PROPUESTA DE UNA POLITICA COMERCIAL PARA UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EN BOGOTA - COLOMBIA
JADER CASAS CLAVIJO ANDRÉS FELIPE CHIRINOS CADAVID ADRIANA DUQUE BUITRAGO
UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA BOGOTÁ, D.C. 2008
PROPUESTA DE UNA POLITICA COMERCIAL PARA UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EN BOGOTA - COLOMBIA
JADER CASAS CLAVIJO ANDRÉS FELIPE CHIRINOS CADAVID ADRIANA DUQUE BUITRAGO
Asesor: HELDER BARAHONA URBANO Magister en Docencia
UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA BOGOTÁ, D.C. 2008
Nota de aceptación _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________
_____________________________________________ Presidente del Jurado
_____________________________________________ Jurado
_____________________________________________ Jurado
Bogotá, D.C., 19 de julio de 2008
A mis papas y mi hermano por el apoyo en todos los momentos de mi vida. ADRIANA DUQUE
Especial agradecimiento a mis padres, hermanos, novia y amigos. Dedicado a la fuerza interior que me motiva a seguir siempre adelante. ANDRES FELIPE CHIRINOS
A mis padres, Doris Consuelo y Pedro Nel Casas a mi hermana Doris Judith Casas quienes me han apoyado de manera incondicional y en todos los momentos que los he necesitado. Pero por sobretodo a DIOS por la salud, la vida y la sabiduría que me ha dado para poder llegar profesionalmente e intelectualmente hasta este punto. JADER CASAS CLAVIJO
AGRADECIMIENTOS
Los autores agradecimientos a:
expresamos
nuestros
HELDER BARAHONA, Magíster en Docencia, asesor del proyecto de grado de la Universidad de la Sabana y asesor del presente trabajo de grado.
GLOSARIO
Ábaco de Regnier: Método que permite hacer un análisis rápido y didáctico de un problema, concebido por el Doctor François Régnier.
Benchmarking: Proceso contínuo de medición de productos, servicios y prácticas contra aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
Call Center: Centro de recepción de llamadas de la compañía. Los clientes llaman al “Call Center” para generar requerimientos que deben ser atendidos por la empresa en desarrollo de su objeto social.
Carterización: Asignación inteligente de recursos comerciales y de marketing a cada uno de los segmentos de la empresa.
Core Business: Referido a la principal actividad a la que se dedica una compañía.
CRI: Código de Registro de Industria, usado para el proceso de segmentación de clientes el segmento empresas de la compañía.
Funnel: Cantidad de ofertas que tiene la compañía puestas en los clientes con probabilidad de ganarse.
Manual de Políticas: Documento que contiene información valida y clasificada sobre las políticas, normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de los funcionarios de una organización. Su contenido son políticas, normas e instrucciones. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006).
Método Multipol: El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet.
Política: Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una organización. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006)
Principios de actuación: Verdad o idea que sirve de máxima orientadora de conducta aceptada, compartida y aplicada por todos los miembros de la organización. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006)
Prospectiva: Es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la acción presente.
SLA´s: Service Level Agreement, por sus siglas en inglés. Hace referencia a los acuerdos de niveles de servicio establecidos con el cliente en cuanto a tiempos de respuesta y disponibilidad de la red, principalmente.
CONTENIDO INTRODUCCIÓN
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1. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN
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2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
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2.1. Enunciado del problema
16
2.2. Formulación del problema
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3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
17
3.1. Objetivo general
17
3.2. Objetivos específicos
17
4. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
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4.1. Justificación
18
4.2. Delimitación
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5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
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5.1. Marco Antropológico - Filosófico
21
5.2. Marco Teórico
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5.2.1. Estado de la Cuestión
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5.3. Marco Conceptual
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5.4. Contenido del Manual de Políticas
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5.4.1. Desarrollo de Políticas
37
5.4.2. Descripción narrativa de las políticas
37
5.4.3. Preparación de manual
38
5.4.5 Elaboración del manual
38
5.4.6 Distribución del manual
38
5.4.7 Desarrollo de las políticas
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6. TIPO DE INVESTIGACION POR REALIZAR
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7. POBLACIÓN Y MUESTRA
41
7.1. Población
41
7.2. Muestra
41
8. FUENTES DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
42
8.1. Fuentes primarias
42
8.2. Fuentes secundarias
42
9. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
43
9.1. Factores internos que influyen en la consecución de una política comercial para la toma acertada de decisiones
43
9.1.1 Definición de la Misión
43
9.1.2 Definición de la Visión
44
9.1.3 Actores Sociales
44
9.1.4 La Cadena de Valor
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9.1.5 Factores claves de la industria de las telecomunicaciones
46
9.2 Análisis de los factores internos de la Política Comercial en torno a pilares de sostenibilidad del negocio 46 9.2.1 Direcciones futuras
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9.2.2 Abaco de Reigner
48
9.2.3 Priorización de Acciones – Multipol
49
9.3 Propuesta de una Política Comercial bajo lineamientos que permitan lograr sostenibilidad del negocio a largo plazo 57 9.3.1 Política 1 - Segmentación de clientes
59
9.3.2 Política 2 - Carterización y creación cliente
59
9.3.3 Política 3 - Contactos y visitas clientes
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9.3.4 Política 4 - Análisis de necesidades y oportunidades del cliente
61
9.3.5 Política 5 - Elaboración de ofertas
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9.3.6 Política 6 - Entrega oferta comercial al cliente
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9.3.7 Política 7 - Aprobación del cliente y documentación
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9.3.8 Política 8 - Instalación servicios
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9.3.9 Política 9 - Servicio Postventa
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9.3.10 Política 10 - Liquidación de Incentivos
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CONCLUSIONES
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BIBLIOGRAFIA
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO
71
PRESUPUESTO DE INVERSION DEL PROYECTO
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LISTADO DE ANEXOS
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ANEXO A - Consulta de término “Política Comercial” Universidad de los Andes
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ANEXO B - Consulta de término “Política Comercial” Universidad Javeriana 77 ANEXO C - Consulta de término “Política Comercial” Universidad del Rosario 79 ANEXO D - Informe método Multipol
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ANEXO E – Pasos en un Manual de Políticas
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ANEXO F – Pasos de la Política de Segmentación de Clientes
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Anexo G - Ejemplo de presentación de una política
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INTRODUCCION
La política de una empresa es parte de la cultura organizacional orientada a la toma de decisiones mediante el planteamiento de lineamientos estratégicos que permiten alcanzar los objetivos corporativos en conjunto con el cumplimiento de la misión y visión de la misma. Una política comercial debe tener en cuenta distintos factores enfocados en el crecimiento, eficiencia, satisfacción y confianza de todos los actores. El objetivo al terminar el presente trabajo es proponer una política comercial orientada al segmento corporativo de una empresa de telecomunicaciones en Colombia para la toma de decisiones basados en el análisis estratégico de la situación actual. Para el presente trabajo se tomó como referencia una empresa de telecomunicaciones en Bogotá – Colombia de la cual nos reservaremos el nombre por temas de confidencialidad.
1. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE UNA POLITICA COMERCIAL PARA UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EN BOGOTA - COLOMBIA
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2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Para el presente trabajo se tomó como referencia una empresa de telecomunicaciones en Bogotá – Colombia de la cual se reservó el nombre por temas de confidencialidad. Se hizo una investigación del tema referente al proceso comercial de esta empresa de telecomunicaciones la cual fue dirigida a clientes del sector corporativo, se encontró que en la mayoría de éstas, los subprocesos funcionales que hacen parte de un gran proceso comercial no están sincronizados, la toma de decisiones al interior de las áreas no está alineada con los principios de actuación de la empresa, haciendo notoria la falta de una política comercial. Lo anterior significa que en esta empresa de telecomunicaciones cada área hace el mejor esfuerzo en pro de lograr los objetivos o metas particulares pero no trabajan en equipo para lograr un objetivo general. En este orden de ideas, se encontró que la compañía de telecomunicaciones no cuenta con una política comercial, lo cual es preocupante ya que en últimas el afectado real es el cliente o los clientes finales.
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es una política comercial una herramienta para la toma acertada de decisiones? ¿Cuáles factores internos influyen en una política comercial y por ende afectan la acertada toma de decisiones? ¿El enfoque de la política comercial debe estar orientado a establecer los pilares de sostenibilidad? ¿Beneficiaría una política comercial a conseguir los objetivos enmarcados dentro de la estrategia corporativa?
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3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer una serie de políticas comerciales orientadas al sector corporativo de una empresa de telecomunicaciones en Bogotá – Colombia para la toma de decisiones basado en el análisis estratégico de la situación actual.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar los factores internos que influyen en la consecución de una política comercial para la toma acertada de decisiones. 2. Analizar los factores internos de la política comercial entorno a pilares de sostenibilidad del negocio. 3. Proponer una política comercial bajo lineamientos que permitan lograr sostenibilidad del negocio a largo plazo.
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4. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. JUSTIFICACIÓN
La Política Comercial debe ser una herramienta de gestión aceptada por la Dirección General de una compañía en constante evolución para la toma de decisiones. Hoy en día la compañía de Telecomunicaciones no adopta una Política Comercial a pesar que sus directores reconocen la importancia de establecerla, optando por acoger Planes Comerciales los cuales suelen ser muy tácticos. La Política Comercial debe incluir la participación de todas las áreas de la cadena de valor. Al proponer una política comercial, ésta no puede estar desligada a la estrategia de la compañía básicamente porque hace parte de sus lineamientos: uno estratégico, que es lo que se deriva de una decisión de un Comité de Dirección y uno táctico, que debe ser trabajado en base a las directrices estratégicas en el área comercial. La política comercial encierra áreas claves de la estructura organizacional del sector de Grandes Clientes entre las que se encuentran la Gerencia Comercial, Gerencia de Ingeniería, Servicio al Cliente y Gerencia de Marketing. La elaboración, el diseño y el establecimiento de un lineamiento comercial al interior de la empresa es importante porque delimitan el alcance de las distintas áreas mencionadas anteriormente y definen los procesos que entre ellas existen con el fin de hacerlos más eficientes. La empresa de telecomunicaciones actualmente no cuenta con una política que reúna los distintos factores que la componen. Cada uno de ellos actúa independientemente sin una directriz clara y sin un objetivo en común. La empresa al no establecer una política comercial experimenta problemas en distintas áreas y a diferentes niveles. Por ejemplo, cuando una política comercial no está claramente definida en cuanto a “tiempos de entrega” del servicio contratado, el común denominador de cara al cliente será el “incumplimiento” disminuyendo los niveles de satisfacción, aumentando los niveles de desconfianza en los clientes y generando procesos poco eficientes lo cual conlleva a una dudosa sostenibilidad del negocio. Este tipo de consideración llevó a la valoración los siguientes elementos de la Política Comercial en la compañía, donde se han detectado serios inconvenientes que se deben corregir mediante su práctica en: a) Segmentación de clientes b) Carterización y creación cliente c) Contactos y visitas clientes 18
d) e) f) g) h) i) j)
Análisis necesidades y oportunidades del cliente Elaboración de ofertas Entrega oferta comercial al cliente Aprobación del cliente y documentación Instalación servicios Servicio post venta Liquidación incentivos
Para profundizar, remitirse al numeral 5.2 (marco teórico) donde están detallados cada uno de estos puntos.
Políticas comerciales para el proceso de venta y post venta Segmentación de clientes
Carterización y creación cliente
Aprobación del cliente y documentación
Contactos y visitas clientes Instalación de servicios Análisis necesidades y oportunidades del cliente
Servicio post venta
Elaboración de ofertas Liquidación de Incentivos
Entrega Oferta comercial al cliente
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4.2. DELIMITACIÓN
Los datos contenidos en esta investigación tienen limitaciones de información y población disponible, la fuente primaria se obtuvo con la experiencia personal de los colaboradores y autores de este proyecto que tienen experiencia en el área comercial en esta empresa y otros campos relacionados. La información de las fuentes secundarias de la compañía está publicada en su página Web, libros y artículos que tratan del tema.
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5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
5.1. MARCO ANTROPOLÓGICO - FILOSÓFICO
Partiendo de la Visión de la empresa de Telecomunicaciones de la cual se tomó la información para la realización de la esta investigación, se puede afirmar que dentro de los objetivos generales de esta compañía hacen parte los de: mejorar la vida de las personas y contribuir al progreso de las comunidades donde se tenga operación. Estos objetivos son el punto de partida para resaltar la importancia que representa el ser humano en esta y cualquier tipo de compañía. En este orden de ideas, la presente investigación resalto al ser humano como la unidad principal para lograr los objetivos planteados. Teniendo en cuenta que actualmente se vive en un mundo moderno, cambiante y globalizado el cual se caracteriza por sus avances tecnológicos de continuo cambio, el ser humano debe adaptarse de manera ágil a estos cambios y por lo tanto es aquí en donde se ve enfrentado a nuevos retos, toma de decisiones, postura ante la vida y ante el trabajo, lo cual hace que en ocasiones se generen conflictos ante la vida y sus valores ya que las empresas hoy en día se preocupan por la rentabilidad, productividad y resultados de las mismas so pena del desgaste, maltrato y a veces menosprecio por el ser humano. De esta forma, la investigación apunto a la propuesta de una política comercial la cual tiene como objetivo facilitar y enriquecer el trabajo de las personas de manera coordinada y evitando el desgaste innecesario. La política comercial es cambiante de acuerdo al entorno y estrategias de las compañías y por supuesto de fácil adaptación para las personas que allí trabajen. Por lo tanto, la política comercial es definida, clara y conocida por cada persona de la compañía y redundará en el crecimiento, eficiencia, satisfacción y confianza tanto de los clientes como de las personas que trabajan en la misma. De acuerdo con todo lo mencionado respecto del ser humano, es la sumatoria de muchos momentos, situaciones, vivencias, experiencias, alegrías, tristezas, logros, derrotas y adicionalmente se encuentra en constante cambio y perfeccionamiento. Esto hace que las compañías dentro de sus objetivos y estrategias tengan como prioridad al ser humano con todas sus características, fortalezas y debilidades ya que el desarrollo o aporte del mismo es directamente proporcional a los resultados, y, sostenibilidad de las compañías.
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5.2. MARCO TEÓRICO
Una política es "un curso de acción adoptado y seguido por un gobierno, partido, gobernante, estadista, etc.; cualquier acción adoptada en virtud de sus ventajas o su conveniencia" 1. Un significado más amplio de esta definición podría incluir a muchos otros actores y sus visiones, metas, principios y planes. De acuerdo a la definición dada por el manual de la ADMINISTRACIÓN LABORAL AGRÍCOLA de México, las políticas en general son “directrices para la toma de decisiones” 2. Una vez establecidas, cada vez que haya que tomar una decisión no será necesario comenzar desde el principio otra vez. Las políticas reflejan la "personalidad" de la compañía. El tono y el lenguaje utilizados para los enunciados de las mismas serán percibidos como una política de la actitud de la administración hacia los empleados. Además, las políticas de personal también definen las conductas que la compañía espera de los trabajadores. “Las políticas laborales ayudan a tomar decisiones. Aunque los estilos individuales de supervisión no deben reprimirse, la inconsistencia del enfoque en algunas áreas puede tener efectos negativos en la moral de los trabajadores. Las políticas laborales pueden ser una excelente herramienta para reducir la percepción que existe un tratamiento arbitrario de parte de los supervisores hacia los trabajadores. Para obtener el máximo valor, las políticas necesitan ser comprendidas tanto por los supervisores como por los trabajadores. Las políticas pueden ser compartidas con los empleados durante el período de prueba, a través de reuniones y manuales. Para ser efectivas, las políticas necesitan ajustarse para responder a las cambiantes necesidades de la organización. Las políticas laborales construidas sin una suficiente deliberación previa, podrían ser objeto de lamentaciones en el futuro.” 3 Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social. Dentro de la investigación se han identificado los siguientes factores internos los cuales afectan la política comercial y por lo tanto la sostenibilidad del negocio:
1
Oxford English Dictionary, Oxford University Press 2008. 2 Billikopf Encina, Gregorio. Manual de la administración laboral agrícola de México. Universidad de California. 2002 3 Rosenberg, H. R. & Billikopf, G. E. Personnel Policies Smooth Employee Relations. American Nurseryman. enero1, 1984,
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a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)
Segmentación de clientes Carterizacion y creación cliente Contactos y visitas clientes Análisis oportunidades Elaboración de ofertas Entrega oferta comercial al cliente Aprobación del cliente Instalación servicios Servicio post venta Liquidación incentivos
A.) Segmentación de clientes: Se partió de la premisa que no todos los clientes son iguales y por lo tanto una buena segmentación debe ser accionable, sencilla de explicar y sobre todo debe facilitar el éxito en las acciones. Actualmente el tema de la segmentación de los clientes no es un proceso tan claro, razón por la cual se presentan inconvenientes e inconsistencias a la hora de definir en qué segmento de la compañía debe quedar o no, un determinado cliente. Este es una parte demasiado importante en el proceso de iniciar la relación con el cliente, los objetivos y planeación que en adelante deben ser seguidos. De la investigación realizada se encontró que muchos clientes son manejados o están ubicados en un segmento en el cual no deberían estar, por ejemplo, un cliente que forma parte de una cuenta o Holding Global es tratado con servicios y tarifas diferentes a las dadas a los clientes reconocidos del Holding. En otros casos, se despliega una fuerza de ventas especializada en clientes en donde potencialmente el crecimiento no es muy significativo y esto ocasiona que el tiempo y trabajo que debe ser dedicado a un cliente con mucho potencial de negocio no se de. En este orden de ideas se hace muy necesaria la existencia de una política comercial en la que se manifieste de manera clara y sin lugar a ninguna duda el cómo debe quedar definida la segmentación y cuáles deben ser los parámetros que se deben tener en cuenta para este tipo de decisiones.
