Elektronische Masterarbeiten
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Wirkungen auf Motivation im Zusammenhang mit Leistungsprämien bei der bayerischen Polizei Eine Erhebung von Einstellungen und Beobachtungen bei Führungskräften des Polizeipräsidiums Schwaben-Nord
Masterarbeit von Bernd Waitzmann
Erstprüfer: Ltd. Polizeidirektor Gerd Thielmann Zweitprüfer: Prof. Dr. Antonio Vera
Münster, 28. Juli 2010
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ 4 Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... 5 1.
Einführung ....................................................................................................... 6
1.1.
Übersicht ...................................................................................................... 6
1.2.
Finanzielle Anreize....................................................................................... 8
1.3.
Untersuchungsfragestellung und Hypothesenbildung ................................ 11
1.4.
Inhaltliches und methodisches Vorgehen ................................................... 13
2.
Theoretische Grundlagen der Untersuchung.................................................. 15
2.1.
Motivation .................................................................................................. 15
2.1.1.
Definition ................................................................................................ 15
2.1.2.
Extrinsische und intrinsische Arbeitsanreize .......................................... 17
2.1.3.
Materielle und immaterielle Anreize ...................................................... 19
2.1.4.
Geld als materieller Arbeitsanreiz .......................................................... 20
2.2.
Motivationstheorien.................................................................................... 23
2.2.1.
Die Bedürfnistheorie nach Maslow ........................................................ 24
2.2.2.
Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg............................................ 27
2.2.3.
Die VIE-Theorie von Vroom .................................................................. 30
2.3. 3.
Ziele von Motivation .................................................................................. 33 Das bayerische Dienstrecht in Bezug auf die Leistungsprämie ..................... 35
3.1.
Einführung .................................................................................................. 35
3.2.
Die aktuelle Regelungslage im Land Bayern ............................................. 36
3.3.
Die Föderalismusreform ............................................................................. 36
3.4.
Das Bayerische Besoldungsgesetz ............................................................. 37
3.5.
Organisationspsychologische Aspekte ....................................................... 38
4.
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung.......................... 40
4.1.
Methodenvielfalt ........................................................................................ 40
4.2.
Auswahl der Befragungstechnik ................................................................ 41
4.3.
Der Onlinefragebogen ................................................................................ 43
4.4.
Die Befragungseinheit ................................................................................ 45
1
Masterarbeit Bernd Waitzmann
4.5.
Inhaltsverzeichnis
Die Entwicklung des Fragebogens ............................................................. 48
4.5.1.
Der Aufbau des Fragebogens.................................................................. 49
4.5.2.
Pretest ..................................................................................................... 53
4.6.
Durchführung der Befragung ..................................................................... 53
4.7.
Rücklauf ..................................................................................................... 55
4.8.
Auswertung der Befragungsergebnisse ...................................................... 56
4.8.1.
Inhalt und Vorgehen bei der Auswertung ............................................... 57
4.8.2.
Datenquelle ............................................................................................. 59
4.8.3.
Fehlerhafte Antworten ............................................................................ 60
5.
Deskription der Befragungsergebnisse .......................................................... 61
5.1. Frage 1: „Ich habe in den letzten drei Jahren eine Leistungsprämie vorgeschlagen und/oder vergeben?“ ..................................................................... 61 5.2. Frage 2: „Die Leistungsprämie ist grundsätzlich ein geeignetes Mittel, um Mitarbeitern Anerkennung für geleistete Arbeit auszudrücken und diese dafür zu belohnen?“ ............................................................................................................. 62 5.3. Frage 3: „Die Leistungsprämie ist grundsätzlich ein geeignetes Mittel, um bei Mitarbeitern einen Leistungsanreiz für zukünftige Tätigkeiten auszulösen und/oder zu fördern?“ ............................................................................................ 63 5.4. Frage 4: „Ich schätze den Effekt der Leistungsprämie bei Mitarbeitern als Belohnung für bereits geleistete Tätigkeiten höher ein, als den Effekt zur Stimulation des zukünftigen Arbeitsverhaltens.“ .................................................. 64 5.5. Frage 5: „Ich finde es richtig, dass im neuen Dienstrecht (…) die Leistungsprämie auf mehr Beamte angewendet werden kann.“ ........................... 66 5.6. Frage 6: „Ich finde es richtig, dass im neuen Dienstrecht (…) Beamte der Besoldungsgruppe B eine Leistungsprämie erhalten können.“ ............................. 67 5.7. Frage 7: „Ich beobachtete nach Vergabe einer Leistungsprämie bei Mitarbeitern folgende positive Reaktion/en.“ ....................................................... 68 5.8. Frage 8: „Ich beobachtete nach Vergabe einer Leistungsprämie bei Mitarbeitern folgende negative Reaktion/-en.“ ..................................................... 72 5.9. Frage 9: „Es werden mehrere Aussagen getroffen. Wählen Sie anhand Ihrer persönlichen Beobachtungen aus, wie Mitarbeiter die Prämie einordnen würden?“ .................................................................................................................... 76 5.10. Frage 10: „Welche weiteren Aussagen (…) können Sie - ganz allgemein - zur Leistungsprämie treffen?“ ............................................................................. 77 6.
Überprüfung der Hypothesen ......................................................................... 82
6.1.
Hypothese I................................................................................................. 82
6.2.
Hypothese II ............................................................................................... 84
6.3.
Hypothese III .............................................................................................. 86
6.4.
Hypothese IV .............................................................................................. 88
2
Masterarbeit Bernd Waitzmann
6.5.
Inhaltsverzeichnis
Die geplanten Änderungen des Dienstrechts .............................................. 92
6.5.1.
Die Erweiterung des Empfängerkreises .................................................. 92
6.5.2.
Die Ausweitung auf die Besoldungsgruppe B ........................................ 93
7.
Fazit ................................................................................................................ 95
Quellen- und Literaturverzeichnis ....................................................................... 100 Anlagenverzeichnis ............................................................................................. 104
3
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Was uns motiviert; Quelle: Al-Baghdadi, W. (2009), S. 22. ............ 9 Abbildung 2: Die Entstehung des Wunsches nach Geld; Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Comelli, G., & Rosenstiel, L. von (2009), S. 32. ... 10 Abbildung 3: Klassifikation der Arbeitsanreize in einer Organisation; Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jost, P.-J. (2008), S. 81. .............................. 17 Abbildung 4: Die Bedürfnispyramide nach Maslow; Quelle: Schlese, M. (2009). Motivationstheorien im Überblick. Vortrag Sommersemester. Universität Hamburg. Folie 23. ................................................................................................ 24 Abbildung 5: Die Pittsburgh Studie; Quelle: Herzberg, F. (1968). One More Time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, (1), S. 57. ............ 28 Abbildung 6: Die VIE-Theorie von Vroom; Quelle: eigene Darstellung. ............ 31 Abbildung 7: Übersicht Teilnehmer-/Besucheranzahl; Quelle: 2Ask. .................. 56 Abbildung 8: Auswerteansicht eines einzelnen Fragebogens; Quelle: 2Ask. ....... 57 Abbildung 9: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 2; Quelle: 2Ask. ........ 62 Abbildung 10: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 3; Quelle: 2Ask. ...... 63 Abbildung 11: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 4; Quelle: 2Ask. ...... 65 Abbildung 12: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 5; Quelle: 2Ask. ...... 66 Abbildung 13: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 6; Quelle: 2Ask. ...... 68 Abbildung 14: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 7; Quelle: 2Ask. ...... 69 Abbildung 15: Korrigierte Ergebnisse der Frage 7; Quelle: eigene Berechnung. . 71 Abbildung 16: Clusteranalyse der Einzelsätze Frage 7; Quelle: eigene Festlegung. ............................................................................................................................... 72 Abbildung 17: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 8; Quelle: 2Ask. ...... 73 Abbildung 18: Korrigierte Ergebnisse der Frage 8; Quelle: eigene Berechnung. . 74 Abbildung 19: Clusteranalyse der Einzelsätze Frage 8; Quelle: eigene Festlegung. ............................................................................................................................... 75 Abbildung 20: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 9; Quelle: 2Ask. ...... 76 Abbildung 21: Einzelanalyse mit Hypothesenzuordnung der Antworten zu Frage 10; Quelle: eigene Auswertung. ............................................................................ 81 Abbildung 22: Zuordnung der Einzelsätze zu den Hypothesen; Quelle: eigene Auswertung. .......................................................................................................... 81
4
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Abkürzung sverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abs.
Absatz
Art.
Artikel
BayBesG
Bayerisches Besoldungsgesetz
Bayer. StMF
Bayerisches Staatsministerium der Finanzen
Bayer. StMI
Bayerisches Staatsministerium des Innern
BayLPZV
Bayerische
Leistungsprämien-
Zulagenverordnung DGL
Dienstgruppenleiter
DHPol
Deutsche Hochschule der Polizei
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
GG
Grundgesetz
PIN
Persönliche Identifikationsnummer
PDV
Polizeidienstvorschrift
PP SWN
Polizeipräsidium Schwaben-Nord
TAN
Transaktionsnummer
u. a.
unter anderem
u. Ä.
und Ähnlichen
z. B.
zum Beispiel
5
und
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Einführung
1. Einführung
1.1.
Übersicht
Die Polizei in der Bundesrepublik Deutschland hat als eine der Inhaberinnen des staatlichen Gewaltmonopols die Aufgabe, für die innere Sicherheit des Staates, seiner Einrichtungen sowie seiner Bürgerinnen und Bürger zu sorgen.1 Aus dem sicherheitspolitischen Zweck der Organisation der Polizei ergeben sich, abgeleitet über die Integrationsebenen, u. a. Organisationsziele für die Mitarbeiter, deren Erfüllung im täglichen Dienst im Vordergrund stehen soll. Dazu gehören neben dem Können der Mitarbeiter, d. h. deren individuellen Kenntnisse, Fertigkeiten, Befähigungen, das Dürfen, d. h. das Einräumen des tatsächlichen Verantwortungsbereiches und insbesondere das Wollen, welches man auch mit dem Begriff „Motivation“ beschreiben kann. Was
können
nun
Beweggründe
sein,
dass
Mitarbeiter2
(polizeiliche)
Organisationsziele erfüllen wollen? Die Arbeits- und Organisationspsychologie nennt vielfältige Aspekte, Menschen in der Arbeitswelt zu motivieren, um somit Organisationsziele zu erreichen. Als eine Möglichkeit der Motivation von Mitarbeitern ist die finanzielle Belohnung in Form
von
zusätzlichen
Geldzuwendungen
(Bonuszahlungen
und
Leistungsprämienzahlungen) anzusehen. Schon Rosenstiel war überzeugt, dass beispielsweise das Gehalt einen wesentlichen Anreiz des Arbeitsverhaltens darstellt.3 Über den Stellenwert von Bezahlung gibt es aber auch widersprüchliche Aussagen in der Literatur. Geld hat unterschiedlichste und vielfältige psychologische Wirkungen bei Menschen. Während für den einen Menschen Geld zentraler und bestimmender Faktor ist, sieht ein anderer es zwar als notwendige Entlohnung an, 1
Vgl. Bayerisches Staatsministerium des Innern (1999). Polizeidienstvorschrift 100 - PDV 100 Führung und Einsatz der Polizei: Nr. 1.1 Rolle und Selbstverständnis. In Bayern in Kraft gesetzt durch Bayerisches Staatsministerium des Innern am 28.12.1999, IC5-2781.210-0. München (Nur für den Dienstgebrauch - nicht veröffentlicht). 2 Anmerkung: Zur Erreichung einer leichteren Lesbarkeit wird nur die männliche Form, die geschlechtsneutral anzusehen ist, verwendet. 3 Vgl. Rosenstiel, L. von (1975). Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen: Leistung und Zufriedenheit. Berlin: Duncker & Humblot. S. 232.
6
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Einführung
jedoch spielt es keine dominante Rolle für seine Arbeitszufriedenheit. Insbesondere können kulturelle Ansichten und individuelle Wertvorstellungen diese beeinflussen und lenken.4 Dieser psychologische Effekt lässt u. a. zu der Frage führen, wie wichtig eine materielle Belohnung den Mitarbeitern für ihre bisherige oder zukünftige Arbeit ist. Bereits Weinert sah dieses Feld noch nicht ausreichend beleuchtet an. Er führt aus, dass nach Herzbergs Zweifaktorenmodell5 – so die hartnäckige Annahme mancher Organisationspsychologen – Geld nicht motivieren soll.6 Jedoch wird diese Annahme aufgrund fehlender aussagekräftiger und allgemeingültiger Untersuchungen im deutschsprachigen Raum, welche die Wirksamkeit von Geld in den möglichen Ausprägungen von Leistungsprämien, Bonuszahlungen oder auch laufenden Gehaltszahlungen in Arbeitsbeziehungen untersuchen, weder bestätigt noch widerlegt. Umfragen zeigen, dass insb. materielle Belohnungen bei verschiedenen Zielgruppen einen unterschiedlichen Stellenwert im Kontext als Motivationsinstrument aufweisen.7 Thielmann & Unger stellen fest, dass im Bereich des öffentlichen Dienstes sowohl Geldzuwendungen in Form von Leistungsprämien als auch das regelmäßige Gehalt überwiegend Wirkungen als „Hygienefaktor“ entfalten. Als Motivator wäre es nur dann anzusehen, wenn es deutlich über den normalen Standard hinausreichen würde. Fokus sei vielmehr auf „nichtmonetäre“ Motivatoren in der Form von Anerkennung u. Ä. zu legen.8 Obwohl in der Literatur9 auch dem Geld eine konträre Wirkung als Motivator zugeschrieben wird, könnte eine monetäre Belohnung des Mitarbeiters von diesem als Anerkennung seiner Leistung bewertet werden. Das Geld wäre nur der indirekte (verkörperte) Motivator für die Anerkennung durch den Vorgesetzten. Dies lässt die Annahme zu, dass Mitarbeiter beispielsweise nicht den
4
Vgl. Comelli, G., & Rosenstiel, L. von (2009). Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen. München: Vahlen. S. 145. 5 Siehe dazu Kapitel 2.2.2. 6 Vgl. Weinert, A. B. (2004). Organisations- und Personalpsychologie (5., vollst. überarb. Aufl.). Weinheim: Beltz. S. 226. 7 Vgl. ebd. 8 Vgl. Thielmann, G. Unger J. (2009). Nr. 1.5.3.1 C Ziele: Leistung, Arbeitszufriedenheit, Motivation. In K. Neidhardt (Hrsg.), Handbuch für Führung und Einsatz der Polizei 40. Ergänzungslieferung März 2009 (S. 11-18f). Stuttgart: Boorberg. S. 15 f. 9 Vgl. Kapitel 1.2. und 2.1.4.
7
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Einführung
gewünschten Effekt der zukünftigen Motivierung wahrnehmen, sondern dies als Belohnung für zurückliegende Leistungen ansehen könnten. An diesem Punkt setzt u. a. die vorliegende Untersuchung an. Welchen Einfluss haben Geldzuwendungen in Form von Leistungsprämien an Mitarbeiter, hier bezogen auf den Bereich der Beamten der bayerischen Polizei, und welche Wirkung nehmen Führungskräfte - die dieses Instrument einsetzen - bei diesen Mitarbeitern wahr? Im Rahmen der Masterarbeit sollen in einem ersten Schritt Aspekte wissenschaftlicher Motivationserkenntnisse erläutert sowie Einflüsse von Geld auf die Motivation dargestellt werden. Daneben wird die Regelungslage10 bei der bayerischen Polizei in Bezug auf leistungsorientierte, monetäre Systeme, deren erwünschte Wirkungen sowie die beabsichtigten Ziele am Beispiel der Leistungsprämie
aufgezeigt.
Fußend
auf
diesen
Ausführungen
werden
Führungskräfte des Polizeipräsidiums Schwaben-Nord nach ihren Einstellungen und Beobachtungen beim Einsatz des Instrumentes „Leistungsprämie“ befragt. Im weiteren Verlauf erfolgen eine Deskription der Befragungsergebnisse und eine Diskussion der aufgestellten Ergebnisse.
1.2.
Finanzielle Anreize
Welche Faktoren bewegen Menschen, bestimmtes Verhalten in der Arbeitswelt zu zeigen und unter welchen Voraussetzungen sind sie bereit, sich bei der Arbeit zu engagieren? Eine im Dezember 2009 veröffentlichte Studie über eine Untersuchung bei mehr als 3400 Teilnehmern aus dem Bundesgebiet setzte den Motivationsimpuls von Geld auf Platz 11 (Männer) bzw. auf Platz 13 (Frauen). Zur Auswahl standen 23 Faktoren, an denen die Befragten ihre wichtigsten Motivatoren bewerten sollten. Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass der materielle Faktor Geld eine unterrepräsentierte Rolle für Führungskräfte und Mitarbeiter spielt und der finanzielle Anreizfaktor in der nachfolgenden Tabelle erst gar nicht erscheint. Wichtig erschien den Befragten u. a. ein gutes Arbeitsklima, ein Gefühl der
10
Vgl. Kapitel 3.
8
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Einführung
Zufriedenheit, eigenverantwortliches Handeln, die Herausforderung der Tätigkeit sowie der gesicherte Arbeitsplatz. 11
Abbildung 1: Was uns motiviert; Quelle: Al-Baghdadi, W. (2009), S. 22.
Andererseits stellen Organisationspsychologen fest, dass Geld als Anreiz angesehen
werden
unterschiedlichster
kann,
welches
Bedürfnisse
den
ermöglicht.
Zugang Geld
zur
eröffnet
Befriedigung demnach
die
Möglichkeit zur Befriedigung elementarer Grund- (Essen, Schlafen, Wohnen) und weiterreichender Sicherheitsbedürfnisse, wie die Zugehörigkeit zu bestimmten sozialen Klassen, dem Erwerb von Achtung und Anerkennung durch die Vergabe von Geldzuwendungen oder Besitz von Statussymbolen. Mitarbeiter erhalten durch Geld u. a. die Option zur Erfüllung von materiellen Wünschen. Das Geld weist in unserer Gesellschaft einen instrumentalen Charakter auf, der - von Mensch zu Mensch - verschieden stark ausgeprägt ist.12 Wie nachfolgende Grafik aufzeigt, wird Geld einmal als Mittel zum Zweck zur Erfüllung primärer Motive angesehen. Darüber hinaus entwickelt sich aber auch ein
sekundäres
Motiv,
nämlich
Geld
-
auch
ohne
momentanen
Verwendungszweck - zu besitzen.
11 12
Vgl. Al-Baghdadi, W. (2009). Was uns motiviert. Harvard Business Manager, (1/2010), S. 22 f. Vgl. Comelli, G., & Rosenstiel L. von (2009), S. 145 f.
9
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Einführung
Nahrungsmittel
angeborene (primäre) Motive: Hunger, Bedürfnis nach Wärme und Durst Geld als Mittel
Kleidung
zum Zweck
Wunsch nach Geld als sekundäres Motiv
Getränke
Abbildung 2: Die Entstehung des Wunsches nach Geld; Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Comelli, G., & Rosenstiel, L. von (2009), S. 32.
Die finanziellen Zuwendungen im öffentlichen Dienst sind traditionell vom Gedanken der Alimentation getragen, d. h., der Staat sorgt dafür, dass Beamte die Grundbedürfnisse des Lebens abdecken können und ihnen eine Teilnahme am gesellschaftlichen Leben ermöglicht wird. Dazu hat der Dienstherr unter Berücksichtigung der hergebrachten Grundsätze des Berufsbeamtentums in Art. 33 Abs. V GG die Verpflichtung einen angemessenen Lebensunterhalt zu zahlen.13 Den Gedanken, Geld darüber hinaus als Motivator einzusetzen, greift das Modell in der Abbildung 2 dergestalt auf, dass der Wunsch danach beim Menschen als (sekundäres) Motiv vorhanden sein dürfte. Konkret soll im Bereich des öffentlichen Dienstes u. a. Geld als Motivator in Form von Leistungsprämien zum Einsatz kommen. Bezogen auf das Untersuchungsfeld liegt folgende Ausgangssituation vor: Bei der bayerischen Polizei wird die leistungsorientierte Entlohnung der Beamten - als gesamte Palette des monetären Transfers - durch die Bayerische Leistungsprämien- und Leistungszulagenverordnung (BayLPZV) sowie das zukünftige Bayerische Besoldungsgesetz (BayBesG) geregelt. Hier finden sich die Absichten wieder, insbesondere monetäre Faktoren zur Motivation einzusetzen 13
Vgl. Deutscher Bundestag (23.05.1949). Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland: GG, BGBl. I S.1.
10
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Einführung
und auszubauen. Gemäß einem Entwurf des Art. 67 des BayBesG sollen durch die monetäre Leistungsprämie Beamte motiviert und Leistungsanreize gesetzt werden.14 Neben diesen gewünschten positiven Effekten der Leistungsprämie kann aufgrund organisationspsychologischer Erkenntnisse aber auch mit dem Auftreten von negativen Auswirkungen gerechnet werden. Beispielsweise könnte Geld als extrinsischer
Motivator15
Verschlechterung
des
dysfunktionale
Arbeitsklimas
Nebenwirkungen
verursachen,
wenn
wie
die
vertrauensvolle
Mitarbeiterkooperationen für die Zuteilung von Prämien zerstört werden. 16 Zunächst sollten diese einleitenden Feststellungen postulieren, dass Geld zwar als Anreiz im Arbeitsleben angesehen werden kann, jedoch auch negative Wirkungen auslösen
könnte.
Eine
spezifische
Betrachtung
des
Faktors
Geld
im
Zusammenhang mit der Motivation erfolgt in Kapitel 2.1.4.
1.3.
Untersuchungsfragestellung und Hypothesenbildung
Im Bundesland Bayern wurde im Jahre 1999 die Bayerische Leistungsprämienund Leistungszulagenverordnung durch den Landesgesetzgeber verabschiedet. Hintergrund der Einführung war, dem Leistungsgedanken noch mehr Rechnung zu
tragen
und
neben
den
Instrumenten
der
Beförderung
und
der
Personalbeurteilung den Mitarbeitern durch zusätzliche monetäre Faktoren insbesondere der
Leistungsprämie
- für herausragende Einzelleistungen
Anerkennung auszusprechen.17 Neben der Anerkennung sollte die Leistungsprämie Führungsinstrument bzw. Führungsmittel zur Steigerung der Motivation sein.18
14
Vgl. Bayerischer Ministerrat (26.01.2010). Amtliche Begründung zum Bayerischen Besoldungsgesetz. In Bayerischer Ministerrat (Hrsg.), Gesetz zum Neuen Dienstrecht in Bayern (S. 343446). S. 411 f. 15 Vgl. Kapitel 2.1.2. 16 Vgl. Wunderer, R. (2007). Führung und Zusammenarbeit: Eine unternehmerische Führungslehre (7. überarb. Aufl.). Köln: Lucherhand. S. 122. 17 Vgl. Bayerische Staatsregierung (01.01.1999). Verordnung über die Gewährung von Prämien und Zulagen für herausragende besondere Leistungen: BayLPZV. 18 Vgl. Bayerisches Staatsministerium des Innern (14.10.1999). Vollzug der Bayer. Leistungsprämien- und -zulagenverordnung; Ergänzende Hinweise für den Bereich der Bayerischen Polizei und des Bayerischen Landesamtes für Verfassungsschutz. S. 3.
11
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Einführung
Das Leistungsprinzip erfährt eine weitere Verstärkung durch die Inkraftsetzung des
Bayerischen
Besoldungsgesetzes
zum
01.01.2011.
Der
bayerische
Innenminister erklärte am 19.10.2009 in einer Presseerklärung, dass sich Leistung lohnen müsse und Beamte für hohe Motivation belohnt werden sollten. Die bayerische Staatsregierung nehme die Möglichkeit wahr, ein modernes, attraktives bayerisches Dienstrecht zu schaffen, welches das Leistungsprinzip stärke.19 Für die Vergabe derartiger Prämien werden jährlich Geldmittel im Landeshaushalt durch das Parlament bereitgestellt. Die Bayerische Staatsregierung hat u. a. die Aufgabe, diese Gelder im Hinblick auf deren Wirksamkeit effizient einzusetzen. In diesem Zusammenhang soll auch der Erfüllungsgrad, aber auch eventuell unerwünschte
Nebenwirkungen
im
Hinblick
auf
die
Wirksamkeit
des
Instrumentes „Leistungsprämie“ betrachtet werden. Diese Aspekte ließen zu folgenden Hypothesen kommen:
Die Führungskräfte schätzen die Leistungsprämie grundsätzlich als geeignetes Anreiz- und Belohnungssystem ein (Hypothese I).
Führungskräfte schätzen die Wirkung als Belohnung für zurückliegende Leistungen höher ein als die Wirkung für einen in die Zukunft gerichteten Anreizfaktor zur Leistungssteigerung oder zumindest zum Leistungserhalt (Hypothese II).
Führungskräfte
beobachten
bei
den
Mitarbeitern,
dass
sie
die
Leistungsprämie vorrangig als Belohnung im Sinne von Anerkennung ansehen (Hypothese III).
Führungskräfte nehmen auch negative Effekte durch die Gewährung von Leistungsprämien wahr (Hypothese IV).
Ergebnis der Masterarbeit soll ein Abgleich zwischen theoretisch gewünschten Effekten, realen Anwendungsfeldern sowie Einschätzungen von Führungskräften sein. Die Arbeit will am Ende mögliche Verbesserungspotenziale bzw. Fehlinterpretationen aufzeigen. Bislang wurde die Leistungsprämie bei der bayerischen Polizei noch nicht in wissenschaftlicher Hinsicht evaluiert. 19
Vgl. Bayerisches Staatsministerium des Innern (16.10.2009). Pressemitteilung Nr. 434/09 Joachim Herrmann: „Leistung muss sich lohnen - Leistungsprinzip elementares Element der Dienstrechtsreform - Ziel für Umsetzung ist 1. Januar 2011“.
12
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Einführung
Fokus wurde auf das Instrument „Leistungsprämie“ gelegt, da dieses eine herausragende Rolle innerhalb des monetären Prämiensystems bei der bayerischen Polizei darstellt. Bei einem Personalstand von 31.241 Beamte20 wurden im Jahre 2008 3.883 und im Jahre 2009 5.703 Leistungsprämien21 vergeben. Im bayerischen Finanzhaushalt standen 2008 2.361.679 Euro und im Jahr 2009 2.602.677 Euro für die Vergabe von Leistungsprämien an Beamte zur Verfügung.22
1.4.
Inhaltliches und methodisches Vorgehen
Kapitel 1 dient der Einführung in das Thema der Masterarbeit. Es soll einen ersten Einblick in den Stellenwert von Motivation im Allgemeinen und im Besonderen im Bezug auf den Faktor Geld ermöglichen. Weiter wird der Weg zur Untersuchungsfragestellung, der Hypothesenbildung und der Fokussierung auf die Leistungsprämie aufgezeigt. Im Kapitel 2 werden wissenschaftliche Aspekte von Motivation erläutert. Zunächst wird der Begriff der Motivation definiert, nötige Klassifizierungen und mögliche Einflussfaktoren sowie die Verbindung zum Anreizfaktor Geld hergestellt. Fußend auf dieser theoretischen Wissensdarstellung sollen einige ausgesuchte
Motivationstheorien,
welche
einen
Bezug
zu
dem
Untersuchungsgegenstand aufweisen, beschrieben und erläutert werden. Den Abschluss des Kapitels bildet die Beschreibung der Ziele von Motivation. Die BayLZPV und das neue Dienstrecht im Land Bayern stellen das Kernstück des Kapitels 3 dar. Neben einer allgemeinen Erläuterung der rechtlichen Grundlagen und Verordnungen sollen die erwarteten Wirkungen und Ziele des neuen und alten Dienstrechtes analysiert werden. Den Schwerpunkt der Darstellung bildet die Leistungsprämie.
20
Vgl. Bayerisches Staatsministerium des Innern (2010). Leistungsprämien bei der bayerischen Polizei. E-Mail Verkehr vom 30. 03. 2010 bis 09. 07. 2010, von Köninger, D. Sachgebiet IC3 Personal der bayer. Polizei. München. 21 Vgl. ebd. 22 Vgl. ebd.
13
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Einführung
Das Kapitel 4 stellt die Methodik der Untersuchung dar. Die Datenerhebung und -auswertung wird erläutert. Es wird aufgezeigt, wie die Befragungstechnik entwickelt, ausgewählt und begründet wurde. Der in dieser Untersuchung zum Einsatz gekommene Onlinefragebogen wird beschrieben und einzelne Schritte wie z. B. die Operationalisierung, die Auswahl der Befragungsteilnehmer und qualitätssichernde Maßnahmen werden aufgegriffen. Darauf folgend wird die Durchführung der Befragung, der Rücklauf der Untersuchung sowie die Berücksichtigung von fehlerhaften Antworten thematisiert. Die Deskription der Befragungsergebnisse in Form einer Grundauswertung, der Angabe von Mittelwerten, der Streuung sowie einer Clusterbildung der freitextlichen Antworten der Untersuchungsteilnehmer findet in Kapitel 5 seinen Niederschlag. Aufbauend auf den vorangegangenen Abschnitt wird in Kapitel 6 ein Abgleich zwischen den formulierten Hypothesen und den Ergebnissen stattfinden. Daneben werden die Befragungsergebnisse im Kontext der geplanten Neuerungen des bayerischen Dienstrechts im Zusammenhang mit der Leistungsprämie diskutiert. Ihren Schluss findet die Arbeit in Kapitel 7. Hier werden die wesentlichen Schritte des Untersuchungsvorhabens nochmals kurz skizziert und erläutert. Zentrale Untersuchungsergebnisse werden dargestellt und mit den Hypothesen verknüpft sowie Grenzen der Untersuchung aufgezeigt. Es werden Aspekte für eine Verbesserung bzw. Optimierung des Instrumentes genannt und die Wirkung der Leistungsprämie nochmals fokussiert. Abschließend wird die Bedeutung der befragten Untersuchungsteilnehmer thematisiert.
14
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Theoretische Grundlagen der Untersuchung
2. Theoretische Grundlagen der Untersuchung 2.1.
Motivation
2.1.1. Definition Die Motivation von Mitarbeitern ist für Führungskräfte ein bedeutendes Aktionsfeld, um Ziele in einer Organisation zu erreichen. Die Definitionen des Begriffes sind je nach wissenschaftlichem Zugang zu der Thematik und der involvierten Wissenschaft vielfältig und heterogen. Da sich diese Arbeit mit Teilbereichen aus der Führung beschäftigt, werden die Betrachtungen auf arbeitsund organisationspsychologische Sichtweisen fokussiert. Das Wort Motivation stammt aus dem lateinischen motus. Zu Deutsch: Bewegung23 und weist in sprachwissenschaftlicher Hinsicht auf Antrieb hin. Motivation soll uns zum Handeln bewegen und wesentlich verantwortlich sein, das wir - trotz mancher Ablenkungsreize - das Ziel erreichen.24 Verlässt man die Ebene der sprachwissenschaftlichen Definition wieder in Richtung Organisationspsychologie, so wird die Motivation bei Comelli et al. als Faktor angesehen, der „über die Richtung, die Intensität und die Dauer unseres Handelns bestimmt.“25 Nerdinger et al. Definieren Motivation zum Beispiel, indem sie Motivation als ein Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation beschreibt, in der Anreize auf die Motive einwirken und diese aktivieren.26 Der in Nerdingers et al. Definition genannte Begriff des Anreizes, ist ein Merkmal einer Situation, welches Motive [die Wertungsdispositionen einer Person] anregen kann.27 Motive wiederum sind Beweggründe für das Handeln von Personen. Sie
23
Lateinisch: motus, ins Deutsche übersetzt: Bewegung, Richtung. (Quelle: Internet Polyglot Lateinisch - Deutsch, 2009). 24 Vgl. Comelli, G., & Rosenstiel, L. von (2009), S. 1. 25 Ebd. 26 Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2008). Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer Medizin. S. 427. 27 Vgl. ebd.
15
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Theoretische Grundlagen der Untersuchung
umfassen gewisse Handlungsziele und beinhalten die Bereitschaft zum (motivierten) Verhalten.28 In dieser Definition der Motivation werden zwei wesentliche Begriffe verwendet. Motivation ist aus dem Blickwinkel der Situation und der Person zu betrachten. Das menschliche Verhalten wird zum einen von Merkmalen der Situation (Anreize) und von Wertungsdispositionen der Person (Motive) beeinflusst. Comelli/Rosenstiel sehen ebenfalls das Vorhandensein beider Faktoren als notwendig an. Der Faktor Situation sowohl als anregende Kraft von außen als auch die bewegenden Kräfte einer Person stehen in einer gewissen Abhängigkeit. Sowohl der (motivierte) Mitarbeiter als auch die (motivierende) Situation am Arbeitsplatz - hier z. B. in Form einer Leistungsprämie - sind ausschlaggebend, um Antriebskräfte eines Menschen zu aktivieren.29 Anreize, welche die Antriebskräfte aktivieren sollen, sind nicht homogen und als identisch wirkend anzusehen. Vielmehr kommt der Volition (dem Willen des Menschen) eine hohe Bedeutung zu, da der Wille sich qualitativ deutlich von den „normalen“ Formen der Motivation unterscheidet. Die Stimulierung des Willens spielt im Arbeitsverhältnis eine wichtige Rolle, da im Gegensatz zum Freizeitbereich, öfter Aufgaben zu erledigen sind, die nicht Freude bereiten und gerne erledigt werden.30 Eine einfache Definition mit einem Bezug zu Motivation geben Thielmann & Unger bei der Kommentierung einer Polizeidienstvorschrift an. Die beiden beschreiben die Motivation kurz als „die Bereitschaft eines Menschen, der zur Erreichung eines Zieles Aktivitäten entfaltet.“31 Sie verweisen hierbei auf die heterogene Motivationsaktivierung des Menschen. Diese hier ausgewählten Definitionen und noch folgende Klassifizierungen im nächsten Abschnitt sollen die theoretischen Grundlagen darstellen.
