PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario. Presupuesto y control presupuestario

PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario Presupuesto y control presupuestario 21, 22 y 29 noviem...
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PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario

Presupuesto y control presupuestario

21, 22 y 29 noviembre 2013 03

Programa

1. El Presupuesto como parte del proceso de planificación empresarial · ¿Qué aporta el control presupuestario a la gestión de la empresa? · Encaje del presupuesto en la estrategia · El presupuesto como elemento base de las decisiones empresariales.

2. Proceso de elaboración presupuestaria · Factores externos e internos que condicionan el presupuesto · El proceso de presupuestación: calendario, roles y protocolo · Tipos de presupuesto y utilidad de cada uno

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Programa

3. Metodología Presupuestaria · Cómo elaborar el presupuesto económico · Cómo elaborar el presupuesto financiero · Presupuesto y cuadro de mando integral

4. Control presupuestario · Gestión del presupuesto: seguimiento y corrección de desviaciones · Criterios para analizar las desviaciones presupuestarias: ¿qué es importante y qué no? · Pasos a seguir para identificar dónde se producen las desviaciones, por qué se producen y cuál es su impacto económico

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Programa

5. El presupuesto en un entorno de crisis económica y financiera · Planes de estabilidad. Planes de contingencia. · Variables a controlar mediante el presupuesto · Presupuesto y reducción de gasto

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PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario

1. El Presupuesto como parte del proceso de planificación empresarial · ¿Qué aporta el control presupuestario a la gestión de la empresa? · Encaje del presupuesto en la estrategia · El presupuesto como elemento base de las decisiones empresariales.

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¿Qué le aporta a la empresa el Control Presupuestario?  Un método de predicción de la viabilidad futura:

· Económica: VIABILIDAD, RENTABILIDAD, SEGURIDAD · Financiera: LIQUIDEZ  Un método de cuantificación de los recursos disponibles, útil para asignarlos a los diversos fines estratégicos que barajamos

 Una Hoja de Ruta esencial para orientar y dirigir el negocio, tanto en fases de lanzamiento como de crecimiento del mismo, en etapas de expansión o de contracción, incluso en fases de preliquidación o liquidación de la empresa  Una Herramienta muy útil para aunar y alinear los esfuerzos de toda la organización  Un mecanismo para evaluar y controlar la gestión  Un potente elemento para racionalizar y controlar costes y resultados  Un elemento básico de ayuda para lograr la estrategia

¿Qué le aporta al directivo el Control Presupuestario?

VENTAJAS QUE APORTA LA UTILIZACIÓN DE UN SCP 1. Obligar a la Dirección a definir la política de la empresa 2. Obligar a contemplar y a estructurar una organización completa 3. Obligar a delegar responsabilidades: gestión de RRHH 4. Coordinar las actividades de cada uno de los servicios, secciones o UEN y aprovechar del modo más racional los recursos disponibles 5. Obligar a la Dirección a valorar cuantitativa y cualitativamente las actividades a desarrollar para lograr los objetivos estratégicos. 6. Valorar la fiabilidad de la información y el rigor de los datos 7. Desarrollar el hábito directivo de analizar el impacto de cada acción que se decide sobre los diversos niveles que afecta (CP, LP, UNE o total empresa, etc.) 8. Informar y concretar a los responsables de nivel inferior de las políticas y objetivos de la dirección.

¿Es lo mismo planificar que presupuestar?

PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y PRESUPUESTOS La PLANIFICACION ESTRATÉGICA es el proceso por el que los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible.

· Planteamiento o alcance global y a largo plazo. · Menor importancia de los aspectos cuantitativos. · Contempla escenarios amplios: - Óptimo: maximizar o minimizar variables (cuota, costes) - Satisfactorio: nivel consensuado que satisface a todas las UEN - De mínimos: bajo hipótesis pesimistas y de supervivencia · Planificar requiere imaginación, presupuestar no Lo difícil de la planificación estratégica: ➤ Conjugar el yo empresarial con el entorno externo ➤ Equilibrar el ciclo vital del corto con el largo plazo

¿Es lo mismo planificar que presupuestar?

PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y PRESUPUESTOS Una vez definida la estrategia global de la empresa largo plazo, ésta se concreta en PROGRAMAS: · su horizonte temporal es variable, no tiene por qué coincidir con el ejercicio económico: programa de internalización, programa de formación de personal, programa de descentralización de compras, programas de lanzamiento de líneas de producto, … · incluyen a diversos departamentos, secciones, UEN, .. que han de intervenir en la consecución del programa · pueden contemplar diversos escenarios pero más concretos o menos amplios que en la planificación estratégica · incluyen cuantificación económica, sin excesiva concreción del calendario o periodificación anual de ingresos / gastos

¿Es lo mismo planificar que presupuestar?

PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y PRESUPUESTOS Una vez definidas LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA TÁCTICA, se aborda la cuantificación económica del PLAN DE ACCION ANUAL a través de un PRESUPUESTO: · En la fase inicial del proceso de presupuestación se concretan los programas, se asignan los recursos, se definen políticas de gestión (precios, características de los productos, remuneraciones a los canales, plazos de suministro, fabricación, nivel de stock, política publipromocional, etc.), se definen las responsabilidades de gestión y control concretas, se establecen los métodos de medición y control, los KPI, etc. · En la fase posterior se preparan las proyecciones económico financieras anuales. Sin la fase inicial de establecer políticas, acciones y responsables, el presupuesto sólo sería una mera previsión de lo que puede suceder, siendo un medio de medición y no una herramienta de gestión.

Encaje del presupuesto en la estrategia FUNCIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO DENTRO DE LA ESTRATEGIA · Función de Reparto · Función de pronóstico · Función de comunicación y coordinación · Orientación y control · Función de delegación · Función de límite obligatorio · Evaluación y motivación · Énfasis en lo relevante

Encaje del presupuesto en la estrategia A.

Función de REPARTO

La pregunta clave de una estrategia consiste en: ¿Cómo aplicar los recursos disponibles? ¿Cómo distribuirlos entre las diversas alternativas, centros de responsabilidad, programas o planes de acción? Implementar y ejecutar una estrategia obliga a los directivos a reconsiderar cómo se reparten los recursos de la empresa. B.

Función de PRONÓSTICO El control presupuestario ayuda a pronosticar la posición futura de la empresa según las alternativas estratégicas que se decidan emprender. Es un instrumento de previsión y simulación de escenarios y resultados. Aporta dosis de prudencia a la gestión.

Encaje del presupuesto en la estrategia C.

Función de COORDINACIÓN y COMUNICACIÓN La consecución de la estrategia requiere la participación coordinada de diversas o todas las UEN (Unidad estratégica de negocio). Tanto la elaboración como la gestión del presupuesto exigen y aportan coordinación: · en la fase de aportación de información inicial, ya que si alguna parte no aporta su información a tiempo, el proceso se ve interrumpido · en la fase de encaje del presupuesto inicial: no se puede exceder el marco presupuestario y “toca” ponerse de acuerdo · en la ejecución, por ejemplo: en el caso de presupuestos por programas, si existen recursos compartidos, etc. · en el seguimiento de desviaciones (identificar, analizar, decidir la acción correctiva, realizarla, medir la eficacia, etc.) Indirectamente tiene una función comunicadora.

Encaje del presupuesto en la estrategia D.

Función de ORIENTACIÓN y CONTROL El control presupuestario supone una brújula para dirigirnos hacia el beneficio o resultado preestablecido. Las desviaciones presupuestarias se analizan en tanto suponen una variación sobre la rentabilidad prevista. La función de control se centra en identificar lo antes posible estas desviaciones de los hitos logrados frente a los establecidos en la estrategia. Sin un control adecuado de los presupuestos las discrepancias o desarrollos erróneos de estrategias no se pondrían de manifiesto o lo harían demasiado tarde.

Encaje del presupuesto en la estrategia E.

Función de DELEGACIÓN La estrategia no puede ser diseñada completa y aisladamente en el despacho de dirección central. Exige tomar muchas decisiones a todos los niveles de la organización, la información y participación de muchas partes implicadas con su propia parcela estratégica y sus propios objetivos estratégicos.

F.

Función de LIMITE OBLIGATORIO La asignación de un presupuesto económico a una estrategia no es sino establecer un tope de los recursos económicos que podemos invertir en ella. Respetando dicho límite, el presupuesto permite una cierta autonomía de las UEN para gestionar tales recursos con sus propias decisiones.

Encaje del presupuesto en la estrategia G.

Función de EVALUACION y MOTIVACION El control y ejecución del presupuesto constituye un elemento más para evaluar la gestión directiva, comparando los niveles alcanzados y comparando con los previstos. En la medida que los objetivos a lograr sean motivadores, la evaluación a través del control presupuestario lo será también.

