CURSO UPSMP Planeamiento y Presupuestos Módulo 1 • Planeamiento Estratégico • Análisis de situación actual. • Indicadores o ratios financieros. • Análisis FODA • Planteamiento de objetivos • Políticas y/o acciones a tomarse • Control de lo planeado a través del cuadro de mando o Balance Scorecard (BSC) • Ejercicio: Desarrollar por área sus objetivos, establecer acciones a tomarse, indicadores y definir umbrales de medición (ver si dependen de otras áreas), asignando las responsabilidades en su cumplimiento.
Módulo 2 • Elaboración y Control de Presupuestos
• • • •
Definición Características funcionales Ventajas en su utilización Influencia de la estructura organizativa en los presupuestos
• Tipos de presupuestos • Aspectos claves en la elaboración y control presupuestario • Etapas en la realización de un presupuesto
• El contenido presupuestario. • Presupuestos operativos (Ventas o Ingresos, Gastos Comerciales, Producción de bienes o servicios, Gastos de Distribución, Almacenaje, Gastos Generales, otros) • Los Presupuestos de Tesorería y Estados Financieros previsionales (proyectados).
• El Presupuesto de Inversión. • Evaluación de la inversión (nuevo, reemplazo, ampliación, otros). • Evaluación mediante la emisión de flujos de tesorería y COK. Formas alternativas del COK. Aplicación criterios VAN, TIR, PRI. • Ejercicios (revisión de casos varios de presupuestos y evaluación de inversiones en clases)
• Módulo 3 • Control presupuestario: Ingresos y Gastos. Ajustes y Actualizaciones • Realizar el control y seguimiento de los presupuestos operativos, de inversión, de tesorería y de los estados financieros proyectados. • El control de los gastos. Una oportunidad al confeccionar los presupuestos • Análisis de desviaciones. Importancia
• El equilibrio presupuestal • Métodos para determinar los costos variables y fijos. Planeamiento de la utilidad • Ejercicios: Revisión de casos sobre equilibrio presupuestal y planeamiento de la utilidad
Módulo 1 Planeamiento Estratégico
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN • En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo. • Se ha demostrado que si los Gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección a sus esfuerzos y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
• Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos. • Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina. • Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. • Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. • Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificación constructiva de los problemas y las potencialidades de la empresa. • Logra un efecto motivacional muy importante, basado en el hecho de que cada integrante, conozca para dónde quiere la organización y cuál es su aporte individual para lograrlo. • Por ultimo, cabe destacar que la planificación es la primera función del proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificación conlleva a tener una buena organización, dirección y control de la empresa, lo cual se traduce en una administración cien por ciento efectiva.
Definición de Planeamiento Estratégico • La Planificación Estratégica empresarial, es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos, asignando responsabilidades y tiempos en su ejecución. • Philip Kotler (economista, con especialidad en marketing, 1990), la definía, como el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización. • Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones.
Aspectos que deben de considerarse en el Plan Estratégico. Objetivos La elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo de un conjunto particular de medidas para hacer crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de mercado. Así, la estrategia de una compañía se trata del CÓMO; por ejemplo, cómo pretende crecer, cómo intenta construir una clientea leal y vencer a su competencia, cómo operará cada una de sus áreas (actividades de la cadena logística, producción, ventas y mercadotecnia, distribución, finanzas y recursos humanos), cómo mejorará su desempeño.
La adopción y puesta en páctica de la planificación estratégica en las empresas, reporta una serie de beneficios, como los que detallamos: En primer lugar, ofrece la oportunidad de formular y tratar de responder preguntas importantes para el futuro de la empresa u organización y fomenta el pensamiento de largo plazo. Permite simular el futuro sobre el papel, y hacer ejercicios de que qué pasa si?. Con ello revela y aclara las oportunidades y los peligros, y ayuda a establecer prioridades.
En segundo lugar, permite mejorar el desempeño de la gerencia (dirección). El ejercicio de la planificación constituye un medio para la capacitación de los gerentes. En tercer lugar, ofrece un canal para la participación, alínea a los empleados con los objetivos de la empresa y los compromete con ellos, promoviendo una actitud proactiva. Ofrece un canal de comunicación para las decisiones de gerencia y establece medios para medir el desempeño. Por último, ayuda a enfocar las actividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos.
Elementos de planificación estratégica • Para realizar la planificación estratégica se necesitan una serie de elementos que deben de estar relacionados entre sí y que además se deben ir considerando en forma ordenada. • También es importante confeccionar un sistema de planning por fechas, trabajos y responsables, que permitirá obtener como resultado el informe de planificación estratégica de la organización, relacionando los objetivos, las iniciativas, los indicadores y los responsables.
Elementos de la planificación estratégica Nros.
Elementos
Concepto
1
Misión de la organización
Descripción del proceso fundamental de una organización en la actualidad
2
Visión de la organización
Definición de lo que queremos alcanzar o ser en el futuro como organización
3
Fijar objetivos a corto y mediano plazo
Ennumerar todos los objetivos
4
Analizar las posibles iniciativas y Describir las iniciativas o planes de determinar cuales sirven para acción para conseguir los objetivos conseguir los objetivos
5
6
Determinar los indicadores y responsables
Confeccionar el detalle de indicadores que permitan ir comprobando que los objetivos previstos asignados a los diferentes responsables se van cumpliendo o no
Realizar el plan financiero
Valorar las estrategias que sirven de base a la consecución de los objetivos y obtener un resumen en forma de estados financieros
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTOS EEFF ACTUALES
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Objetivos propuestos - Por área de responsabilidad o unidades de negocio Balance General
Pérdidas y Ganancias
(Resultados - ratios actuales, liquidez, endeudamiento, gestión y rentabilidad)
FODA
Incremento de ingresos Reducción - Control de gastos Nuevas inversiones - Según decisiones de la Dirección, previa evaluación del proyecto. Ediificios Terrenos Software Capacitación Otros Políticas - Acciones a seguir para el cumplimiento de las metas trazadas
PRESUPUESTOS OPERATIVOS Ingresos por área Egresos por área Desembolsos Provisiones contables (depreciación, otros)
PRESUPUESTOS DE INVERSIONES
Edificios Terrenos Software Capacitación Otros
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
EEFF OBJETIVO
Ingresos por área Egresos por área desembolsos (sin provisiones) Financiamientos a contraer por inversiones Pagos de financiamientos Tratamiento de excedentes y/o déficits de caja
Balance General Pérdidas y Ganancias
(Resultados - ratios objetivo proyectados, liquidez, endeudamiento, gestión y rentabilidad), por área de responsabilidad
21
Análisis FODA • El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
• Es un método para analizar: • • • •
Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.
• En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.
Objetivos: Conocer la realidad de la situación. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organización. Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades. Unidad de pensamiento
unidad de acción.
Componentes Recursos humanos.
• Interior
Fortalezas
Financiero.
Debilidades
• Exterior
Técnico.
Oportunidades Amenazas
Tecnológico.
Microambiente. Macroambiente.
Fortalezas • • • • • • • •
Calidad Total del Producto. Economías de escala. Recursos Humanos bien capacitados. Innovación en Tecnología. Aplicación de un Plan Estratégico. Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente. Rentable y Líquida.
Debilidades • • • • • • • • •
Falta de planeamiento. Altos costos de producción. Altos costos financieros. Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadería. Recursos humanos sin capacitación. Mal clima laboral. Desmotivación. Falta de control Interno. Tecnología obsoleta.
Oportunidades • • • • • •
Nuevos Mercados. Posibilidad de Exportación. Mercado en Crecimiento. Diversificación del negocio. Compra – Venta de empresas Fusiones - Absorciones
Amenazas • • • • • •
Ingreso de nuevos competidores al sector. Productos sustitutos. Ingreso de productos importados. Informalidad. Inseguridad. Malos gobernantes, irresponsabilidad.
Estrategia , Planificación y Políticas
• Estrategia: Establecimiento de objetivos y asignación de recursos encaminados a conseguir el desarrollo del plan. • Planificación: Proceso que permite pasar a una empresa de una situación concreta, en un momento determinado, a otra que refleje los deseos de los responsables de la misma. • Política: Estrategia de carácter funcional que se hace operativa en los distintos ámbitos o áreas de responsabilidad de la empresa.
CICLO DE PLANIFICACIÓN Visión general del Plan Estratégico (II) Formulación Objetivos y Subobjetivos
(I) Estudio escenario interno / externo
Fases Ciclo de Planificación
(IV) Calendario y periodo de planificación Formulación Plan Financiero Formulación de Presupuestos
(III) Estudio, Evaluación Estrategia más idónea
PIRAMIDE DE RATIOS (Modelo DuPont)
Política Financiación RENTABILIDAD FONDOS PROPIOS
COSTO FINANCIERO
RATIO FINANCIAMIENTO
EXIGIBLE
RENTABILIDAD ECONOMICA
FONDOS PROPIOS
MARGEN VENTAS
BAIT
VENTAS NETAS
PRECIOS
CANTIDA DES
ROTACION ACTIVO
VENTAS NETAS
VENTAS NETAS
COSTO TOTAL
MATERIA PRIMA
Política Aprovis. Política Producción
Política Precios
TASA IMPOSITIVA
GASTOS PERSONAL
GASTOS COMERCIALES
Política Comercial Política Personal
AMORTIZA CIONES
ACTIVO CIRCULANTE
GASTOS GENERA LES
CAJA BANCOS
CLIENTES
Política Política Gastos Tesorería Generales
Política Mantenimiento
ACTIVO TOTAL
Política Créditos Clientes
ACTIVO FIJO
EXISTEN CIAS
Política Gestión Stocks
MATERIAL
FINANC IERO
Política Inversión Crecim. Diversific.
• Niveles de Planificación • Flujos Financieros en la Empresa
Niveles de Planificación: Estratégica, Funcional y Operativa
P L A N I F I C A C I O N
NIVEL GLOBAL
PLANIFICACIÓN DE FONDO
DIAGNÓSTICO SITUACIÓN
PREVISIONES PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
PLANIFICACIÓN FUNCIONAL
PLAN DE MARKETING
PLAN DE PRODUCCIÓN
PLAN FINANCIERO
OPERACIONES
CONTROL DE GESTIÓN
PLAN PERSONAL
E S T R A T E G I C O
F U N C I O N A L O P E R A T I V O
N I V E L E S D E G E S T I Ó N
DIFERENTES TIPOS DE PLANIFICACIÓN SEGÚN LOS PLAZOS Concepto
Planificación estratégica
Planificación presupuestaria
Planificación operativa Diario / Semanal / Mensual / Trimestral
Horizonte temporal Más de un año
Un año
Finalidad
Establecer objetivos y políticas a corto Establecer objetivos y políticas del día plazo a día
Establecer objetivos a mediano plazo
Nivel de dirección Alta dirección afectado
Alta dirección y direcciones departamentales
Direcciones departamentales y mandos intermedios
Complejidad
Intervienen muchísimas variables, existe una mayor complejidad
Menor complejidad
Baja complejidad
Actividad a controlar
Resultados globales
Desviaciones presupuestarias
Operaciones realizadas respecto a estándares técnicos
Punto de partida
Análisis del entorno y de técnicos
Contenido
Amplio, general y cualitativo
Planificación estratégica e información interna Específico, detallado y cuantificado económicamente
Estándares de la organización e información del día a día Específico y cuantificado en unidades monetarias y físicas
Externa e intuitiva
Interna y financiera
Interna, financiera y técnica
Alto
Realativamenta alto
Bajo, ya que es más el día a día, lo que se controla
No programadas e imprevisibles
Relativamente programados
Muy programado
Naturaleza de la información Grado de predicción Estructura de las decisiones
FLUJOS FINANCIEROS EN LA EMPRESA INVERSION C I C L O
Gestión financiera a corto plazo
D E
E J E R C I C I O CICLO RENOV ACION INMOVI LIZADO
FINANCIACION
Fabrica Productos en curso
Materiales directos
Proveedores
Mano de obra directa (horas laborales)
Trabajadores
Productos terminados Venta
Bancos Gobierno
Clientes Cobro
CAJA Obligacionistas Amortizacion Valor Residual
Activo Fijo
Accionistas Leasing
Gestión financiera a largo plazo
Qué tipo de proyecciones son las que requiere un plan? • Proyección de ventas: depende de factores externos • • • • • •
Demanda potencial Gustos consumidores Capacidad consumo Niveles de renta Precios de mercado Competencia
• Proyección de producción: depende de factores tecnológicos: • • • •
Consumo materia prima Consumo de materiales auxiliares Consumo energético Ritmo de producción
• Proyección de ventas: depende de factores internos • • • • • •
Calidad productos Publicidad y promoción Fuerza de ventas Precio de venta Servicio postventa Acciones comerciales
• Proyección de producción: depende de factores logísticos: • • • •
Recursos humanos Mantenimiento Distribución y transporte Niveles de existencia
Qué tipo de proyecciones son las que requiere un plan? • Proyección de inversiones: • • • • •
Terrenos, máquinas y edificios Inmovilizado material Gastos depreciables Capital de trabajo Competencia
• Proyección del personal: • • • •
Nuevo personal Jubilaciones anticipadas Política de promociones Programas de formación
Control del Planeamiento Estratégico Cuadro de Mando Integral BSC
Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?...llegaría a su destino?
…¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?
Balanced Scorecard: La Herramienta de Robert Kaplan y David Norton: ¿Qué es? “ Herramienta que conecta la planificación estratégica con la gestión, traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, con metas concretas y medidos por indicadores, que permiten controlar su cumplimiento, alineando el comportamiento de la organización”.
La Filosofía que está a la Base del BSC
Perspectiva Financiera
BALANCED SCORE CARD
Perspectiva de Mercado
5 Perspectiva de Procesos Internos
3
Perspectiva de Formación y Crecimiento
2 1 Satisfacción del Colaborador
4
Calidad del Producto y Servicio
Desempeño Financiero
Participación de Mercado
Satisfacción del Cliente
HIPÓTESIS A LA BASE
4 Preguntas para 4 Perspectivas del BSC:
El Desarrollo de Objetivos Estratégicos PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿Qué Objetivos concretos se derivan de las expectativas financieras de los Accionistas de la Empresa?
PERSPECTIVA DE MERCADO: ¿ Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta las exigencias de nuestros clientes, para alcanzar los objetivos financieros?
PERSPECTIVA DE PROCESOS: ¿Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta nuestros procesos internos claves, para poder cumplir los objetivos de la perspectivas de mercado y financiera?
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: ¿Qué objetivos deben fijarse, respecto del manejo de información y la tecnología, así como de la Cultura Organizacional y el Desarrollo del Capital Humano para poder hacer frente a las procesos actuales y las posibles demandas y amenazas futuras?
Estructura BSC MAPA ESTRATÉGICO Rentabilidad Crecimiento ingresos
OBJETIVOS
Incrementar los ingresos
Liderazgo Satisfacción Mejor PostVenta
Fidelizar a los clientes
Optimizar Producción
Mejorar la calidad de la producción
Mejorar Post-venta
Great Place to Work
Atraer Permanentemente a la Mejor Gente
INDICADORES • Mejorar EVA
METAS • Incremento 1%
• Ventas v/s año pasado
• Incremento 12%
• Devoluciones
• Reducir un 50%
• Satisfacción
• 90% de satisfacción
• % sin errores
• 99,5% de la mercadería
• % Notas 6 y 7
• 90%
Las 4 Perspectivas: Una Empresa Sólida Cabe destacar que el orden de las perspectivas
Financiera C L I E N T E
dependiendo I N T E R N A
pueden el
variar
tipo
de
BSC
para
organización.
Por
ejemplo,
Empresas
sin
reconoce
que
el fines
de lucro
los
objetivos
financieros no constituyen el fin último de la organización, sino
Formación y Crecimiento
que el de clientes.
El Árbol de Desarrollo: De Objetivos a Indicadores y Acciones Perspectiva Estratégica 1
¿Qué Buscamos?