28
Vgl. Jost, P.-J. (2008). Organisation und Motivation: Eine ökonomisch-psychologische Einführung (2., akt. und überarb. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. S. 20. 29 Vgl. Comelli, G., & Rosenstiel, L. von (2009), S. 6. 30 Vgl. ebd. 31 Thielmann, G. Unger J. (2009), S. 18 c.
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Theoretische Grundlagen der Untersuchung
2.1.2. Extrinsische und intrinsische Arbeitsanreize Motivation ist ein komplexer und vieldeutiger Begriff und wird heutzutage gerne als Synonym für „Führung“ benutzt. Oft wird angenommen, dass Mitarbeiter geradezu eine Stimulierung benötigen, um ihre Trägheit in der Arbeit abzulegen.32 Auch wenn diese eine Aussage von Sprenger implizieren kann, das Themenfeld Motivation einseitig darzustellen, so sei die Frage erlaubt, wie Arbeitsanreize beim
Menschen
einzuordnen
sind.
Auch
in
der
Organisations-
und
Arbeitspsychologie finden sich verschiedene Ansätze von Arbeitsanreizen, die mit der nachfolgenden Grafik strukturiert dargestellt werden sollen.
Arbeitsanreize
intrinsische
extrinsische Arbeitsanreize
Arbeitsanreize
materielle
immatrielle
Arbeitsanreize
Arbeitsanreize
Abbildung 3: Klassifikation der Arbeitsanreize in einer Organisation; Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jost, P.-J. (2008), S. 81.
Intrinsische Arbeitsanreize haben ihren Ursprung in der Tätigkeit selbst. Die Anreize stammen unmittelbar aus der Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters; die Tätigkeit befriedigt den Mitarbeiter.33 Beispielhaft sei ein Polizeibeamter genannt, der den gesetzlichen Auftrag und die dienstlichen Vorgaben erfüllt, weil ihm der Beruf an sich Spaß und Freude bereitet. Er erfüllt seine Tätigkeit gerne, da er den persönlichen Kontakt mit einer hohen Anzahl von Personen schätzt. Die vielfältigen täglichen Anforderungen - ohne zu wissen, was genau auf ihn 32
Vgl. Sprenger, R. K. (1999). Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse (16. Aufl.). Frankfurt/Main: Campus. S. 20 f. 33 Vgl. Jost, P.-J. (2008), S. 81.
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zukommt - sieht er als spannend und herausfordernd an. Äußere Einflüsse spielen keine dominante Rolle. Aus organisationspsychologischer Sicht ist der Mitarbeiter intrinsisch motiviert, da sein Interesse an der Tätigkeit oder an der Arbeit selbst entstand.34 Eine weitere Art der Anreizsetzung des Mitarbeiters erfolgt durch die extrinsische Motivierung. Nicht die Art der Tätigkeit, sondern die Folgen, z. B. die externe Belohnung seines Arbeitseinsatzes befriedigen ihn und sind ursächlich für seine Motivation.35 Folgerichtig kann das monatliche Gehalt oder die Vergabe einer Leistungsprämie für ihn Bedürfnisbefriedigung sein. Mit diesen beiden Beispielen sollte kurz skizziert werden, dass sowohl extrinsische als auch intrinsische Anreize Einfluss auf die Motivation von Mitarbeitern nehmen. Verfolgt man den Gedanken des Führungsaspektes, der besagt, dass die Aktivierung durch Vorgesetzte erforderlich ist, dann liegt es nahe, beide Motive anzuregen. Zum einen die leistungsgerechte Bezahlung oder angemessene Prämienvergabe,
zum
anderen
die
nicht
zu
vernachlässigenden
Gestaltungsmöglichkeiten für die Arbeit selbst. Die Tätigkeit soll den Mitarbeiter möglichst erfüllen und Freude bereiten. Bei Koppelung beider Faktoren muss man sich gleichwohl der Gefahr bewusst sein, dass die extrinsische Motivation die intrinsische Motivation schädigen kann.36 Nachfolgendes Beispiel soll die begrenzte Leistungswirksamkeit äußerer Einflüsse in Form von Anreizen und die Einbußen motivationaler Wirkung kurz aufzeigen.37 Ein Beamter ist aufgrund seiner persönlichen Einstellung davon überzeugt, dass die Einhaltung von Verkehrsregeln nur durch eine ständige Überwachung der Verkehrsteilnehmer möglich ist und hat - darauf aufbauend - durch eine hohe Kontrolldichte die Verkehrssicherheit erhöht. Seine Beanstandungszahlen in diesem Segment führen zur Zuerkennung einer Leistungsprämie. Dieser extrinsische Anreiz kann zur Folge haben, dass der Beamte noch mehr kontrolliert, um mehr Beanstandungen vorzuweisen. Sein eigentliches Ziel, die „Verkehrssicherheit“, verliert er aus den Augen, da es ihm nur noch um hohe 34
Vgl. Jost, P.-J. (2008), S. 98. Vgl. ebd. 36 Vgl. Comelli. G., & Rosenstiel, L. von (2009), S. 11. 37 Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 122. 35
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Beanstandungszahlen als Nachweis seiner Tätigkeit geht, um damit eine Prämie zu erhalten. Seine ursprüngliche wertebezogene Einstellung zur Erhöhung der Verkehrssicherheit schwindet und seine Wertedisposition verschob sich. Wirksamer erscheint die situative Stärkung der Werte und Einstellung des Mitarbeiters im Bezug auf seine intrinsische Motivation, insbesondere wenn man der Auffassung von Comelli & Rosenstiel folgt, dass extrinsische Belohnungen keine solide Basis für langfristige Motivation sein können, wenn nicht die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit, sondern nur die Entlohnung das Wirken des Mitarbeiters bestimmt.38 Dem strukturellen Aufbau der skizzierten Arbeitsanreize folgend, kann im nächsten Unterkapitel eine weitere Klassifizierung in materielle und immaterielle Anreize vorgenommen werden.
2.1.3. Materielle und immaterielle Anreize Anreize39 sollen Mitarbeiter dazu bewegen, bestimmte Handlungen auszuführen. Sie beinhalten einen gewissen „Aufforderungscharakter“, um Motive des Mitarbeiters anzuregen.40 Sie aktivieren Motive bei Mitarbeitern, indem sie die Erfüllung der persönlichen Ziele ermöglichen.41 „Anreize fordern zum Handeln auf und geben ihnen eine Richtung.“42 Ziel ist es nun, Anreize im Arbeitsverhältnis zu setzen, um Motive zu aktivieren. Arbeitsanreize ergeben sich auch aus der Arbeitssituation und können in materielle und immaterielle Arbeitsanreize klassifiziert werden. Beispielhaft für materielle Anreize seien die monatliche Entlohnung und eine sonstige
Vergütung
i.
S.
einer
Prämie
genannt.
Die
kooperative
Mitarbeiterführung eines Vorgesetzten oder auch die eigenen Gestaltungs- und
38
Vgl. Comelli, G., & Rosenstiel, L. von (2009), S. 11. Definition siehe Kapitel 2.1.1. 40 Vgl. Nerdinger, F. W. (1995). Motivation und Handeln in Organisationen: Eine Einführung. Stuttgart: Kohlhammer. S. 12. 41 Vgl. Jost, P-J. (2008), S. 79. 42 Ebd. 39
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Verantwortungsspielräume von Mitarbeitern sind den immateriellen Anreizen zuzuschreiben.43
2.1.4. Geld als materieller Arbeitsanreiz U. a. zeigte bereits die Einführung in das Thema in Kapitel 1 verschiedene Aspekte im
Zusammenhang mit
Geld
als
Motivator auf.
Finanzielle
Anreizsysteme sind der Kategorie der extrinsischen Anreize bzw. extrinsischen Motivation zuzurechnen. Die nachfolgenden Aspekte versuchen aufzuzeigen, wie differenziert deren Auswirkungen jedoch zu sehen sind. In diesem Zusammenhang nur verkürzt und einleitend skizziert, kann nach der Theorie von Herzberg Geld als ein Faktor verstanden werden, der für sich alleine noch keine Motivation auslöst, sondern - vorausgesetzt die Entlohnung wird grundsätzlich durch den Menschen als angemessen empfunden - nur eine „NichtUnzufriedenheit“ im Bereich der Hygienefaktoren bewirkt.44 In einem Zusammenhang jedoch erkannten Herzberg et al. Geld in ihren Studien als motivationaler Faktor: Der Mitarbeiter erhält unmittelbar nach einer erbrachten Leistung eine finanzielle Zuwendung (z. B. eine Prämienzahlung), die im Kontext mit der Verrichtung steht. In diesem Fall wird die finanzielle Zuwendung als Dank und Anerkennung der Leistung durch den Mitarbeiter empfunden und es wäre es nach Herzberg ein Motivator.45 Auch Sprenger und Wunderer betrachten den Motivationswert von Geld differenziert. Sprenger spricht dem Geld nur eine geringe Halbwertszeit in Bezug auf Motivation zu. Geld mag zwar attraktiv sein, jedoch motiviere es nicht zu höherer Leistung, sondern entfache lediglich eine „Strohfeuermotivation“, die nach kürzester Zeit wieder erlösche.46
43
Vgl. Jost, P.-J. (2008), S. 80. Vgl. Kapitel 2.2.2. 45 Vgl. Comelli, G., & Rosenstiel L. von (2009), S. 146. 46 Vgl. Sprenger, R. K. (1999), S. 91 f. 44
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Kritisch steht auch Wunderer dem Motivationsfaktor Geld gegenüber. Wunderer erkennt die Notwendigkeit der Motivierung von Mitarbeitern an, verweist aber auf mehrere negative Effekte bei dem Versuch der extrinsischen Motivation von Arbeitnehmern.47 „Extrinsischen Motivierungsversuchen liegt ein einseitiges Menschenbild zugrunde.“48 Es wird unterstellt, dass Menschen nicht gerne arbeiten, sondern nur durch Belohnungen dazu gebracht werden können. Ebenfalls sieht er (materielle) Belohnungen nur als kurzfristig wirkend an. Sie beeinträchtigten das Arbeitsklima und untergrüben das Interesse an der Arbeit. Die Gefahr der Verdrängung der intrinsischen Motivation bestehe.49 Diese negative Wirkung der Verdrängung bemerkte auch Kirchler durch eine Metaanalyse von 128 Studien. Im Rahmen dieser Studie zeigte sich, dass attraktive Tätigkeiten durch Belohnungen an Wert verlieren und Belohnungen (auch finanzieller Art) eine Senkung der intrinsischen Motivation auslösen sollen.50 Diese negativen Auswirkungen sollen u. a. bei der Auswertung der vorliegenden Untersuchung mit herangezogen werden. Einen weiteren Aspekt nehmen Comelli et al. auf, indem sie den Blickwinkel auf das Vergabeverfahren von Prämien richten. Es komme nicht auf die tatsächliche Entlohnung, sondern auf die wahrgenommene Gerechtigkeit bei der Verteilung an.51 Mitarbeiter prüfen bei der Vergabe von Entlohnung ab, welches Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag ihrer Leistung zu Grunde liegt. In diesen Abgleich wird ebenso die Entlohnung der Kollegen mit einbezogen. Erhalten Mitarbeiter für die gleichen Leistungen unterschiedliche Entlohnungen, verursachen sie Unzufriedenheit und der Mitarbeiter hegt den Wunsch auf ein faires Gleichgewicht bei der Verteilung. Hier ist die Verbindung zur Motivation anzusiedeln. Steht das Gefühl im Vordergrund mehr für die Leistung erhalten zu haben wie andere, wird dies die Motivation stärken und eine höhere Leistung
47
Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 122. Ebd, S. 121. 49 Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 122. 50 Vgl. Kirchler, E. (2005). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: Facultas. S. 325. 51 Vgl. Comelli, G., & Rosenstiel L. von (2009), S. 147. 48
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nachfolgen lassen. Sieht man sich jedoch im Nachteil, so wird die Erhöhung der Belohnung versucht oder die Reduktion der eigenen Leistung vorgenommen.52 In diesem Zusammenhang darf nicht außer Acht gelassen werden, dass eine hohe subjektive Komponente die Wahrnehmung der Mitarbeiter beeinflusst und es sich weniger um objektiv erbrachte Leistungen handelt.53 Ähnlich sieht dies Ridder, indem er das Vertrauen der Arbeitnehmer in die Anreizsysteme in den Vordergrund stellt. So sollen Ungerechtigkeiten im Aufbau der Entlohnungssystematik oder Prämiensystemen sowie Methodikschwächen bei der Zuteilung von Entlohnungen vermieden werden. Nicht adäquat seien Prämienprogramme, die im „Gießkannensystem“ alle Mitarbeiter nacheinander treffen. Die Nichtbeachtung dieser Punkte ziehe vielmehr eine Demotivation der Arbeitnehmer nach sich, da sich die materiellen Anreize abnutzen oder auch nicht mehr den Bedürfnissen der Arbeitnehmer entsprechen. Abhilfe könne hier durch Führungskräfte geschaffen werden, welche die Bedürfnislagen ihrer Mitarbeiter diagnostizieren, entsprechende Handlungsschritte ableiten und auf Missstände reagieren können.54 Verstärkung erfahren diese Ansichten durch aktuelle Ergebnisse einer Studie der Universitäten Bonn, Erfurt und Magdeburg.55 Die Studie untersuchte die Grundannahme, dass Mitarbeiter, die mehr Geld erhalten, auch mehr leisten. Diese einfache Rechnung wurde durch die Studie nicht bestätigt. Vielmehr entscheide über die Leistung des Personals sowohl das eigene als auch das Gehalt der Kollegen. Der Fokus lege sich auf den sozialen Vergleich zueinander. Wert werde vor allem auf eine faire Behandlung und grundsätzliche Entlohnung im Unternehmen gelegt.56
52
Vgl. Comelli, G., & Rosenstiel L. von (2009), S. 147. Vgl. ebd. 54 Vgl. Ridder, H.-G. (2001). Materielle und immaterielle Leistungsanreize. In B. Blanke; S. von Bandemer; F. Nullmeier, & G. Wewer (Hrsg.), Handbuch zur Verwaltungsreform (S. 213-222). Opladen: Leske & Budrich. S. 221. 55 Vgl. Müller, A. (2010). Wissenswert: Wer mehr verdient, leistet auch mehr, lautete das Mantra in Firmen und Forschungslaboren. Doch der Einfluss von Gehaltssteigerungen wird überschätzt. Handelsblatt, (77), S. 21. 56 Vgl. ebd. 53
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2.2.
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Motivationstheorien
In welcher Weise können Organisationen, z. B. die Polizei, das Verhalten ihrer Mitarbeiter beeinflussen? Auf vielfältige Art wird versucht, die Potenziale der Mitarbeiter - unter Berücksichtigung von arbeits- und organisationspsychologischen Aspekten - zu wecken und zu lenken. Als Erklärung für das Handeln dienen u. a. wissenschaftliche Theorien. Respektive sollen fundierte Motivationstheorien diese Zusammenhänge verständlicher und nachvollziehbarer erscheinen lassen und nicht auf Spekulation oder Intuition beruhen.57 In der Literatur wird eine Vielzahl von Motivationstheorien genannt. Zielführend erscheint die Auswahl auf Motivationstheorien, die einen Bezug zur Arbeitsmotivation und zur Thematik dieser Arbeit aufweisen. Aus der Personalund Organisationspsychologie stammen bestimmte Theorien, die sich für die Erklärung der Arbeitsmotivation eignen. Dies wären u. a. die Inhalts-UrsacheTheorien und die Prozesstheorien.58 Die Inhalts-Ursache-Theorien beschreiben, welche Faktoren Personen zur Arbeit motivieren. Sie analysieren die Bedürfnisse sowie die Be- und Entlohnungen, die das Verhalten verursachen. Ihr Fokus liegt auf Faktoren innerhalb der Person. Die Faktoren sind nicht sichtbar und man kann nur auf sie schließen. Aus diesem Bereich wird die Bedürfnishierarchie nach Maslow und Corell sowie Herzbergs Zweifaktorenmodell vorgestellt.59 Aus dem Bereich der Prozesstheorien - diese erklären, wie Arbeitsverhalten aktiviert, beeinflusst und beendet wird - richtet sich der Fokus auf die VIETheorie nach Vroom.60
57
Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 225. Vgl. ebd., S. 190. 59 Vgl. ebd. 60 Vgl. ebd. 58
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2.2.1. Die Bedürfnistheorie nach Maslow Die Bedürfnishierarchie nach Maslow61 als bedürfniszentrierte Theorie versucht zu erklären, wie der Mitarbeiter am Arbeitsplatz wichtige Bedürfnisse befriedigen kann. Maslow geht davon aus, dass Menschen eine Vielzahl von Grundbedürfnissen haben, nach deren Erfüllung sie streben. Neben dem grundsätzlichen, hierarchischen Aufbau unterteilt er diese in Wachstums- sowie Defizitbedürfnisse (-motive).
Defizitmotive
werden
bei
Mangelzuständen
wirksam;
die
Wachstumsbedürfnisse zielen auf die Entwicklung und Selbstverwirklichung des Individuums ab.62 Maslow legt seiner Theorie zugrunde, dass sich die Bedürfnisse der (nächst-) höheren Stufe erst entwickeln, wenn die darunter liegenden befriedigt sind. So will z. B. das Sicherheitsbedürfnis erst befriedigt werden, wenn die erste Bedürfnisstufe gestillt ist.63
Abbildung 4: Die Bedürfnispyramide nach Maslow; Quelle: Schlese, M. (2009). Motivationstheorien im Überblick. Vortrag Sommersemester. Universität Hamburg. Folie 23.
Die Bedürfnispyramide ist in fünf Ebenen aufgeteilt:
Physiologische
Bedürfnisse
(Essen,
Schlafen,
existenzielle
Versorgung) 61
Vgl. Maslow, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper. Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 113. 63 Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 190 f. 62
24
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Sicherheitsbedürfnisse
(Freiheit
von
Bedrohung,
Arbeitsplatzsicherheit)
Geselligkeitsbedürfnis
oder
auch
soziale
Bedürfnisse
(Liebe,
Kommunikation, Zuneigung)
„Ich-Bedürfnis“
oder
auch
Bedürfnisse
der
Achtung
und
Wertschätzung (Lob, Anerkennung)
Bedürfnis nach Selbstaktualisierung oder Selbstverwirklichung.64
Nach Maslow`s Theorie ist eine Befriedigung des physiologischen Bedürfnisses mit Geld möglich, weil die Entlohnung dafür verwandt wird, die Befriedigung der Bedürfnisse wie Wohnen oder Essen damit zu bezahlen. Verfolgt man den Gedanken Menschen mit Geld zu belohnen, könnte dies auch in die 4. Stufe der Pyramide („Ich-Bedürfnis“) eingeordnet werden, wenn diese Handlung den Charakter einer Wertschätzung65 aufweist. Die Anschauungen von Maslow sind in der Forschung und durch Untersuchungen in Kritik geraten. In deren Zentrum steht vor allem die Existenz der von ihm postulierten Hierarchie. Begründet wird dies an folgenden Punkten:
In der heutigen pluralistischen Gesellschaft entwickeln sich Menschen sehr unterschiedlich und individuell, d. h., sie unterscheiden sich im Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung im Hinblick der Stufenhierarchie.
Menschen bewerten für sich die Stufen in einer anderen Wichtigkeit. Dies sei am Beispiel eines Sportlers dargestellt, der in einem Wettkampf das Trinken und Essen als unwichtig bewertet, um Anerkennung und Wertschätzung durch einen Sieg zu erfahren.
Eine Trennschärfe zwischen den Stufen ist nicht festlegbar. Die Zuteilung einer Leistungsprämie kann zu einem das Bedürfnis nach Sicherheit und zum anderen das nach Anerkennung bzw. Wertschätzung befriedigen.
Eine Substitution, d. h. die ersatzweise Befriedigung von Bedürfnissen, innerhalb bestimmter Grenzen ist möglich. Mitarbeiter stellen Bedürfnisse nach hinten (z. B. Mehrarbeit auf Kosten der Freizeit), wenn sie durch den Arbeitgeber eine ansehnliche Prämie erhalten.
64 65
Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 191. auch “Anerkennung“.
25
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Realistische Bedürfnisse rücken in den Vordergrund. Das Streben nach Bedürfnisbefriedigung für etwas das tatsächlich erreichbar ist (Prämie) wird stärker ausgeprägt sein, wie für etwas (außergewöhnliche Position innerhalb der Organisation) das in weiter Ferne liegt.66
Nach Weinert ist Maslows Bedürfnishierarchie auch in der heutigen Zeit eine attraktive, außerordentlich populäre Theorie. Allerdings zeigt sie Schwächen als Prädiktor67, mit denen Arbeitsverhalten nicht empirisch belegbar untersucht werden kann.68 In Anlehnung an die Theorie nach Maslow entwickelte Werner Correll ein ähnliches
Modell,
indem
er
argumentierte,
dass
der
Mensch
fünf
Grundbedürfnisse aufweise:
Soziale Anerkennung
Sicherheit und Geborgenheit
Vertrauen
Selbstachtung
Unabhängigkeit und Verantwortung.
Anders als Maslow sah er keine starre Hierarchie, sondern eine ständige Rotation der
Bedürfnisse.
Der
Mensch
fokussiere
sich
situativ
auf
seine
Bedürfnisbefriedigung, indem er sein Motiv individuell in die Hierarchie platziert. Erst wenn dieses dann befriedigt ist - hier die Analogie zu Maslow - wäre Freiraum für ein anderes Bedürfnis gegeben.69 Bezogen auf den Faktor Geld zur Befriedigung dieser Bedürfnisse, ist es geeignet, sich die jeweiligen Bedürfnisbefriedigungen leisten zu können.
66
Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 191 f. Auch „Prognose“. 68 Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 193. 69 Vgl. Correll, W. (2007). Menschen durchschauen und richtig behandeln (18. überarb. Aufl.). Heidelberg: mvg. S. 47 ff. 67
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2.2.2. Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Als dritte Inhalts-Ursache Theorie wird die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg, Mauser und Snyderman vorgestellt. Sie gehört zu den arbeitszentrierten Theorien und geht auf die Pittsburgh-Studien im Jahre 1959 zurück. In dieser Studie wurden 203 Ingenieure und Buchhalter mit der Methode der kritischen Ereignisse befragt.70 Wie andere Bedürfnistheorien postuliert die Zwei-Faktoren-Theorie auch, dass Menschen Bedürfnisse haben, die sie am Arbeitsplatz befriedigen wollen. Hier werden nicht fünf Unterscheidungsmerkmale (wie bei Maslow), sondern nur zwei „Sätze“ von Grundbedürfnissen bzw. zwei Dimensionen für Zufriedenheit - die sich auf zwei Polstrecken befinden - festgelegt. Diese sind
Motivationsbedürfnisse („Zufriedensteller“ bzw. „Nicht-Zufriedensteller“ oder „intrinsische“ Faktoren) und
Hygienebedürfnisse
(„Un-Zufriedensteller“
bzw.
„Nicht71
Unzufriedensteller“ oder „extrinsische“ Faktoren am Arbeitsplatz).
Von der stringenten Aufteilung der Bedürfnisse bzw. Faktoren in zwei Klassen stammt der Name der Theorie. Herzberg et al. kamen in ihrer Studie zu dem Ergebnis, dass es Arbeitsfaktoren gibt, die, wenn sie nicht vorhanden sind, zur Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führen (z. Bsp. angemessene Bezahlung, Status, Arbeitsplatzsicherheit etc.) und als Hygienefaktoren definiert wurden. Gleichwohl postulieren Herzberg et al. diesen Faktoren bei Vorliegen keine Motivationswirkung zu. Vielmehr sind sie der Ansicht, dass sich lediglich ein Gefühl der „Nicht-Zufriedenheit“ einstellt. Gemeinsam ist diesen Faktoren, dass sie sich auf den „Kontext“ der Arbeit und nicht auf die Arbeit selbst beziehen (sog. extrinsische Arbeitsfaktoren). Die Motivation wird durch den zweiten Satz an Arbeitsfaktoren erzeugt. Diese intrinsischen Faktoren (auch „Content-Faktoren“72) wie z. B. Anerkennung, Übertragung von Verantwortung oder Beförderung motivieren und führen zu 70
Vgl. Herzberg, F., Mauser, B., Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. New York: Wiley. 71 Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 197. 72 Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 114.
27
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guter Arbeitsleistung. Sind solche „Motivatoren“ nicht gegeben, führt dies zwar nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit, jedoch sind die Mitarbeiter dann nicht motiviert,
sie
sind
„Nicht-Zufrieden“.73
Sie
benennen
diese
als
Motivationsfaktoren. Weinert sieht in dieser Klassifizierung einen Bezug zur Maslowschen Theorie, indem er die Hygienebedürfnisse als Grundbedürfnisse bzw. Faktoren ansieht, welche den Mitarbeiter „gesund“ erhalten. Die Motivationsbedürfnisse sind dagegen
als
Bedürfnisse
„höherer
Ordnung“
anzusehen,
die
der
Selbstverwirklichung dienen. Durch diesen Bezug erkennt Weinert weiter, dass die Theorie von Herzberg et al. einen hierarchischen Aufbau mit zwei dynamischen Ebenen - Hygiene und Motivation - aufweist.74 Nachfolgende Grafik stellt die Zuordnung der Faktoren vor:
Abbildung 5: Die Pittsburgh Studie; Quelle: Herzberg, F. (1968). One More Time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, (1), S. 57.
73 74
Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 197. Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 197.
28
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Würde man anhand der Theorie von Herzberg et al. die hier untersuchte Leistungsprämie einordnen, käme es auf die Zielrichtung des Instrumentes an. Anhand der Ausprägung des Faktor „Entlohnung“ in der Grafik könnte geschlossen werden, dass sowohl Merkmale als Hygienefaktor als auch Motivator getroffen werden und in beiden Richtungen keine große Ausprägung (Wirkung) vorhanden ist. Neben der reinen monetären Zuwendung als Hygienefaktor könnte sie auch als Motivator im Zusammenhang mit einer Anerkennung gedeutet werden und bipolare Auswirkungen entfalten. In der Grafik ist „Anerkennung“ eindeutig als Faktor zu erkennen, der zu großer Zufriedenheit bei den Mitarbeitern führte. Thielmann und Unger beschreiben in diesem Kontext ein Beispiel aus dem Polizeialltag. Es genüge eben nicht moderne Computerausstattung, eine neue Fahrzeugflotte, attraktive Dienstkleidung u. a. bereitzustellen, um Mitarbeiter zu motivieren. Vielmehr ist die konkrete Wertschätzung und Anerkennung der Leistung von Mitarbeiter wichtig, um die Motivation zu steigern.75 So populär für die Erklärung von Arbeitsmotivation die Zwei-Faktoren-Theorie auch ist, so finden sich ebenfalls kritische Ansätze wieder:
Kritik der Methodengebundenheit. Herzberg et al. wandten bei der Studie die Methode der „kritischen Ereignisse“ an. Hierbei werden die Untersuchungsteilnehmer angewiesen, sich an besonders ungünstige Situation zu erinnern und diese zu dokumentieren. Nicht typische, sondern besonders kritische Situationen werden mit dieser Methode erfasst. Dieses untersuchte Psychologiephänomen führt dazu, dass negative Umstände dem Bereich der Umwelt und positive Aspekte vornehmlich der eigenen Person zugeschrieben werden. Ursächlich sei hierfür die Tendenz des Menschen, sein Selbstwertgefühl zu steigern bzw. zu erhalten. Dies könnte ein Grund dafür sein, dass sich mit der Methode der „kritischen Ereignisse“ zwei völlig unabhängige Zufriedenheitsfaktoren ergeben und deren Quellen vollkommen unterschiedlich zueinanderstehen.76
Kritik der Generalisierbarkeit. Die Studiendaten basieren nur auf zwei Berufsgruppen und dürften nur eine begrenzte Gültigkeit aufweisen.
75 76
Vgl. Thielmann, G. Unger J. (2009), S. 17. Vgl. Kirchler, E. (2005), S. 247 f.
29
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Kritik des „Recency of Events”-Effekt. Befragte Personen erinnerten sich an weniger zurückliegende Ereignisse klarer und eindeutiger.
Kritik der „gesamten“ Arbeitszufriedenheit. Es wurde nicht darauf eingegangen, inwieweit die Personen insgesamt zufrieden waren. Es mag sein, dass sie einzelne Bereiche der Arbeit zwar nicht mögen, aber grundsätzlich zufrieden sind.77
Trotz der Kritik genießt die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg eine hohe Akzeptanz, da die Untersuchungen erstmals aufzeigten, dass Mitarbeiter nicht alleine durch speziell finanzielle Anreize zur Arbeit motiviert werden und Leistung zeigen. Herzberg und seine Kollegen erkannten erstmals die Bedeutung von intrinsischen Faktoren, wie Anerkennung und Wertschätzung.78
2.2.3. Die VIE-Theorie von Vroom Die vorgenannten Modelle versuchen das Arbeitsverhalten in Organisationen zu erklären, indem sie annehmen, dass Menschen Bedürfnisse aufweisen, die diese zu befriedigen suchen. Keine Erklärung wird abgegeben, „wie“ dieses Verhalten gelenkt und energetisiert wird. Hier setzen die Prozesstheorien an, indem sie Erklärungsansätze aufzeigen, warum Menschen bestimmte Verhaltensweisen im Arbeitsleben wählen, um ihre Ziele zu erreichen. Auf zwei Punkte zielen die Inhaltstheorien ab: 1. Den kognitiven Aspekt. Menschen bewerten, rational abwägend, wie viel Energie sie für die Arbeit aufwenden sollen. 2. Menschen weisen Erwartungen hinsichtlich der Ziele ihres Verhaltens auf. Grundgedanke ist hierbei ein gewisser Abwägungsprozess des Menschen, im Hinblick auf ihre Handlung im Kontext des Zielwertes. Dieser Prozess wird z. B. mit der VIE-Theorie von Vroom erklärt.79
77
Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 198. Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2008), S. 431. 79 Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 204 f. 78
30
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Kernstück der VIE-Theorie sind die drei Größen
Valenz (V)
Instrumentalität (I) und
Erwartung (E).80
Die Valenz bezeichnet den (subjektiv geprägten) Wert oder die Attraktivität eines Ergebnisses in der Arbeitsumwelt. Eine Prämienzahlung hat in der Regel eine positive, eine Gehaltskürzung meist eine negative Valenz. Weiterhin kann dem gleichen Objekt eine hohe Valenz (z. B. Geld ist dem Mitarbeiter sehr wichtig) oder auch eine niedrige Valenz (z. B. Geld spielt für den Mitarbeiter keine Rolle) zugeschrieben werden. Die Instrumentalität drückt aus, welche - subjektiv geprägte - geeignete Handlung (höhere quantitative oder qualitative Arbeitsleistung) der Mitarbeiter ausführt, um ein Ziel (z. B. Prämienzahlung) zu erreichen oder welche günstigen bzw. ungünstigen Auswirkungen das Handeln haben kann. Als dritte Komponente wird die Erwartung angesprochen. Diese bezeichnet die subjektive Wahrscheinlichkeit, als Ergebnis eines Abwägungsprozesses des Menschen, das gewünschte Ergebnis zu erreichen.81 In
der
Abbildung
kann
dies
grafisch
dargestellt
Instrumentalität
Erwartung
Valenz
Motivation
Abbildung 6: Die VIE-Theorie von Vroom; Quelle: eigene Darstellung.
80 81
Vgl. Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley. Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2008), S. 434.
31
werden:
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Am Beispiel der Leistungsprämie soll das Modell näher erläutert werden. Angenommen sei ein Mitarbeiter, der das Ziel hat, eine Leistungsprämie (V) zu erhalten. Die Prämie stellt für ihn ein attraktives Ziel dar, welches positive Werte (z. B. damit verbundener Status) aufweist. Als eine mögliche Handlungsalternative wählt er die Erhöhung seiner Arbeitsleistung aus. Er hält diese Option für zielführend (E). Weiterhin fühlt er sich imstande, die Arbeitsleistung zu erhöhen. Es mag zwar sein, dass andere Mitarbeiter seine Arbeitsanstrengung negativ bewerten, jedoch liegt bei seinem Abwägungsprozess der Schwerpunkt beim Erhalt der Prämie (I). Nach Vrooms Theorie erbringt ein Mitarbeiter gute Leistungen, wenn drei Merkmale erfüllt sind: 1. Seine Bemühungen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit zu hoher Arbeitsleistung führen. 2. Seine gute Leistung führen mit hoher Sicherheit zum erwünschten Ziel. 3. Er sieht die Ziele für sich als positiv an (Geld). Fehlt einer dieser Komponenten, kann davon ausgegangen werden, dass der Mitarbeiter sein Verhalten nicht ändern wird.82 Einer der Hauptkritikpunkte wird im zugrunde liegenden Menschenbild bei Vroom gesehen. Der Mensch wird als kühl rational kalkulierendes Wesen betrachtet, der nur seinem Selbstinteresse folgt, was nicht den tatsächlichen menschlichen Motiven gerecht wird. Trotzdem wird die VIE-Theorie als brauchbares Modell angesehen, welches die Vorgänge bei der Wahl von Handlungszielen betrachtet.83
82 83
Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 207. Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2008), S. 436.
