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Nº 46 FEBRERO 2014
“¿QUEMADO POR EL TRABAJO?” AUTORIA Mª TRINIDAD SEVILLANO CALERO TEMÁTICA EDUCACIÓN ETAPA FORMACIÓN PROFESIONAL
Resumen EL DESGASTE PROFESIONAL PRODUCE CONSECUENCIAS PARA LA ORGANIZACIÓN YA QUE EL AMBIENTE DE TRABAJO SE VE DETERIORADO, MANIFESTÁNDOSE A TRAVÉS DE UNA DISMINUCIÓN EN LA COMUNICACIÓN, EN EL RENDIMIENTO Y DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES QUE PUEDEN GENERAR CONFLICTO. . Palabras clave Desgaste profesional, insatisfacción laboral, estrés laboral, estructura de la organización, comunicación, estilo de mando, participación, tiempo de trabajo. INTRODUCCIÓN. ¿Te sientes agotado o agotada en el trabajo? ¿Desmotivado o desmotivada? ¿No te sientes realizado o realizada personalmente? ¿Estás estresado o estresada laboralmente? Para evitar la respuesta afirmativa a estas preguntas debemos desarrollar acciones dentro de la organización que eviten estos síntomas.
BURNOUT El término Burnout proviene del inglés y se traduce como “estar quemado”, también se denomina,” síndrome de desgaste profesional” o, “síndrome de desgaste emocional” y se produce como respuesta al estrés al estrés laboral crónico se vincula a una multiplicidad de factores, algunos de los cuales obedecen a cambios experimentados en las organizaciones de trabajo y a las relaciones interpersonales en las mismas. N
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FACTORES A TENER EN CUENTA PARA EVITAR EL SÍNDROME DEL DESGASTE PROFESIONAL
Con el objetivo de minimizar las consecuencias del síndrome de estar quemado, las organizaciones pueden emprender las siguientes acciones: ‐ Evitar excesiva burocracia. ‐ Mejorar las redes de comunicación como fuente de motivación, mejorando la capacidad de ayuda para situaciones negativas. ‐ Evitar conflictos interpersonales derivados de estilos de mandos que no favorezcan la participación. ‐ Facilitar la participación de los trabajadores. ‐ Actuar sobre el tiempo de trabajo fomentando la flexibilidad horaria para evitar el agotamiento.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN La estructura jerárquica de las organizaciones nos va a mostrar cómo está estructurada la empresa, el lugar que ocupa cada persona dentro de la organización y el papel que desempeñarán cada una de ellas. Las organizaciones han de desarrollar su estructura organizativa teniendo en cuenta el entorno en el que se encuentran. Por ejemplo: en ambientes estables las estructuras organizativas son orientadas al control, horizontales y muy formalizadas (grandes empresas con funciones muy definidas donde cada trabajador se limita a realizar unas actividades concretas y no interfiere en el trabajo de sus compañeros), por el contrario, en ambientes inestables debe predominar un tipo de estructuras organizativas menos formalizadas (empresa pequeñas donde la mayor parte de los trabajadores pueden realizar funciones en distintos puestos de trabajo, tareas que suelen llevar a cabo para cubrir bajas, sustituciones, etc.).
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Tipos de estructuras de organización de las empresas: 1) Burocracia rígida: responde a organizaciones con gran orientación hacia la jerarquía y el control. Corresponde a organizaciones con un entorno estable donde la mayor parte del poder reside en la cúspide de la empresa. Son organizaciones con estilos de dirección autoritarios, con poca valoración del potencial que puede llegar a tener su personal. 2) Burocracia con un equipo de dirección: reúne las mismas características que el anterior, pero ahora no recae todo el poder en una misma persona, sino en un equipo de dirección. 3) Burocracia con equipos de proyecto: reduce niveles jerárquicos y se empieza a organizar en equipos de proyectos, los cuales responden a tareas o misiones determinadas (departamento de contabilidad, personal, etc.), pudiendo unirse temporalmente a componentes de diversas áreas de la empresa con distinto nivel jerárquico. Esta estructura posee mayor agilidad aunque todavía respeta las características jerárquicas esenciales de una organización burocrática formal. 4) Organización en matriz: plantea una subdivisión entre las áreas funcionales y líneas de productos o proyectos, pasando a ser las primeras una especie de agencias internas de apoyo a los segundos. Permite mayor adaptación de la empresa a las necesidades de los clientes, ya que cada persona trabaja para un segmento determinado del mercado. Ejemplo: en una empresa de productos textiles habrá un departamento para ropa de niños, un departamento para ropa de señoras y un departamento para ropa de caballeros, los cuales van a necesitar apoyo de los distintos departamentos funcionales: contabilidad, publicidad, personal, etc. 5) Organización por equipos de proyectos: se trata de una evolución de la Burocracia con equipos de proyectos, ya que aquí desaparece totalmente la estructura jerárquica y se forman equipos de proyectos para responder a necesidades concretas de la organización. Cuando los objetivos del equipo se alcanzan el equipo se da por disuelto y sus componentes comienzan a formar parte de otro equipo. De los miembros de este tipo de organización se espera gran polivalencia para poder adaptarse a diversos equipos y diversas tareas. Ejemplo: una empresa que se dedique a la alimentación creará un equipo de proyectos en época de navidad para la producción, venta y distribución de cestas de navidad. 6) Organización en red virtual: es la estructura del futuro. Está formado por un núcleo de profesionales que conforman el eje de la empresa. Alrededor de ese núcleo se van desarrollando una serie de alianzas funcionales o redes de apoyo que se activan ante necesidades concretas de la organización. Parte de las funciones de la empresa están contratadas a empresas del exterior y parte de la plantilla es adaptable según las necesidades de cada momento de la organización. Así se reducen los costes fijos de la empresa transformándolos en costes variables. El ejemplo más típico son las subcontratas en las obras de construcción: carpinteros, cristaleros, encofradores, etc.