B.) Carterización y creación de cliente: Una vez habiendo definido la segmentación, se realizó el siguiente paso consistente en verificar en donde debe quedar carterizado el cliente es decir si pertenece al sector financiero, gobierno, servicios, Industria, comercio, salud, comunicaciones etc.
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Habiendo realizado la investigación se encontró que hay muchos clientes que pertenecen a un mismo grupo económico pero corresponden a diferentes carteras. En este caso se encontró que un grupo económico puede estar en diferentes sectores de la economía y si la carterización se hace por sectores únicamente y no se tienen en cuenta los grupos económicos en la mayoría de los casos los clientes dejan de recibir una atención comercial especializada y en consecuencia no son consideradas dentro de las estrategias diseñadas para cada tipo de cliente o grupo determinado. Nuevamente, se concluyó que se hace muy necesario el contar con una política comercial la que se definan los pasos a ser tenidos en cuenta para carterizar a los clientes y de esta manera un ejecutivo comercial que atienda al sector financiero deba trabajar con un cliente del sector Industria ya que este corresponde o forma parte del grupo financiero. Esto evita que a un cliente se le lleguen con ofertas técnicas y económicas diferentes, dos ejecutivos de cuenta comerciales y en ocasiones esto sea un punto de partida para que la organización se preste a contradicciones delante de los clientes.
C.) Contactos y Visita Clientes: Uno de los principios que encontramos en la empresa sobre la cual realizamos la investigación es que todos los clientes asignados a un comercial deben ser visitados y por tanto debe conocerse su estructura y necesidades. Se encontró en la mayoría de los casos (a excepción de las grandes cuentas o clientes de mayor facturación) que no se cuenta con información básica de los clientes, es decir no se sabe exactamente a que se dedican, que hacen, sus ventas, su patrimonio, su presupuesto de comunicaciones y mucho menos su estructura organizativa. Se encontró que de una cartera de 20 clientes un ejecutivo de cuenta comercial barre 9 clientes de manera correcta y el resto apenas si lo hacían es a través de la vía telefónica. Esto significa que más del 50% de la cartera de un ejecutivo de cuenta comercial está descuidada y por tanto no se sabe que requerimiento o servicios potenciales puede llegar a tener un cliente. No se cuenta con un mapa de poder, ni con información básica como número telefónicos para hacer el contacto inicial. Tampoco se cuenta con un tiempo promedio de visitas ni tampoco se tiene claro el cómo realizar acercamientos con los clientes.
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Se hace necesario contar con una política comercial para que los ejecutivos de cuenta comerciales cuenten con información de primera mano de su cartera de clientes, en lo posible contar con cifras, y adicionalmente que cuenten con herramientas para poder hacer estos acercamientos.
d.) Análisis necesidades y oportunidades del cliente: Una vez obtenida la información del numeral anterior, cada comercial debe realizar el levantamiento de la información correspondiente a los requerimientos del cliente de tal manera que suba casi hasta el nivel de consultor y pueda recopilar de manera óptima el mayor y mejor argumento para luego hacerle una propuesta técnica y comercial ganadora al cliente. Dentro de la investigación se encontró con que la mayor parte de los comerciales no exploran de manera eficiente ni entienden exactamente los requerimientos del cliente lo cual genera desgaste y malos entendidos hacia el interior de la compañía como hacia los clientes. Generalmente se le exponen ofertas al cliente que nunca ha pedido, que no requiera y que por lo tanto no van a resultar ganadoras. Se hace necesario implementar políticas comerciales claras, las cuales le den una directriz a cualquier comercial para que el levantamiento de la información y necesidades del cliente sean las esperadas por el cliente. Una vez se cuente con la información de necesidades del cliente, estas deben ser transmitidas a la compañía para lo que se hace necesario alimentar la base de datos en donde quedarán registradas todas las oportunidades de cualquier cliente y es una tarea que no se realiza y tampoco hay una política que le muestre a los ejecutivos de cuenta comerciales cómo lo debe realizar. e.) Elaboración de Ofertas: Existiendo un levantamiento de necesidades específicas y claras y habiéndolas alimentado en la base de datos de la compañía, se debe dar inicio al proceso de elaboración de ofertas para lo que se escoge el grupo óptimo en la realización de estas tareas. De esta manera, este equipo debe estar conformado por un ingeniero preventa, un integrante de la unidad respectiva (datos, voz, video, telefonía, etc.), y previo a esto se debe hacer un Kickoff en donde la persona comercial exponga exactamente los requerimientos del cliente. Como resultado de la investigación se encontró que muchos pasos para que la compañía y por supuesto todo el equipo, trabaje de manera sincronizada y sintonizada no se dan razón por la cual las ofertas se hacen como si se estuviera
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ofertando un producto estándar y por lo tanto a la hora de presentarla al cliente pareciera como si no se hubiera entendido la necesidad. Se hace necesario y de manera muy importante contar con una política comercial que presente de manera detallada los pasos pre requisito para generar la oferta comercial. Al mismo tiempo esta oferta debe ser registrada en los sistemas de información de la compañía para que queden allí versiones y se pueda hacer un seguimiento a lo que se le ha entregado al cliente. Esto es un problema muy preocupante actualmente ya que esto no se hace y por lo tanto mucho trabajo y muchos esfuerzos de varias áreas de la compañía se ve opacado por desconocimiento o por no contar con un manual de políticas en donde se expresen este tipo de pasos.
f.) Entrega oferta comercial al cliente: Dentro la presente investigación se encontró que en la mayoría de los casos los ejecutivos de cuenta no entregan las ofertas a tiempo o por lo menos en el tiempo pactado con los clientes. Por lo general se pactan compromisos de tiempo que al interior de la compañía son incumplibles o que de antemano un ejecutivo de cuenta sabe que va a ser muy complicado llegar a la fecha establecida con el cliente. Se encontró también con entregas de ofertas las cuales no llevaban el visto bueno de las áreas financieras y de preventa. Esto significa que los diseños técnicos muy probablemente no cumplirán con los requerimientos del cliente. Por lo anterior, se hace indispensable que exista una política comercial en la que se defina de manera clara para cualquier ejecutivo de cuenta comercial que pasos debe seguir antes de comprometerse a tiempos en la presentación de una oferta, las aprobaciones con las que debe contar y hacer una revisión interna antes de ser entregada al cliente final. Es importante que se involucren las personas que posteriormente intervendrán en la implementación y puesta en marcha de la solución presentada en la oferta entregada al cliente. g.) Aprobación del cliente y documentación: Una vez ha sido entregada y presentada la oferta al cliente hay un proceso y tiempo de análisis de la misma. Al final de este período de tiempo y si el cliente se siente a gusto con la oferta procede a manifestar la aceptación de la misma a la compañía en muchas ocasiones a través del ejecutivo de cuenta comercial. En principio se puede considerar que hasta aquí no hay inconvenientes sin embargo reencontró que no hay un formato a través del cual los clientes acepten
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una oferta y en muchas ocasiones esto ocasiona que un cliente acepte ofertas omitiendo temas comerciales que para la compañía deben darse. Adicionalmente, en el momento de contar con la confirmación del cliente se deben radicar los documentos exigidos por el área de Administración Ventas para que cualquier venta esté totalmente justificada y sea totalmente válida para la compañía en el dado caso que se llegaran a tener inconvenientes con el cliente de aspecto legal o de cualquier índole. Se encontró que en muchos casos las ofertas son aceptadas por los clientes pero estas no cuentan con el sustento legal necesario para salvaguardar la compañía en caso que un cliente decida desistir de la negociación. Así las cosas, es necesario contar con una política comercial en la cual se indique de manera clara y expresa qué requisitos deben ser tenidos en cuenta en el momento en el que un cliente da por aceptada una oferta comercial y adicionalmente que documentación debe dejarse como sustento a fin de evitar malos entendidos y posibles pérdidas de inversión a la compañía. h.) Instalación servicios: El cumplimiento de los compromisos y de las promesas planteadas en las ofertas entregadas a los clientes son la base y el punto de partida para lograr la satisfacción total de los clientes. El incumplimiento en los tiempos y en los requerimientos de instalación puede ocasionar una mala imagen de la compañía hacia los clientes o un deterioro de las relaciones existentes entre la compañía y ellos. Dentro de la investigación se encontraron con muchos incumplimientos con respecto a los compromisos pactados con los clientes precisamente por no contar con el aval de las áreas de preventa, de diseño y a veces financiera. Se hace necesario contar con una política comercial que claramente especifique los tiempos y pasos que se deben dar para la puesta en operación de los servicios contratados por los clientes. Este es un punto demasiado importante y que debe ser conocido por todas las personas de la compañía y aplicado de manera rigurosa ya que cualquier desfase de tiempo en cumplimiento de compromisos en cualquier área afecta a toda la compañía. i.) Servicio Postventa: Este es uno de los puntos de mayor relevancia de toda la cadena de valor que hasta ahora se ha analizado ya que de aquí en adelante se fortalece la relación con el cliente en lo que a servicio se refiere. Se ha encontrado que los clientes no tienen claro cual es el escalado de las fallas ni el procedimiento para reportar las mismas. En la mayoría de los casos los clientes
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escalan directamente al gerente cualquier incidencia saltándose el proceso y procedimiento y volviendo cualquier falla en urgente. La postventa es uno de los mayores inconvenientes y reclamaciones de parte de los clientes, en este punto generalmente el ejecutivo de cuenta comercial se aleja de los clientes en razón a que ya cerró el negocio, ya registró su comisión y en adelante descuida un poco esta labor. Dado que los servicios en el momento de ser vendidos no quedan claramente alimentados en la base de datos de información de la compañía cuando un cliente solicita que le sea revisado un fallo, la “mesa de ayuda” de la empresa no sabe exactamente que servicio es, de que ciudad, que circuito y en ocasiones se hacen revisiones sobre servicios que no presentan fallas. Se debe generar una política comercial en donde se especifique el proceso de escalado de fallas y procesos para reporte de las mismas, de seguimiento e información a las soluciones.
j.) Liquidación Incentivos: Se debe analizar si el modelo utilizado actualmente en la compañía de Telecomunicaciones de la cual estamos tomando la información está ajustado con los procedimientos internos y si es adecuado tanto para la compañía como para los ejecutivos de cuenta. No se analizará de manera exhaustiva el modelo como tal si no las implicaciones, beneficios que este representa para la compañía y lo que se entregará como resultado de esta investigación. Es conveniente que las comisiones sean analizadas y propuestas para otras dependencias de la compañía, estas no deben ser un estímulo o premio únicamente para el área comercial si no que también deben ser un incentivo para las demás áreas de la compañía en mayor o menor grado de acuerdo con el nivel de participación en la cadena de valor de los servicios prestados a los clientes. No se propondrá un modelo financiero en donde se introduzcan y den resultados, lo que se busca en esta investigación es una propuesta de cuándo se deben dar las comisiones y bajo que circunstancias de cumplimiento de metas.
Una forma para identificar los factores claves de sostenibilidad es mediante la herramienta de la cadena de valor pues hace evidente las funciones de cada área de la compañía y como estas se interrelacionan entre si, para así, identificar los puntos que se deben fortalecer. Hacer un análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas internas y externas, con el objetivo de identificar las debilidades de la compañía para convertirlas en fortalezas y las amenazas en oportunidades, buscando de esta 28
manera el compromiso de todas las personas al interior de la compañía tengan claridad en el modelo de sostenibilidad. Propuesta de una política comercial bajo lineamientos que permitan lograr sostenibilidad del negocio a largo plazo. El manual de Políticas incluye una visión de conjunto de la compañía para su adecuada organización. También precisa conductas generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa siendo un recurso técnico para ayudar a la orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos. Proporciona directrices para agilizar el proceso decisorio y proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos corporativos bajo diversas circunstancias en un marco de acción dentro del cual pueda operar libremente. 4
Según la empresa de valores de México, la propuesta se debe presentar a través de un manual de políticas y procedimientos con los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. 5.
Introducción Objetivos Alcance Definiciones Responsabilidades
En la empresa de telecomunicaciones Pacifictel el manual de política general de la compañía incluye en su introducción la iniciativa de identificar y establecer políticas, tiene además la finalidad de permitir a sus integrantes, ejecutivos y trabajadores encausar sus iniciativas, fomentar el trabajo en equipo, de tal forma que se integren y coordinen los esfuerzos de todas las áreas de la empresa en una misma dirección, dentro de un marco de confianza el mismo que es fundamental seguir para cumplir con los objetivos que se trace la administración. Los sistemas organizativos modernos y el mejoramiento de los procesos internos son extremadamente importantes para que la empresa incremente sus niveles de productividad, eficiencia y eficacia en su gestión. El objetivo es imprimir una nueva filosofía de administración, estableciendo políticas enfocadas a los procesos de la compañía y orientadas al mercado, para ello es necesario que los esfuerzos estén centrados en el cliente, para crear una 4
Rosenberg, H. R. & Billikopf, G. E. Personnel Policies Smooth Employee Relations. American Nurseryman. enero1, 1984, 29
relación de largo plazo con la empresa y en reforzar los valores éticos y morales para que inspiren los actos de los trabajadores. Cada área de la cadena de valor cuenta con su respectivo manual de políticas. En el caso de las políticas comerciales, el manual se divide en capítulos de la siguiente manera: 1. Negocios Propósito, productos y servicios, orientación al cliente, productos y servicios tradicionales, regulación, tasas y tarifas, negocios internacionales y telefonía pública. 2. Atención y Servicio al Cliente Propósito y exposición de la política. 3. Autogestión Propósito y exposición de la política. 4. Mercadeo Propósito y exposición de la política. Un manual de política 5 abarca todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada área a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional. La propuesta de cómo elaborar paso a paso manuales de políticas es: “Contenido del Manual de Políticas: Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables. • • • • • • • •
Índice Introducción Objetivos del Manual Alcance Como usar el manual Revisiones y recomendaciones Organigrama Declaraciones de Políticas
5
Rodríguez Valencia, Joaquín. Como utilizar y elaborar manuales administrativos. Administrador de empresas y maestro en administración pública, pág. 34 y 35. 30
Desarrollo de Políticas Para llevar a cabo la declaración de políticas se sugiere el siguiente método: 1. Formular una lista de políticas, por función operacional (Finanzas, personal, auditoria interna, etc.), aplicable al organismo social que se trate. 2. Discutir la lista de políticas con los responsables de cada función operacional para: * Determinar una lista de las políticas que realmente se requieren definir. * Precisar los límites a que llegarán las políticas. * Determinar una prioridad de políticas para ser desarrolladas. * Presentar un borrador de las políticas y discutirlas con los responsables del departamento correspondiente para su aceptación o modificación respectiva. * Aprobación de las políticas por la dirección superior. * Integrar las políticas al manual conforme éstas vayan siendo aprobadas.