32
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Theoretische Grundlagen der Untersuchung
Ziele von Motivation
In Kapitel 2.2. wurden mit ausgewählten Motivationstheorien Erklärungsansätze aufgezeigt. In der weiteren Betrachtung wird diskutiert, welche Ziele Organisationen bei der Motivierung ihrer Mitarbeiter erreichen wollen und können. Nerdinger fokussiert dies auf zwei Aspekte: Die Steigerung der Leistung und der Zufriedenheit des Mitarbeiters stehen im Vordergrund.84 Dies korrespondiert mit den formulierten Zielen der PDV 100. Was unter dem Begriff der Leistung zu verstehen ist, insbesondere im Bereich der Organisationspsychologie, bedarf der näheren Klärung. Den Ansatz, den Nerdinger verfolgt, führt aus, dass zum einen mit dem Begriff das Verhalten des Mitarbeiters im Allgemeinen definiert werden kann. Alle Aktivitäten - ohne Rücksicht auf das Ergebnis - zählen hierzu. Aus einem zweiten Blickwinkel betrachtet, meint man damit aber auch das Ergebnis des Verhaltens, nämlich die Effektivität. Dieses ist messbar an objektiven Kriterien.85 Jedoch ist bei der Effektivität einzuschränken, dass der Einfluss von äußeren Faktoren, z. B. Ressourcen der Organisation oder Vorgaben des Vorgesetzten, den individuellen Beitrag des Mitarbeiters reduziert. Je höher diese Einflüsse sind, desto geringer kann der Mitarbeiter das Ergebnis beeinflussen. Dieser Umstand ließ
Nerdinger zu der
Einsicht
kommen, dass
das
Leistungsverhalten, also die vom Mitarbeiter gezeigte Anstrengung, als Leistung bezeichnet werden kann. Hier werden die individuellen Fertigkeiten, Fähigkeiten und
der
persönliche
Verantwortungsbereich
des
Mitarbeiters
stärker
berücksichtigt und der Einfluss externer Faktoren geschmälert. Im Ergebnis ist für Nerdinger die Leistung das wichtigste Ziel der Motivation von Mitarbeitern. Jedoch ist die Motivation nur ein Weg zur Erhöhung der Leistung des Mitarbeiters. Unbeachtet bleiben darf nicht, dass die Motivation nicht nur eine
84
Vgl. Nerdinger, F. W. (2008). Grundlagen des Verhaltens in Organisationen (2., akt. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer. S. 104 f. 85 Vgl. Nerdinger, F. W. (2008), S. 104.
33
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Theoretische Grundlagen der Untersuchung
Einbahnstraße zur Steigerung der Leistung für die Organisation sein darf, sondern auch den Mitarbeitern dienen soll.86 Ein zweites wichtiges Ziel der Motivation soll die Zufriedenheit des Mitarbeiters mit und bei der Arbeit sein. Neben ethischen Gründen - Arbeitszufriedenheit wirkt sich positiv auf die körperliche und geistige Verfassung des Menschen aus liegen betriebswirtschaftliche Gründe vor. Fluktuationen und Fehlzeiten von Mitarbeitern verringern sich bzw. positive Einflüsse auf die Arbeitsqualität stellen sich ein. Arbeitszufriedenheit ist nicht nur ein Ziel der Motivation, sie kann unter Umständen selbst motivieren.87 Auch Thielmann & Unger stellen fest, dass Arbeitszufriedenheit schwer zu fassen ist. Jeder Mensch weist eine andere Disposition, andere Wertehierarchien und Einstellungen auf. Die Facetten des Arbeitslebens sind schwer allumfassend zu bezeichnen, weil diese vielfältig sind. U. a. Anerkennung, Arbeitsbedingungen, Gehalt oder auch die Organisationsstruktur sind bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich eingeordnet und individuell zu betrachten.88 Zusammenfassend
kann
aus
humanistischer
Sicht
die
Steigerung
des
Leistungsverhaltens und der Arbeitszufriedenheit als Ziele der Motivation betrachtet werden.
86
Vgl. Nerdinger, F. W. (2008). S. 105. Vgl. ebd., S. 105 f. 88 Vgl. Thielmann, G. Unger J. (2009), S. 14. 87
34
Masterarbeit Bernd Waitzmann
3. Das
bayerische
Das bayerische Dienstrecht in Bezug auf die Leistungsprämie
Dienstrecht
in
Bezug
auf
die
Leistungsprämie
3.1.
Einführung
Die monetäre Entlohnung der Beamten bei der bayerischen Polizei beruht auf der Alimentationspflicht des Staates. Als Dienstherr hat der Freistaat Bayern einen angemessenen Lebensunterhalt zu zahlen. Die Alimentationspflicht ist ein hergebrachter Grundsatz des Berufsbeamtentums und findet seinen Ursprung in Art. 33 Abs. V GG.89 Die Alimentation bzw. Entlohnung des Beamten beruht auf dem öffentlichrechtlichen Dienst- und Treueverhältnis. Die hergebrachten Grundsätze des Berufsbeamtentums beinhalten zwar das Leistungsprinzip, also den Zugang und Aufstieg in die Ämter aufgrund von Leistung, Befähigung und Eignung. Jedoch sind dieser Rechtsnatur leistungsorientierte Entlohnungen im Zusammenhang mit der unmittelbaren Tätigkeit des Beamten fremd.90 Um Mitarbeiter für besondere Leistungen zu belohnen oder für die Zukunft zu motivieren, setzen Unternehmen schon seit langen Bonuszahlungen in Form von Geldzuwendungen ein. Diese Möglichkeit hat sich auch das Land Bayern zunutze gemacht, indem es neben der grundsätzlichen Entlohnung i. S. der Alimentation, noch Prämienzahlungen ermöglicht.91 Mit den nachfolgenden Ausführungen soll eine Übersicht über die bestehenden sowie zukünftigen und bereits in Gesetzesvorlagen berücksichtigten Vorschriften im Land Bayern in Bezug auf die Leistungsprämie gegeben werden. Daneben sollen die gewünschten Effekte und Ziele der Leistungsprämie dargestellt werden.
89
Vgl. Deutscher Bundestag (23.05.1949). Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland: GG. Vgl. ebd. 91 Vgl. Kapitel 3.2. 90
35
Masterarbeit Bernd Waitzmann
3.2. Am
Das bayerische Dienstrecht in Bezug auf die Leistungsprämie
Die aktuelle Regelungslage im Land Bayern
01.01.1999
trat
die
Bayerische
Leistungsprämien-
und
Leistungszulagenverordnung in Kraft. In dieser Verordnung wurde geregelt, dass u. a. Polizeibeamten (nicht Tarifbeschäftigte) eine Leistungsprämie gewährt werden kann.92 Die Leistungsprämie diene der Anerkennung einer herausragenden besonderen Einzelleistung.93 Welche weiteren Ziele bzw. Absichten mit der Prämie verfolgt werden, ergeben sich aus ergänzenden Hinweisen. „Sinn und Zweck der Leistungsprämien (…) ist es, die Leistungsfähigkeit und bereitschaft zu steigern sowie Leistungsträger zu belohnen und weiter zu motivieren.“94 Ähnlich sieht dies auch das bayer. StMI, indem es vorgab, dass der Zweck von Leistungsprämien ein Führungsmittel zur Steigerung der Motivation sei.95 Die BayLPZV tritt nun zum 31. 12. 2010 außer Kraft und wird durch ein neues Dienstrecht ersetzt. Das Bayerische Besoldungsgesetz, welches u.a. zum neuen Dienstrecht zählt - übernimmt im Wesentlichen die Regelungen der BayLPZV und entfaltet zum 01.01.2011 seine Gültigkeit.96 Die BayLPZV liegt als Anlage 1 der Arbeit bei.
3.3.
Die Föderalismusreform
Im Rahmen der Föderalismusreform im Jahr 2006 wurde im Bereich des Beamtenrechts die Rahmengesetzgebungskompetenz des Bundes aufgehoben. Die Länder sind nunmehr u. a. für das Besoldungsrecht selbst zuständig. Die bayerische Staatsregierung hat mit einem neuen Dienstrecht die Möglichkeit eröffnet, ein Bayerisches Besoldungsgesetz zu schaffen.97
92
Vgl. § 1 BayLPZV. Vgl. § 3 Abs. I BayLPZV. 94 Vgl. Bayerisches Staatsministerium der Finanzen (07.02.2003). Rechnungsprüfung 2001; Gewährung von Leistungsstufen, Leistungszulagen und Leistungsprämien an Beamte des Freistaates Bayern. S. 2. 95 Vgl. Bayerisches Staatsministerium des Innern (14.10.1999), S. 3. 96 Vgl. Kapitel 3.3. und 3.4. 97 Vgl. Bayerischer Ministerrat (26.01.2010). Gesetz zum Neuen Dienstrecht in Bayern. S. 1 f. 93
36
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Das bayerische Dienstrecht in Bezug auf die Leistungsprämie
In dem BayBesG wird die Entlohnung der bayerischen Beamten umfassend neu geregelt. Insbesondere steht das Leistungsprinzip sowie die Übernahme und Fortentwicklung der Leistungsprämien im Fokus.98 Diese Ziele wurden auch in einer Regierungserklärung des Bayer. StMF öffentlich verstärkt. Das Land Bayern sieht neben der stärkeren Belohnung von Leistung die Motivation seiner Beamten als zentrale Ziele an.99 Die Schwerpunktsetzung auf eine leistungsorientierte Bezahlung orientiere sich an den Erwartungen der Bürger, die sich in den letzten Jahren gewandelt haben.100 Motiviertes Personal ist eine Voraussetzung um diese erwartete Leistung für die Gesellschaft täglich zu zeigen.101
3.4.
Das Bayerische Besoldungsgesetz
„Für eine herausragende besondere Einzelleistung kann Beamten (…) eine Leistungsprämie gewährt werden.“102 Aus dem Gesetzeswortlaut des BayBesG ist jedoch nicht zu entnehmen, welche konkrete Wirkung mit der Norm verfolgt wird. Klare Vorstellungen sind dazu der amtlichen Begründung zu Art. 67 BayBesG zu entnehmen: „Die Leistungsprämie soll (…) kurzfristige Leistungsanreize setzen“.103 Des Weiteren sollen Beamte für ihre zukünftige Arbeit motiviert werden.104
98
Vgl. Bayerischer Ministerrat (26.01.2010). Gesetz zum Neuen Dienstrecht in Bayern. S. 3 f (nicht veröffentlicht). 99 Vgl. Bayerisches Staatsministerium der Finanzen (10.06.2008). Das Neue Dienstrecht in Bayern: Regierungserklärung. S. 5. 100 Vgl. ebd., S. 16. 101 Vgl. ebd., S. 5. 102 Bayerischer Ministerrat (26.01.2010). Bayerisches Besoldungsgesetz: BayBesG. In Bayerischer Ministerrat (Hrsg.), Gesetz zum Neuen Dienstrecht in Bayern (S. 12-68). Art. 67 Abs. I. S. 49. 103 Bayerischer Ministerrat (26.01.2010). Amtliche Begründung zum Bayerischen Besoldungsgesetz. zu Art. 67 Abs. I. S. 411. 104 Vgl. ebd., zu Art. 67 Abs. II. S. 412.
37
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Das bayerische Dienstrecht in Bezug auf die Leistungsprämie
Zusammenfassend könnte aus diesen Vorgaben extrahiert werden, dass die Bayerische Staatsregierung mit der Leistungsprämie folgende Wirkungen erzielen will: 1. Belohnung für zurückliegende Leistungen, 2. Stimulierung der Arbeitsmotivation und 3. Steigerung der Leistung der Beamten. Im Rahmen der Novellierung des Besoldungsrechtes wurden insbesondere zwei weitere Aspekte zur Stärkung der Leistungsgedanken herangezogen. Einerseits sollte der Empfängerkreis erweitert werden, indem nicht nur Beamte der Besoldungsgruppe A, sondern nun auch Beamte der Gruppe B105 eine Prämie erhalten können106, andererseits sollte eine prozentuale Mengenbegrenzung der Prämienvergabe, bezogen auf die Personalstärke, entfallen.107 Inwieweit diese zukünftigen Absichten als wirksames Instrument zur Stärkung des Leistungsgedanken auch aus Sicht der Befragten geteilt werden und welche Einstellungen sie zu den Neuerungen aufweisen, soll effizient im Zusammenhang mit dieser Untersuchung ebenfalls betrachtet werden.108 Sowohl das Bayerische Besoldungsgesetz als auch die amtliche Begründung zu dem Regelwerk liegen der Ausarbeitung im Rahmen der Anlage 2 auszugsweise bei.
3.5.
Organisationspsychologische Aspekte
Sowohl in der noch gültigen Norm als auch im neuen Dienstrecht ist die leistungsorientierte Bezahlung ein Mittel, welches gewünschte Effekte erzeugen soll. Im Zentrum sollen neben der Belohnung des Mitarbeiters, die zukünftige Motivation und Leistungsanreizsetzung beim Mitarbeiter stehen. In Kapitel 1 und 2 wurden hierzu wissenschaftliche Ansichten zu den vorgenannten erwünschten und ggf. unerwünschten Effekten (z. B. Wahrnehmung von Ungerechtigkeiten, Verdrängung von intrinsischer Motivation durch 105
Gruppe mit grundsätzlich höherer Besoldung als die Gruppe A. Vgl. Bayerischer Ministerrat (26.01.2010). Art. 67 Abs. I BayBesG. S. 49. 107 Vgl. Nachtigall, R. (2009). Das Neue Dienstrecht. Polizeispiegel Bayern, (9), S. 5 f. 108 Vgl. Kapitel 5.5 und 5.6. 106
38
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Das bayerische Dienstrecht in Bezug auf die Leistungsprämie
extrinsische Anreizsetzung) polarisierend dargelegt. Differenziert könnte die bipolare Wirkung von monetärer Prämierung im Hinblick auf positive und negative Auswirkungen für die Organisation betrachtet werden. In Anlehnung an die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al. könnte das Instrument „Leistungsprämie“ - als Hygienefaktor - lediglich die Mitarbeiter in einen Zustand der „Nicht-Unzufriedenheit“ versetzen und eine motivationale Wirkung
im
Sinne
einer
Steigerung
ausbleiben.
Legt
man
untersuchungstheoretische Annahmen zugrunde, dass Mitarbeiter die Prämie als Anerkennung bzw. Wertschätzung interpretieren, so dürfte die gewünschte Wirkung als Motivator eintreten. Ähnlich kann dies in das Modell nach Maslow reflektiert werden, indem Geld nicht trennscharf einer Stufe der Pyramide zugeordnet werden kann. Vielmehr wird der Mitarbeiter dem Geld den individuellen Faktor „Wert“ subjektiv zuordnen und darauf fußende, situative Handlungsschritte vornehmen, die ggf. erwünschte (Organisations-)Effekte, wie eine Steigerung der Leistung, verursacht. Zur Diskussion kann der Wert des Geldes - die Valenz - im Sinne der Theorie nach Vroom gestellt werden. Auch in diesem Ansatz spielen mehrere Komponenten (Erwartung und Instrumentalität) ineinander, welche ursächlich für Motivaktivierung und Leistungsverhalten bei Mitarbeitern sein können. So mag die Valenz der Prämie für einen Mitarbeiter zwar hoch sein und er stellt sich auch eine konkrete Tätigkeit vor um die Prämie zu erreichen (Instrumentalität). In seinem
subjektiv
geprägten
Abwägungsprozess
sieht
er
jedoch
keine
Wahrscheinlichkeit, die Prämie zu erhalten. In diesem Fall würde auch eine Steigerung der Prämienhöhe (Valenz) keine Motivaktivierung bewirken. In diesem Zusammenhang soll die Ausarbeitung diese Aspekte mit einfließen lassen, um festzustellen, ob diese Ziele und Effekte nachweisbar sind.
39
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
4. Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
4.1.
Methodenvielfalt
Bei der Konzeption einer Masterarbeit, die als empirische Arbeit angelegt werden soll, ist die Wahl der Methodik eine zentrale Frage. Es sind die notwendigen zu erhebenden Ergebnisse für die Diskussion der Hypothesen, die geforderte Validität und Reliabilität mit der zur Verfügung stehenden Bearbeitungszeit sowie der Zugriff auf Daten und der Feldzugang aber auch der geforderte Umfang der Arbeit abzuwägen. Die empirische Sozialforschung verwendet eine Vielzahl unterschiedlichster Techniken zur Erhebung von empirischen Daten. Die Erhebung und Auswertung können durch persönliche, schriftliche und telefonische Interviews, qualitative Befragungen, systematische Beobachtungsverfahren, Inhaltsanalyse u. a. m. erfolgen.109 Diekmann sieht in der Sozialforschung den Fragebogen als die am häufigsten angewandte Methode an. Jedoch markiere die Fragestellung und das Untersuchungsziel die geeignetste Methodenauswahl.110 Mit der vorliegenden Untersuchung sollen neben Beobachtungen auch die Meinung sowie die Einstellung der Befragten erhoben werden.111 Für derartige Erforschungen ist die Methode der Befragung unverzichtbar, da die Erlangung solcher Befunde größtenteils das Ergebnis quantitativer Befragungen ist.112 Unterstützung erfährt die Auswahl dieser Methode durch eine Inhaltsanalyse von Diekmann, in der sich die Befragung, insbesondere die quantitative, strukturierte und persönliche Befragung, als dominierende Methode herausstellte.113 Schnell et al. sehen die Befragung als „das“ klassische Standardinstrument zur Erhebung von Einstellungen, Meinungen und Ähnlichen an.114 109
Vgl. Diekmann, A. (2007). Empirische Sozialforschung: Grundlagen, Methoden, Anwendungen. Reinbeck: Rowohlt. S. 18. 110 Vgl. ebd., S. 19. 111 Vgl. Kapitel 4.5. 112 Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 434 f. 113 Vgl. ebd., S. 435 f. 114 Vgl. Schnell, R., Hill, P. B., & Esser, E. (2008). Methoden der empirischen Sozialforschung (8., unveränd. Aufl.). München: Oldenbourg. S. 321.
40
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Letztlich war die Erhebung der untersuchungsrelevanten Daten beispielsweise nicht durch ein Beobachtungsverfahren oder eine Inhaltsanalyse möglich.
4.2.
Auswahl der Befragungstechnik
Befragungen können in drei Typen unterschieden werden: 1. das persönliche „Face-to-Face“-Interview, 2. das telefonische Interview, 3. die schriftliche Befragung. Ferner können „Befragungen nach dem Grad der Standardisierung und Strukturierung unterschieden werden“.115 Zum einen können Fragen, Antworten und deren Reihenfolge vollständig strukturiert vorgegeben werden, andererseits sind auch teilstrukturierte oder unstrukturierte Vorgaben möglich.116 „Objektivität, Reliabilität und Validität (…) sind Ansprüche, denen der [hier zum Einsatz kommende] Fragebogen in möglichst hohen Grad gerecht werden soll.“117 Einschränkend ist anzumerken, dass eine (hohe) Standardisierung die Kriterien der Objektivität und Reliabilität stärker in den Vordergrund treten lässt. Durch die Standardisierung wird angestrebt, dem Grad der Objektivität einen hohen Wert zuzuweisen. Dies hat zur Folge, dass man bei geschlossenen Fragen keine Antworten jenseits des Spektrums der vorgegebenen Antwortkategorien erhält.118 Da die Untersuchungsfragestellung neben Beobachtungen auch die Einstellung bzw. Meinungen der Befragten untersucht, kann dieser Einschränkung mit einem modifizierten Typus entgegnet werden. Eine Mischform zwischen stark strukturierten, (halb-)strukturierten und offenen Fragen kommt bei dem benutzten Fragebogen zum Einsatz.119 Die Befragung der Zielgruppe erfolgte mit einem Onlinefragebogen der Firma „2Ask“.120 Dieser Onlinefragebogen kann als Spezialfall einer schriftlichen Befragung angesehen werden.121 „Wissenschaftliche Online-Befragungen (…) 115
Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 437. Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 437. 117 Ebd. 118 Vgl. ebd., S. 437 f. 119 Vgl. ebd., S. 438. 120 Vgl. Kapitel 4.3. 121 Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 521 f. 116
41
Masterarbeit Bernd Waitzmann
unterliegen
denselben
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
allgemein
anerkannten
Standesregeln
und
Qualitätsstandards wie Befragungen, die mittels (…) schriftlicher oder telefonischer Interviews durchgeführt werden.“122 Nachfolgend soll der Weg aufgezeigt werden, wie die Auswahl der Befragungstechnik zustande kam. Das persönliche Interview hätte u. a. den Vorteil aufgrund der persönlichen Kontaktaufnahme und Befragung, auftretende Missverständnisse sofort zu klären und weniger keine bzw. unkorrekte Antworten zu erhalten.123 Auch kann mit dem persönlichen Kontakt zum Befragten eine höhere Kooperationsbereitschaft zur Befragung einhergehen, da viele Befragten oft Freude an der Teilnahme derartiger Erhebungen haben.124 Diekmann verweist bei persönlichen Interviews auch auf die erreichbaren hohen Ausschöpfungsquoten.125 Nachteilig bei dieser Erhebungsmethode sind mögliche Antworten in Bezug auf den „Effekt der sozialen Erwünschtheit.“ So ist durch den persönlichen Kontakt und der fehlenden Anonymität die Gefahr höher, dass der Befragte sozial erwünschte Antworten abgibt, um evtl. keine negativen Auswirkungen für seine Person oder seine postulierte Meinung entstehen zu lassen.126 Die Berücksichtigung der aufgeführten Vor- und Nachteile ließ das persönliche “Face-to-Face”-Interview frühzeitig bei der Auswahl der Befragungstechnik ausscheiden. Insbesondere ein enormer Koordinations-, Reise- und Zeitaufwand wäre aufgrund der örtlichen Ausdehnung der Zielgruppenangehörigen erforderlich gewesen. Diesen Faktor hätten zwar telefonische Interviews kompensiert, jedoch weisen sie andere kritische Methodikaspekte auf, welche mit in den Abwägungsprozess fließen sollten. Neben der Terminfindung für die Befragten müssen auch deren individuellen Dienst- und Zeitplanungen für die Durchführung der Befragung berücksichtigt
122
ADM (2007). Standards zur Qualitätssicherung für Online-Befragungen. Abgerufen am 28. 04. 2010, von Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e.V.; Arbeitsgemeinschaft Sozialwissenschaftlicher Institute e.V.; Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e.V.; Deutsche Gesellschaft für Online Forschung e.V. S. 1. 123 Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 440. 124 Vgl. ebd., S. 441. 125 Vgl. ebd., S. 437. 126 Vgl. ebd., S. 447 f.
42
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
werden. Auch ist bei Telefoninterviews, aufgrund der fehlenden Anonymität, ebenso mit dem negativen Effekt der sozialen Erwünschtheit zu rechnen.127 Teilweise sind die Befragungsteilnehmer dem Ersteller persönlich bekannt. Um diesen Umstand zu umgehen und evtl. Ergebnisverzerrungen auszuschließen, wurde eine anonyme, schriftliche Befragung der Teilnehmer favorisiert. Die Wahl dieser Methode schloss auch die Vorteile ein, dass Befragte die Fragen besser durchdenken können, das Verhalten von Interviewern keinen Einfluss hat und geringere Kosten entstehen.128 Trotz bekannter Nachteile der schriftlichen Befragung („questionnaire“) wie die Vorgabe einer einfachen Fragebogengestaltung, keiner direkten Hilfe bei der Befragung und geringe Rücklaufquote129, war diese Methode in der Form der modifizierten Onlinebefragung das geeignetste Instrument um die benötigten empirischen Daten zu erheben. Eine ausführlichere Darstellung der Vorzüge schließt sich im folgenden Kapitel an.
4.3.
Der Onlinefragebogen
Die Deutsche Hochschule der Polizei bietet u. a. das Onlinebefragungstool „2Ask“ an. Diese Onlinebefragung bietet eine ganze Reihe von Vorteilen gegenüber anderen Erhebungsmethoden.130 Anhand folgender Punkte wurde der Einsatz präferiert:
Nur ein Ansprechpartner für die Befragung. Die Firma Amundis Communications GmbH vertreibt das internetgestützte Produkt. Sie ist alleinige Ansprechpartnerin, indem es die automatisierte Durchführung von elektronischen Befragungen von der Erstellung des Fragebogens, über den Versand von Einladungsschreiben per E-Mail bis zuletzt die
127
Vgl. Kapitel 4.8.1. Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 514. 129 Vgl. ebd., S. 514 f. 130 Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 522 f. 128
43
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Auswertung
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
der
Umfrage,
unter
Berücksichtigung
von
sozialwissenschaftlichen Anforderungen, ermöglicht.131
Das Umfrageportal „2Ask“ weist eine außerordentlich hohe Anzahl an positiven Referenzen von Firmen wie Daimler-Benz, Lufthansa, Siemens u. a. auf.132
Die Befragten werden mit dem System einer Firma konfrontiert, welches professionell das Instrument „Onlinefragebogen“ einsetzt. Dies dürfte die Akzeptanz bei den Befragten erhöhen.
Das Programm ermöglicht die umfassende Erstellung des Fragebogens, speichert die abgegebenen Antworten in Echtzeit ab und stellt elektronisch aufbereitet die Ergebnisse in statistischer und grafischer Art dar. Bei Bedarf können die Daten mit der Statistiksoftware SPSS133 oder Microsoft Excel weiterverarbeitet werden.
Das Programm bietet eine Vielzahl von professionellen Layoutvorlagen für die Umfrage an, welche ebenfalls positive Auswirkungen auf die Akzeptanz der Befragten haben.134
Die Rücklaufgeschwindigkeit sowie die Auswertezeiten werden durch die elektronische Komponente auf das Notwendigste verkürzt.
Die bayerische Polizei benutzt das Programm „Outlook“. Über dieses EMail-Programm wird sowohl die Teilnahmeeinladung als auch der „Zugangslink“
versendet.
Dies
ermöglicht
eine
effiziente
und
reibungslose Erreichbarkeit der Befragten.
Die DHPol verfügt über eine Programmlizenz.
Die elektronische Ausführung der Umfrage lässt den Versand von Papierfragebögen, dessen manuelle Auswertung und die Anfertigung von Tabellen und Grafiken entfallen. Dadurch entsteht eine deutliche
131
Vgl. Amundis Communication GmbH (2010). Abgerufen am 26. 05. 2010, von http://www.amundis.com/. 132 Vgl. Amundis Communication GmbH (2010). 2ask : Die erste Adresse für ihre Onlineumfragen. Abgerufen am 26. 05. 2010, von http://www.2ask.de/Kunden-Referenzen-174d.html. 133 Statistical Package for Social Science: Statistikprogramm für Sozialwissenschaften. 134 Vgl. Kapitel 4.5.2.
44
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Zeitersparnis, welche sich im Zusammenhang mit der Bearbeitungszeit der Masterarbeit, positiv auswirkt.
Die Befragten können selbst den Ort und den Zeitpunkt der Befragung wählen.
Die
Entscheidung
Onlinebefragung organisatorischen
zur war
Durchführung unter
der
Befragung
Berücksichtigung
Bedingungen
für
die
der
in
Form
einer
technischen
und
vorliegende
Untersuchung
ausschlaggebend. Insbesondere zeitökonomische Aspekte verdienen bei der Erstellung der Masterarbeit besondere Beachtung.135
4.4.
Die Befragungseinheit
Nachdem die Entscheidung der Befragungsart feststand, waren Überlegungen zur Befragungseinheit zu klären. Grundsätzlich ist eine „Totalerhebung“ zu präferieren. Jedoch stehen denen meist zeitliche und finanzielle Gründe entgegen und es wird eine Stichprobenerhebung vorgenommen.136 Diekmann versteht unter einer Stichprobe eine Auswahl von Elementen (jeder Befragte) der Grundgesamtheit (in der vorliegenden Untersuchung die Leiter selbstständiger Organisationseinheiten der bayerischen Polizei), die diese stellvertretend repräsentieren.137 Die Auswahl der Elemente lässt sich in drei Gruppen unterscheiden: 1. Wahrscheinlichkeitsauswahl (Zufallsauswahl) 2. Bewusste Auswahl 3. Willkürliche Auswahl.138 Repräsentativ ist die Auswahl nur, wenn „aus Ergebnissen einer Stichprobe in Bezug auf die Verteilung aller Merkmale (…) [z. B. Anzahl Männer und Frauen, 135
Vgl. Fedkenhauer, J. (18.08.2008). Durchführung von Online-Befragungen im Rahmen von Masterarbeiten an der Deutschen Hochschule der Polizei: Hinweise für die Praxis. Seminararbeit, Deutsche Hochschule der Polizei, Münster. S. 3. 136 Vgl. Kirchhoff, S., Kuhnt, S., & Lipp, P. (2008). Der Fragebogen: Datenbasis, Konstruktion und Auswertung. (Schlawin, S., Hrsg.). Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwissenschaften. S. 15. 137 Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 376. 138 Vgl. ebd., S. 378.
45
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Alter, Dienstgrad usw.] auf die Verteilung dieser Merkmale in der Grundgesamtheit geschlossen werden kann.“139 Weiter ist die Definition der Grundgesamtheit exakt zu bestimmen.140 Die Grundgesamtheit für die vorliegende Untersuchung sind alle Leiter selbstständiger Organisationseinheiten der bayerischen Polizei. Zur Grundgesamtheit zählen neben 10 Polizeipräsidien141 das Landeskriminalamt, die Bereitschaftspolizei sowie das Polizeiverwaltungsamt. Diesen steht das bayerische Staatsministerium des Innern als Führungsdienststelle vor.142 Die bayerische Bereitschaftspolizei mit ihren ca. 6.000 Beamten ist u. a. in sieben Abteilungen, dem Fortbildungsinstitut sowie der Hubschrauberstaffel organisiert und wird insbesondere für die Ausbildung der Polizeibeamten und zur Unterstützung anderer Teile der Polizei eingesetzt.143 Einschränkend ist festzustellen, dass Beamte in Ausbildung keine Leistungsprämie erhalten können und dies somit eine Verringerung der Grundgesamtheit an Leitern darstellt.144 Das bayerische Landeskriminalamt als kriminalpolizeiliche Ermittlungs- und zentrale Informationsstelle ist in Abteilungen, Dezernaten und Sachgebieten strukturiert. Es beschäftigt ca. 1.500 Mitarbeiter.145 Das bayerische Polizeiverwaltungsamt als Zentralbehörde verfolgt und ahndet mit ihren 500 Mitarbeitern Ordnungswidrigkeiten im Straßenverkehr.146 Die zehn Flächenpräsidien mit ihren ca. 23.000 Mitarbeitern stellen die Majorität der bayerischen Polizei dar. Zurzeit147 gibt es 379 nachgeordnete Dienststellen.148 Die Präsidien als Führungsdienststellen sind ebenfalls in Sachgebiete strukturiert. Deren Sachgebietsleiter sind auch zum Untersuchungsfeld zu zählen.
139
Schnell, R., Hill, P. B., & Esser, E. (2008), S. 304. Vgl. ebd., S. 267. 141 Auch Flächenpräsidien genannt. 142 Vgl. Bayerische Polizei (2010). Polizei Bayern. Abgerufen am 26. 05. 2010, von http://www.polizei.bayern.de/. 143 Vgl. ebd. 144 Vgl. Bayerisches Staatsministerium des Innern (2010). Leistungsprämien bei der bayerischen Polizei. E-Mail vom 07.04.2010. 145 Vgl. Bayerische Polizei (2010). Polizei Bayern. Abgerufen am 26. 05. 2010, von http://www.polizei.bayern.de/. 146 Vgl. ebd. 147 Stand 01. 05. 2010. 148 Vgl. Bayerische Polizei (2010). Polizei Bayern. 140
46
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Regionale Anforderungen einzelner Präsidien bedingen eine individuelle Aufbaustruktur (z. B. Spezialeinheiten, Ballungsräume oder Grenzgebiete mit besonderen Kriminalitätsphänomenen) und ergeben eine nicht standardisierte Anzahl von Teilnehmern bzw. Leitern selbstständiger Organisationseinheiten. Zur Erhebung einer repräsentativen Stichprobe hätten alle zehn Präsidien sowie die
anderen
Zentralbehörden
dem
Untersuchungsvorhaben
grundsätzlich
zustimmen und individuelle erhobene Personalübersichten erstellen sowie zuleiten müssen. Im Zusammenhang mit der Erstellung der Masterarbeit bestand die Gefahr, dass insbesondere unter Berücksichtigung der zeitlichen Komponente - die betroffenen Organisationseinheiten diesen Erfordernissen nicht oder nicht rechtzeitig nachgekommen wären. Zur Realisierung der Untersuchung wurde das Polizeipräsidium Schwaben-Nord als Stichprobe präferiert. Diese bewusste Auswahl wurde favorisiert, da die Erreichbarkeit und Kontaktaufnahme mit dem PP SWN aufgrund der eigenen dienstlichen Zugehörigkeit sowie der Kenntnis der Organisationsstruktur eine maximale Teilnahmequote versprach und die Beachtung der noch folgenden Aspekte eine Annäherung an die geforderte Repräsentativität verspricht. Daneben kann
bei
dieser
„geschlossenen
Zielgruppe“
Teilnahmemotivation ausgegangen werden.
von
einer
hohen
149
Die Annäherung an die Repräsentativität der Stichprobe soll mit folgenden Aspekten unterlegt werden:
Das Bundesland Bayern ist neben den Zentralbehörden in 10 Polizeipräsidien
aufgeteilt,
die
einer
Oberbehörde
(BayStMI)
angegliedert sind.