Objetivo Estratégico 1 Indicadores Estratégico 1 Meta Indicador Estratégico 1
Umbrales Indicador Est. 1
Indicadores Estratégico 2 Iniciativa Estratégica 1 Iniciativa Estratégica “n” Objetivo Estratégico 2 Objetivo Estratégico “n” Perspectiva Estratégica “n”
Ejemplo: Objetivos generales de una empresa - BSC
OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2015
Perspectiva
Objetivo
Indicador
Meta
Meta Clientes actuales 5% Nuevos Clientes 5% Nuevos servicios 1%
Procesos Internos
Mensual Mensual Mensual
Incrementar las ventas
Ventas del 2015/Ventas del 2014
11%
Mejorar la Rentabilidad
Utilidad Neta antes de impuestos/Ventas netas
10%
Mensual
90%
Semestral
Financiera
Cliente
Medición
Ser percibidos como una institución N° de clientes Satisfechas/ N° de que brinda un servicio de calidad clientes de la muestra Generar una cultura de ahorro
Gastos 2015/gastos 2014
Mejorar los tiempos del servicio
Cumplimiento de los KPIs
Mejorar la productividad
Costo por operación
Formación y Asegurar un clima y entorno laboral Medición de clima laboral crecimiento adecuado
Que el aumento de los gastos no excedan del 25% del crecimiento Mensual de las ventas
95% -10%
95% Mensual -10% Mensual 10 % mejor que el 2014
Anual
Ejemplo: Objetivos Unidad de Administración y Finanzas - BSC
Responsable de Unidad
Objetivo
Luis Vento C.
Meta
Mes en revisión
Indicador
Fórmula del indicador
Reducción de los gastos financieros
7%
Gastos financieros
Gastos financieros/Ventas
Reducción de morosidad
5%
Antigüedad de deuda mayor a 60 dias
Deuda mayor a 60 días / Deuda total
Facturación oportuna
48 y 72 horas (aéreo y marítimo)
Días demora de facturación
Atención oportuna de requerimientos internos
48 horas
Reducción gastos administrativos
6%
Mejorar productividad
10%
Costo por operación
Satisfacción del cliente
95%
Encuesta interna externa
Mejorar clima laboral
80%
Encuesta laboral
Fecha de retiro vs Fecha de recepción (importación) Fecha de visto bueno / embarques reg. vs fecha de recepción del cliente
Áreas que Influyen para lograr el objetivo Cobranzas Facturación Ventas Comercial Operaciones
Facturación Ventas Comercial Transportes
mar-14
Umbrales VERDE
AMARILLO
ROJO
7% y < 9%
>9% 10%
< =5%
> 5% y < 9%
> 9% 14%
> = 95%
< 95% y > 85% Imp. Marit. 90%
< 85%
> = 95%
< 95% y > 85% Imp. Aérea 94%
< 85%
> = 95%
< 95% y > 85%
< 85% Exp. Marit 70%
> = 95% Exp. Aérea 98%
< 95% y > 85%
< 85%
Ventas Comercial Operaciones Transportes
Días demora de atención
Fecha solicitud vs Fecha de atención
Ordenamiento interno
> = 98%
< 98% y > 95% 95%
< 95%
Variación de gastos
Gastos 2014 / Gastos 2013
Ordenamiento interno
> = 6%
< 6% y > 4%
< 4% 3.21%
Ordenamiento interno
>= 10%
< 10% y > 8%
< 8% -0.05%
Encuesta interna - externa
Ordenamiento interno
>= 90%
< 90% y > 80%
< 80% Pendiente
Encuesta laboral
Ordenamiento interno
>= 10%
< 10% y > 8%
< 8% Pendiente
General: Gastos presupuestados por área / Número de personas
CASO: PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA INDUSTRIAL
Plan estratégico • Alcanzar una cuota de mercado objetivo de liderazgo. • Crear valor de mercado • • • • •
Empleo de un proceso productivo competitivo. Análisis del escenario de actuación futuro. Definir una estrategia de capital Definir una estrategia financiera Definir una estrategia de capital circulante
Información del mercado • Cotización actual: US$ 7.74 por acción • Número de acciones: 3,000 • Valor de mercado de la empresa: US$ 23,214M • Valor en libros: US$ 47,000M • Valor en libros de la acción: US$ 15.67
Concepto Año
2,015
Flujo de Caja del Accionista
6,500
Número de acciones
3,000
Tasa libre riesgo (rf)
4.00%
Rentabilidad Mercado (Rm)
20.00%
Riesgo Mercado de la empresa (coeficiente Beta)
1.5
Rentabilidad requerida por accionistas (ke)
28%
Precio de la acción (Po)
7.74
ke rf * ( Rm rf )
Valor de mercado de la empresa (Vo)
P0
23,214
FCA1 FCA2 FCA FCA .... (1 ke)1 (1 ke) 2 (1 ke) ke
Plan Estratégico • Objetivo estratégico a medio plazo: • Alcanzar una cuota de mercado creciente que le permita: • Consolidar una posición de liderazgo en el mercado • Crear valor para sus accionistas
Cuadro Auxiliar Presupuesto Operativo
CONCEPTO
2,015
2,016
2,017
2,018
2,019
2,020
2,021
24,000
24,500
24,600
24,700
24,800
11%
11%
12%
13%
14%
1,913
2,640
2,695
2,952
3,211
3,472
150,000
205,920
210,210
230,256
250,458
270,816
78
78
78
78
78
78
MERCADO POTENCIAL (unidades físicas de producto)
CUOTA DE MERCADO OBJETIVO
Ventas anuales (u.f.) =Demanda proyectada
Ventas anuales proyectadas
Precio venta unitario
Proceso tecnológico • El proceso tecnológico a emplear, le permite producir una unidad de producto terminado empleando una unidad de materia prima y una hora de trabajo.
2,015
2,016
2,017
2,018
2,019
2,020
2,021
Proceso Tecnológico (1 u.f.PT=x u.f. MP)
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
Proceso Tecnológico (1 u.f.PT=h horas trabajo)
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
Escenario de actuación futura • Previsiones de costos, precios y demanda para los próximos 5 años: • La demanda anual esperada y las ventas en unidades físicas para los próximos cinco años es de 11%, 11%, 12%, 13% y 14% del mercado potencial del sector. • Se mantendrá constante el precio de venta del producto terminado hasta el 2021 en US$ 78 por producto. • Las cargas fijas se mantendrán constantes para la totalidad de la producción.
Estimación del precio unitario de la materia prima y horas de trabajo 2,015
Tasa crecimiento anual costo materia prima Costo unitario M.P.
Tasa crecimiento anual costo hora de trabajo Precio unitario hora de trabajo
2,016
2,017
2,018
2,019
2,020
2,021
0
8%
8%
8%
8%
8%
15
16
17
19
20
22
0
6%
6%
6%
6%
6%
20
21
22
24
25
27
Estrategia de capital • Política de inversiones • La empresa se propone efectuar una inversión de renovación de US$ 10,000M al final del 2016 que se pagará al contado. • Política de financiación • El crédito antiguo fue tomado al final del 2015. Se amortizará linealmente en 7 años al 12% de interés. • Para hacer frente a las necesidades de inversión en el 2016, se aumentará el capital al final de ése año por US$ 10,000M, siendo desembolsado totalmente. • Asimismo se solicitará un crédito a largo plazo al final del año 2016 por US$ 10,000M, con amortización lineal en 5 años, al 10% de interés.
Estrategia Financiera • Política de amortizaciones • El antiguo activo fijo se depreciará al ritmo definido para el año 2015. • El activo fijo nuevo se depreciará linealmente en 5 años. • Política de dividendos • A partir del 2016 se repartirá un 16% sobre el total de fondos propios por concepto de dividendo. • La política de dividendos podrá modificarse si los resultados lo permiten. • Obviamente, los dividendos e impuestos se pagarán al año siguiente. • La tasa impositiva (renta), seguirá siendo el 30% sobre el beneficio bruto. • Política de reservas • Se considerará residual con respecto a las dos anteriores
Estrategia del Circulante • Política de stocks de productos terminados: La empresa establece un objetivo para el 2016 y años siguientes del 20% sobre la demanda prevista en unidades físicas. • Política de stocks de materias primas: El objetivo correspondiente es del 30% de la producción anual en unidades físicas. • Política de Clientes: El cobro a partir del 2016, será mensual.
• Política de Proveedores: a partir del 2016, se pagará a proveedores a 90 días. Los proveedores lo son exclusivamente de materias primas. El resto de cargas se pagarán al contado. • Objetivo de tesorería: Se establece un mínimo deseado de US$ 9,500M
Pasos para elaborar un Balance Score Card • • • •
Mapa estratégico Matriz estratégica Ficha de indicador Ficha de iniciativa
MAPA ESTRATÉGICO Incrementar niveles de rentabilidad G. Financiera
Perspectiva financiera
Perspectiva de mercado
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de formación y crecimiento
Posicionamiento como la mejor empresa de servicios logísticos G. Comercial
Reducción de costos G. Financiero
Desarrollar la cultura de servicio al cliente GRRHH; G. Área
Expansión y diversificación de servicios G. Ventas
Mejorar la eficiencia operativa G. Comercial
Capacitación GRRHH, G. Área
Ampliar soporte administrativo, comercial, operativo GF,GO,GC
Implementar la gestión por competencias y resultados G. Área
MATRIZ ESTRATÉGICA OBJETIVOS ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS Responsable de Unidad
Finanzas
Mes en revisión
Objetivo
Indicador
Fórmula del indicador
Medición
Ponderación
Meta
Meta minima
Reducción de los gastos financieros
Gastos financieros
Gastos financieros /Ventas
Mensual
20%
5.0%
Reducción de morosidad
Antigüedad de deuda Deuda mayor a 60 días / mayor a 60 Deuda total dias
Mensual
20%
8%
Importación: Fecha de retiro vs Fecha de Días demora recepción del cliente Envio de facturación Aérea en 48 de horas facturación Exportación: Fecha de refrendo vs Fecha de recepción del cliente
sep-15
Umbrales
sep-15
VERDE
AMARILLO
ROJO
6.0%
5% y < 6%
>6%
6.04%
10%
< =8%
> 8% y < 10%
> 10%
10.74%
60%
98%
Mensual
90%
> = 98%
< 98% y > 90%
< 90% 26%
20%
Importación: Fecha de retiro vs Fecha de Días demora recepción del cliente Envio de facturación Marítima de en 72 horas facturación Exportación: Fecha de refrendo vs Fecha de recepción del cliente
39%
90%
Mensual
80%
> = 90%
< 90% y > 80%
< 80% 31%
Reducción gastos administrativos
Variación de gastos
Gastos 2014 / Gastos 2013
Mensual
10%
3%
1%
>= 3%
< 3% y > 1%
< 1%
3.46%
Satisfacción del cliente
Encuesta interna externa
Encuesta interna externa
Semestral
8%
95%
85%
>= 95%
< 95% y > 85%
< 85%
Pendiente
Mejorar clima laboral
Encuesta laboral
Encuesta laboral
Anual
8%
85%
80%
>= 85%
< 85% y > 80%
< 80%
informe RRHH
Ficha del Indicador Descripción Responsable Forma de cálculo Frecuencia
Ficha de Iniciativa Descripción Responsable Acciones a seguir Etapa 1 Etapa 2 …….
Módulo 2 Elaboración y desarrollo de los Presupuestos
Definición de presupuesto
• Herramienta de planificación que, de una forma determinada, integra y coordina las áreas, actividades, departamentos y responsable de una organización.
• Expresa en términos monetarios los ingresos, gastos y recursos que se generan en un periodo determinado para cumplir con los objetivos fijados en la estrategia.
Características funcionales de un presupuesto
• Tiene una finalidad principal , que es expresar lo que se quiere alcanzar en el futuro mediante los objetivos fijados de forma monetaria. • Apoyan la planificación y ayudan a cuantificar los objetivos de forma que se puedan trasladar y comunicar a los diferentes responsables afianzando así el proceso de feedback entre la dirección y los diferentes responsables. • Integra y coordina todas las áreas, actividades, departamentos y responsables en el momento de la confección de los diferentes tipos de presupuesto operativos.
• Concentra toda la actividad de la organización en relación a los recursos utilizando y obteniendo en formas de ingresos, costos, gastos e inversiones. • El presupuesto utilizado por la dirección permite trasladar los objetivos a términos monetarios y delegar la responsabilidad de su consecución a los diferentes responsables para después poder hacer su seguimiento mediante el control y el análisis de las desviaciones.
• El presupuesto sirve para minimizar el riesgo futuro en la consecución de los objetivos, ya que permite realizar un seguimiento y, en el caso de no cumplimiento, reconducir los objetivos hacia una situación real posible.
Ventajas de utilizar Presupuestos
• El presupuesto nos indica cuántos recursos monetarios se necesitan para llevar a cabo las diferentes actividades. • El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la planificación de las diferentes actividades. Hay momentos en los que las circunstancias del proceso presupuestario obligan a replantearse los planes de acción y los objetivos fijados. • Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto nos indica cuándo y cuántos recursos se necesitarán para llevar a cabo las diferentes actividades. • El presupuesto permite controlar los ingresos, gastos e inversiones y poder identificar así los diferentes tipos de problemas con determinada anticipación.
Influencia de la estructura organizativa en los presupuestos
•
La estructura de cualquier organización influye en la confección del presupuesto. Por ejemplo: – Una organización puede estar compuesta por departamentos, áreas o actividades y divisiones de diferentes negocios. – También la actividad de una organización, si es educativa, fabrica o comercializa productos y servicios. – La existencia de diferentes ubicaciones, como podría ser sedes o sucursales, delegaciones o almacenes.
•
Las situaciones anteriores deberán poder expresar los ingresos y gastos por conceptos generalmente contables, pero también deberá existir la contabilidad analítica como herramienta de gestión, que nos ofrecerá los centros de ingresos y costos, como una forma de poder determinar mejor el origen de los ingresos y gastos respectivos.
•
El tipo de organigrama nos dará una idea de qué tipo de organización estamos tratando, aunque es posible que se tenga que analizar más en profundidad cómo deben funcionar los conceptos de ingresos y gastos, así como los centros de costos o ingresos.
Tipos de Presupuestos
• Presupuesto rígido o estático • El presupuesto rígido o estático se confecciona cuando se utiliza para su cálculo un único nivel de actividad tanto de ingresos como de gastos previstos que no se ajustara con posterioridad. • Este tipo de presupuesto es adecuado cuando el nivel de actividad real difiere poco del previsto; en principio las desviaciones son poco significativas.
• Presupuesto Flexible • El presupuesto flexible permite confeccionar diferentes tipos de presupuesto en función de dos diferentes niveles de actividad, esta muy relacionado con las variaciones en los costos fijos y variables. • Sus ventajas: son más exactos al comparar costos e ingresos reales y previstos para el mismo nivel de actividad. Sus inconvenientes: son laboriosos pues tenemos que analizar el movimiento de todos los costos y requieren de un gran esfuerzo de parte del personal.
PRESUPUESTO FLEXIBLE Permite medir mejor, lo Presupuestado contra el Real Ejemplo
P YG Ventas Costo Variable Margen de Contribucion Gastos Fijos Utilidad Operativa
Presupuesto 2014 1000 300 30% 700 300 400 40%
Flexible 2014 1200 360 30% 840 300 540 45%
Real 2014 1200 500 42% 700 300 400 33%
• Presupuesto por programas • Es el que se calcula y desglosa en sub-actividades, de tal manera que cada una constituye un programa o paquete completo. • Ayuda en la administración pública, pues obliga a planificar con mayor grado de análisis las inversiones y el gasto público • Se utiliza en proyectos específicos que requieren inversión significativa y en administraciones públicas sobre todo. Ventajas: permite analizar el presupuesto de un programa en función de los objetivos, permite conocer la incidencia que origina la realización de un programa. La formulación de programas y objetivos es a un plazo anual e incluso superior.
• Presupuesto base cero • Un presupuesto de base cero es el que no considera experiencias anteriores para planificar acontecimientos futuros. Es una metodología de planificación y de confección del presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y los gastos de una entidad . • Se emplea el término de planificación porque se fijan objetivos y metas, y se toman decisiones relativas a las políticas básicas de la organización; por otro lado se analizan en detalle las distintas actividades que generan ingresos y costos para que permitan la obtención de los resultados generados.
Principales objetivos: • Eliminar actividades repetitivas e innecesarias • Priorizar tareas en función de su importancia • Evaluar otras tareas para aumentar la productividad y la rentabilidad o los resultados • Romper con la rutina establecida y diseñar una nueva metodología de confección de presupuesto
• Presupuesto por actividades • Para el caso de las empresas que tengan implantado un sistema de costos basado en las actividades (ABC) se presupuesta en base a este.
Presupuesto tradicional frente al presupuesto por actividades Tradicional
Actividades
Expresada como el costo de las áreas funcionales o de categoría de gastos
Expresado como el costo de desarrollo de actividades
Interés en
Recursos requeridos
Output o trabajo a realizar
Orientación
Historia
Mejora contínua
No se considera formalmente a los clientes y proveedores en el presupuesto Maximizar el desempeño del gestor Basado en patrones de comportamiento de costos: fijos y variables
Coordinación con proveedores y consideración de las necesidades del cliente en el presupuesto Control de procesos para sincronizar todas las actividades de la empresa
Unidad de presupuesto
Papel de los proveedores y clientes Objetivo de control Base de presupuesto
Basado en la capacidad utilizada y no utilizada
Aspectos claves en la elaboración y control presupuestario
• La elaboración y confección de los presupuestos debe ir acompañada siempre de un análisis previo de los diferentes aspectos clave en cada organización. • Los aspectos claves y el grado de utilización de las diferentes herramientas para la confección y control del presupuesto son de vital importancia para que todo el trabajo de confeccionarlo sea un éxito.
