Instituto de Alta Performance

Connections with Leading Thinkers O acadêmico Carlos Arruda discute os problemas que precisam ser superados para aumentar os níveis de inovação na economia brasileira.

Connections with Leading Thinkers

Carlos Arruda é professor de Inovação e Competitividade, gerente do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo e diretor executivo adjunto de Parcerias Empresariais da escola de negócios Fundação Dom Cabral (FDC). Eduardo Plastino, do Instituto de Alta Performance da Accenture, o entrevistou como parte de uma pesquisa sobre inovação na economia brasileira.

2 | Instituto de Alta Performance da Accenture | Copyright © 2015 Accenture. Todos os direitos reservados.

Connections with Leading Thinkers IAPA: O que explica o fraco desempenho em inovação do Brasil, quando comparado ao de outros países? ARRUDA: Um ponto importante é que o ambiente de negócios aqui não é propício à inovação. Compare, por exemplo, os sete a dez anos que você pode levar para obter uma patente no Brasil com os poucos meses necessários na Suíça ou nos EUA. Há, também, outras questões que afetam toda a economia, como nossa pesada carga tributária e baixos níveis educacionais.

IAPA: Mesmo assim, existem algumas empresas muito inovadoras no Brasil. ARRUDA: Sim, mas muitas importam inovação e fazem um mínimo de customização. Na verdade, as empresas multinacionais, mesmo as que têm centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) aqui, muitas vezes não contam o Brasil entre suas principais fontes mundiais de inovação.

IAPA: Qual o papel desempenhado pela universidade nos ecossistemas de inovação brasileiros? ARRUDA: As universidades brasileiras, especialmente as públicas, geram uma boa quantidade de pesquisa relevante. No entanto, essa pesquisa raramente se traduz em tecnologia e inovação. Isto se deve a uma percepção de que, uma vez que o conhecimento gerado pela universidade depende de recursos públicos, ele não deve ser transferido para o setor privado sem uma compensação financeira adequada. Assim, quando se trata de transferir para o setor privado tecnologia gerada pela universidade, algo que de toda forma só acontece de vez em quando, a transferência tende a ser para grandes empresas.

“Você precisa de start-ups que atuem como as pequenas engrenagens tomadoras de riscos que giram entre a universidade e as grandes corporações para fazer o motor da inovação funcionar” IAPA: Isso é um problema? ARRUDA: Em lugares como os EUA e Israel, as licenças para utilizar o conhecimento gerado pela universidade vão, principalmente, para start-ups. E as start-ups constroem pontes para as grandes empresas. No Brasil, temos uma situação diferente: as universidades não procuram gerar empresas; elas querem educar as pessoas e produzir pesquisa para publicação. Felizmente, isso parece estar mudando. Além disso, há um momento favorável ao empreendedorismo no país. Porém, historicamente, temos um quadro em que o governo investe em universidades e centros de pesquisa e transfere recursos para as grandes empresas por meio do BNDES e de algumas leis específicas. O problema é que nos falta esse elemento intermediário que são as start-ups. Esse problema do nosso ecossistema precisa ser resolvido para que a nossa economia se torne mais inovadora.

3 | Instituto de Alta Performance da Accenture | Copyright © 2015 Accenture. Todos os direitos reservados.

IAPA: Por que grandes empresas dependem de start-ups para transformar o conhecimento gerado pela academia em inovação? ARRUDA: A colaboração entre grande empresa e academia não é natural em lugar algum. Em última análise, grandes empresas buscam conhecimento que elas possam escalonar. Universidades geram conhecimento que pode ter esse potencial, mas você precisa de start-ups que atuem como as pequenas engrenagens tomadoras de riscos que giram entre a academia e as grandes corporações para fazer o motor da inovação funcionar.

Connections with Leading Thinkers

“A maioria das grandes corporações no Brasil não percebe que uma pequena empresa pode usar seu conhecimento e chegar a uma solução inovadora. Isso não faz parte de sua mentalidade” IAPA: Como a ponte entre startups e grandes empresas pode ser construída? ARRUDA: Existem alternativas. O venture capital (capital de risco) corporativo muitas vezes é um caminho de sucesso. A Intel, por exemplo, investe em empresas pequenas no Brasil, e em outros países, em vez de adquiri-las. Infelizmente, temos poucos outros exemplos como esse aqui.

IAPA: Como seria possível estimular o venture capital corporativo no Brasil? ARRUDA: Provavelmente seria necessário mudar alguns aspectos fundamentais da nossa economia. A realidade é que, apesar do aumento do interesse pela inovação, as empresas brasileiras continuam tímidas na hora de investir. A maior parte do investimento em inovação vem do governo. No entanto, não podemos culpar as empresas quando há tanta incerteza no curto prazo. Além disso, as taxas de juros são altas, de forma que o investimento em renda fixa oferece um retorno de cerca de 6% ao ano acima da inflação. Quando você considera ainda a carga tributária elevada e os altos custos operacionais enfrentados pelas

empresas no Brasil, você entende por que as empresas são tímidas em seus investimentos em inovação. Resultado: a pouca inovação que produzimos tende a ser incremental, e não de ruptura.

