strategische positionierung, 08.07.03

strategische positionierung

08.07.03

1. Problemstellung und Vorgehensweise ....................................................................2 2. Branchenanalyse.....................................................................................................2 2.1 analyse der wettbewerbskräfte nach porter: ......................................................2 2.2 ValueNet nach Brandenberger/Walebuff ...........................................................3 2.2.1 In Ergänzungen denken ..............................................................................3 2.2.2 Das ValueNet ..............................................................................................4 3. strategische Positionierung .....................................................................................4 3.1. Wettbewerbsvorteile und Wertschöpfung .........................................................5 3.2. Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteil ...........................................................6 3.3. Wertschöpfung und Wertschöpfungskette ........................................................6 3.4 Wertschöpfung, ressources and capabilities .....................................................7 3.5 Kosten- und Wertschätungsvorteile ...................................................................7 3.6 Targeting und Marktsegmentierung ...................................................................9 4. Wettbewerbsvorteile verteidigen ...........................................................................10 4.1. Bedrohung in kompetitiven Märkten ...............................................................10 4.2. Bedrohung bei monopolistischem Wettbewerb...............................................10 4.3 allgemeine Bedrohungen .................................................................................11 4.4. Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil ....................................................................11 4.4.1. Ressource-Based-Theory of de firm ........................................................11 4.4.2. Isolationsmechanismen (um capability-Vorteile zu verteidigen) ...............12 4.4.2.1. Imitationshindernisse ............................................................................12 4.4.2.2. Early-Mover-Vorteile .............................................................................13

Unternehmensgrenzen

Markt- und Wettbewerbsanalyse

the four big issues of strategy

strategische Positionierung

Dynamik

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1. Problemstellung und Vorgehensweise angenommen, wir haben eine auswahl von unternehmen in ihrer Entwicklung beobachtet und über viele jahre die Profitabilität berechnet: Szenario: innerhalb branche profitabilitätsunterschiede, zwischen branchen nicht: Æpositionierungseffekt übertrifft brancheneffekt szenario: umgekehrt wettbewerbsvorteil setzt voraus, dass unternehmung Mehrwert gegenüber ihrer Wettbewerber schöpft Æ hängt von Kosten und Nutzenposition ab.

2. Branchenanalyse

2.1 Analyse der Wettbewerbskräfte nach Porter: Zulieferer Substitute

Rivalen

upstream

Neueintritte

Abnehmer downstream Rivalen:

reputationsempfindliche/marktloyale Konsumenten (branding…)

Newcomers

beschränkter Ressourcenzugang (vertical foreclosure) NewComer kann sich in vertikale Ketten nur schwer einfügen (z.b. Zugang zu absatzmärkten, standorten, rohstoffen, technologie nur zu höheren (Transaktions-)kosten möglich ↔ eingespielte beziehungen ↔ geziehlte marktbehinderungen durch etablierte unternehmungen

vertical foreclosure

erfahrungseffekte

erfahrungseffekte (lernen durch wiederholung von prozessen (a. gruppenlernen) im sinn, dass arbeitsteilung und abstimmung durch routinen verbessert werden erfahrungsfortschritt wird auf kumulierte produktionsmenge bezogen ÆAufschluss, wie oft prozesse wiederholt wurdenÆkostendegression mit zunehmender erfahrung Æmarkteintrittsbarriere (etablierte haben erfahrungs-/kostenvorteile) staatlicher schutz: staatl. garantierte monopole (post, telecom, wasser, energie…) ÆDeregulationstrends zulassungsbeschränkungen zu bestehenden berufen (z.b. Arzt) tlw. nicht sinnvolle eintrittsbarrieren, dort wo markt/wettbewerb zu qualitätssicherung ausreichen würden manteltarifverträge (z.b. in Deutschland) erwartungen über wettbewerb nach markteintritt wie agressiv reagieren die etablierten auf markteintritt Æauswertung sog. strategischer commitments Æüberkapazitäten Æanreize für preiskämpfe Æmöglichkeit, markt schnell zu fluten

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strategische positionierung, 08.07.03 Æbranchenspezifische investitionen, verteuern ausstieg aus branche und erhöhen verteidigungsbereitschaft netzwerkexternalitäten

netzwerkexternalitäten -konsument profitiert davon, dass andere das gleiche produkt nachfragen -produkt, das seine installierte basis über eine bestimmte kritische schwelle ausdehnen konnte, bietet konsumenten erheblichen nutzen aus dem netzwerk der nutzer (z.b. CD-standard…) - netzexternalitäten sind eintrittsbarrieren, denn produkten eines newcomers fehlt dieser nutzen ausm netzwer der nutzer

substitute

produkte von unternehmen anderer branchen, die auf befriedigung der gleichen kundenbedürfnisse abzielen Æwirkt wie neueintritte (stielt marktanteile und intensiviert rivalität) Æ verfügbarkeit, preisleistungsverhältnis

zulieferer

haben zulieferer möglichkeiten die gewinne der downstreamunternehmungen abzuschöpfen durch -höhere preise -geringere qualität -weniger service

gewinnabschöpfung

relative konzentration auf benachbarten stufen Æwenige zulieferer Ægeringere anreize für preiskämpfe Æpreis höherÆgewinne zu zulieferern gezogen einkaufsvolumen der donwstream-firmen verfügbarkeit substitutiver inputs balance spezifischer investitionen drohung (der zulieferer) mit vorwärtsintegration abnehmer

siehe zulieferer, umgekehrt…

2.2 ValueNet nach Brandenberger/Walebuff Porter

Alle anderen Unternehmungen sind Profitibalitätsbedrohungen

Brandenberger/Walebuff:

Chancen (positive Effekte) können durch Interaktionen mit anderen Unternehmungen resultieren

2.2.1 In Ergänzungen denken klassische Beispiele

"kooperativ Konkurrieren" Bsp. Intel vs Microsoft

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PC-Hardware vs. Software Würstchen vs. Senf Autos – Strassen – Versicherungen – Kredite Intel nicht mehr zufrieden mit Microsoft, da für Windows nicht mehr immer mehr Performance nötig ist Æ proShare (Schreibtisch-Video-Konferenzsystem) als Performancehungrige Applikation, um Kunden die Notwendigkeit schneller Chip-Leistung klar zu machen. aber wer wills wenns niemand hat (netzwerkexternalitäten) ÆStrategie: installierte Basis aufbauen • Telefongesellschaften wollen ISDN (mit höherem Datendurchsatz) vermarkten • Compaq möchte sich differenzieren (um sich abzuheben) • Intel will seine Chips verkaufen ÆFirmen teilen sich Aufbau der installierten Basis

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2.2.2 Das ValueNet Brandenberger/Walebuff

orientieren sich an der vertikalen Kette: Lieferanten und Kunden unterscheiden in horizontaler Dimension Konkurrenten (ohne Branchenfokus!) und Komplementatoren

Akteur ist Komplementator, wenns für Lieferanten attraktiver ist, zu liefern, wenn er auch andere beliefert (Bsp. Fluggesellschaften bei Flugzeugkauf)

Unternehmung

vice-versa

Akteur ist Komplementator, sofern Kunde Produkt höher bewerten, wenn sie auch das Produkt des anderen haben (Bsp. Senf-Würstchen)

Komplementator

Akteur ist Konkurrent, wenn Kunden Produkt geringer berwerten, wenn sie das Produkt der Anderen haben (Bsp. CocaCola – Pepsi)

Konkurrenz

Zulieferer / Lieferanten Komplementatoren

Abnehmer / Kunden -Rolle sollte nicht übersehen werden: analytisches Vorgehen um Komplementatoren zu erkennen: • •

Bsp Video vs. Kino

Märkte schaffen: Komplementatoren Märkte aufteilen: Konkurrenten

1980: Angst, Konkurrenz des Video zum Kino: künstliche Verteuerung und Angebotsverknappung des Video Umsatz Kino: 2.1Mrd; Video 0.28Mrd. 1995: Erkenntnis der Komplementarität (Mund zu Mund Propaganda etc…) Umsatz Kino: 7.3Mrd.; Video 4.9Mrd.

weitere Beispiele

Computerisiertes Büro ÆAnstieg des Papierverbrauchs Buchmarkt: Traditioneller Buchmarkt vs. Internet-Handel

3. strategische Positionierung Analyse

Strategie

B-P B-C P

Wertschöpfungsanalyse

B

Kostentreiber Wertschätzungstreiber

C

WertschätzungsKostenführerschaft Margenstrategie Marktanteilsstrategie

Targeting Segmentierung Produktspezialisierung Broad coverage Focussing

ressources, capabilities Indifferenzkurven [preis, qualität], efficiency frontier

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Markt

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3.1. Wettbewerbsvorteile und Wertschöpfung Bsp. Konsumentenrente & Weissbier 1€ in Tasche + Durst = 1€ weniger & Durst gelöscht positive Konsumentenrente ("Besserstellung")

1€

Konsumentenrente

:=(B-P), B := Wertschätzung (Benefit), P := Preis • Konsument kauft ein Produkt nur, wenn Konsumentenrente positiv ist • wählt Konsument aus einem konkurrierendem Angebot, so nimmt er das Produkt mit grösster Konsumentenrente • Ist Käufer eine Unternehmung, so entspricht Konsumentenrente dem Gewinnzuwachs

Bsp. Blechpresse für Karrosseriebau erbringt 8000 Einsparung pro Jahr = B (perceived Benefit). Abschreibungen für Presse betragen 5000 pro Jahr, Æ3000 Gewinnzuwachs (Konsumentenrente) Konsumentenrente genauer: Bruttowertschätzung – Nutzungskosten – Transaktionskosten = Nettowertschätzung = B [Nutzungskosten für Installation, Schulung, Wartung…] [Transaktionskosten für Suche, Anbahnung… ]

Indifferenzkurven

ein Konsument denkt sich am Markt angebotene Produkte als PreisQualitäts-Kombinationen: diese Einschätzungen des Konsumenten können wir als Indifferenzkurven vorstellen Preis U1 U2 U3

U1