• Antes de la confección: • Son la base de todo el proceso. A continuación algunos ejemplos en esta fase inicial: • Se deben plantear los objetivos de la organización pensando en que después se plasmarán y desarrollarán en el presupuesto anual. • Los objetivos deben de tener en cuenta todos los escenarios posibles. • Los objetivos deben estar plasmados en los presupuestos de forma monetaria. La participación e implicación de los diferentes responsables es esencial para el éxito en su consecución. La dirección de cualquier organización debe de ser quien fije definitivamente los objetivos, las iniciativas o planes de acción para conseguirlos.
• Debe de existir un conjunto de personas lideradas por la dirección, que participe en la preparación del presupuesto inicial. • Se debe determinar muy bien el planning y el contenido del presupuesto en esta primera fase
• Durante la elaboración del presupuesto: • En ésta segunda fase es donde se empieza a trabajar intensamente con todos los componentes y herramientas del presupuesto. Debemos identificar los aspectos clave que permitan en definitiva, presentar un presupuesto en calidad y cantidad, que sea útil para que los diferentes responsables cumplan los objetivos previstos y puedan en cualquier momento, tomar las decisiones más adecuadas. Algunos ejemplos: • Determinar el contenido de los presupuestos de la forma más concreta y real posible. • Determinar la forma de aprobación, así como la justificación de los importes. • Consolidar de la forma más adecuada, los presupuestos operativos, para obtener el presupuesto final. • Revisar el presupuesto y su justificación muy a fondo antes de su aprobación final.
• En el control y seguimiento del presupuesto: • En esta última fase, podemos analizar y comprobar si todo aquello que se presupuestó se ha ido cumpliendo. Es importante que el presupuesto es una herramienta de gestión – no sólo de control – y que debe de permitir a los diferentes responsables anticiparse a los problemas y tomar decisiones oportunas más adecuadas. Los principales aspectos clave son: • Analizar las desviaciones lo antes posible y no retrasar el proceso de estudio y explicación. • Realizar las reuniones oportunas para analizar las desviaciones con los diferentes responsables; el grado de implicación será necesario. • Tomar decisiones lo antes posible y no creer que las cosas se arreglarán solas; las tendencias nos marcan el camino a seguir. • Actualizar el presupuesto sólo si es absolutamente necesario.
• Las funciones del área responsable de coordinar el presupuesto
• Interlocutor entre la dirección y los diferentes responsables, explicar el proceso a seguir, ser el asesor por su conocimiento total de la estrategia a seguir y los objetivos marcados, coordinar e integrar los presupuestos operativos, supervisar los cambios y asumir el control del seguimiento del cumplimiento del presupuesto • En una buena parte de las organizaciones, es Administración y Finanzas, el área responsable.
Etapas para la realización de un presupuesto • Primera etapa: determinar objetivos acompañado de dossier presupuestario y planning (responsables y tareas) • Segunda etapa: determinar contenido del presupuesto y confeccionar los presupuestos operativos • Tercera etapa: negociación de los presupuestos, con los responsables • Cuarta etapa: obtensión de los presupuestos operativos de sus responsables y consolidarlos • Quinta etapa: aprobación final del presupuesto • Sexta etapa: seguimiento y control de las desviaciones • Séptima etapa: actualizar, tras el análisis previo, los presupuestos, si fuera procedente.
Fecha 15-oct 20-oct 01-nov 10-nov 10-nov 15-nov 20-nov 30-nov 10-dic 15-dic
Planning de Elaboración y Aprobación del Presupuesto Tareas Responsables Revisión del calendario presupuestal GAF-GG Presentación de las previsiones de venta GV-GG-GAF Revisión y aprobación de previsiones de venta GV-GG-GAF Presentación de los estimados de los recursos productivos, según los objetivos de venta, evaluando GO capacidad instalada Presentación de los estimados de gastos de los diferentes departamentos Revisión de todos los estimados presentados (presupuestos operativos) Preparación del presupuesto de inversiones Aprobación de los presupuestos operativos e inversiones, con todas las Gerencias Consolidación y preparación de los presupuestos de Tesorería y los estados financieros (Pérdidas y Ganancias más Balance General) Presentación del Presupuesto siguiente año a todas las gerencias
GV-GAF-GRRHH-GSIS GAF-GG GAF-GG GG-GAF-GV-GO-GRRHHGSIS GAF GG-GAF-GV-GO-GRRHHGSIS
Leyenda (responsables) GAF Gerente Administrativo Financiero (coordinador del presupuesto) GG Gerente General GV Gerente de Ventas GO Gerente de Operaciones (a cargo de la producción) GRRHH Gerente de Recursos Humanos GSIS Gerente de Sistemas
EL CONTENIDO PRESUPUESTARIO
El contenido presupuestario Presupuestos operativos Presupuestos de ventas o ingresos Presupuestos de gastos comerciales Presupuestos de producción Presupuestos de mano de obra directa Presupuestos de costos de los materiales directos Presupuestos de costos indirectos de fabricación • Presupuestos de costos de fabricación Presupuestos de gastos de distribución, almacenaje y transporte Presupuesto de gastos generales (o estructura) • Estados presupuestarios de Tesorería, Cuenta de Resultados (PyG) y Balance General previsionales
Definición de presupuestos operativos • Son el conjunto de proyecciones económico financieras que se originan en cada una de las áreas funcionales / operativas de una empresa y que son la base para elaborar los estados financieros proyectados.
Presupuesto de ventas o ingresos • Enfocar la previsión de ventas o ingresos es la antesala de la preparación del presupuesto de toda la organización. Nos servirá para evaluar dónde estamos y hacia dónde nos podemos dirigir en el futuro. • No dedicar el tiempo suficiente a analizar y calcular la planificación de ventas o ingresos conllevará un importante perjuicio, dado que la improvisación está fuera de contexto y los costos de las pérdidas de ventas son difíciles de reponer • Ingresos pueden ser: – Los normales de la actividad – Los atípicos, que se producen o no, como consecuencia de los primeros.
Presupuesto operativo (entidad educativa) Ingresos: • Derechos de enseñanza pre y posgrado • Derechos de admisión, matrícula y grados • Centro preuniversitario • Diversos Egresos: • Gastos de personal docente y administrativo • Otros gastos generales de operación y administración • Depreciación y amortización • Diversos
Presupuestos de gastos comerciales • Para poder conseguir una cifra de ingresos es necesario disponer de medios o recursos comerciales al alcance de cualquier organización en menor o mayor medida. Ejemplo, remuneraciones al personal del área comercial, sus materiales de oficina, publicidad, otros • Es necesario conocer en detalle cuáles son estos gastos, los cuales deben ser razonables y equilibrados con los objetivos de ventas a alcanzar.
Presupuesto de costos de fabricación En resumen, el presupuesto de fabricación se nutre de todos los anteriores presupuestos operativos Previsión de ventas
-Costo de materiales -Costo de mano de obra -Costo indirecto de fabricación Previsión de stocks
Costo de de fabricación
Presupuesto de mano de obra directa La mano de obra directa, que participa directamente en producción (personal, servicios directos mediante la subcontratación, otros)
Presupuesto de costo de materiales directos Son los materiales que se incorporan de una forma directa al producto terminado (suministros y materiales accesorios para la producción, otros)
)
Presupuesto de fabricación (CIF)
costos
indirectos
de
Principalmente referidos al uso del equipo y maquinarias que participan en el proceso de producción. Ejemplo. La depreciación, dirigir la producción, la supervisión directa de la calidad, entre otros.
• Sistemas de asignación de costos indirectos: • Pueden asignarse, según criterio de reparto, en función:
• Del tiempo que dedican a cada tipo de proceso o producto fabricado, por horas de máquina, por número de unidades producidas, por horas de mano de otra, etc. • De las actividades realizadas para cada tipo de proceso o producto fabricado, por número de reparaciones, número de transportes en almacén, número de pedidos por tipo, etc.
El Costo de Fabricación
Elementos del costo de fabricación
Materias primas o insumos directos
Mano de obra directa
Materiales que físicamente se convierten en parte del producto
Costos de los servicios del personal que trabaja directamente con el producto mismo
Gastos indirectos de fabricación
Materiales indirectos
Mano de obra indirecta
Otros gastos indirectos
Aceites Lubricantes
Sueldos y salarios de supervisores
Depreciación e la planta Seguros de la planta
Materiales de limpieza Suministros de: mantenimiento y reparaciones, etc.
Personal de vigilancia Personal de mantenimiento, etc.
Alquileres Tributos Servicios públicos, etc.
Presupuestos de gastos de distribución, almacenaje y transporte • Es necesario separar este tipo de gastos del resto de gastos comerciales, porque son una partida importante a gestionar y casi nunca dependen del responsable comercial sino de un responsable del área logística, dado que son aquellos gastos que permiten preparar, embalar y enviar los productos en transporte propio o ajeno, para que el cliente los reciba en el plazo y condiciones previstas (personal de almacenes, transportes, mensajería, otros). • Es evidente que tiene una relación importante con la actividad comercial.
Presupuestos de gastos generales o de estructura • Los gastos de estructura o generales son aquellos gastos que necesita la empresa para poder apoyar su actividad y que no se pueden incorporar a los costos de los productos o servicios vendidos, por lo que se deben de considerar gastos del periodo, y normalmente existen aunque no se fabrique o no se venda, ya que su origen es fijo, a no ser que la actividad varíe considerablemente.
• Ejemplo de ellos, son los desembolsados en las áreas de gerencia, administración y finanzas (personal, auditorías, asesoría tributaria, otros), recursos humanos (selección, capacitación, otros), informática (equipos, mantenimiento, reparaciones, otros), servicios generales (seguros, economato, otros)
Presupuesto de inversiones • Surgen como consecuencia de la existencia de los diferentes tipos de proyectos que existen (bienes de activo fijo, investigación y desarrollo, etc.). • Proceso de decisión se compone de dos partes: análisis y selección de inversiones.
Evaluaciones de las inversiones • Estas pueden estar referidas a: • Edificación y/o adquisición de nuevos edificios o equipos (no existentes con anterioridad) • Edificación y/o adquisición de nuevos edificios o equipos, que tengan como finalidad el ampliar los existentes. • Adquisición de nuevos equipos en reemplazo de existentes, por mejoras previstas.
LOS FLUJOS DE TESORERÍA • • • •
Muy importante el poder definir con la mayor precisión posible, las partidas que deben de componer el flujo de tesorería, de la inversión a evaluarse. Sólo debemos de considerar los flujos de ingresos y egresos de dinero, es decir, no se consideran provisiones contables, como depreciaciones u otros. Sí debemos de considerar los flujos de ahorros por los escudos tributarios, que afectarán la caja del proyecto. Debemos de definir el periodo de evaluación en base a los estimados de la duración del proyecto.
COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL •
Definimos como Costo de Oportunidad de Capital (COK), a la mejor alternativa que el inversionista / capitalista deja de lado, en razón de que invierte su capital en otro activo o negocio, esperando que la rentabilidad le resulte más favorable (mayor a su COK).
•
Definimos el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC o WACC por sus siglas en inglés), a aquella tasa que pondera tanto el COK (capital del inversionista), como el Costo de la Deuda contraída (deuda financiada con acreedores), es decir considera las tasas exigidas por los aportantes del capital de inversión en la empresa.
•
La formula CAPM (Capital Asset Pricing Model) a aplicar en una empresa de economia emergente, como la peruana, es como sigue:
•
Ri = Rf + Bi (Rm – Rf + RP)
• •
Ri = rendimiento esperado de la accion i Rm = rendimiento esperado del mercado. Utilizar como referencia la prima por riesgo de mercado de un mercado maduro como el de EEUU. Bi = beta de la accion i. Tomar como referencia el beta de empresas de giro similar que operan en los EEUU. Calcular el promedio o la mediana. Rf = tasa libre de riesgo. Se toma generalmente como el rendimiento de los bonos del tesoro publico. RP = riesgo pais. Utilizar la calificacion asignada a la deuda de un pais por una calificadora como Standard & Poor’s o Moody’s
• • •
CALCULO COSTO DE OPORTUNIDAD (COK) y WACC INFORMACION EMPRESA Datos del BG al 31/12/2007
S/.
ti (%)
ti promedio (%)
Prestamo Bancario Corto Plazo
por conf irmar monto y tasa
120,412
13%
15,654
Cuentas por pagar comerciales
por conf irmar monto y tasa
132,058
11%
14,526
D
30,180
Subtotal deuda
252,470
Patrimonio
1,098,515 Subtotal patrimonio
1,098,515
Total deuda + patrimonio Impuesto a la Renta
0.30
1,350,984
cok (%)
cok (%)
14.18%
14.18%
C
1,350,984
IR
INFORMACION PARA CALCULO DEL COSTO DE OPORTUNIDAD
Empresas del giro
Abreviaturas
ebitda
D/E
abb
1.31
4.18
0.296
0.29
1.08
GENERAL ELECTRIC
ge
0.59
36.87
4.357
0.16
0.13
SIEMENS
si
1.29
12.00
0.549
0.29
0.93
media
0.71
mediana
1.01
ABB
beta (inc. IMP)
Tasa libre de riesgo
4.96% Rf
Rendimiento esperado de mercado acciones EEUU
5.16% Rm
Beta (sin impuesto)
IR (al 31/12/2006) beta (sin IR)
1.01 Bi
Riesgo pais:
8.97% RP
Calculo: Country
Long-Term Rating
Peru
Baa3
Adj. Default Spread 135
Fuente: Damodaran
CAPM = COK = Rf + Bi(Rm-Rf+RP)
COK
14.18%
WACC=(C/(D+C)* ti + (D/(D+C)*cok*(1-IR)
WACC
11.57%
Comentarios del CPPC o WACC: El costo promedio ponderado de capital, que describe el promedio de los costos de los f inanciamientos (recursos) provenientes de f uentes alternativas de endeudamiento (D) y de aportación de capital(C) que demandan las organizaciones empresariales para ate En el caso de ser considerado como tasa de corte (o descuento) en la evaluación de las proyecciones de los benef icios esperados de nuevos productos o de Inversiones, su determinación errónea conduciría a decisiones perjudiciales, ya que tasas sobrestimada
La tasa de corte debería ser aquella que satisf aga a todos los agentes que están f inanciando el proyecto; en otras palabras, el CPPC. El proyecto será intrínsecamente bueno, en la medida que cumpla con la obtención de la rentabilidad mínima establecida y
Total Risk Premium Country Risk Premium Total Risk Peru 6.94%
2.03%
11.95%
8.97%
Otros métodos de estimación de la COK •
El método del costo del capital prestado
•
Este método se debe de aplicar cuando la tasa de oportunidad de inversión promedio de un inversionista, es menor que el costo del capital prestado. Se debe utilizar este COK, cuando no hay otra alternativa, debido a que es muy poco probable que esta tasa sea representativa del verdadero COK.
Otros métodos de estimación de la COK • •
El método de participación de las utilidades en el capital propio Una manera aproximada de obtener el COK de una organización, es dividiendo las utilidades después de impuestos de un determinado periodo, entre el capital propio del periodo anterior (que es el que generó las utilidades del periodo analizado).
En miles de soles Capital propio Utilidad neta COK
1 6421.12
2 6754.45 624.54 9.73%
3 7025.12 631.25 9.35%
4 7564.25 651.21 9.27%
5 8497.87 784.25 10.37%
La importancia de los criterios de inversión / evaluación
•
Los criterios de inversión asisten al evaluador en la tarea de seleccionar los proyectos más adecuados. Sin embargo, los criterios de inversión tienen sus limitaciones, por lo que deben usarse con cautela. Debe evitarse el formulismo, es decir la aplicación ciega de fórmulas o reglas decisorias. No debe exagerarse el uso de los criterios de inversión.
•
Criterios de Inversión, que se utilizan en la evaluación de la inversión
•
La evaluación del proyecto compara, distintos instrumentos, si el flujo de caja proyectado permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada, además de recuperar la inversión.
•
Los métodos más comunes corresponden a los denominados valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno o TIR, el periodo de recuperación (PRI) y la relación beneficio - costo.