IAPA: Por que grandes e pequenas empresas não colaboram mais na busca da inovação no Brasil? ARRUDA: Parte do problema é a falta de conhecimento por parte das grandes empresas. Eles veem as pequenas apenas como fornecedoras, e não como parceiras potenciais de inovação. A maioria das grandes corporações no Brasil não percebe que uma pequena empresa pode usar seu conhecimento e chegar a uma solução inovadora. Isso simplesmente não faz parte de sua mentalidade.

IAPA: O que podemos dizer sobre o papel das pequenas empresas? Elas tentam trabalhar em conjunto com grandes empresas para inovar? ARRUDA: Na verdade, não. No Brasil, as pequenas empresas, especialmente (mas não exclusivamente) nas cadeias de suprimento industriais, dedicam-se apenas a produzir

4 | Instituto de Alta Performance da Accenture | Copyright © 2015 Accenture. Todos os direitos reservados.

aquilo que seus clientes pedem. Elas recebem pedidos específicos e trabalham para entregálos.

IAPA: Preocupações referentes à proteção da propriedade intelectual também dificultam a colaboração entre pequenas e grandes empresas? ARRUDA: Para as grandes empresas, trata-se quase que de uma consideração secundária -- até porque, como eu disse, eles veem as pequenas como fornecedoras baratas. Entretanto, para os pequenos empresários, proteção de propriedade intelectual é uma questão muito importante. Eles sabem que o sistema de proteção no Brasil é relativamente fraco. Por isso, quando mostram algo a grandes empresas, temem que sua ideia seja roubada. Isso prejudica o ecossistema de inovação, uma vez que desencoraja os pequenos empresários a aproveitar as oportunidades para apresentar soluções interessantes a potenciais clientes.

IAPA: Quais são as principais características de uma empresa inovadora? ARRUDA: A inovação é um processo dinâmico. Empresa inovadora é aquela que consegue maximizar e alavancar o conhecimento que gera e, ao mesmo tempo, busca continuamente conhecimento e oportunidades no “mundo lá fora”. A Embraer é referência em termos de gestão desses dois imperativos.

Connections with Leading Thinkers IAPA: Quais são as competências que uma força de trabalho inovadora tem? ARRUDA: Não existe um indivíduo que seja capaz de fazer tudo, mas pode haver uma equipe que tenha todas as competências importantes. Você precisa ter pessoas capazes de implementar rotinas de pesquisa e fazer testes e análises laboratoriais. Você também precisa de pessoas que entendam o mercado e suas tendências; pessoas que sintam o pulso do mercado, que falem com os clientes regularmente. Às vezes, pode ser útil para as pessoas se aventurarem fora de suas zonas de conforto. Por exemplo, você pode ter pesquisadores que dediquem um dia por semana a conversas com clientes. Esses pesquisadores trarão para a empresa novos problemas para resolver e ideias para considerar. Assim, eles também podem chegar a soluções. Você também precisa de gente disposta a falar com diferentes interlocutores, que visite universidades, pequenas empresas e até mesmo outros países.

IAPA: Como é a liderança de uma empresa inovadora? ARRUDA: Normalmente, associamos inovação a pessoas criativas. Porém, no caso dos líderes de uma empresa, acho que estamos falando de indivíduos obsessivos. Eles não têm respostas; ao contrário, fazem perguntas o tempo todo. Constantemente, eles procuram mais perguntas, para que seja preciso encontrar mais respostas. Eles não arrumam as coisas; ao contrário, eles desorganizam para os outros organizarem com novas soluções.

“Líderes de empresas inovadoras não têm respostas; ao contrário, fazem perguntas o tempo todo. Constantemente, eles procuram mais perguntas, para que seja preciso encontrar mais respostas” IAPA: Mas, certamente, empresas não podem ser desorganizadas o tempo todo...

IAPA: Costuma-se dizer que a aceitação de erros também é fundamental para inovar.

ARRUDA: As empresas precisam ter seus momentos de desorganização durante a fase criativa do processo de inovação, mas também necessitam de organização durante a fase de implementação. Equilibrar essa dinâmica “yin e yang” não é fácil. Se as empresas forem excessivamente organizadas, com todos seguindo os mesmos padrões, dificilmente serão criativas. Porém, se forem muito desorganizadas, não ganharão dinheiro. A liderança tem de resolver o desafio de deixar a empresa fazer os dois ao mesmo tempo.