Alle Flächenpräsidien sind in ihrer Aufbau- und Ablaufstruktur - mit geringen, regional bedingten, Abweichungen - identisch.
Die Vorgaben der Leistungsprämienvergaben gelten aufgrund der landesweit
verbindlichen
Regelungen
für
alle
Präsidien
und
Zentralbehörden im selben Umfang.
149
Vgl. Hollaus, M. (2007). Der Einsatz von Online-Befragungen in der empirischen Sozialforschung. Aachen: Shaker (Zugl.: Erlangen-Nürnberg, Univ., Diss., 2007). S. 99.
47
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Die befragten 27 Leiter selbstständiger Organisationseinheiten werden nach einem bayernweit identischen Bestellungsverfahren eingesetzt.
Es gibt - u. a. fußend auf den hier genannten Gründen - bei allen Organisationseinheiten
keine
erkennbaren
oder
festgestellten
Unterschiede im Wertesystem bzw. der Organisationskultur.
Die Präsidien stellen die Majorität der bayerischen Polizei dar.
Die Größe der Stichprobe von 27 Beamten (n=27) entspricht der Gesamtanzahl der Leiter von selbstständigen Organisationseinheiten im PP SWN. Von 27 Beamten gehören 16 Beamte dem gehobenen Polizeivollzugsdienst und 11 Beamte dem höheren Polizeivollzugsdienst an. Alle Teilnehmer sind der Besoldungsgruppe A zugeordnet.150
4.5.
Die Entwicklung des Fragebogens
Nachdem die Entscheidung über die Befragungsart- und -einheit geklärt war, mussten nun konkrete Schritte in die Entwicklung des Fragebogens getan werden. Die BayLPZV sowie das neue Dienstrecht wollen Ziele beim Mitarbeiter und für die Organisation erreichen. So sollen beispielsweise kurzfristige Leistungsanreize gesetzt werden.151 Um diese Ziele bzw. Wirkungen zu erfragen und die Hypothesen zu überprüfen, mussten die Ziele übersetzt oder operationalisiert werden. Dafür wurden Antwortvorgaben (Items) entwickelt, die für die Befragten verständlich sind.152 Doch in welcher Weise soll die Übersetzung dieser Ziele erfolgen? Für das vorliegende Untersuchungsvorhaben gab es keine Möglichkeit, sich an bereits erstellte Fragebögen zu orientieren.153
150
eigene Auswertung. Vgl. Kapitel 3.4. 152 Vgl. Kirchhoff, S. et. al. (2008), S. 21. 153 Vgl. Fedkenhauer, J. (2008), S. 13. 151
48
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Die Übersetzung musste sich an gängige Erfahrungsregeln ausrichten:
sich verständlich ausdrücken,
suggestive und stereotype Formulierungen vermeiden,
auf den Bedeutungsgehalt von Begriffen achten.154
In Anlehnung an die Vorgaben in den bayerischen Regelungswerken zur Leistungsprämie155 wurden die einzelnen Items - unter Beachtung der vorliegenden Erfahrungsregeln - entwickelt. Anlage 3 zeigt die Itemzuordnung auf.
4.5.1. Der Aufbau des Fragebogens Vor dem eigentlichen Fragebogen befand sich ein persönliches Anschreiben, in dem den Befragten einige Details zur Untersuchung mitgeteilt wurden. Ferner erfolgten
Hinweise
zum
Untersuchungsziel,
der
Umfragedauer,
meiner
Erreichbarkeit für evtl. Rückfragen und eine Dankformulierung für die Teilnahme an der Untersuchung.156 Den Befragten wurde ebenso die Möglichkeit eröffnet, die Arbeit nach Beendigung einsehen zu können. Nach dem Anschreiben schloss sich der elektronische Link an, über den der Befragte zum Fragebogen weitergeleitet wurde. In der Literatur wird die Gestaltung bzw. der Aufbau des Fragebogens hinsichtlich der Makro- (dies stellt die optimale Anordnung der Fragengruppen dar) und der Mikroplanung (Frageabfolge innerhalb der Fragengruppen) unterschieden.157 Auch Diekmann wendet die Bildung thematischer Blöcke (Module) an, welche inhaltliche Übereinstimmungen aufweisen. Für jedes Modul werden anschließend die passenden Fragen formuliert.158 Basierend auf dieser Struktur beginnen Fragebögen mit einer Eröffnungsfrage, welche Interesse wecken und einen Spannungsbogen aufbauen sollen. Dieser 154
Vgl. Kirchhoff, S. et al. (2008), S. 21. Vgl. Kapitel 3. 156 Vgl. Anlage 4. 157 Vgl. Fedkenhauer, J. (2008), S. 11. 158 Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 483. 155
49
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
sollte bei der Beantwortung der Module beibehalten und nur langsam abgebaut werden. Mit zunehmender Fragedauer verliert jedoch der Befragte seine Aufmerksamkeit.
Aus
sozialdemografischen
diesem
Angaben
Grunde geschlossen.
werden Diekmann
Fragebögen betrachtet
mit bei
persönlichen Interviews eine Befragungsdauer von bis zu 1 ½ Stunden als erträglich.159 Angelehnt an thematische Module beinhaltete der Fragebogen vier Bereiche:
Abschnitt „Zielgruppe“,
Abschnitt „Einstellungen und Meinungen“,
Abschnitt „Beobachtungen und Feststellungen“ und
Abschnitt „abschließende Hinweise“.
Zwischen den Abschnitten wurden jeweils kurze, erläuternde Hinweise angebracht um den Befragten auf den folgenden Themenkomplex gedanklich vorzubereiten.160 Der Abschnitt „Zielgruppe“ war am Anfang des Fragebogens gesetzt, um Personen auszuschließen, die noch keine Leistungsprämie vorgeschlagen oder vergeben haben. Mit dieser Eingangsfrage wurde die Zielgruppe in der Weise eingegrenzt, dass Teilnehmer von der Befragung bei negativer Antwort ausgeschlossen wurden und damit der „Overcoverage-Effekt“161 Berücksichtigung fand.162 Der Abschnitt „Einstellungen und Meinungen“ umfasste fünf geschlossene Fragen, die für die Überprüfung folgender Hypothesen eingesetzt wurde:
Die Führungskräfte schätzen die Leistungsprämie grundsätzlich als geeignetes Anreiz- und Belohnungssystem ein (Hypothese I).
159
Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 484 f. Vgl. Fedkenhauer, J. (2008), S. 11. 161 Personen, die nicht zur Zielgesamtheit gehören und nicht in die Stichprobe gelangen dürfen. 162 Vgl. Baur, N., & Florian, M. J. (2008). Stichprobenprobleme bei Online-Umfragen. In N. Jacob; H. Schoen, & T. Zerback (Hrsg.). Sozialforschung im Internet: Methodologie und Praxis der Online-Befragung (S. 109-128). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. S. 109. 160
50
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Führungskräfte schätzen die Wirkung als Belohnung für zurückliegende Leistungen höher ein als die Wirkung für einen in die Zukunft gerichteten Anreizfaktor zur Leistungssteigerung, zumindest zum Leistungserhalt (Hypothese II).
Weiterhin sollte in diesem Abschnitt festgestellt werden, inwieweit die Befragten die geplanten Erweiterungen der bayerischen Staatsregierung sehen. In diesem Modul wurde auch eine Frage platziert, welche, ohne direkte Prüfung einer Hypothese, die grundsätzliche Meinung der Befragten widerspiegeln soll, wenn eine Ausweitung erfolgt, die nicht im unmittelbaren Einflussbereich der Befragten liegt.163 Der Komplex „Beobachtungen und Feststellungen“ umfasst drei Fragen zur Überprüfung der letzten beiden Hypothesen:
Führungskräfte
beobachten
bei
den
Mitarbeitern,
dass
sie
die
Leistungsprämie vorrangig als Belohnung ansehen (Hypothese III).
Führungskräfte nehmen auch negative Effekte durch die Gewährung von Leistungsprämien wahr (Hypothese IV).
Zum Einsatz kam neben einer geschlossenen Frage auch eine teiloffene Frage, die dem Teilnehmer es ermöglichten sollte, eigene Wahrnehmungen einfließen zu lassen.164 Den Abschluss des Fragebogens bildete eine offene Frage, die es dem Befragten erlauben sollte, zusätzliche Erläuterungen oder Hinweise im Zusammenhang mit der Untersuchung abzugeben. Der Fragebogen wurde so aufgebaut, dass die Befragungsdauer - ohne Einrechnung der freitextlichen Antworten - ca. 10 Minuten beträgt. Somit konnte ein evtl. Aufmerksamkeitsverlust beim Befragten mit hoher Wahrscheinlichkeit vermieden und die Akzeptanz der Teilnahme gefördert werden.165 Das Antwortformat geschlossener Fragen reichte von „Ja/Nein“, über MultipleChoice einschließlich Mehrfachnennungen, Skalierung in Form von „RadioButtons“ ,„Drop-down-Menüs“ bis hin zur freitextlichen Antwortmöglichkeit.
163
Vgl. Kapitel 5.6. Vgl. Kapitel 4.2. 165 Vgl. Kapitel 4.7. 164
51
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Bei der Skalierung wurde eine fünfstufige Ordinalskala verwendet, welche die Rangordnung von Objekten in Bezug auf die interessierte Dimension ermöglicht.166 Konkret fand die Likert-Skala im Komplex „Einstellungen und Meinungen“ Anwendung, mit der das Ausmaß der Zustimmung oder Ablehnung mit jeweils zwei Abstufungen und einer neutralen Mitte erfasst wurde.167 Im Abschnitt „Beobachtungen und Feststellungen“ reichte die Unterscheidung der Antworten anhand einer Nominalskala.168 Hier wurde dem Befragten optional noch die Antwortkategorie „keine Angabe“ angeboten. Abschluss fand dieser Abschnitt mit einer Frage, welche mittels einer Tabelle/Matrix eine Rangordnung von Items ermöglichte. Neben inhaltlichen Aspekten soll beim Aufbau eines Fragebogens auch der Optik Beachtung geschenkt werden. Die optische Darstellung lässt den Befragten als ernst genommenes Subjekt, und nicht lediglich als Objekt einer Untersuchung, erscheinen.169 Die Gestaltung und die Ansicht eines Fragebogens haben einen merklichen Einfluss auf die Teilnahmebereitschaft und auf das Antwortverhalten der Befragten. Durch eine klare Strukturierung, der Wahl eindeutiger Kontraste und
einer
gefälligen
Schrift
können
positive
Effekte
auf
die
Abbruchwahrscheinlichkeit bewirkt werden.170 Diese Vorgaben fanden beim Design des Fragebogens im Hinblick auf die Lesbarkeit, der Farbgestaltung zwischen Text und Bildschirmhintergrund sowie der schnellen Erfassbarkeit durch klare Strukturierungen Beachtung. Die harmonische Farbgestaltung des Untersuchungsinstrumentes sollte das Frageverhalten nicht unnötig ablenken. Weiterhin wurde auf unnötiges Scrollen am Bildschirm sowie auf die „Nichtsichtbarkeit“ der Antwortvorgaben in dem Drop-down-Menü Wert gelegt, um negativen Effekten vorzubeugen.171 Der Fragebogen wurde als Anlage 5 in Form von Screenshots beigefügt.
166
Vgl. Schnell, R., Hill, P. B. et al. (2008), S. 143. Vgl. Kirchhoff, S. et al. (2008), S. 21 f. 168 Vgl. ebd., S. 43. 169 Vgl. ebd., S. 25. 170 Vgl. Maurer, M., & Jandura, O. (2008). Masse statt Klasse ? Einige kritische Anmerkungen zu Repräsentativität und Validität von Online-Befragungen. In N. Jacob; H. Schoen, & T. Zerback (Hrsg.). Sozialforschung im Internet: Methodologie und Praxis der Online-Befragung (S. 61-74). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. S. 67. 171 Vgl. ebd., S. 68 f. 167
52
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
4.5.2. Pretest Bevor ein Fragebogen zur Datenerhebung eingesetzt wird, ist dieser in einem Pretest zu überprüfen. Dies dient u. a. zur Verständnisabklärung der Fragen, der Dauer der Befragung und der Schwierigkeit der Befragung.172 Der Fragebogen wurde im Laufe der Erstellung mehrfach geändert und modifiziert. Vor dem tatsächlichen Einsatz wurde der Fragebogen drei Beamten der bayerischen Polizei, welche zwar grundsätzlich der Zielgruppe, aber nicht der Befragungseinheit zugehören, zur Prüfung übersandt. Neben
der
inhaltlichen
Prüfung
erfolgte
die
Zustellung
des
Untersuchungsinstrumentes über die technische Anbindung des Umfrageportals. Hier sollten sich evtl. Hindernisse in der EDV zeigen, um diesen bereits im Vorfeld zu begegnen und abzustellen. Im Anschluss wurde der Fragebogen inhaltlich nochmals geändert und insbesondere das Anschreiben wurde um einige Hinweise ergänzt. Reibungslos waren die technische Anbindung der Teilnehmer und das Ausfüllen des Fragebogens im Internet. Der Fragebogen durchlief bis zur endgültigen Version neun Entwicklungsstufen.
4.6.
Durchführung der Befragung
Zur Vorbereitung der Onlinebefragung wurde eine Besprechung aller Leiter des PP SWN am 10. 03. 2010 genutzt, um die vorliegende Untersuchung vorzustellen. Den Befragten wurden insbesondere der Umfragezeitraum und der Umstand der Anonymität bekannt gegeben. Ziel der Teilnahme war die Steigerung der Umfrageakzeptanz und die Erhebung der E-Mail-Anschriften. Fehlende Zielgruppenangehörige wurden nach der Besprechung telefonisch kontaktiert. Die gewonnenen E-Mail-Anschriften wurden anschließend in die Verteilerliste des Umfrageportals eingepflegt.
172
Vgl. Schnell, R., Hill, P. B. et al. (2008), S. 347.
53
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Die Liste umfasste nun 27 Teilnehmer. Diese Übersicht wurde dem EDVKoordinator des PP SWN vor dem Befragungszeitraum übersandt, um die fehlerfreie EDV-technische Anbindung an den Server von „2Ask“ zu gewährleisten und evtl. Vorkehrungen zu treffen. Am 30.03.2010 wurde den Befragten eine E-Mail übermittelt, welche den Untersuchungsbeginn ankündigte und um Teilnahme warb. Am 07.04.2010 startete die Umfrage mit dem Versand des Anschreibens in elektronischer Form über das Umfrageportal „2Ask“. In diesem Anschreiben war der Link eingebettet, mit dem der Zugang zum Fragebogen möglich war. Die 27 Teilnehmer wurden gebeten, sich an der Umfrage zu beteiligen und den Link zu öffnen. Bei der Befragung wurde auf ein „PIN/TAN“ Verfahren 173 verzichtet, da die Software auch ohne dieses Verfahren die Anonymität gewährleistet und jeder Befragte nur einmalig den ausgefüllten Fragebogen versenden kann. Weiter wurde unter Berücksichtigung der individuellen EDV-Kenntnisse der Befragten auf das o. a. Verfahren verzichtet, um durch diesen zusätzlichen Umstand keine unnötige Verzerrung der Stichprobe zu verursachen.174 Die Umfrage endete am 05.05.2010. Ab dem 06.05.2010 war eine Teilnahme nicht mehr möglich. Im Teilnahmezeitraum fanden zwei Nachfragen aufgrund technischer Schwierigkeiten statt. Beide Nachfragen konnten gelöst werden und die Teilnehmer ihren Fragebogen beantworten. Die Generierung und Aufbereitung der Daten durch das Umfrageportal „2Ask“ war zum 10.05.2010 abgeschlossen.
173 174
Elektronisches Authentifizierungsverfahren. Vgl. Hollaus, M. (2007), S. 74.
54
Masterarbeit Bernd Waitzmann
4.7.
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Rücklauf
Da vielfältige Maßnahmen im Vorfeld der Untersuchung und begleitende Aktionen initiiert und durchgeführt wurden, war die Hoffnung auf einen starken Rücklauf hoch. Der
Rücklauf
besteht
aus
zwei
Elementen.
Rücklaufgeschwindigkeit und aus der Rücklaufquote.
Zum
einen
aus
der
175
Unter Rücklaufgeschwindigkeit versteht man die Zeitspanne zwischen dem Versand der Einladung und dem Eintreffen des Ergebnisses.176 Hier erwies sich die Nutzung des Onlineportals als klarer zeitökonomischer Vorteil. Die angesprochene Rücklaufquote beschreibt das Verhältnis zwischen den eingeladenen und den tatsächlichen Untersuchungsteilnehmern.177 Die Rücklaufquote kann durch diverse Möglichkeiten optimiert werden. Beispielsweise sei hier der persönliche Kontakt zu den Teilnehmern, der Versand einer Erinnerung zur Teilnahme oder auch ein übersichtlich, nicht zu lange gestalteter Fragebogen, erwähnt.178 Neben der persönlichen Einladung anlässlich der Besprechung im März 2010 und der telefonischen Kontaktaufnahme mit den Teilnehmern wurde am 22. 04. 2010 eine Erinnerungsnotiz per E-Mail179 versandt. Dadurch sollten weitere Teilnehmer gewonnen werden. Eine weitere Möglichkeit die Quote zu erhöhen ist die Gewährung von Anreizen bzw. Incentives.180 Im Rahmen der Erstellung entfiel die Gewährung von monetären Anreizen in Form von Prämien. Die wichtigere Determinante der Teilnahmebereitschaft wurde in der Möglichkeit gesehen, den Teilnehmern nach der Untersuchung die Arbeit bzw. die Untersuchungsergebnisse zukommen zu lassen.181 Dies wurde auch in den Anschreiben an die Teilnehmer kommuniziert. Bis zum Versand der Erinnerung wurden 23 Fragebogen vollständig ausgefüllt, durch die Teilnehmer abgesandt und systemintern gewertet. Nach der erneuten
175
Vgl. Hollaus, M. (2007), S. 54. Vgl. ebd. 177 Vgl. Hollaus, M. (2007), S. 54 f. 178 Vgl. Maurer, M., & Jandura, O. (2008), S. 67. 179 Vgl. Anlage 4. 180 Vgl. Kirchhoff, S., Kuhnt, S. et al. (2008), S. 29. 181 Vgl. Hollaus, M. (2007), S. 58. 176
55
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Teilnahmeerinnerung kamen weitere 4 vollständige Fragebögen in die Auswertung. Zum Teilnahmeschluss am 05.05.2010 wurde eine Rücklaufquote von 100 % erreicht. Alle 27 angeschriebenen Befragten nahmen an der Untersuchung teil. Totalausfälle oder sog. „Nonresponses“ wurden vollständig vermieden, da kein Teilnehmer den Fragebogen ungültig abbrach, nicht teilnahm oder Pflichtfragen unbeantwortet ließ.182 In Kapitel 4 wurde auch auf die Problematik der Repräsentativität hingewiesen. Betrachtet man nun die vorliegende, volle Ausschöpfung der Stichprobe, so kann postuliert werden, dass je besser die Stichprobe ausgeschöpft wird, umso eher das Merkmal der Repräsentativität erfüllt wird.183 Da alle Befragten an der Umfrage teilnahmen, kann in deutlich höherem Ausmaß auf die Aussagen der Grundgesamtheit geschlossen werden.184 Vergleicht man die vorliegende Rücklaufquote mit den Erhebungen von Maurer/Jandura im Kontext kleiner Grundgesamtheiten (Ausschöpfung bis maximal 80 %) so übertrifft sie diese noch deutlich.185
4.8.
Auswertung der Befragungsergebnisse
Der Fragebogen wurde im Teilnahmezeitraum 55-mal besucht. In diesen 55 Besuchen wurden 27 auswertbare Ergebnisse erzielt. Das Umfrageportal lässt zu, dass sich Teilnehmer - vor dem endgültigen Versenden des Fragebogens mehrmals anmelden und ggf. das Ausfüllen des Fragebogens abbrechen können. Nach der Versendung ist eine erneute Teilnahme nicht möglich.
Abbildung 7: Übersicht Teilnehmer-/Besucheranzahl; Quelle: 2Ask.
Nachdem die Ergebnisse auf dem Server des Umfrageportals vorhanden waren, stand nun zur Auswahl, in welcher Art und Weise die Auswertung dargestellt 182
Vgl. Baur, N., & Florian, M. J. (2008), S. 109 f. Vgl. Maurer, M., & Jandura, O. (2008), S. 66. 184 Vgl. Kirchhoff, S., Kuhnt, S. et al. (2008), S. 34. 185 Vgl. Maurer, M., & Jandura, O. (2008), S. 66. 183
56
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
werden sollte. Neben der inhaltlichen stand auch die optische Gestaltung der Ergebnisse zur Disposition.186
4.8.1. Inhalt und Vorgehen bei der Auswertung Die Darstellung und Interpretation der Befragungsergebnisse erfolgt in Kapitel 5; die Deskriptionsstruktur orientiert sich am Fragebogen. Als Überschriften werden die jeweiligen Fragen des Messinstrumentes verwendet. Die Diagramme weisen die Antworten sowohl situativ in Grafiken, Textform als auch mit Legenden aus. Bei der Abfrage der einzelnen Fragebögen besteht aufgrund der Anonymisierung keine Möglichkeit der individuellen Zuordnung. Lediglich das Datum der Absendung und die fortlaufende Nummer werden dem Fragebogen zugewiesen. Durch Anklicken des Buttons „einsehen“ können die Antworten betrachtet werden. Nachfolgende Abbildung soll dies aufzeigen:
Abbildung 8: Auswerteansicht eines einzelnen Fragebogens; Quelle: 2Ask.
Die Deskription erfolgt in Form einer Grundauswertung, indem u. a. die Anzahl der abgegebenen Stimmen pro Antwortkategorie in absoluten Zahlen angeführt werden. Neben diesen Angaben werden die jeweilig abgegebenen Stimmen mit Prozentzahlen in Verbindung gesetzt, um den Anteil an der Gesamtheit besser einordnen zu können.187 Weiterhin werden fragebezogen die Befunde der Untersuchung durch die Darstellung von Mittelwerten in Form von arithmetischen Mittelwerten und Modalwerten sowie der Streuung erläutert. Verteilungen können insbesondere sowohl durch Maßzahlen der zentralen Tendenz (Mittelwert) als auch der Dispersion (Streuung) charakterisiert werden.
186 187
Vgl. Kirchhoff, S.et al. (2008), S. 47. Vgl. ebd., S. 48.
57
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Neben dem Modalwert und dem Median ist der arithmetische Mittelwert die bekannteste Maßzahl zentraler Tendenz.188 Der
arithmetische
Mittelwert
erfordert
zur
Berechnung
mind.
Intervallskalenniveau, der Median ordinales Skalenniveau und der Modus oder auch Modalwert das Nominalskalenniveau.189 Das
angewandte
Untersuchungsinstrument
verwendet
Nominal-
bzw.
Ordinalskalen. Zur besseren Übersicht wurde jedoch auf den Median190 verzichtet und der arithmetische Mittelwert zur Darstellung gewählt. Obwohl der Median robuster ist und unempfindlicher auf Ausreißer reagiert, schöpft der arithmetische Mittelwert die gesamte Bandbreite der Daten aus und ist informativer als der Median.191 Die arithmetischen Mittelwerte wurden anhand folgender Verteilung klassifiziert:
von 1,00 - 1,99 als überwiegend zustimmend,
von 2,00 - 2,49 als neutral und
ab 2,50 als überwiegend nicht zustimmend definiert.
Als sekundärer Mittelwert wurde der Modus ausgewiesen, um die maximale Häufigkeit der Antworten auszuweisen. Der Modalwert wird vom Umfrageportal nicht automatisiert generiert, sondern wurde separat berechnet und situativ dargestellt. Neben der Nennung von Mittelwerten ist auch die Dispersion oder Streuung von Messwerten wichtig. Die Streuung wird hier in Form der Standardabweichung und nicht als Range192 angegeben, da die Range - zwar für Ordinal- oder Nominalskalierungen geeignet - nur die Information von zwei Messwerten berücksichtigt, und damit äußerst sensibel auf Ausreißer reagiert.193 Die Streuung wurde bis 0,80 als homogen, zwischen 0,81 und 1,00 als neutral, und ab 1,01 als heterogen festgelegt.
188
Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 672. Vgl. ebd., S. 687. 190 Oder auch Zentralwert. Der Median separiert die Verteilung derart, dass 50 % vor und 50 % nach dem Median auftreten. 191 Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 675 ff. 192 Spannweite. Differenz zwischen dem maximalen und minimalen Wert einer Verteilung. 193 Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 678 f. 189
58
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
Weiter wurde im Fragebogen mittels einer offenen Frage die Möglichkeit eingeräumt freitextliche Antworten abzugeben. Von dieser Möglichkeit machten 21 Teilnehmer Gebrauch.194 Die Antworten der freitextlichen Frage 10 werden durch „2Ask“ in Form einer fortlaufenden Nummerierung dokumentiert. Allein diese Aufzählung lässt die Antworten unübersichtlich und unstrukturiert erscheinen. Hier sollte mit der Bildung von „Cluster“ eine Übersicht
gewonnen werden. Durch die
Clusteranalyse soll eine Unterscheidung von Objekten durch eine klare Zuordnung zu Merkmalen in seiner jeweiligen Ausprägung erfolgen.195 Die Antworten wurden analysiert, in Gruppen selektiert und thematisch den Hypothesen zugeordnet; die Darstellung erfolgt in Kapitel 5. Berücksichtigung bei allen Antworten muss auch die Möglichkeit finden, dass Teilnehmer bei Umfragen sozial erwünschte Antworten geben.196 Schon bei einer ersten Überprüfung der Antworten ließen sich keine grundsätzlichen Tendenzen in eine bestimmte Richtung erkennen. Insbesondere die Anonymisierung der Umfrage, als auch die gewählte Art der Befragung, kann sich hier als Vorteil im Bezug auf andere Umfragearten, wie z. B. persönliche oder telefonische Interviews, auswirken.197
4.8.2. Datenquelle Für die Erhebung, Auswertung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse standen ausnahmslos die Daten aus dem Umfrageportal „2Ask“ zur Verfügung. Die Diagramme und statistischen Ergebnisse werden von dem Programm selbstständig generiert und sind Grundlage für die vorliegende Untersuchung. Des Weiteren generiert „2Ask“ eine Datei für das Statistikprogramm SPSS und für die Rechenanwendung Microsoft Excel. Beide Ergebnisdateien wurden für die Auswertung nicht herangezogen.
194
Vgl. Kapitel 5.10. Vgl. Kirchhoff, S. et al. (2008), S. 75. 196 Vgl. Hollaus, M. (2007), S. 98. 197 Vgl. ebd. 195
59
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Methodische Aspekte der Datenerhebung und -auswertung
4.8.3. Fehlerhafte Antworten Im Rahmen der Untersuchung sollte auch mit dem Auftauchen von fehlerhaften Daten gerechnet werden, da bei der Planung und Konstruktion eines Fragebogens immer mit Dingen zu rechnen ist, welche vorher als unmöglich angesehen wurden.198 Bei der Auswertung der Fragen 7 und 8 wurde festgestellt, dass Teilnehmer die Antwortkategorie „keine Angabe“ im freitextlichen Feld angeklickt haben, ohne das Leerfeld zu befüllen.199 Die elektronische Auswertung von „2Ask“ generiert die Ergebnisse aber nicht mit einem weiteren Abgleich von tatsächlich befüllten Leerfeldern. Somit trat eine Diskrepanz zwischen den tatsächlichen Absolutwerten der Grafik/Tabelle und der Summe von freitextlichen Antworten der Fragen 7 und 8 auf. Diese Missing Values (fehlende oder falsche Angaben) müssen bei der Auswertung Berücksichtigung finden. Eine Einbeziehung von fehlerhaften Daten erzeugt eine Unübersichtlichkeit durch das Auftreten neuer Werte, die gelesen und interpretiert werden müssen. Lässt man die fehlerhaften Daten außer Acht, könnten wichtige Informationen verloren gehen, denn dies könnten ja Indizien für missverständlich formulierte Fragen oder auch inkorrekte Information des Befragten sein.200 Daneben wurden von einem Teilnehmer zwei negative Beobachtungen bei der Frage 8 eingetragen, obwohl diese Frage positive Beobachtungen erhob. Bei der Auswertung wurden diese fehlerhaften Ergebnisse erkannt und in der schriftlichen Darstellung korrigiert.
198
Vgl. Fedkenhauer, J. (2008), S. 20. Vgl. Kapitel 5.7 und 5.8. 200 Vgl. Kirchhoff, S., Kuhnt, S. et al. (2008), S. 49. 199
60
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
5. Deskription der Befragungsergebnisse Ziele sozialwissenschaftlicher Untersuchungen können recht unterschiedlich sein. Neben der Prüfung von Theorien, Evaluationsstudien und explorativen Untersuchungen
sind
zwei
weitere
bekannte
Typen
die
der
Hypothesenüberprüfung und der deskriptiven Untersuchung.201 Deskriptive
Untersuchungen
nehmen
weniger
die
Erforschung
sozialer
Zusammenhänge und Verhaltensursachen in den Fokus, sondern konzentrieren sich mehr auf die Schätzung von Häufigkeiten, Anteilen, Durchschnittswerten usw.202 In diesem Abschnitt erfolgt die Deskription der Umfragergebnisse. Die Hypothesenprüfung mit einer Interpretation der Befragungsergebnisse sowie den Einstellungen der Befragten zu den geplanten Änderungen im neuen Dienstrecht im Bezug zur Leistungsprämie schließt sich im Kapitel 6 an.
5.1.
Frage 1: „Ich habe in den letzten drei Jahren eine Leistungsprämie vorgeschlagen und/oder vergeben?“
Die erste Frage der Untersuchung - im Fragebogen der Abschnitt „Zielgruppe“ sollte die korrekte Bestimmung der Befragungseinheit ermöglichen. Um nur Teilnehmer zu erreichen, die das Instrument „Leistungsprämie“ tatsächlich einsetzen, wurde eine geschlossene Frage verwendet. Teilnehmer, welche bei der Frage 1 mit „Nein“ antworteten, wurden von der weiteren Teilnahme ausgeschlossen, indem sie auf eine „Dankesseite“ mit einem Hinweis geleitet wurden. 27 Teilnehmer (100 %) beantworteten die Frage mit „Ja“. Alle Teilnehmer sind somit der Zielgruppe zuzurechnen und eine nichtkorrekte Bestimmung
der
Befragungsteilnehmer
für
die
Untersuchung
ausgeschlossen werden.
201 202
Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 33. Vgl. ebd.
61
konnte
Masterarbeit Bernd Waitzmann
5.2.
Deskription der Befragungsergebnisse
Frage 2: „Die Leistungsprämie ist grundsätzlich ein geeignetes Mittel, um Mitarbeitern Anerkennung für geleistete Arbeit auszudrücken und diese dafür zu belohnen?“
Die Frage 2 war die erste Frage innerhalb des Themenkomplexes „Einstellungen & Meinungen“. Mit dieser Frage sollte die Hypothese I überprüft werden. Die Frage 2 war als geschlossene Frage konzipiert. Antworten wurden mittels einer Ordinalskala von 1 bis 5 („stimme sehr zu“ bis „stimme gar nicht zu“) erfasst.
Abbildung 9: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 2; Quelle: 2Ask.
Die Frage 2 wurde von 27 Teilnehmern (100 %) beantwortet. 9 Teilnehmer (33,33 %) stimmten der Aussage sehr zu. 12 (44,44 %) stimmten zu. Die restlichen 6 Befragten (22,22 %) wählten die neutrale Mitte, indem sie „teils/teils“ als Antwort ankreuzten. Meist gewählte Antwort dieser Frage war die Möglichkeit B (stimme zu) - hier lag der Modus bei 12. Die Frage 2 wies einen arithmetischen Mittelwert von 1,89 auf. Die Befragten stimmten der gestellten Aussage tendenziell eher zu bis sehr zu. Die Standardabweichung mit 0,75 ließ auf ein homogenes Antwortverhalten schließen.
62
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Aus Sicht der Befragten stellt die untersuchte Leistungsprämie überwiegend, mit rund 78 % Zustimmung, ein geeignetes Instrument dar, um Mitarbeiter für geleistete Tätigkeiten zu belohnen und Anerkennung auszusprechen.
5.3.
Frage 3: „Die Leistungsprämie ist grundsätzlich ein geeignetes
Mittel,
um
bei
Mitarbeitern
einen
Leistungsanreiz für zukünftige Tätigkeiten auszulösen und/oder zu fördern?“ Auch diese geschlossene Frage diente zur Überprüfung der ersten Hypothese, welche sich mit der persönlichen Einstellung und Meinung der Führungskraft befasste. Jedoch lag hier der Schwerpunkt auf dem Faktor der zukünftigen Motivierung des Mitarbeiters und nicht, wie in der Frage 5.2., auf der Belohnung von bereits geleisteten Tätigkeiten.
