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SER EMPRESA FAMILIAR : ¿NUESTRA DEBILIDAD O NUESTRA FORTALEZA?

Por Leonardo Maldonado Socio Director, Gestión y Liderazgo S.A. Dada la relevancia del tema hemos decidido tratarlo en dos artículos, el primero versa sobre los desafíos internos de la familia y el segundo sobre como la familia se relaciona con el resto de los accionistas y ejecutivos, enfocando éstos temas para fortalecer la capacidad de competir en el mercado. PRIMERA PARTE CULTIVANDO

CONFIANZA

DENTRO

DE

LA

FAMILIA

Ya no es secreto para nadie que en el mercado actual, nuestro principal desafío es mantenernos permanentemente competitivos, independiente de los vaivenes y de las iniciativas de la competencia a nivel mundial. Según nuestra experiencia en consultoría, con empresas familiares chilenas y argentinas, esto implica una enorme capacidad de reinventar la oferta, la organización y la manera de competir de las empresas para mantenerse vigentes. A ésta capacidad de adaptarnos de manera anticipada le llamamos "Competitividad Estructural". Como se dijera en el discurso inaugural de ENAPYME 2003 "La globalización elevó radicalmente los niveles de exigencia sobre la calidad de la gestión en el país, las instituciones y las empresas. Quienes logren llevar a cabo estas mejoras serán los que gocen de las ventajas de la globalización, los demás la sufrirán". Nuestro actual desafío entonces, es el cambio a todos los niveles, no como un hecho puntual sino como un estilo permanente a cultivar. Las empresas familiares son más hábiles o más torpes para adaptarse? Todo líder de una empresa familiar sabe que adicionalmente al desafío que enfrentan todas las empresas en este nuevo escenario, las empresas familiares tienen que hacerse cargo de tensiones internas constitutivas que pueden fortalecer la competitividad o destruirla. Estudios realizados internacionalmente muestran que sólo el 50% de las empresas familiares sobrevive al cambio de mando de una generación a la siguiente. Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para desarrollar competitividad. De hecho, el estilo familiar puede llegar a ser uno de los elementos que fortalecen y potencian la competitividad de la empresa. Cultivar la flexibilidad para reinventarnos permanentemente, cambiar nuestra oferta, estructura e identidad, anticipándonos a los requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa, y éste puede ser precisamente una de las fortalezas que la estructura familiar puede aportar. Sin embargo, para que ello ocurra necesitamos construir en la

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MasEmpresa empresa y entre sus integrantes, un nuevo tipo de confianza, basada no sólo en la lealtad mutua, sino en la apropiación de cada uno de los integrantes respecto del rol que juega en la empresa y de las promesas que ese rol involucra. Confianza basada en la lealtad Históricamente, las empresas familiares han estado basadas en una manera de entender la confianza centrada en la lealtad entre sus integrantes. En muchos casos asignamos a esta manera de vivir la confianza, un peso predominante que le quita importancia a las deficiencias que puedan haber en las habilidades y competencias técnicas. Es decir, confiamos en alguien que nos es leal y hacemos la vista gorda de sus incumplimientos e incompetencias. Esto implica un perjuicio al rendimiento de la empresa en el mercado, pero nos parece un precio que hay que pagar. Para ser "Estructuralmente competitivos" y cuidar nuestros estándares, un equipo directivo debe tener la capacidad

de:

1. Tener conversaciones honestas sobre la calidad del trabajo realizado, en las cuales podamos declarar con

seriedad

-

qué

tan

satisfecho

estoy

con

los

resultados.