Valor Actual Neto (VAN) •
Es el método más conocido, mejor y más generalmente aceptado por los evaluadores de proyectos. Para ello calcula el valor actual de todos los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer periodo de operación, y le resta la inversión total expresada en el momento cero.
•
Se espera que el resultado sea mayor a cero, puesto que nos mostrará cuanto se gana en el proyecto, después de recuperar la inversión, por sobre la tasa exigida de retorno (COK) del proyecto.
Datos: Inversión
10,000
Tasa exigida (cok)
10%
Inversión 0
Flujo anual
(10,000)
1
2,000
2
2,600
3
3,200
4
3,200
5
3,200
Valores actuales
10,544
VAN
544
TIR
11.95%
Tasa Interna de Retorno (TIR) •
La TIR mide la rentabilidad como porcentaje. En el ejemplo anterior, cuando se exigía el 10% del retorno de la inversión, el VAN mostró que el proyecto rendía eso y $ 544 más. Es decir que daba al inversionista una rentabilidad superior al 10% exigido.
•
Esto indica que se puede exigir al proyecto una ganancia superior a esa tasa. La máxima tasa exigible será aquella que haga el VAN sea cero. Esta condición se cumple, en el ejemplo anterior, con una tasa del 11.95%, que representa la TIR del proyecto
Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) •
Es el tercer criterio más usado para evaluar un proyecto y tiene por objeto medir en cuanto tiempo se recupera la inversión, incluyendo el costo de capital involucrado
Saldo Inversión
Flujo anual
Rentabilidad exigida
Devolución inversión
2,000
200
200
-
2,000
400
200
200
1,800
600
180
420
1,380
800
138
662
718
800
72
728
Relación beneficio - costo •
Compara el valor actual de los beneficios proyectados con el valor actual de los costos, incluida la inversión. El método lleva a la misma decisión del VAN, ya que cuando este es cero, la relación beneficio costo será igual a uno. Si el VAN es mayor que cero, la relación será mayor que uno, y si el VAN es negativo, esta será menor que uno.
•
Este método no aporta ninguna información importante que merezca ser considerada.
EJEMPLOS DE PRESUPUESTOS DE INVERSIÓN
•
El presupuesto de inversiones generalmente está relacionado con las estrategias empresariales, supone una visión del tiempo superior al año, es decir esta relacionada con el mediano y largo plazo.
•
En las inversiones se incluyen las compras de activos fijos: edificios, terrenos, vehículos, maquinarias, equipos diversos, ampliaciones de planta, reemplazo de equipos, outsourcing. También comprende los desembolsos por activos fijos intangibles, como las franquicias, patentes, gastos de estudios, proyectos, outsourcing, etc.
Clasificación de las inversiones De acuerdo a su finalidad pueden clasificarse: A)
Reducción de costos y reemplazos
•
La inversión en los activos fijos, busca una disminución de los gastos operativos de la empresa, refiriéndonos entre una opcion u otra. El permanente mantenimiento y las reparaciones oportunas de la maquinaria puede prolongar la vida útil del activo fijo, sin embargo puede suceder que los gastos operativos sean menores con la utilización de la maquina nueva. En esta situación el activo en uso se ha convertido en obsoleto.
•
B)
Expansión y mejoramiento de linea de productos existentes
•
La inversión en la construcción o compra de una fábrica, o el mejoramiento de una linea de productos se evalua con la generación de utilidades que justifique la inversión.
C)
Nuevos productos
•
La inversión de una nueva línea de productos implica la evaluación de la generación de utilidades de manera que la inversión esté justificada.
D)
Atención de la Salud y la Seguridad Industrial y Control de la Contaminación Ambiental
•
La inversión en activos fijos, en razones de proteger la salud de los trabajadores o a la comunidad, generalmente no tiene una evaluación económica, sino es fruto de la legislación protectora de los trabajadores y de la comunidad en general. La inversión se justifica con una evaluación social.
Tipos de decisiones de inversión •
•
Cuando se tiene que adquirir activos fijos, el problema fundamental es invertir una cantidad de dinero con la expectativa de obtener utilidades en fechas futuras, y la evaluación incidirá en los montos pronosticados que deberán ser lo suficientemente importantes para que justifiquen la inversión. Normalmente las decisiones de inversión son problemas que se enfocan en los aspectos que a continuación se desarrollan. ASPECTOS FUNDAMENTALES
UTILIZAR CRITERIOS DE INVERSIÓN (VAN, TIR)
ESTIMAR LA INVERSIÓN (AL INICIO DEL PROYECTO)
ESTIMAR EL FLUJO DE FONDOS (AÑOS FUTUROS)
CASO 1: REEMPLAZO DE ACTIVOS FIJOS •
La decision de inversión de reemplazo de activos fijos requiere establecer el flujo de fondos, los que están conformados por: • Las economías resultantes de gastos operativos más bajos. • las ganancias producidas por el mayor volumen producido y/o economias del gasto operativo
a) Establecemos el ahorro de la inversión de los proyectos:
MAQUINA ACTUAL VALOR EN LIBROS PRECIO DE COMPRA FLETE INSTALACION
NUEVA MAQUINA
AHORROS (ECONOMIAS)
14,000 72,000 4,000 3,600
TOTAL COSTO DE ACTIVOS FIJOS
14,000
79,600
VIDA UTIL DEPRECIACION (14000 / 3)
3 AÑOS 4,667
3 AÑOS 26,533
(21,866)
GASTOS OPERATIVOS
57,000
21,000
36,000
b) Confeccionaremos el estado de Ganancias y Pérdidas proyectado (diferencial = ahorros)
AÑO 1 AHORROS (INGRESOS)
AÑO 2
AÑO 3
36,000
36,000
36,000
(21,866)
(21,866)
(21,866)
14,134
14,134
14,134
(4,240)
(4,240)
(4,240)
9,894
9,894
9,894
(+) DEPRECIACION
21,866
21,866
21,866
FLUJO DE CAJA NETO
31,760
31,760
31,760
(-) DEPRECIACION UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (-) IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD FINAL
30%
c) Flujo de Caja (ahorros). Cálculo del VAN y TIR
ANO 0
ANO 1
ANO 2
ANO 3
AHORROS (INGRESOS)
36,000
36,000
36,000
(-) IMPUESTO A LA RENTA (30%)
(4,240)
(4,240)
(4,240)
31,760
31,760
31,760
(-) INVERSION
-79,600
(+) VENTA DE MAQUINA USADA
14,000
FLUJO DE CAJA NETO
-65,600
VAN TIR
15%
6,012.85 21%
Caso 2: Inversión por Expansión •
•
• •
Una empresa está evaluando la modernización de la maquinaria para cumplir con la creciente demanda de producto. el valor de compra de la nueva maquinaria es de S/. 2,000,000, y se considera una vida útil de cinco años para el activo fijo. Las ventas proyectadas provinientes de la expansión alcanzaran los S/. 900,000 por año, y los gastos de operación y otros costos (no incluye la depreciación), será del 40% de las ventas. El impuesto a la renta es del 30%. Para el efecto se requiere lo siguiente:
1. 2.
Las utilidades incrementales despues de impuestos. El flujo de caja neto incremental.
CASO 2: INVERSION POR EXPANSION CASO DE INVERSION POR EXPANSION A) ESTABLECEMOS EL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADAS ANO O
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5
900000
900000
900000
900000
900000
-360000
-360000
-360000
-360000
-360000
540000
540000
540000
540000
540000
-400000
-400000
-400000
-400000
-400000
140000
140000
140000
140000
140000
-42000
-42000
-42000
-42000
-42000
98000
98000
98000
98000
98000
( +) D E P R E C IA C IO N
400000
400000
400000
400000
400000
F LUJ O D E C A J A
498000
498000
498000
498000
498000
540000
540000
540000
540000
540000
-42000
-42000
-42000
-42000
-42000
498000
498000
498000
498000
498000
VEN T A S P R OYEC T A D A S G A S T O S O P E R A T IV O S Y O T R O S
40%
UT ILID A D O P E R A T IV A IC R E M E N T A L
D E P R E C IA C IO N ( 2 0 0 0 ,0 0 0 / 5 )
IM P UE S T O A LA R E N T A
400000
30%
UT ILID A D IN C R E M E N T A L D E S P UE S D E IM P UE S T O S
B) ESTABLECEMOS EL FLUJO DE CAJA NETO UT ILID A D O P E R A T IV A IN C R E M E N T A L ( - ) IM P UE S T O A LA R E N T A
30%
( - ) IN V E R S IO N ( M A Q UIN A R IA )
-2000000
F LUJ O D E C A J A N E T O
-2000000
C) CALCULAMOS EL VAN, CONSIDERANDO EL COK=
10%
VAN
(101,989.26)
D) EVALUACION DE LA INVERSION: NOS INDICA QUE LA NUEVA MAQUINARIA NO GENERA BENEFICIOS, PORQUE EL VAN ES < A CERO. EL PROYECTO NO DEBE ACEPTARSE
CASO 3: INVERSIÓN POR COMPRA DE UN ACTIVO CASO : FINANCIAMIENTO DE UNA MÁQUINA PORTACONTENEDORES DATOS GENERALES US$ PRECIO DE LA MÁQUINA
383,074.72
INICIAL SALDO A FINANCIAR
383,074.72
ALTERNATIVA 1 FINANCIAMIENTO DIRECTO CON UN BANCO PLAZO : 24 MESES TASA INTERES EFECTIVA ANUAL : 6.5% ALTERNATIVA 2 FINANCIAMIENTO MEDIANTE UN LEASING PLAZO : 24 MESES TASA INTERES EFECTIVA ANUAL : 9.0%
CUOTAS EMPRESA LEASING
VALOR DEL BIEN
383,074.72
CUOTA INICIAL tas a
9
tas a anual tas a m es
-
MONTO A FINANCIAR
383,074.72
0.09000
0.007207323
US$
periodo
12
TOTAL
nper
24
IGV
383,074.72 58,435.13
V. Venta
14,778.82
324,639.60
Opcion de Com pra
1.00
18% n
Cuota
Am ortiz
Interes
0
Saldo
vis ual/interes
324,640
324,640
IGV
TOTAL 324,640
1
14,779
12,439
2,340
312,201
309,861
2,660
17,439
2
14,779
12,529
2,250
299,672
295,082
2,660
17,439
3
14,779
12,619
2,160
287,053
280,303
2,660
17,439
4
14,779
12,710
2,069
274,343
265,524
2,660
17,439
5
14,779
12,802
1,977
261,541
250,746
2,660
17,439
6
14,779
12,894
1,885
248,648
235,967
2,660
17,439
7
14,779
12,987
1,792
235,661
221,188
2,660
17,439
8
14,779
13,080
1,698
222,581
206,409
2,660
17,439
9
14,779
13,175
1,604
209,406
191,630
2,660
17,439
10
14,779
13,270
1,509
196,136
176,851
2,660
17,439
11
14,779
13,365
1,414
182,771
162,073
2,660
17,439
12
14,779
13,462
1,317
169,310
147,294
2,660
17,439
13
14,779
13,559
1,220
155,751
132,515
2,660
17,439
14
14,779
13,656
1,123
142,095
117,736
2,660
17,439
15
14,779
13,755
1,024
128,340
102,957
2,660
17,439
16
14,779
13,854
925
114,486
88,179
2,660
17,439
17
14,779
13,954
825
100,533
73,400
2,660
17,439
18
14,779
14,054
725
86,478
58,621
2,660
17,439
19
14,779
14,156
623
72,323
43,842
2,660
17,439
20
14,779
14,258
521
58,065
29,063
2,660
17,439
21
14,779
14,360
418
43,705
14,284
2,660
17,439
22
14,779
14,464
315
29,241
(494)
2,660
17,439
23
14,779
14,568
211
14,673
(15,273)
2,660
17,439
24
14,779
14,673
106
(30,052)
2,660
17,439
Total
354,692
324,640
30,052
63,844
418,536
(0)
FINANCIAMIENTO DIRECTO
VALOR DEL BIEN
383,074.72
CUOTA INICIAL tas a
6.5
tas a anual
-
MONTO A FINANCIAR
383,074.72
0.06500
0.00526169
tas a m es
US$
periodo
12
TOTAL
nper
24
IGV
383,074.72 58,435.13
V. Venta
n
Cuota
Am ortiz
17,032.36
324,639.60
Interes
Saldo
0
vis ual/interes
383,075
383,075
IGV
TOTAL 383,075
1
17,032
15,017
2,016
368,058
366,042
-
17,032
2
17,032
15,096
1,937
352,962
349,010
-
17,032
3
17,032
15,175
1,857
337,787
331,978
-
17,032
4
17,032
15,255
1,777
322,532
314,945
-
17,032
5
17,032
15,335
1,697
307,197
297,913
-
17,032
6
17,032
15,416
1,616
291,781
280,881
-
17,032
7
17,032
15,497
1,535
276,284
263,848
-
17,032
8
17,032
15,579
1,454
260,705
246,816
-
17,032
9
17,032
15,661
1,372
245,044
229,783
-
17,032
10
17,032
15,743
1,289
229,301
212,751
-
17,032
11
17,032
15,826
1,207
213,476
195,719
-
17,032
12
17,032
15,909
1,123
197,566
178,686
-
17,032
13
17,032
15,993
1,040
181,574
161,654
-
17,032
14
17,032
16,077
955
165,497
144,622
-
17,032
15
17,032
16,162
871
149,335
127,589
-
17,032
16
17,032
16,247
786
133,088
110,557
-
17,032
17
17,032
16,332
700
116,756
93,525
-
17,032
18
17,032
16,418
614
100,338
76,492
-
17,032
19
17,032
16,504
528
83,834
59,460
-
17,032
20
17,032
16,591
441
67,243
42,427
-
17,032
21
17,032
16,679
354
50,564
25,395
-
17,032
22
17,032
16,766
266
33,798
8,363
-
17,032
23
17,032
16,855
178
16,943
(8,670)
-
17,032
24
17,032
16,943
89
(25,702)
-
17,032
Total
408,777
383,075
25,702
-
408,777
(0)
LEASING
324,639.60
Principal Intereses
58435.13 Depreciacion
383,074.72 Ahorro impositivo
PRESTAMO DIRECTO Flujo Caja
Principal
324,639.60
Intereses
Depreciacion
58435.13 Ahorro impositivo
383,074.72 Flujo Caja
cok anual
0.20000
cok anual
0.20000
cok mensual
0.015309
cok mensual
0.015309
1
-12,439
-2,340
13,527
4,760
-10,019
1
-15,017
-2,016
5,411
2,228
-14,804
2
-12,529
-2,250
13,527
4,733
-10,046
2
-15,096
-1,937
5,411
2,204
-14,828
3
-12,619
-2,160
13,527
4,706
-10,073
3
-15,175
-1,857
5,411
2,180
-14,852
4
-12,710
-2,069
13,527
4,679
-10,100
4
-15,255
-1,777
5,411
2,156
-14,876
5
-12,802
-1,977
13,527
4,651
-10,128
5
-15,335
-1,697
5,411
2,132
-14,900
6
-12,894
-1,885
13,527
4,623
-10,155
6
-15,416
-1,616
5,411
2,108
-14,924
7
-12,987
-1,792
13,527
4,596
-10,183
7
-15,497
-1,535
5,411
2,084
-14,949
8
-13,080
-1,698
13,527
4,568
-10,211
8
-15,579
-1,454
5,411
2,059
-14,973
9
-13,175
-1,604
13,527
4,539
-10,240
9
-15,661
-1,372
5,411
2,035
-14,998
10
-13,270
-1,509
13,527
4,511
-10,268 10
-15,743
-1,289
5,411
2,010
-15,022
11
-13,365
-1,414
13,527
4,482
-10,297 11
-15,826
-1,207
5,411
1,985
-15,047
12
-13,462
-1,317
13,527
4,453
-10,326 12
-15,909
-1,123
5,411
1,960
-15,072
13
-13,559
-1,220
13,527
4,424
-10,355 13
-15,993
-1,040
5,411
1,935
-15,097
14
-13,656
-1,123
13,527
4,395
-10,384 14
-16,077
-955
5,411
1,910
-15,123
15
-13,755
-1,024
13,527
4,365
-10,414 15
-16,162
-871
5,411
1,884
-15,148
16
-13,854
-925
13,527
4,335
-10,443 16
-16,247
-786
5,411
1,859
-15,173
17
-13,954
-825
13,527
4,306
-10,473 17
-16,332
-700
5,411
1,833
-15,199
18
-14,054
-725
13,527
4,275
-10,503 18
-16,418
-614
5,411
1,807
-15,225
19
-14,156
-623
13,527
4,245
-10,534 19
-16,504
-528
5,411
1,782
-15,251
20
-14,258
-521
13,527
4,214
-10,564 20
-16,591
-441
5,411
1,756
-15,277
21
-14,360
-418
13,527
4,184
-10,595 21
-16,679
-354
5,411
1,729
-15,303
22
-14,464
-315
13,527
4,152
-10,626 22
-16,766
-266
5,411
1,703
-15,329
23
-14,568
-211
13,527
4,121
-10,658 23
-16,855
-178
5,411
1,677
-15,356
24
-14,673
-106
13,527
4,090
-10,689 24
-16,943
-89
VAN (60 m)
-206,053
5,411
1,650
-15,382
25
5,411
1,623
1,623
26
5,411
1,623
1,623
27
5,411
1,623
1,623
28
5,411
1,623
1,623
29
5,411
1,623
1,623
30
5,411
1,623
1,623
31
5,411
1,623
1,623
32
5,411
1,623
1,623
33
5,411
1,623
1,623
34
5,411
1,623
1,623
35
5,411
1,623
1,623
36
5,411
1,623
1,623
37
5,411
1,623
1,623
38
5,411
1,623
1,623
39
5,411
1,623
1,623
40
5,411
1,623
1,623
41
5,411
1,623
1,623
42
5,411
1,623
1,623
43
5,411
1,623
1,623
44
5,411
1,623
1,623
45
5,411
1,623
1,623
46
5,411
1,623
1,623
47
5,411
1,623
1,623
48
5,411
1,623
1,623
49
5,411
1,623
1,623
50
5,411
1,623
1,623
51
5,411
1,623
1,623
52
5,411
1,623
1,623
53
5,411
1,623
1,623
54
5,411
1,623
1,623
55
5,411
1,623
1,623
56
5,411
1,623
1,623
57
5,411
1,623
1,623
58
5,411
1,623
1,623
59
5,411
1,623
60
5,411
1,623
1,623 1,623 VAN (60 m)
-269,750
Estados presupuestarios de Tesorería, Cuenta de Resultados (PyG) y Balance General previsionales • A partir de toda la información anterior se debe de estar en condiciones de preparar los estados presupuestarios de Tesorería, Resultados y Balance General. • En la siguientes dispositivas, presentamos los formatos que en forma resumida, explican el contenido de los mismos. Cada empresa deberá adaptarlo de acuerdo a sus propios procedimientos y necesidades.