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COMUNICACIÓN La comunicación es un proceso básico en las organizaciones. Es el instrumento para transmitir la información a las distintas partes de la estructura organizativa. La comunicación es la transferencia de información entre emisor y receptor, cuando la información es entendida por el receptor. ¿Para qué transferimos información? Normalmente para producir un cambio. La información es la materia prima del decisor. La calidad de la decisión depende, en buena medida, de la calidad de la información disponible. La información es un elemento de unificación de la organización, ya que toda organización posee un determinado sistema de comunicación, a través del cual se unen las distintas partes que la componen. Este sistema de comunicación es utilizado para transmitir información en diferentes direcciones y con diversos contenidos mediante el proceso de comunicación. RETROALIMENTACIÓN EMISOR TRANSMISIÓN RECEPTOR DEL MENSAJE RUIDO Elementos del proceso de comunicación:
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Emisor del mensaje: El proceso de comunicación se inicia con el emisor, quien tiene una idea que se codifica para que pueda ser entendida por el receptor.
Canal de transmisión del mensaje: La idea o información se transmite al receptor a través de un canal que vincula al emisor con el receptor. La transmisión del mensaje puede utilizar los medios de comunicación escrita, oral y no verbal (gestual). Pudiéndose utilizar más de un canal. Es importante utilizar el canal más adecuado para transmitir de forma eficaz en cada situación concreta.
Receptor del mensaje: El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, en caso contrario, puede no recibirlo como es el deseo del emisor. También, emisor y receptor deben compartir el código utilizado, lo que garantiza que ambos den el mismo significado a los símbolos que integran el mensaje. Los sistemas de valores condicionan la recepción del mensaje de la forma deseada por el emisor.
Ruido: Por ruido debe entenderse cualquier cosa que impida la comunicación, bien sea por parte del emisor, en la transmisión o en el receptor. Por ejemplo: ruido en el ambiente, codificación defectuosa por la utilización de símbolos ambiguos, mal funcionamiento del canal de transmisión, decodificación defectuosa, etc.