2. Cultivar las prácticas y definir los roles necesarios que permitan tener estas conversaciones sin temor de dañar o poner en riesgo la relación familiar. Relaciones Inter generacionales En un mundo estable existe una "manera correcta" de trabajar, y para cultivarla bastaría que el "experto" asuma un rol de maestro y entrene a un "aprendiz" respecto de esta manera correcta de hacer empresa. Pero en un mundo en el que los desafíos centrales del mercado cambian a cada momento, la manera adecuada de moverse hoy puede ser diferente a la de hace un año atrás y lo será sin duda en un año más. Por lo tanto la manera pertinente de hacer empresa, las competencias necesarias para moverse exitosamente en el escenario actual puede no existir hoy al interior de la familia e incluso de la empresa. Precisamente, es en este mundo donde cobra mayor relevancia la constitución de un equipo. Equipo basado en la confianza, que apoye y cuide que todos y cada uno de sus integrantes aprenda, permanentemente, la manera en que en cada nuevo escenario debe jugar su rol. Esto es central en la capacidad de adaptación y a esto le llamamos "aprendizaje solidario". En las empresas familiares, este proceso de aprendizaje implica lidiar con dos formas de mirar el mundo, que

constituyen

a

la

vez

cegueras

básicas:

1. La de la experiencia, que se niega a nuevas maneras de hacer y no ve algunos de los nuevos desafíos del

mercado.

2. La de la arrogancia de la juventud, que "cree" que sabe y niega el valor de la experiencia. Si desde nuestros roles cultivamos una forma de escucharnos teniendo en cuenta estas cegueras, podemos aprender a tener conversaciones de cuidado mutuo, tanto en la invención conjunta del futuro como en la coordinación de acciones cotidianas, haciéndonos cargo de nuestras incompetencias mutuas y sumando nuestras habilidades y competencias. Equipo que aprende solidariamente

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MasEmpresa Para construir este tipo de equipos, ser familia puede transformarse en una ventaja. En la mayor parte de las empresas, enfrentadas a este entorno competitivo y a los desafíos antes descritos, el cultivo de la solidaridad en el equipo constituye un particular desafío: ¿ Por qué debería el Gerente Comercial ser solidario y cuidar la identidad y el aprendizaje del Gerente General o del Gerente de Operaciones? En la empresa familiar, los intereses son generalmente sinérgicos (cuidar al otro es, finalmente, cuidarnos como familia y cuidar lo que a mí me interesa). La solidaridad como base de las relaciones está más disponible, siempre que las descoordinaciones o las incapacidades (personales o relacionales) no hayan mermado la solidaridad innata entre los intereses de todos. A partir de ésta solidaridad, podemos tener conversaciones sobre la apropiación y el compromiso de cada uno de los integrantes en su rol, los estándares respecto del cumplimiento de las promesas mutuas y los resultados, sin poner en riesgo nuestra relación como familia y cuidando el futuro que permanentemente estamos inventando. El carácter familiar de nuestra empresa puede constituir una fortaleza central al competir en un mundo global y cambiante, pero para ello necesitamos construir un "Nuevo Acuerdo": Aprender a cuidarnos en serio, cultivando la excelencia e impecabilidad del otro en vez de tapar sus deficiencias. Aprender a respetar nuestras diferencias y los aportes de cada uno. Pero por sobre todo poner al centro de las relaciones el hecho de que estamos como familia cuidando el futuro de todos al cuidar la competitividad de la compañía en el mercado.

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Diseñando el Negocio con quienes no son de la Familia

Por

Leonardo

Maldonado

Socio Director, Gestión y Liderazgo S.A. SEGUNDA PARTE En el artículo anterior hablamos respecto de las relaciones al interior de la familia, las dificultades constitutivas de ésta y de las nuevas habilidades y estilos de relación a desarrollar para aprovechar la estructura

familiar

como

clave

de

apoyo

a

la

competitividad.