Abbildung 10: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 3; Quelle: 2Ask.
27 Umfrageteilnehmer (100 %) gaben eine Antwort ab. 3 Teilnehmer (11,11 %) stimmten der Aussage „sehr zu“. 7 (25,93 %) stimmten „zu“, 9 Befragte (33,33 %) wählten die Option „teils/teils“, 5 (18,52 %) von Ihnen stimmten der Aussage „nicht zu“ und drei (11,11%) stimmten „gar nicht zu“.
63
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Meistgenannte Antwort mit einem Modus von 9 war die Antwortkategorie C „teils/teils“. Der arithmetische Mittelwert lag bei 2,93 und drückt eine ablehnende Einstellung der Befragten zu der getroffenen Aussage aus. Betrachtet man die Standardabweichung mit einem Wert von 1,17, so liegt ein sehr heterogenes Antwortverhalten vor. Die Befragten stehen der Eignung einer möglichen Motivierung für zukünftige Tätigkeiten der Mitarbeiter deutlich skeptischer gegenüber, als sie dies dem Instrument im Kontext einer Belohnung bzw. Anerkennung, zurechnen. 203 Dieses Ergebnis spiegelt sich durch ca. 33 % „teils/teils“ und rund 30 % „NichtZustimmung“ wider.
5.4.
Frage 4: „Ich schätze den Effekt der Leistungsprämie bei Mitarbeitern als Belohnung für bereits geleistete Tätigkeiten höher ein, als den Effekt zur Stimulation des zukünftigen Arbeitsverhaltens.“
Diese Frage diente dazu, die Hypothese II zu überprüfen, indem ein unmittelbarer Abgleich zwischen der Wirkung als Anreizfaktor für zukünftige Tätigkeiten bzw. als Belohnung zurückliegender Leistungen, im Rahmen einer Verortung durch eine Ordinalskala, vorgenommen wird. Führungskräfte sollten die vermuteten Effekte abwägen und nach ihrer Effektivität einordnen. Die Frage wurde in die Untersuchung aufgenommen, um einerseits einen Vergleich mit den Ergebnissen der Fragen 2 und 3 zu ermöglichen, und andererseits neben der Eignung auch die Wirkung zu erheben.
203
Vgl. Kapitel 5.2.
64
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Abbildung 11: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 4; Quelle: 2Ask.
Diese Frage wurde ebenfalls von 27 Teilnehmern (100 %) beantwortet. 7 Befragte (25,93 %) stimmten der Aussage „sehr zu“. 12 oder 44,44 % der Teilnehmer „stimmten zu“. Sowohl 4 (14,81 %) ordneten diese der Kategorie „teils/teils“, als auch 4 (14,81 %) der Kategorie „stimme nicht zu“, zu. Keiner der Befragten stimmte der Aussage „gar nicht zu“. Der Modus dieser Antwort lag bei der Antwort B (stimme sehr zu) bei 12. Der arithmetische Mittelwert von 2,19 ließ eine neutrale Einordnung der Befragten erkennen. Die Standardabweichung von 1,00 kann als gerade noch neutral eingeordnet werden. Zusammenfassend teilen über 70 % der Teilnehmer die Auffassung, dass die Leistungsprämie
als
Belohnungsinstrument
einen
höheren
Wirkungsgrad
aufweist, als ein Stimulator für zukünftige Leistungen. Werden daneben noch die Antworten der Fragen 2 und 3 bezüglich der Eignung des Instrumentes betrachtet, so fällt auf, dass ein homogenes Antwortverhalten in Bezug auf den Wirkungseffekt als Belohnung vorliegt. Diese Interpretation erfährt durch die vorliegenden Ergebnisse der Frage 4 noch eine Verstärkung. Im Rahmen der Hypothesenüberprüfung in Kapitel 6 wird auf diese Erhebung nochmals reflektiert.
65
Masterarbeit Bernd Waitzmann
5.5.
Deskription der Befragungsergebnisse
Frage 5: „Ich finde es richtig, dass im neuen Dienstrecht (…) die Leistungsprämie auf mehr Beamte angewendet werden kann.“
Diese und die noch folgende Frage 6 beziehen sich auf den Abschnitt „Einstellungen & Meinungen“. Mit diesen beiden Fragen werden keine Hypothesen überprüft, sondern sollen die geplanten Änderungen der bayerischen Staatsregierung - aus Sicht der Führungskräfte - bewertet und deren Meinung erhoben werden. Ziel ist es, effizient die Meinung derer zu erheben, welche die Leistungsprämie einsetzen und evtl. Fehlentwicklungen aufzuzeigen. Frage 5 befasst sich mit einer geplanten Ausweitung des Empfängerkreises, indem es ermöglicht wird, mehr Beamten eine Leistungsprämie zuzuerkennen. Dies ist begründet durch den Wegfall einer prozentualen Quote bezogen auf die Personalstärke.204
Abbildung 12: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 5; Quelle: 2Ask.
Alle 27 Teilnehmer (100 %) beantworteten die Frage 5. 5 Teilnehmer (18,52 %) stimmten der Aussage „sehr zu“, 11 (40,74 %) stimmten „zu“, ein Befragter (3,70 %) ordnete die Aussage „teils/teils“ ein; 9 Teilnehmer (33,33 %) stimmten „nicht zu“ und ein weiterer Teilnehmer (3,70 %) stimmte der Aussage „gar nicht zu“.
204
Vgl. Kapitel 3.4.
66
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Die meistgenannte Antwort war die Antwort B (stimme zu) mit einem Modus von 11. Der arithmetische Mittelwert wurde mit 2,63 berechnet, welcher eine tendenzielle Nichtzustimmung erkennen lässt. Betrachtet man jedoch die Standardabweichung mit 1,24 (welche in der Umfrage den schlechtesten Wert darstellt), so liegt ein sehr heterogenes Antwortverhalten vor. Neben 59 % zustimmender Ergebnisse sind auch über 37 % der Befragten nicht dieser Auffassung. Auffallend bei diesen Ergebnissen sind die Werte in den Kategorien B und D der Grafik. 11 bzw. 9 Teilnehmer weisen konträre Einstellungen zu der geplanten Erweiterung des Empfängerkreises auf. Zwar stimmen 5 Teilnehmer der Änderung „sehr zu“, jedoch wird die Erweiterung insgesamt sehr differenziert gesehen.
5.6.
Frage 6: „Ich finde es richtig, dass im neuen Dienstrecht (…)
Beamte
der
Besoldungsgruppe
B
eine
Leistungsprämie erhalten können.“ Diese Frage ist themenbezogen im Abschnitt „Einstellungen & Meinungen verortet und sollte im Schwerpunkt eine geplante Änderung der bayerischen Staatsregierung durch die Teilnehmer bewerten lassen. Bewusst dem Umstand, die befragte Zielgruppe hat bis zum Umfragezeitpunkt keine Erfahrungen mit Leistungsprämien für Beamte der Besoldungsgruppe B sammeln können, sollte deren grundsätzliche Einstellung zu einer Erweiterung der Leistungsprämie in die höheren Besoldungsklassen der bayerischen Polizei erhoben werden. Inwieweit wird eine Belohnung oder Stimulierung mit finanziellen Mitteln bei Beamten mit höheren Grundgehältern (im Vergleich zu den bisherigen Prämienempfängern
der
Besoldungsgruppe
A)
-
unabhängig
Untersuchungshypothesen - gesehen?
67
zu
den
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Abbildung 13: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 6; Quelle: 2Ask.
27 Teilnehmer (100 %) gaben ihre Einstellung auf einer 5-stufigen Ordinalskala an. Keiner der Befragten stimmte der Aussage „sehr zu“, 6 (22,22 %) stimmten „zu“, 5 (18,52 %) „teils/teils“, 9 (33,33 %) stimmten „nicht zu“ und 7 Befragte (25,93 %) stimmten „gar nicht zu“. Der Modus mit 9 wurde der Antwort „stimme nicht zu“ zugewiesen. Mit 3,63 wurde mit dem arithmetischen Mittelwert eine nicht zustimmende Einstellung zu der getroffenen Aussage berechnet. Die Erweiterung des Empfängerkreises lehnen fast 60 % der Befragten ab und knapp 18 % konnten weder zustimmen noch nicht zustimmen. Ein heterogenes Antwortverhalten zeigte auch die Standardabweichung mit 1,11 auf, obwohl der Trend der „Nichtzustimmung“ erkennbar ist.
5.7.
Frage 7:
„Ich beobachtete
nach Vergabe
einer
Leistungsprämie bei Mitarbeitern folgende positive Reaktion/en.“ Die Frage 7, als erste Frage des Abschnittes „Beobachtungen & Feststellungen“ sollte die Hypothese III überprüfen und einen Abgleich zwischen den erhobenen Einstellungen und den Beobachtungen der Befragten zu ermöglichen.
68
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Neben dem Auftreten negativer Effekte sind auch positive Wahrnehmungen mit in die Untersuchung einzubeziehen. Zur Vermeidung von Ergebnisverzerrungen wurden daher zwei Fragen in die Untersuchung aufgenommen, welche hypothesenüberprüfenden Charakter aufweisen und sowohl positive als auch negative Beobachtungen der Teilnehmer erfragten. Daneben sollte dies ermöglichen Schnittpunkte zwischen den erhobenen Einstellungen und den Beobachtungen zu erkennen. Die Antwortvorlage der Frage 4 wurde als Tabelle/Matrix angelegt. Dies sollte den Befragten ermöglichen, u. a. eine Auswahl aus vorgegebenen Antworten (L1 bis
L4)
zu
treffen.
Da
vorgegebene
Antworten
nicht
das
gesamte
Antwortspektrum abbilden können, wurden zwei Freitextfelder (L5 und L6 der Grafik) eingefügt. Somit konnten persönliche Wahrnehmungen der Teilnehmer in das Ergebnis einfließen.
Abbildung 14: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 7; Quelle: 2Ask.
69
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Die Frage wurde von 27 Personen (100 %) beantwortet. Der Modus mit 24 lag bei der Antwortvorgabe L4. 88,89 % der Befragten stellten die „Beibehaltung der Arbeitsleistung und/oder -anstrengung beim Mitarbeiter“ fest. 23 Befragte (85,19 %) stellten keine Steigerung der Arbeitsleistung und/oder -anstrengung beim Mitarbeiter fest. Drittstärkster Wert wies das Item L2 auf. 20 Befragte (74,07 %) nahmen keine Äußerung des Mitarbeiters wahr, dass die Prämie ein Anreiz für zukünftige Anstrengungen sei. Nur 4 (14,81 %) konnten eine konkrete Steigerung der Arbeitsleistung beim Mitarbeiter beobachten. 13 Befragte (48,15 %) nahmen positive verbale Äußerungen über die Sinnhaftigkeit der Prämie bei Mitarbeitern wahr. Setzt man diese Umfragewerte in Bezug zu den Ergebnissen in Kapitel 5.3, so kann festgestellt werden, dass Übereinstimmungen
zwischen den dort
beschriebenen Einstellungen zur Eignung als Anreizinstrument und den hier angegebenen Beobachtungen bestehen. Rund zwei Drittel der Befragten standen eher skeptisch einer möglichen Eignung der Stimulation für zukünftige Leistungen gegenüber. Gleicht man dies mit den erhobenen Feststellungen ab, so fällt auf, dass über 85 % keine Steigerung der Arbeitsleistung, ca. 74 % keine Äußerung des Mitarbeiters in diese Richtung und nur rund 15 % der Befragten tatsächlich eine Steigerung der Leistung des Mitarbeiters beobachteten. Tendenziell lassen die Ergebnisse eine hohe gemeinsame Schnittmenge erkennen. Inwieweit jedoch die persönliche Einstellung des Befragten über die Eignung und Wirksamkeit der Leistungsprämie, dessen Wahrnehmung in Hinblick auf positive zukünftige Effekte verzerrt, kann aus den erhobenen Daten nicht gewonnen werden und muss offenbleiben. In der Frage wurden daneben zwei freitextliche Antwortvorgaben (L5 und L6) ermöglicht. Hier entstanden fehlerhafte Werte und Berechnungen, da u. a. Befragte, ohne das Feld zu befüllen, die „Radio-Buttons“ im Fragebogen anklickten. Fragebogen Nummer 14 („Vermeintliche Ungerechtigkeit bei der Vergabe“; „Neid“) und Nummer 26 („Erwartungshaltung für besonderen Erfolg“) wiesen negative Feststellungen auf, welche die Befragten vermutlich der Frage 8
70
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
zuordnen wollten, aber versehentlich in der Frage 7 eintrugen. Diese Antworten wurden in die Frage 8 überführt.205 Im Fragebogen Nummer 2 wurde durch den Befragten das Freitextfeld L5 und L6 nicht befüllt. Trotz des Hinweises im Fragebogen, dass die Befüllung der Freitextfelder optional für nicht genannte Antwortvorgaben vorgesehen ist, klickte der Befragte für L5 und L 6 „keine Angabe“ an. Fragebogen Nummer 7 hatte im Freitext L5 Folgendes vermerkt: „Der Mitarbeiter wirkte selbst nach Erhalt der Prämie positiv auf seine Kollegen ein (Zufriedenheit am Arbeitsplatz)“. Er wählte für diese Eintragung im Antwortfeld jedoch die ablehnende Kategorie „Stellte ich nicht fest“. Ob dies vom Befragten bewusst so gewählt wurde, oder ob es sich um eine fehlerhafte Eintragung handelt, kann nicht geklärt werden. Dieser Umstand führte zur Nichtberücksichtigung der (positiven) Angabe. Folgende korrekte Werte sind den Freitextfeldern L5 und L6 der Frage 7 zuzuteilen:
A
B
C
(stellte ich fest)
(stellte ich
(keine Angabe)
nicht fest) L5
11,11 % (4)
3,70 % (1)
0,00 % (0)
11,11 % (3)
0,00 % (0)
0,00 % (0)
(1. Freitextfeld) L6 (2. Freitextfeld) Abbildung 15: Korrigierte Ergebnisse der Frage 7; Quelle: eigene Berechnung.
Im Fragebogen Nummer 1 wurde vermerkt, dass „die Prämie als Anerkennung der zurückliegenden Leistung positiv empfunden wurde.“ „Zufriedenheit mit der Situation am Arbeitsplatz“ und „die Verbesserung der Identifizierung mit dem Arbeitsumfeld“ beobachtete der Befragte Nummer 4.
205
Vgl. Kapitel 5.8.
71
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Neben der „Freude über Wertschätzung der zurückliegenden Anstrengung“ und „Äußerung Mitarbeiter, dass Arbeitsleistung auch durch die Prämie nicht abfallen wird“ wurden im Fragebogen Nummer 6 vermerkt. Der Fragebogen Nummer 22 wies im Freitextfeld folgenden positiven Beobachtungsvermerk auf: „Motivation für bislang noch nicht bedachte Kollegen“ und „bedachte Kollegen freuten sich.“
Die Analyse der Einzelsätze lässt folgende Einteilung erkennen:
Anerkennung
Anreiz für
Arbeits-
Identifikation
Beibehaltung
für zurückl.
zukünftige
platz-
mit dem
Arbeits-
Leistungen
Tätigkeit
zufrieden-
Arbeits-
leistung
heit
umfeld
Summe
3
1
1
1
1
der
Aussagen
Aussage
Aussage
Aussage
Aussage
Antworten Abbildung 16: Clusteranalyse der Einzelsätze Frage 7; Quelle: eigene Festlegung.
Die Antworten der Freitextfelder L5 und L6 sowie die Zuordnung der Einzelaussagen in Abbildung 16 werden als tabellarische Übersicht in Form der Anlage 6 beigefügt.
5.8.
Frage 8:
„Ich beobachtete
nach Vergabe
einer
Leistungsprämie bei Mitarbeitern folgende negative Reaktion/-en.“ Mit dieser Frage sollte die Hypothese IV überprüft werden. Der Aufbau in der Form einer Tabelle/Matrix ist analog der vorangegangenen Frage.
72
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
. Abbildung 17: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 8; Quelle: 2Ask.
Auch diese Frage wurde durch alle 27 Teilnehmer (100 %) beantwortet. Den Modus mit 27 (100 %) wies die Antwort L5 (Senkung der Arbeitsleistung und/oder -anstrengung) auf, indem keiner der Befragten angab, dies beobachtet zu haben. Einleitend ist bei dieser Frage festzustellen, dass die Teilnehmer insgesamt eher weniger negative Reaktionen im Sinne der Antwortkategorie „B - Stellte ich nicht fest“ (L1 bis L5) bei Mitarbeitern beobachteten. So stellten 23 Befragte (85,19 %) nicht fest, dass sich Mitarbeiter negativ über die Höhe der Prämie äußerten. Weiter gaben 19 Teilnehmer (70,37 %) an, keine Verschlechterung des Betriebsklimas vorzufinden. 17 Befragte (62,96 %) stellten keine negativen Äußerungen über die Prämie im Allgemeinen bei den Mitarbeitern
fest.
18
Befragte
(66,67 %)
beobachteten
auch
keine
Verschlechterung des Verhältnisses beim Mitarbeiter zu anderen Kollegen. Als Gegenpol stellten 10 Befragte (37,04 %) sehr wohl fest, dass sich Mitarbeiter negativ über die Leistungsprämie äußern. Ebenso 9 (33,33 %) sahen, dass sich durch die Prämie das Verhältnis der Mitarbeiter zueinander verschlechtert.
73
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Weitere 8 (29,63 %) sahen das Betriebsklima verschlechtert. 4 (14,81 %) wurden von Mitarbeitern in negativer Weise auf die Höhe der Prämie aufmerksam gemacht. Somit nahmen im höchsten Einzelwert nur über ein Drittel der Befragten negative Reaktionen wahr. Dieses Ergebnis zeigt eine tendenzielle Übereinstimmung mit den Ergebnissen des Themenkomplexes „Einstellungen & Meinungen“. Da über drei Viertel der Befragten der Leistungsprämie eine grundsätzliche Eignung als Belohnungsinstrument assoziieren, könnte diese einen Einfluss auf die Wahrnehmung der Teilnehmer in Bezug auf negative Reaktionen der Mitarbeiter haben und Ergebnisse verzerren. Dies kann mit den erhobenen Daten nicht abschließend interpretiert werden. Zwar können geschlossen Antworten nicht das gesamte Spektrum menschlichen Verhaltens in Bezug auf mögliche negative Reaktionen abbilden, jedoch erfahren diese Ansätze einer möglichen Ergebnisverzerrung dahin
gehend
eine
Einschränkung, dass die Befragten bei der Frage 10 differenzierte und auch individuelle negative Reaktionen beobachteten und in die Untersuchung mit einfließen ließen. Auch in der Frage 8 traten nicht korrekte Rechenwerte aufgrund fehlerhafter Befüllung bei den freitextlichen Antworten (L6 und L7) auf. Insgesamt wurden 4 individuelle Angaben abgegeben. Zu diesen sind die nicht korrekt zugeordneten drei Einzelsätze der Frage 7 zu addieren. Der Befragte des Fragebogens Nummer 2 hatte „stellte ich nicht fest“ angeklickt, ohne eines der beiden Leerfelder zu befüllen. In gleicher Weise kam auch die nicht korrekte Zählung im Fragebogen Nummer 7 zustande. Folgende Übersicht nennt die korrekten Werte: A
B
C
(stellte ich fest)
(stellte ich
(keine Angabe)
nicht fest) L6
25,93 % (7)
0,00 % (0)
0,00 % (0)
0,00 % (0)
0,00 % (0)
0,00 % (0)
(1. Freitextfeld) L7 (2. Freitextfeld) Abbildung 18: Korrigierte Ergebnisse der Frage 8; Quelle: eigene Berechnung.
74
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Nachfolgend werden die negativen freitextlichen Antworten, welche durch die Befragten festgestellt bzw. beobachtet wurden, aufgeführt und kategorisiert. Im Fragebogen Nummer 4 wurde „Beim Bekanntwerden von Prämienvergaben, die nicht nachvollzogen werden konnten, gibt es Unmutsäußerungen“ vermerkt. „Mitarbeiter baten um strengste Verschwiegenheit ihrer Berücksichtigung“ fand sich im Fragebogen Nummer 6 wieder. Der Befragte Nummer 10 „beklagte fehlende Transparenz bei der Vergabe“. Fragebogen Nummer 14 wies zwei negative Feldeinträge auf: „Vermeintliche Ungerechtigkeit bei der Vergabe“ und „Neid“. „Neid der anderen Mitarbeiter“ sowie „Erwartungshaltung für besonderen Erfolg“ stellte der Befragte Nummer 26 abschließend in der Frage 8 fest. Die Analyse der Einzelsätze lässt folgende Einteilung zu:
Fehlende
Neid
Forderung Ungerechtigkeit
latente
Transpa-
nach
Prämien-
renz
Diskretion
erwartung
Summe
2
2
1
1
1
der
Aussagen
Aussagen
Aussage
Aussage
Aussage
Antworten Abbildung 19: Clusteranalyse der Einzelsätze Frage 8; Quelle: eigene Festlegung.
Die vollständigen Antworten der Frage 8 zu den Freitextfeldern L6 und L7 sowie deren Zuordnung in der Abbildung 19 liegen ebenfalls in Form einer tabellarischen Übersicht als Anlage 7 bei.
75
Masterarbeit Bernd Waitzmann
5.9.
Deskription der Befragungsergebnisse
Frage 9: „Es werden mehrere Aussagen getroffen. Wählen Sie anhand Ihrer persönlichen Beobachtungen aus, wie Mitarbeiter die Prämie einordnen würden?“
Mit der letzten geschlossenen Frage in der Untersuchung sollte die Hypothese III überprüft werden und ein Vergleich mit den Ergebnissen der Frage 5.7 ermöglicht werden. Die Befragten sollten ihre Beobachtungen reihen. Es wurden 4 Aussagen (L1 bis L4) vorgegeben, mit der Bitte, diese hierarchisch zu platzieren. In der nachfolgenden Grafik wird unter der Legende mit „A“ der 1. Rangplatz, mit „B“, der zweite Rangplatz, mit „C“ der 3. Rangplatz und mit „D“ der 4. Rangplatz verbunden. In einem Hinweistext wurden die Teilnehmer darauf hingewiesen, dass der Wert „1“ für Beobachtungen steht, die sie am meisten feststellten. Der Wert „4“ kennzeichnet die wenigsten Feststellungen.
Abbildung 20: grafische Darstellung der Ergebnisse Frage 9; Quelle: 2Ask.
27 Befragte (100 %) brachten die Antwortvorgaben in eine Reihenfolge. Modus mit 21 (77,78 %) war die Antwort L1 (Belohnung für konkrete zurückliegende Leistung). 13 Teilnehmer (48,15 %) sahen die Prämie aus Sicht der Mitarbeiter als Anreiz für zukünftiges Arbeitsverhalten. 10 Führungskräfte (37,04 %) bewerten
76
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
die Prämie - mitarbeiterbezogen - als „Ausgleich für Fehler im Beförderungs/Beurteilungssystem“. Weitere 10 Befragte (37,04 %) sehen sie als „allgemeine Wertschätzung der eigenen Person durch den Vorgesetzten“. Die Rangfolgen der vorgegebenen Beobachtungen decken sich mit deren erhobenen Einstellungen aus den Fragen 5.2 bis 5.4 sowie den Beobachtungen aus Frage 5.7.
5.10. Frage 10: „Welche weiteren Aussagen (…) können Sie ganz allgemein - zur Leistungsprämie treffen?“ Die letzte Frage sollte es dem Teilnehmer ermöglichen, allgemeine Aussagen zu treffen, welche im Rahmen der Fragen 1 bis 9 nicht möglich waren und auch um Informationen jenseits des abgefragten Spektrums zu erhalten.206 Zudem sollten mit der Untersuchung reale Anwendungsfelder der Leistungsprämie erhoben werden.207 Von 27 Teilnehmern gaben 20 (74,07 %) freitextliche Antworten über das Umfrageportal ab. Ein Teilnehmer (3,70 %) übersandte seine Angaben per EMail, da die hierfür benötigte Zeilenanzahl im elektronischen Fragebogen nicht zur Verfügung stand. In Kapitel 4 wurde u. a. auf die Verzerrung von Ergebnissen im Rahmen sozial erwünschter Antworten reflektiert. Auch im Hinblick auf evtl. vorhandene Verzerrungen zwischen den erhobenen Einstellungen bezüglich der Eignung und Wirksamkeit der Leistungsprämie208 und den positiven bzw. negativen Beobachtungen209 durch die Teilnehmer kann bei der Auswertung der Frage 10 eine sehr offene und direkte Meinungsabgabe postuliert werden, welche eher keine Hinweise auf Verzerrungen mit Schwerpunkt der „sozialen Erwünschtheit“ zeigen. Sowohl der quantitative Aspekt als auch die individuelle „Qualität“ der Einzelantworten der Frage 10 hatten zur Folge, dass die Aussagen genauer zu 206
Vgl. Kapitel 4.5.2. Vgl. Kapitel 1.3. 208 Vgl. Kapitel 5.2., 5.3. und 5.4. 209 Vgl. Kapitel 5.7. und 5.8. 207
77
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
analysieren und im Hinblick auf die Überprüfung der Hypothesen einzuordnen waren. Das Umfrageportal „2ask“ dokumentiert die individuellen Antworten in Form einer schriftlichen Aufzählung mit einer fortlaufenden Nummer. Diese kann der Anlage 8 entnommen werden. Damit die umfangreichen Antworten in die Untersuchung mit einfließen, wurden in nachfolgender Tabelle die Einzelaussagen der Befragten analysiert, bewertet und den jeweiligen Hypothesen zugeordnet, um sie in die Diskussion und Interpretation im anschließenden Kapitel 6 aufzunehmen. Die Aussagen der Befragten sind eine Mischung aus Wahrnehmungen und eigenen Meinungen, die eine trennscharfe Strukturierung und die darauf aufbauende Zuordnung zu den Hypothesen I bis IV erschwerte. Es wurde daher die Kernbotschaft der Aussage extrahiert und hinsichtlich der größten thematischen Übereinstimmung der jeweiligen Hypothese zugeordnet.
Lfd. Nr.
Hypothese
Hypothese
Hypothese
Hypothese
Keiner
der
1
2
3
4
Hypothese
Antwort
„geeignetes Anreiz-/
„höhere
„Beobach-
„Wahrnehmung
zuzuordnen
Belohnungs-
Belohnungs-
tung als
negativer
instrument“
wirkung“
Belohnung“
Effekte“
1
2
Bietet die Möglichkeit
System der
Öffnung
Mitarbeiter zu
Mehrfachbe-
Tarifbereich
bedenken
lohnung Kein Anreiz
Budget der LP
für die
kürzt die
Zukunft
Bezüge im Allgemeinen und demotivierend für engagierte Beamte, die keinen Superfall vorweisen
3
LP zu formell
DienststellenLeiter sollten Fond haben
78
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Lfd. Nr.
Hypothese
Hypothese
Hypothese
Hypothese
Keiner
der
1
2
3
4
Hypothese
Antwort
„geeignetes Anreiz-/
„höhere
„Beobach-
„Wahrnehmung
zuzuordnen
Belohnungs-
Belohnungs-
tung als
negativer
instrument“
wirkung“
Belohnung“
Effekte“
4
--
--
--
--
5
jeder freut sich darüber
-Höhe egal Förderung
6
des Leistungsprinzips und Beteiligung der DGL 7
8
Anlassunab-
Ausgleichs-
hängige Ver-
Zahlung
gabe als
für
generelle
nicht angem.
Anerkennung
Beurteilung
Gieß-
System nicht
kannensystem
flexibel
Ersatz für positive Beurteilungsnotiz mit höheren Wert
9
10
werden für Selbstverständlichkeiten vergeben Einbindung
11
von Vorgesetzten; Diskretion Transparenz
12
bei Vergabe; Diskretion Einbindung
13
ZwischenVorgesetzte
79
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Lfd. Nr.
Hypothese
Hypothese
Hypothese
Hypothese
Keiner
der
1
2
3
4
Hypothese
Antwort
„geeignetes Anreiz-/
„höhere
„Beobach-
„Wahrnehmung
zuzuordnen
Belohnungs-
Belohnungs-
tung als
negativer
instrument“
wirkung“
Belohnung“
Effekte“
14
Akzeptanz-
Verfahrens-
probleme
Intransparenz
Prämie erhal-
15
ten immer die Falschen 16
Anerkennung für
Kein Ersatz für
Ausweitung
gezeigte Leistung
Beförderung;
Tarif
Verteilung ohne prämienwürdiges Verhalten 17 Zuteilung für Dienststelle
18
19
20
Honorierung für
Kein
Diskrepanz
In Zukunft
zurückliegende
Ansporn für
zwischen
mehr Geld
Leistung;
mehr
Beurteilung
für
Wertschätzung
Leistung
und
überragende
Prämie
Leistungen
Probates
Falsche
Beachtung
Belohnungsinstrument;
Anwendung
äußerer
Wirkt auch in die
lässt
Einflüsse
Zukunft als Anreiz
demotivieren;
Wenig
Ausgleichs-
Ausgewogen-
instrument
heit ;
für Mängel
Ausgleich für Verpasste Beförderung 21
Äußerung der Mitarbeiter über fehlende Transparenz
80
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Deskription der Befragungsergebnisse
Lfd. Nr.
Hypothese
Hypothese
Hypothese
Hypothese
Keiner
der
1
2
3
4
Hypothese
Antwort
„geeignetes Anreiz-/
„höhere
„Beobach-
„Wahrnehmung
zuzuordnen
Belohnungs-
Belohnungs-
tung als
negativer
instrument“
wirkung“
Belohnung“
Effekte“
22
Für Anerkennung
Kein
Fehlende
E-Mail
geeignet, jedoch
Anreizfaktor
Transparenz
eingeschränkte
und Fehler bei
Wirkung;
Mittelvergabe
ist nonverbale Wertschätzung; Abbildung 21: Einzelanalyse mit Hypothesenzuordnung der Antworten zu Frage 10; Quelle: eigene Auswertung.
Die Auswertung der individuellen Antworten ermöglichte folgende Zuordnungen zu den jeweiligen Hypothesen:
Hypothese
Hypothese
Hypothese
Hypothese
Keine
I
II
III
IV
Zuordnung
„geeignetes
„höhere
„Beobachtung
„Wahrnehmung
Anreiz-
Belohnungs-
als
negativer
/Belohnungs-
Wirkung“
Belohnung“
Aspekte“
3
0
14
Instrument“ Summe der
7
15
Aussagen Abbildung 22: Zuordnung der Einzelsätze zu den Hypothesen; Quelle: eigene Auswertung.
Die Antworten der Frage 10 zeigen die breite Spannweite der Wertungen durch die Befragten und die heterogenen Ergebnisse spiegeln offensichtlich die individuellen Erfahrungen mit dem Instrument wider. Diese sowie die Ergebnisse der Fragen 1 - 9 werden für die nun folgende Diskussion
und
Überprüfung
der
Hypothesen
herangezogen.
81
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Überprüfung der Hypothesen
6. Überprüfung der Hypothesen Dieses Kapitel widmet sich schwerpunktmäßig - aufbauend auf der Deskription in Kapitel 5 - der Überprüfung der vier Hypothesen. Die Verifizierung bzw. Falsifizierung von Hypothesen ist eines der wichtigsten Ziele und Aufgaben sozialwissenschaftlicher Untersuchungen und soll ermöglichen, vermutete Merkmals- oder Variablenzusammenhänge aufzuzeigen.210
6.1.
Hypothese I
„Die Führungskräfte schätzen die Leistungsprämie grundsätzlich als geeignetes Anreiz- und Belohnungssystem ein.“
Die Hypothese I wurde innerhalb des Themenkomplexes „Einstellungen & Meinungen“ im Fragebogen überprüft. Mit dieser Hypothese sollte erforscht werden, ob Führungskräfte die Leistungsprämie grundsätzlich als ein geeignetes Instrument
zur
Setzung
von
zukünftigen
Anreizen
aber
auch
als
Belohnungssystem ansehen. Als erstes Ergebnis kann festgehalten werden, dass über drei Viertel der Befragten die Leistungsprämie grundsätzlich als Instrument ansehen, das zur Belohnung für geleistete Tätigkeiten geeignet ist. Die zustimmende Haltung erfährt durch das homogene Antwortspektrum noch weitere Verstärkung. Erkennbar ist dies durch die geringste Standardabweichung in der Untersuchung.211 Diese zweite Variante der Hypothese I (Belohnungscharakter) wurde auch in den Antworten zur Frage 10 durch sieben Befragte thematisiert. Im Zentrum der Angaben stand der zu erzielende Effekt der Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter. Ein Befragter sah beispielsweise die Prämie als effektivere, moderne
210 211
Vgl. Diekmann, A. (2007), S. 37. Vgl. Kapitel 5.2.