Retroalimentación: Tiene por finalidad verificar la correcta recepción del mensaje emitido. No se puede estar seguro que el mensaje ha sido eficazmente codificado, transmitido, decodificado y entendido hasta que se confirma mediante la retroalimentación (feed back)
La comunicación es un elemento fundamental de las organizaciones: ‐ Por una parte, hace posible que los miembros que integran la organización sean partícipes de los objetivos organizacionales. Hay correspondencia entre el nivel de información personal sobre las actividades de la organización y el sentimiento de pertenencia y participación en la misma. En este sentido, un buen sistema de comunicación es el que garantiza que cada miembro de la organización tiene toda la información necesaria para ejecutar adecuadamente sus tareas, y que conoce los objetivos de la organización en su globalidad. ‐ Por otra parte, la consideración de las organizaciones como sistemas abiertos hace necesario tomar la comunicación como vehículo de relación entre la organización y su medio ambiente. En el ámbito interno a la organización, la comunicación tiene un peso relevante en todas las áreas de trabajo de la administración: planificación, organización, integración de personal, dirección y control. Para analizar la eficacia del sistema de comunicación puede utilizarse la llamada “auditoria de comunicación”, centrada en los resultados, mediante la relación de los factores de comunicación con las metas de la organización. La comunicación, en este caso, no se considera en sí misma, sino en relación con las metas de la organización. Hay factores situacionales y organizacionales que afectan a la comunicación eficaz. Por ejemplo, una organización excesivamente jerarquizada, con un liderazgo autoritario inhibirá el flujo de comunicación. La
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distancia geográfica, representa un obstáculo situacional para la comunicación. Otros factores relevantes son: la estructura organizativa y la tecnología de la información. Además, existen otros problemas para la realización eficaz de la comunicación: ‐ Falta de planificación. ‐ Distorsión semántica. ‐ Mensajes incorrectamente expresados. ‐ Pérdidas durante la transmisión. ‐ Evaluación prematura. ‐ Sobrecarga de información. 9 El flujo de comunicación en la organización En una organización eficaz la comunicación fluye en diversas direcciones: hacia abajo, hacia arriba, diagonalmente y horizontalmente. La información diagonal se produce cuando fluye información entre personas de diferentes niveles que no tienen relación jerárquica. La información de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba discurre en sentido vertical, entre distintos niveles jerárquicos de la organización. La información horizontal discurre entre posiciones iguales. Vamos a verlas más detenidamente: a) Comunicación vertical descendente: la información fluye de las personas situadas en niveles jerárquicos superiores hacia quien está en niveles inferiores. Un uso en exclusiva de este tipo de comunicación es característica de organizaciones con dirección autoritaria. La calidad de la información recibida puede disminuir a medida que va descendiendo en los distintos niveles jerárquicos. Por ello, es importante contar con un sistema de retroalimentación. Un problema adicional de este tipo de comunicaciones en organizaciones muy jerarquizadas es el tiempo que tarda en llegar a su destino, aspecto de vital importancia en situaciones que exigen tomar rápidas decisiones. Este tipo de comunicación tienen como objetivo la coordinación de tareas, explicación de objetivos, directrices e información al trabajador y motivar. b) Comunicación vertical ascendente: va de los subordinados a los superiores, utilizando la vía de la jerarquía organizacional. Al igual que en la comunicación descendente, también aquí la información se puede desfigurar y llegar sesgada al destinatario último. Es propia de organizaciones democráticas y participativas, y tiene por finalidad el conocer el impacto de la comunicación descendente, tomar decisiones de calidad y como vía de la participación. c) Comunicación diagonal: se utiliza para acelerar el flujo de la información, para mejorar el entendimiento y coordinar esfuerzos para el logro de los objetivos. El ambiente de la empresa tiene que ser propicio a este tipo de comunicación, pudiendo concretarse en distintas formas, desde reuniones informales hasta comités de información permanentes. d) Comunicación horizontal: es la comunicación dentro o entre grupos de trabajo, normalmente para tomar decisiones.
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ESTILOS DE MANDO Las actitudes y comportamientos en el trabajo están influidos por el estilo de mando con que actúa cada superior con sus subordinados. El estilo de mando no se refiere a una persona en concreto sino que también se refiere al estilo imperante en la empresa. La clasificación más común es la siguiente: 1.‐ Estilo autoritario o autocrático: utiliza el miedo, presiones, castigos y eventualmente las alabanzas. Impone las ideas. En el grupo existen tensiones, competitividad y falta de motivación. 2.‐ Estilo autoritario‐benevolente o paternalista: recurre a las alabanzas y castigos reales o posibles en el caso de que no se cumplan las tareas. No hay vías de participación. 3.‐ Estilo consultivo: usa las alabanzas junto a castigos ocasionales y, esporádicamente, permite al personal participar en la elaboración de planes, objetivos o controles. No hay consignas, y para evitar situaciones conflictivas no se asume ningún tipo de autoridad. 4.‐ Estilo participativo o democrático: reconocimiento, tanto económico como psicosocial, establecido en un sistema de bonificaciones elaborado colectivamente; permite la participación del grupo en la definición de objetivos, planificación, seguimiento y valoración de resultados.
PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES La participación es un factor que facilita la consecución de los objetivos organizacionales. La participación debe desempeñar un papel importante a la hora de superar la resistencia ante los cambios, en la motivación de los trabajadores y en la creación de objetivos comunes dentro de la empresa. En definitiva, mediante la participación se consigue un mayor compromiso de los trabajadores. Formas de participar: Participación formal o legislada.
