Vernetzungen: St. Galler Management‐Modell,  Case Studies und BWDA KPH‐Seminar ‐ Wien 26. und 27. März 2009 Gerhard Geissler

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Das Motto

Wenn du einen Freund hast,  schenke ihm einen Fisch. Aber  wenn du ihn wirklich liebst,  lehre ihn fischen. Laotse

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Programm 1. Tag • • • •

BWDA als Ausgangspunkt Das St. Galler Management‐ Modell Überblick über die Fallstudien‐ Methode  Entwicklungs‐ und  Einsatzmöglichkeiten von  Fallstudien

2. Tag • Didaktische Aufbereitung einer  Fallstudie am Beispiel eines  Problemfindungsfalls • Mit einer Fallstudie vorhandenes  Wissen in einen neuen Kontext  bringen • Case Studies rasch erstellen • Der Gegenstand „Case Studies“ • BWDA als Endpunkt

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Programm – 26. März 2009 • Zur Problematisierung

‐ BWDA zum Lehrplan 2004

• Zum Auftakt ‐ Das St. Galler Management‐Modell in Theorie und Praxis

• Zur Einstimmung ‐ Fallstudie: anna nizke

• Zur Reflexion ‐ Zentrale Herausforderungen für den Einsatz von Fallstudien ‐ Schlussfolgerungen für die Aufbereitung von Fallstudien

• Zur Fortführung ‐ Gründe für den Einsatz von Fallstudien ‐ Hintergründe zu und Arten von Fallstudien

• Zur Anregung ‐ Fallstudien schnell schreiben

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BWDA als Ausgangspunkt § 37 (2): Das Prüfungsgebiet „Betriebswirtschaftliche  Diplomarbeit“ … umfasst die Pflichtgegenstände  „Betriebswirtschaft“, „Rechnungswesen und  Controlling“ sowie die Teilbereiche „Übungsfirma“ und „Case Studies“ aus dem Pflichtgegenstand  „Businesstraining, Projekt‐ und Qualitäts‐ management, Übungfirma und Case Studies. BWDA = 3 Gegenstände + 2 Methoden + 1 Modell

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Betriebswirtschaftliche Ansätze (Paradigmen) weitgehende Orientierung am  klassischen BWL‐ Verständnis (z.B. WÖHE)

Klassische Betriebswirtschaftslehre Gegenstand der BWL ist die wirtschaftliche  Seite des Betriebs ‐Ziel: Gewinnmaximierung BWL als theoretisch‐ erklärende Wissenschaft (z.B. RIEGER,  GUTENBERG)

Management Entscheidungs‐ Science orientierte (EDV‐Orientierte BWL BWL) (z.B. HEINEN)

Marketingorientierte  BWL (z.B. MEFFERT)

BWL als angewandte  Wissenschaft (z.B. SCHMALENBACH, MELLEROVICZ)

Verhaltenswissenschaften (z.B. Psychologie,  Soziologie)

Formalwissenschaften (z.B. Mathematik, Statistik) und Wirtschaftsinformatik

(z.B. SCHEER)

Ethisch‐normative Betriebswirtschaftslehre

Verhaltenswissen‐ schaftliche BWL schaftliche BWL (z.B. SCHANZ) BWL als Führungs‐ lehre (z.B. WILD, WUNDERER)

BWL als praktische Sozial‐ ökonomie (z.B. P. ULRICH) 

Betrieb als Gemeinschaft freier Menschen, Wirtschaft  ist geistiger Prozess (z.B. NICKLISCH)

Systemtheorie, Wirtschaftsethik

Naturwissenschaften (z.B. Ökologie) und Wirtschaftsethik

BWL als system‐ orientierte  Managementlehre

ökologisch  orientierte  BWL

(z.B. H. ULRICH,  MALIK, PROBST, GOMEZ)

(z.B.  PFRIEM, HOPFENBECK)

„Erlanger Schule“ der BWL (z.B. STEINMANN, LÖHR)

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St. Galler Management‐Modell

1. Schritt – Hintergründe          zum Modell 7

4 Fragen zur Annäherung

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Unternehmen • rechtliche Sichtweise – Ein Unternehmen ist jede auf Dauer  angelegte Organisation selbst‐ ständiger wirtschaftlicher Tätigkeit,  mag sie auch nicht auf Gewinn  gerichtet sein.

• ältere Sichtweise – Das Unternehmen ist  ein  Betriebstyp der Markt‐ wirtschaft.

• neuere Sichtweise – Das Unternehmen ist   ein System. 9

System Die folgenden Überlegungen gehen  davon aus, dass es Systeme gibt.  Niklas Luhmann

Grundannahmen • Systeme sind eine Ganzheit von Elementen. • Elemente sind die Bestandteile Systems. • In ihrem wechselseitigen Zusammenwirken  konstituieren die Elemente ein System.