Descripción Narrativa de las Políticas 1. Propósito: Describir de manera general y concisa el fin que se pretende lograr con el establecimiento de una política. 2. Definición: Precisar los conceptos básicos que se invocan en la política. 3. Contenido: Describir en orden numérico y de acuerdo a su importancia los lineamientos específicos necesarios para la aplicación de la política. 4. Responsables de su observación: Enunciar la(s) unidades orgánicas que deben observar las prácticas de la política.
Preparación del manual El paso inicial para preparar un "Manual de políticas". Es determinar lo que se desea lograr.
31
Una vez determinados los objetivos, habrá que ponerlos por escrito; cada tipo de manual tiene sus razones de ser, Además todos los manuales administrativos tienen un propósito en común: "Obtener mejores resultados". Posteriormente se iniciará la elaboración en sí del manual, iniciándose el procesamiento de la información, es decir; la integración propiamente de proceso de elaboración.
Preparación de un borrador del manual La elaboración de este borrador se debe poner a consideración de la alta administración, de los jefes de departamento y eventualmente de algunos empleados clave. Este borrador debe ser cuidadosamente revisado, a fin de introducir las eventuales modificaciones. Desde luego las sugerencias que se aprovechen para la relación definitiva pueden proceder de los más diversos niveles jerárquicos (Jefes y empleados).
Elaboración del Manual Para la elaboración del manual es muy importante uniformar criterios tanto en la terminología como en la presentación de la información, con el propósito de que se mantengan un sentido de continuidad y de unidad. Algunas de las políticas que tratan con los niveles jerárquicos intermedios o inferiores son formuladas comúnmente por los jefes en sus respectivas áreas. Formato: Para lograr un eficiente manual de políticas que ayude a llevar a cabo el trabajo administrativo, conviene analizar con cuidado el "formato" con el que debe presentarse cada manual, ya que de ello depende en gran medida la facilidad de lectura, consulta y estudio. Además de permitir hacer referencias rápidas y precisas e inspirar confianza por su apariencia y orden. (Para mayor claridad remitirse al numeral 5.4.5 Elaboración del manual). Numeración de Páginas: Después de seleccionar el formato, hay que decir cómo numerar las páginas. Existen tres métodos para numerar las páginas del manual de políticas y son: a) Numeración consecutiva de páginas: Es el método más sencillo. Pero también el menos flexible. En éste método las páginas se numeran en orden consecutivo a partir del número 1.
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b) Numeración de páginas por secciones: Consiste en que, las páginas de cada una de las secciones se numeran consecutivamente y cada número de página va precedido por el de la sección y un guión. Encabezamiento de Páginas: Consiste en establecer una zona especialmente demarcada en la parte superior de cada página y que contiene cierta información básica, como el título de la política, número de control, unidad orgánica, fecha de elaboración y vigencia, etc. Autorización del Manual Una vez elaborado el manual de políticas y para poder .facilitar su implantación, se recomienda que sea autorizado por intervienen: •
Por la alta Administración, para darle la formalidad y el apoyo necesario.
•
Del responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que se trate, para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido.
•
De la unidad responsable de la elaboración de manuales administrativos, si la hay, o del grupo de técnicos en su caso.
•
Del consultor externo en su caso.
Distribución Control del manual (Remitirse al punto 5.4.5 elaboración del manual)
5.2.1. Estado de la Cuestión. Para la presente investigación se consultaron las bibliotecas virtuales de varias universidades en Bogotá buscando tesis de grado referentes al tema de investigación “Política comercial”. De acuerdo a la búsqueda realizada, los resultados obtenidos han sido bastante limitados en lo que tiene que ver con el tema específico de la presente investigación. Las consultas realizadas y sin información corresponden a tesis buscadas en las páginas WEB de:
33
•
La Universidad de Los Andes (ver anexo A “Consulta de término Política Comercial Universidad de los Andes”)
•
La Universidad Javeriana (ver anexo B “Consulta de término Política Comercial Universidad Javeriana”)
•
La Universidad del Rosario (ver anexo C “Consulta de término Política Comercial Universidad del Rosario”)
Las tesis encontradas en la Universidad de la Sabana a pesar de tratar el tema de esta investigación, no profundiza en el mismo. A continuación se analiza el resultado de la información: Han surgido varios conceptos sobre manual, políticas, lineamientos que las empresas de telecomunicaciones han querido adoptar más sin embargo poco se sabe sobre la elaboración de un documento que realmente involucre los aspectos relevantes e influyentes en la toma de decisiones orientado a complementar los objetivos corporativos establecidos. Al respecto, Joaquín Rodríguez Valencia, administrador de empresas de la Universidad Autónoma de Puebla, es uno de los pocos autores que ha brindado una definición clara de manual y su elaboración. Es así como este autor define en esencia un manual en su libro “Como elaborar y usar los manuales administrativos” (2005) como un recurso formal que contiene toda la información e instrucciones necesarias para operar una parte o toda la organización, es una guía que permite orientar hacia los objetivos los esfuerzos del personal 6. En este caso, la propuesta de realizar una política comercial indudablemente se relacionó con la definición dada por Rodríguez Valencia principalmente porque encierra el enfoque marco de obtener un recurso que sirva como guía para encaminar a la organización a lograr la consecución del objetivo corporativo, más sin embargo, más allá de esto, el objetivo de la propuesta es entregar una herramienta confiable que facilite la toma de decisiones de acuerdo a la estrategia establecida por la empresa. Para la redacción del manual, Rodríguez Valencia requiere un conocimiento detallado del tema a tratar en los que necesariamente se deben evaluar las políticas contempladas a lo largo de este documento. Para definir estas políticas básicas para la elaboración del manual es necesario realizar un minucioso trabajo de análisis que conduzca a la identificación de amenazas, debilidades, oportunidades y fortalezas de los factores internos y externos de la organización considerando la cadena de valor de la misma. El resultado de este análisis es la identificación de las inconsistencias y todos los errores que afectan los procesos actuales de la empresa. 6 Rodríguez Valencia, Joaquín. Como utilizar y elaborar manuales administrativos, Prefacio. Thomson Editores. 2005 34
Rodríguez Valencia indica que la única forma de asegurarse de que las políticas del organismo se respeten, reducir errores operativos, evitar que se produzcan cambios en el sistema debido a decisiones demasiado rápidas y facilitar el sostenimiento de un buen nivel organizacional es definiendo con exactitud las políticas, los procedimientos y las funciones orgánicas en manuales que se puedan consultar cada vez que sea necesario y que funcionen hasta el momento en que se considere oportuno cambiarlo. Lo anterior supone la realización de un monitoreo tanto interno como externo de los factores que intervienen en la empresa. Teniendo en cuenta la justificación, hoy en día la compañía de Telecomunicaciones, en este caso una compañía de gran tamaño no adopta una política comercial a pesar que sus directores reconocen la importancia de establecerla. Para José Darío Salazar 7, una compañía comienza a justificar la creación de un manual, cuando, en razón de su tamaño, actividades y complejidad, sus directivos empiezan a perder visión de conjunto, a tener dificultad en conocer las actividades y finalidades de las demás dependencias y a tener dudas respecto al límite de su autoridad y responsabilidad. En este caso, aunque la empresa de telecomunicaciones define claramente una Misión y Visión para enfocar a sus colaboradores en la búsqueda de los objetivos, es necesario que éstas estén acompañadas por el establecimiento de políticas y manuales (a pesar de que existen) como parte de la estrategia corporativa. Rodríguez Valencia es claro en afirmar que “un manual correctamente elaborado puede ser un valioso instrumento de gestión y su contenido debe garantizar que este funcione con eficiencia”.
5.3. MARCO CONCEPTUAL
A continuación, definiciones de las palabras claves. 1. Política: Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una organización. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006)
7 SALAZAR, Jose Darío, Manual de políticas y procedimientos, Bogotá, Universidad de la Sabana, 1998.
35
2. Manual de Políticas: Documento que contiene información valida y clasificada sobre las políticas, normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de los funcionarios de una organización. Su contenido son políticas, normas e instrucciones. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006) 3. Manual: Documento que contiene información válida y clasificada sobre una determinada materia de la organización. Documento el cual tiene las instrucciones del producto. Documento que contiene información válida y clasificada sobre una determinada materia de la organización. Es un compendio, una colección de textos seleccionados y fácilmente localizables. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006) 4. Manual de Funciones: Documento similar al Manual de Organización. Contiene información valida y clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organización. Su contenido son y descripción departamental, de funciones y de productos. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006) 5. Manual de Organización: Documento que contiene información valida y clasificada sobre la estructura, funciones y productos departamentales de una organización. Su contenido son organigramas y descripción departamental, de funciones y de productos. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006) 6. Manual de Procedimientos: Documento que contiene información valida y clasificada sobre la estructura de producción, servicios y mantenimiento de una organización. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances, la descripción. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006) 7. Procesos: Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006) 8. Visión: Imagen o situación deseada, que la organización proyecta en un futuro. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006) 9. Misión: Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organización, un área o un departamento. Razón de ser de una organización. Una compañía enuncia las intenciones incluyendo el área de intereses, sus intenciones, relaciones internas y externas. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006) 10. Estrategia: Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la 36
manera de organizar los recursos. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006) 11. Eficiencia: Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización. "hacer las cosas bien". (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006) 12. Principios de actuación: Verdad o idea que sirve de máxima orientadora de conducta aceptada, compartida y aplicada por todos los miembros de la organización. (BUSINESSCOL Ltda. Diccionario Glosario Administración y Marketing. 2006)
5.4. CONTENIDO DEL MANUAL DE POLÍTICAS Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.
5.4.1. Desarrollo de Políticas. El primer paso para llevar a cabo la declaración de políticas se debe seguir este método: 1. Formular una lista de políticas, por función operacional aplicable al organismo social que se trate. 2. Revisar la lista de políticas con los responsables de cada función operacional donde se determinar una lista de las políticas que realmente se requieren definir. Definir y precisar los límites a que llegarán las políticas. Integrar las políticas al manual conforme éstas vayan siendo aprobadas.
5.4.2. Descripción narrativa de las políticas 1. Propósito: Describir de manera general y concisa el fin que se pretende lograr con el establecimiento de una política. 2. Definición: Precisar los conceptos básicos que se invocan en la política. 3. Contenido: Describir en orden numérico y de acuerdo a su importancia los lineamientos específicos necesarios para la aplicación de la política.
37
4. Responsables: Enunciar quienes deben observar las prácticas de la política.
5.4.3. Preparación de manual. El paso inicial para preparar un "Manual de políticas". Es determinar lo que se desea lograr. Una vez determinados los objetivos, habrá que ponerlos por escrito; cada tipo de manual tiene sus razones de ser, Además todos los manuales administrativos tienen un propósito en común: "Obtener mejores resultados". Posteriormente se iniciará la elaboración en sí del manual, iniciándose el procesamiento de la información, es decir; la integración propiamente de proceso de elaboración.
5.4.5 Elaboración del manual. Se deben uniformar criterios tanto en la terminología como en la presentación de la información, con el propósito de que se mantengan un sentido de continuidad y de unidad. Algunas de las políticas que tratan con los niveles jerárquicos intermedios o inferiores son formuladas comúnmente por los jefes en sus respectivas áreas. El formato para lograr un eficiente manual de políticas que ayude a llevar a cabo el trabajo administrativo, conviene analizar con cuidado el "formato" con el que debe presentarse cada manual, ya que de ello depende en gran medida la facilidad de lectura, consulta y estudio. Además de permitir hacer referencias rápidas y precisas e inspirar confianza por su apariencia y orden. 8
5.4.6 Distribución del manual. La distribución del manual de políticas es un aspecto delicado, especialmente en organismos grandes. Conviene aclarar que un manual no debe ser distribuido íntegramente a todos los miembros del organismo. En particular basta con que el personal subalterno reciba únicamente las instrucciones sobre las políticas que debe observar. Sólo los .administradores, los ejecutivos y los jefes de departamento, pueden recibir las ediciones completas.
8
Rodríguez Valencia, Joaquín. Como utilizar y elaborar manuales administrativos, Manual de Políticas. Thomson Editores. 2005 38
5.4.7 Desarrollo de las políticas. De acuerdo con la investigación realizada, aplicar la estrategia y la prospectiva es fundamental para escoger y definir la política comercial a implementar en la Empresa de Telecomunicaciones.
39
6. TIPO DE INVESTIGACION POR REALIZAR
La presente investigación es de tipo descriptivo debido a que se analizó la información de los distintos elementos sobre la política comercial, con el propósito de establecer un lineamiento comercial para cualquier área comercial de una compañía de telecomunicaciones en Bogotá - Colombia.
40
7. POBLACIÓN Y MUESTRA
7.1. POBLACIÓN
El marco muestral para esta investigación se fundamentó en la situación del área comercial de una empresa del sector de las telecomunicaciones ubicada en Bogotá – Colombia, la cual cuenta con una población cercana de 3500 personas. Su nombre será reservado por términos de confidencialidad en esta investigación. Se considera que la política comercial en el desarrollo de este documento beneficiará a un grupo de 300 personas aproximadamente, quienes conforman el equipo de Atención a clientes corporativos del sector.
7.2. MUESTRA
La información para esta investigación se amparó en el análisis general de una empresa de telecomunicaciones ubicada en la ciudad de Bogotá – Colombia para la cual se mantiene su nombre bajo reserva por temas de confidencialidad y sobre la cual se analizó para la búsqueda de políticas actuales y la política de desarrollo organizacional. La información recolectada para esta investigación proviene de entrevistas directores, gerentes y el parte del equipo comercial.
41
a
8. FUENTES DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
8.1. FUENTES PRIMARIAS
Las fuentes primarias de esta investigación han sido obtenidas de la experiencia personal de cada uno de los autores de esta investigación en razón a su trayectoria laboral en el área comercial en cada una de sus compañías y en especial de la compañía de telecomunicaciones sobre la cual se basó esta información y algunas personas en el área comercial. Además de entrevistas informales con algunos de los empleados y directivos.
8.2. FUENTES SECUNDARIAS
La información necesaria para la realización de esta investigación se obtuvo de la página Web de la empresa en referencia en este trabajo, además de libros, revistas y artículos que hacen referencia el tema y los cuales se relacionan en el capítulo Bibliografía.
42
9. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
9.1. FACTORES INTERNOS QUE INFLUYEN EN LA CONSECUCIÓN DE UNA POLÍTICA COMERCIAL PARA LA TOMA ACERTADA DE DECISIONES El impacto de la política comercial en la organización es fuerte en el momento que haya sido alineada con la estrategia de la empresa. Para ello, es imperativo conocer el entorno de la empresa, su misión, su visión, los actores sociales que intervienen así como detectar los factores predominantes en el sector.
9.1.1 Definición de la Misión. En principio se trabajó desarrollando el Plan Prospectivo de la empresa mediante la elaboración de la matriz de Macrosegmentación cuyo objetivo es plantear la misión del negocio; cuestionamientos como: ¿Cuál es mi negocio? o ¿En qué negocio estamos? sirven de guía para proponerla.
43
Mediante la identificación del ¿qué?, ¿cómo?, ¿a quién? y ¿dónde?, hemos construido nuestra misión. ¿Qué? ¿Cómo? ¿A quién? ¿Dónde?
Prestación de servicios de telecomunicaciones Liderando el mercado de las telecomunicaciones basados en pilares de sostenibilidad del negocio. Clientes, colaboradores, accionistas y sociedad, principalmente En la ciudad de Bogotá, Colombia
Misión: Ser la empresa líder del mercado en la prestación del servicio de telecomunicaciones en Bogotá Colombia, basados en pilares de sostenibilidad del negocio, orientada a satisfacer los clientes, colaboradores, accionistas y a la sociedad en general.
9.1.2 Definición de la Visión Prospectiva. La visión de la compañía de telecomunicaciones se ha establecido como sigue: Visión: “Queremos ser la empresa de mayor reconocimiento en el mercado de telecomunicaciones orientada a brindar excelente servicio al cliente, mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las comunidades”.
9.1.3 Actores Sociales. Se ha identificado un grupo de personas que intervienen en el desarrollo del sector de las telecomunicaciones y en la expansión de su mercado, estos son: Interesados: Clientes y patrocinadores de proyectos de telecomunicaciones. Proveedores: Distribuidores de equipos de comunicaciones incluyendo instalación, configuración y puesta en marcha de los mismos. Competidores: Empresas dedicadas a desarrollar el mismo objeto social: explotación de los servicios del sector de las telecomunicaciones. Comunidad: Zonas favorecidas telecomunicaciones en Bogotá.
por
la
expansión
y
desarrollo
de
las
Colaboradores: Talento humano, diferenciador para las empresas en el mercado.
