Vorlesung Planung und Entscheidung Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

1

Termine: 13.04. – 18:15-21:45 Uhr – Fürstenberghaus (F1) 20.04. – 18:15-21:45 Uhr – Fürstenberghaus (F1) 27.04. – 18:15-21:45 Uhr – Fürstenberghaus (F1) 04.05. – 19:15-21:45 Uhr – Fürstenberghaus (F1): => inkl. Praxisvortrag

18.05. – 18:15-21:45 Uhr – Fürstenberghaus (F1): => Tutorium Jeweils s.t.

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

2

3.4 Art der Konkurrenz: Interaktion in einer Branche 3.4.1 Einleitung 3.4.2 Formen des Wettbewerbs 3.4.2.1 Bertrand-Preiswettbewerb im Oligopol 3.4.2.2 Produktdifferenzierung im Oligopol 3.4.2.3 Cournot-Mengenwettbewerb im Oligopol 3.4.2.4 Vollkommene Konkurrenz und Kollusion im Vergleich

3.4.2.5 Strategische Konsequenzen unterschiedlicher Spielregeln

3.4.3 Dynamische Erweiterungen 3.4.4 Modell von Stackelberg-Spence-Dixit

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

3

3.4.2.5 Strategische Konsequenzen unterschiedlicher Spielregeln

 Das Kapitel hat gezeigt: Unterschiedliche Spielregeln haben unterschiedliche Gesamtmarktgewinne und Unternehmensgewinne zur Folge.  Der Preiswettbewerb ist die „härteste“ Wettbewerbsvariante.  Die Strategie der Produktdifferenzierung stellt eine Verbesserung dar.  Die gefundenen Ergebnisse basieren auf theoretischen Überlegungen.  Die Umsetzung der Erkenntnisse in realistisches Handeln erfordert die Berücksichtigung des realen Umfeldes.

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

4

3.4.2.5 Allg. Hinweise zur Durchsetzbarkeit von Strategietypen (1)

 Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung lassen sich nur durchführen, wenn Branchenentwicklung und Konkurrentenverhalten dies zulassen.  Klassische Bedrohungen für die Strategien: • Nachahmung durch Konkurrenten, • Schwinden der Grundlagen für die Strategien z.B. durch Verlust ihrer Bedeutung bei Abnehmern und

• ein die Konfiguration „Fokussierung“ unterhöhlender Nachfrageschwund.  Relevanz der Branchenkultur. Notwendigkeit des Vorhandenseins eines „optimalen Konkurrentengefüges“.

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

5

3.4.2.5 Allg. Hinweise zur Durchsetzbarkeit von Strategietypen (5)

 Interpretation der Ergebnisse: • Ist von starkem Preiswettbewerb auszugehen, sollten Ausweichstrategien auf andere Segmente oder Strategien wie Fokussierung und Differenzierung verfolgt werden. • Können Differenzierungsvorteile nicht entwickelt werden und gerät die Kostenführerschaft schnell unter Druck, sollten defensive Strategien verfolgt werden. • Das Vorhandensein eines starken Branchenführers sollte im eigenen Sinne genutzt werden. Die Selbstbeschränkung auf einen auskömmlichen Marktanteil verspricht mehr Erfolg als aggressives Verhalten (geringere Erfahrungskurveneffekte). • Fokussierung auf die Abwehr bzw. Umerziehung schlechter Konkurrenten. Diese können gesamte Branchenrentabilitäten vernichten. Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

6

3.4.2.5 Hinweise zur Vermeidung von Preiskriegen (1)

 Die Vermeidung von Preiskriegen ist Bestandteil der Verteidigungsstrategie von Unternehmen.  Verteidigungsstrategie (nach Porter (1996)): Eine Methode, die das Ziel hat, einen Angriff entweder unwahrscheinlicher zu machen oder in weniger bedrohliche Bahnen zu lenken.  Relevanz: Preiskriege haben für alle Branchenmitglieder eine negative Wirkung unabhängig davon, wer ihn begonnen hat.

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

7

3.4.3 Dynamische Erweiterungen: Einleitung  Bisherige Betrachtungen ignorierten wiederholte Interaktion.  Cournot und Bertrand: Unternehmen treffen simultan (ein für alle Mal) ihre Mengen- bzw. Preisfestlegungen. Ziel: Identifikation von Gleichgewichten, von denen kein Unternehmen abweichen will.

 Spielregeln sind – unter der Annahme wiederholter Interaktion – zu einfach.  Im dynamischen Umfeld existiert die Möglichkeit, bestimmte Wünsche zu Preis- und Mengenänderungen durch reversible Handlungen zu signalisieren.  Perspektivenwechsel von logischer Zeit zu realer Zeit, in der Entscheidungen sequentiell getroffen werden.  Relevanz: Entgegen der Aussagen der „einfachen“ Modelle, sind auch in oligopolistischen Branchen hohe Gewinne zu beobachten.