82
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Überprüfung der Hypothesen
Variante der früher üblichen „positiven Beurteilungsnotiz“ an, die eine rein verbale Wertschätzung für den Mitarbeiter war.212 Vier Teilnehmer ordneten der Prämie die grundsätzliche Eignung beim Mitarbeiter dergestalt ein, indem sie die Prämie mit „Honorierung“, „Freude“ und „probates Belohnungsinstrument“ assoziierten.213 Nach Auswertung der Untersuchungsergebnisse steht fest, dass die Befragten die Leistungsprämie überwiegend als geeignetes Instrument der Mitarbeiterbelohnung einschätzen und die Hypothese I in der zweiten Variante Bestätigung fand. Neben dem Belohnungsaspekt sollte auch die Einschätzung hinsichtlich eines Anreizinstrumentes überprüft werden. Die Frage 3 in der Untersuchung erhob die Einstellung der Befragten, inwieweit sie die Leistungsprämie als geeignetes Mittel zur Förderung bzw. zur Auslösung eines Leistungsanreizes für zukünftige Tätigkeiten ansehen. Der Einschätzung, dass die Prämie hierfür ein geeignetes Instrument ist, zeigte bei den Befragten ein sehr heterogenes Abstimmungsverhalten. Jeweils rund ein Drittel stimmte dieser Aussage „zu“ bzw. „Nicht-zu“. Daneben entschied sich ein weiteres Drittel für die neutrale Mitte („teils/teils“). Veranschaulicht man die Skepsis der Befragten in Zahlen, so sprechen sich zwei Drittel eher nicht für die Eignung der Prämie im Sinne der ersten Variante (Anreizsetzung) der Hypothese I aus.214 Diese differenzierte Einstellung berührte auch das Antwortverhalten der offen formulierten Frage 10. Jeweils ein Befragter sprach der Leistungsprämie einen Anreizeffekt zu bzw. auch nicht zu. Der Schwerpunkt der Angaben zentrierte sich um den zu erzielenden Belohnungs- und nicht um den Anreizcharakter der Prämie.215 Vergleicht man daneben die Befragungsergebnisse der ersten und der zweiten Variante miteinander, so ist eine deutliche höhere Zustimmung als geeignetes Belohnungsinstrument aus den Antworten zu lesen.
212
Vgl. Kapitel 5.10. Vgl. Kapitel 5.10. 214 Vgl. Kapitel 5.3. 215 Vgl. Kapitel 5.9. 213
83
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Überprüfung der Hypothesen
Diese Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass keine zustimmende Wertung über die Eignung der Stimulierung im Sinne von Motivation getroffen werden kann. Das Antwortverhalten ist breit gestreut und lässt keine klare Einschätzung zu. Tendenziell sehen die Befragten die Leistungsprämie grundsätzlich nicht als geeignetes Instrument zur Stimulierung der Arbeitsleistung i. S. eines Anreizes der Hypothese I an.
6.2.
Hypothese II
„Führungskräfte schätzen die Wirkung als Belohnung für zurückliegende Leistungen höher ein als die Wirkung für einen in die Zukunft gerichteten Anreizfaktor zur Leistungssteigerung oder zumindest zum Leistungserhalt.“
Mit der Hypothese II sollte eine weitere Einstellung bzw. Meinung der Befragten überprüft werden. Fast 70 % stimmten der Aussage der Frage 4 zu, dass die Wirkung der Leistungsprämie als Belohnung für bereits geleistete Tätigkeiten höher eingeschätzt wird als Sie dieses einem möglichen Effekt als Anreizinstrument zuschreiben würden. Diese Tendenz verdeutlichen auch die restlichen 30 %, die sich neutral bzw. nur gering „nicht-zustimmend“ äußerten. Aus Sicht der Führungskräfte liegt der bedeutendere Effekt der Leistungsprämie auf dem Belohnungscharakter.216 Diese Einstellung spiegelte sich auch in drei Antworten der letzten Frage wider, die eine offene und unstrukturierte Beantwortung ermöglichte. Alle drei Befragten verbanden die Leistungsprämie mit keinem stimulierenden Effekt für zukünftige Leistungen.217 Als Zwischenergebnis ist die Verifizierung der Hypothese II anzusehen. Verbindet man die Untersuchungsergebnisse der Fragen 2, 3 und 4 um mögliche Schnittpunkte zu erkennen, so wird deutlich, dass die Grundaussagen durch die vorliegenden Antworten sich auf einen zentralen Effekt, den der Belohnung, fokussieren. 216 217
Vgl. Kapitel 5.4. Vgl. Kapitel 5.10.
84
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Überprüfung der Hypothesen
Die Leistungsprämie wird von mehr als der doppelten Anzahl der Befragten als ein geeignetes Belohnungsinstrument und weniger als Stimulator für zukünftige Leistungen angesehen.218 Damit korrespondiert die erhobene Einschätzung bei den Teilnehmern, dass der erreichbare Wirkungsgrad beim Mitarbeiter als Instrument der Anerkennung deutlich höher eingeschätzt. In Kapitel 3.4. wurden die erwünschten Ziele der Leistungsprämie aufgezeigt. Hinterlegt man nun diese erhobenen Einschätzungen zur Eignung und zum möglichen Erfüllungsgrad mit den postulierten Zielen der bayerischen Staatsregierung, so lassen die Ergebnisse erkennen, dass die Befragten die theoretische Zielerreichung in Bezug auf Leistungsstimulierung und -steigerung, eher nicht bestätigten. Zur Diskussion kann daher der Einsatz von Haushaltsmitteln für den gewünschten Effekt der Anreizsetzung, welcher durch die erhobenen Daten nicht oder nur in geringem Umfang eintritt, gestellt werden. Zieht man die Ziele von Motivation aus Sicht Nerdingers in die weitere Betrachtung, so kann durch die Leistungsprämie das Ziel „Steigerung der Leistung“ tendenziell nicht erreicht werden. Mitunter verursacht der erhobene Belohnungscharakter in Form einer Wertschätzung bzw. Anerkennung beim Mitarbeiter eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, die auch eine sekundäre, positive Ausstrahlung auf die Organisation aufweist.219 Diese erreichte Zieleinschätzung wird durch die erkannten Beobachtungen der Führungskräfte, welche im nächsten Unterkapitel noch näher erläutert werden, verstärkt und bestätigt. Mit den ersten beiden Hypothesen wurden die Meinungen und die Einstellungen der Befragten untersucht. Im folgenden Kapitel 6.3. soll insbesondere der Aspekt der Effektivität im Kontext als Belohnung betrachtet und im Rahmen einer weiteren Hypothesenüberprüfung festgestellt werden, inwieweit sich die Einstellungen zur Leistungsprämie mit den dort beschriebenen Beobachtungen der Befragten berühren.
218 219
Vgl. Kapitel 5.2. (ca. 78 % Zustimmung) und 5.3. (ca. 37 % Zustimmung). Vgl. Kapitel 2.3.
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Masterarbeit Bernd Waitzmann
6.3.
Überprüfung der Hypothesen
Hypothese III
Führungskräfte beobachten bei den Mitarbeitern, dass sie die Leistungsprämie vorrangig als Belohnung im Sinne von Anerkennung ansehen.“
Mit dem Themenkomplex „Beobachtungen & Feststellungen“ sollte die dritte Hypothese überprüft werden. Über 85 % der Befragten konnten keine Steigerungen der Arbeitsleistung bzw. anstrengung des Mitarbeiters feststellen; jedoch beobachteten Sie im fast identischen Umfang die Beibehaltung derselben. Gefragt danach, ob Mitarbeiter die Prämie als Stimulator für zukünftige Anstrengungen sehen, verneinten fast drei Viertel der Teilnehmer dies, da von Mitarbeitern keine verbale Äußerung festzustellen war, die auf eine Steigerung der Arbeitsleistung schließen ließ.220 Nur rund 15 % nahmen eine konkrete Erhöhung der Arbeitsleistung bei Mitarbeitern wahr und knapp die Hälfte der Befragten erhielten positive Rückmeldungen über die (grundsätzliche) Sinnhaftigkeit der Prämie, welche aber keinen Bezug zur Stimulation von Arbeitsverhalten erkennen ließ.221 Zieht man die Freitextantworten der Frage 7 in die weitere Überprüfung mit ein, so wird auch hier der Schwerpunkt der „Anerkennung“ deutlich. Lediglich eine Aussage bezieht sich auf die positive Wirkung der Anreizsetzung.222 Der beobachtete Effekt der Leistungsprämie beim Mitarbeiter wird noch eindeutiger, wenn die Frage 9 in die weitere Betrachtung aufgenommen wird. Fast 80 % der Befragten konnten aufgrund ihrer Beobachtungen bei Mitarbeitern die Wirkung der Leistungsprämie als Belohnung für zurückliegende Leistungen einordnen. Deutlich weniger, knappe 50 %, nahmen eine Wirkung als Anreizinstrument war. Daneben wurde die Prämie noch von über einem Drittel der Befragten mit dem Attribut einer „allgemeinen Wertschätzung“ verbunden, was einem „Anerkennungscharakter“ entspricht.223
220
Vgl. Kapitel 5.7. Vgl. ebd. 222 Vgl. Kapitel 5.7 und Anlage 6. 223 Vgl. Kapitel 5.9. 221
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Masterarbeit Bernd Waitzmann
Überprüfung der Hypothesen
Verstärkung in Richtung „Einordnung als beobachtetes Belohnungsinstrument“ könnte aus den (fehlenden) Antworten der offenen Frage 10 interpretiert werden. Keiner der Befragten gab zusätzliche Meinungen oder Beobachtungen in den freitextlichen Antworten zu dieser Wirkungsausprägung an.224 Vergleicht man dies mit der hohen Summe der Zuordnung von Einzelsätzen zu den anderen Untersuchungshypothesen, so könnte gefolgert werden, dass die beobachtete Wirkung in der realen Anwendung nicht zur Disposition steht, die Befragten weniger tangierte und somit zusätzliche Aussagen als entbehrlich angesehen wurden. Verbindet man die Kernaussagen der Antworten von Frage 7 und 9, so kann behauptet werden, dass die Leistungsprämie grundsätzlich keine erkennbare Steigerung der Leistung beim Mitarbeiter bewirkt, sondern der Belohnungseffekt im Sinne einer Anerkennung deutlich feststellbar überwiegt und somit die Hypothese III bestätigt wurde. Diese Aussage lässt auch erkennen, dass zwischen den erfragten Meinungen der Untersuchungsteilnehmer zur Eignung und Wirksamkeit der Leistungsprämie im Bezug auf die Stimulierung der Leistung bzw. den Belohnungseffekt eine hohe Übereinstimmung mit den dokumentierten Wahrnehmungen besteht. Offen muss auch hier bleiben, ob nicht die erhobenen Einstellungen der Befragten Einfluss auf die hier beschriebenen Wahrnehmungen hatten. Ob eine derartige Ergebnisverzerrung tatsächlich besteht, kann hier nicht abschließend beurteilt werden. Die Überprüfung dieser Eventualität könnte nur durch weitere Untersuchungen geklärt werden, indem beispielsweise die Einstellungen der Mitarbeiter erhoben werden. Tendenziell lassen die Ergebnisse eine hohe inhaltliche Übereinstimmung mit den Feststellungen von Herzberg et al. erkennen, indem es zutrifft, dass Mitarbeiter motivationale Effekte zeigen, wenn die monetären Zahlungen als Anerkennung und Wertschätzung eingestuft werden. Eine (gewünschte) motivationale Wirkung durch den Faktor Geld in Richtung einer spürbaren Leistungssteigerung bleibt jedoch aus.225
224 225
Vgl. Kapitel 5.10 und Abbildung 22. Vgl. Kapitel 2.2.2. und 3.5.
87
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Reflektiert
man
Überprüfung der Hypothesen
die
Erhebungen
über
den
Anerkennungs-
und
Belohnungscharakter der Prämie in das Maslowsche Modell, so wird diese von den Mitarbeiter zur Befriedigung von „Ich-Bedürfnissen“ verwendet und ihr der individuelle Faktor der Anerkennung zugesprochen. Mitarbeiter assoziieren mit der Leistungsprämie eine Möglichkeit der Bedürfnisbefriedigung der „höheren Ordnung“ und weniger die Erfüllung anderer, niedrigerer Bedürfniskategorien.226 Verfolgt man den Ansatz von Vroom, so weist die Prämie offensichtlich nicht grundsätzlich die notwendige Valenz sowie die Instrumentalität bei den Mitarbeitern auf, um eine merkliche Steigerung des zukünftigen Arbeitsverhaltens auszulösen.227 Diese Wirkungseinschätzung teilte auch Sprenger, der nur von einer „Strohfeuermotivation“ des Geldes ausgeht und damit keine Steigerung der Leistung verbindet.228 Abschließend bestätigen die Untersuchungsergebnisse auch die eingangs in Kapitel 1.1 aufgestellte Annahme, dass die Mitarbeiter die Prämie vorrangig als Belohnung ansehen.
6.4.
Hypothese IV
„Führungskräfte nehmen auch negative Effekte durch die Gewährung von Leistungsprämien wahr.“
Mit dieser Hypothese sollte untersucht werden, ob mit dem Instrument „Leistungsprämie“, welches ja (positive) Ziele für die Organisation erreichen soll, daneben auch negative Aspekte auftreten und wahrgenommen werden. Im Rahmen der Frage 8 wurden den Teilnehmern mehrere Antwortvorgaben für negative
Beobachtungen
vorgeschlagen.
Eingangs
zeigten
die
Untersuchungsergebnisse, dass eine relativ hohe Anzahl von Teilnehmern (17 bis 226
Vgl. Kapitel 2.2.1. und 3.5.1. Vgl. Kapitel 2.2.2. und 3.5.1. 228 Vgl. Kapitel 2.1.4. 227
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Überprüfung der Hypothesen
23) nicht die zur Auswahl stehenden negativen Reaktionen bei Mitarbeitern feststellen konnten.229 In der weiteren Deskription konnten die Befragten in geringerem Umfang jedoch Reaktionen feststellen, die sich negativ auf die Mitarbeiter und die Organisationen auswirken können. Noch rund ein Drittel sah sowohl das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander als auch das Betriebsklima verschlechtert. Diese Beobachtungen bestätigen die Aussagen von Wunderer, dass Prämien dysfunktionale Wirkungen, wie z. B. die Zerstörung von Mitarbeiterkooperationen, auslösen.230 Über ein Drittel stellte aufseiten der Mitarbeiter daneben noch eine grundsätzlich ablehnende Haltung für die Prämie fest.231 Der erhobene, geringe Umfang der wahrgenommenen Handlungen könnte unter Umständen darin begründet sein, dass eine Standardisierung möglicher negativer Reaktionen durch die Individualität von Menschen und der darauf beruhenden Aktion nicht oder nur schwer möglich ist. Dieser Einschränkung wurde mit der Möglichkeit begegnet, innerhalb der Frage 8 freitextliche Antworten zuzulassen. Diese Individualität konnte auch in den Einzelaussagen erkannt werden. Sieben Befragte stellten u. a. Neid unter den Mitarbeitern, fehlende Transparenz sowie Ungerechtigkeit bei der Vergabe fest.232 Insbesondere die vielfältigen Antworten der Frage 10 lassen eindeutig erkennen, dass mit dem Instrument „Leistungsprämie“ unerwünschte Reaktionen auftreten, die eine sinnvolle Abwägung zwischen den erwarteten positiven Zielen und den negativen Erscheinungen notwendig machen. Mehrere
Befragte
stellten
eine
Verfahrensintransparenz
fest,
die
zu
Akzeptanzproblemen des Systems führen soll. Ein sogenanntes System der „Gießkannenverteilung“ bemängelte ein weiterer Befragter, in dem er den nicht zielgerichteten Einsatz sah. Derartige materielle Anreize erkannte bereits Ridder als nicht adäquat an.233 229
Vgl. Kapitel 5.8. Vgl. Kapitel 1.2 und 2.1.4. 231 Vgl. ebd. 232 Vgl. Kapitel 5.8 und Abbildung 19. 233 Vgl. Kapitel 2.1.4. 230
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Überprüfung der Hypothesen
U. a. werde von Mitarbeitern auch Klage geführt, dass „nur die Falschen“ eine Prämie erhielten. Diese „falsche Anwendung“ solle sogar die Mitarbeiter demotivieren.234 Zum gleichen Ergebnis kamen auch Comelli et al. in ihren Ausführungen zur Vergabepraxis die - falsch angewandt - die Demotivation der Mitarbeiter bewirken können.235 Diese erhobenen Einzelsätze der Teilnehmer bestätigen ebenfalls die Ergebnisse der Studie der Universitäten Bonn, Erfurt und Magdeburg, in der für die Mitarbeiter der „soziale Vergleich“ und die „Vergabegerechtigkeit“ eine hohe Rolle spielten.236 Neben feststellbaren negativen Begleitfaktoren gaben auch 15 Teilnehmer individuelle Vorschläge ab, wie das Instrument optimiert sowie Fehler minimiert werden könnte.237 Diese Aussagen wiesen Schnittpunkte zur vierten Hypothese auf, indem sie indirekt auf beobachtete Systemmängel abzielen und sehr wohl Indikatoren für (vermeintlich) erkannte Fehler des Instrumentes bzw. Systems darstellen. Um wesentliche Einzelsätze der Antworten in die Untersuchung mit einfließen zu lassen
wurden
sie
thematisch
strukturiert
und
gewichtet.
Aus
den
Freitextantworten wurden fünf (angenommene) Schwachstellen des Systems extrahiert und im Rahmen dieses Unterkapitels - welches sich mit negativen Reaktionen befasst - selektiv betrachtet. Deutlich wurden Schwächen im Bereich der Transparenz angesprochen. Zum einen mangele es an der nötigen Klarheit und Offenheit bei den Vergabekriterien, zum anderen soll den Mitarbeitern die entscheidende Vergabeinstanz nicht bekannt sein. Dies korrespondiert eng mit dem Aspekt der Diskretion. Während ein Befragter die Diskretion als unabdingbar hält, wird durch einen weiteren Befragten vorgeschlagen, über die Offenlegung der Prämie den Mitarbeiter entscheiden zu lassen. Hintergrund der getroffenen Aussagen könnte die Gefahr einer „Neiddebatte“ über die Zuteilung sein.238
234
Vgl. Kapitel 5.10. Vgl. Kapitel 2.1.4. 236 Vgl. ebd. 237 Vgl. Kapitel 5.10 und Anlage 8. 238 Vgl. Kapitel 5.10. 235
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Überprüfung der Hypothesen
Drei Teilnehmern fehlte insbesondere eine notwendige Einbindung von Zwischenvorgesetzten, um die Gerechtigkeit bei der Vergabe und der Zuteilung zu erhöhen.239 Die Beachtung äußerer Einflüsse sei zu berücksichtigen. Beispielsweise wurde die Darstellung von Ermittlungsverfahren in der Presse genannt, die einen Einfluss auf eine positive Zuteilung haben könnten und die Vergabekriterien verzerren.240 Zwei Teilnehmer bezeichneten die fehlende Anwendungsmöglichkeit in den Tarifbereich als Mangel und wünschten sich die Erweiterung auf den Bereich des tariflich entlohnten Angestellten bei der bayerischen Polizei.241 Abzugrenzen von den bisherigen Aussagen waren die Angaben zweier Teilnehmer, welche die Leistungsprämie zur Kompensation von anderen organisationsinternen Schwächen heranziehen. Ein Befragter nutzte die Prämie als Ausgleichszahlung für „nicht-angemessene“ Beurteilung. Ein anderer um dienstlich entstandene Reisekosten für die Mitarbeiter abzumildern.242 Hier wird mit der Prämienvergabe versucht, andere, vermeintliche, organisationsimmanente Schwächen auszugleichen und positive Nebeneffekte zu erzielen. Insbesondere die konkret formulierten Vorschläge der Untersuchungsteilnehmer könnten die Grundlage für den Ansatz einer Modifikation und Optimierung des Untersuchungsinstrumentes bilden. Zusammenfassend
kann
festgehalten
werden,
dass
die
erhobenen
Untersuchungsergebnisse die Hypothese IV verifizieren, da Führungskräfte durch die Gewährung von Leistungsprämien negative Effekte wahrnehmen.
239
Vgl. Kapitel 5.10. Vgl. ebd. 241 Vgl. ebd. 242 Vgl. ebd. 240
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6.5.
Überprüfung der Hypothesen
Die geplanten Änderungen des Dienstrechts
Bereits bei der Konzeption der Masterarbeit war bekannt, dass im neuen Dienstrecht zwei Änderungen mit Bezug zur Leistungsprämie durch den bayerischen Verordnungsgeber geplant sind.243 Zum einen sollte in effizienter Weise die Meinung der befragten Führungskräfte zu diesen Änderungen, zum anderen ein Kreuzvergleich der Antworten des Fragebogens ermöglicht werden.
6.5.1. Die Erweiterung des Empfängerkreises Mit der ersten Frage wurde der Zustimmungsgrad einer geplanten Erweiterung des Empfängerkreises der Leistungsprämie erhoben.244 Rund zwei Drittel der Befragten stimmten der Erweiterung zu. Das verbliebene Drittel sah die Erweiterung skeptisch bzw. verneinte die Zustimmung. Auffällig war das sehr heterogene Abstimmungsbild der Befragten.245 Dieses Ergebnis folgt annähernd dem grundsätzlichen Abstimmungsverhalten der zweiten Variante der Hypothese I, bei der die Befragten dem Instrument „Leistungsprämie“ einen grundsätzlichen Belohnungscharakter attestierten. Ob diese Übereinstimmung im Abstimmungsergebnis daneben noch den Schluss zulässt, dass die Befragten diesen Effekt auch einem erweiterten Empfängerkreis zusprechen und somit die grundsätzliche Zustimmung erteilen, kann mit dem vorliegenden Datenmaterial nicht abschließend interpretiert werden. Logisch erscheint die vorliegende Ablehnung der Erweiterung von einem Drittel der Befragten in Anlehnung an das Auftreten negativer Reaktionen. Hier wurden u. a. die anlassunabhängige Vergabe, das „Gießkannenprinzip“ sowie die Vergabe der Prämie für Selbstverständlichkeiten thematisiert.246 Wenn Befragte bereits zum jetzigen Stadium eine nicht zielgerichtete Verwendung des Instrumentes erkennen, ist deren Skepsis berechtigt, welche Wirkung mit einer Erweiterung des Personenkreises und der Erhöhung der Finanzmittel erreichen werden soll. 243
Vgl. Kapitel 3.4. Vgl. Kapitel 5.5. 245 Vgl. ebd. 246 Vgl. Kapitel 5.10 und Abbildung 21. 244
92
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Überprüfung der Hypothesen
Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse tendenzielle Übereinstimmungen beim Abstimmungsverhalten zwischen den erhobenen Antworten zur Hypothese I und IV sowie dem Ergebnis zur ersten geplanten Neuerung im Dienstrecht.
6.5.2. Die Ausweitung auf die Besoldungsgruppe B Die Ausweitung in die höchsten Besoldungsgruppen bei der bayerischen Polizei fand nur bei rund einem Fünftel der Befragten eine „einfache“ Zustimmung. Fast 60 % stimmten dem nicht zu und über 18 % wählten die neutrale Mitte.247 Auffällig bei diesem Ergebnis ist die grundsätzliche Ablehnung der Ausweitung auf die höhere Besoldungsgruppe B. Auslegungsbedürftig sind die möglichen, dahinter stehenden Gründe des Abstimmungsverhaltens. Fraglich könnten die potenziellen Anreiz- bzw. Belohnungseffekte bei Mitarbeitern sein, die grundsätzlich schon eine höhere Grundbesoldung erhalten und der Wert eines monetären Bonus in diesem Personalsegment möglicherweise unwichtiger erscheint. Eine weitere Ursache für die ablehnende Haltung könnte darin begründet liegen, dass die Befragten ein verstärktes Auftreten von negativen Reaktionen der anderen Mitarbeiter in Erwägung ziehen. Bereits jetzt sprachen mehrere Teilnehmer an, dass Neid in der Organisation und Ungerechtigkeiten bei der Vergabe auftrat.248 Insbesondere könnten durch die geplante Erweiterung auf Beamte der Besoldungsgruppe B derartige negative Reaktionen gefördert werden bzw. verstärkt auftreten. Relativierung erfährt diese mögliche Ausprägung durch die geringe Anzahl von 25 Funktionen/Stellen bei der gesamten bayerischen Polizei.249 Die Folge wäre ein nur marginaler Anteil am Gesamtprämienaufkommen.
247
Vgl. Kapitel 5.6. Vgl. Kapitel 5.7. 249 Vgl. Bayerisches Staatsministerium des Innern (2010). Leistungsprämien bei der bayerischen Polizei. E-Mail vom 09. 07. 2010. 248
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Überprüfung der Hypothesen
Während das Abstimmungsverhalten der ersten Erweiterung im Dienstrecht zumindest ansatzweise mit Kreuzvergleichen in die Untersuchung mit aufgenommen werden konnte, erschließt sich diese Möglichkeit hier nicht. Ohne eine weitere Datenerhebung bei den Befragten zu den Ursachen des Ergebnisses kann eine abschließende Interpretation nicht erfolgen. Im Fokus beider Fragen zur Erweiterung des Dienstrechtes stand die Erhebung eines Meinungsbildes zu den geplanten Neuerungen, mit dem Ziel einen Indikator für die Akzeptanz dieser Modernisierung zu erhalten und evtl. Fehlentwicklungen aus Sicht der Teilnehmer aufzuzeigen. Zusammenfassend werden die geplanten Erweiterungen des neuen Dienstrechts sehr
differenziert
und
zielgruppenorientiert
betrachtet.
Während
die
grundsätzliche Erweiterung des Personenkreises Zustimmung erfährt, lehnen die Befragten in gleicher Weise die Ausweitung der Prämie auf Beamte der Besoldungsgruppe B ab.
94
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Fazit
7. Fazit Um den Schutz der öffentlichen Sicherheit und Ordnung zu gewährleisten, bedarf es Mitarbeiter bei der Polizei in Bayern, die diese Aufgabe professionell und engagiert
bewältigen
wollen.
Eine
zentrale
Rolle
spielt
dabei
die
Mitarbeitermotivation. Neben dem hohen Stellenwert der intrinsischen Motivation werden in der organisationspsychologischen Fachliteratur auch die Möglichkeiten der extrinsischen Motivation von Anreizen in Form von monetären Leistungen mit unterschiedlichen Bewertungen diskutiert. Bereits im Jahr 1999 ermöglichte das Land Bayern die Vergabe von Leistungsprämien mit den Zielen Mitarbeiter für die tägliche Aufgabenerfüllung zu motivieren, zu belohnen und eine höhere Leistungsbereitschaft für die Zukunft auszulösen. Durch die Föderalismusreform 2006 hatte das Land Bayern die Möglichkeit, eine neue Verordnung zu schaffen, welche die leistungsorientierten Elemente stärkt. Zum 01.01.2011 soll die Leistungsprämie im neuen bayerischen Besoldungsgesetz noch umfassender zum Einsatz kommen. Eine (angestrebte) Steigerung der Arbeitsleistung durch die Vergabe von finanziellen Anreizen wird bereits seit Langem in der freien Wirtschaft eingesetzt. Die Auswirkungen bei den Mitarbeitern sowie die Nebenwirkungen für die Organisationen sind Gegenstand vieler empirischer Untersuchungen und Studien gewesen, die ein breites nicht abschließendes Spektrum von Antworten lieferten. U. a. wurde erhoben, wie effektiv finanzielle Anreize oder Belohnungen bei Mitarbeitern sind und welche Begleitreaktionen auftreten können. Einige Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Eine (hohe) monetäre Ent- oder Belohnung alleine reicht nicht aus, um Mitarbeiter zu höherer Leistung zu motivieren; vielmehr spielen andere Faktoren wie die wahrgenommene soziale Gerechtigkeit für Mitarbeiter eine große Rolle.
Geld wird als Motivator von vielen Menschen in einem subjektiven Abwägungsprozess
eher
unwichtig
bewertet
und
erzeugt
grundsätzliche Zufriedenheit bzw. Motivation.
95
nicht
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Fazit
Bonuszahlungen bzw. Prämien wirken nur als Motivator im Sinne einer Anerkennung, wenn sie in einem engen zeitlichen Zusammenhang mit einer konkreten Tätigkeit stehen.
Extrinsische
Belohnungen
verursachen
negative
Reaktionen
bei
Mitarbeitern, indem beispielsweise bestehende Kooperationen und Netzwerkbeziehungen aufgelöst bzw. gefährdet werden, um eine Belohnung zu erhalten.
Belohnungen
motivieren
nur
kurzfristig
und
verursachen
keine
langfristigen Effekte. Diese beispielhaften Untersuchungsbefunde führten zu den Anknüpfpunkten für die vorliegende Arbeit. Vor dem Hintergrund des jahrelangen Einsatzes des Instrumentes „Leistungsprämie“ und dessen zukünftigen Erweiterung sollte die Leistungsprämie mit wissenschaftlicher Methodik bei der bayerischen Polizei untersucht werden. Es wurden mit einer Befragung Einstellungen, Meinungen und Beobachtungen von Führungskräften erhoben, welche die Leistungsprämie seit mehreren Jahren vorschlagen oder vergeben und somit geeignete Auskunftsquellen sind, um einen Abgleich zwischen den theoretischen Erwartungen an das Instrument mit realen Erfahrungen zu ermöglichen. Hierzu wurden vier Hypothesen zur Überprüfung der Untersuchungsfragestellung aufgestellt:
Die Führungskräfte schätzen die Leistungsprämie grundsätzlich als geeignetes Anreiz- und Belohnungssystem ein (Hypothese I).
Führungskräfte schätzen die Wirkung als Belohnung für zurückliegende Leistungen höher ein als die Wirkung für einen in die Zukunft gerichteten Anreizfaktor zur Leistungssteigerung oder zumindest zum Leistungserhalt (Hypothese II).
Führungskräfte
beobachten
bei
den
Mitarbeitern,
dass
sie
die
Leistungsprämie vorrangig als Belohnung im Sinne von Anerkennung ansehen (Hypothese III).
96
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Fazit
Führungskräfte nehmen auch negative Effekte durch die Gewährung von Leistungsprämien wahr (Hypothese IV).
Zur Verifizierung der Hypothesen wurde eine als annähernd repräsentativ zu bezeichnende Zielgruppe von Leitern selbstständiger Organisationseinheiten des Polizeipräsidiums Schwaben-Nord ausgewählt. Die Erhebung der Daten erfolgte in einer vierwöchigen quantitativen und qualitativen Onlinebefragung. Die Erhebung und Auswertung der Daten ließ erkennen, dass in der Einschätzung der Befragten die Leistungsprämie vornehmlich den Charakter der Belohnung einnimmt. Sie wird als geeignetes Belohnungsinstrument, nicht jedoch als geeignetes Anreizinstrument für zukünftige Leistungen von Mitarbeitern durch die Befragten gesehen. Damit wurde die Hypothese I in einer Variante bestätigt. Ähnlich äußerten sich die Befragten zu der Wirkung der Leistungsprämie, indem sie den Belohnungseffekt höher als den Anreizeffekt einschätzen. Somit wird der Prämie neben einer geringen Eignung als Anreizinstrument i. S. der 1. Hypothese auch ein effektiverer Belohnungscharakter attestiert. Dies führte zur Bestätigung der Hypothese II. Die dritte Hypothese befasste sich mit festgestellten Beobachtungen der Führungskräfte.
Erhebungsziel
war,
ob
Führungskräfte
feststellen,
dass
Mitarbeiter die Leistungsprämie vorrangig als Belohnung i. S. von Anerkennung ansehen. Die Ergebnisse zeigten deutlich, dass Mitarbeiter die Leistungsprämie nicht als Anreiz für zukünftige Tätigkeiten auffassen. Nur in geringem Ausmaße waren beobachtbare Anzeichen einer Leistungssteigerung bei Mitarbeitern oder verbale Indikatoren hierfür feststellbar. Die Hypothese III fand durch die Untersuchungsergebnisse Bestätigung. Aufgrund der Ergebnisse fand die Hypothese IV Bestätigung, dass negative Reaktionen und Wahrnehmungen im Zusammenhang mit der Vergabe von Leistungsprämien
berichtet
wurden.
Die
negativen
Aspekte
umfassten
insbesondere die grundsätzliche Ablehnung des Instrumentes durch die Mitarbeiter, Mängel im Vergabeverfahren, den nicht zielgerichteten Einsatz sowie die Verschlechterung des Betriebsklimas. In der 4. Hypothese wurde durch das Wort „auch“ signalisiert, dass neben negativen Reaktionen zugleich andere (positive) Wirkungen wahrnehmbar sind. Neben der „Beibehaltung der Arbeitsleistung“ wurden insbesondere die Vergabe
97
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Fazit
der Prämie mit „Zufriedenheit am Arbeitsplatz“, „Verbesserung der Identifikation am Arbeitsplatz“ und mit „Wertschätzung“ assoziiert. Zu der Methodik ist anzumerken, dass nicht gänzlich in der Erhebung mögliche Verzerrungsfaktoren bei den Antworten der Befragten zwischen den subjektiv geprägten Einstellungen und den beschriebenen Feststellungen nicht gänzlich ausgeschlossen werden konnten. Den Nachweis eventueller Verzerrungsfaktoren könnte eine Untersuchung erbringen, die einen Abgleich zwischen den erhobenen Wahrnehmungen der Führungskräfte und den tatsächlichen Einstellungen bei Mitarbeitern vornimmt. Gezeigt hat die Untersuchung, dass die geplanten Neuerungen im neuen Dienstrecht im Zusammenhang mit der Leistungsprämie kontrovers bewertet wurden. Zwar wird die Erweiterung des Personenkreises grundsätzlich positiv gesehen, jedoch - und dieses Ergebnis kann mit dem vorliegenden Datenmaterial nicht abschließend interpretiert werden - besteht keine Zustimmung auf eine Ausdehnung des Leistungselementes in den Bereich von Beamten der Besoldungsgruppe B. Im Zusammenhang mit der Erhebung wurden auch mögliche Verbesserungs- und Optimierungsmöglichkeiten durch die Befragten genannt. Im Zentrum dieser Aussagen stand beispielsweise die Erhöhung der Verfahrenstransparenz, die höhere Beteiligung von Zwischenvorgesetzten, die Einhaltung sowie aber auch die Aufhebung der starren Diskretionsregel bei der Vergabe und eine vorzunehmende Ausweitung des Instrumentes auf die Beschäftigten des Tarifbereichs. Diese Aspekte könnten als Ausgangsbasis dienen, um Verbesserungspotenziale individuell zu prüfen und das Regelwerk der monetären Leistungselemente zu optimieren. Zusammenfassend zeigen die Untersuchungsergebnisse dieser Arbeit, dass leistungsorientierte Elemente bei der bayerischen Polizei insbesondere ihre Berechtigung zur Wertschätzung der Mitarbeiter besitzen, jedoch einer differenzierten Wirkungsbewertung unterliegen.