44
9.1.4 La Cadena de Valor. En esta empresa de telecomunicaciones se ha se ha establecido un conjunto de macro-procesos estructurados para brindar una propuesta de valor a los clientes y lograr sostenibilidad del negocio, generando así, el máximo valor económico para los accionistas.
La cadena de valor cobra importancia a medida que se acoja una política comercial, logrando la empresa alcanzar un posicionamiento estratégico que lleve una propuesta de valor única al cliente.
45
9.1.5 Factores claves de la compañía de telecomunicaciones. En esta compañía han existido fuerzas claves determinadas por las necesidades de los clientes y sus tendencias, los cuales han de tenerse en cuenta al elaborar y/o establecer una política comercial: Los clientes que buscan soluciones de comunicaciones como complemento al “core business” de su negocio, son muy exigentes con el nivel de servicio brindado por la compañía de telecomunicaciones puesto que la tecnología se ha convertido en factor fundamental para el desarrollo de las compañías y el aumento de sus utilidades, especialmente las del sector bancario, de industria y servicios. Los clientes esperan de la compañía de telecomunicaciones que garantice alta disponibilidad del servicio para sus redes de comunicaciones. Los tiempos de respuesta tanto en servicio como en instalaciones se han convertido en factores fundamentales para lograr diferenciar las empresas de este sector con respecto a sus competidores. La calidad en las instalaciones más el cumplimiento con la ejecución de cronogramas comprometidos en la etapa de negociación con cliente, es factor importante para determinar el grado de responsabilidad de la empresa de telecomunicaciones con el desarrollo de su objeto social. Cumplir con los acuerdos establecidos con los clientes, conocer sus necesidades y entender su negocio son elementos determinantes para posicionarse en el sector de las telecomunicaciones. La convergencia en el sector de las telecomunicaciones es una realidad que se manifiesta cada vez más ante los avances tecnológicos implicando conocimiento y capacitación en nuevas tecnologías por parte de los colaboradores de la empresa. Escuchar, entender y consentir a los clientes brindando la mejor disposición de servicio es clave para la sostenibilidad del negocio a mediano y largo plazo.
9.2 ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS DE LA POLÍTICA COMERCIAL EN TORNO A PILARES DE SOSTENIBILIDAD DEL NEGOCIO El impacto de la política comercial en la organización es fuerte en el momento que hayan sido analizados los factores que impactan los pilares de sostenibilidad de la empresa como crecimiento, eficiencia, satisfacción y confianza. Para ello, es importante reconocer herramientas de estrategia que permitan identificar y analizar tales factores e inclusive determinar cuáles son los de mayor importancia o de alta prioridad. 46
9.2.1 Direcciones futuras. A continuación se enuncian una serie de factores que pueden ser incluidos en la elaboración y desarrollo de una política comercial, los cuales están ligados con el sector, la organización, la sociedad, los empleados, entre otros. • • • • • • • • • • • • • • •
Formalización Compromisos: Formalizar los compromisos de la compañía ante los clientes.(entrega oferta) Veteranía en el Sector: Experiencia en el sector de telecomunicaciones.(experiencia) Manejo de Proyectos: Aplicación de metodología de manejo de proyectos de telecomunicaciones.(instalación de los servicios) Conocer el Negocio: Conocimiento del negocio de telecomunicaciones.(especializada) Asignación de Recursos: Asignación inteligente de recursos comerciales y de marketing a cada uno de los segmentos de la empresa.(cartelización) Soluciones a la Medida: Soluciones integrales.(integral) Interacción con Cliente: Relacionamiento comercial con cliente.(contacto con el cliente) Detección de Necesidades: Detección de necesidades del cliente.(identificación de oportunidades) Atención de Servicio: Atención de servicio a cliente.(servicio a cliente) Ofertas Competitivas: Elaboración de ofertas ganadoras y competitivas en el mercado.(elaboración de ofertas) Satisfacción de empleados: Satisfacción de empleados.(liquidación de incentivos) Confianza Inversionistas: Compromiso con los socios.(compromiso) Compromiso Medio Ambiente: Comprometida con la responsabilidad social del país.(responsabilidad social) Distribución Clientes: Entre los diferentes sectores de la compañía se sugiere realizar la negociación y asignación de la base de datos de los clientes.(segmentación) Aval Oferta Comercial: Aprobación oferta comercial.(aprobación del cliente)
Estos factores requieren ser analizados para determinar su rol e importancia en la política comercial a definirse en la compañía.
47
9.2.2 Ábaco de Regnier 9 Basados en esta metodología de tipo prospectivo, al interior de la compañía se han identificado los hitos deseables a incluir y desarrollar en la política comercial. La calificación de este ejercicio, fue realizada por tres especialistas del area comercial con el fin de identificar el orden de prioridad de cada uno de los factores.
Convenciones: Color Verde Oscuro: Refleja la máxima calificación dada por el experto de acuerdo a la política evaluada. Esto significa que el experto recomienda implementar la política al interior de la compañía para lograr los objetivos corporativos. Color Verde Claro: Indica el nivel medio-alto de importancia dado por el experto al evaluar la política, es aconsejable tenerla en cuenta por la compañía. Color Amarillo: La política puede ser o no adoptada por la compañía de acuerdo a la calificación del experto, nivel medio. Color Blanco: Para el experto, la política evaluada no requiere ser tenida en cuenta por la compañía aunque puede llegar a ser importante en la medida que surjan cambios una vez se realice seguimiento.
9
Mojica Sastoque, Francisco (1991). El ábaco de Regnier. En la prospectiva (21-33). Bogotá: Legis Editores. 48
Teniendo en cuenta las calificaciones dadas por los expertos sobre cada una de las políticas, a continuación se clasifican en orden de prioridad según el resultado del ábaco de Reigner:
Posición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Política Identificación de Oportunidades Servicio a cliente Instalación de los servicios Aprobación del cliente Segmentación Liquidación de incentivos Elaboración de ofertas Entrega oferta Contacto con cliente Cauterización Experiencia Especializada Compromiso Integral Responsabilidad Social
Total 15 15 14 14 14 13 13 13 13 13 10 10 10 9 8
Cuadro de resultados del Abaco de Regnier en orden de importancia 9.2.3 Priorización de Acciones – Multipol. 10 Se procedió a definir los criterios a tener en cuenta para elaborar la política comercial bajo el método de Multipol usado en prospectiva estratégica, considerando las acciones políticas propuestas en el numeral 9.2.2. De acuerdo con los requerimientos de la herramienta, se alimentó la base de datos con información de acciones, criterios y políticas a las cuales se les cargó un peso determinado de acuerdo con la investigación y conocimiento que se tiene de esta empresa de Telecomunicaciones. El listado de estas acciones, criterios y variables se puede observar en las siguientes tablas:
10
GODET M., From anticipation to action, Unesco, 1993. 49
Tabla No.1 Listado de Acciones (Ver anexo D. Informe método Multipol) A continuación se listan las distintas acciones definidas por los expertos que serán analizadas a través del Multipol.
Tabla No. 2 Listado de Criterios Teniendo en cuenta las acciones anteriormente definidas, los expertos establecen criterios que permitan medir su impacto.
Cada acción se valida frente a todos los criterios. Eso se hace a través de reuniones de expertos quienes de acuerdo a su conocimiento se encargan de indicar la escala de importancia para cada criterio.
50
Evaluación de las acciones en función de los criterios
Ingresos
Soluciones
Distinción
Rentabilid
Calidad
Metas
Fidelidad
Negocio
Diseño
Relacionam
Sectorizac
Metodologi
Experienci
Reconocimi
Cumpmiento
Formalizar
18 3
Veteranía
5
Proyectos
18 15 20 17 3
17 15 19 18 15 18 16 17 18 16
Negocio
10 7
14 11 19 15 12 6
5
2
13 16 19 10 12 12 14 13 11
15 15 14 5
15 5
7
11 16 16 10 8
15 13 9
8 8
3 9
9 8
6 7
Recursos
5
5
15 5
15 13 13 15 15 10 14 10 11 11 4
Personaliz
5
3
15 5
9
17 3
Interacció
7
4
17 5
7
10 17 18 18 12 13 14 13 15 14
15 16 16 9
7
5
4
9
16 16 17 16 15 15 19 20 18 19 17 17 16 16 19
Servicio
18 12 19 16 17 16 17 18 20 18 19 19 17 17 18
Ofertas
10 10 15 5
7
17 15 16 17 16 14 13 12 15 14
Empleados
5
8
17 10 9
14 10 15 15 10 17 13 12 11 11
Inversioni
5
5
15 6
7
5
5
15 17 12 7
18 7
18 15
Ambiente
2
5
15 3
4
1
2
15 15 10 7
5
5
Distribuci
1
1
16 3
17 1
Aval ofert
13 8
17 12 2
8
2
10 10 15 10 11 10 12 16 7
17 12 16 17 14 12 15 14 15 16
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Necesidade
Tabla No. 3 Listado de Políticas Teniendo en cuenta la calificación de los expertos, incluimos en el Multipol las políticas que han de evaluarse frente a las acciones definidas.
51
Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de las políticas en función de los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en línea debe de ser siempre la misma, igual a 100.
Evaluación de las políticas en función de los criterios
Soluciones
Ingresos
Distinción
Rentabilid
Metas
Calidad
Fidelidad
Negocio
Relacionam
Diseño
Sectorizac
Experienci
Metodologi
Reconocimi
Cumpmiento
Suma
Política Criterio
100 7
3
12
5
2
5
6
12
12
10
9
9
4
3
1
Instalacio
100 8
6
20
2
1
0
10
10
10
5
8
7
5
5
3
oportunida
100 2
2
10
5
2
4
9
20
10
6
9
9
2
8
2
Contacto
100 10
2
14
4
2
6
10
13
12
9
4
4
2
2
6
Servicio
100 9
5
10
7
1
0
9
10
20
0
8
8
5
7
1
Ofertas
100 4
2
14
2
3
8
5
13
12
8
6
8
3
8
4
Incentivos
100 6
5
12
3
1
5
7
14
13
9
9
7
3
4
2
Segmentaci
100 2
5
13
7
12
0
5
12
14
5
5
5
5
5
5
Aprobación
100 8
5
13
7
5
0
7
12
14
7
5
5
3
7
2
Carterizac
100 3
2
12
9
9
0
7
14
13
0
7
8
9
7
0
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Oferta
Para cada política, el Multipol atribuye una calificación promedio a las acciones consideradas. De esto, obtenemos una matriz que presenta una clasificación comparativa de acciones acordes con las políticas.
52
Evaluación de las acciones en función de las políticas
8
7
Número
7
Moy.
8
Aprobación
8
Carterizac
8
Segmentaci
6
Incentivos
Servicio
7
Ofertas
8
Contacto
7
oportunida
8
Instalacio
Oferta
Formalizar
9
Veteranía
12 12 12 12 12 13 12 13 11 13 12 4
Proyectos
3
3
3
3
2
3
Negocio
9
10 9
8
9
10 9
3
3
3
10 9
3
3
10 9
13 7
Recursos
10 9
Personaliz
13 14 14 13 14 12 13 14 14 14 14 2
Interacció
6
5
10 10 11 11 10 9 4
6
6
6
6
4
12 9 6
4
10 6 5
11
2
2
2
2
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2
2
2
2
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14
Servicio
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1
1
1
1
1
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Ofertas
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6
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Empleados
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9
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Inversioni
11 11 11 11 10 9
Ambiente
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 1
11 11 10 11 11 5
Distribuci
14 13 13 14 13 14 14 12 13 12 13 3
Aval ofert
4
4
5
4
4
4
4
5
4
5
4
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© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Necesidade
Una vez alimentado el software Multipol con estos datos se procedió a correr el mismo, resultando de ello el informe relacionado en el Anexo D “Informe Método Multipol del cual se extrae la tabla No. 4 “Plano de Perfiles” que a continuación se muestra:
53
Tabla No. 4 - Plano de Perfiles
Teniendo en cuenta los resultados allí presentados y tras haber hecho un análisis del “Plano de Perfiles” se ha podido concretar que: Se han distinguido por sobre las demás acciones, las que hacen referencia a la Atención de Servicio, Detección de Necesidades y Manejo de Proyectos, lo anterior apunta a brindar un excelente servicio a cliente, atraer más clientes a la compañía e implementar metodologías de proyecto que permitan garantizar la entrega de los servicios con calidad, a satisfacción y en los tiempos comprometidos con cliente. Este plano refleja en orden de importancia las 10 acciones que soportan las políticas necesarias para la sostenibilidad del negocio reflejada en el objetivo de la política comercial según el resultado del análisis del método Múltipol.
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Posición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Política Servicio Necesidades Proyectos Aval Oferta Interacción Ofertas Formalizar Empleados Negocios Recursos
Total 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6
Para todas las políticas establecidas primará la acción de Servicio a Cliente lo que significa que el cliente será el centro de referencia para lograr sostenibilidad del negocio, sustentada en pilares de crecimiento, eficiencia, satisfacción y confianza, siendo así coherente con la estrategia de la compañía.
Tras haber combinado las matrices que contienen acciones, criterios y políticas en el Multipol, se ha obtenido el “Plano de Proximidades” referenciado en la tabla No.5, el cual presenta un tablero de análisis con el panorama general de acciones o soluciones para tomar decisiones acerca de cuáles políticas desarrollaremos en el presente documento.
55
Tabla No. 5. Plano de Proximidades entre Acciones y Políticas
Acciones, representadas en el cuadro en color verde. Políticas, representadas en el cuadro en color amarillo.
De acuerdo al plano, la mayoría de acciones se concentran alrededor de la política “Identificación de Oportunidades” teniendo así la compañía un enfoque netamente comercial, orientado a atraer nuevos negocios; sin embargo, esta debe ser complementada con políticas orientadas principalmente a buscar la sostenibilidad de la empresa en el tiempo, ofreciendo un excelente servicio y calidad en los proyectos que vende. Teniendo en cuenta esto, es aconsejable trabajar sobre las políticas Servicio a Cliente e Instalación de los Servicios, que de acuerdo al plano aún no están siendo impactadas por las acciones implementadas. Es importante orientar a la empresa a establecer vocación de servicio a cliente a través de la política comercial, asegurar que las acciones y los criterios asignados para tal fin sean los correctos así como los establecidos para la política de Instalación de los Servicios.
56
Vale la pena resaltar que las políticas contempladas en el plano de proximidad son todas consideradas dentro de la política comercial a definir, la diferencia entre una y otra es la priorización dada de acuerdo al impacto que tienen sobre el negocio, la cual se define teniendo en cuenta la estrategia y los objetivos corporativos de la empresa. Se ha validado la coherencia entre las valoraciones dadas a los datos de entrada con los que se carga la herramienta y los resultados encontrados, puesto que las acciones priorizadas se orientan a permanecer “juntas” (una cerca de otra) y hacía el lado “derecho” del plano el cual contempla las acciones requeridas para ejecutar las políticas que dan foco a la estrategia. En el plano, por ejemplo, se nota cómo la acción “Detección de Necesidades” que acompaña a la política “Identificación de Oportunidades” están prácticamente “al lado” una de la otra por lo que está siendo bien evaluado el criterio escogido para su desarrollo. Así, se mantendrá la relación que para identificar oportunidades de negocio, se debe conocer el negocio a partir de las necesidades del cliente. En términos generales, la política “Identificación de Oportunidades” está relativamente controlada mientras que en las de Servicio e Instalación se requiere hacer un trabajo intensivo para lograr así que estas tres (3) principales políticas tengan control, garantizando la sostenibilidad del negocio a mediano y largo plazo.