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einfache und komplexe Systeme • einfache Systeme

voraussagbar,  unabhängig von der  Vergangenheit

• komplexe Systeme

nicht voraussagbar,  abhängig von der  Vergangenheit 11

Einige System‐Merkmale des Systems Unternehmen

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Modell verkleinertes Abbild                              

der Wirklichkeit

zur besseren Orientierung 13

Modellannahmen des                               neuen St. Galler Management‐Modells 6 Grundkategorien bilden die Wirklichkeit des Unternehmens  ab: 3 4. Ordnungsmomente 1. Umweltsphären Außenkategorien

• Gesellschaft • Natur • Technologie • Wirtschaft

• Strategien • Strukturen • Kultur

2. Anspruchsgruppen

5. Prozesse

• Konkurrenten • Lieferanten/Partner • Staat • Mitarbeitende • Öffentlichkeit/Medien/NGOs • Kunden • Kapitalgeber

• Managementprozesse • Geschäftsprozesse • Unterstützungsprozesse

6. Entwicklungsmodi

3. Interaktionsthemen • Ressourcen • Normen und Werte • Anliegen und Interessen

3 Innenkategorien

• Erneuerung • Optimierung 14

Management

Ebenen • normativ • strategisch • operativ

Prozess • Ziele stecken • Maßnahmen planen • Maßnahmen umsetzen • Ergebnisse kontrollieren

Aufgabe Gestalten, Lenken, Entwickeln 15

4 Anworten zur Annäherung

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Systemisches Managementmodell für  Unternehmen

2. Schritt – Das Modell  „in Schichten“ unterrichten

Das St. Galler Management‐Modell ist  • eine Kommunikationshilfe für das  Management und • eine Kommunikationshilfe für den  Unterricht

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Auf dem Weg zum St. Galler  Management‐Modell

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1. „Schicht“ • Eingangsvoraussetzungen – Lebensweltliche Erfahrungen mit der Wirtschaft.

• Lehrziele – Wandel als zentrale Größe betriebswirtschaftlichen Denkens  begreifen lernen. – Unsicherheit als zentrale Größe betriebswirtschaftlichen Denkens  begreifen lernen. – Konsequenzen aus dem Zusammenhang von Wandel und Unsicherheit  für das Management eines Unternehmens erkennen lernen. – Die 6 Grundkategorien des St. Galler Management‐Modells  umschreiben lernen.

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Josef Zotter & der Schokoladenmarkt  Trends

Schokolade‐Industrie  mit Rekordjahr  Die Schweizer Schokolade‐ Industrie hat ihr  Jahresergebnis trotz  Wirtschaftsflaute zum  fünften Mal in Folge  gesteigert. Die Verkäufe  nahmen 2008 um zwei  Prozent auf 184.969 Tonnen  zu und übertrafen damit das  Rekordergebnis des  Vorjahres. Auf dem  Schweizer Markt habe sich  die zunehmend gedämpfte  Konsumentenstimmung  "nicht negativ" auf die  Nachfrage nach 

Statt an der Börse zu spekulieren, haben wir  konsequent  in  das  Produkt  investiert.  Seit  2004 sind wir beim fairen Handel dabei, 2005  folgte  die  Umstellung  auf  BIO  und  2006  haben  wir  unser  eigenes  SchokoladeWerk  eröffnet.  Damit  sind  wir  europaweit  die  einzigen, die Schokolade von der Bohne weg  („bean‐to‐bar“)  kompromisslos  in  Bio‐  und  Fair‐Qualität produzieren.  Zotter  bietet  Produkte,  den  man  vertrauen  kann und die halten, was sie versprechen.          

Handgeschöpfte Schokoladen mit  innovativen Produktideen und  interessanten  Geschmackskreationen sind  absolute Trendprodukte. „Die  Schokolade wird exotisch, sie wird  bitter und sie wird öko.“             (Frankfurter Allgmeine) 

www.zotter.at 

Der Weg zur Schokolade Pro‐Kopf‐Verbrauch

Aufgaben 1. Mit welcher genialen Idee hat Josef Zotter  die Zotter‐Schokoladefabrik gegründet?  2. Wer liefert Kakao? Wer verbraucht die  meiste Schokolade?  3. Wer außer Josef Zotter bietet noch Edel‐ Schokolade an? 

  Josef Zotter präsentiert seinen  jüngsten „schokoladigen“  Geniestreich: Mitzi Blue“ ist die neue  Schokoladen‐Marke mit dem  weltberühmten Zotter‐Know‐how,  die mit einem völlig neuen  Erscheinungsbild und ihrem  außergewöhnlichen Design besticht.    

  Die wichtigsten Anbaugebiete 

 

4. Wie geht Josef Zotter mit seinen Lieferanten  um?  5. Was halten Sie vom neuen Produkt „Mitzi  Blue“? (Begründung)  6. Würden Sie sich bei der Firma Zotter  beteiligen? (Begründung) 

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2. „Schicht“ • Eingangsvoraussetzungen – Die Intention des St. Galler Management‐Modells beschreiben können. – Die 6 Grundkategorien des St. Galler Management‐Modells umschreiben  können.