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Participación informal, tiene sentido en función de distintos estilos de dirección. Sistemas de participación: Cogestión: es un modo de gestión de empresas que prevé una cierta participación de los asalariados, junto con los representantes del capital, en las decisiones que les conciernen. La cogestión, si bien supone ir más allá de la simple información o consulta a los asalariados, en la práctica no representa una repartición igualitaria del poder en todos los campos entre el capital y el trabajo. Participación: se entiende como la representación y la expresión de los trabajadores en la empresa. Autogestión: es un modo de organización mediante el cual la gestión se realiza por el conjunto del personal, bien directamente, bien por la intermediación de representantes elegidos. Los resultados de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones son: Satisfacción en el trabajo. Calidad en las decisiones. Compromiso con las decisiones. Desarrollo personal de los trabajadores.
EL TIEMPO DE TRABAJO EN LA ACTIVIDAD LABORAL Una de las características de los organismos vivos es el reloj biológico que regula las variaciones cíclicas de su funcionamiento. Son varios los ritmos que marcan la vida de un organismo, unos de ciclo largo (anual, mensual,..) y otros de ciclo corto (día, noche,...), con modulaciones en el seno de estos períodos. La cronoergonomía es una rama del campo de la cronobiología (el estudio de los ritmos biológicos y de la temporalización de los fenómenos biológicos) que, aplicada al trabajo, trata la definición y distribución racional del tiempo en la actividad humana y en el marco biológico. 9 Dentro de la variedad de los ritmos biológicos los más significativos son el ritmo circadiano o nictameral, que es el reloj interno que nos dice cuándo podemos comer, dormir y levantarnos, es decir, controla el sueño, la vigilia, la temperatura corporal, la presión arterial. Una interrupción de este ritmo da lugar a : ‐ Pérdida de sueño. ‐ Falta de apetito. ‐ Problemas digestivos. ‐ Dolores de cabeza. ‐ Menor concentración.
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o Trabajo a turnos El tiempo de trabajo es uno de los aspectos de las condiciones de trabajo que tiene una repercusión más directa sobre la vida diaria, ya que su distribución puede afectar no sólo a la calidad de vida en el trabajo, sino a la vida extralaboral. Por otra parte, para la empresa es un factor de rendimiento, de costo, de producción, de utilización óptima de la capacidad de instalación y, por consiguiente, de eficacia. En un intento de definición de los distintos tipos de horario, se entiende por tiempo “normal” de trabajo el que implica una jornada laboral de ocho horas, con una pausa para la comida. En cambio, se habla de trabajo a turnos cuando el trabajo es desarrollado por distintos grupos sucesivos, cumpliendo cada uno de ellos una jornada laboral de manera que se abraca un total de entre 16 y 24 horas de trabajo diarias. Existen las siguientes formas de organización: Sistema discontinuo: el trabajo se interrumpe por la noche y los fines de semana. Supone dos turnos, uno de mañana y uno de tarde. Sistema semicontinuo: la interrupción es semanal. Supone tres turnos, mañana, tarde y noche, con descanso los domingos. Sistema continuo: el trabajo se realiza de forma ininterrumpida. El trabajo queda cubierto durante todo el día y durante todos los días de la semana. Supone más de tres turnos (mañana, tarde, noche, festivos) Este sistema de trabajo abarca el trabajo nocturno, es decir, el que tiene lugar entre las diez de la noche y las seis de la mañana. Se considera trabajador nocturno al que invierte una tercera parte de su jornada laboral o más en este tipo de horario. El hecho de trabajar de noche tiene una serie de repercusiones sobre la salud de los trabajadores, que deben considerarse para diseñar el trabajo a turnos, de manera que sea lo menos nocivo posible para la salud de aquellas personas que se encuentran en dicha situación. 9 Ciclo de rotaciones Es el número de días que separan el inicio de una secuencia de trabajo a turnos y la vuelta a la misma secuencia. Las rotaciones pueden ser: Cortas: cuando el mismo turno es menor de 3. Ejemplo: dos días de mañana, dos de tarde y dos de noche. Lentas: cuando el número de turnos iguales sucesivos es mayor de 4. Ejemplo: diez días de mañana, diez de tarde y diez de noche. Irregulares: cuando el sistema presenta un número variable de turnos sucesivos. Ejemplo: tres mañanas, dos tardes y una noche.
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Normales: sucesión en los turnos según el sentido horario natural: mañana, tarde y noche. Ejemplo: mañana, tarde, noche. Inversa: cambio en los diferentes turnos de un equipo, según un orden antinatural. Ejemplo: mañana, noche, tarde.
9 Consecuencias del trabajo a turnos para el trabajador •
Alteraciones físicas: El organismo humano sigue un ciclo de 24 horas que regula muchas funciones del ser humano. Como ya hemos dicho, estos ritmos biológicos se llaman ritmos circadianos y coinciden con los estados de vigilia y sueño, siendo la mayoría de ellos más activos durante el día. Al cambiar los ciclos vigilia‐sueño, estos ritmos se desequilibran, pero recuperan la normalidad cuando se vuelve a un horario normal.