9.3 PROPUESTA DE UNA POLÍTICA COMERCIAL BAJO LINEAMIENTOS QUE PERMITAN LOGRAR SOSTENIBILIDAD DEL NEGOCIO A LARGO PLAZO
(Ver anexo G Ejemplo de presentación de una política) De acuerdo con los resultados obtenidos de los numerales anteriores, se encontró que para mejorar el resultado de las acciones al interior del segmento que se está analizando en este trabajo de investigación, estas deben estar muy bien definidas y delimitadas por las políticas comerciales. Las Acciones a las que se hace referencia son las siguientes: • • • • • •
Formalizar Compromisos Manejo de proyectos Asignar recursos Interacción con cliente Detección de necesidades Atención de servicio 57
• • • •
Ofertas competitivas Satisfacción de empleados Distribución de clientes Aval de la oferta comercial
En este orden de ideas, para cada una de estas acciones se debe establecer una política la cual debe afectar de manera positiva el resultado del trabajo realizado al interior del área comercial. Las políticas que encajan con cada acción son: 1. Entrega oferta comercial al cliente 2. Instalación servicios 3. Carterización y creación cliente 4. Contactos y visitas clientes 5. Análisis necesidades y oportunidades del cliente 6. Servicio post venta 7. Elaboración de ofertas 8. Liquidación incentivos 9. Segmentación de clientes 10. Aprobación del cliente y documentación Con el objeto de ordenar adecuadamente cada política se realizó un breve proceso el cual da continuidad a cada una de ellas (ver anexo E “Pasos en un Manual de Políticas”). De acuerdo a lo anterior, el orden de las políticas comerciales se definió de la siguiente manera: 1. Segmentación de clientes 2. Carterización y creación cliente 3. Contactos y visitas clientes 4. Análisis necesidades y oportunidades del cliente 5. Elaboración de ofertas 6. Entrega oferta comercial al cliente 7. Aprobación del cliente y documentación 8. Instalación servicios 9. Servicio post venta 10. Liquidación incentivos
58
9.3.1 Política 1 - Segmentación de clientes. La segmentación de clientes se basa en el análisis interno de la compañía para la definición de la base de datos entre segmentos. Una vez definidos cada uno de estos clientes, se entra en un proceso de negociación entre los segmentos de la compañía (ver anexo F “Pasos de la Política Segmentación de Clientes”). Los pasos a seguir para lograr el éxito en esta segmentación son los siguientes: Segmentación • • • • •
Identificar la cartera de clientes potenciales. Negociar entre los segmentos de la compañía, Empresas, Negocios y Mayoristas. Incluir los clientes asignados al segmento Empresas en la base de datos. Modificar o crear el NIT de cada cliente en las bases de datos. Ingresar al sistema de información todos los datos generales de los clientes (NIT, dirección, sede principal, contactos).
Sectorización • • •
Determinar la actividad del cliente. Clasificar la misma de acuerdo al CRI (Código de Registro de Industria) por sector, sub sector y actividad. Incluir la información en la base de datos
Sub-segmentación • • • • •
Aplicar los criterios de sub-segmentación. Aplicar los criterios de facturación. Indicar cuáles corresponden a la cartera de clientes globales. Especificar claramente cuáles son clientes que forman parte del grupo de la compañía. Incluir la información en la base de datos.
9.3.2 Política 2 - Carterización y creación cliente. La carterización consiste en la asignación de un equipo comercial teniendo en cuenta los parámetros del sector al que pertenece el cliente. Paralelo a esto, se debe realizar un análisis interno para verificar el grupo económico al que pertenece determinado cliente. Así las cosas, la política comercial en este aspecto deberá establecerse de la siguiente manera: 59
• • • •
• •
• •
La base de clientes definidos para el segmento será la negociada por el área de Inteligencia Sectorial con los demás segmentos. Las personas autorizadas para solicitar la asignación comercial será el gerente de cada sector o la persona que ellos designen. La fuerza comercial podrá atender y realizar negociaciones únicamente, con los clientes asignados a su cartera. La inscripción, retiro, o traslado de NIT (ID Cliente) en la fuerza de ventas directa debe solicitarse por escrito a la gerencia de Planeamiento Comercial, antes del quinto (5) día calendario del trimestre sobre el cual se evaluará la gestión comercial del vendedor. Todo cambio o traslado de clientes entre sectores, debe ser negociado por los respectivos gerentes comerciales e inteligencia sectorial. La base de datos oficial sobre la carterización será la registrada en el sistema de información comercial. En caso de existir alguna inconsistencia, la gerencia comercial deberá reenviar el correo con el cual se solicitó la reasignación comercial. En caso de que un cliente cambie de NIT o razón social, el comercial deberá solicitar al área de Inteligencia Sectorial, los respectivos cambios para lo cual deberá anexar un certificado de Cámara y Comercio. Los clientes que pertenezcan a un holding o grupo económico serán asignados dentro de una misma gerencia.
9.3.3 Política 3 - Contactos y visitas clientes. Corresponde al proceso que debe ser seguido por cualquier ejecutivo comercial que tenga algún contacto o relacionamiento con los clientes con el objeto de lograr una cita con ellos o simplemente un contacto que requiera hacer con la finalidad de presentarse ante el o los clientes. Los pasos que hacen parte de esta política comercial son los siguientes: •
•
• •
Los ejecutivos de cuenta deberán atender la totalidad de los clientes que les han sido asignados en su base de datos. En caso de que un cliente que no le corresponda lo contacte, el ejecutivo deberá enrutar al cliente de manera adecuada para que sea atendido por el ejecutivo y/o segmento asignado. Los ejecutivos de cuenta deberán realizar contacto permanente con la totalidad de los clientes asignados a su base de datos y deben atender cualquier tipo de requerimiento que se encuentre dentro del catálogo de servicios de la compañía. El tipo de contacto a establecer puede ser telefónico, e-mail o visita en sitio. De acuerdo con la información obtenida a través de los contactos establecidos con el cliente, el ejecutivo de cuenta deberá establecer un 60
• • • • • • •
“Plan de Cuenta” en el que se registren los datos principales del cliente como contactos (administrativo, técnico, decisor, influenciador), productos y servicios actuales, facturación, proyección de crecimiento y demás información que el ejecutivo de cuenta considere necesaria y pueda registrarse en el formato. Cada ejecutivo de cuenta deberá tener contacto con los clientes que le han sido asignados por lo menos una vez a la semana (esto aplica para bases de datos menor o igual a 10 clientes). Por lo menos una vez cada dos semanas (para base de datos menor o igual a 20 clientes). Por lo menos una vez cada tres semanas (para base de datos mayor o igual a 30 clientes). Este tipo de contacto quedará registrado en una bitácora o en el plan de cuenta del cliente. Los ejecutivos de cuenta tendrán a su disposición material de merchandising para entregar a los clientes durante sus visitas (de acuerdo con el proceso de solicitud previamente establecido). Los ejecutivos de cuenta identificarán oportunidades de negocio y de acuerdo a estas, podrá recibir acompañamiento de las áreas de desarrollo de producto y/o preventa para proyectos de gran importancia. El ejecutivo de cuenta podrá mejorar el contacto con sus clientes a través de desayunos o almuerzos de trabajo con apoyo del área de la Gerencia de Mercadeo.
9.3.4 Política 4 - Análisis de necesidades y oportunidades del cliente. Corresponde al análisis que cada ejecutivo de cuenta realiza durante el contacto con los clientes y debe arrojar como resultado la información de las necesidades y oportunidades del cliente y una vez se cuente con esta información se debe registrar en la base de datos de la compañía ya sea para que quede como historia del cliente o para iniciar el proceso de diseño de solución y oferta respectiva. Los pasos a seguir de esta política comercial son los siguientes: • •
El ejecutivo de cuenta posterior al contacto establecido con el cliente deberá identificar las oportunidades comerciales detectadas. Estas oportunidades se deben registrar en la base de datos de la compañía de acuerdo con el tipo de producto y con la información completa de la solicitud del cliente (datos de contacto, direcciones, descripción general de las solicitudes y demás información que sea requerida por el sistema de información).
61
• •
• •
•
Las oportunidades que se registren en la base de datos serán el insumo del funnel de ventas, por esta razón el ejecutivo de cuenta deberá mantener actualizada esta. Una vez registrada la oportunidad el ejecutivo de cuenta a través de la base de datos de la compañía deberá solicitar un ingeniero preventa para lo que debe crear un caso. El ingeniero preventa se encargará del diseño de la solución y la propuesta económica a ser entregada al cliente. Para detallar la oportunidad identificada, el ejecutivo de cuenta deberá ingresar en la base de datos las descripciones de servicio específicas acordes al requerimiento del cliente. Para los productos que lo requieran (Voz, Datos, Internet, Data Center) el ejecutivo de cuenta deberá solicitar la viabilidad de los servicios especificados bajo las órdenes del descripción del servicio. De esta manera se garantizará que la oferta que se realice esté basada en una previsión de recursos técnicos establecida por la empresa. Se presentan otro tipo de oportunidades que derivan de requerimientos específicos del cliente, tales como ampliaciones, traslados o cancelaciones. Estas solicitudes deberán ejecutarse de acuerdo con el procedimiento establecido y deberán ser ingresadas en la base de datos de ser necesario.
9.3.5 Política 5 - Elaboración de ofertas. Habiendo identificado el/los requerimiento/s del cliente se procede con la elaboración de la oferta comercial para lo que el ejecutivo de cuenta y el ingeniero Preventa deben realizar los siguientes pasos correspondientes a esta política: • •
•
•
El Ingeniero preventa debe analizar y diseñar técnicamente la solución que será presentada a los clientes teniendo en cuenta la disponibilidad de los recursos técnicos con los que la compañía cuenta. A esta solución técnica se le debe asociar un valor de venta o de cobro mensual según sea el caso para lo cual cada Ingeniero de Preventa debe utilizar el modelo financiero definido por la compañía en donde se muestran los indicadores financieros mínimos con los cuales debe cumplirse en cualquier proyecto. El Ingeniero Preventa debe entregar la solución técnica y económica al ejecutivo de cuenta comercial a través de un correo para lo que debe haber dejado en el sistema de información de la compañía la sustentación técnica y económica de la solución. El ejecutivo de cuenta una vez habiendo recibido esta información por parte del área de Preventa no debe demorar más de 2 días hábiles en preparar la oferta que será entregada al cliente según los formatos y modelos de oferta preestablecidos por la compañía.
62
• •
•
•
La oferta se realizará en un original y una copia la cual deberá ser firmada por el cliente en donde conste que la oferta además de ser entregada le fue presentada. La oferta debe contener la presentación de la compañía, breve descripción del entendimiento de las necesidades del cliente, descripción de la solución, valor y condiciones comerciales en donde se estipule la vigencia de la oferta, tiempo mínimo de contratación, impuestos y demás condiciones que sea necesarias según el caso. Cada oferta comercial deberá ser ingresada al sistema de información en donde se debe registrar un número de consecutivo, un nombre que la distinga de otras ofertas, un monto, una probabilidad de cierre, comentarios de avance de la misma y si llegaran a existir otras versiones de la misma oferta también deberán ser consignadas en el sistema de información. Una oferta comercial no debe durar en el sistema como vigente más de 3 meses, ya que esto genera información errónea a la compañía para proyecciones y decisiones de la misma.
9.3.6 Política 6 - Entrega oferta comercial al cliente. Esta política es uno de los aspectos más importantes que actualmente existen en el proceso comercial ya que este trabajo mal enfocado o mal dirigido puede afectar de manera importante la relación con el cliente y puede afectar la sostenibilidad de la compañía ya que el cliente podría perder la credibilidad, satisfacción y confianza en lo que le prometemos. El ejecutivo de cuenta debe tener en cuenta los siguientes aspectos: • • • •
• •
El cumplimiento de los compromisos y las promesas a los clientes son la base y punto de partida para lograr el crecimiento esperado por la organización. Los acuerdos a los que se lleguen con los clientes en lo concerniente al tiempo de entrega de ofertas deben ser cumplidos a cabalidad. No se debe comprometer el nombre de la compañía con fechas de entrega de ofertas que nunca serán posibles. Cuando un cliente haga requerimientos de tiempo que se salen o no encajan con los procesos internos deberá ser consultado con el área de Ingeniería y con el área financiera lo cual deberá contar con la aprobación de las Gerencias mencionadas. La oferta comercial debe ser entregada al cliente de manera personal. Se asegura así que el cliente entienda el alcance de la misma, las limitaciones, el precio y en general las condiciones comerciales de mayor relevancia. Los comentarios expresados por los clientes deben quedar consignados en la base de datos de la compañía de tal manera que se pueda realizar un 63
• •
seguimiento a cada oferta entregada y a los compromisos adquiridos del cliente hacia la compañía y de la compañía hacia el cliente. Cada oferta entregada a los clientes debe dejarse grabada en la base de datos de la compañía. El seguimiento a cada oferta entregada debe ser máximo de cada 8 días y este resultado debe ser alimentado en la base de datos del cliente.
9.3.7 Política 7 - Aprobación del cliente y documentación. Esta política refleja los resultados obtenidos de todo el proceso del diseño de las ofertas y presentación de las mismas. Los pasos que se deben seguir en esta política son los siguientes: •
• •
• • • •
•
El cliente debe enviar a la compañía el comunicado formal en donde informa que acepta la oferta presentada por la compañía y este comunicado debe mencionar el número de la oferta, el nombre de la oferta, la fecha de la oferta, la versión de la misma, el monto y el tiempo de contratación. Adicionalmente este comunicado debe venir firmado por el Representante Legal o autorizado para poder generar este tipo de comunicados. El comercial debe generar en un máximo de 24 horas en el sistema de información de la compañía la orden de trabajo correspondiente al negocio confirmado por el cliente. Una vez generada la orden de trabajo, debe entregar la documentación solicitada por el área de Administración-Ventas para que se proceda con la liberación de las órdenes de trabajo y se inicie el proceso de instalación de la solución. El Ejecutivo de cuenta debe entregar el formulario único de datos con los requerimientos del cliente. Puede ser un documento físico o digital. El formulario debe estar completamente diligenciado, con la información del producto y servicio. Debe llevar la firma por el cliente y comercial a cargo. El máximo tiempo aceptado para liberar la orden de trabajo respectiva es de tres (3) días. El área de Administración-Ventas debe comparar la información del formulario único de datos contra cada descripción del servicio, según el documento entregado y se constata que el cliente no esté en cartera, se verifica la viabilidad de campo y también los datos básicos respuesta de la viabilidad la cual debe ser positiva SI en el sistema de información de la compañía. Desde el momento que se libere la orden de trabajo se cuenta con un término de 30 días calendario para tener la solución ofertada al cliente totalmente entregada, probada y operando de manera correcta.
64
9.3.8 Política 8 - Instalación servicios. El cumplimiento del tiempo prometido al cliente es el momento de verdad para crear credibilidad, satisfacción y confianza del cliente hacia la compañía. Los pasos a seguir para esta política deben ser los siguientes: • •
•
• • • •
•
•
Una vez habiendo liberado la orden de trabajo, se genera una solicitud de instalación hacia el área de fábrica (instalaciones) de la compañía. El ejecutivo de cuenta en conjunto con el ingeniero Preventa deben programar una reunión con el equipo Posventa de instalaciones de la compañía y de la fábrica con el objeto de hacer formalmente la entrega técnica del proyecto vendido. Mediante un acta de esta reunión se formaliza el diseño entre el Ingeniero Preventa y el área Posventa de tal manera que no existan dudas al interior de la compañía de los compromisos técnicos y de tiempo acordados con el cliente en la implementación de la solución. Se debe hacer seguimiento semanal de la implementación y avances de la implementación del proyecto. Cualquier impase o retraso en la instalación o implementación del proyecto debe ser avisada por el ejecutivo de cuenta a través del sistema de información de la compañía a través del vínculo de alertas. Una vez haya sida entregada la solución al cliente, el área de instalaciones debe entregar el formulario de conformidad de la instalación, debidamente firmado y diligenciado por el cliente. Una vez se cuente con este formulario debidamente firmado y diligenciado por el cliente, el área de instalaciones debe colgarlo en el sistema de información de la compañía escaneado y se puede de esta manera proceder a cerrar como concluida exitosamente la orden de trabajo respectiva. El ejecutivo de cuenta comercial debe proceder a verificar con el cliente que efectivamente la solución solicitada está funcionando de manera correcta según lo solicitado y una vez confirmado esto se debe proceder a realizar el reporte al área de facturación del inicio del cobro de estos servicios. El ejecutivo de cuenta a través del sistema de información debe cerrar el caso de tal manera que automáticamente se genere hacia el área de facturación el mensaje formal que se puede iniciar con los cobros acordados.