• Lehrziele – Die 6 Grundkategorien des St. Galler Management‐Modells nennen lernen. – Die Elemente der Grundkategorien des St. Galler Management‐Modells  nennen lernen. – Die 6 Grundkategorien und die Elemente des St. Galler Management‐Modells  anhand einer kurzen Unternehmensbeschreibung identifizieren lernen.  – Die Vernetzungen zwischen den 6 Grundkategorien, den Elementen und den  betriebswirtschaftlichen Konzeptionen erkennen lernen.

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Josef Zotter & das Management‐Modell  

Ich …

und ich:

1. Josef  Zotter  ist  Österreichs  Schokoladeforscher  und  Geschmacksartist.  Mit  seiner  Geschäftsidee  hat  er  eine  wichtige  Grundlage  für  den  langfristigen  Erfolg  seines Unternehmens geschaffen.  2. Er  ist  jetzt  einer  der  wenigen  europäischen  Kakaodirektverarbeiter  und  der  Einzige,  der  ausschließlich in BIO und FAIR Qualität produziert.   3. Diese  Ausrichtung  ist  prägend  für  das  gesamte  Unternehmen, die  4. sich auch in Krisenzeiten als erfolgreich erweist.  5. Schließlich  sind  diese  Themen  auch  in  der  Öffentlichkeit sehr präsent.  6. War  Schokolade  früher  Luxusgut  und  den  Eliten  vorbehalten,  ist  der  süße  Genuss  heute  allen  zugänglich.  7. Chocolatiers  von  heute  schätzen  den  bitteren  Geschmack von Schokolade – denn je bitterer, desto  höher der Kakaogehalt und je höher der Kakaogehalt,  desto edler – zumeist – die Schokolade.  8. Denkt man an feine Schokolade, fällt einem natürlich  sofort  Belgien  ein.  Das  kleine  Land  ist  vor  allem  für  seine  schokoladeüberzogenen  Pralinen  weltbekannt.  Es  war  Jean  Neuhaus,  der  1912  den  ersten  Schokoladenüberzug  für  flüssige  Füllungen  entwickelte. Neben Neuhaus stehen heute vor allem  die  Marken  Godiva  und  Leonidas  für  die  hohe  belgische  Kunst  der  Pralinenherstellung.  Zu  Weltruhm  hat  es  auch  die  Schweizer  Schokolade  gebracht und Josef Zotter.  9. Gefördert  von  der  steirischen  Landesregierung,  betreibt  Josef  Zotter  seit  August  2007  eine  Produktionsstätte  in  Riegersburg.  Das  SchokoladeWerk.   10. und  stillt  damit  die  Wünsche  seiner  Kunden.  Sie  erwarten  sich  von  der  Schokolade  nicht  nur  den  Süßhunger  zu  stillen,  sondern  den  Genuss  zu  befriedigen. 

a. Optimi erung 

1. j 

b. Erneue rung 

2.  

c. Norme n und Werte  d. Kultur  e. Ressou rcen  f. Strukt uren 

3.  

g. Manag ementprozes se 

7.  

h. Anlieg en  und  Interessen 

8.  

i. Geschä ftsprozesse 

9.  

j. ie 

10.

Strateg

Bingo

4.   5.   6.  

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Das Motto

Wenn du einen Freund hast,  schenke ihm einen Fisch. Aber  wenn du ihn wirklich liebst,  lehre ihn fischen. Laotse

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Umweltsphären Gesellschaft „Süßer“ Genuss für alle möglich.

Natur Kakaobaum wächst nur in Gebieten des Äquators. 

Technologie Technologie ausgereizt. Rationalisierung kaum mehr möglich.

Wirtschaft Schokolademarkt auch in Krisenzeiten beständig.

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Umweltsphären Gesellschaft

Natur

• Umweltzerstörung

• Leistungsbereitschaft • Bildungsstand • Risikobereitschaft • Altersstruktur

• Agrarpotentiale •Topografie • Klima

• etc.

Technologie

• Bio- u. Gentechnologie • Verfahrenstechnologie

• Einkommensverteilung • Soziale Probleme • Rolle des Staats • staatliche Normen & _Rahmenbedingungen • öffentliche Infrastruktur • etc.

• Ressourcenreichtum

• Verkehrs_technologie

Wirtschaft

• Materialtechnologie • etc. • VW Rahmenbedingung • Verkehrsinfrastruktur

• Zugang zu Beschaffungs- u. _Absatzmärkten, etc. 26

Umweltsphären Gesellschaft: „Süßer“ Genuss für alle möglich. Natur: Kakaobaum wächst nur in Gebieten des Äquators.  Technologie: Technologie ausgereizt. Rationalisierung kaum mehr möglich. Wirtschaft: Schokolademarkt auch in Krisenzeiten beständig.

Kapitalgeber Josef Zotter

Konkurrenz Berger

Lieferanten Kakaobauern

Staat Landesregierung

Kunden Schokolade‐Liebhaber

NGOs Fair Trade

Mitarbeitende Derzeit: 54

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Anspruchsgruppen Wer kann Einfluss ausüben? (z. B. Kunden, Lieferanten, Staat)

Ermittlung der Anspruchsgruppen Wer hat legitime Ansprüche? (z. B. Anrainer) Werden die Stakeholder angemessen informiert, einbezogen?

Höhe von Einfluss und Beeinflussbarkeit?

