INTERVIEW MIT KIM HAMMONDS

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International Bankers Forum Ausgabe 04.2016

Jeder, wie er mag. Bei dieser großen Transformation in der Bank ist es wichtig, dass wir die Art und Weise verändern, wie Menschen miteinander arbeiten.

DAS IST KOPFSACHE Immer alles so zu machen, wie es schon immer gemacht wurde, ist keine Option. Wir brauchen Katalysatoren für Wandel. Mit all den Daten und Ideen können wir Banking ganz neu definieren. KIM HAMMONDS, VORSTAND TECHNOLOGIE UND OPERATIONS DER DEUTSCHEN BANK, IM INTERVIEW MIT DEM INTERNATIONAL BANKERS FORUM. FOTOS RUI CAMILO

Wer sich mit Kim Hammonds trifft, bekommt sehr schnell einen Eindruck von ihrer Arbeitsweise. Da wird nicht viel drum herumgeredet, Hammonds will Lösungen. Nicht vorschnell, aber schnell. Mit der Finanzindustrie hatte sie in ihrer Karriere bisher nichts zu tun, vor der Deutschen Bank war sie für den Flugzeuggiganten Boeing tätig. Dinge haben zu funktionieren. Kim, Sie sind jetzt fast drei Jahre bei der Deutschen Bank. Geben Sie uns einen Eindruck Ihrer Arbeit hier. Kim Hammonds: Ich konzentriere mich auf die Themen Technologie, interne Abläufe,

Immobilien, Beschaffung und Sicherheit. Ich trage die Verantwortung dafür, dass die Bank funktioniert. Und das am besten fehlerfrei, jeden Tag, 24 Stunden, an sieben Tagen in der Woche. Meine wichtigste Aufgabe aber ist es, die Bank so umzugestalten, dass sie für die Zukunft gerüstet ist. Das ist mein Mandat. So nenne ich das. Wie weit sind Sie damit? Hammonds: Unser Fokus liegt darauf, die Bank langfristig auszurichten. Wir müssen effizienter werden, indem wir automatisieren und digitalisieren. Ganz wichtig sind dabei auch die Mitarbeiter. v

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»Wir wollen nicht nur Kosten senken, sondern auch Komplexität und Risiken. Mein Team und ich geben der gesamten Bank eine ganz neue Architektur, und das beginnt mit der IT.« KIM HAMMONDS v Die Bank muss sich darauf konzentrieren, die richtigen Talente zu bekommen und auf die richtigen Führungspersönlichkeiten zu setzen, damit wir unsere Ziele auch wirklich erreichen können. Am meisten Freude macht mir das Thema Innovationen, aber das besprechen wir sicher später noch. Sie sind Ingenieurin, wie passt das zur Deutschen Bank? Hammonds: Ich bin ausgebildete Maschinenbauingenieurin. Was ich dabei gelernt habe, versuche ich jetzt in der Bank einzubringen. Diese Umsetzung hört sich nach einer großen Herausforderung an. Hammonds: Sagen wir mal so: Ich erlebe bei der Deutschen Bank eine neue Lernkurve. Ich verstehe etwas von Automatisierung und Prozessen. In Industrieunternehmen sind das absolut gängige und notwendige Begriffe. Ich habe bei Boeing und Ford gearbeitet. Es gehört zur DNA solcher Konzerne, genau so zu arbeiten. In der Finanzindustrie ist man gerade dabei zu erfassen, was das eigentlich bedeutet. Kommt da etwas an? Hammonds: Ja, absolut. Aber natürlich ist das ein Wandel, der einiges nach sich zieht. Mitarbeiter müssen ihr Denken dem Wandel unterziehen. Wir müssen Erwartungen anpassen und neu ausrichten. Das zieht sich durch alle Ebenen des Unternehmens. Nach den fast drei Jahren, die Sie jetzt bei der Bank sind: Halten Sie den Wandel für möglich? Hammonds: Der Wandel ist möglich. Wir haben schon viel erreicht. Die Stabilität der IT-Systeme hat sich deutlich erhöht. Als ich hier angefangen habe, hat es alle paar Tage Aussetzer im System gegeben. Hier sind wir besser geworden und arbeiten weiter daran. Waren die Systeme veraltet? Hammonds: Die Technologie der Bank war viel zu komplex. Das hat natürlich mit der Geschichte der Bank zu tun, die in sehr vielen Bereichen sehr schnell gewachsen ist. Das ergab ein Geflecht, dem die Struktur fehlte. Zudem haben wir viel mehr regelmäßige Tests eingeführt, um zu überprüfen, ob die Systeme halten. 20