•
Alteraciones del sueño: Durante las horas que se duerme se suceden distintas fases de sueño; unas permiten la recuperación de la fatiga física, mientras otras es cuando se sueña y permiten la recuperación de la fatiga mental.
Para recuperarse de la fatiga física es necesario dormir alrededor de siete horas. Esto hace posible que se den las distintas fases del sueño de manera que la persona pueda recuperarse, tanto física como mentalmente. Si se duerme de día no se dan todas las fases del sueño y no se permite al organismo descansar suficientemente, con lo que se va acumulando la fatiga hasta que llega un momento que aparece la denominada fatiga crónica, que produce alteraciones de tipo nervioso, enfermedades digestivas y del aparato circulatorio. • Alteraciones de la vida social: Las actividades de la vida cotidiana están organizadas pensando en las personas que trabajan en los llamados horarios normales. El trabajo a turnos, especialmente el turno de noche y el de tarde, dificulta estas actividades e incluso la relación diaria, debido a la falta de coincidencia con los demás. Todo esto hace que aumenten los problemas familiares y que pueda aparecer una sensación de vivir aislado y de que no se es necesario para los demás, creando un sentimiento de inferioridad o culpabilidad que dificulta la aceptación del trabajo nocturno. • Incidencia en la actividad profesional: La baja actividad del organismo durante la noche y la posibilidad de que los trabajadores nocturnos acumulen fatiga por un sueño deficiente hacen que se den una serie de repercusiones negativas sobre la producción. Generalmente se obtiene un menor rendimiento en el turno de noche y una menor calidad del trabajo realizado, especialmente entre las 3 y las 6 de la madrugada, ya que, en esas horas, la capacidad de atención y toma de decisiones, así como la rapidez y precisión de los movimientos, es más reducida. A veces ocurre también que, en el cambio de turno, las consignas no son suficientemente precisas o que, por la prisa de marcharse, no se comunica al turno que entra las posibles incidencias o no se transmiten adecuadamente las informaciones necesarias o determinadas órdenes. Esta falta de comunicación es otra posible causa de errores, incidentes o accidentes.
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9 Acciones correctivas para mejorar el trabajo a turnos Mejorar las condiciones del trabajo a turnos supone actuar en el ámbito organizativo. Esta actuación debe basarse, principalmente, en intentar respetar al máximo los ritmos biológicos de vigilia‐sueño y alimentación, así como las relaciones familiares y sociales. Se debe emprender una política global en la que se consideren los siguientes factores: La elección de los turnos será discutida por los interesados sobre la base de una información completa y precisa que permita tomar decisiones, de acuerdo con las necesidades individuales. Los turnos deberán respetar al máximo el ciclo del sueño. En cuanto a la duración de cada turno, actualmente se tiende a realizar ciclos cortos, pues parece ser que de esta manera los ritmos apenas llegan a alterarse. Sin embargo, la vida de relación es más difícil, por lo que existe una contradicción entre el punto de vista fisiológico y las necesidades psicosociales de los individuos. Este es uno de los problemas de la rotación, por lo que es necesario adaptarlo a las necesidades individuales. Aumentar el número de períodos en los que se pueda dormir de noche. Facilitar comida caliente y equilibrada, instalar espacios adecuados y prever tiempo suficiente para comer. Disminución del número de años que el individuo realiza turnos, limitación de edad, etc. Reducir la carga de trabajo en el turno de noche. Dar a conocer con antelación el calendario con la organización de los turnos. Mantener los mismos miembros en un grupo, de manera que se faciliten las relaciones estables. Los turnos de tarde y de noche nunca serán más largos que los de mañana. Disminuir, en lo posible, el número de personas que trabajan en turnos de noche o en fines de semana. Participación de los trabajadores en la determinación de los equipos. Establecer un sistema de vigilancia médica que detecte la falta de adaptación. Conclusión La mayoría de los trabajadores parecen sentir un desgaste profesional disminuyendo la productividad, la calidad de vida personal y aumentando los problemas con la familia y redes sociales, siendo clave las acciones desarrolladas por la organización con la finalidad de evitar dicha consecuencia. Bibliografía: Pedro R. Gil‐ Monte. El síndrome de quemarse por el trabajo: Una enfermedad laboral en la sociedad de bienestar. Editorial: PIRÁMIDE. Marisa Bosqued. ¿Qué es y cómo superarlo? Editorial: PAIDÓS. Webgrafía: • •
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