65
9.3.9 Política 9 - Servicio Postventa. De esta política depende la fidelidad del cliente y la buena imagen que en el mercado se refleje de la compañía. Los pasos a seguirse en este caso son los siguientes: •
• •
• •
• • • •
•
Una vez el o los servicios se encuentren debidamente instalados y facturando, cualquier incidencia o reclamación le compete al área de servicio al cliente el cual se encargará de revisar en conjunto con el área de calidad de servicios la incidencia o incidencias que sean reportadas por los clientes. Dado que en los sistemas de información se cuenta con toda la información del cliente y con toda la información de la solución el área de servicio al cliente debe estar enterado de la solución vendida al cliente. En el momento de presentarse una falla el cliente debe reportarla según los procesos de escalamiento de la compañía donde el primer paso es generar una llamada al Call Center de la compañía en donde se ponga de manifiesto la inconformidad. Una vez reportada la falla el área de servicio al cliente debe generar un número de queja y se debe iniciar el conteo de tiempo para la solución a la falla. El tiempo máximo de la falla para cada caso está estipulado contractualmente para lo que el área de servicio al cliente debe entrar a la carpeta del cliente la cual se encuentra en el sistema de información de la compañía. El área de servicio al cliente debe estar informando al cliente el avance de la solución. Una vez solucionada la falla, se debe reportar en el sistema de información y se le debe reportar y confirmar con el cliente el reestablecimiento del servicio. Al día hábil siguiente de haber ocurrido la incidencia se debe generar el respectivo reporte al cliente de lo sucedido, tiempo de falla y responsabilidad de la misma. Mensualmente el área de servicio al cliente debe realizar una reunión con el cliente en donde se debe presentar y conciliar la disponibilidad de los servicios prestados, el cumplimiento de los SLA´s y los descuentos que por causas a fallos atribuibles a la compañía deben ser generados hacia el cliente. Toda esta información debe reposar en la base de datos de la compañía.
66
9.3.10 Política 10 - Liquidación de Incentivos. El objeto de esta política es proporcionar un marco de referencia para orientar los procesos de toma de decisiones en los aspectos relacionados con la liquidación de la compensación variable para la fuerza de ventas directa de la compañía. • •
• • • •
Todo ejecutivo de cuenta de la compañía debe contar con una meta o cuota de ventas la cual debe ser presentada por cada Gerente de cada sector a su grupo de vendedores. Las mediciones de este cumplimiento se realizarán trimestralmente de tal manera que el equipo comercial tenga un período de 3 meses para cumplir sus metas de venta de equipos, venta de servicio, facturación y satisfacción de clientes. Este cumplimiento será medido por la Unidad de Gestión Comercial de la compañía encargada de revisar trimestralmente los cumplimientos de los ejecutivos de cuenta comerciales. Los esquemas de compensación de la compañía estarán encaminados a apoyar la consecución de los objetivos estratégicos del negocio y a orientar y reconocer los logros de sus empleados. Esta política aplica únicamente para la fuerza de ventas de la compañía. Todos los colaboradores miembros de la fuerza de ventas directa de la compañía tendrán un esquema de compensación compuesto por: una asignación fija mensual más una asignación variable. La compensación variable estará ligada directamente con el cumplimiento de sus metas trimestrales de objetivos estratégicos y operacionales asignados por la compañía.
En resumen, la implementación de una política comercial es de vital importancia para la compañía pues encierra conceptos generales y comunes a considerar tan importantes; que impactan directamente el clima organizacional y la consecución de los objetivos corporativos. La política comercial involucra al recurso humano de las áreas que componen la cadena de valor de la empresa y es aprobada por los directivos. El establecimiento de la política comercial garantiza mayor claridad y transparencia en los procesos, además de brindar mayor capacidad de toma de decisiones a los colaboradores de la compañía. Esto conlleva a trabajar en un ambiente de mayor tranquilidad, mejorando el nivel de rendimiento de los empleados y el clima organizacional de la empresa. De igual forma, la naturaleza de sus lineamientos asegura mayor rentabilidad del negocio y satisfacción de clientes a los directivos de la compañía. La política comercial se elabora teniendo en cuenta la estrategia de la compañía y la orientación del negocio, es importante definir el alcance que pretende abarcar y analizar los factores del entorno, revisarla y actualizarla constantemente en lo posible aplicando conceptos de Benchmarking y Mejores Prácticas que es lo 67
recomendable. Además, ofrece ventajas para las empresas como su versatilidad y adaptabilidad, ya que puede ser implementada por cualquier empresa y a la vez ser particularizada de acuerdo al “Core del negocio” y al segmento del mercado en el cual se desarrolla.
68
CONCLUSIONES
1. Es importante la razón de ser del negocio al cual aplicar o establecer la política comercial. Aunque la base de una política comercial es similar para los distintos sectores del mercado y la sociedad, es particular para cada empresa de acuerdo a su estrategia, misión, visión y objetivos corporativos. Establecer una Misión y Visión clara por parte de la compañía, es fundamental para trazar objetivos estratégicos que cumplan sus colaboradores y adopte su cultura en general. 2. La política comercial podría abarcar muchos factores de la empresa, sin embargo, es importante identificar los factores internos que influyen en la consecución para la toma acertada de decisiones considerando el foco y los lineamientos de la organización. Aplicar herramientas de Prospectiva Estratégica como el Ábaco de Regnier y el método Multipol, permiten escoger éstos factores e inclusive determinar cuáles son los más relevantes, mediante la asignación de prioridades. 3. Una política comercial es parte activa de la estrategia de la compañía que varía dependiendo de la visión de sus directivos. Dependiendo de su elaboración, ejecución y seguimiento es factor fundamental para la consecución de resultados eficaz y eficientemente, logrando diferenciar a la empresa de las demás en el sector. Establecer una política comercial garantiza que los procesos internos de la compañía fluyan adecuadamente, ayuda a la toma asertiva de decisiones de sus colaboradores y facilita el desarrollo de las operaciones lo cual se ve reflejado en el crecimiento, eficiencia, satisfacción y confianza de clientes, empleados y socios garantizando la sostenibilidad de la misma a mediano y largo plazo.
69
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(http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-
70
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO
“PROPUESTA DE UNA POLITICA COMERCIAL ORIENTADA AL SECTOR CORPORATIVO DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EN BOGOTA - COLOMBIA”
71
PRESUPUESTO DE INVERSION DEL PROYECTO
“PROPUESTA DE UNA POLITICA COMERCIAL ORIENTADA AL SECTOR CORPORATIVO DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EN BOGOTA - COLOMBIA”
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN INGRESOS EGRESOS CONCEPTO pesos CONCEPTO pesos Aportes institución de Costo aprox. del tiempo apoyo $0 de los profesionales . $ 5´000.000 Recursos Propios $ 6400000 Pago por asesorías $ 0 Libros y Papelería $ 350.000 Transporte y Material Didáctico $ 350.000 Trascripción de documentos $ 500.000 Otros Gastos $ 200.000 $ 6´400.000 Total Ingresos Total Egresos $ 6´400.000
72
ANEXOS
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Listado de Anexos
Anexo A. Consulta de término “Política Comercial” Universidad de los Andes, (http://biblioteca.uniandes.edu.co/uhtbin/cgisirsi/Tue+Feb+19+20:35:54 +COT+2008/0/0/49) búsqueda tesis “política comercial”, febrero 2008.
Anexo B. Consulta de término “Política Comercial” Universidad Javeriana, (http://www.javeriana.edu.co/biblos/virtual/trafacul.htm) búsqueda tesis “política comercial”, febrero 2008.
Anexo C. Consulta de término “Política Comercial” Universidad del Rosario, (http://web1.urosario.edu.co:81/uhtbin/cgisirsi/7jRAyEg6El/BIBARA/757 30009/60/502/X) búsqueda tesis “política comercial”, febrero 2008.
Anexo D. Informe Método Multipol
Anexo E. Pasos en un Manual de Políticas
Anexo F. Pasos de la Política Segmentación de Clientes
Anexo G. Ejemplo de presentación de una política
74
ANEXO A - Consulta de término “Política Comercial” Universidad de los Andes
75
76
ANEXO B - Consulta de término “Política Comercial” Universidad Javeriana
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78
ANEXO C - Consulta de término “Política Comercial” Universidad del Rosario
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80
ANEXO D - Informe método Multipol Proyecto de Grado
Sumario I. Datos de entrada 83 1. Lista de criterios 83 2. Descripción de los criterios 83 1. Cumplimiento cliente 83 2. Reconocimiento en el mercado 3. Metodología de proyectos 83 4. Experiencia en el sector 83 5. Sectorización de la Industria 83 6. Diseño personalizados 83 7. Relacionamiento con cliente 83 8. Conocer el negocio 83 9. Fidelidad de cliente 83 10. Calidad de la oferta 83 11. Cumplimiento de metas 83 12. Rentabilidad 83 13. Distinción en el sector 83 14. Nivel de ingresos de la empresa 15. Soluciones contratadas 84 3. Lista de acciones 84 4. Descripción de las acciones 84 1. Formalizar compromisos 84 2. Veteranía en el sector 84 3. Manejo de proyectos 84 4. Conocer el negocio 84 5. Asignar recursos 84 6. Soluciones a la medida 84 7. Interacción con cliente 84 8. Detección de necesidades 84 9. Atención de servicio 84 10. Ofertas competitivas 84 11. Satisfacción de empleados 84 12. Confianza inversionistas 84 13. Compromiso Medio Ambiente 14. Distribución Clientes 84 15. Aval de oferta comercial 84 5. Lista de políticas 84
83
83
84
81
6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 7. 8. 1. 9. 10. 11. II. 1. 2. III. 1.
Descripción de las políticas 85 Oferta Entrega oferta 85 Instalacio Instalación de los servicios 85 oportunida Identificación de oportunidades 85 Contacto Contacto con cliente 85 Servicio Servicio al cliente 85 Ofertas Elaboración de ofertas 85 Incentivos Liquidación de incentivos 85 Segmentaci Segmentación 85 Aprobación Aprobación del cliente 85 Carterizac Carterización 85 Lista de escenarios 85 Descripción de los escenarios 85 Escenario1 Empresa de Comunicaciones 85 Evaluación de las acciones en función de los criterios Evaluación de las políticas en función de los criterios Evaluación de los escenarios en función de los criterios Estudio de acciones en función de las políticas 87 Evaluación de las acciones en función de las políticas Plano de proximidades entre acciones y políticas 87 Estudio de las políticas en función de los escenarios Evaluación de las políticas en función de los escenarios
82
85 86 86 87 88 88
Datos de entrada Lista de criterios Cumplimiento Cliente Reconocimiento en el mercado Metodología de proyectos Experiencia en el sector Sectorización de la Industria Diseño personalizados Relacionamiento con cliente Conocer el negocio Fidelidad de cliente Calidad de la oferta Cumplimiento de metas Rentabilidad Distinción en el sector Nivel de ingresos de la empresa Soluciones contratadas Descripción de los criterios Cumplimiento cliente Peso: 18 Reconocimiento en el mercado Peso: 12 Metodología de proyectos Peso: 20 Experiencia en el sector Peso: 12 Sectorización de la Industria Peso: 15 Diseño personalizados Peso: 8 Relacionamiento con cliente Peso: 17 Conocer el negocio Peso: 20 Fidelidad de cliente Peso: 20 Calidad de la oferta Peso: 16 Cumplimiento de metas Peso: 17 Rentabilidad Peso: 18 Distinción en el sector Peso: 8 Nivel de ingresos de la empresa 83
Peso: 15 Soluciones contratadas Peso: 13 Lista de acciones Formalizar compromisos Veteranía en el sector Manejo de proyectos Conocer el negocio Asignar recursos Soluciones a la medida Interacción con cliente Detección de necesidades Atención de servicio Ofertas competitivas Satisfacción de empleados Confianza inversionistas Compromiso Medio Ambiente Distribución Clientes Aval de oferta comercial Descripción de las acciones Formalizar compromisos Veteranía en el sector Manejo de proyectos Conocer el negocio Asignar recursos Soluciones a la medida Interacción con cliente Detección de necesidades Atención de servicio Ofertas competitivas Satisfacción de empleados Confianza inversionistas Compromiso Medio Ambiente Distribución Clientes Aval de oferta comercial Lista de políticas Entrega oferta Instalación de los servicios Identificación de oportunidades Contacto con cliente Servicio al cliente Elaboración de ofertas Liquidación de incentivos Segmentación Aprobación del cliente 84
Carterización Descripción de las políticas Entrega oferta Peso: 12 Descripción: Formalizar los compromisos de la compañía ante los clientes Instalación de los servicios Peso: 15 Descripción: Aplicación de metodología de manejo de proyectos de telecomunicaciones Identificación de oportunidades Peso: 20 Descripción: Detección de necesidades del cliente Contacto con cliente Peso: 15 Descripción: Relacionamiento comercial con cliente Servicio al cliente Peso: 15 Descripción: Atención de servicio a cliente. Elaboración de ofertas Peso: 15 Descripción: Elaboración de ofertas ganadoras y competitivas en el mercado Liquidación de incentivos Peso: 13 Descripción: Satisfacción de empleados Segmentación Peso: 13 Descripción: Entre los diferentes sectores de la compañía se sugiere realizar la negociación y asignación de la base de datos de los clientes Aprobación del cliente Peso: 14 Descripción: Aprobación oferta comercial Carterización Peso: 13 Descripción: Asignación inteligente de recursos comerciales y de marketing a cada uno de los segmentos de la empresa Lista de escenarios Escenario1 - Empresa de Comunicaciones Descripción de los escenarios Escenario1 Empresa de Comunicaciones Peso: 0 Evaluación de las acciones en función de los criterios
85
Ingresos
Soluciones
Distinción
Rentabilid
Calidad
Metas
Fidelidad
Negocio
Diseño
15 5
Relacionam
Sectorizac
5
Experienci
18 3
Veteranía
Metodologi
Reconocimi
Cumpmiento
Formalizar
5
2
13 16 19 10 12 12 14 13 11
15 15 14 5
7
11 16 16 10 8
8
3
9
6
Proyectos
18 15 20 17 3
17 15 19 18 15 18 16 17 18 16
Negocio
10 7
15 13 9
14 11 19 15 12 6
Recursos
5
15 5
5
8
9
8
7
15 13 13 15 15 10 14 10 11 11 4
Personaliz
5
3
15 5
9
17 3
Interacció
7
4
17 5
7
10 17 18 18 12 13 14 13 15 14
Necesidade
16 16 17 16 15 15 19 20 18 19 17 17 16 16 19
15 16 16 9
7
5
4
9
18 12 19 16 17 16 17 18 20 18 19 19 17 17 18
Ofertas
10 10 15 5
Empleados
5
8
7
17 15 16 17 16 14 13 12 15 14
17 10 9
14 10 15 15 10 17 13 12 11 11
Inversioni
5
5
15 6
7
5
5
15 17 12 7
18 7
18 15
Ambiente
2
5
15 3
4
1
2
15 15 10 7
5
5
Distribuci
1
1
16 3
17 1
Aval ofert
13 8
17 12 2
8
2
10 10 15 10 11 10 12 16 7
17 12 16 17 14 12 15 14 15 16
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Servicio
La evaluación de las acciones en función de los criterios se efectúa con la ayuda de valores de 0 a 20. Evaluación de las políticas en función de los criterios Soluciones
Ingresos
Distinción
Rentabilid
Metas
Calidad
Fidelidad
Negocio
Relacionam
Diseño
Sectorizac
Experienci
Metodologi
Reconocimi
Cumpmiento
Suma 100 7
3
12
5
2
5
6
12
12
10
9
9
4
3
1
Instalacio
100 8
6
20
2
1
0
10
10
10
5
8
7
5
5
3
oportunida
100 2
2
10
5
2
4
9
20
10
6
9
9
2
8
2
Contacto
100 10
2
14
4
2
6
10
13
12
9
4
4
2
2
6
Servicio
100 9
5
10
7
1
0
9
10
20
0
8
8
5
7
1
Ofertas
100 4
2
14
2
3
8
5
13
12
8
6
8
3
8
4
Incentivos
100 6
5
12
3
1
5
7
14
13
9
9
7
3
4
2
Segmentaci
100 2
5
13
7
12
0
5
12
14
5
5
5
5
5
5
Aprobación
100 8
5
13
7
5
0
7
12
14
7
5
5
3
7
2
Carterizac
100 3
2
12
9
9
0
7
14
13
0
7
8
9
7
0
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Oferta
Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de las políticas en función de los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en línea debe de ser siempre la misma, igual a 100. Evaluación de los escenarios en función de los criterios
86
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Ingresos
Soluciones
Distinción
Rentabilid
Metas
Calidad
Fidelidad
Relacionam
Negocio
Diseño
Sectorizac
Experienci
Metodologi
Reconocimi
Suma
Cumpmiento
Escenario1
Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de los escenarios en función de los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en línea debe de ser siempre la misma, igual a100. Estudio de acciones en función de las políticas Evaluación de las acciones en función de las políticas Esta matriz contiene el resultado de las acciones en función de las políticas, es decir las notas afectadas a las acciones según los criterios, ponderadas por los juegos de peso de criterios de las políticas. Se puede leer también, la media, la distancia-tipo y el rango de acciones por política. Número
Moy.