Al crecer la empresa, los dueños se ven enfrentados a la necesidad de empezar a delegar parte de su gestión e incluso en ciertos casos, de su estructura de propiedad, a personas ajenas a la familia. En este artículo abordaremos los desafíos, tensiones y oportunidades en las relaciones entre la familia y los ejecutivos y/o accionistas externos. Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para desarrollar competitividad. De hecho, el estilo familiar puede llegar a ser uno de los elementos que fortalecen y potencian la competitividad. Sin embargo, las empresas familiares tienen que hacerse cargo de tensiones internas constitutivas que pueden fortalecer la competitividad o destruirla. En este sentido revisaremos cuatro tensiones con las cuales hay que convivir y fortalecerse, las cuales son propias del proceso de crecimiento, desarrollo y apertura profesional de una empresa familiar. 1. Tensión entre el rol de Dueños y los roles Ejecutivos Uno de los elementos particularmente complejos al interior de las empresas familiares es la confusión que suelen compartir todos, miembros y no miembros de la familia entre los roles ejecutivos (de gestión) y los de socio (de la propiedad de la empresa); sin embargo, cuando ésta es protagonizada por quienes lideran la empresa, esta confusioón se hace crítica. Dado lo anterior, es muy relevante aclarar y delimitar de manera sistemática los roles. Cuando hablamos de roles, nos referimos al ámbito de acción en el cual se tiene responsabilidad y autoridad para tomar decisiones. Es tan relevante declarar y reforzar en qué ámbitos cada uno debe hacerse responsable, como en cuáles NO tiene autoridad para tomar decisiones. Es común que los dueños, en su rol de tales y desde sus preocupaciones, se arroguen autoridad para opinar y tomar decisiones en todos los dominios, desde el diseño del negocio hasta los menores detalles operativos; sin embargo, permitir que esto ocurra socava la autoridad y apropiación de quienes no pertenecen a la familia. Paradójicamente, a raíz de esto, muchas veces los dueños reclaman que quienes no participan de ella son incapaces de asumir responsabilidad y tomar decisiones. Existe una segunda consecuencia para la empresa, tal vez menos evidente en el corto plazo, pero que puede ser crítica en el futuro: Cuando no existen límites en los ámbitos de intervención del dueño, y éste se sumerge en las decisiones operativas de todos los ámbitos, existe poco espacio para que se haga

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MasEmpresa cargo con propiedad del que es su rol central: Inventar y rediseñar permanentemente tanto la arquitectura del negocio como el futuro de la empresa familiar. 2. Tensión entre los roles dentro de la familia y los roles en la empresa Tanto la familia como la organización tienen sus propios roles y jerarquías, y ellos están encarnados en la estructura emocional de las relaciones. La emocionalidad del hijo frente al padre o frente a la madre tiene una forma particular, que facilita cierto tipo de conversaciones y dificulta otras; la emocionalidad del Gerente de Operaciones frente al Gerente General tiene una estructura diferente, que abre algunas posibilidades de acción y cierra otras. Cuando ambas emocionalidades se traslapan en las relaciones construidas en la empresa, las confusión generada puede tener serias repercusiones en la gestión, que afectan tanto a sus protagonistas como a quienes soportan las consecuencias de éstas. Por ejemplo: la sumisión o rebeldía que puede tener el hijo frente al padre no necesariamente es el tipo de relación requerida entre el Gerente Comercial y su Gerente General. Si Producción y Ventas viven un conflicto y la Gerencia General viene a mediar entre un hijo y un ejecutivo externo a la familia, la diferencia en las relaciones no es transparente para ninguno de los tres actores. Incluso si el Gerente General lograra tener un trato igual para ambos, demostrando una ecuanimidad digna de un santo, el hijo quedaría resentido de ser tratado de la misma manera que un externo. 3. Tensión entre favorecer la sucesión y fortalecer la fidelización de los ejecutivos La relación entre los ejecutivos y la familia es más simple cuando la empresa está en una etapa de estabilidad, dado que se puede llegar a un equilibrio entre los distintos poderes, y mantenerlo. Sin embargo, todos sabemos que esas etapas de estabilidad hoy son escasas, y que la estructura del poder está más frecuentemente en proceso de cambio que en etapa de estabilidad. Por qué?..., por diversas razones:



Porque el mercado ha cambiado.