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Masterarbeit Bernd Waitzmann
Fazit
Klarer lassen die Ergebnisse eine Bewertung in Bezug auf die gewünschte Leistungssteigerung bzw. den Leistungserhalt zu. Weder sprechen die Führungskräfte der Leistungsprämie in diesem Bereich eine Eignung zu, noch unterstellen sie ihr eine adäquat wahrnehmbare Wirkung. Diese Einschätzungen decken sich dazu mit den erhobenen Beobachtungen, dass Mitarbeiter nur in äußerst gering feststellbaren Umfang ihre individuelle Leistung für zukünftige Tätigkeiten steigern. Das Instrument „Leistungsprämie“ verfehlt - auf Basis der Untersuchungsergebnisse - die gewünschten und formulierten Wirkungen. Ebenso zeigte die Umfrage, dass der Einsatz von monetären Anreizen neben negativen Reaktionen, wie Verschlechterung des Arbeitsklimas und Neid, für die Organisation und deren Mitarbeiter, auch erwünschte Wirkungen, wie Leistungserhalt, Wertschätzung und Erhöhung der Identifikation, erzielt, jedoch beide Auswirkungen - erwünschte und unerwünschte - sorgfältig nebeneinander zu beachten sind. Bedeutend für die Akzeptanz und Wirkung des Instrumentes „Leistungsprämie“ sind die befragten Untersuchungsteilnehmer, da diese über die Vergabe und Zuteilung der Prämien entscheiden. Wie die Untersuchung zeigte, werden zwar negative Reaktionen festgestellt, aber auch gleichzeitig durch situative Verbesserungen bereits abgemildert, teilweise verhindert und positive Effekte gefördert. Nur als Beispiel sei hier die Berücksichtigung externer Einflüsse bei der Vergabe sowie das Bewusstsein der Befragten über die nicht vorhandene Flexibilität und das genannte „Gießkannenprinzip“ zitiert. In Kenntnis dieser Faktoren kann das Instrument effektiver und gerechter angewandt werden. Der Fokus sollte sich daher auch auf die Sensibilisierung und Professionalisierung von Führungskräften bei der Vergabe von Leistungsprämien richten, um das System der leistungsorientierten Bezahlung auch in den kommenden Jahren wirksam und zielgerichtet anwenden zu können. Letztlich könnten die Untersuchungsergebnisse als Ausgangsbasis für die Diskussion einer grundsätzlichen Modernisierung des Systems dienen.
99
Masterarbeit Bernd Waitzmann
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Masterarbeit Bernd Waitzmann
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Organisation
und
Motivation:
Eine
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Masterarbeit Bernd Waitzmann
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Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlagenverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Anlage 1
BayLPZV
Anlage 2
BayBesG und Amtliche Begründung zum BayBesG (beide auszugsweise)
Anlage 3
Tabelle der Itemzuordnung mit Begründung
Anlage 4
Anschreiben an die Feldteilnehmer
Anlage 5
Fragebogen als Screenshots
Anlage 6
Ergebnistabelle Frage 7
Anlage 7
Ergebnistabelle Frage 8
Anlage 8
Ergebnistabelle Frage 10
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Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 1
Anlage 1
Bayerische Leistungsprämien und -zulagenverordnung BayLPZV
Verordnung über die Gewährung von Prämien und Zulagen für herausragende besondere Leistungen (Bayerische Leistungsprämien- und Leistungszulagenverordnung - BayLPZV -) Vom 15. Dezember 1998 Fundstelle: GVBl 1998, S. 1020 letzte berücksichtigte Änderung: §§ 1, 2 und 5 geänd.; § 8 aufgeh. (§ 1 V v. Stand: 07.08.2007, 573)
Auf Grund des § 42a Abs. 1 Satz 1 des Bundesbesoldungsgesetzes (BBesG) in der Fassung der Bekanntmachung vom 16. Mai 1997 (BGBl I S. 1065), zuletzt geändert durch Art. 8 des Gesetzes vom 6. August 1998 (BGBl I S. 2026), erläßt die Bayerische Staatsregierung folgende Verordnung:
§1 Geltungsbereich 1
Diese Verordnung regelt die Gewährung von Leistungsprämien und Leistungszulagen an die Beamten in Besoldungsgruppen der Besoldungsordnung A, die vom Bayerischen Beamtengesetz oder vom Bayerischen Hochschulpersonalgesetz erfaßt werden, mit Ausnahme der Beamten, die ohne Bezüge beurlaubt sind. 2 Die Verordnung gilt nicht für kommunale Wahlbeamte.
§2 Allgemeines (1) 1 Zur Stärkung der Leistungsfähigkeit des öffentlichen Dienstes kann bei herausragender besonderer Leistung eine Leistungsprämie oder Leistungszulage gewährt werden. 2 Die Voraussetzungen des Satzes 1 sind auch erfüllt, wenn der Beamte zu den Aufgaben seines Arbeitsplatzes zusätzliche Aufgaben übernimmt und beide trotz der dadurch bedingten überdurchschnittlichen Belastung sachgerecht erfüllt. 3 Durch eine herausragende besondere Leistung entsteht kein Anspruch auf Gewährung einer Leistungsprämie oder Leistungszulage. (2) 1 Wird eine honorierungsfähige Leistung von mehreren Beamten erbracht, so kann jedem Beamten eine Leistungsprämie oder Leistungszulage gewährt werden, wenn seine wesentliche Beteiligung an der Leistung festgestellt wird. 2 Leistungsprämien und Leistungszulagen im Sinn des Satzes 1 dürfen zusammen 150 v. H. des in § 3 Abs. 2 Satz 1 und § 4 Abs. 2 Satz 2 genannten Betrags nicht übersteigen; maßgeblich ist die höchste Besoldungsgruppe der an der Leistung wesentlich beteiligten Beamten. 3 Sie gelten zusammen als eine Leistungsprämie oder Leistungszulage im Sinn des § 5 Satz 1. (3) Eine Leistungsprämie oder Leistungszulage kann nicht auf Grund eines Sachverhalts gewährt werden, der bereits der Gewährung einer Leistungszulage, einer Leistungsprämie, einer Mehrarbeitsvergütung, einer Zulage gemäß § 46 BBesG oder einer Vollstreckungsvergütung zu Grunde liegt.
(4) Leistungsprämien und Leistungszulagen sind auf Überleitungszulagen und Ausgleichszulagen nicht anzurechnen; sie gehören nicht zu den Bezügen im Sinn des Art. 4 Abs. 1 des Gesetzes über eine bayerische Sonderzahlung (Bayerisches Sonderzahlungsgesetz - BaySZG).
§3 Leistungsprämie (1) Die Leistungsprämie dient der Anerkennung einer herausragenden besonderen Einzelleistung; sie soll in engem zeitlichen Zusammenhang mit der Leistung stehen. (2) 1 Die Leistungsprämie wird als Einmalbetrag höchstens in Höhe des Anfangsgrundgehalts der Besoldungsgruppe gewährt, der der Beamte im Zeitpunkt der Festsetzung der Leistungsprämie angehört; die Höhe ist entsprechend der Bewertung der Leistung zu bemessen. 2 Mehrere Leistungsprämien können einem Beamten innerhalb eines Zeitraums von zwölf Monaten insgesamt nur bis zur Höhe des Anfangsgrundgehalts gewährt werden.
§4 Leistungszulage (1) Die Leistungszulage dient der Anerkennung einer über mindestens drei Monate erbrachten herausragenden besonderen Leistung. (2) 1 Die Leistungszulage wird für volle Kalendermonate gewährt. 2 Sie beträgt höchstens 7 v.H. des Anfangsgrundgehalts der Besoldungsgruppe, der der Beamte zum Zeitpunkt des Beginns des Bezugszeitraums angehört. 3 Bei Teilzeitbeschäftigten ist das gemäß § 6 BBesG geminderte Anfangsgrundgehalt maßgeblich. 4 Die Leistungszulage kann insgesamt für höchstens 12 Monate gewährt werden; wurde sie zunächst für einen kürzeren Zeitraum gewährt, so kann sie längsten bis zum Ende dieses Zeitraums verlängert werden. 5 Sie soll nicht mehr als drei Monate und kann höchstens sechs Monate rückwirkend gewährt werden. 6 Eine erneute Leistungszulage kann frühestens zwölf Monate nach dem Ablauf einer Leistungszulage gewährt werden. (3) 1 Die Leistungszulage ist entsprechend der Bewertung der Leistung zu bemessen. 2 Ist die Dauer der Leistung absehbar, so ist die Gewährung dementsprechend zu befristen; Absatz 2 bleibt unberührt. 3 Die Leistungszulage ist zu widerrufen, wenn die Aufgabe im Sinn des § 2 Abs. 1 Satz 2 auf Dauer wegfällt oder auf einen anderen Beschäftigten übertragen wird. 4 Ein Widerruf hat auch bei Leistungsabfall zu erfolgen.
§5 Vergabeumfang
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Die Gesamtzahl von Leistungsprämien und Leistungszulagen eines Kalenderjahres darf 15 v.H. der am 1. Januar vorhandenen Beamten im Sinn des § 1 des jeweiligen Dienstherrn nicht übersteigen; bei Dienstherren mit weniger als sieben Beamten kann in jedem Kalenderjahr einem Beamten eine Leistungsprämie oder Leistungszulage gewährt werden. 2 Eine Überschreitung des Vomhundertsatzes nach Satz 1 ist in dem Umfang zulässig, in dem von der Möglichkeit der Vergabe von Leistungsstufen nach § 6 der Leistungsstufenverordnung kein Gebrauch gemacht wird. 3 Für den staatlichen Bereich darf die Gesamtzahl von Leistungsprämien und Leistungszulagen eines Kalenderjahres 15 v.H. der Beamten des jeweiligen Ressortbereichs nicht übersteigen; jede Behördenstufe erhält Vergabemöglichkeiten in dem Umfang, der 15 v.H. ihrer Beamten entspricht. 4 Abgeordnete Beamte werden bei der Beschäftigungsbehörde berücksichtigt. 5 Leistungszulagen und Leistungsprämien können nur im Rahmen bewilligter Haushaltsmittel gewährt werden. 6 Pro Kalenderjahr dürfen Leistungsprämien und Leistungszulagen zusammen höchstens bis zum Volumen von 1 v. H. der Grundgehaltssumme des Vorjahres der von § 1 Satz 1 erfassten Beamten des jeweiligen Dienstherrn vergeben werden.
§6 Entscheidungsberechtigte und Verfahren (1) 1 Die Entscheidung über die Vergabe von Leistungsprämien und über die Vergabe und den Widerruf von Leistungszulagen trifft die zuständige oberste Dienstbehörde oder die von ihr durch Rechtsverordnung bestimmte Stelle. 2 Für die Beamten der Gemeinden, Gemeindeverbände und sonstigen unter der Aufsicht des Staates stehenden Körperschaften, Anstalten und Stiftungen des öffentlichen Rechts ist der Dienstvorgesetzte oder die von ihm bestimmte Stelle zuständig. 3 Bei abgeordneten Beamten entscheidet der für die Beamten der Beschäftigungsdienststelle zuständige Entscheidungsberechtigte. (2) 1 Vor der Gewährung einer Leistungsprämie oder Leistungszulage sollen die Vorgesetzten des Beamten gehört werden. 2 Vor dem Widerruf einer Leistungszulage sind der Beamte und seine Vorgesetzten anzuhören. 3 Die Entscheidung ist dem Beamten schriftlich mitzuteilen, dabei ist die Leistung oder der Grund des Widerrufs im einzelnen darzustellen.
§7 Inkrafttreten Diese Verordnung tritt am 1. Januar 1999 in Kraft.
§8 (aufgehoben) Der Bayerische Ministerpräsident
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Anlage 2
Anlage 2
Bayerisches Besoldungsgesetz BayBesG
und
Amtliche Begründung zum BayBesG (beide auszugsweise)
- Gesamttexte liegen als elektronische Anlage bei -
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 2
Bayerisches Besoldungsgesetz BayBesG
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§1 2032-1-1-F Bayerisches Besoldungsgesetz (BayBesG)
Inhaltsübersicht Teil 1 Allgemeine Vorschriften Art. 1 Geltungsbereich Art. 2 Bestandteile der Besoldung Art. 3 Gesetzesvorbehalt Art. 4 Anspruch auf Besoldung Art. 5 Besoldung bei mehreren Hauptämtern Art. 6 Besoldung bei Teilzeitbeschäftigung Art. 7 Besoldung bei begrenzter Dienstfähigkeit Art. 8 Kürzung der Besoldung bei Gewährung einer Versorgung durch eine zwischenstaat liche oder überstaatliche Einrichtung Art. 9 Verlust der Besoldung bei schuldhaftem Fernbleiben vom Dienst Art. 10 Anrechnung anderer Einkünfte auf die Besoldung Art. 11 Anrechnung von Sachbezügen auf die Besoldung Art. 12 Abtretung der Besoldung, Verpfändung, Aufrechnungs- und Zurückbehaltungsrecht Art. 13 Verjährung der Besoldung Art. 14 Zuständigkeit für die Festsetzung und Anordnung der Besoldung Art. 15 Rückforderung der Besoldung Art. 16 Anpassung der Besoldung Art. 17 Dienstlicher Wohnsitz Art. 18 Zahlungsweise
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Teil 2 Grundbezüge Abschnitt 1 Vorschriften für Beamte und Beamtinnen der Besoldungsordnungen A und B Art. 19 Grundsatz der funktionsgerechten Besoldung Art. 20 Bestimmung des Grundgehalts nach dem Amt Art. 21 Grundgehalt bei Verleihung eines anderen Amtes Art. 22 Besoldungsordnungen A und B Art. 23 Eingangsämter Art. 24 Besondere Eingangsämter Art. 25 Beförderungsämter Art. 26 Obergrenzen für Beförderungsämter Art. 27 Leitungsämter von Verwaltungsbehörden und von allgemeinbildenden oder berufli chen Schulen Art. 28 Ämter für Kanzler und Kanzlerinnen von Hochschulen Art. 29 Ämter für Beamte und Beamtinnen bei den Regionalträgern der Deutschen Renten versicherung Art. 30 Bemessung des Grundgehalts Art. 31 Berücksichtigungsfähige Zeiten Art. 32 Grundgehaltssätze Art. 33 Strukturzulage Art. 34 Amtszulagen und Zulagen für besondere Berufsgruppen Art. 35 Grundlage des Familienzuschlags Art. 36 Stufen des Familienzuschlags Art. 37 Änderung des Familienzuschlags Art. 38 Auslandsbesoldung Abschnitt 2 Regelungen für Professoren und Professorinnen, Juniorprofessoren und Juniorprofes sorinnen sowie hauptberufliche Mitglieder von Hochschulleitungen Art. 39 Anwendungsbereich Art. 40 Funktionsgerechte Besoldung, Grundgehalt
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Art. 41 Besoldungsordnung W Art. 42 Grundgehaltssätze Art. 43 Weitere Vorschriften Abschnitt 3 Regelungen für Richter, Richterinnen, Staatsanwälte und Staatsanwältinnen Art. 44 Allgemeine Vorschriften Art. 45 Funktionsgerechte Besoldung, Grundgehalt Art. 46 Besoldungsordnung R Art. 47 Bemessung des Grundgehalts Art. 48 Grundgehaltssätze Art. 49 Weitere Vorschriften Abschnitt 4 Regelung für Prüfungsgebietsleiter und Prüfungsgebietsleiterinnen beim Bayerischen
Obersten Rechnungshof
Art. 50 Prüfungsgebietsleiter und Prüfungsgebietsleiterinnen beim Bayerischen Obersten Rechnungshof Teil 3 Nebenbezüge Abschnitt 1 Zulagen Art. 51 Stellenzulagen Art. 52 Ausgleichszulage für den Wegfall von Stellenzulagen Art. 53 Zulage für die Wahrnehmung befristeter Funktionen Art. 54 Zulage für die Wahrnehmung eines höherwertigen Amtes Art. 55 Zulagen für besondere Erschwernisse Art. 56 Besondere Zulage für Richter und Richterinnen Art. 57 Zulagen für Professoren und Professorinnen, Juniorprofessoren und Juniorprofesso rinnen
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Abschnitt 2 Zuschläge Art. 58 Zuschlag bei Altersteilzeit Art. 59 Zuschlag bei begrenzter Dienstfähigkeit Art. 60 Zuschläge zur Sicherung der Funktions- und Wettbewerbsfähigkeit Abschnitt 3 Vergütungen Art. 61 Mehrarbeitsvergütung Art. 62 Vergütung von Arbeitszeitguthaben (Ausgleichszahlung) Art. 63 Vergütung im Vollstreckungsdienst Art. 64 Sitzungsvergütung Art. 65 Prüfungsvergütung Abschnitt 4 Leistungsbezüge Unterabschnitt 1 Beamte und Beamtinnen der Besoldungsordnungen A und B Art. 66 Leistungsstufe Art. 67 Leistungsprämie Art. 68 Vergabebudget und -verfahren Unterabschnitt 2 Professoren und Professorinnen sowie hauptberufliche Mitglieder von Hochschulleitungen Art. 69 Hochschulleistungsbezüge Art. 70 Berufungs- und Bleibe-Leistungsbezüge Art. 71 Besondere Leistungsbezüge Art. 72 Funktions-Leistungsbezüge Art. 73 Vergaberahmen Art. 74 Verordnungsermächtigung
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Abschnitt 5 Bezüge für Anwärter und Anwärterinnen Art. 75 Grundlage der Anwärterbezüge Art. 76 Anwärterbezüge nach Ablegung der Qualifikationsprüfung Art. 77 Anwärtergrundbetrag Art. 78 Anwärtersonderzuschläge Art. 79 Unterrichtsvergütung für Anwärter und Anwärterinnen Art. 80 Anrechnung auf die Anwärterbezüge Art. 81 Kürzung der Anwärterbezüge Abschnitt 6 Jährliche Sonderzahlung Art. 82 Anspruch und Bestandteile Art. 83 Grundbetrag Art. 84 Erhöhungsbetrag Art. 85 Sonderbetrag für Kinder Art. 86 Ausschlusstatbestand Art. 87 Zahlungsweise, Teilsonderzahlung Abschnitt 7 Vermögenswirksame Leistungen Art. 88 Anspruch Art. 89 Höhe und Fälligkeit Art. 90 Anlage und Verfahren Teil 4 Sonstige Leistungen Art. 91 Leistungen außerhalb der Besoldung Art. 92 Aufwandsentschädigungen Art. 93 Bürokostenentschädigung für Gerichtsvollzieher und Gerichtsvollzieherinnen Art. 94 Ballungsraumzulage Art. 95 Gemeinschaftsunterkunft
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Art. 96 Heilfürsorge Art. 97 Unterhaltsbeihilfe für Dienstanfänger und Dienstanfängerinnen Art. 98 Nebenamtsvergütung für Beamte und Beamtinnen an staatlichen Unterrichtseinrich tungen Art. 99 Nebenamtsvergütung für Hochschulprofessoren und Hochschulprofessorinnen sowie für Leiter und Leiterinnen von Materialprüfungsämtern Teil 5 Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen Art.100 Dienstordnungsmäßig Angestellte Art.101 Sachbezüge und sonstige Leistungen an Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen Teil 6 Sonstige Zuständigkeitsregelung Art.102 Vollzugsvorschriften Teil 7 Übergangs- und Schlussbestimmungen Art.103 Rechtsanwendung für vorhandene Besoldungsempfänger und Besoldungsempfän gerinnen sowie für vorhandene Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen Art.104 Überführung oder Überleitung in die Besoldungsordnungen A, B, W und R Art.105 Künftig wegfallende Ämter und Amtsbezeichnungen Art.106 Einordnung der vorhandenen Besoldungsempfänger und Besoldungsempfängerinnen der Besoldungsordnungen A und R in die neuen Grundgehaltstabellen Art.107 Auswirkung der neuen Grundgehaltstabelle W auf die Hochschulleistungsbezüge der vorhandenen Professoren und Professorinnen sowie der hauptberuflichen Mitglieder von Hochschulleitungen Art.108 Übergangsvorschrift für vorhandene Ämter der Besoldungsordnung C Art.109 Sonstige Übergangsregelungen
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verbundener Aufwand abgegolten; die Sitzungsvergütung darf deshalb nicht neben einer Aufwandsentschädigung gewährt werden. (2) Der Höchstbetrag der Sitzungsvergütung beträgt 102,26 € monatlich. (3) Eine Vergütung kommt nicht in Betracht, wenn die Arbeitsleistung durch Dienstbe freiung ausgeglichen werden kann. Art. 65 Prüfungsvergütung 1
Beamteten wissenschaftlichen und künstlerischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen (Art. 19 bis 22 BayHSchPG), Professoren und Professorinnen sowie Juniorprofessoren und Juniorprofessorinnen der Besoldungsordnung W kann zur Abgeltung zusätzlicher Belastun gen, die durch die Mitwirkung an Staatsprüfungen entstehen, die gleichzeitig einen Studien gang an einer Hochschule abschließen, eine Vergütung gewährt werden. 2Die Höhe der Ver gütung ist nach der Schwierigkeit der Prüfertätigkeit und dem Ausmaß der zusätzlichen Be lastung festzulegen. 3Die Regelung der Vergütung trifft das Staatsministerium, das die Staats prüfung durchführt, durch Rechtsverordnung im Einvernehmen mit dem Staatsministerium der Finanzen. Abschnitt 4 Leistungsbezüge Unterabschnitt 1 Beamte und Beamtinnen der Besoldungsordnungen A und B Art. 66 Leistungsstufe (1) 1Für dauerhaft herausragende Leistungen kann Beamten und Beamtinnen der Besol dungsordnung A der Unterschiedsbetrag zur nächsthöheren Stufe des Grundgehalts als Zulage vorweg gezahlt werden (Leistungsstufe). 2Die Leistungsstufe wird bis zum Erreichen der nächsten Regelstufe ab dem Zeitpunkt gezahlt, der in der Vergabeentscheidung bestimmt ist. 3 Eine rückwirkende Festsetzung ist möglich. 4Beamten und Beamtinnen, die die Endstufe ihrer Besoldungsgruppe erreicht haben, kann die Zulage in Höhe des Unterschiedsbetrags zwischen dem Grundgehalt der Endstufe und der vorhergehenden Stufe für maximal vier Jah re gezahlt werden. (2) 1Eine Leistungsstufe nach Abs. 1 Sätze 1 und 4 wird auf Grund einer Leistungsfeststel lung gewährt. 2Übersteigt die Zahl der Beamten und Beamtinnen mit der maßgeblichen Leis tungsfeststellung die Vergabemöglichkeiten, ist aus dem betroffenen Beamtenkreis eine Aus wahlentscheidung anhand von Leistungskriterien zu treffen. 3Das Nähere kann die Staatsre
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gierung durch Rechtsverordnung regeln. 4Ein Anspruch auf die Gewährung einer Leistungs stufe besteht nicht. Art. 67 Leistungsprämie (1) 1Für eine herausragende besondere Einzelleistung kann Beamten und Beamtinnen der Besoldungsordnungen A und B eine Leistungsprämie gewährt werden. 2Ein Anspruch auf Gewährung einer Leistungsprämie besteht nicht. (2) 1Die Leistungsprämie wird maximal in Höhe des Anfangsgrundgehalts einer Besol dungsgruppe der Besoldungsordnung A oder des Grundgehalts einer Besoldungsgruppe der Besoldungsordnung B gewährt, der der Beamte oder die Beamtin im Zeitpunkt der Festset zung der Leistungsprämie angehört. 2Sie soll in engem zeitlichen Zusammenhang mit der Leistung gewährt werden. 3Sie kann als Einmalbetrag oder in maximal zwölf monatlichen Teilbeträgen ausgezahlt werden. 4Eine Kürzung entsprechend der Arbeitszeit gemäß Art. 6 findet nicht statt. (3) 1Wird eine honorierungsfähige Leistung von mehreren Beamten oder Beamtinnen er bracht, kann jedem Beamten oder jeder Beamtin eine Leistungsprämie gewährt werden, wenn seine oder ihre wesentliche Beteiligung an der Leistung festgestellt wird. 2Leistungsprämien im Sinn des Satzes 1 dürfen zusammen 150 v. H. des in Abs. 2 Satz 1 genannten Betrags nicht übersteigen; maßgeblich ist die höchste Besoldungsgruppe der an der Leistung wesentlich beteiligten Beamten oder Beamtinnen. (4) Eine Leistungsprämie kann nicht auf Grund eines Sachverhalts gewährt werden, der bereits der Gewährung eines anderen Nebenbezugs zugrunde liegt. Art. 68 Vergabebudget und -verfahren (1) 1Das Budget eines Dienstherrn für die Leistungsbezüge nach Art. 66 und Art. 67 be trägt im Rahmen bewilligter Haushaltsmittel pro Kalenderjahr maximal bis zu 1,0 v. H. der Grundgehaltssumme im Sinn des Art. 2 Abs. 2 Nr. 1, die alle unter den Geltungsbereich die ses Gesetzes fallenden Beamten und Beamtinnen des jeweiligen Dienstherrn in den Besol dungsgruppen der Besoldungsordnungen A und B im Vorjahr bezogen haben; im staatlichen Bereich mindestens 15 000 000 € oder 0,2 v. H. der Grundgehaltssumme nach Halbsatz 1. 2 Davon abweichend kann bei Dienstherren mit weniger als sieben Beamten und Beamtinnen in jedem Kalenderjahr einem Beamten oder einer Beamtin ein Leistungsbezug gewährt wer den. (2) 1Die Entscheidung über die Vergabe von Leistungsbezügen trifft die zuständige obers te Dienstbehörde oder die von ihr durch Rechtsverordnung bestimmte Stelle. 2Für die Beam ten und Beamtinnen der Gemeinden, Gemeindeverbände und sonstigen unter der Aufsicht des Staates stehenden Körperschaften, Anstalten und Stiftungen des öffentlichen Rechts ist der Dienstvorgesetzte oder die Dienstvorgesetzte oder die von ihm oder ihr bestimmte Stelle zu
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ständig. 3Bei abgeordneten Beamten und Beamtinnen entscheidet über die Vergabe einer Leistungsprämie der oder die für die Beamten und Beamtinnen der Beschäftigungsdienststelle zuständige Entscheidungsberechtigte. 4Vor der Gewährung eines Leistungsbezugs sollen die Vorgesetzten des Beamten oder der Beamtin gehört werden. 5Die Entscheidung ist dem Be amten oder der Beamtin schriftlich mitzuteilen; dabei ist die Leistung im Einzelnen darzustel len. Unterabschnitt 2 Professoren und Professorinnen sowie hauptberufliche
Mitglieder von Hochschulleitungen
Art. 69 Hochschulleistungsbezüge (1) Beamte und Beamtinnen der Besoldungsgruppen W 2 und W 3 können neben dem Grundgehalt nach Maßgabe der nachfolgenden Vorschriften 1. Berufungs- und Bleibe-Leistungsbezüge (Art. 70), 2. besondere Leistungsbezüge (Art. 71) sowie 3. Funktions-Leistungsbezüge (Art. 72) als Hochschulleistungsbezüge erhalten. (2) 1Hochschulleistungsbezüge können jährlich insgesamt bis zur Höhe des Unterschieds betrags zwischen den Grundgehältern der Besoldungsgruppe W 3 und der Besoldungsgruppe B 10 (individuelle Obergrenze) gewährt werden. 2Die individuelle Obergrenze darf über schritten werden, wenn dies erforderlich ist, um 1. einen Professor oder eine Professorin aus dem Bereich außerhalb der deutschen Hoch schulen zu gewinnen oder um die Abwanderung in den Bereich außerhalb der deutschen Hochschulen abzuwenden oder 2. einen Professor oder eine Professorin, der oder die bereits Hochschulleistungsbezüge er hält, welche die individuelle Obergrenze erreichen oder übersteigen, für eine bayerische Hochschule zu gewinnen oder seine oder ihre Abwanderung an eine andere deutsche Hochschule zu verhindern. (3) 1Hochschulleistungsbezüge dürfen nicht für Tatbestände nach Abs. 1 vergeben werden, für die bereits eine Mitarbeiterbeteiligung nach Art. 6 Abs. 2 BayHSchPG gewährt wurde. 2 Wird eine Mitarbeiterbeteiligung nach Vergabe eines Hochschulleistungsbezugs gewährt, entfällt ein für diesen Tatbestand vergebener Hochschulleistungsbezug; Hochschulleistungs bezüge nach Abs. 1 Nr. 1 sind für Personen, die zum Berechtigtenkreis der Mitarbeiterbeteili gung nach Art. 6 Abs. 2 BayHSchPG gehören, mit einer entsprechenden Maßgabe zu verse hen.
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Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 2
Amtliche Begründung zum BayBesG
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Zu Abs. 2 Dass der Beamte oder die Beamtin dauerhaft herausragende Leistungen erbringt und daher eine Leistungsstufe gewährt bekommt, wird in einer Leistungsfeststellung verfügt, die auch Grundlage für den regelmäßigen Stufenaufstieg nach Art. 30 Abs. 3 ist. Das Gesetz macht keine detaillierten Vorgaben zur Ausgestaltung und Durchführung der Leistungsfeststellung. Die Leistungsfeststellung kann z. B. durch den Leistungsteil der dienstlichen Beurteilung er folgen. Das Gesetz selbst regelt grundsätzliche Voraussetzung (dauerhaft herausragende Leistung), Zuständigkeit und wesentliche Inhalte des Vergabeverfahrens (z. B. Rückwirkung möglich). Für den Fall, dass die Zahl derer, deren Leistung in der Leistungsfeststellung als dauerhaft herausragend eingeordnet wurde, die Zahl an Vergabemöglichkeiten, die anhand des zur Ver fügung stehenden Budgets nach Art. 68 ermittelt werden, übersteigt, sieht das Gesetz eine weitere Auswahlentscheidung vor. Diese muss systemkonform auch auf der Grundlage von Leistungskriterien getroffen werden, die nach der gesetzlichen Vorgabe nicht notwendiger weise bereits in der Leistungsfeststellung enthalten sein müssen. Ein Anspruch auf die Zahlung des höheren Grundgehalts besteht erst, wenn die Entscheidung über die Gewährung einer Leistungsstufe dem Beamten oder der Beamtin bekanntgegeben wurde. Weder eine herausragende Leistung noch das Erfüllen bestimmter Kriterien der Leis tungsfeststellung begründen einen solchen Anspruch. Das Besoldungsrecht sieht aus Vereinfachungsgründen keinen Widerruf einer Leistungsstufe z. B. aufgrund Leistungsabfalls vor; davon unberührt bleibt die Möglichkeit, eine Leistungs stufe aufgrund disziplinarrechticher Maßnahmen zu entziehen. Zu Art. 67
Leistungsprämie
Die Vorschrift übernimmt im Wesentlichen die Regelungen der Bayerischen Leistungsprä mien- und Leistungszulagenverordnung (BayLPZV) vom 15. Dezember 1998 (GVBl S. 1020), die auf der Ermächtigung des § 42a BBesG beruhte. Nach Übergang der Kompetenz für das Besoldungsrecht auf den bayerischen Gesetzgeber bedarf es einer Verordnungser mächtigung nicht mehr: Die Normierung kann auch im Rahmen des Gesetzes erfolgen. Zu Abs. 1 Nach Abs. 1 der Vorschrift kann als flexibles Leistungselement eine Leistungsprämie gewährt werden. Die bisherigen Unterschiede zwischen der Leistungsprämie und der Leistungszulage werden zu Gunsten einer einfachen, klaren Regelung aufgegeben; die tatbestandlichen Vor aussetzungen beider bisheriger Elemente gehen in der neuen Regelung auf. Personell ist die Vergabe auf Beamte und Beamtinnen in den Besoldungsgruppen der Besoldungsordnungen A und B beschränkt. Wegen der richterlichen Unabhängigkeit und der besonderen verfassungs mäßigen Stellung scheidet die Vergabe von Leistungsnebenbezügen an Richter und Richte rinnen sowie Staatsanwälte und Staatsanwältinnen aus. Das Gesetz räumt einen weiten Freiraum zur Bewertung der erbrachten Leistungen als hono rierungsfähige Leistungen ein. Vorausgesetzt wird eine herausragende Einzelleistung. Die Leistungsprämie soll damit insbesondere kurzfristige Leistungsanreize setzen. Kriterien, wann eine honorierungsfähige Einzelleistung vorliegt, nennt das Gesetz bewusst nicht, sondern überlässt es der Einschätzung des oder der Entscheidungsberechtigten.