Das ist auch das, was ich aus vorherigen Aufgaben gewohnt bin. In der Industrie wird viel mehr getestet, damit ein System wirklich störungsfrei läuft. Es ergibt keinen Sinn, Fehlern hinterherzulaufen, um sie für den Moment abzustellen. Sinnvoller ist, von vornherein ein stabiles System zu bauen. Wo steht die IT? Ist sie zukunftsfähig? Hammonds: Es ist ein langfristiger Prozess. Wir haben über 4000 Anwendungen. Es gibt viele Versionen von Software und Hardware, die über den gesamten Konzern verteilt sind. Wir verschlanken und vereinheitlichen. Es wird eine einfachere Struktur inklusive Cloud-Technologie geben. Wir wollen nicht nur die Kosten senken, sondern auch die Komplexität und die Risiken. Mein Team und ich geben der gesamten Bank eine ganz neue Architektur, und das beginnt mit der IT. Sind Sie schon da, wo Sie sein wollen? Hammonds: Es gibt Bereiche, da sind wir wirklich exzellent. Dazu gehören beispielsweise die Autobahn-Plattform, die wir in der Investmentbank nutzen, oder auch die neue Mobile-Banking-App, die wir vor ein paar Monaten vorgestellt haben. Dafür haben wir Auszeichnungen bekommen. Darauf bin ich sehr stolz. Ich sage aber auch ehrlich: Es ist noch ein langer Weg.

STATIONEN UND VITA

KIM HAMMONDS Kim Hammonds, geboren 1967, wurde am 1. August 2016 Mitglied des Vorstands der Deutschen Bank. Sie ist verantwortlich für Technologie und Operations. Hammonds trat 2013 in die Deutsche Bank ein. Sie war von 2008 bis 2013 bei Boeing, zuletzt als Chief Information Officer (CIO). Vor ihrer Tätigkeit bei Boeing hatte sie zahlreiche Leitungsfunktionen bei Dell und der Ford Motor Company inne. Hammonds hat einen MBA-Abschluss der Western Michigan University und einen Abschluss in Maschinenbau der University of Michigan, USA.

Das alles kostet Geld. Wie viel lässt sich die Deutsche Bank denn das alles kosten? Hammonds: Ohne konkrete Zahlen zu nennen, kann ich Ihnen versichern, dass wir die notwendigen Investitionen vornehmen. Das müssen wir auch, denn eines ist mir besonders wichtig: Ich will die IT ein für alle Mal in Ordnung bringen. Natürlich haben wir hierfür immer schon investiert. Wir versuchen aber jetzt, das Geld dort auszugeben, wo es auch wirklich sinnvoll ist. Wir stecken in den kommenden fünf Jahren eine Milliarde Euro in die Digitalisierung. Wir investieren jedes Jahr einen dreistelligen Millionenbetrag, um neue Vorgaben der Regulierung zu erfüllen. Die Bank gliedert sich in vier Segmente, die unterschiedliche Anforderungen haben. Sie sprechen von Vereinheitlichung und Vereinfachung. Wie soll das gehen? Hammonds: Wir gehen methodisch vor. Erstmal muss in die Basis des Ganzen investiert werden. Wenn das nicht rund läuft, läuft der Rest auch nicht rund. Damit haben wir angefangen und die notwendige Stabilität erreicht. Nun arbeiten wir uns weiter nach oben in den Bereich der Anwendungen der einzelnen Geschäftsfelder. In jedem dieser Bereiche gibt es Chief Information Officer, die ihrerseits ihre Aufgabenliste abarbeiten. Da kommen möglicherweise unterschiedliche Prioritäten heraus. Die Basis aber ist die gleiche. Wird die Deutsche Bank der Zukunft mit der heutigen noch vergleichbar sein? Hammonds: Sie wird weniger komplex sein. Dazu gehört beispielsweise das „pay as you go“-Modell. Wir zahlen nur noch für das, was wir nutzen. Es ist so sinnlos, Software und Hardware im Regal stehen zu haben, die wir nicht benötigen. So etwas verbrennt Geld. „Pay as you go“ mag übrigens für die Finanzindustrie ziemlich innovativ sei, in Technologiekonzernen ist das Standard. Das sollte uns einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Unsere Anwendungen sind heute zu 27 Prozent standardisiert, bis Ende dieses Jahres wollen wir 35 Prozent erreichen, bis zum Jahr 2020 sollen es über 85 Prozent sein. Das vereinfacht und beschleunigt Updates. v International Bankers Forum Ausgabe 04.2016