Porque la empresa está en un proceso de crecimiento y expansión, o al contrario, de repliegue.



Porque algún miembro de la familia está en proceso de expansión (Ej: graduación de un hijo, o hijo que estima que está listo para asumir mayores responsabilidades), o de repliegue (Ej: padre que decide bajar su ritmo de trabajo, dedicarse a otros negocios, o definitivamente retirarse).

Si la estructura organizacional se encuentra efectivamente en un proceso de cambio, quiere decir que los distintos roles y actores tienen que asumir nuevas responsabilidades. Al priorizar el ascenso a miembros de la familia por sobre los ejecutivos, es posible estar cultivando en la organización semillas de rivalidad y resentimiento, de las cuales habrá inevitablemente que hacerse cargo a posteriori. Optar por favorecer a los ejecutivos y no a los miembros de la familia, puede causar serios daños dentro de la estructura familiar. Todo esto, independientemente de si el criterio con el cual finalmente se optó se basa en la excelencia técnica o en las lealtades y compromisos familiares. Lo expuesto hasta aquí podría llevar a pensar que, inevitablemente, la organización va a salir dañada y la identidad del líder perjudicada. Esto NO es así. Lo que queremos recalcar son las dificultades y

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MasEmpresa escollos a saltar. Lo que está en juego en una decisión de este tipo son las legítimas ambiciones, respecto de sus propias carreras, tanto de los miembros de la familia, como de los ejecutivos externos. La solución no radica en obviar estas ambiciones legítimas, sino más bien en centrar la discusión y el proceso de cambio permanente de la organización en un cuidado mutuo y compartido entre el líder y cada miembro de la organización, respecto de su carrera. 4. Tensión sobre cómo financiar el crecimiento, manteniendo el Dominio Familiar Tradicionalmente, las empresas nacionales han vivido su proceso de crecimiento y expansión al mercado global como un proceso incremental. Hoy nos encontramos por primera vez en un escenario en el cual las empresas, aprovechando el acceso al mercado global brindado por los tratados de libre comercio, pueden

dar

un

salto

brusco,

sufriendo

un

crecimiento

exponencial,

y

no

paso

a

paso.

Para poder aprovechar esta oportunidad es necesario tener la capacidad de pensar libremente en la posibilidad de incorporar nuevos accionistas, que puedan financiar toda la inversión necesaria para salir airosos de un crecimiento tan radical. Ello puede estar reñido con la visión de algunos miembros de la familia, que vivan este proceso, más que como una expansión de la empresa, como una pérdida de sus espacios de poder personal. Es posible también que algunos miembros de la familia vivan este cambio como una amenaza a la identidad de la empresa, y con ello probablemente también de la familia. La solución en este caso, es diseñar el proceso de transición desde las preocupaciones por la carrera y por el futuro de cada uno de los ejecutivos y accionistas, y no a pesar de dichas preocupaciones. Por otra parte, a fin de cuidar las preocupaciones por la identidad familiar de la empresa, es relevante mantener con los miembros de la familia y accionistas de la empresa, una conversación permanente respecto de lo que estamos dispuestos a cambiar y los elementos y prácticas que deseamos conservar y cultivar, asumiendo con ello que la identidad de la empresa en un mundo cambiante, es un elemento en permanente

reinvención.

Conclusión La principal tensión de una empresa familiar es que no sólo tiene la obligación de tener buenos resultados en el mercado, sino que se ve frecuentemente enfrentada al desafío de garantizar los espacios de proyección personal (de carrera) de los miembros de la familia. Esto, sin ser algo negativo, sí puede ser causante de grandes conflictos si no es observado y tomado en serio. Creemos que la clave está en la capacidad del líder de mantener permanentemente, una conversación honesta y fluida, tanto los miembros de la familia como con los principales ejecutivos, sobre el futuro, tanto de la empresa como de sus propias carreras personales.

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