Presupuesto de Tesorería previsional Monto Saldo inicial Ingresos Cobros regulares a clientes Otros ingresos Préstamos Total Ingresos Egresos Pagos regulares por: Materias primas Mano de obra directa Otros indirectos de fabricación (no depreciación) Gastos comerciales Gastos generales o estructura Devolución de préstamos Pagos de impuestos Total egresos Saldo final de tesorería
Estado de Ganancias y Pérdidas - Cuenta de explotación previsional Monto Ventas Costos de materiales directos Costos de mano de obra directa Costos indirectos de fabricación Margen bruto Gastos comerciales Gastos de estructura o generales Resultado
Balance General previsional Monto Activo Tesorería Clientas Existencias Materias primas Productos terminados Equipos, maquinarias (Depreciación de equipos, maquinaria) Inmuebles Total Activo Pasivo y Patrimonio Proveedores Corto plazo Largo plazo Patrimonio Capital Reservas Resultados Total Pasivo más Patrimonio
Estados financieros auditados - Universidad de Lima Estado de activos, pasivos y patrimonio institucional 2015 2014 S/ (000) S/ (000) Activo corriente Efectivo y equivalentes 31,215 127,912 Derechos de enseñanza por cobrar (neto) 17,743 16,974 Inversiones financieras a valor razonable 393,445 343,081 Existencias 1,940 1,954 Otras cuentas por cobrar 3,933 3,711 Gastos pagados por anticipado 2,398 2,095 Total activo corriente 450,674 495,727 Activo No Corriente Inversión inmobiliaria 5,126 4,523 Inmuebles, mobiliario y equipo (neto) 1,165,195 1,037,277 Intangibles (neto) 5,425 5,882 Total activo no corriente 1,175,746 1,047,682 Total activo 1,626,420 1,543,409 Pasivo y patrimonio institucional Pasivo Cuentas por pagar comerciales Adelantos por derechos de enseñanza Remuneraciones, tributos y otras cuentas por pagar Total pasivo Patrimonio institucional Excedente de revaluación Excedentes acumulados Total patrimonio institucional Total pasivo y patrimonio institucional
1,531 16,872
2,244 13,734
11,856 30,259
8,071 24,049
685,017 911,144 1,596,161 1,626,420
690,095 829,265 1,519,360 1,543,409
Estados financieros auditados - Universidad de Lima Estado de ingresos y gastos y otros resultados integral 2015 S/ (000) Ingresos Derechos de enseñanza (pre y posgrado) Derecho de admisión, matrícula y grados Centro preuniversitario Diversos Gastos Gastos de personal docente y administrativo Otros gastos generales de operación y administrativo Depreciación y amortización Diversos Superávit de operación Ingresos financieros, neto Diferencia de cambio, neto Superávit del ejercicio Otros resultado integral Incremento por revaluación
2014 S/ (000)
260,231 14,833 10,746 3,666 289,476
238,803 14,159 10,998 10,045 274,005
-160,909 -63,813 -16,866 -2,024 -243,612 45,864 6,934 24,003 30,937 76,801
-142,790 -53,977 -16,809 -2,833 -216,409 57,596 17,913 10,836 28,749 86,345
76,801
571,073 657,418
TALLERES: • Desarrollo de presupuestos. Uso de formatos estándar USMP • Preparación de un presupuesto integral, destacando la importancia de la preparación de la información • Proceso evaluativo de los proyectos de la USMP. Cómo se inician, preparan, evalúan, autorizan y controlan
Módulo 3 Control Presupuestario: Ingresos y Gastos, Ajustes, Actualizaciones
• El control presupuestario se efectúa mediante el presupuesto, que es una herramienta para conocer la evolución de los resultados reales frente a los estimados. • Objetivo del control y seguimiento: verificar que los objetivos se han cumplido, analizar las desviaciones, su envergadura, contrastar los objetivos con la realidad del momento, valorar las reacciones, etc.
• Evaluación del control presupuestario: verificación de los objetivos, existencia de un control de gestión eficaz aplicable por los responsables de las diferentes áreas o departamentos coordinados por un responsable. • Detectar las deficiencias en el control presupuestario; las más habituales: el sistema de control no es adecuado, los responsables no tienen bien definida su participación, la dirección no colabora activamente, etc.
• Presentación de informes periódicamente • Controlar y analizar desviaciones: dotar de indicadores • Tipos de desviaciones: • En el resultado final • En el presupuesto de tesorería • En los ingresos • En los costos comerciales • En los costos de producción • En los costos de estructura o generales • En los costos de calidad
• Control y seguimiento de los presupuestos operativos • Con el seguimiento del presupuesto de ingresos conseguimos corregir los puntos débiles de la red comercial, tomar acciones ante la competencia , optimizar los objetivos y afrontar las novedades. Se debe determinar la forma de seguimiento y control. • Seguimiento del presupuesto de gastos comerciales: relacionado con los objetivos comerciales. Las desviaciones pueden ser positivas o negativas, esto depende de si los medios empleados son superiores a los ingresos que proporcionan. • Seguimiento de los presupuestos de los costos de producción: vinculado a los pedidos y stocks fijados. El control recae sobre materias primas, mano de obra, maquinaria y costos indirectos. • Seguimiento del presupuesto de gastos de distribución, almacenaje y transporte: afecta indiferentemente a compras y ventas.
• Seguimiento al presupuesto de inversiones Se trata de adquisiciones de activos, y su seguimiento es individualizado. Se debe controlar los importes invertidos por periodos y analizar los resultados a nivel operativo. Hay tres controles: • Primero: costo del proyecto de implantación de la inversión • Segundo: cumplimiento de los plazos • Tercero: resultados a obtener
• Control y seguimiento de los estados financieros previsionales • Seguimiento de desviaciones de la cuenta de explotación o resultados previsional: es el análisis de todo lo anterior y se puede exponer en dos tipos de cuenta: contable y analítica. • Seguimiento de desviaciones del presupuesto de tesorería previsional
CASO EJEMPLO DE DESVIACIONES DATOS INICIALES
Datos Datos presupuestados presupuestados Numero de unidades vendidas Precio de venta Producción Por una unidad de producto terminado: kilos de materia prima Por una unidad de producto terminado: hora de mano de obra Costo unitario de un kilo de materia prima Costo unitario de una hora de mano de obra Costo unitario de fabricación (costo/unidades)
600
Datos reales 500
2,162,000
2,200,000
1,297,200,000
1,100,000,000
2.25
2.50
92.50
100.00
71,000.00
71,000.00
2,600.00
2,350.00
400,250.00
412,500.00
kilos de materia prima Unidades de mano de obra
1,125.00 46,250.00
1,250.00 50,000.00
Costo total de materias primas unidades vendidas Costo total mano de obra unidades vendidas
144,300.00
117,500.00
Total costo de fabricación
240,150.00
206,250.00
Gastos indirectos de fabricación
90,000,000.00
85,000,000.00
Gastos comerciales Gastos generales (estructura)
9,000,000.00 45,000,000.00
7,000,000.00 43,000,000.00
95,850.00
88,750.00
CUENTA DE EXPLOTACIÓN Presupuesto
Real
Ingreso por ventas (1) 1,297,200,000 1,100,000,000 Costo de fabricación (2) Gastos indirectos de fabricación Margen de explotación Gastos comerciales Gastos generales (estructura) Resultado de explotación
Desv_Importes Desv_% 197,200,000 15%
240,150,000
206,250,000
33,900,000 14%
90,000,000
85,000,000
967,050,000
808,750,000
158,300,000 16%
9,000,000
7,000,000
2,000,000 22%
45,000,000
43,000,000
2,000,000
913,050,000
758,750,000
5,000,000
6%
4%
154,300,000 17%
ANÁLISIS DE DESVIACIONES Desviaciones en las ventas Desviación precios Desviación en cantidad
2,200,000 -
2,162,000 *
500 -
600 *
500
2,162,000 -216,200,000
Desviación en ventas
Desviación en el costo de las ventas Desviación en composición
Desviación económica En materia prima En mano de obra
19,000,000
-197,200,000
600 -
71,000 2,600
500
* 400,250.00
40,025,000
71,000 *
2.50
*
500
=
-
*
100
*
500
=
12,500,000
=
12,500,000
2,350
Desviación económica
Desviación técnica En materia prima En mano de obra Desviación técnica
1,125 -
1,250 *
71,000
46,250 -
50,000 *
2,600
=
-8,875,000 =
-9,750,000
=
-18,625,000
Resumen de las desviaciones Desviación en las cuentas Tipo Desviación en el precio Desviación en la cantidad Total
Importe 19,000,000 -216,200,000 -197,200,000
Desviación en costo de cuentas Composición 40,025,000 Económica 12,500,000 Tácnica -18,625,000 Total 33,900,000
Cuentas de Explotación con análisis de desviaciones Ingresos por ventas Desviación en cantidad Desviación en precios Ventas netas reales Costo de fabricación Desviación en costo de ventas Desviación económica Desviación técnica Gastos indirectos de fabricación Desviación de gastos de fabricación Margen de explotación Gastos comerciales Desviación de gastos comerciales Gastos generales o estructura Desviación de gastos generales Resultado de explotación
Importes 1,297,200,000 -216,200,000 19,000,000 1,100,000,000 240,150,000 40,025,000 12,500,000 -18,625,000 90,000,000 5,000,000 808,750,000 9,000,000 2,000,000 45,000,000 2,000,000 758,750,000
El control de gastos: una oportunidad al confeccionar los presupuestos
El análisis de los gastos debe partir de su conocimiento y origen. A continuación se dan una serie de pautas para poder analizar los gastos y su origen:
• Realizar una clasificación de todos los gastos por tipos, por importancia o por naturaleza, por responsables, por áreas o por departamentos con el objetivo de que ayude a su clasificación para ser analizados. • Analizar los gastos clasificados por períodos midiendo las variaciones e identificando los aumentos y los motivos por los que se han producido.
• Clasificar los gastos de la siguiente forma; los que se pueden reducir de forma progresiva, los que se pueden reducir de una forma inmediata pero no en su totalidad y los que se deben eliminar al instante porque no tienen razón de existir para la actividad realizada. • Determinar para los diferentes tipos de gastos, las tendencias que tienen. • Determinar, para cada tipo de gasto, quien es el responsable y a que departamento o sección pertenecen. • Analizar si existe una cultura empresarial de control y reducción de gastos realmente posible
• Sistema que puede servir para analizar y evaluar cada tipo de gasto: • Establecer el responsable del gasto • Determinar en qué área, departamento o sección se produce el gasto • Verificar porqué se produce el gasto, su necesidad y su importe. • Necesidad de seguir manteniendo o no el gasto • Controlar y justificar las variaciones de los gastos • Analizar si se han estudiado alternativas a los gastos actuales o previstos
Ejemplos de gastos para las diferentes áreas de una organización • Área comercial • Una elevada gama de productos sin control exige más variedad de procesos de fabricación y embalajes • Gastos generales elevados por tener diferentes dependencias • Elevadas devoluciones de productos por deficiencias en la calidad producen mayores gastos • Realizar campañas de publicidad y acciones de promoción de forma descontrolada y sin objetivos claros produce gastos más elevados
• Área de producción • Los equipos de producción e instalaciones infrautilizados generan mayores gastos de mantenimiento y conservación • Una deficiente utilización de máquinas e instalaciones, lo que produce mayores costos • Exceso de paros técnicos, de retoque de productos, de reciclajes, de revisiones, por falta de planes de prevención y mantenimiento inadecuados, ocasiona mayores costos por reparaciones, o tal vez cambios • Un deficiente control de mermas y desechos, genera más costos • Una deficiente coordinación de horarios, más ausentismo, más accidentes laborales, genera más costo de personal.
• Área de compras, almacenes, existencias • Una gestión de compras deficiente, con poca negociación de las condiciones ofrecidas, los costos aumentan • Tener diferentes tipos de transporte que son inadecuados y con tarifas elevadas, genera mayores gastos • Concentrar las compras en pocos proveedores con el riesgo de no poder negociar condiciones, implica no poder reducir gastos fácilmente • Si los datos de consulta para efectuar las compras son deficientes, hay poco conocimiento de los proveedores alternativos para reducir gastos • El exceso de stocks por una gestión de almacén poco eficiente o por mala organización y por una lenta rotación de los productos, genera más gastos
• Área de administración y finanzas • Una política de plazos de cobro poco o no definida genera mayores gastos • Un seguimiento de cobros poco ágil genera mayores costos • Poco control de los gastos de mensajería, correos y similares • Los costos de teléfonos, fax, celulares, otros, requieren un control de gastos muy particular, de lo contrario generan gastos más elevados de lo normal, según el tipo de organización • Gastos en fotocopias, impresos y material de oficina deben de tener muy bien definidas las políticas de compras en cantidad y precio, de lo contrario su control es muy difícil • Los gastos energéticos deben de ser controlados con los medios técnicos necesarios y reducidos de diferentes maneras
• Los gastos por viajes y desplazamientos deben estar autorizados y asociados a una actividad. • Los servicios de asesores externos y consultores deben estar justificados mediante horas de dedicación, presupuesto y tipo de gasto • Los seguros de todo tipo deben estar lo suficientemente centralizados y cubrir todos los riesgos asumidos • La descomposición entre los plazos y formas de pago y los cobros generan la utilización de una mayor financiación, lo que incrementa los gastos • El poco control y verificación, es decir, la no renegociación de los servicios bancarios, ocasiona mayores gastos
• Área de recursos humanos • Una elevada rotación provoca mayores gastos en la selección de personal, formación y adaptación a los nuevos puestos de trabajo • Los sistemas utilizados para seleccionar y contratar personal son muy deficientes, por lo que generan más costos de los inicialmente previstos • La falta de motivación, incentivos y formación provoca una menor productividad, con el consecuente aumento de los costos • El reparto y reasignación del personal a los diferentes departamentos está descompensada, y ello provoca, entre otras cosas, tener recursos ociosos y costos por horas extras superiores • No se conoce el motivo ni las causas de las horas extras realizadas • La ausencia de objetivos concretos e indicadores para medir la actividad de los responsables de recursos humanos, hacen que sus costos aumenten o disminuyan sin un control
• Área de organización empresarial • La delegación de responsabilidades es muy baja, escasa o inexistente • La formación y experiencia del equipo directivo es muy baja, y la poca asunción de responsabilidades puede generar costos elevados • Un exceso de personal ocioso en las diferentes áreas, por falta de actividad de la empresa mantiene gastos elevados • No existe una proporción adecuada entre el número de directivos, encargados y responsables, y los trabajadores de menor rango • No se dispone de una normativa clara para la autorización y supervisión de los gastos por departamento, áreas o ubicaciones • La comunicación, reuniones entre los diferentes departamentos es poco efectiva, lo cual puede generar duplicidades de trabajos, errores y más gastos de diferentes tipos • La empresa no dispone de un organigrama adecuado ni de funciones determinadas para cada departamento y persona
El equilibrio presupuestal
Aumentando y reduciendo partidas presupuestarias • Cuando existe déficit:
• • • • •
Venta inmovilizado Liquidación de stocks Financiación externa Operación de leaseback Eliminación de gastos
• Cuando existe superávit excesivo: • Reducir la financiación externa, propia y ajena • Realizar planes de inversión en mejoras y renovación del inmovilizado • Inversión financiera
Actuando sobre plazos de cobro y pago
• Cuando existe déficit:
• Negociación y descuento de letras, facturas • Factoring • Reducción de plazos de cobro a clientes • Solicitar anticipos de clientes (pronto pago) • Aumentar plazos de pago a proveedores • Sustituir créditos bancarios de c/p por l/p • Centralización de la tesorería
• Cuando existe superávit excesivo: • Aumentar el plazo de cobro a clientes • Pagar anticipadamente a los proveedores si existen descuentos por pronto pago • Cancelar créditos bancarios (comparar el coste financiero con la rentabilidad alternativa)
Presupuestos y punto de equilibrio
• Para la estimación del punto de equilibrio, los conceptos que debemos identificar, son los siguientes: • Cifras de ventas • Costos fijos, que se definen como aquellos que tendrá la empresa venda o no venda. Ejm., pagos de alquileres. • Costos Variables, son aquellos que están en función de las ventas. Ejm.,comisiones a los vendedores, materia prima que esta en función de los productos que fabrique.