ARRUDA: O atual modelo “weberiano” da organização é baseado em repetição, aprendizado, padronização e minimização de erros. É muito eficiente nisto. No entanto, inovação requer experimentação, bem como tentativa e erro. É por isso que as empresas precisam criar oportunidades para que as pessoas cometam erros. Mas aceitar erros é perigoso.

5 | Instituto de Alta Performance da Accenture | Copyright © 2015 Accenture. Todos os direitos reservados.

Connections with Leading Thinkers IAPA: Como, então, encontrar o equilíbrio? ARRUDA: Para inovar, você precisa gerir riscos. Você tem de permitir que os erros aconteçam, mas não pode criar uma cultura do erro em nome da inovação. Você precisa permitir erros e criar uma cultura de controle da incerteza e análise de risco para que os inevitáveis erros não prejudiquem a organização.

IAPA: Em que áreas as empresas brasileiras teriam vantagem competitiva para inovar? ARRUDA: Temos claramente, ou deveríamos ter, uma vantagem competitiva em algumas áreas, mas essa vantagem potencial muitas vezes é mal utilizada. Por exemplo, pense na gama de tecnologias inovadoras, produtos e serviços relacionados ao meio ambiente. Dadas as preocupações da nossa sociedade com a sustentabilidade, bem como o fato de o país abrigar a maior parte da floresta amazônica, deveríamos estar na vanguarda em áreas como a tecnologia limpa. Em vez disso, estamos importando tecnologia na maioria das áreas relacionadas a meio ambiente e sustentabilidade de países como Coreia do Sul, Alemanha e Suécia.

Infelizmente, ainda sofremos do mal do curtoprazismo, que nos impede de progredir em muitas áreas.

IAPA: O que podemos aprender com os países que você citou e outras economias inovadoras? ARRUDA: No que tange à relação entre universidades, start-ups e grandes empresas, Israel é uma referência para nós. Os EUA também poderiam ser, mas essas relações, por lá, são muito mais complexas do que em outros lugares, pois se trata de um ecossistema muito mais sofisticado. Assim, lições dos EUA nessa área podem ser difíceis de se aplicar. Quanto ao papel do Estado na indução da inovação, poderíamos olhar para Israel ou Alemanha. Também há lições nos EUA, inclusive nos estados individuais, como Massachusetts e Califórnia. Nesses e outros lugares, o Estado induz a inovação por meio do processo de compras governamentais. Ao olharmos para o nível federal nos EUA, veremos que o Departamento de Defesa é um grande catalisador de inovação em diversos setores. Temos de aprender com isso. No Brasil, costumamos ver o governo federal apenas como uma fonte de financiamento para a inovação, mas precisamos ir muito além disso.

6 | Instituto de Alta Performance da Accenture | Copyright © 2015 Accenture. Todos os direitos reservados.

IAPA: Professor Arruda, muito obrigado. Gostaríamos de deixar a porta aberta para termos um diálogo permanente sobre tópicos ligados à inovação. ARRUDA: Será um prazer.

Como parte da missão do Instituto de Alta Performance da Accenture de desenvolver ideias e insights de ponta, seus pesquisadores conversam com frequência com líderes acadêmicos, executivos de empresas e analistas setoriais. A série Connections with Leading Thinkers inclui algumas dessas entrevistas, mostrando os bastidores das interações entre os pesquisadores e alguns dos experts mais renomados do mundo. www.accenture.com/institute Para mais informações, favor entrar em contato com: [email protected] [email protected]

Sobre a Accenture A Accenture é uma empresa líder global em serviços profissionais, com ampla atuação e oferta de soluções em estratégia de negócios, consultoria, digital, tecnologia e operações. Combinando experiência ímpar e competências especializadas em mais de 40 indústrias e todas as funções corporativas - e fortalecida pela maior rede de prestação de serviços no mundo -, a Accenture trabalha na interseção de negócio e tecnologia para ajudar companhias a melhorar seu desempenho e criar valor sustentável para seus stakeholders. Com mais de 358.000 profissionais atendendo a clientes em mais de 120 países, a Accenture impulsiona a inovação para aprimorar a maneira como o mundo vive e trabalha. Visite www.accenture.com.br.

Sobre o Instituto de Alta Performance da Accenture O Instituto de Alta Performance da Accenture desenvolve insights estratégicos acerca de questões essenciais de gestão e tendências macroeconômicas e políticas por meio de pesquisa e análise originais. Seus pesquisadores conjugam reputação global com a vasta experiência da Accenture em consultoria, tecnologia e outsourcing para produzir pesquisas e análises inovadoras sobre como as empresas alcançam e mantêm o alto desempenho. Visite-nos em www.accenture.com/institute

Copyright © 2015 Accenture Todos os direitos reservados. Accenture, seu logotipo e High Performance Delivered são marcas registradas da Accenture.