Einordnung der Anspruchsgruppen

Aktionen Sind die Handlungen ethisch vertretbar (soziale, ethische und ökologische Verantwortlichkeit)

Wie umfassend ist die Betroffenheit bestimmter Anspruchspartner?

Welche vor- und Nachteile sind zu erwarten?

Bewertung der Ansprüche Sind die Auswirkungen zumutbar?

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Umweltsphären Gesellschaft: „Süßer“ Genuss für alle möglich. Natur: Kakaobaum wächst nur in Gebieten des Äquators.  Technologie: Technologie ausgereizt. Rationalisierung kaum mehr möglich. Wirtschaft: Schokolademarkt auch in Krisenzeiten beständig.

Kapitalgeber Josef Zotter

Konkurrenz Berger

Interaktionsthemen Lieferanten Kakaobauern

Ressourcen Kakao, Kapital, Human Resources etc. Normen und Werte Fairtrade, Ehrlichkeit in Verträgen Anliegen und Interessen Qualitätsware

Staat Landesregierung

Kunden Schokolade‐Liebhaber

Mitarbeitende Derzeit: 54 NGOs Fair Trade

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Interaktionsthemen Es werden sieben Anspruchsgruppen in vier Gruppen unterschieden: 1. Die Beziehung zu den Kunden (customer relations), Lieferanten (supplier  relations) sowie zur Konkurrenz (competitor relations) – Marktarena! 2. Die Beziehung zu den Mitarbeitenden (people relations) – interne Arena! 3. Die Beziehung zu den Kapitalgebern (investor relations) – hier spielen  das financial reporting, Standards wie IFRS eine Rolle – Arena der  Finanzkommunikation! 4. Die Beziehungen zur Öffentlichkeit (public relations) und zum Staat  (politics relations) – Themen wie Umwelt‐ und Gesundheitsschutz,  Konsumentenschutz, Entwicklungsländerproblematik  Globalisierung) – Arena der öffentlichen Kommunikation!

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Umweltsphären Gesellschaft: „Süßer“ Genuss für alle möglich. Natur: Kakaobaum wächst nur in Gebieten des Äquators.  Technologie: Technologie ausgereizt. Rationalisierung kaum mehr möglich. Wirtschaft: Schokolademarkt auch in Krisenzeiten beständig.

Konkurrenz Berger

Interaktionsthemen

Ordnungsmomente

Kapitalgeber Josef Zotter

Ressourcen: Kakao, Kapital, Human Resources etc. Normen und Werte: Fairtrade, Ehrlichkeit in Verträgen Anliegen und Interessen: Qualitätsware

Strategie Variantenreiche handgeschöpfte Edelschokolade Strukturen Lieferanten Kunden Organisation Kakaobauern Schokolade‐Liebhaber Kultur Vision, Mission, Philosophie

Staat Landesregierung

Mitarbeitende Derzeit: 54 NGOs Fair Trade

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Ordnungsmoment  ‐ Strategie Welche Kooperationspartner braucht  das Unternehmen?

z.B. Abnehmer

Welches Preissegment  strebt das Unternehmen  an?

Welche Kernkompetenzen  müssen noch aufgebaut  werden?

STRATEGIE

Welcher Teil der  Wertschöpfungskette  soll abgedeckt  werden? 32

Ordnungsmoment  ‐ Strukturen Aufbaustruktur „Aufgaben und Aktivitäten einer Unternehmung im Rahmen der sachlichen und führungsmässigen Arbeitsteilung“

Ablauf-/Prozessstrukturen „Zeitliche Abfolge von Aufgaben“

Prozesse der Strukturierung Bilden Rahmenbedingungen für

Gewachsene Strukturen

Unternehmensentwicklung

Prozesse der Strukturierung

führen zu 33

Ordnungsmoment  ‐ Kultur Strukturen

ƒ organisatorische Festlegung ƒ Reglement, Vorschriften, Handbücher ƒ örtliche und räumliche Festlegung ƒ informationstechnische Festlegung ƒ Werte und Normen

ƒ Einstellung und Haltung ƒ lokale Theorien mit Argumentationsund Denkmustern ƒ kollektive Erwartungen und Hintergrundüberzeugung ƒ Sprachregelungen Kultur 34

Umweltsphären Gesellschaft: „Süßer“ Genuss für alle möglich. Natur: Kakaobaum wächst nur in Gebieten des Äquators.  Technologie: Technologie ausgereizt. Rationalisierung kaum mehr möglich. Wirtschaft: Schokolademarkt auch in Krisenzeiten beständig.