COSTOS TOTALES (Fijos y Variables) EXPRESION GRAFICA COSTO
COSTO
COSTO VARIABLE TOTAL
COSTO FIJO TOTAL
NIVEL DE ACTIVIDAD (VOLUMEN)
NIVEL DE ACTIVIDAD (VOLUMEN)
Métodos para determinar los costos variables y fijos • Para determinar la variabilidad de los costos es necesario discriminar los distintos elementos del costo. Después de segregar los costos individuales, es pertinente correlacionar cada uno de ellos con una base variable. • Existen métodos para establecer la segregación de los que permiten aproximaciones razonables. Revisaremos tres: • a) Observación directa de las diferentes partidas • Se requiere conocer: • Las políticas de la empresa • Las operaciones de la empresa • Analizar exhaustivamente las partidas para determinar si son fijas o variables
• Es la metodología más aplicada porque consiste en revisar nuestros listados de gastos, costos, y distribuir cada partida según nuestro criterio, a costos fijos o costos variables. • b) Estudios de ingeniería industrial • Implica el análisis sistemático de los elementos físicos o técnicos necesarios a diferentes volúmenes. Se tendría que contratar a especialistas para obtener la segregación de los costos. • c) Cierre temporal • Consiste en simular qué pasaría si la empresa cerrara y cuáles costos no se evitarían por este motivo, como los alquileres, sueldos, depreciación, etc.; la suma de todos estos conceptos sería el total de costos fijos, y por diferencia los demás costos serían variables.
• d) Máximos y Mínimos • Se deberá observar y discriminar a los volúmenes más alto y el más bajo, después se determinará el coeficiente de variabilidad, dividiendo el costo entre el volumen. El coeficiente se multiplicará por el costo total, obteniéndose la parte variable de los costos. • Con los siguientes datos se utilizarán para explicar este método:
MÁXIMOS Y MÍNIMOS MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
VOLUMEN 1,000 1,250 1,350 1,500 1,250 1,150 500 500 250 400 650 750 10,550
COSTO TOTAL 16,000 20,000 21,500 25,000 Nivel máximo 20,000 17,500 10,000 10,000 7,500 Nivel mínimo 9,000 11,000 12,000 179,500
a) Ubicamos los niveles extremos y establecemos las diferencias: Nivel máximo Nivel mínimo Diferencias
1500 250 1,250
25000 7500 17,500
b) Establecemos el coeficiente de variabilidad (C.V.) C.V. = Diferencia en costos Diferencia en volumen C.V. =
17,500 1,250
=
14
c) Determinamos el costo fijo por diferencia Costo Fijo = Costo Total - Costo Variable según coeficiente c.1) Costo total Costo variable Costo fijo c.2) Costo total Costo variable Costo fijo
Para el nivel máximo Volumen Cuota variable 1,500
14
25,000 21,000 4,000
14
7,500 3,500 4,000
Para el nivel mínimo Volumen Cuota variable 250
d) Determinamos el costo variable por diferencia MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
VOLUMEN 1,000 1,250 1,350 1,500 1,250 1,150 500 500 250 400 650 750 10,550
COSTO TOTAL 16,000 20,000 21,500 25,000 20,000 17,500 10,000 10,000 7,500 9,000 11,000 12,000 179,500
COSTO FIJO 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 48,000
COSTO VARIABLE 12,000 16,000 17,500 21,000 16,000 13,500 6,000 6,000 3,500 5,000 7,000 8,000 131,500
e) PROMEDIOS ALTOS Y BAJOS Esta técnica es similar a la anterior Al utilizar los promedios de los puntos altos y bajos disminuyen las cifras distorsionadas a) Discriminamos los costos y volúmenes más altos y bajos: Niveles altos: MES VOLUMEN COSTO TOTAL Enero 1,000 16,000 Febrero 1,250 20,000 Marzo 1,350 21,500 Abril 1,500 25,000 Mayo 1,250 20,000 Junio 1,150 17,500 Total 7,500 120,000 Promedio 1,250 20,000 Niveles bajos: Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Promedio b) Promedio alto Promedio bajo Diferencias
500 500 250 400 650 750 3,050 508
10,000 10,000 7,500 9,000 11,000 12,000 59,500 9,917
Ubicamos los niveles extremos y establecemos las diferencias 1,250 508 742
20,000 9,917 10,083
c)
Establecemos el coeficiente de variabilidad (C.V.) C.V. = Diferencia en costos
=
10,083
Diferencia en volumen d)
=
13.60
742
Determinamos el costo fijo por diferencia
Costo Fijo = Costo Total - Costo Variable según coeficiente
d.1) Para el nivel alto Volumen Costo total Costo variable Costo fijo
Cuota variable
1,250
13.60
20,000 16,994 3,006
d.2) Para el nivel bajo Volumen Costo total Costo variable Costo fijo
508
Cuota variable 13.60
9,917 6,911 3,006
d.3) Determinamos el costo variable por diferencia MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
VOLUMEN 1,000 1,250 1,350 1,500 1,250 1,150 500 500 250 400 650 750 10,550
COSTO TOTAL 16,000 20,000 21,500 25,000 20,000 17,500 10,000 10,000 7,500 9,000 11,000 12,000 179,500
COSTO FIJO 3,006 3,006 3,006 3,006 3,006 3,006 3,006 3,006 3,006 3,006 3,006 3,006 36,067
COSTO VARIABLE 12,994 16,994 18,494 21,994 16,994 14,494 6,994 6,994 4,494 5,994 7,994 8,994 143,433
f) MINIMOS CUADRADOS La determinación de la separación de los costos variables por los mínimos cuadrados se aplicará de la siguiente manera:
(N) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
X 1,000 1,250 1,350 1,500 1,250 1,150 500 500 250 400 650 750 10,550 879
CANTIDAD X 1,000 1,250 1,350 1,500 1,250 1,150 500 500 250 400 650 750
TOTAL Y 16,000 20,000 21,500 25,000 20,000 17,500 10,000 10,000 7,500 9,000 11,000 12,000
PERIODO Suma de X X ^2 1,000 1,000,000 2,250 1,562,500 3,600 1,822,500 5,100 2,250,000 6,350 1,562,500 7,500 1,322,500 8,000 250,000 8,500 250,000 8,750 62,500 9,150 160,000 9,800 422,500 10,550 562,500 11,227,500
Y 16,000 20,000 21,500 25,000 20,000 17,500 10,000 10,000 7,500 9,000 11,000 12,000 179,500 14,958
ACTUAL Suma de Y 16,000 36,000 57,500 82,500 102,500 120,000 130,000 140,000 147,500 156,500 167,500 179,500
Y^2 256,000,000 400,000,000 462,250,000 625,000,000 400,000,000 306,250,000 100,000,000 100,000,000 56,250,000 81,000,000 121,000,000 144,000,000
XY 16,000,000 25,000,000 29,025,000 37,500,000 25,000,000 20,125,000 5,000,000 5,000,000 1,875,000 3,600,000 7,150,000 9,000,000
3,051,750,000
184,275,000
Suma XY 16,000,000 41,000,000 70,025,000 107,525,000 132,525,000 152,650,000 157,650,000 162,650,000 164,525,000 168,125,000 175,275,000 184,275,000
N (Nro. Datos) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12
Suma N 1 3 6 10 15 21 28 36 45 55 66 78
Fórmula
=
a
+ 3,041
Costo Fijo
Costo total b
=
a
=
MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
VOLUMEN 1,000 1,250 1,350 1,500 1,250 1,150 500 500 250 400 650 750 10,550
b
(X) 13.56
+
Coeficiente variabilidad
1,000 Cantidad
16,596 De Enero según coeficiente (n*Suma XY) - (SumaX)*(SumY) (n*SumX^2) - (SumX)^2 (Prom Y)-b(Prom X)
13.56 Coeficiente de variabilidad (cuota)
3,041 Costo fijo
COSTO TOTAL COSTO FIJO COSTO VARIABLE 16,000 3,041 12,959 20,000 3,041 16,959 21,500 3,041 18,459 25,000 3,041 21,959 20,000 3,041 16,959 17,500 3,041 14,459 10,000 3,041 6,959 10,000 3,041 6,959 7,500 3,041 4,459 9,000 3,041 5,959 11,000 3,041 7,959 12,000 3,041 8,959 179,500 36,488 143,012
EJEMPLO: PLANEAMIENTO DE LA UTILIDAD A OBTENER – EMPRESA INDUSTRIAL. COMPARACIÓN DE DIFERENTES PROCESOS DE PRODUCCIÓN
UN PROBLEMA CON EL CUAL SE ENFRENTA LA ADMINISTRACIÓN ES LA SELECCIÓN ENTRE PROCESOS ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN, LOS CUALES TIENEN COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLES DIFERENTES. EJM . COSTOS FIJOS TOTALES COSTO VARIABLE UNID.
PROCESO A $ 500,000 20
PROCESO B $ 2500,000 10
INDEPENDIENTEMENTE DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ESCOGIDO, LA GERENCIA ESPERA VENDER CADA UNIDAD POR $ 30. ADEMÁS LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN SERÁ LA MISMA PARA LOS DOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN : 6 MILLONES DE UNIDADES. PTO. EQUIL. PROCESO A = ( EN UNIDADES)
500,000 = 50,000 30-20
PTO. EQUIL. PROCESO B = 2’500,000 = 125,000 (EN UNIDADES) 30-10
CUAL SERÁ EL MEJOR SISTEMA DE PRODUCCIÓN ? LA RESPUESTA DEPENDE : 1) CUAL SERÁ EL NIVEL DE VENTAS QUE ESPERA LA GERENCIA? 2) LA PROBABILIDAD DE LOGRO DE ÉSE NIVEL DE VENTAS 3) LA VOLUBILIDAD DE LAS VENTAS EL NIVEL DE VENTAS QUE PRODUCIRÁ LA MISMA UTILIDAD, ES AQUEL PARA EL CUAL LOS COSTOS TOTALES DE LOS DOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN SEAN IGUALES. = COSTO FIJO B – COSTO FIJO A C. VARIABLE A- C.VARIABLE B =
=
2´500,000-500,000 20 – 10 200,000 UNIDADES
COMPROBACIÓN:
PROCESO A
VENTAS (ING. TOTAL)(200,00*30) COSTOS VARIABLES TOTALES 200,000*20 200,000*10 COSTOS FIJOS TOTALES UTILIDAD
6’000,000
PROCESO B 6’000,000
(4’000,000) (500,000) 1’500,000
(2’000,000) (2’500,000) 1’500,000
SUPONIENDO QUE LA GERENCIA ESPERA 250,000 UNIDADES DE VENTA UTILIDAD PROCESO A = $ 30(250,000) - $20(250,000)- $ 500,000 = $ 2’000,000 UTILIDAD PROCESO B = $ 30(250,000) - $ 10(250,000)- $2’500,000 = $ 2’500,0000 MARGEN DE SEGURIDAD PROCESO A
= VTAS. ESPERADAS – VTAS. PTO. EQUIL. PROC A VTAS. ESPERADAS = 250,000 – 50,000 250,000 = .80 o 80%
MARGEN DE SEGURIDAD PROCESO B
= VTAS. ESPERADAS – VTAS. PTO. EQUIL.PROC VTAS. ESPERADAS = 250,000-125,000 250,000 = .50 o 50%
EL MEJOR PROCESO DEPENDERÁ NO SÓLO DEL NIVEL DE VENTAS ESPERADO, SINO TAMBIÉN DE LA PROBABILIDAD DE QUE SE PUEDAN ALCANZAR DIFERENTES NIVELES DE VENTAS. LIMITACIONES DE LOS ANÁLISIS DE EQUILIBRIO Y DEL COSTO- VOLUMEN-UTILIDAD TAL COMO SE HAN DESCRITO, CONSTITUYEN HERRAMIENTAS ÚTILES PARA LA TOMA DE DECISIONES, PERO TIENEN LIMITACIONES: 1) DIFICULTADES PARA LA CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS COMO SE INDICARA, LA CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS FIJOS Y VARIABLES, NO SIEMPRE ES SENCILLA. ALGUNOS COSTOS SON MIXTOS, ES DECIR SON FIJOS HASTA UN DETERMINADO NIVEL DE PRODUCCIÓN, PERO PUEDEN VARIAR DENTRO DE CIERTOS RANGOS DE PRODUCCIÓN.
2)
DIFICULTADES PARA LA ESTIMACIÓN DE LA RELACIÓN COSTO-VOLUMEN
•
SUPONIENDO QUE LOS CF Y CV SE PUEDEN CLASIFICAR CORRECTAMENTE, LA RELACIÓN COSTO VOLUMEN SE PUEDE ESTIMAR MEDIANTE TÉCNICAS ESTADÍSTICAS LLAMADAS ANÁLISIS DE REGRESIÓN(EN BASE A DATOS HISTÓRICOS). ÉSTA INDICACIÓN PUEDE QUE NO SEA INDICATIVA DE LAS RELACIONES FUTURAS DEL COSTO, SI LA TECNOLOGÍA PRODUCTIVA HA CAMBIADO.
3)
EL SUPUESTO DE LINEALIDAD DEL COSTO Y DEL INGRESO
•
LOS MODELOS DE EQUILIBRIO Y DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD VISTOS, SUPONEN QUE EL PRECIO DE VENTA Y EL COSTO VARIABLE SON INDEPENDIENTES DEL NIVEL DE PRODUCCIÓN. ES MÁS RAZONABLE SUPONER QUE CON EL FIN DE INCREMENTAR LAS VENTAS, EL PRECIO DE VENTA DEBE DE DISMINUIR. ASIMISMO PUEDE SER QUE CUANDO LA PRODUCCIÓN SE APROXIME A LA CAPACIDAD, ES PROBABLE QUE EL COSTO VARIABLE POR UNIDAD SE INCREMENTA POR LAS HORAS EXTRAS O PORQUE LA PLANTA OPERE A UN NIVEL MENOS EFICIENTE.
4)
DIFICULTADES PARA LAS APLICACIONES A LOS MULTIPRODUCTOS
•
HASTA EL MOMENTO LOS EJEMPLOS HAN MOSTRADO COMO LOS ANÁLISIS DE EQULIBRIO Y DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD, SE PUEDEN USAR CUANDO EXISTE UN PRODUCTO, PERO SUCEDE POR EJM., QUE LA GERENCIA SE VE ABOCADA A LA PLANEACIÓN DE LA UTILIDAD PARA UNA DIVISIÓN DE LA EMPRESA. EL PROBLEMA SURGE CUANDO SE ANALIZA UNA MEZCLA DE PRODUCTO EN PARTICULAR. SI LA MEZCLA REAL DE PRODUCTOS VENDIDOS DIFIERE DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS USADOS EN EL ANÁLISIS, HABRÁ UNA DIVERGENCIA EN LA UTILIDAD ESPERADA. ASIMISMO EL PUNTO DE EQUILIBRIO, TAMPOCO SERÁ EL MISMO.