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Satz 2 stellt klar, dass die Gewährung von Leistungsprämien ein Instrument der Personalfüh rung ist und ein Anspruch auf die Vergabe einer Leistungsprämie in keinem Fall entstehen kann. Zu Abs. 2 Die Leistungsprämie kann in den Besoldungsgruppen der Besoldungsordnung A maximal in Höhe des jeweiligen Anfangsgrundgehaltes gewährt werden. Die Beschränkung auf das An fangsgrundgehalt trägt der besoldungsrechtlichen Ämterhierarchie Rechnung. Bei Ämtern in Besoldungsgruppen mit festen Grundgehältern darf die Leistungsprämie das Grundgehalt nicht überschreiten. Die Prämie soll in engem zeitlichem Zusammenhang mit der Leistung gewährt werden. In begründeten Einzelfällen ist aber auch eine Honorierung von länger zurückliegenden Leistun gen nicht ausgeschlossen. Eine Leistungsprämie wird als ein Betrag festgesetzt. Die Höhe richtet sich nach der Bewer tung der honorierungsfähigen Leistung. Auszuweisen ist stets ein konkreter Betrag in Euro, nicht ein Vomhundertsatz des Anfangsgrundgehalts. Die Prämie kann als Einmalbetrag ausgezahlt werden. Damit entspricht sie der Leistungsprä mie nach dem bisherigen § 3 BayLPZV. Sie kann aber auch in monatlichen Raten gezahlt werden. Die Entscheidung über die Zahlweise ist mit der Festsetzung der Prämie zu treffen. Ein rückwirkender Beginn der Zahlweise ist nicht vorgesehen. Mit der monatlichen Zahlweise der Prämie wird die Rechtslage der bisherigen Leistungszula ge nach dem bisherigen § 4 BayLPZV vereinfacht beibehalten. Entfallen ist die Beschränkung auf maximal sieben v. H. eines Anfangsgrundgehalts der Besoldungsgruppe, der der Beamte oder die Beamtin zum Zeitpunkt der Gewährung angehört, die Widerrufsmöglichkeit sowie die Kürzung der maximalen Höhe entsprechend der Teilzeitbezüge des bisherigen § 6 BBesG. Für eine grundsätzlich unterschiedliche Maximalhöhe fehlt es an einer sachlichen Rechtferti gung, weil eine Vergabespannbreite zur Verfügung steht und die tatsächlich vergebene Leis tungsprämie selten an die Maximalhöhe heranreicht. Auch eine gesetzliche Kürzung entspre chend der Teilzeitbezüge ist aufgrund der Vergabespannbreite nicht erforderlich. Nachdem die Entscheidung über Höhe und Zahlweise mit der Festsetzung der Prämie getroffen wird, ist auch für einen Widerruf kein Raum mehr. Die Befristung der Zahlweise auf längstens zwölf Monate rechtfertigt sich aus dem Gedanken heraus, dass längere regelmäßige Zahlungen dazu führen können, Motivations- und Beloh nungsaspekte in den Hintergrund treten zu lassen. Als Instrument für einen längerfristigen Leistungsanreiz steht der Stufenanstieg zur Verfügung. Entfallen ist auch die Beschränkung, dass innerhalb eines Jahres an einen Beschäftigten oder eine Beschäftigte mehrere Leistungsprämien nur bis zur Maximalhöhe von einem Anfangs grundgehalt ausgezahlt werden können. Liegen überragende besondere Einzelleistungen eines oder einer Beschäftigten vor, bleibt die Höhe aller Leistungselemente im Rahmen des Ge samtbudgets dem oder der Entscheidungsberechtigten überlassen, um ihm oder ihr möglichst viele Möglichkeiten an die Hand zu geben, die Beamten und Beamtinnen zu motivieren und Leistungsanreize zu setzen. Zu Abs. 3 Absatz 3 betrifft die Vergabe von Leistungsprämien aufgrund einer honorierungsfähigen Leis tung, die von mehreren Beamten und Beamtinnen zusammen (Team) erbracht worden ist. Die Bestimmung ist als Ausnahmevorschrift vom Gebot kopfanteiliger Vergabebeschränkung eng
Beschlussfassung Ministerrat 26. Januar 2010
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auszulegen. Teamarbeit zeichnet sich durch ein gemeinsames Arbeitsziel – etwa ein Projekt –, das im Wege engen, arbeitsteiligen Zusammenwirkens planvoll angestrebt wird. Sie erfordert regelmäßig die wechselbezügliche Angewiesenheit auf die Arbeit auch des Teamkollegen oder der Teamkollegin. Eine rein organisatorische Zusammenfassung von Beamten und Be amtinnen (z. B. ein Referat) oder dergleichen genügt demnach nicht. Zur Gewährung einer Leistungsprämie ist es nicht notwendig, die individuelle Leistung des Einzelnen zu ermitteln. Es genügt die Feststellung, dass die Gruppe eine honorierungsfähige Leistung erbracht hat und der betreffende Beamte oder die betreffende Beamtin an der Leis tung wesentlich beteiligt war. Wann ein Beitrag wesentlich ist, definiert das Gesetz bewusst nicht, sondern überlässt es der Einschätzung des oder der Entscheidungsberechtigten. Zu Abs. 4 Der Dienstherr kann innerhalb seines Budgets in einem Jahr zwar mehrere leistungsbezogene Vergütungsbestandteile an denselben Beamten oder dieselbe Beamtin auszahlen. Allerdings muss feststehen, dass die Gewährung einer Leistungsprämie auf einem neuen, anderen Sach verhalt beruht als die vorhergehende Honorierung. Durch eine Leistungsstufe oder durch eine Beförderung wird die Vergabe einer Leistungs prämie nicht gehindert. Es ist eine Frage der Personalführung, ob angesichts der jeweils be schränkten Vergabekapazitäten die Kumulation von Leistungselementen in einer Person sinn voll ist. Grundsätzlich aber soll der oder die Entscheidungsberechtigte die Möglichkeit haben, während der Laufzeit einer Leistungsstufe Hochleistern und Hochleisterinnen auch eine Prä mie zu gewähren, sofern die beiden Leistungselemente nur auf unterschiedlichen Leistungen beruhen. Zu Art. 68
Vergabebudget und -verfahren
Zu Abs. 1 Absatz 1 regelt, wie das Vergabebudget für die Leistungsbezüge zu ermitteln ist. Maßgeblich ist die Grundgehaltssumme nach Art. 2 Abs. 2 Nr. 1. Da an Richter und Richterinnen sowie Staatsanwälte und Staatsanwältinnen keine Leistungsbezüge gewährt werden und für Profes soren und Professorinnen eigene Regelungen bestehen, ist nur die Grundgehaltssumme der Beamten und Beamtinnen in den Besoldungsordnungen A und B maßgeblich. Der staatliche Dienstherr verpflichtet sich, ein Mindestbudget für Leistungsbezüge zur Verfü gung zu stellen; mit dem alternativen prozentualen Mindestwert wird die Dynamisierung des Budgets sichergestellt. Als Maximalwert für Leistungsstufen und Leistungsprämien sieht das Gesetz für alle Dienstherren – staatliche und nichtstaatliche – 1,0 v. H. der Grundgehaltssumme vor, wenn und soweit hierfür Haushaltsmittel veranschlagt sind. Satz 2 soll sicherstel len, dass auch Dienstherren mit weniger als sieben Beamten und Beamtinnen, z. B. Gemein den mit nur einem Beamten oder einer Beamtin, dieser Person einen Leistungsbezug gewäh ren können. Da der durchschnittliche jährliche Wert einer Leistungsstufe bzw. der maximal zahlbare Betrag einer Leistungsprämie 1,0 v. H. der Grundbezügesumme von bis zu sieben Beamten und Beamtinnen übersteigt, kann dieser Dienstherr nur mit der Ausnahmeregelung des Satzes 2 einem Beamten oder einer Beamtin einen Leistungsbezug in voller Höhe gewäh ren, z. B. pro Jahr einem Beamten oder einer Beamtin eine Leistungsprämie bis zur Maximal höhe von einem Anfangsgrundgehalt seiner oder ihrer Besoldungsgruppe. Hat ein Dienstherr mehr als sieben Beamten und Beamtinnen, so übersteigt das Budget i. H. v. 1,0 v. H. ein
Beschlussfassung Ministerrat 26. Januar 2010
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 3
Anlage 3
Tabelle der Itemzuordnung mit Begründung
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 3
Anlage 3 - tabellarische Übersicht der Itemzuordnung mit Begründung
Zielgruppe & Hypothese
Frage
Item
Begründung
Führungskräfte (Zielgruppe), die eine Leistungsprämie vorgeschlagen haben
1
Haben Sie eine Leistungsprämie vorgeschlagen und oder vergeben?
Ausschluss von Teilnehmern, die nicht zur Zielgruppe gehören; Ausschluss „Coverage-Error“
Hypothese I (1. Variante)
3
Erhebung der Zustimmung oder Nicht-Zustimmung mittels Ordinalskala ob LP ein geeignetes Mittel für Auslösung eines zukünftigen Leistungsanreizes ist
Erhebung der Einschätzung der Befragten des Faktors „Anreiz“ hinsichtlich der LP mittels Erhebung des Zustimmungsgrades
2
Erhebung der Zustimmung oder Nicht-Zustimmung mittels Ordinalskala ob LP ein geeignetes Mittel ist, um Mitarbeitern Anerkennung für geleistete Arbeit auszudrücken
Erhebung der Einschätzung der Befragten des Faktors „Belohnung“ hinsichtlich der LP mittels Erhebung des Zustimmungsgrades
Die Führungskräfte schätzen die Leistungsprämie grundsätzlich als geeignetes Anreiz- und Belohnungssystem ein
Hypothese I (2. Variante) Die Führungskräfte schätzen die Leistungsprämie grundsätzlich als geeignetes Anreiz- und Belohnungssystem ein
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Hypothese I (1. und 2. Variante)
Anlage 3
10
offene Frage ohne Antwortvorgabe; mit dieser offenen Frage sollte es ermöglicht werden weitere Aussagen zur Leistungsprämie abzugeben
Erhebung von Einstellungen der Befragten, die mit der strukturierten Befragung nicht erhoben wurden; möglicher Kreuzvergleich mit anderen Antworten
Hypothese II Führungskräfte schätzen die Wirkung als Belohnung für zurückliegende Leistungen höher ein als die Wirkung für einen in die Zukunft gerichteten Anreizfaktor zur Leistungssteigerung oder zumindest zum Leistungserhalt
4
Erhebung der Zustimmung oder Nicht-Zustimmung der aufgestellten Aussage mittels Ordinalskala über eine unterstellte höhere Wirkung als Belohnungsinstrument
Erhebung der Einstellung der Befragten mittels einer vorgegebenen Wirkungsausprägung um ihre subjektive Einstellung zur unterstellten Wirkung abzufragen und zu klassifizieren; Erhebung des Zustimmungsgrades; Vergleich mit Antworten 2 und 3
Zielgruppe & Hypothese
Frage
Item
Begründung
Hypothese II
10
offene Frage ohne Antwortvorgabe; mit dieser offenen Frage sollte es ermöglicht werden weitere Aussagen zur Leistungsprämie abzugeben
Erhebung von Einstellungen der Befragten, die mit der strukturierten Befragung nicht erhoben wurden; möglicher Kreuzvergleich mit anderen Antworten
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Hypothese III
Anlage 3
7
Vorgabe von möglichen, (auch) positiv assoziierten, strukturierten Verhaltensmustern/Sachverhalten (VM/S), mit denen der Befragte die Beobachtung einordnen kann (L1 bis L4);
Anhand der Vorgabe von VM/S ist die Erhebung und Zuordnung von Beobachtungen möglich; Rangfolge und Wirkungsausprägung können mit Vorgabe von VM/S erzielt werden; Abgleich zwischen Einstellung und Beobachtungen; Vermeidung von Verzerrungen, indem nicht explizit nur negative Reaktionen abgefragt werden (Hyp. IV)
7
Vorgabe von zwei Freitextfeldern um eigene positive Wahrnehmungen zu dokumentieren, welche nicht vorgegeben waren (L5 und L6)
Erhebung von Beobachtungen, die nicht strukturiert erfragt wurden
9
Hierarchische Einordnung der persönlichen Beobachtungen mittels VM/S im Hinblick auf mitarbeiterbezogene Einstellung der LP
Anhand von VM/S kann Ausprägung eingeordnet und erhoben werden; Möglichkeit der Rangfolgenbildung; Vergleich zwischen Fragen 7 und 9 sowie Abgleich zwischen Einstellungen und Beobachtungen;
10
mit dieser offenen Frage sollte es ermöglicht werden weitere Aussagen zur Leistungsprämie abzugeben
Erhebung von Einstellungen der Befragten, die mit der strukturierten Befragung nicht erhoben wurden; möglicher Kreuzvergleich mit anderen Antworten
Führungskräfte beobachten bei den Mitarbeitern, dass Sie die Leistungsprämie vorrangig als Belohnung im Sinne von Anerkennung ansehen
Hypothese III
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 3
Zielgruppe & Hypothese
Frage
Item
Begründung
Hypothese IV
8
Vorgabe von möglichen, negativ assoziierten, strukturierten VM/S, mit denen der Befragte die Beobachtung einordnen kann (L1 bis L5);
Anhand der Vorgabe von VM/S ist die Erhebung und Zuordnung von negativen Beobachtungen möglich; Rangfolge und Wirkungsausprägung können mit Vorgabe von VM/S erzielt werden; Abgleich zwischen Einstellung und Beobachtungen der Teilnehmer;
8
Vorgabe von zwei Freitextfeldern um eigene negative Wahrnehmungen zu dokumentieren, welche nicht vorgegeben waren (L6 und L7)
Befragten soll ermöglicht werden weitere noch nicht genannte, negative Reaktionen zu dokumentieren
Mit dieser offenen Frage sollte es ermöglicht werden weitere Aussagen zur Leistungsprämie abzugeben
Erhebung von Einstellungen der Befragten, die mit der strukturierten Befragung nicht erhoben wurden; möglicher Kreuzvergleich mit anderen Antworten
Führungskräfte nehmen auch negative Effekte durch die Gewährung von Leistungsprämien wahr
10
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 3
5
Erhebung der Zustimmung oder Nicht-Zustimmung mittels Ordinalskala zur geplanten Erweiterung des Empfängerkreises
Erhebung der Einschätzung der Befragten mittels Feststellung des Zustimmungsgrades zu den geplanten Änderungen im Rahmen der Untersuchung; effiziente Abfrage des Meinungsbildes; Kreuzvergleich Frage 2 bis 4
Ohne Hypothesenprüfung
6
Erhebung der Zustimmung oder Nicht-Zustimmung mittels Ordinalskala zur geplanten Ausweitung auf Beamte der Besoldungsgruppe B
Erhebung der Einschätzung der Befragten mittels Feststellung des Zustimmungsgrades zu den geplanten Änderungen im Rahmen der Untersuchung; effiziente Abfrage des Meinungsbildes;
Zielgruppe & Hypothese
Frage
Item
Begründung
Ohne Hypothesenprüfung
Abkürzungen: FK LP L (1…7) VM/S
Führungskraft Leistungsprämie Freitextfelder der Frage 7 und 8 Verhaltensmuster/Sachverhalte
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 4
Anlage 4
Anschreiben an die Befragungsteilnehmer
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 4
Sehr geehrte Kollegen, wie bereits angekündigt startet die Umfrage im Rahmen meiner Masterarbeit am 07.04.2010. Mit dem Link in dieser E-Mail können Sie den Fragebogen in den nächsten vier Wochen abrufen. (Teilnahmeschluss 05.05.2010). Ich möchte Ihnen vorab noch einige Hinweise geben: 1. Der Fragebogen ist in vier Bereiche aufgeteilt. 2. Bei der Befragung spielen Gruppenprämien keine Bedeutung. Die Fragen beziehen sich nur auf Einzelprämien. 3. Des Weiteren werden keine Fragen zu Leistungszulagen gestellt. Diese spielen hier keine Rolle. Mir ist bewusst, dass der Bereich „Motivation“ eine große Bedeutung im Führungsbereich aufweist und viele Bereiche tangiert. Jedoch fokussiert sich meine Arbeit nur auf die (Einzel) -Leistungsprämie. Nehmen Sie sich bitte ein paar Minuten Zeit und beantworten die nachfolgenden 10 Fragen. Nur eine hohe Rücklaufquote - die von Ihrer Beteiligung abhängt ermöglicht mir die Anfertigung meiner Masterarbeit. Sobald die Arbeit bewertet und zur Veröffentlichung freigegeben wurde melde ich mich bei Ihnen und frage nach, ob Sie an einer Übersendung interessiert sind. Sie können mich unter der Telefonnummer 0177 / 54 21 396 jederzeit für Rückfragen erreichen. Herzlichen Dank für Ihre Mitarbeit!
Bernd Waitzmann
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 4
Sehr geehrte Kollegen, vor 16 Tagen startete die Umfrage im Rahmen meiner Masterarbeit. Bis heute haben drei Viertel aller eingeladenen Kollegen des PP Schwaben-Nord teilgenommen. Dafür zunächst meinen herzlichen Dank! Ich möchte mit dieser E-Mail diejenigen Kollegen erreichen, die bisher leider keine Zeit für die Umfrage gefunden haben. Ich würde mich freuen, wenn es Ihnen möglich wäre, sich ca. 10 Minuten mit dem Fragebogen "auseinanderzusetzen". Der Zugang zum Fragebogen endet in knapp zwei Wochen (05. Mai 2010). Aufgrund der Anonymisierung der Umfrage ist es mir nicht möglich die gewünschten Teilnehmer direkt anzuschreiben - ich bitte daher die Kollegen, die bereits teilgenommen haben, um Nachsicht für das erneute Anschreiben. Vielleicht schaffe ich es mit Ihrer Hilfe, die Befragung von allen 27 Führungsbeamten des PP Schwaben-Nord zu erreichen und die Umfrageergebnisse auf eine breite Datenbasis zu stellen. Schönen Dank für Ihre Mithilfe und freundliche Grüße!
Bernd Waitzmann
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 5
Anlage 5
Fragebogen als Screenshots
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 5
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 5
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 5
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 6
Anlage 6
Ergebnisübersicht freitextlicher Antworten der Frage 7 (L5 und L6)
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 6
Anlage 6
Ergebnisübersicht freitextlicher Antworten der Frage 7
Fragebogen 1
Fragebogen 4
FreitextFeld Nr.
A „Stellte ich fest“
L5
Die Prämie wurde als Anerkennung der zurückliegenden Leistung positiv empfunden; aber nicht als grundsätzlich positiv im Sinne von Frage 1 Zufriedenheit mit der Situation am Arbeitsplatz ; Verbesserung der Identifizierung mit dem Arbeitsumfeld Freude über Wertschätzung der zurückliegenden Anstrengung ; Äußerung Mitarbeiter, dass Arbeitsleistung auch durch Prämie nicht abfallen wird
L5
L6 Fragebogen 6
L5
L6
Fragebogen 7
L5
B „Stellte ich nicht fest“
Zuordnung der Aussagen
1 x Anerkennung
1x Arbeitsplatzzufriedenheit
1x Identifikation Arbeitsumfeld 1 x Anerkennung
1 x Beibehaltung Arbeitsleistung Der Mitarbeiter wirkte selbst nach Erhalt der Prämie positiv auf seine Kollegen ein (Zufriedenheit am Arbeitsplatz)
Keine Zählung
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Fragebogen 14
Fragebogen 22
L5
L6 L5
L6 Fragebogen 26
L5
Anlage 6
Vermeintliche Ungerechtigkeit bei der Vergabe; Neid Motivation für bislang durch die Prämie noch nicht bedachte Kollegen; bedachte Kollegen freuten sich Erwartungshaltung für besonderen Erfolg
Überführung in Frage 8
1 x Anreiz für künftige Tätigkeit
1 x Anerkennung Überführung in Frage 8
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 7
Anlage 7
Ergebnisübersicht freitextlicher Antworten der Frage 8 (L6 und L7)
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 7
Anlage 7
Ergebnisübersicht freitextlicher Antworten der Frage 8
FreitextFeld Nr.
A „Stellte ich fest“
B „Stellte ich nicht fest“
Fragebogen 4
L6
Beim Bekanntwerden von Prämienvergaben, die nicht von allen nachvollzogen werden können, gibt es Unmutsäußerungen
./.
Fragebogen 6
L6
Mitarbeiter baten um strengste Verschwiegenheit ihrer Berücksichtigung
./.
Fragebogen 10
L6
Fehlende Transparenz bei der Vergabe wurde beklagt.
./.
Vermeintliche Ungerechtigkeit bei der Vergabe;
./.
Fragebogen 14
Fragebogen 26
beide aus Frage 7
1x Transparenz
1x Diskretion
1x Transparenz
Neid
aus Frage 7
Erwartungshaltung für besonderen Erfolg;
L6
Neid der anderen Mitarbeiter
Zuordnung
1x Ungerechtigkeit 1 x Neid
./.
1x Prämienerwartung 1 x Neid
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 8
Anlage 8
Ergebnisübersicht freitextlicher Antworten der Frage 10
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 8
Auswerteansicht Frage 10 - standardisierte Ausgabe durch Umfrageportal
Welche weiteren Aussagen, die im Fragebogen nicht behandelt wurden und Ihnen wichtig erscheinen, können Sie - ganz allgemein - zur Leistungsprämie treffen?
Nr.
Antwort
1.
Leistungsprämien bieten die Möglichkeit, Mitarbeiter zu bedenken, welche ansonsten außerhalb der Leistungsträger liegen. Leistungsträger erhalten zwangsläufig die besseren Beurteilungen und werden dadurch schneller befördert. Es entsteht dadurch naturgemäß ein System der Mehrfachbelohnung für eine relaiv kleine Gruppe. Dieses System kann durch Vergabe von Leistungsprämien für "Dauerbrave" und seltenere gute Leistungen der ansonsten nicht zur Spitze zählenden Beamte durchbrochen werden. Leistungsprämien sollten auch für den Bereich der Tarifbeschäftigten möglich sein.
2.
Budget der Leistungsprämie kürzt die Bezüge im allgemeinen. Prämiert werden i.d.R. nur besondere Ereignisse/Leistungen. Deshalb eher demotivierend für engegierte Beamte, die keinen "Superfall" vorweisen können. Es gibt auch nicht immer außergewöhnliche Vorkommnisse. Aus Gerechtigkeitsgründen ist man versucht, die Prämien an verschiedene Beamte zu streuen. Kein Anreiz für die Zukunft. Entweder hat der Beamte eine positive Grundmotivation oder er lässt sich nicht durch die LP besonders animieren.
3.
Ich hielte es für sinnvoll, wenn Dienststellenleiter einen Fond besäßen, aus denen sie zur Anerkennung persönliche Geschenke etc. geben könnten ; z.B. Gutschein für ein Abendessen mit der Ehefrau usw. Die Leistungsprämie halte ich für zu formell.
4.
./.
5.
Es ist gut, dass die Anzahl der Prämienplätze erhöht wird. Die Höhe der Prämie ist den Beamten vollkommen wurscht. Jeder hat sich bisher darüber gefreut, dass man an ihn gedacht hat. Viel Erfolg mit deiner Arbeit!!!
6.
Förderung des Leistungsprinzips. Einbindung der DGL, Stärkung der Position des DGL, da er mitreden kann.
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 8
7.
Das Thema Leistungsprämie wird nach wie vor kontrovers diskutiert; also ablehnend und zustimmend. Die Leistungsträger begrüßen die Prämie; die Mehrheit eher nicht. Die Prämie wird gelegentlich auch anlassunabhängig als generelle Anerkennung sowie als Ausgleich für eine nicht angemessene Beurteilung (Quotenopfer) vergeben.
8.
Die Leistungsprämie ist ein Ersatz für die frühere "positive Beurteilungsnotiz". Allerdings ist der Wert für den Beamten ein höherer, weil Geld "fließt".
9.
System ist zu wenig flexibel, zB wäre es in manchen Jahren angebracht weniger in anderen Jahren mehr Leistungsprämien vergeben zu können. Durch das starre System tendiert die Vergabe über die Jahre zum "Gießkannen-Prinzip".
10.
L-Prämien werden oft für Selbst- verständlichkeiten erteilt, nur weil eben die Mittel für diesen Zweck da sind u. ausgegeben werden müssen.
11.
Wichtige Punkte bei der Vergabe von Leistungsprämien erscheinen mir zum einen die Einbindung von allen Vorgesetzten bei den Vorschlägen für Prämien. Zum anderen muss die Vergabe selbst sehr diskret behandelt werden. Die Auswirkungen wurden in den vorgenannten Punkten bereits behandelt.
12.
Wichtig für den sinnvollen Einsatz des Instrumentes Leistungsprämie ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Transparenz der Vergabepraxis und notwendigen Diskretion. Das Vergabegremium sollte bekannt und in seiner Zusammensetzung "vertrauensbildend" sein. Über die Offenlegung der tatsächlich vergebenen Prämien muss der Begünstigte selbst entscheiden können.
13.
Die Prämienvergabe sollte nicht ohne Einbindung der Zwischenvorgesetzten erfolgen. Eine Findung der "Kandidaten" in Teamarbeit ist fast immer von mehr Gerechtigkeit geprägt. Durch die Einbindung der Zwischenvorgesetzten werden die Belange verschiedener Gruppen mehr berücksichtigt, zumindest diskutiert und finden, falls nicht sofort, eventuell bei der nächstfolgenden Vergabe Berücksichtigung.
14.
Vergabeverfahren und einbezogene Leistungskriterien sind dem Kreis der potentiell Anspruchsberechtigten überhaupt nicht klar. Diese Intransparenz diskreditiert das Verfahren insgesamt und wirkt sich sehr negativ auf die Akzeptanz aus.
15.
Die Leistungsprämie wird von den Beamten als gegeben hingenommen. Allerdings wird oft darüber Klage geführt, dass "sie immer die Falschen bekommen. Der Liebling des Chefs!
16.
Die LP ist grundätzlich geeignet Anerkennung für gezeigte Leistung auszudrücken. LP sollte jedoch nicht als Ersatz für fehlende Beförderungen
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 8
instrumentalisiert werden. Problematisch erscheint auch, wenn die zugewiesenen Haushaltsmittel ausgeschöpft werden, obwohl keine wirklich prämienwürdigen Verhaltensweisen mehr vorliegen (=kontraproduktiv!) . Eine Aufstockung der Mittel schein vor diesem Hintergrund problematisch. Weniger ist mehr! Wesentlich wichtiger wäre eine LP bei der Gruppe der Tarifbeschäftigten. 17.
Es wäre vielleicht sinnvoll, einmal zu prüfen, ob Leistungsprämien nicht einzelnen Beamten/-innen, sondern den Dienststellen zugeteilt werden sollten. Dadurch könnte für die Dienststellen ein Leistungsanreiz geschaffen und allgemein das "Wir-Gefühl" gestärkt werden.
18.
Die Leistungsprämie entspricht dem Leistungsgedanken im Beamtenrecht und ist bestimmt eine "gut gemeinte" Honorierung für zurückliegende Leistung. Sie ist jedoch kein besonderer Ansporn, zukünftig noch mehr Leistung zu bringen. Sie wird meiner Erfahrung nach nur sinnvoll verwandt, wenn es um die Wertschätzung einer herausragenden Einzelleistung geht. Oft wird sie jedoch als Trostpflaster für eine nicht adäquate, sprich schlechte Beurteilung verwandt; somit entsteht eine Diskrepanz zwischen Prämie und gleichzeitig "schlechter" Beurteilung; dies ist kein guter Ausgangspunkt für künftige Beurteilungen. Verbesserungsvorschlag: künftig mehr Geld für überragende Einzelleistungen !!
19.
Die Leistungsprämie ist ein probates Instrument, besondere Leistungen der Beamten z.B. im Rahmen von zusätzlichen Projektarbeiten / Zusatzaufgaben zum täglichen Dienstgeschäft etc. zu belohnen. Sie wirkt damit auch motivierend in die Zukunft a) für den bedachten Beamten sowie b) für andere Beamte, die bislang auf ein Zusatzentagement verzichtet haben. (Konnte konkret beobachtet werden). Problematisch ist aus meiner Sicht die Vergabe von Leistungsprämien in nachfolgend genannten Fällen: - Beamter bekommt für die Klärung eines spektakulären Falls eine Prämie. - War die Arbeit für die Prämienzumessung ausschlaggebend oder die Darstellung des Falls in den Medien? Haben andere Beamte, die in weniger öffentlichkeitswirksamen Bereichen eingesetzt sind jemals die Chance, auch eine Prämie zu erhalten? - Beamter bekommt eine Prämie, weil er über einen längeren Zeitraum voll seine Pflichten erfüllt hat. Gehört dies nicht zu seinen dienstlichen Aufgaben? Wird dies nicht durch das Thema "Beurteilung" vollständig abgedeckt? Falsch angewendet kann die Prämie sogar demotivieren bei Kollegen wirken; dies ist regelmäßig immer dann der Fall, wenn der sowieso schon erfolgreiche immer eine Prämie bekommt und andere aufgrund ihrer Aufgabenstellung / oder ohne die Chance bekommen zu haben, sich besonders hervorzuheben, immer das "Nachsehen" haben.
20.
Bei der Leistungspräme sollen sinngemäß nur die Leistungsträger berücksichtigt werden. Diese sind aber regelmäßig auch bei den Beurteilungen vorne und demgemäß auch bei den Beförderungen. So kommt es immer wieder vor, dass diese aufgrund aktueller Beförderung nicht berücksichtigt werden und dafür Personen zum Zug kommen, die eine
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 8
Leistungspräme als Ausgleich für eine verpasste Beförderung bekommen. Auch müssen teilweise Mängel, z.B. Reisekosten bei langfristigen Abordnungen, über die Leistungsprämie ausgeglichen werden. Leistungsprämeien machen eigentlich nur Sinn, wenn Zielvorgaben in klare Benchmarks zu fassen sind, z.B. im Handel Verkaufserfolge. Bei uns ist die Sache insgesamt sehr wenig ausgewogen, Leistung sollte in erster Linie über Beurteilung und damit verbunden über Beförderung gewertet werden. 21.
Von mehreren MA wurde geäußert, dass es sinnvoll wäre, offen mit der Vergabe der Prämien umzugehen. Warum wird hier so ein Geheimnis gemacht. In jeder Firma werden MA für gute Leistungen auch ganz offen geehrt
Masterarbeit Bernd Waitzmann
Anlage 8
Freitextantwort auf Frage 10
lfd. Nummer 22:
nachfolgend mein Freitext, der für die Online-Umfrage zu lang ist:
1. Die Mittel, die bei der PI ankommen, wurden bereits beschnitten für "Leistungen" von Mitarbeitern im PP. Die Transparenz bzgl. Höhe und Art dieser Leistungen fehlt völlig (unter der Hand ist bekannt, dass MA im PP allein auf Grund der Tatsache, diesem elitären Führungsgremium anzugehören, die Prämie bekommen und fest einplanen – hier stellt sich die Frage nach der praktischen Anwendung durch das Führungspersonal in Hinblick auf die gedachte Zielrichtung des Instruments „Leistungsprämie“). 2. Sollte der Personenkreis erweitert werden (Frage 5), dann muss auch der Geldtopf vergrößert und nicht der erhöhte DUZ-Satz aus ebendiesem gespeist werden (neueste Kreation der Myinisterien für Inneres und für Finanzen). Was dann übrig bleibt sind Almosen und die brauchen wir nicht. 3. Ein anlass- und leistungsbezogenes verbales Lob zur gegebenen Zeit für eine gute Arbeit wirkt nach meiner Erfahrung besser auf die zukünftige Motivation des MA als irgendwann eine Prämie zu einem zurückliegenden Ereignis (der Bezug fehlt - obwohl keiner deswegen böse ist). 4. Ich habe die Prämie auch eingesetzt bei POK §14, die ein Jahr vor der Pensionierung mit 6 Punkten beurteilt werden mussten ("die können eh nichts mehr werden...") und in diesen 6 Punkten die "Belohnung" für ihre 38 oder mehr Dienstjahre sahen. Die Beurteilungseröffnung grenzte an Körperverletzung. Die Prämie stellt die einzige Möglichkeit dar, die Wertschätzung seitens der PI-Leitung auch nonverbal zu kommunizieren. 5. Insbes. für die Anerkennung (=Vergütung) einer länger anhaltenden Mehrbelastung, der Übernahme einer Sonderaufgabe neben dem Tagesgeschäft oder des Zeigens von Zivilcourage (das oft vermisste "Rückgrat") innerhalb unserer Innung empfinde ich eine Prämie als geeignet. 6. Die Vergabe der Prämie auf PI-Ebene (erstmals 2009) ist auf jeden Fall der sinnvollere Weg, als die "Auslosung" aller abgegebenen Stimmzettel in einem PP-Gremium (ohne jegliche Transparenz – wer bekommt wie viel für was ???).