Aprobación
Carterizac
Segmentaci
Incentivos
Servicio
Ofertas
Contacto
oportunida
Instalacio
Oferta
Formalizar
8
Veteranía
12 12 12 12 12 13 12 13 11 13 12 4
7
8
7
6
8
8
Proyectos
3
3
3
3
2
3
Negocio
9
10 9
8
9
10 9
Recursos
10 9
3
8 3
7 3
10 9
10 10 11 11 10 9
8 3
7 3
10 9
12 9
9 13 7
10 6
Personaliz
13 14 14 13 14 12 13 14 14 14 14 2
Interacció
6
5
4
6
6
6
6
4
6
4
5
11
Necesidade
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
14
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
15
Ofertas
5
6
6
5
7
5
5
6
5
6
6
10
Empleados
7
8
7
9
8
7
7
7
8
8
8
8
Inversioni
11 11 11 11 10 9
11 11 10 11 11 5
Ambiente
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 1
Distribuci
14 13 13 14 13 14 14 12 13 12 13 3
Aval ofert
4
4
5
4
4
4
4
5
4
5
4
12
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Servicio
Los valores contenidos en esta matriz permiten evaluar y clasificar las acciones en función de las políticas. Plano de proximidades entre acciones y políticas Este plano está determinado a través de un cálculo de AFC (Análisis Factorial de las Correspondencias) que se efectúa a partir de la matriz de evaluación de acciones en función de las políticas.
87
Estudio de las políticas en función de los escenarios Evaluación de las políticas en función de los escenarios Esta matriz contiene el resultado de las políticas en función de los escenarios, es decir las notas afectadas a las políticas según los criterios, ponderadas por los juegos de peso de criterios de los escenarios. Se puede leer también, la media, la distancia-tipo y el rango de las políticas por escenario.
88
Número
Escenario1
Moy.
0
0
11
Instalacio
0
0
11
oportunida
0
0
11
Contacto
0
0
11
Servicio
0
0
11
Ofertas
0
0
11
Incentivos
0
0
11
Segmentaci
0
0
11
Aprobación
0
0
11
Carterizac
0
0
11
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Oferta
Los valores contenidos en esta matriz permiten evaluar y clasificar las políticas en función de los escenarios.
89
Anexo E – Pasos en un Manual de Políticas
Políticas comerciales para el proceso de venta y post venta Segmentación de clientes
Carterización y creación cliente
Aprobación del cliente y documentación
Contactos y visitas clientes Instalación de servicios Análisis necesidades y oportunidades del cliente
Servicio post venta
Elaboración de ofertas Liquidación de Incentivos
Entrega Oferta comercial al cliente
90
ANEXO F – Pasos de la Política de Segmentación de Clientes
Segmentación
Sectorización
§ Identificación de
§ Determinación
§Aplicación de
§ Asignación de
§ Negociación con
§ Clasificación de
§Facturación §Clientes Globales §Grupo Compañía §Inclusión de la
§ Asignación del
clientes potenciales
los segmentos Negocios y Mayoristas *
§ Inclusión en la
base de datos de clientes de empresas
§ Modificación o
de la actividad del cliente
la misma de acuerdo al CRI por sector, subsector y actividad
§ Inclusión de la
Sub segmentación
información en la base de datos
creación del nit en las bases de datos
criterios de sub segmentación
información en la base de datos
Gerente Comercial de acuerdo al sector y ubicación de la sede principal del cliente Comercial por parte del Gerente
§ Inclusión de la
información en la base de datos
§ Asignación de
Profesional de servicio por parte de Servicio al cliente
§ Consecución de la
información general del cliente (NIT, dirección, sede principal, contactos)
§ Marcación de
Director y Gerente en la base de datos por inteligencia sectorial.
§ Marcación del
comercial en la base de datos por Planeamiento Comercial
§ Solicitar la creación del Nit en facturación .
* Para realizar la negociación de clientes entre los segmentos, se debe plantear un balance de f* Prestar excelente servicio al cliente. * Optimizar el proceso de comercialización. * Lograr ofertas efectivas. * Aumentar la calidad en la instalación de los servicios contratados. * Mantener nivel alto de disponibilidad de los servicios ofrecidos.
91
ANEXO G – Ejemplo de presentación de una política 11 POLITICA PARA LA SEGMENTACION DE CLIENTES CODIGO: POLITICA 12-008.
NUMERO DE REVISION: B ELABORO: Jader Casas, Andrés Chirinos, Adriana Duque APROBO: Alvaro Ramírez FECHA DE APROBACION: 29 de agosto del 2008
CONTENIDO 1. Propósito de la política La segmentación de clientes se basa en el análisis interno de la compañía para la definición de la base de datos entre segmentos. Una vez definidos cada uno de estos clientes, se entra en un proceso de negociación entre los segmentos de la compañía. 2.0 Política 2.1 Segmentación • • • • •
Identificar la cartera de clientes potenciales. Negociar entre los segmentos de la compañía, Empresas, Negocios y Mayoristas. Incluir los clientes asignados al segmento Empresas en la base de datos. Modificar o crear el NIT de cada cliente en las bases de datos. Ingresar al sistema de información todos los datos generales de los clientes (NIT, dirección, sede principal, contactos).
• 2.2 Sectorización • • •
Determinar la actividad del cliente. Clasificar la misma de acuerdo al CRI (Código de Registro de Industria) por sector, sub sector y actividad. Incluir la información en la base de datos
11
ALVARES TORRES, Martín G. Manual de competitividad, Panorama Editorial S.A., Edición I, 1998 92
2.3 Sub-segmentación • • • • •
Aplicar los criterios de sub-segmentación. Aplicar los criterios de facturación. Indicar cuáles corresponden a la cartera de clientes globales. Especificar claramente cuáles son clientes que forman parte del grupo de la compañía. Incluir la información en la base de datos.
93
POLITICA PARA CARTERIZACION Y CREACION DE CLIENTE CODIGO: POLITICA 12-009.
NUMERO DE REVISION: B ELABORO: Jader Casas, Andrés Chirinos, Adriana Duque APROBO: Alvaro Ramírez FECHA DE APROBACION: 29 de agosto del 2008
CONTENIDO 1. Propósito de la política La carterización consiste en la asignación de un equipo comercial teniendo en cuenta los parámetros del sector al que pertenece el cliente. Paralelo a esto, se debe realizar un análisis interno para verificar el grupo económico al que pertenece determinado cliente. 2.0 Política • • • •
• •
•
La base de clientes definidos para el segmento será la negociada por el área de Inteligencia Sectorial con los demás segmentos. Las personas autorizadas para solicitar la asignación comercial será el gerente de cada sector o la persona que ellos designen. La fuerza comercial podrá atender y realizar negociaciones únicamente, con los clientes asignados a su cartera. La inscripción, retiro, o traslado de NIT (ID Cliente) en la fuerza de ventas directa debe solicitarse por escrito a la gerencia de Planeamiento Comercial, antes del quinto (5) día calendario del trimestre sobre el cual se evaluará la gestión comercial del vendedor. Todo cambio o traslado de clientes entre sectores, debe ser negociado por los respectivos gerentes comerciales e inteligencia sectorial. La base de datos oficial sobre la carterización será la registrada en el sistema de información comercial. En caso de existir alguna inconsistencia, la gerencia comercial deberá reenviar el correo con el cual se solicitó la reasignación comercial. En caso de que un cliente cambie de NIT o razón social, el comercial deberá solicitar al área de Inteligencia Sectorial, los respectivos cambios para lo cual deberá anexar un certificado de Cámara y Comercio. 94
•
Los clientes que pertenezcan a un holding o grupo económico serán asignados dentro de una misma gerencia.
95
Políticas comerciales para el proceso de venta y post venta Segmentación de clientes
Carterización y creación cliente
Aprobación del cliente y documentación
Contactos y visitas clientes Instalación de servicios Análisis necesidades y oportunidades del cliente
Servicio post venta
Elaboración de ofertas Liquidación de Incentivos
Entrega Oferta comercial al cliente
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO
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Informe Multipol PROYECTO DE GRADO
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO
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SUMARIO I.
DATOS DE ENTRADA ..................................................................................................... 4
1.
Lista de criterios.......................................................................................................................... 4
2.
Descripción de los criterios ......................................................................................................... 4 1. Cumplimiento cliente ...................................................................................................................... 4 2. Reconocimiento en el mercado ...................................................................................................... 4 3. Metodología de proyectos .............................................................................................................. 4 4. Experiencia en el sector .................................................................................................................. 4 5. Sectorización de la Industria ........................................................................................................... 4 6. Diseño personalizados..................................................................................................................... 4 7. Relacionamiento con cliente ........................................................................................................... 4 8. Conocer el negocio .......................................................................................................................... 4 9. Fidelidad de cliente ......................................................................................................................... 4 Calidad de la oferta ..................................................................................................................... 4 10. Cumplimiento de metas .............................................................................................................. 5 11. Rentabilidad ................................................................................................................................ 5 12. Distinción en el sector ................................................................................................................. 5 13. Nivel de ingresos de la empresa.................................................................................................. 5 14. Soluciones contratadas ............................................................................................................... 5 15.
3.
Lista de acciones ......................................................................................................................... 5
4.
Descripción de las acciones ......................................................................................................... 6 1. Formalizar compromisos ................................................................................................................. 6 2. Veteranía en el sector ..................................................................................................................... 6 3. Manejo de proyectos ...................................................................................................................... 6 4. Conocer el negocio .......................................................................................................................... 6 5. Asignar recursos .............................................................................................................................. 6 6. Soluciones a la medida .................................................................................................................... 6 7. Interacción con cliente .................................................................................................................... 6 8. Detección de necesidades ............................................................................................................... 6 9. Atención de servicio ........................................................................................................................ 6 Ofertas competitivas ................................................................................................................... 6 10. Satisfacción de empleados .......................................................................................................... 6 11. Confianza inversionistas .............................................................................................................. 6 12. Compromiso Medio Ambiente .................................................................................................... 6 13. Distribución Clientes ................................................................................................................... 6 14. Aval de oferta comercial ............................................................................................................. 6 15.
5.
Lista de políticas ......................................................................................................................... 6
6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Descripción de las políticas ......................................................................................................... 6 Oferta Entrega oferta ...................................................................................................................... 6 Instalacio Instalación de los servicios .............................................................................................. 6 oportunida Identificación de oportunidades .................................................................................. 7 Contacto Contacto con cliente ........................................................................................................ 7 Servicio Servicio al cliente ............................................................................................................... 7 Ofertas Elaboración de ofertas ....................................................................................................... 7 Incentivos Liquidación de incentivos .............................................................................................. 7 Segmentaci Segmentación .............................................................................................................. 7 Aprobación Aprobación del cliente ................................................................................................. 7
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO 10. 7.
Page 3 / 11
Carterizac Carterización .............................................................................................................. 7
Lista de escenarios ...................................................................................................................... 7
8. 1. 9.
Descripción de los escenarios ...................................................................................................... 7 Escenario1 Empresa de Comunicaciones ........................................................................................ 7 Evaluación de las acciones en función de los criterios .................................................................. 8
10.
Evaluación de las políticas en función de los criterios............................................................... 8
11.
Evaluación de los escenarios en función de los criterios ........................................................... 9
II.
ESTUDIO DE ACCIONES EN FUNCION DE LAS POLITICAS .............................. 9
1.
Evaluación de las acciones en función de las políticas .................................................................. 9
2.
Plano de proximidades entre acciones y políticas ...................................................................... 10
III. 1.
ESTUDIO DE LAS POLITICAS EN FUNCION DE LOS ESCENARIOS .............. 10 Evaluación de las políticas en función de los escenarios ............................................................. 10
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO
I. 1.
DATOS DE ENTRADA LISTA • • • • • • • • • • • • • • •
2.
Page 4 / 11
DE CRITERIOS
Cumplimiento Cliente Reconocimiento en el mercado Metodología de proyectos Experiencia en el sector Sectorización de la Industria Diseño personalizados Relacionamiento con cliente Conocer el negocio Fidelidad de cliente Calidad de la oferta Cumplimiento de metas Rentabilidad Distinción en el sector Nivel de ingresos de la empresa Soluciones contratadas
DESCRIPCIÓN 1.
DE LOS CRITERIOS
Cumplimiento cliente
Peso : 18
2.
Reconocimiento en el mercado
Peso : 12
3.
Metodología de proyectos
Peso : 20
4.
Experiencia en el sector
Peso : 12
5.
Sectorización de la Industria
Peso : 15
6.
Diseño personalizados
Peso : 8
7.
Relacionamiento con cliente
Peso : 17
8.
Conocer el negocio
Peso : 20
9.
Fidelidad de cliente
Peso : 20
10.
Calidad de la oferta
Peso : 16
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO
11.
Page 5 / 11
Cumplimiento de metas
Peso : 17
12.
Rentabilidad
Peso : 18
13.
Distinción en el sector
Peso : 8
14.
Nivel de ingresos de la empresa
Peso : 15
15.
Soluciones contratadas
Peso : 13
3.
LISTA • • • • • • • • • • • • • • •
DE ACCIONES
Formalizar compromisos Veteranía en el sector Manejo de proyectos Conocer el negocio Asignar recursos Soluciones a la medida Interacción con cliente Detección de necesidades Atención de servicio Ofertas competitivas Satisfacción de empleados Confianza inversionistas Compromiso Medio Ambiente Distribución Clientes Aval de oferta comercial
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO
4.
5.
DESCRIPCION
Formalizar compromisos
2.
Veteranía en el sector
3.
Manejo de proyectos
4.
Conocer el negocio
5.
Asignar recursos
6.
Soluciones a la medida
7.
Interacción con cliente
8.
Detección de necesidades
9.
Atención de servicio
10.
Ofertas competitivas
11.
Satisfacción de empleados
12.
Confianza inversionistas
13.
Compromiso Medio Ambiente
14.
Distribución Clientes
15.
Aval de oferta comercial
• • • • • • • • • •
6.
DE LAS ACCIONES
1.
LISTA
DE POLITICAS
Entrega oferta Instalación de los servicios Identificación de oportunidades Contacto con cliente Servicio al cliente Elaboración de ofertas Liquidación de incentivos Segmentación Aprobación del cliente Carterización
DESCRIPCION 1.
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DE LAS POLITICAS
Entrega oferta
Peso : 12 Descripción : Formalizar los compromisos de la compañía ante los clientes
2.
Instalación de los servicios
Peso : 15 Descripción : Aplicación de metodología de manejo de proyectos de telecomunicaciones
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO
3.
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Identificación de oportunidades
Peso : 20 Descripción : Detección de necesidades del cliente
4.
Contacto con cliente
Peso : 15 Descripción : Relacionamiento comercial con cliente
5.
Servicio al cliente
Peso : 15 Descripción : Atención de servicio a cliente.
6.
Elaboración de ofertas
Peso : 15 Descripción : Elaboración de ofertas ganadoras y competitivas en el mercado
7.
Liquidación de incentivos
Peso : 13 Descripción : Satisfacción de empleados
8.
Segmentación
Peso : 13 Descripción : Entre los diferentes sectores de la compañía se sugiere realizar la negociación y asignación de la base de datos de los clientes
9.
Aprobación del cliente
Peso : 14 Descripción : Aprobación oferta comercial
10.
Carterización
Peso : 13 Descripción : Asignación inteligente de recursos comerciales y de marketing a cada uno de los segmentos de la empresa
7.
LISTA •
8.
DE ESCENARIOS
Escenario1 - Empresa de Comunicaciones
DESCRIPCION 1.
DE LOS ESCENARIOS
Escenario1 Empresa de Comunicaciones
Peso : 0
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO
9.