•
PUNTO DE EQULIBRIO EMPRESA – VARIOS PRODUCTOS
EJM: UNA EMPRESA MANUFACTURA TRES PRODUCTOS X,Y,Z. SUPONGAMOS QUE LA GERENCIA HA DETERMINADO QUE LA MEZCLA ÓPTIMA ES 5:4:1 . ES DECIR POR CADA 10 UNIDADES VENDIDAS, CINCO SERÁN DEL PRODUCTO X, CUATRO DEL PRODUCTO Y Y UNO DEL PRODUCTO Z. PRODUCTO
X Y Z
PRECIO VENTA POR UNIDAD $ 10 $ 20 $ 30
C. VARIABLE POR UNIDAD $ 2 $ 6 $ 28
MG. CONTRIB. POR UNIDAD $ 8 $ 14 $ 2
• •
EL COSTO FIJO ASOCIADO A LOS 3 PRODUCTOS ES DE $ 4’9 MILLONES. EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD PARA LA MEZCLA ÓPTIMA DE PRODUCTO, ES EL PROMEDIO PONDERADO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD, CORRESPONDIENTE A CADA PRODUCTO. EN EL EJM, LOS PROMEDIOS SON 50% PARA EL PRODUCTO X, 40% PARA EL PRODUCTO Y, Y 10% PARA EL PRODUCTO Z. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PARA LA MEZCLA ÓPTIMA DE PRODUCTO = $8(0.5)+$14(0.4)+$2(0.1) = $ 9.80 (PROMEDIO PONDERADO)
HALLANDO EL PUNTO DE EQUILIBRIO: PUNTO DE EQUILIBRIO = (EN UNIDADES) = =
COSTO FIJO MG. CONTRIB. PROMED. POND x UNID 4’900,000 9.8 500,000 UNIDADES
SI SE VENDIERA 700,000 UNIDADES, HABRÍA UNA UTILIDAD. LA UTILIDAD SE DETERMINA MULTIPLICANDO EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PROMEDIO PONDERADO POR UNIDAD POR EL NRO. DE UNIDADES Y RESTANDO LOS COSTOS FIJOS: 700,000 U x $ 9.8 - $ 4’900,000 = $ 1960,000 SUPONGAMOS QUE REALMENTE SE VENDIERON LAS 700,000 UNIDADES, PERO LA MEZCLA FUE DIFERENTE : 200,000 UNID PROD X (0.29) 100,000 UNID PROD Y (0.14) 400,000 UNID PROD Z (0.57) TOTAL 700,000 UNID. (TOTAL MEZCLA)
CALCULANDO LA UTILIDAD O PÉRDIDA: INGRESO: PRODUCTO X ( 200,000 x $ 10) $ 2’000,000 PRODUCTO Y ( 100,000 x $ 20) $ 2’000,000 PRODUCTO Z ( 400,000 x $ 30) $12’000,000 INGRESO TOTAL COSTOS VARIABLES: PRODUCTO X ( 200,000 x $ 2) 400,000 PRODUCTO Y ( 100,000 x $ 6) 600,000 PRODUCTO Z ( 400,000 x $ 28) 11’200,000 COSTO VARIABLE TOTAL 12’200,000 FIJOS 4’900,000 COSTOS TOTALES UTILIDAD(PÉRDIDA)
$ 16’000,000
$ 17’100,000 ($ 1’100,000 )
•
PARA SUPERAR ÉSTE PROBLEMA, LA GERENCIA PODRÁ REALIZAR EL ANÁLISIS DE EQUILIBRIO, Y EL ANÁLISIS COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD, POR SEPARADO PARA CADA LÍNEA DE PRODUCTO. EL PROBLEMA QUE SURGIRÍA SERÍA LA ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS FIJOS COMUNES A TODAS LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS.
TALLERES: • De control presupuestario, analizando las desviaciones. Importancia y aplicación sobre presupuesto USMP.
• Presentación de Trabajo Final (por áreas), aplicable al presupuesto utilizado por la USMP.
ANEXOS (para consulta)
Conceptos contables Actualmente cuando nos referimos a aspectos Sintético – Generales de procedimientos, registros o informes, nos referimos a la CONTABILIDAD GENERAL, y cuando citamos a aspectos Analíticos, también de procedimientos, registros e informes, citamos entonces a la CONTABILIDAD DE COSTOS
CONTABILIDAD = TODO
Contabilidad General
Sintético Resumen
Análisis Detalle
Contabilidad De Costos
• La Contabilidad de Costos no sólo se refiere a lo fabril o industrial, por sus orígenes. Actualmente se aplica con enormes ventajas en cualquier tipo de actividad comercial.
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
CONTROL DE OPERACIONES Y DE GASTOS
FIJACIÓN DE PRECIOS DE VENTA
VALUACIÓN DE ARTÍCULOS TERMINADOS
DETERMINACIÓN CORRECTA DEL COSTO UNITARIO
VALUACIÓN DE PRODUCCIÓN EN PROCESO
INFORMACIÓN AMPLIA Y OPORTUNA
DETERMINACIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN DE LO VENDIDO
NORMAS O POLÍTICAS DE OPERACIÓN O EXPLOTACIÓN
ETC.
CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA, COMERCIO, Y SERVICIOS Con actividades, costos y unidad Industria
Actividad económica general
1) Extractiva a) Recurso no renovable b)
Recursos renovables
Actividad específica Minería: Petróleo Canteras
Explotación directa de los recursos naturales
Tipo de Costos Explotación
Agricultura Bosques
Pesca Modificación de las características física y/o químicas, de la materia prima, por medio de adición, cambio o ensamble de materiales, hasta llegar al producto
1) 2)
3)
Tonelada Barril Tonelada Producto o múltiplo M3 de madera Unidad de ganado
Ganadería
2) Transformación
Principal unidad de costos
Tonelada, Rgs
Compra de materia prima Transformación en productos elaborados Administración y distribución
Adquisición
Producción Administración y Distribución
Artículo o múltiplo del mismo (pieza, ciento, millar, kilogramo, tonelada, litro, etc.)
CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA, COMERCIO, Y SERVICIOS Con actividades, costos y unidad Servicios 1. Transporte
2. Otros servicios públicos
3. Créditos Seguros Fianzas 4. Otros (hoteles, etc.)
Servicio intermediario en el tiempo y en el espacio Servicio intermediario en el espacio
Compra venta de artículo elaborados
Adquisición y distribución
Pasaje
Artículo o múltiplo del mismo Pasajero / Km
Operación Carga
Tonelada / Km
Servicio de atención a necesidades muy generalizadas de la comunidad
Energía eléctrica Teléfono Agua Gas Hospitales
Operación
Kilómetro /hora Llamada M3 Lib y Kilo Paciente - día
Servicio intermediario en crédito Servicio intermediario en riesgos Servicio intermediario en fianzas
Operación bancaria Operación
Cuenta de cheques, manejo Póliza de seguro expedida Póliza de fidelidad expedida
Servicios varios
Diversa
Operación de seguros Operación de fianzas
Operación
Cuarto, comida, día, etc.
ELEMENTOS DEL COSTO MATERIALES DIRECTOS
MANO DE OBRA DIRECTA
Los materiales que forman parte del producto, y el costo de los cuales pueden ser calculados y cargados directamente al producto
Mano de obra que se paga para variar o alterar la posición, condición o constitución del producto
GASTOS DE FABRICACIÓN
MATERIAL INDIRECTO •Suministros del taller •Material consumible •Lubricantes
MANO DE OBRA INDIRECTA •Sueldo de capataces, ingenieros •Personal de limpieza •Trabajo defectuoso •Inspección •Sueldos de Planeamiento y Control de Producción •Almacenero del taller
OTROS GASTOS INDIRECTOS •Alquiler de la planta •Seguro del taller •Depreciación de máquinas y edificios del taller •Energía eléctrica •Luz •Calefacción •Diversos gastos del taller •Herramientas consumibles y pequeñas
ESTRUCTURA DEL COSTO TOTAL DIRECTO
GASTOS DEL TALLER
MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO PRIMO (directo o primero)
MATERIALES DIRECTOS
INDIRECTO
COSTO DE FABRICACIÓN (de producción o de manufactura)
GASTOS DE FABRICACIÓN COSTO DE PRODUCCIÓN (BRUTO O COMERCIAL) GASTOS DE LA OPERACIÓN
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS
GASTOS DE VENTA Y DISTRIBUCIÓN
UTILIDAD O PÉRDIDA
PRECIO DE VENTA COSTO DE HACER Y VENDER (de ventas y total)
ELEMENTOS Y DIVISIÓN DEL COSTO MANO DE OBRA DIRECTA
C O S TO
COSTO PRIMO
MATERIAL DIRECTO
DE F A BR I C A C I O N
Mano de obra que se paga para variar o alterar la posición, condición o constitución del producto
Material directo que se paga para variar o alterar la posición, condición o constitución del producto •Suministros del taller •Material combustible •Lubricantes
MATERIAL INDIRECTO
GASTOS DE FABRICACIÓN
MANO DE OBRA INDIRECTA
OTROS GASTOS INDIRECTOS
Todos los gastos indirectos que se incurran en el taller o planta desde el recibo de la orden, hasta completar el producto final
•Sueldo de capataces, Ings. •Personal de limpieza •Trabajo defectuoso •Inspección •Sueldos de Planeamiento y Control de Producción •Almacenero del taller •Alquiler de la Planta •Seguro del taller •Depreciación de máquinas y edificios del taller •Energía eléctrica •Luz. Calefacción •Diversos gastos del taller •Herramientas consumibles y pequeñas
Clasificación de los Costos LOS COSTOS SE PUEDEN CLASIIFICAR
POR LA FLUCTUACIÓN DEL NIVEL DE ACTIVIDAD
COSTOS VARIABLES
COSTOS FIJOS
VARIAN SEGÚN
NO VARIAN CON
CANTIDAD DE VENTAS O
LAS VENTAS O PRODUCCIÓN
CANTIDAD PRODUCIDA
POR LA ESTRUCTURA DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
COSTEO DIRECTO
MATERIAS PRIMAS, MANO DE OBRA DIRECTA
COSTEO POR ABSORCIÓN
MATERIAS PRIMAS, MANO DE OBRA DIRECTA
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
POR EL CÁLCULO ANTES DEL PROCESO PRODUCTIVO
COSTOS ESTIMADOS
APROXIMACIÓN DE COSTOS
BASADOS EN LA EXPERIENCIA
COSTOS ESTÁNDAR
CÁLCULOS CIENTÍFICOS
BASADOS EN ESTUDIOS
HECHOS EN LA EMPRESA
POR LA NATURALEZA DE LA PRODUCCIÓN
COSTOS POR ÓRDENES
COSTOS POR PROCESOS
ÓRDENES ESPECÍFICAS
APLICABLE A
PARA PRODUCCIÓN POR LOTES
PRODUCCIÓN CONTÍNUA
MODELO DE ACUMULACION DE COSTOS COSTO FINANCIERO CAPITAL PROPIO COSTOS FINANCIEROS CAPITAL DE 3os. COSTOS DE ADMINISTRAC. Y DIRECCION COSTO INDIRECTO DE COMERCIALIZ. COSTO DIRECTO DE COMERCIALIZ.
COSTO COSTO
COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCC. MANO DE OBRA DIRECTA INSUMOS Y MATERIALES DIRECTOS
COSTO DE EXPLOTACION
COSTO DE EMPRESA
TOTAL
COSTOS FINANCIEROS
COSTO DEL CAPITAL PROPIO
ECONOMICO
COSTO DE PRODUCCION
COSTO PRIMO DIRECTO
COSTO COMERCIAL
COSTO TOTAL DE PRODUCCION
+
COSTO DE ADMIN. Y DIR.
+
+
+
COSTO ECONOMICO
=
Directos / Indirectos Variables / Fijos Centros, procesos, actividades AGRUPAMIENTO O CLASIFICACIÓN En función a los requerimientos de la dirección
Con o sin valor agregado
Controlables y no controlables Relevantes e irrelevantes
•
La determinación del costo no es un fin en sí mismo
•
No existe un solo costo, sino que se calculan en función al objeto de medir: la perfomance interna de la empresa, Comparación con lo proyectado Comparación con la competencia
Zona geográfica o territorial Canal de distribución Tamaño de pedido Línea de productos Por clientes
•
ASIGNACIÓN DE COSTOS Atribución de manera cierta a las unidades de costo
ASPECTOS RELEVANTES: Asignación en función al objetivo propuesto Considerar el costo normal Considerar los factores fijos y variables respecto de la unidad elegida
• •
PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA COMERCIAL
PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA COMERCIAL 2. BALANCE INICIAL
3.a. Ventas previstas en unidades físicas 3.b. Ventas previstas en unidades monetarias
5.a. Mercaderías en unidades físicas 5.b. Mercaderías en unidades monetarias
6. Desembolsos por compras
14. Programa de cobros
4. Pedido de compras
7. Desembolsos por impuestos y seguros
12. Pagos de inversiones
1. Costos estándar , fórmula e información diversa
8. Gastos distribuibles
10. Gastos de ventas
9. Centro de costos
11. Gastos de administración
15. Programa de pagos 13. Costo de ventas
16. Presupuesto de Tesorería 17. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado 18. Balance General proyectado
PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL
PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL 2. BALANCE INICIAL
3.a. Ventas previstas en unidades físicas 3.b. Ventas previstas en unidades monetarias 5.a. Materias primas en unidades físicas 5.b. Materias primas en unidades monetarias 6. Desembolsos por compras
14. Programa de cobros
4. Producción
7. Desembolsos por impuestos y seguros
12. Pagos de inversiones
1. Costos estándar , fórmula e información diversa
8. Gastos distribuibles
10. Gastos de ventas
9. Gastos de fabricación
11. Gastos de administración
15. Programa de pagos 13. Costo de ventas
16. Presupuesto de Tesorería 17. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado 18. Balance General proyectado
El presupuesto para las empresas industriales
Presupuesto Producción
depende
Ventas proyectadas
Nivel de Inventarios deseados
Depende del mínimo indispensable para cubrir entregas
Depende del límite máximo que se puede financiar
Producción= Ventas + Existencia final – Existencia inicial
El presupuesto de materias primas
Materias primas = Producción + Existencia Final – Existencia Inicial
(+) Consumo de materias primas en unidades físicas (+) Existencia final deseada Subtotal (-) Existencia inicial (=) Compra necesaria de materia prima
El presupuesto de mano de obra
Total anual Enero Prod. 1 Dpto. A Dpto. B Dpto. C Prod. 2 Dpto. A Dpto. B Dpto. C Prod. 3 ………… TOTAL
Diciembre Nro. horas estimadas
Total horas Costo por hora
Total U.M
Estado de Costo de Producción Inventario inicial de materias primas o insumos
(Más) (+) Compras brutas (+) Gastos relacionados a compras (-) Rebajas sobre compras
Compras netas
(Menos) Inventario final de materias primas o insumos
Importe de materiales consumidos en la fabricación
(Más) Costo de fabricación
Importe de mano de obra directa
(Más)
(Más)
Inventario inicial de producción en proceso
Gastos indirectos de fabricación
(Menos) Inventario final de producción en proceso
(Igual) =
Costo de producción de artículos terminados
Estado de Costo de Ventas
Inventario inicial de productos terminados
Más
Costos de producción de artículos terminados
Menos
Inventario final de productos terminados Igual
Costo de ventas de productos terminados
DEFINICIÓN Y CÁLCULO DE RATIOS. TIPOS. CASO PRÁCTICO
Ratios Financieros 1. Indices de liquidez: Evalúan la disponibilidad de la empresa para pagar deudas de corto plazo utilizando fondos de corto plazo. En este caso los ratios se limitan al análisis del activo y pasivo circulante. 2. Indices de solvencia: Están dirigidos a medir la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones. Este análisis combina las deudas de corto y largo plazo. 3. Indices de Gestión: Miden la eficiencia con la que la empresa utiliza sus fondos. Estos ratios implican una comparación entre las ventas y los activos necesarios para soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor de correspondencia entre estos conceptos. 4. Indices de rentabilidad: Tienen por objetivo evaluar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y políticas, en la administración de los fondos de la empresa.