Prozesse

Managementprozesse Normativ: Geschäftsprinzipien, Compliance‐Programme Normen und Werte: Fairtrade, Ehrlichkeit in Verträgen Anliegen und Interessen: Qualitätsware Strategisch: Instrumente des strategischen Managements Ordnungsmomente Operativ: Rechnungswesen und operative Controlling‐Tools Strategie: Variantenreiche Edelschokolade Strukturen: Organisation Geschäftsprozesse Kultur: Vision, Mission, Philosophie Kundenprozesse: Markenführung, Kundenakquisition, Kundenbindung Lieferanten Kunden Leistungserstellungsprozess: Schokoladeherstellungsprozess Kakaobauern Schokolade‐Liebhaber Leistungsinnovationsprozess: Geschmacksinnovationen, Neue Produkte Unterstützungsprozesse Personalmanagement, Bildungsmanagement Facility Management Informationsmanagement Staat Mitarbeitende Landesregierung Kommunikationsmanagement Derzeit: 54 NGOs Risikomanagement Fair Trade Recht Interaktionsthemen Kapitalgeber Konkurrenz Ressourcen: Kakao, Kapital, Human Resources etc. Josef Zotter Berger

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Prozesse Normative Orientierungsprozesse Strategische Entwicklungsprozesse Operative Führungsprozesse Kundenprozesse

Geschäftsprozesse

Leistungserstellungsprozesse Leistungsinnovationsprozesse

Personalarbeit

Infrastrukturbewirtschaftung

Bildungsarbeit

Unterstützungsprozesse

Kommunikation

Informationsbewältigung

Risikobewältigung Recht

Managementprozesse 36

Umweltsphären Gesellschaft: „Süßer“ Genuss für alle möglich. Natur: Kakaobaum wächst nur in Gebieten des Äquators.  Technologie: Technologie ausgereizt. Rationalisierung kaum mehr möglich. Wirtschaft: Schokolademarkt auch in Krisenzeiten beständig.

Entwicklungsmodi

Prozesse Managementprozesse Normativ: Geschäftsprinzipien, Compliance‐ Programme Strategisch: Instrumente des strategischen  Managements Operativ: Rechnungswesen und operative  Controlling‐Tools Geschäftsprozesse Kundenprozesse: Markenführung,  Kundenakquisition, Kundenbindung Leistungserstellungsprozess:  Schokoladeherstellungsprozess Leistungsinnovationsprozess:  Geschmacksinnovationen, Neue Produkte Unterstützungsprozesse Personalmanagement,  Bildungsmanagement Facility Management Informationsmanagement Kommunikationsmanagement Risikomanagement Recht

Interaktionsthemen Kapitalgeber Konkurrenz Ressourcen: Kakao, Kapital, Human Resources etc. Josef Zotter Berger Normen und Werte: Fairtrade, Ehrlichkeit in Verträgen Anliegen und Interessen: Qualitätsware

Ordnungsmomente

Optimierung (Justierung)

Strategie: Variantenreiche Edelschokolade Strukturen: Organisation Kultur: Vision, Mission, Philosophie

Lieferanten Kakaobauern

Prozesse oder

Managementprozesse Normativ: Geschäftsprinzipien, Compliance‐ Programme Strategisch: Instrumente des strategischen  Managements Operativ: Rechnungswesen und operative  Controlling‐Tools Geschäftsprozesse Kundenprozesse: Markenführung,  Kundenakquisition, Kundenbindung Leistungserstellungsprozess:  Schokoladeherstellungsprozess Leistungsinnovationsprozess:  Geschmacksinnovationen, Neue Produkte Unterstützungsprozesse Personalmanagement, Bildungsmanagement Facility Management Informationsmanagement Kommunikationsmanagement Risikomanagement Recht

Kunden Schokolade‐Liebhaber

Erneuerung

Staat Landesregierung

Mitarbeitende Derzeit: 54 NGOs Fair Trade

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Entwicklungsmodi Erneuerung Tragweite und Tief‐ gründigkeit von Wandel

(radikaler Wandel)

Optimierung (inkrementaler Wandel)

organisationaler Wandel (Zeit)

Wandel auf der Sachebene

Wandel auf der Beziehungsebene

(Management‐, Geschäfts und  Unterstützungsprozesse,  Ablaufroutinen, Aktivitätsmuster)

(Zugehörigkeit, Identität, Grundhaltung,  Beziehungsformen, Beziehungsqualität,  Interaktionspartner, Interaktionsmusster)

Wandel entlang der Wertschöpfung

Wandel entlang der Zusammenarbeit

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Aufgaben 1. Überlegen Sie in der Gruppe, welche  betriebswirtschaftliche Kontexte Sie der Einführung  von „Mitzi Blue“ zu Grunde legen würden. 2. Mit welchen Fragen würden Sie die Einführung von  „Mitzi Blue“ in Zusammenhang mit dem St. Galler  Management‐Modell bringen? 39

Mahlzeit 40

Das Motto

Wenn du einen Freund hast,  schenke ihm einen Fisch. Aber  wenn du ihn wirklich liebst,  lehre ihn fischen. Laotse

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3. „Schicht“ • Eingangsvoraussetzungen – Die Vernetzungen zwischen den 6 Grundkategorien, den Elementen  und den betriebswirtschaftlichen Konzeptionen kennen.

• Lehrziele – Anhand von Fragen, Auswirkungen von Management‐Entscheidungen  auf ein Unternehmen, entlang des St. Galler Management‐Modells  besprechen lernen. – Auswirkungen einer Grundkategorie auf ein Unternehmen, entlang  des St. Galler Management‐Modells selbstständig besprechen lernen.