EVALUACION
DE
LAS
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ACCIONES
EN
FUNCION
DE
LOS
CRITERIOS Soluciones
Ingresos
Distinción
Rentabilid
Metas
Calidad
Fidelidad
Negocio
Diseño
Relacionam
Sectorizac
Experienci
Reconocimi
Metodologi
Cumpmiento
Formalizar
18 3
Veteranía
5
Proyectos
18 15 20 17 3
17 15 19 18 15 18 16 17 18 16
Negocio
10 7
15 13 9
14 11 19 15 12 6
Recursos
5
15 5
5
2
13 16 19 10 12 12 14 13 11
15 15 14 5
15 5
7
11 16 16 10 8
5
8
3
8
9
9
6
8
7
15 13 13 15 15 10 14 10 11 11 4
Personaliz
5
3
15 5
9
17 3
Interacció
7
4
17 5
7
10 17 18 18 12 13 14 13 15 14
15 16 16 9
7
5
4
9
16 16 17 16 15 15 19 20 18 19 17 17 16 16 19
Servicio
18 12 19 16 17 16 17 18 20 18 19 19 17 17 18
Ofertas
10 10 15 5
Empleados
5
8
7
17 15 16 17 16 14 13 12 15 14
17 10 9
14 10 15 15 10 17 13 12 11 11
Inversioni
5
5
15 6
7
5
5
15 17 12 7
18 7
18 15
Ambiente
2
5
15 3
4
1
2
15 15 10 7
5
5
Distribuci
1
1
16 3
17 1
Aval ofert
13 8
17 12 2
8
2
10 10 15 10 11 10 12 16 7
17 12 16 17 14 12 15 14 15 16
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Necesidade
La evaluación de las acciones en función de los criterios se efectúa con la ayuda de valores de 0 a 20.
10. EVALUACION
DE
LAS
POLITICAS
EN
FUNCION
DE
LOS
CRITERIOS Soluciones
Ingresos
Distinción
Rentabilid
Metas
Calidad
Fidelidad
Negocio
Relacionam
Diseño
Sectorizac
Experienci
Metodologi
Reconocimi
Cumpmiento
Suma 100 7
3
12
5
2
5
6
12
12
10
9
9
4
3
1
Instalacio
100 8
6
20
2
1
0
10
10
10
5
8
7
5
5
3
oportunida
100 2
2
10
5
2
4
9
20
10
6
9
9
2
8
2
Contacto
100 10
2
14
4
2
6
10
13
12
9
4
4
2
2
6
Servicio
100 9
5
10
7
1
0
9
10
20
0
8
8
5
7
1
Ofertas
100 4
2
14
2
3
8
5
13
12
8
6
8
3
8
4
Incentivos
100 6
5
12
3
1
5
7
14
13
9
9
7
3
4
2
Segmentaci
100 2
5
13
7
12
0
5
12
14
5
5
5
5
5
5
Aprobación
100 8
5
13
7
5
0
7
12
14
7
5
5
3
7
2
Carterizac
100 3
2
12
9
9
0
7
14
13
0
7
8
9
7
0
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Oferta
Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de las políticas en función de los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en línea debe de ser siempre la misma, igual a 100.
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO
11. EVALUACION
DE
LOS
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ESCENARIOS
EN
FUNCION
DE
LOS
CRITERIOS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Ingresos
Soluciones
Distinción
Metas
Rentabilid
Calidad
Negocio
Fidelidad
Diseño
Relacionam
Sectorizac
Experienci
Metodologi
Reconocimi
Suma
Cumpmiento
Escenario1
Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de los escenarios en función de los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en línea debe de ser siempre la misma, igual a100.
II. ESTUDIO
DE
ACCIONES
EN
FUNCION
DE
LAS
POLITICAS 1.
EVALUACION
DE
LAS
ACCIONES
EN
FUNCION
DE
LAS
POLITICAS
Esta matriz contiene el resultado de las acciones en función de las políticas, es decir las notas afectadas a las acciones según los criterios, ponderadas por los juegos de peso de criterios de las políticas. se puede leer también, la media, la distancia-tipo y el rango de acciones por política. Número
Moy.
Carterizac
Segmentaci
Aprobación
Incentivos
Ofertas
Contacto
Servicio
oportunida
Instalacio
Oferta
Formalizar
8
Veteranía
12 12 12 12 12 13 12 13 11 13 12 4
7
8
7
6
8
8
Proyectos
3
3
3
3
2
3
Negocio
9
10 9
8
9
10 9
3
8 3
7 3
10 9
8 3
7 3
10 9
9 13 7
Recursos
10 9
Personaliz
13 14 14 13 14 12 13 14 14 14 14 2
10 10 11 11 10 9
12 9
10 6
Interacció
6
5
4
6
6
6
6
4
6
4
5
11
Necesidade
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
14
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
15
Ofertas
5
6
6
5
7
5
5
6
5
6
6
10
Empleados
7
8
7
9
8
7
7
7
8
8
8
8
Inversioni
11 11 11 11 10 9
Ambiente
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 1
11 11 10 11 11 5
Distribuci
14 13 13 14 13 14 14 12 13 12 13 3
Aval ofert
4
4
5
4
4
4
4
5
4
5
4
12
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Servicio
Los valores contenidos en esta matriz permiten evaluar y clasificar las acciones en función de las políticas.
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO
2.
PLANO
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DE PROXIMIDADES ENTRE ACCIONES Y POLITICAS
Este plano está déterminado a través de un cálculo de AFC (Análisis Factorial de las Correspondencias) que se efectúa a partir de la matriz de evaluación de acciones en función de las políticas.
III.
ESTUDIO DE LAS POLITICAS EN FUNCION DE
LOS ESCENARIOS 1.
EVALUACION
DE
LAS
POLITICAS
EN
FUNCION
DE
LOS
ESCENARIOS
Esta matriz contiene el resultado de las políticas en función de los escenarios, es decir las notas afectadas a las políticas según los criterios, ponderadas por los juegos de peso de criterios de los escenarios. se puede leer también, la media, la distancia-tipo y el rango de las políticas por escenario.
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
MULTIPOL - PROYECTO DE GRADO
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Número
Escenario1
Moy.
0
0
11
Instalacio
0
0
11
oportunida
0
0
11
Contacto
0
0
11
Servicio
0
0
11
Ofertas
0
0
11
Incentivos
0
0
11
Segmentaci
0
0
11
Aprobación
0
0
11
Carterizac
0
0
11
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
Oferta
Los valores contenidos en esta matriz permiten evaluar y clasificar las políticas en función de los escenarios.
El método MULTIPOL ha sido creado por Michel Godet y desarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet, Manuel de prospective stratégique, Tome 2 Editions Dunod 2001 - Cf M.Godet, Creating Futures Scenario Planning as a strategic Management Tool, Editions Economica
No. 1 2 3 4 5 6
VARIABLES NOMBRE DEL POSGRADO TÍTULO DEL PROYECTO AUTORES AÑO Y MES NOMBRE DEL ASESOR DESCRIPCIÓN O ABSTRACT
7 PALABRAS CLAVE O DESPCRIPTORES 8 SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO 9 TIPO DE INVESTIGACIÓN 10 OBJETIVO GENERAL 11
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
12 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
13 RESUMEN O CONTENIDO
14 METODOLOGÍA
15
CONCLUSIONES
16
RECOMENDACIONES
RESUMEN ANALITICO DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA PROPUESTA DE UNA POLITICA COMERCIAL PARA UNA EMPRESA DE TELECOMUNIC CASAS CLAVIJO JADER , CHIRINOS CADAVID ANDRÉS FELIPE, DUQUE BUITRAGO AD 2008 JULIO BARAHONA URBANO HELDER La política de una empresa es parte de la cultura organizacional orientada a la toma de decisiones mediante el planteamiento de lineamientos estratégicos que permiten alcanzar los objetivos corporativos en conjunto con el cumplimiento de la misión y visión de la misma. Una política comercial tiene en cuenta distintos factores enfocados en el crecimiento, eficiencia, satisfacción y confianza de todos los actores. Es objetivo de el presente trabajo es proponer una serie de políticas comerciales orientadas al segmento corporativo de una empresa de telecomunicaciones en Colombia The policy of a company is part of the organizational culture oriented to take decisions by the approach of strategic guidelines which allow achieve the corporate goals in conjunction with the mission and vision of it. A trade policy takes into account various factors focused on growth, efficiency, satisfaction and confidence of all players. POLITICA, COMERCIAL,MANUAL, ESTRATEGIA, LINEAMIENTOS, EFICIENCIA, DESCRIPCION, FUNCIONES, MULTIPOL, TELECOMUNICACIONES. TELECOMUNICACIONES INVESTIGACION APLICADA Proponer una serie de políticas comerciales orientadas al sector corporativo de una empresa de telecomunicaciones en Bogotá – Colombia para la toma de decisiones basado 1. Identificar los factores internos que influyen en la consecución de una política comercial para la toma acertada de decisiones. del negocio. 3. Proponer una política comercial bajo lineamientos que permitan lograr sostenibilidad del Alvares Torres, Martín G. Manual de competitividad, Panorama Editorial S.A., Edición I, Billikopf Encina, Gregorio. Manual de la administración laboral agrícola de México. Castro Garcia Alba Mercedes, Cuervo Casallas Alexandra, Rodríguez Yulieth, Manual de buenas prácticas corporativas laboratorios de productos Natursol Moreno Garcia Rojas e Hijos & Cia s. en C.S, Tesis de grado, Universidad de la Sabana, Godet M., From anticipation to action, Unesco, 1993. Gómez Suárez Pablo Esteban, Manual de desarrollo gerencial, Una guía practica para el gerente estratégico de ventas, Chía, Universidad de la Sabana, 2001 Harvey, B. H.; Schultze, J. A.; & Rogers, J. F. Rewarding Employees for Not Using Sick Leave. Personnel Administrator. May 1983, pp. http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/17s.htm
Mojica Sastoque, Francisco (1991). El ábaco de Regnier. En la prospectiva (21-33). Bogotá: Legis Editores. (50) Oxford English Dictionary, Oxford University Press 2008. Rodriguez Valencia, Joaquín. Cómo utilizar y elaborar manuales administrativos, Manual de Políticas. Thomson Editores. 2007 Cáp. 6 Rodriguez Valencia, Joaquín. Generalidades sobre la planeación. En Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. México: Thomson Editores 5a. Rosenberg, H. R. & Billikopf, G. E. 1984. Personnel Policies Smooth Employee Relations. American Nurseryman. January 1, 1984, (28) Salazar Caviles José Darío, Manual de Políticas y Procedimientos, Valencia & Iragorri Ltda. , Tesis de grado, Universidad de la Sabana, Chía, 1998. (36) Universidad de Berkeley, (http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/17s.htm), La política de una empresa es parte de la cultura organizacional orientada a la toma de decisiones mediante el planteamiento de lineamientos estratégicos que permiten alcanzar los objetivos corporativos en conjunto con el cumplimiento de la misión y visión de la El objetivo al terminar el presente trabajo es proponer una política comercial orientada al segmento corporativo de una empresa de telecomunicaciones en Colombia para la toma de decisiones basados en el análisis estratégico de la situación actual. Para el presente trabajo se tomó como referencia una empresa de telecomunicaciones en Bogotá – Colombia de la cual nos reservaremos el nombre por temas de confidencialidad. Se hizo una investigación del tema referente al proceso comercial de esta empresa de telecomunicaciones la cual fue dirigida a clientes del sector corporativo, se encontró que en la mayoría de éstas, los subprocesos funcionales que hacen parte de un gran proceso comercial no están sincronizados, la toma de decisiones al interior de las áreas no está alineada con los principios de actuación de la empresa, haciendo notoria la falta de una política comercial. Lo anterior significa que en esta empresa de telecomunicaciones cada En este orden de ideas, se encontró que la compañía de telecomunicaciones no cuenta con una política comercial, lo cual es preocupante ya que en últimas el afectado real es el Nos hicimos los siguientes interrogantes: ¿Es una política comercial una herramienta para la toma acertada de decisiones? ¿Cuáles factores internos influyen en una política comercial y por ende afectan la acertada toma de decisiones? Luego, nuestro objetivo general fué el de proponer una serie de políticas comerciales orientadas al sector corporativo de una empresa de telecomunicaciones en Bogotá – Colombia para la toma de decisiones basado en el análisis estratégico de la situación La Política Comercial debe ser una herramienta de gestión aceptada por la Dirección General de una compañía en constante evolución para la toma de decisiones. Hoy en día la compañía de Telecomunicaciones no adopta una Política Comercial a pesar que sus directores reconocen la importancia de establecerla, optando por acoger Planes La política comercial encierra áreas claves de la estructura organizacional del sector de Grandes Clientes entre las que se encuentran la Gerencia Comercial, Gerencia de Ingeniería, Servicio al Cliente y Gerencia de Marketing. La elaboración, el diseño y el establecimiento de un lineamiento comercial al interior de la empresa es importante porque delimitan el alcance de las distintas áreas mencionadas anteriormente y definen los
La empresa de telecomunicaciones actualmente no cuenta con una política que reúna los distintos factores que la componen. Cada uno de ellos actúa independientemente sin una directriz clara y sin un objetivo en común. La empresa al no establecer una política comercial experimenta problemas en distintas áreas y a diferentes niveles. Por ejemplo, cuando una política comercial no está claramente definida en cuanto a “tiempos de entrega” del servicio contratado, el común denominador de cara al cliente será el “incumplimiento” disminuyendo los niveles de satisfacción, aumentando los niveles de desconfianza en los clientes y generando procesos poco eficientes lo cual conlleva a una dudosa sostenibilidad del negocio. Este tipo de consideración llevó a la valoración los siguientes elementos de la Política Comercial en la compañía, donde se han detectado serios inconvenientes que se deben corregir mediante su práctica en: a) Segmentación de clientes b) Carterización y creación cliente c) Contactos y visitas clientes d) Análisis necesidades y oportunidades del cliente e) Elaboración de ofertas f) Entrega oferta comercial al cliente g) Aprobación del cliente y documentación Como resultado después dl análisis de cada una de estas variables se obtuvieron las políticas comercailes en cada aspecto las cuales se mencionan al final del documento de la tesis de grado, en donde se delimitan cada una de estas acciones y se enmarca los Todos los datos recogidos en este documento son en su gran mayoría obtenidos de la experiencia personal de cada uno de los integrantes del grupo así como también han sido un valioso aporte los comentarios de los profesores que nos dictaron clase en la Especialización de Gerencia Estratégica durante el período de Abril del 2007 y Julio del 1. Es importante la razón de ser del negocio al cual aplicar o establecer la política comercial. Aunque la base de una política comercial es similar para los distintos sectores del mercado y la sociedad, es particular para cada empresa de acuerdo a su estrategia, misión, visión y objetivos corporativos. Establecer una Misión y Visión clara por parte de la 2. La política comercial podría abarcar muchos factores de la empresa, sin embargo, es importante identificar los factores internos que influyen en la consecución para la toma acertada de decisiones considerando el foco y los lineamientos de la organización. Aplicar herramientas de Prospectiva Estratégica como el Ábaco de Regnier y el método Multipol, 3. Una política comercial es parte activa de la estrategia de la compañía que varía dependiendo de la visión de sus directivos. Dependiendo de su elaboración, ejecución y seguimiento es factor fundamental para la consecución de resultados eficaz y eficientemente, logrando diferenciar a la empresa de las demás en el sector. Establecer una política comercial garantiza que los procesos internos de la compañía fluyan adecuadamente, ayuda a la toma asertiva de decisiones de sus colaboradores y facilita el Establecer una Misión y Visión clara por parte de la compañía, es fundamental para trazar objetivos estratégicos que cumplan sus colaboradores y adopte su cultura en general. Aplicar herramientas de Prospectiva Estratégica como el Ábaco de Regnier y el método Multipol, permiten escoger éstos factores e inclusive determinar cuáles son los más Establecer una política comercial garantiza que los procesos internos de la Compañía fluyan adecuadamente, ayuda a la toma asertiva de decisiones de sus colaboradores y facilita el desarrollo de las operaciones lo cual se ve reflejado en el crecimiento, eficiencia, satisfacción y confianza de clientes, empleados y socios garantizando la sostenibilidad de
CACIONES EN BOGOTA - COLOMBIA DRIANA