ENTFLECHTEN Die IT hatte Deutsche-Bank-Chef Cryan einst als „lausig“ bezeichnet. Hammonds beschreibt sie als zu „komplex“.

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v Das hört sich alles sehr strukturiert an, aber ziehen die Mitarbeiter mit? Jahrelang wurde vieles anders gemacht. Hammonds: Große Teams möchten wissen, was man von ihnen erwartet und wie der Erfolg gemessen wird. Mitarbeiter wollen Teil eines Projektes sein, das Verbesserungen bringt. Allmählich sehen wir erste Resultate. Das ist eine Reise, die Jahre dauert. Sie fordern viel. Hammonds: Ich lerne auch viel. Ich lerne jeden Tag etwas. Da kommt auch mein Hintergrund als Ingenieurin zum Tragen. Ich will Probleme lösen, indem ich sie anpacke. Das ist mein Antrieb. Was lernen Sie selbst? Hammonds: Was ich immer wieder erfahre, auch hier: Sie sind nur so gut wie Ihr Team. Sie müssen Menschen mitnehmen, sonst funktioniert die ganze Strategie nicht. Ich habe auch gelernt, dass die Finanzindustrie zwar ihre Eigenheiten hat, sich die fundamentalen Anforderungen aber gar nicht so sehr von ­Industrieunternehmen wie meinen vorherigen Arbeitgebern Ford und Boeing unter­scheiden. Wie ernst nehmen Sie die Fintechs? Hammonds: Sehr, sehr ernst. Es geht nicht darum, dass ein einzelnes Fintech das Geschäft einer Bank übernimmt. Aber es gibt Zigtausende dieser Unternehmen, die rund um den Globus verstreut sind. Sie alle versuchen, in einzelne Bereiche unseres Geschäftsmodells vorzustoßen. Lässt mich das nachts wach liegen? Nein. Warum nicht? Hammonds: Ich sehe die Fintechs nicht als Gegner, sondern als Partner. Es gibt so vieles, was wir von ihnen lernen können. Das gilt aber auch andersherum. Wenn Fintechs Erfolg haben wollen, müssen sie Skaleneffekte erreichen. Dinge müssen laufen. Überall, zu jeder Zeit. Beim Zahlungsverkehr genauso wie im Handel oder beim Thema Sicherheit. Diese relevante Größe und Kundenbasis haben wir Banken. Wir können helfen, Fintechs bei allen Prozessen zu unterstützen. Sie sprechen von Partnerschaft, wie sieht die aus? Hammonds: Wir haben Innovationslabore in Berlin, London und im Silicon Valley. 22

SPHÄRE Die kugelförmige Skulptur, vom italienischen Designer und Architekten Mario Bellini erdacht, besteht aus fast 60 Ringen.