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Statt eines Anfangs: Fallstudie lösen anna nizke • Bitte bearbeiten Sie die Fallstudie Anna Nizke  GmbH 15 Minuten lang.                                            Bitte unbedingt in Einzelarbeit! • Bitte besprechen Sie Ihre Einzelarbeitsergebnisse  etwa 15 Minuten lang in der Gruppe. • Wo lagen die größten Herausforderungen für Sie in  der Einzelarbeitsphase bzw. in der Gruppenarbeits‐ phase? 43

Einsatz von Fallstudien Herausforderungen

Lösungsmöglichkeiten

E i n z e l a r b e i t s p h a s e

• Texterschließung • Theoretische Basis • Problemfindung • Problemlösung G r u p p e n a r b e i t s p h a s e

• Diskussionskultur

• Rekurs auf PBSK bzw. BWPM P l e n u m s a r b e i t s p h a s e

• Diskussionskultur • Gemeinsame Lösung

• Rekurs auf PBSK bzw. BWPM • Methoden  der Diskussions‐ leitung  44

Kognitivismus • Lehren und Lernen findet in systemvermittelten  Lernumgebungen statt. Der Lehrende übernimmt die  aktive Rolle, der Lernende die passive Rolle. • Wissensbegriff ist objektiv. • Nach dem Lernprozess besitzt die/der Lernende  denselben Wissensausschnitt wie die/der Lehrende. • Primat der Instruktion.

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Konstruktivismus • Lehren und Lernen findet in situierten • • •

Lernumgebungen statt. Das zu erwerbende Wissen ist in Kontexte eingebettet. Die/der Lernende übernimmt den aktiven Part, die/der Lehrende hat eher eine passive Rolle. Primat der Konstruktion.

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Cognitive Apprenticeship

(Collins et al., Dörig)

1. Inhalt/Lerngegenstand: Fachbereichspezifisches Wissen, heuristische Strategien, Kontrollstrategien und  Lernstrategien

2. Methoden

• Modeling • Coaching • Scaffolding („fading“) • Articulation • Reflection • Exploration 3. Sequenzierung von Lernaufgaben Zunehmende Komplexität, zunehmende Differenzierung, globale vor speziellen  Fertigkeiten

4. Sozialer Kontext Situiertes Lernen, Expert/innenkultur, intrinsische Motivation, kooperatives  Lernen, wettbewerbsorientiertes Lernen 47

Einsatz von Fallstudien Herausforderungen

Lösungsmöglichkeiten

E i n z e l a r b e i t s p h a s e

• Texterschließung • Theoretische Basis • Problemfindung • Problemlösung

• Fragen zum Text • Theoriefragen • Anwendungsfragen • Metaebene G r u p p e n a r b e i t s p h a s e

• Diskussionskultur

• Rekurs auf PBSK bzw. BWPM P l e n u m s a r b e i t s p h a s e

• Diskussionskultur • Gemeinsame Lösung

• Rekurs auf PBSK bzw. BWPM • Methoden  der  Diskussionsleitung  48

Einzelarbeitsphase – Checkliste zur Bearbeitung  von Fallstudien 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

4 Fragen zuerst: Wer?, Was?, Warum? Wann? Aussage der Beilagen Aussage der Überschriften Theorie wiederholen Problem definieren – Anlassproblem, Kernproblem(e) Dringlichkeit/Wichtigkeit einschätzen Ursache‐Wirkung überdenken Chancen‐Risiken abwägen Entscheidungskriterien festlegen Daten bewerten Resümee ziehen Maßnahmen bewerten Maßnahmen umsetzen 49

Einzelarbeit Fallstudie anna nizke 4 Fragen zuerst Wer?

Anna Nizke – Geschäftsführerin der Anna Nizke GmbH

Was?

Gründe für und Wege aus der Unternehmenskrise

Warum?

•Sinkende Nachfrage nach Kindermode •Falsch eingeschätzte Entwicklung einer Diversifikation

Wann?

Entscheidung innerhalb der nächsten Stunde

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Einzelarbeit Fallstudie anna nizke Überschriften einordnen Talfahrt mit einer  Diversifikations‐ maßnahme

Offensichtlich hat das Unternehmen eine  Diversifikationsmaßnahme ergriffen und diese  ist/war nicht erfolgreich.

Konjunktureinbruch

Das ökonomische Umfeld, die Konjunktur geht  zurück/ist zurück gegangen.

Die aktuelle Situation

Gemessen bzw. dargestellt an ökonomischen  Größen, wird die aktuelle Situation beschrieben.

51

Einzelarbeit Fallstudie anna nizke Fallanalyse Anlassproblem

Das Unternehmen schreibt Verluste

Kernproblem

Absatz ist nicht so groß wie eingeschätzt:  Angebotsseitig oder nachfrageseitig? Nicht bedachte unternehmensexterne Probleme? Gründe für den mangelnden Weitblick?

