Planeamiento y control presupuestario

Control 2° cuatrimestre 2003 M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 1

¿Que significa Control? Acepción latina • Intervención de la autoridad • Premios y Castigos Acepción anglosajona • Realimentación (feedback) • Aprendizaje de la realidad M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 2

Significado y contenido de la palabra Control

• • • •

Inspección. Fiscalización. Dominio. Mando.

• Acepción latina: Intervención de la autoridad

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 3

Significado y contenido de la palabra Control

• Guía. • Acepción Anglosajona: • Medio de regulación. Autocontrol • Estándar de comparación. M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 4

El control – Control directivo Qué es el control directivo? Asegurarme que las personas hagan lo que yo (organización / dueño / gerente) quiero que hagan (objetivos) Cuándo hay un buen control? Cuándo se configura una “situación controlada” Cuando puedo confiar razonablemente que no se presentarán sorpresas desagradables El control directivo está en la base misma de la operación diaria del negocio. Es condición necesaria pero no suficiente para la sustentabilidad del mismo a través del tiempo “El ojo del amo engorda el ganado” Cómo puedo evitar el control? • Automatizando • Centralizando • Eliminando tareas • Compartiendo riesgos Fuente: Nota Técnica EMBA - IAE - Universidad Austral - 1999

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 5

CONTENIDOS MINIMOS CUALITATIVOS • Objetivos • Estrategias • Programas de acción

CUANTITATIVOS • Información contable y extracontable • Económica, financiera y patrimonial • Del factor humano • De Calidad y benchmarking

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 6

Normas mínimas del sistema de control • Reflejar la naturaleza y las necesidades de una actividad (análisis de agregado de valor) • Manifestar rápidamente los desvíos respecto del “deber ser” • Ser flexible y adaptable a los cambios • Reflejar el modelo de organización • Asegurar la acción correctiva

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 7

El control – Control directivo

Fuente: Nota Técnica EMBA - IAE - Universidad Austral - 1999

Qué tipos de control Directivo es posible aplicar? POR PERSONAS

POR ACCIONES ESPECIFICAS

POR RESULTADOS

En qué consiste? •Confiar en las personas y en la cultura •Tener recursos clave que saben, quieren y pueden en los lugares clave

En qué consiste? •Establecimiento de estándares y pautas de acción deseables

En qué consiste? •Induce el comportamiento responsabilizando por el logro de objetivos

Cómo se desarrolla? Mediante selección, capacitación y sociabilización (cultura)

Cómo se desarrolla? Mediante restricción de comportamiento (nomas) , revisión preoperativa y observación de actitudes

Cómo se desarrolla? Mediante la mediciónde resultados de la gestión

Ventajas •Efectivo •Forma líderes y reemplazos (visión de largo plazo) •Baja cantidad de control

Ventajas •Estandarización del comportamiento •Aseguramiento de acciones deseables

Ventajas •Autonomía y responsabilidad •Juicio objetivo •Direcciona comportamientos en función de resultados Desventajas •Desplaza comportamientos •Manipulación de informaciòn •“Colchones” •Desmedro del proceso a favor del resultado

Desventajas Desventajas •Limita la autonomía •Requiere inversión en tiempo y •Genera burocracia dinero •Dedifícil aplicación en actividades •Genera dependencia •Puede ser rígido ante situaciones de no repetitivas cambio M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 8

El control – Control directivo Un modelo situacional para la elección del tipo de control Estandarización de las acciones Alta Alta Control por acciones y por resultados Capacidad De medir Los resultados Control por acciones Baja

Director de cine

Baja Control por resultados Y por personas Inmobiliaria

Control por Personas Laboratorio de I+D

Fuente: Nota Técnica EMBA - IAE - Universidad Austral - 1999

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 9

Presupuesto versus real Grado alcance objetivos Análisis de desvíos Inventarios Arqueos Control Cobranzas Control Programas

LATINA

Tendencias de mercado Competencia Evolución de la Mezcla

ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN

ANGLOSAJONA

Los controles según el nivel.

DE SEGURIDAD

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 10

El control – Control de gestión El control de gestión supone la adopción del tipo de control por resultados, y la definición de: • • • •

Un determinado nivel de delegación Objetivos a lograr Areas de responsabilidad limitada (el problema de las zonas fuera de influencia) La aplicación de premios y castigos ante desvíos

Para la medición del logro de dichos resultados, es necesario desarrollar indicadores de gestión que la reflejen verdaderamente y que esté claro el proceso: • • •

Reglas de juego claras Sistema de incentivos (ó castigos) Flujo de información precisa, objetiva y oportuna y que ofrezca información sobre la acción

El control presupuestario es la herramienta de retroalimentación del proceso de presupuesto de una empresa, que le permite analizar los desvíos respecto del plan trazado y en función de ello iniciar las acciones correctivas que correspondieran