Wir versuchen, mit so vielen Fintechs in Kontakt zu kommen, wie es geht. Im vergangenen Jahr waren es weit über 500 Unternehmen, die wir näher untersucht haben. Wir schauen uns die Technologie an und versuchen, sie in unser Unternehmen zu integrieren. Zudem haben wir in Frankfurt unsere Digitalfabrik eröffnet. Dort arbeiten 400 Software-Entwickler, IT-Spezialisten und Bankexperten mit Fintechs zusammen, die aus der ganzen Welt kommen und dort auch zeitweise ihre Mitarbeiter platzieren. Alle arbeiten unter einem Dach. Das ist eine neue Form der Zusammenarbeit.

Sind die Zeiten der Business-Kostüme und blauen Anzüge in der Deutschen Bank vorbei? Hammonds: Jeder, wie er mag. Bei dieser großen Transformation in der Bank ist es wichtig, dass wir die Art und Weise verändern, wie Menschen miteinander arbeiten. Das ist reine Kopfsache. Immer alles so zu machen, wie es schon immer gemacht wurde, ist keine Option. Wir brauchen Katalysatoren für Wandel. Mit all den Daten und neuen Ideen können wir Banking ganz neu definieren. Wir rücken viel näher an die Bedürfnisse der Kunden heran. International Bankers Forum Ausgabe 04.2016

»Der Treiber für all das ist Technologie. Wenn sie nicht funktioniert, fällt alles in sich zusammen. Deswegen treibt mich das Thema Stabilität so um.« KIM HAMMONDS Banken von heute sind doch eigentlich Technologieunternehmen. Hammonds: Genauso ist es. Es sind Technologieunternehmen mit Bankgeschäft. Brauchen wir damit irgendwann überhaupt noch Banken? Hammonds: Wir brauchen Banker, die etwas von Banking verstehen. Wir brauchen Banker, die Regulierung verstehen. Und wir brauchen Banker, die ihre Kunden und die neuen Bedürfnisse verstehen. Dafür soll die Deutsche Bank stehen. Aber der Treiber für all das ist Technologie. Wenn sie nicht funktioniert, fällt alles in sich zusammen. Deswegen treibt mich das Thema Stabilität so um. Der Deutsche-Bank-Vorstandschef John Cryan hat sich kürzlich für mehr Konsolidierung im Bankensektor ausgesprochen. Was würde das in Sachen IT bedeuten? Hammonds: Die Motivation für Zusammenschlüsse ist meist, dass man Kosten reduzieren oder das Angebot für Kunden vergrößern will. In Sachen IT muss man herausfiltern, in welchen Bereichen welche IT-Infrastruktur besser ist und sie dann in ein System überführen. Das ist eine Herausforderung. Für Kunden muss so etwas absolut geräuschlos vonstatten gehen. Dabei muss man sehr methodisch vorgehen. Es geht dabei um Größenvorteile, die man zu nutzen hat. Hätte ein Zusammengehen von Deutscher Bank und Commerzbank diese Größenvorteile? Hammonds: Für uns ist es jetzt wichtig, dass wir unsere eigenen Hausaufgaben machen. Amazon, Google oder Facebook sind riesige Technologieunternehmen. Fintechs greifen die Banken vielleicht nur in einzelnen Segmenten an, diese Unternehmen haben aber doch eine ganz andere Schlagkraft. Lässt Sie das unruhig schlafen? Hammonds: Nein, auch das nicht. Wir können von solchen Unternehmen viel lernen. Nehmen Sie Amazon. Dieses Unternehmen weiß genau, was Kunden brauchen oder zukünftig brauchen könnten. Wenn man etwas kauft, bekommt man sofort Vorschläge für Neues. Bei Google arbeiten einige der besten Software-Ingenieure der Welt. Dieses Vorbild ermuntert uns, mehr Ingenieure einzustellen.