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Einzelarbeit Fallstudie anna nizke Dringlichkeit/Wichtigkeit

53

Einzelarbeit Fallstudie anna nizke Ursache/Wirkung Ursache

Gründe

Wirkung

Folgewirkung

Geringe  Nachfrage  nach  Kindermode

Hohe  Preiselasti‐ zität

Geringe  Auslastung

Erdrückende  Leerkosten mit  Verlusten

Mangelndes  strategi‐sches  Management

Mangelndes  Bewusstsein

Langfristige  Entwicklungen  werden  verabsäumt

Verlust an  Wettbewerbs‐ fähigkeit

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Module für die Fallstudie anna nizke (A) Fragen zum Text ‐ Texterschließung 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Welche Rolle spielt Anna Nizke jun. in diesem Fall? Worauf soll sich Anna Nizke jun. vorbereiten? Warum ist Anna Nizke jun. mit dieser Aufgabe befasst? Bis wann soll Anna Nizke jun. diese Entscheidung vorbereiten? Welche Informationen können Sie der Beilage entnehmen? Charakterisieren Sie die Anna Nizke GmbH kurz. Mit welchen Argumenten wurde eine Produktdiversifikation in das  Segment Kindermode initiiert? 8. Wie wurde die Finanzierung der Diversifikation vorgenommen? 9. Welche Bedenken äußerte der Produktionsleiter im Zusammenhang  mit der Diversifikation? 10. Warum wurde die Kindermoden‐Range kein Verkaufserfolg? 55

Module für die Fallstudie anna nizke (B) Theorie – Theoretische Basis 1. Klären Sie folgende Begriffe: a. Umsatzrentabilität b. Cashflow c. Cross Selling‐Quote d. Diversifikation e. Besicherungsquote f. Preiselastizität g. Portfolio h. Beschäftigungsgrad 2. Wiederholen Sie die Theorie zu folgenden Kapiteln a. Kennzahlen b. Marketing c. Strategisches Management d. Kostenmanagement 56

Module für die Fallstudie anna nizke (C) Anwendungsfragen ‐ Problemfindung 1. 2. 3. 4. 5.

Welche Rolle spielt Anna Nizke jun. in diesem Fall? Worauf soll sich Anna Nizke jun. vorbereiten? Warum ist Anna Nizke jun. mit dieser Aufgabe befasst? Bis wann soll Anna Nizke jun. diese Entscheidung vorbereiten? Erstellen Sie einen Kennzahlen‐Mix, der dazu geeignet ist, über den Erfolg/Misserfolg einer  Diversifikationsmaßnahme zu berichten. Begründen Sie Ihre Auswahl. 6. Welche Konsequenzen hat es für ein Unternehmen, wenn der Beschäftigungsgrad lediglich  30 % beträgt? 7. Nehmen Sie Stellung zu folgendem Zitat von Joseph Schumpeter: „Sich den Wandel nicht  vorstellen zu können, das Bestehende zu verteidigen, Positionen abzusichern und halten zu  wollen, sind die Verhaltensweisen des ANTI‐UNTERNEHMERS, der seinen eigenen  Untergang vorprogrammiert, weil er die neuen wirtschaftlichen und technologischen  Initiativen außerhalb des eigenen Einflussbereiches und Wollens entstehen lässt."

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Module für die Fallstudie anna nizke (D) Metaebene ‐ Problemlösung 1. An Stelle von Anna Nizke jun., wie würden Sie  Verluste des Unternehmens in der  Geschäftsführersitzung erklären? 2. Welche Vorschläge für die Verbesserung der  Situation würden Sie einbringen?

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Methoden der Plenumsphase • Arbeitsblätter • Impulstexte • Karikatur • Konferenzspiel • Mindmapping • Moderation

• Präsentation • Pro‐Kontra‐Debatte • Rollenspiel • Tafelbilder • Etc.

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Gründe für den Fallstudieneinsatz Anforderungen der Praxis • selbstständig Probleme lösen  können, • teamfähig und  kommunikationsfähig sein, • vernetzt denken können

Vorbereitung durch Praxis • Fallstudien wecken das  Problembewusstsein • Fallstudien lassen mehrere  Lösungen zu, die in der Gruppe  diskutiert werden sollen, • Fallstudien decken mehrere  Bereiche der Betriebs‐wirtschaft  und des Rechnungswesens  gleichzeitig ab.

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Arten von Fallstudien

Information Problem Aufgabe

Entscheidungs‐ fall

Problem‐ findungsfall

Beurteilungs‐fall

möglichst  vollständig

umfangreich  dokumentiert

wird thematisiert

wird nicht  thematisiert

wird thematisiert

Problem lösen

Problem erkennen  und lösen

kritische Analyse  des Problems

vollständig

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Fallstudien schnell schreiben • Vorbereitung ‐ Bezugsrahmen

• 1. Phase ‐ Fallentscheidung, Kontaktaufnahme

• 2. Phase ‐ Planung – Lehrziele, Anlass ‐ Fallstruktur – Fallbeginn, Aufbau und Gliederung,  Fallschreiben

• 3. Phase ‐ Umsetzung 62

Vielen Dank und schönen Abend! 63

Das Motto

Wenn du einen Freund hast,  schenke ihm einen Fisch. Aber  wenn du ihn wirklich liebst,  lehre ihn fischen. Laotse