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 11

Técnicas de control de operaciones • • • • • • • •

Control Interno y Procedimientos Contabilidad General y Contabilidad de Costos Costos de oportunidad Evaluación de Proyectos de Inversión Simulaciones “What if...” Planeamiento y Control de Gestión Presupuesto y Control Presupuestario El Tablero de Control

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 12

¿Que hacer con los desvíos ? • • • • • • • •

Detectarlos Recurrir a la estrategia apropiada Formular Planes de Acción Designar responsables Establecer Fechas Asignar Recursos Reformular estándar Controlar M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 13

El control – Control de gestión La crítica a los sistemas de control de gestión • • • •

Son parciales ó no integrados (por áreas ó funciones de responsabilidad) Analizan las acciones del pasado: cómo manejar con el espejo retrovisor? Son rígidos y cuesta cambiarlos cuando cambia la estrategia competitiva u operativa No ayudan a la perspectiva estratégica

La crítica a los sistemas de control presupuestario, además de las críticas de los sistemas de control de gestión: • Están sólo enfocados a resultados económicos financieros • No analizan la eficiencia operativa

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 14

El control – Tablero de comando El tablero de comando como la evolución los sistemas de control de gestión: • Define sólo unas pocas áreas clave base del negocio • No analiza por funciones sino por procesos (integralidad del análisis) • Incluye proyecciones futuras de las variables para analizar decisiones ex ante • Incluye indicadores: •Económico financieros •De gestión operativa •Estratégicos • Se apoyan en sistemas integrados de información • Tipos de tablero de control: •Operativos: búsqueda de mejora continua en la estandarización y eficiencia de la operación •Estratégicos: seguimiento de indicadores clave del negocio: el Director General como piloto de un jet

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 15

El control – Tablero de comando Areas clave más usuales en un tablero de comando e indicadores Areas clave

Indicadores

1.- Rentabilidad

- ROE - Resultado final

2.- Market Share

- MS por línea de productos

3.- Productividad

- Ventas por persona

4.- Primacía en los productos

- Valoración sobre consideraciones cualitativas

5.- Formación del personal

- Valoración de distintos programas - Personal disponible para puestos clave

6.- Actitud de los empleados

- Ritmo de producción / Ausentismo / Quejas / Encuestas / Accidentes /Faltas de puntualidad

7.- Responsabilidad pública

- Incremento valor de las acciones

8.- Equilibrio en corto y largo plazo

- Revisión impacto en el LP de los planes a CP

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 16

El control – Balanced scorecard (ó Cuadro de Mando Integral) • El dilema de la valuación de los activos y capacidades críticos del negocio • El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de la actuación futura • Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de una organización • Revela los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo • Busca el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo: •los indicadores externos para accionistas y clientes (de resultados de esfuerzos del pasado) •los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento (inductores de actuación que impulsan la actuación futura) • Incorpora 4 perspectivas: •la financiera Fuente: Cuadro de Mando Integral - Kaplan y Norton - HBS Press - Mayo 1999 •la del cliente •la del proceso interno •la de formación y crecimiento M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 17

El control – Balanced scorecard: Perspectivas FINANZAS

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

CLIENTES

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

PROCESOS INTERNOS

VISIÓN Y ESTRATEGIA

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

FORMACION Y CRECIMIENTO

¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? Fuente: Cuadro de Mando Integral - Kaplan y Norton - HBS Press - Mayo 1999 M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 18

El control – Balanced scorecard • Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación • Indicadores genéricos por perspectiva Perspectiva Finanzas Clientes Procesos internos Formación y crecim.

Indicadores Rendimiento s/inversiones y VA Satisfacción, retención y cuota de mercado Calidad, tiempo de respuesta, costo e introducc de productos Satisfacción de empleados y disponib. De sist. De inf.

• Las relaciones causa - efecto: •Las estrategias como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto •El CMI debe estar saturado por una cadena de causas-efecto que en definitiva tratan de reflejar la estrategia de la compañía Fuente: Cuadro de Mando Integral - Kaplan y Norton - HBS Press - Mayo 1999 M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 19

El control – Balanced scorecard : Ejemplo ROA

Finanzas

FIDELIDAD DEL CLIENTE

Clientes

ENTREGA PUNTUAL DEL PEDIDO

Procesos internos

Formación y crecimiento

CALIDAD DEL PROCESOS

CICLO TEMPORAL DEL PROCESO

HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 20 Fuente: Cuadro de Mando Integral - Kaplan y Norton - HBS Press - Mayo 1999

El control El control presupuestario, como feedback de la marcha del plan, es uno de los sistemas de control de gestión, que es a su vez una herramienta gerencial para el control Directivo

CONTROL DIRECTIVO

CONTROL CONTROL DE DE GESTION GESTION

CONTROL PRESUPESTARIO

M.Ramos Mejía MATERIAL DIDÁCTICO Derechos reservados PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN 21