Und holen damit die IT in die Bank zurück. Hammonds: Genau. Als ich hier anfing, hatten wir 70 Prozent unserer IT-Themen ausgelagert, nur 30 Prozent haben wir selbst erledigt. Dieses Verhältnis drehen wir um. Spätestens Ende 2020 werden wir 70 Prozent intern erledigen. Von den Mitarbeitern, die wir in diesem Jahr in meinem Bereich eingestellt haben, waren die meisten Ingenieure oder kamen aus der Informatik. Die haben gelernt, wie man Dinge anpackt. Wie schwer ist es dieser Tage, diese ganzen Experten zu bekommen? Das Ansehen der Bank-Branche hat doch sehr gelitten. Hammonds: Es gibt Zeiten, in denen es wirklich Spaß macht, im Banking zu arbeiten. Haben Sie Spaß gesagt? Hammonds: Ja, habe ich. Auch wenn das Umfeld nicht einfach ist: Ich habe gerne Spaß. Am besten jeden Tag. Man ist produktiver und kreativer. Wir arbeiten in einer Branche, die sich in einem großen Umbruch befindet. Wer Lust auf Wandel, Transformation und Technologie hat, wird gerne im Finanzsektor arbeiten. Beschleunigt das Thema Blockchain den Wandel? Hammonds: Ich bin überzeugt davon, dass diese Technologie ein enormes Potenzial hat. Sie wird sich stetig weiterentwickeln und robuster werden. Wir arbeiten mit einer Gruppe anderer Banken zusammen, um eine digitale Währung voranzubringen, die wir „Utility Settlement Coin“ nennen. Sie wird es einfacher machen, Wertpapiergeschäfte abzuwickeln. Banken sind sehr streng reguliert. Wie sehr bremst Sie das bei Ihren Vorhaben aus? Hammonds: Regulierung steht bei uns auf der Tagesordnung, das ist gesetzt. Das kostet uns Geld, aber es gibt keine Alternative. Wir hören uns sehr genau an, was die Regulierer von uns verlangen. Haben Sie immer den Eindruck, dass die Regulierung versteht, wie und warum das Geschäft umgebaut wird? Hammonds: Ich persönlich verbringe sehr viel Zeit mit Aufsichtsbehörden in der ganzen Welt. Ich erkläre, was wir tun und vorhaben. Das gegenseitige Verständnis ist unerlässlich. Der Brexit war für die IT-Systeme ein echter

Test. Niemand konnte vorhersehen, was passiert. Wie haben Sie diesen Tag erlebt? Hammonds: Das hat uns alle schon sehr beschäftigt, ich selbst habe in der Nacht zwei Stunden geschlafen. Über zwei Monate haben wir ausprobiert, was unter welchen Umständen passieren könnte. Auch wenn lange niemand an das BrexitSzenario geglaubt hat, wir haben es in der Bank unter Echt-Bedingungen durchgespielt. Überraschungen braucht in einer solchen Situation niemand. Was wäre passiert, wenn es eine Fehlermeldung gegeben hätte, hätten Sie dann den Hilfe-Knopf gedrückt? Hammonds: Mein Leben wäre sehr viel leichter, wenn es einen solchen Knopf geben würde. Aber im Ernst: Wir hätten beispielsweise weitere Server- oder Speicher-Kapazität hinzufügen können, wenn die Datenmengen zu groß geworden wären. Es ging auch nicht nur um den Tag der Brexit-Entscheidung. Auch in den Tagen danach waren die Märkte sehr volatil. Was bedeutet Brexit denn für Sie und Ihren Bereich? Ich teile die Meinung von John Cryan. Wir haben rund 9000 Mitarbeiter in Großbritannien. Aber als in Deutschland beheimatete Bank mit einer starken Präsenz in weiteren europäischen Ländern sind wir flexibel, um auf Veränderungen zu reagieren. So lange nicht klar ist, was Brexit konkret bedeutet, gibt es erstmal keinen Handlungsbedarf. Kim Hammonds, herzlichen Dank für das Gespräch. 1

IN DEN TÜRMEN sprachen IBF-Chefredakteurin Inken Schönauer und IBF-Publisher Andreas Scholz mit Kim Hammonds.

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