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Programm – 27. März 2009 • Zur Gestaltung ‐ Fertige Angabe und Lösung zur Fallstudie: DuoFood vs. Zehner ‐ Fertiger theoretischer Hintergrund ‐ Bald fertiger didaktischer Teil

• Zur Mitnahme ‐ Fertige Angabe zur Fallstudie: Schuster bleib‘ bei deinen Leisten ‐ Nahezu fertiger theoretischer Hintergrund ‐ Angedachte Plenumsphase

• Zur Kritik ‐ Pro und Kontra

• Zur schnellen Anwendung ‐ Eine Case Study ‐ rasch entwickeln

• Zur Zielgerade ‐ Von der Fallstudie zur BWDA

• Zum Schluss ‐ Beurteilungsproblematik und was sonst noch zu sagen ist 65

Gruppenarbeit – Didaktik Ziel: Fertige Umsetzung mit nach Hause nehmen

DuoFood vs. Zehner „orange Gruppen“

„grüne Gruppen“ 4 Module

• • • •

Fragen zum Text  Theoriefragen  Anwendungsfragen Metaebene Lösungen wären hilfreich!

Unterrichtsplan • • •

Anweisungen für die Einzelarbeitsphase Anweisungen für die  Gruppenarbeitsphase Anweisungen für die Plenumsphase Ihre Vorschläge für die Plenumsphase sollen hier  und heute auch durchgeführt werden!

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Gruppenergebnisse zu                       DuoFood vs. Zehner

Gleichlautendes? – Unterschiedliches? Hinweise? – Fragen/Anliegen?

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Kernkompetenzen Gruppenarbeit – Theorie ‐ • Führen Sie vier bis fünf betriebliche Bereiche an, in denen  Probleme von Unternehmen, die außerhalb ihrer Kern‐ kompetenzen agieren, sichtbar werden und auf welche  Weise sich diese Probleme zeigen. • Welche Hintergründe sind für diese Schieflagen aus‐ schlaggebend? • Über welche Indizien lassen sich diese Probleme frühzeitig  erkennen? • Welche Präventiv‐ und Gegensteuerungsmaßnahmen sind  empfehlenswert? 68

Mahlzeit 69

Das Motto

Wenn du einen Freund hast,  schenke ihm einen Fisch. Aber  wenn du ihn wirklich liebst,  lehre ihn fischen. Laotse

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Eine Case Study rasch entwickeln Aus Ihrem „Repertoire“ haben Sie bereits ansatzweise eine Case Study über den Chocolatier Josef Zotter geschrieben, ihr aber noch keinen  Fokus verliehen. 

• Einzelarbeit ~ 20‘ Lesen Sie bitte „ihr bisheriges Werk“ durch. Entscheiden Sie sich bitte für  eine betriebswirtschaftliche Thematik; unter der Sie dieses Material  gerne als Case Study bearbeiten lassen würden.

• Gruppenarbeit ~ 25‘ ‐ ‐

Formulieren Sie bitte in der Gruppe einen Fallanfang.  Entwickeln Sie bitte einen Diskussionsleitfaden, mit dem Sie das Plenum führen wollen.

• Plenumsarbeit ~15‘ Stellen Sie das Ergebnis Ihrer Arbeit bitte als Wandzeitung aus.

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BWDA als Endpunkt § 37 (2): Das Prüfungsgebiet „Betriebswirtschaftliche  Diplomarbeit“ … umfasst die Pflichtgegenstände  „Betriebswirtschaft“, „Rechnungswesen und  Controlling“ sowie die Teilbereiche „Übungsfirma“ und „Case Studies“ aus dem Pflichtgegenstand  „Businesstraining, Projekt‐ und Qualitäts‐ management, Übungfirma und Case Studies. BWDA = 3 Gegenstände + 2 Methoden + 1 Modell

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Die „gute“ BWDA als Orientierungshilfe Entwickeln Sie Kriterien einer guten BWDA. − Gruppenarbeit mit je 4 Gruppenmitgliedern. − Arbeitszeit: 30 Minuten − Ergebnis der Gruppenarbeit: Korrekturschema für die  Angabe eine BWDA − Präsentation: Ausschnitt Ihres Korrekturschemas

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Unternehmensbeschreibung als Anfang Einzelarbeit − Überlegen Sie bitte, wie Sie die vorliegende Unter‐ nehmensbeschreibung als Grundlage für eine BWDA verwenden  würden. Um welche Aspekte würden Sie die Angabe ergänzen?  Welche Themen würden Sie prüfen? − Arbeitszeit: 30 Minuten

Gruppenarbeit − Führen Sie Ihre Überlegungen in der Gruppe zusammen.  − Überlegen Sie auch, wie Sie die Aspekte des St. Galler Management‐ Modells einbringen könnten. − Stellen Sie Ihre Überlegungen zur Diskussion. − Arbeitszeit: 30 Minuten 74

Das war das Motto

Wenn du einen Freund hast,  schenke ihm einen Fisch. Aber  wenn du ihn wirklich liebst,  lehre ihn fischen. Laotse

Vielen Dank! 75