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

8

3.4.3 Dynamische Erweiterungen: Modell (3)

• Unterstellung: Der gesamte Markt kann für das Unternehmen für eine Periode gewonnen werden. Der Barwert der Gewinnströme wird auf Basis der neuen Preissetzung ermittelt. Es liegt die Annahme zu Grunde, dass alle Wettbewerber der Preissenkung Folge leisten. • Gleichsetzung der beiden Barwerte der Gewinne ermöglicht die Ermittlung des „Grenzzinses“, der die relative Vorteilhaftigkeit von entweder kooperativem oder nicht-kooperativem Verhalten angibt:

1 ( m   0 ) i N . 1 0  m N

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

9

3.4.4 Modell von Stackelberg-Spence-Dixit: Modell (1)



Stackelberg-Spence-Dixit

 Annahmen: • Zwei Unternehmen U1 (eingesessenes Unternehmen) und U2

• U1 besitzt die Möglichkeit, sich vorab selbst zu binden und Produktionskapazitäten aufzubauen, die ohne großen Wertverlust kurzfristig nicht verändert werden können. • U1 und U2 überlegen welche Kapazitäten K1 und K2 zu wählen sind.

• Die Kapazitäten sind strategische Substitute.  Ablauf: • Die Gewinnfunktionen in reduzierter Form lauten:

1 ( K1 , K 2 )  K1 (1  K1  K 2 ) für Firma 1 und  2 ( K1 , K 2 )  K 2 (1  K1  K 2 ) für Firma 2. Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

10

3.4.4 Modell von Stackelberg-Spence-Dixit: Modell (5)

 Höherer Gewinn ist Ausdruck des First-Mover-Advantage.  Wenn Zeitvorteile oder Erwartungen über die Branchenführerschaft vorliegen, schafft Inflexibilität durch die Verringerung der eigenen Handlungsräume wegen irreversiblen Investitionen Marktvorteile.  Langfristige Entscheidungen von Konkurrenten negativ beeinflussen können: • Kapazitätserhöhende Investitionen, • Schaffung von fixen Kostenpositionen, • Besetzung von Distributionszugängen, • absolute Kostenvorteile oder • vertragliche Bindungen der Abnehmer.  Diese Maßnahmen wirken gegen negative Markteintrittskonsequenzen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

11

4.

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Unternehmensanalyse, Wertkette und De-Konstruktion

Planung und Entscheidung

12

4.2 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem: Struktur Wettbewerbsvorsprung: Einzelne Aktivitäten sind kostengünstiger bzw. stiften höheren Kundennutzen als bei der Konkurrenz! Unternehmensinfrastruktur

unterstützende Aktivitäten

Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung

Eingangslogistik

Operationen

Marketing & Vertrieb

Ausgangslogistik

Kundendienst

primäre Aktivitäten Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

13

4.2 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem: Wert?!

Wert:

Derjenige Betrag, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen zur Verfügung stellt, zu bezahlen bereit sind

Steuerung:

Wertaktivitäten so steuern, dass für Konsumenten ein Wert geschaffen wird, der über den dabei entstehenden Kosten steht („Einhüllende Gewinnspanne“)

Klärung:

Welche Aktivitäten im Unternehmen organisieren? Welche in Zusammenarbeit mit Dritten?

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

14

4.4.1 Analyseschritt 1

Wertaktivitäten schaffen Abnehmernutzen und verursachen Kosten. Schritte der strategischen Kostenanalyse auf Wertkettenbasis: 1. 2. 3. 4.

Abgrenzung relevanter Aktivitäten Zuordnung von Kosten zu Aktivitäten Zuordnung von Nutzen zu Aktivitäten Ermittlung der Kostenantriebskräfte

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

15

4.4.2 Existierende Aktivitäten (4) Bu, Bm Bu BM

(Bu – Bm)

Benötigte Einflussgrößen zur Ermittlung der Kurven kommen aus den 4 Teilanalysen, die in 4.4.1 beschrieben wurden!

f Indifferenz Make-or-buy

Fremdbezug vor allem dort günstiger, wo etablierte Fremdanbieter economies of scale aufweisen und ausgeprägte Erfahrungen entwickelt haben (bspw. Vertriebsnetz) Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

16

4.5.2 Konzept der De-Konstruktion: Strategische Fragen (3)

Fünf Fragen für De-Konstruktionsstrategien  Ist eine Geschäftsschicht abtrennbar?  Lohnt es sich, die Geschäftsschicht zu dominieren?  Ist die Geschäftsschicht kontrollierbar?  Lässt sich die Geschäftsschicht verteidigen?  Ist die Geschäftsschicht ausbaufähig?

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Planung und Entscheidung

17

5.

Prof. Dr. Thomas Ehrmann

Erfahrungskurvenanalyse

Planung und Entscheidung

18