T EXT IL UN IVER SA L, S.A . EST A D OS D E P ER D ID A S Y GA N A N C IA S (M ILLON ES D E N UEVOS SOLES)
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
VEN T A S N ET A S
258,770
346,581
378,024
552,130
609,557
949,097
1,723,375
Inventario Inicial Compras Inventario Final
66,618 154,793 85,850
85,850 227,501 116,748
116,748 270,166 175,464
175,464 369,191 189,599
189,599 511,238 283,570
283,570 698,786 357,184
357,184 1,198,309 557,157
C OST O D E VEN T A S
135,561
196,603
211,450
355,056
417,267
625,172
998,336
UT ILID A D B R UT A
123,209
149,978
166,574
197,074
192,290
323,925
725,039
Gastos Administrativos Gastos de Venta Depreciación Participaciones (DL 18350)
25,365 19,785 13,102 -
29,382 4,837 18,524 -
30,190 5,408 19,781 -
38,543 7,330 23,927 -
59,254 8,761 43,652 40,504
68,011 13,438 80,758 21,417
125,353 16,595 121,659 75,067
UT ILID A D D E OP ER A C ION
64,957
97,235
111,195
127,274
40,119
140,301
386,365
Otros Ingresos y Gastos
20,487
24,000
26,900
29,858
7,185
38,508
55,633
UT ILID A D A N T ES GA ST OS F IN A N C IER OS
44,470
73,235
84,295
97,416
32,934
101,793
330,732
585
2,669
2,493
13,307
21,463
57,947
128,414
43,885
70,566
81,802
84,109
11,471
43,846
202,318
8,274
18,070
21,286
19,997
17,099
8,739
26,036
35,611
52,496
60,516
64,112
(5,628)
35,107
176,282
Intereses UT ILID A D A N T ES D E IM P UEST OS Impuestos UT ILID A D N ET A
T EXT IL UN IVER SA L, S.A . B A LA N C ES GEN ER A LES (M ILLON ES D E N UEVOS SOLES)
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
A C T IVO Caja-Bancos Cuentas por Cobrar Inventario
3,713 48,589 85,850
21,579 69,489 116,748
13,635 74,925 175,464
3,374 120,661 189,599
60 180,898 283,569
10 266,354 357,184
189,194 408,232 557,157
T o tal C irculante
138,152
207,816
264,024
313,634
464,527
623,548
1,154,583
F ijo (N eto )
185,200
215,719
253,948
326,097
570,073
989,801
1,511,049
18,892
14,853
14,007
307
4,535
4,263
80,257
342,244
438,388
531,979
640,038
1,039,135
1,617,612
2,745,889
Otro s A ctivo s T o tal A ctivo P A SIVO Y P A T R IM ON IO Cuentas y Letras por Pagar Otros
32,121 37,982
53,513 41,457
65,508 84,620
78,607 101,733
162,576 177,840
316,321 105,780
299,919 542,185
T o tal C irculante
70,103
94,970
150,128
180,340
340,416
422,101
842,104
Deuda Largo Plazo Beneficios Sociales
22,864
5,622 58,262
26,041 34,671
36,842 51,894
127,337 66,361
168,524 154,943
240,404 128,041
T o tal Largo P lazo
22,864
63,884
60,712
88,736
193,698
323,467
368,445
Capital (en acciones de S/. 100 c/u) Reservas Utilidades Retenidas ejercicios anteriores UTILIDAD NETA (del ejercicio)
199,581 10,890 3,195 35,611
228,588 (1,700) 150 52,496
261,182 (933) 374 60,516
298,607 8,223 20 64,112
396,359 113,766 524 (5,628)
454,300 380,113 2,524 35,107
601,596 735,681 21,780 176,282
249,277
279,534
321,139
370,962
505,021
872,044
1,535,339
342,244
438,388
531,979
640,038
1,617,612
2,745,888
T o tal P atrimo nio T o tal P asivo + P atrimo nio
1,039,135
1. Análisis de Liquidez Liquidez general El ratio de Liquidez General se obtiene dividiendo el activo circulante entre el pasivo circulante. El activo circulante incluye básicamente las cuentas de caja, bancos, cuentas y letras por cobrar, valores de fácil negociación e inventarios. Este ratio es la principal medida de liquidez puesto que muestra que proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas. Para Textil Universal S.A. (U.T.) el ratio, en 2006 es: ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE
=
138’152 70’103
=
1.97
Prueba Acida Esta medida es algo más severa que la anterior y se calcula restando el inventario del activo circulante y dividiendo esta diferencia por el pasivo circulante. Los inventarios se excluyen del análisis porque son los menos líquidos y los más sujetos a perdidas en caso de quiebra.
La prueba ácida para 2006, se calcula: ACTIVO CIRCULANTE – INVENTARIOS = 138’152 - 85’850 = PASIVO CIRCULANTE 70’103
0.74
Prueba defensiva Esta prueba sirve para evaluar la capacidad de los fondos más líquidos (Caja y Bancos) de pagar las deudas corrientes. Se calcula dividiendo el total de los saldos de caja y bancos por el pasivo circulante. En el 2006 se tiene: CAJA Y BANCOS PASIVO CIRCULANTE
=
3’713 70’103
= 0.0529 = 5.3%
Capital de trabajo El capital de trabajo (o fondos de maniobra) es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. Mide la liquidez de operación y la protección hacia los acreedores de corto plazo. El valor del capital de trabajo en el 2006 es: ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE =138’152 – 70’103 = 68’049
2.
Análisis de Solvencia Deuda-Patrimonio Este ratio evalúa el impacto de la deuda (deuda total o deuda a largo plazo) con relación al patrimonio y puede ser presentado de dos formas distintas. En nuestro ejemplo tenemos los siguientes valores para el 2006. =
94’046 249’277
a.1
DEUDA TOTAL PATRIMONIO
a.2
DEUDA A LARGO PLAZO PATRIMONIO
=
=
37.7%
22,864 249’277
=
9.6%
Deuda-activo En este caso, el objeto es medir el nivel global de endeudamiento o proporción de fondos aportados por los acreedores. Este ratio también puede ser presentado bajo 2 formas, ilustrando el caso en el 2006: b.1 DEUDA TOTAL ACTIVO
94’046 342’324
=
b.2 DEUDA A LARGO PLAZO ACTIVO FIJO
=
=
22’864 185`280
27.4%
=
12.9%
Cobertura de gastos financieros Este ratio nos indica hasta que punto pueden disminuir las utilidades sin poner a la empresa en una situación de dificultad para pagar sus gastos financieros. Para ejemplo de cálculo, el 2006 es como sigue:
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS + GASTOS FINANCIEROS GASTOS FINANCIEROS 43’884 + 585 =
585
=
7602%
3. Análisis de la Gestión Rotación de Caja y Bancos Este ratio se obtiene multiplicando el total de Caja y Bancos por 360 (días del año) y dividiendo el producto entre las ventas anuales. Da una idea sobre la magnitud de la caja y bancos para cubrir días de venta. En el 2006 es:
CAJA Y BANCOS X 360 VENTAS
=
3’713 X 360 258’770
=
5.1 días
Rotación de Cuentas por Cobrar El propósito de este ratio es medir el plazo promedio de créditos que se concede a los clientes y, evaluar las políticas de cobranza. Puede ser calculado expresando el numero de veces que rotan las cuentas por cobrar o señalando los días promedio que permanecen las cuentas antes de ser cobradas.
b.1 Rotación anual Para el 2006 se tiene: VENTAS CUENTAS POR COBRAR
=
258’770 48’589
=
5.3 veces
b.2 Período de cobros (CUENTAS POR COBRAR) X 360 = VENTAS
48’589 X 360 = 67.5 días 258’770
Rotación de inventarios En este caso se trata de determinar el numero de veces que rotan los inventarios en el año o el numero de días que permanecen inmovilizados dichos inventarios. También puede ser expresado de dos formas.
c.1 Rotación anual En el 2006:
COSTO DE VENTAS INVENTARIO (FINAL O PROMEDIO)
= 135’561 = 1.5 veces 85’850
c.2 Período de inmovilización de inventarios INVENTARIO (FINAL O PROMEDIO) X 360 = 85’850x360=227.9dias COSTO DE VENTAS 135’561
Rotación de cuentas por pagar Con este ratio se trata de establecer el promedio de días en que la empresa demora en pagar sus obligaciones provenientes de compras. En forma similar a los 2 ratios anteriores, este índice puede ser calculado como rotaciones al año o como días promedio para pagar las deudas. Para el 2006:
d.1 Rotación anual COMPRAS CUENTAS POR PAGAR
=
154’793 = 32’121
4.8 veces
d.2 Período de pagos (CUENTAS POR PAGAR) X 360 = COMPRAS
32’121X 360 = 74.7 días 154’793
Rotación del activo fijo La rotación de ventas a Activos Fijos mide la rotación de estos últimos. Activos necesarios para soportar nivel de ventas. Para U.T (2006) se obtiene:
VENTAS ACTIVO FIJO
=
258’770 = 185’280
1.3 veces
4. Análisis de rentabilidad Utilidad: Capital La relación de utilidades con el capital o el patrimonio mide la rentabilidad de los fondos aportados por los accionistas, de 2 maneras. Para U.T. (2006) se tiene: a.1. UTILIDAD NETA 35’610 y CAPITAL (O PATRIMONIO) 199’581
35’610 = 17.8% y 14.2% 249’277
a.2. UTIL. ANTES DE INT. E IMP. = 44’469 y 44’469 = 22.3% y 17.8% CAPITAL (O PATRIMONIO) 199’581 249’277 Utilidades por acción Este ratio se utiliza para determinar las utilidades netas por acción común. En el 2006, para U.T. se puede calcular como sigue:
UTILIDAD NETA NUMERO DE ACCIONES COMUNES
=
35’610 1’995.8
=
S/. 17.81
Utilidad: Activo Este índice señala la eficiencia en el uso de los activos de una empresa y se le calcula dividiendo las utilidades antes de intereses e impuestos por el monto de activos. En nuestro ejemplo, para el 2006 se tiene: UTILIDAS ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS = 44’469 = 13.0% ACTIVO 342’324
Utilidad: Ventas En este caso se muestra la utilidad obtenida por la empresa, por cada sol de ventas. Se obtiene dividiendo la utilidad antes de intereses e impuestos por las ventas (por cada S/. 100, se obtiene S/. 17.20 de utilidad) . Nuevamente, para nuestro ejemplo, se tiene: UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS = 44’469 = 17.2% VENTAS 258’770
Margen Bruto Este ratio nos permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al costo de ventas como medida para evaluar la capacidad de cubrir los gastos operativos y obtener una utilidad antes de intereses e impuestos. Utilizando el ejemplo de U.T se puede calcular el margen bruto para el 2006. VENTAS – COSTO DE VENTAS VENTAS
=
258’770-135’561 258’770
= 47.6%
Rentabilidad de la inversión Este ratio relaciona el activo con el margen de utilidad antes de impuestos. UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS = 43’884 = ACTIVO 342’324
12.8%
El EBITDA, o Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization •
Se obtiene a partir del estado de pérdidas y ganancias de una empresa: es la utilidad antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las amortizaciones y los impuestos.
•
Por ser una cifra obtenida a partir del estado de pérdidas y ganancias, parece conveniente utilizarlo como un indicador de la rentabilidad del negocio, es decir: al prescindir de cuestiones financieras y tributarias, así como de gastos contables que no significan salida de dinero, se podría utilizar comparativamente para evaluar resultados, ya sea dividiendo dicho término entre la inversión realizada o entre las ventas hechas en un período de tiempo.
RATIOS DE RENTABILIDAD MÁS USADOS (ROA y ROE)
Ingresos
Costo variable
Costos fijos
UAI Operativa
PG FIN
PG ECO-FIN
1700
1700
-1000
-1000
-400
-400
300
300
Impuestos
-90
UN Operativa
210
Gastos financieros
-60
-60
UAI Financiera
240
240
Impuestos
-72
-72
UN Financiera
168
BG
Activos
1400
Pasivo y Patrimomio
-1400
Deuda
-600
Patrimonio
-800
Es la utilidad que generaria la propia operacion del negocio (sin recurrir a financiamientos)
El índice de rentabilidad económica ha de medir el retorno que proporciona el negocio, independientemente de como se haya financiado este. El índice de rentabilidad financiera ha de medir el retorno de los accionistas después del pago de la deuda.
En ambos casos, algo importante para tener en cuenta es que ulteriormente lo que genera el negocio se transforma en utilidad, y esta es la ganancia que tendra el negocio - punto de vista económico - o el accionista - punto de vista financiero -. Las utilidades son lo que finalmente interesa porque se convertirán en dividendos (ganancia de liquidez inmediata) o se transformaran en utilidades retenidas, las que en un futuro se convertirán en flujo de dividendos. Si la utilidad - de la empresa o el accionista -, es la ganancia que se genera en el periodo, entonces necesitamos saber si es suficiente frente a la inversión realizada.
En el primer caso necesitamos saber si la utilidad de la empresa (utilidad operativa neta) es suficiente para justificar la inversión total (o activo total) El índice que evalúa esta situación en el ROA (Return on Assets). En el segundo caso necesitamos saber si la utilidad disponible para los accionistas (utilidad financiera neta), es suficiente para justificar la inversión inicial del accionista en la empresa (inversión del accionista o patrimonio). El índice que evalúa esta situación en el ROE (Return on Equity).
Para calcular el ROA necesitamos la utilidad operativa neta y el total de activos ROA
=
210
=
15%
1,400 Para calcular el ROE necesitamos la utilidad financiera neta y el patrimonio de los accionistas ROE
=
168 800
=
21%
CASO: ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS OPERATIVOS EL GERENTE FINANCIERO DE UNA EMPRESA FABRICANTE DE CHOMPAS ESTÁ ELABORANDO LOS PRONÓSTICOS FINANCIEROS NECESARIOS DE SETIEMBRE A DICIEMBRE DEL 2012, PARA SUSTENTAR SU SOLICITUD DE CRÉDITOS ANTE UN BANCO. EL MENCIONADO GERENTE FINANCIERO DEBE DE PREPARAR LO SIGUIENTE: PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCIÓN PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS CON LA SIGUIENTE INFORMACIÓN: PRODUCCIÓN: EN LOS PRIMEROS DOS MESES DE PROYECCIÓN LA EMPRESA PRODUCIRÁ AL 50% DE SU CAPACIDAD INSTALADA. EN LOS DOS SIGUIENTES MESES, EL 70%. SU CAPACIDAD MÁXIMA DE PRODUCCIÓN ES DE 4000 CHOMPAS MENSUALES. VENTAS: SE ESTIMA QUE EN CADA MES SE VENDA LA MISMA CANTIDAD QUE SE PRODUCE, EN LA CUAL EL 40% ES AL CONTADO Y EL 60% DE COBRANZA A 30 DIAS. EL PRECIO DE VENTA UNITARIO ES DE 30 U.M. COSTOS DE PRODUCCIÓN: LOS COSTOS MENSUALES DE PRODUCCIÓN, TRABAJANDO A PLENA CAPACIDAD, SON LOS SIGUIENTES: MANO DE OBRA : U.M. 20,000 MATERIAS PRIMAS 18,000 INSUMOS 10,000 ALQUILERES 5,000 DEPRECIACIÓN 15,000 EL 30% DEL RUBRO DE MANO DE OBRA NO DEPENDE DEL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN. EL 70% DE LAS MATERIAS PRIMAS SE PAGA AL CONTADO Y EL 30% CON LETRA A 30 DIAS.
FINANCIAMIENTO: LA EMPRESA ESTIMA NECESARIO SOLICITAR UN CRÉDITO AL BANCO POR U.M. 10,000 Y ESPERA OBTENERLO A MEDIADOS DEL MES DE SETIEMBRE, CON UN PLAZO DE 4 MESES, CANCELABLE EN AMORTIZACIONES IGUALES. LOS INTERESES SON DEL 7% MENSUAL AL REBATIR. GASTOS DE ADMNISTRACIÓN Y VENTAS: LOS GASTOS TIENEN EL SIGUIENTE COMPORTAMIENTO: SETIEMBRE Y OCTUBRE : U.M. 17,000 NOVIEMBRE Y DICIEMBRE 20,000 IMPUESTOS: SON EL 30% DE LA UTILIDAD IMPONIBLE. OTROS DATOS: EL SALDO INICIAL DE CAJA DEL MES DE SETIEMBRE SE ESTIMA EN U.M. 500 LA COBRANZA PARA EL MES DE SETIEMBRE ES DE U.M. 8,000 EN EL MES DE NOVIEMBRE SE DEBE DE CANCELAR UNA LETRA DE U.M. 12,000 A UN PROVEEDOR POR LA COMPRA DE UN ACTIVO FIJO.