H.

Función de ENFASIS DE LO RELEVANTE Si observamos dónde se concentran los recursos presupuestados entenderemos dónde se sitúa el corazón de la estrategia. La dirección enfatiza o prioriza sus objetivos estratégicos asignando recursos a su consecución. El presupuesto constituye una señal evidente de lo que la dirección considera relevante (ARC)

PRESUPUESTO: Elemento base para decisiones empresariales

CONSEGUIR QUE SE CUMPLAN:

ESTABLECER OBJETIVOS: -Sintetizar información -Identificar alternativas -Selección de alternativas -Plan de Acción

Proceso de decisión

CONTROLAR RESULTADOS -Medir nivel alcanzado -Comparación con objetivo -Adoptar acciones correctoras

- Fijar responsables -Delegar, Orientar -Motivar, guiar

PRESUPUESTO: Elemento base para decisiones empresariales APORTA INFORMACION Para planificar Para establecer objetivos, planes, programas o acciones Para conocer su grado de cumplimiento

AUMENTA LA EFICACIA EN LA GESTION Identificando las desviaciones Permitiendo acometer acciones correctivas a tiempo Evaluando la eficacia de las propias acciones correctoras

AUMENTA LA EFICIENCIA EN LA GESTION Aportando visión de conjunto Asignando responsables de lograr los hitos presupuestarios Aportando dinamismo, cultura o preocupación por mejorar Exigiendo involucración de equipo para informar y decidir Aportando motivación, medición, evaluación Exigiendo compromiso

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2. Proceso de elaboración presupuestaria · Factores externos e internos que condicionan el presupuesto · El proceso de presupuestación: calendario, roles y protocolo · Tipos de presupuesto y utilidad de cada uno

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FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE CONDICIONAN EL PRESUPUESTO

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Factores que condicionan el presupuesto

ARC

ESTRATEGIA

FILOSOFIA

FACTORES INTERNOS QUE CONDICIONAN EL PRESUPUESTO

FASE DE DESARROLLO

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

ARC: Áreas de Resultado Crítico AQUELLAS ACTIVIDADES , ÁREAS, PROCESOS, ... QUE UNA ORGANIZACIÓN DEBE GESTIONAR ESPECIALMENTE BIEN PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS. En ellas se gesta el éxito o fracaso de la estrategia En ellas se apoya el crecimiento a largo plazo de la empresa SE AGRUPAN EN TORNO A CINCO ASPECTOS BÁSICOS: LA SITUACIÓN ECONÓMICO - FINANCIERA: Estructura patrimonial, Endeudamiento, Rentabilidad, Accionistas,... LA SITUACIÓN COMERCIAL Evolución de ventas, Nivel de precios, Demanda potencial, … EL ÁREA DE PROCESOS INTERNOS Y PRODUCTOS Costes, productividad, calidad, innovación, … LOS RECURSOS HUMANOS Formación, Clima laboral, Seguridad, Motivación, Desempeño... LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES Y CON LA COMUNIDAD Fidelización, Satisfacción del cliente, Notoriedad, Imagen,...

ARC: Las cuatro perspectivas (Kaplan y Norton) PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Qué resultados financieros hemos de conseguir para satisfacer las expectativas de los ACCIONISTAS?

¿Qué necesidades del cliente hemos de satisfacer para cubrir sus expectativas y permitirnos alcanzar nuestros objetivos financieros?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (INFRAESTRUCTURA)

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Para conseguir nuestros objetivos, ¿con qué recursos hemos de disponer y qué competencias hemos de adquirir?

Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?

Identificando lo esencial: ARC Reflexión histórica: Factores de fracaso • ¿Qué problemas tuvimos en el pasado que pusieron en peligro la continuidad de la empresa? • ¿Por qué perdimos a un buen cliente? • ¿Por qué fracasó un producto? • ¿Por qué perdimos a personas válidas? • ¿Qué inversiones resultaron poco rentables? ¿Cuál fue la causa? ¿Puede repetirse en un futuro?

• ¿Qué oportunidades de negocio dejamos escapar? ¿Por qué? ¿Qué factores nos lo impidieron?

INFORMACIÓN A OBTENER: Factores clave para el futuro de la empresa

Identificando lo esencial: ARC Reflexión histórica: Factores de éxito • ¿Qué éxitos tuvimos en el pasado que impulsaron el crecimiento de la empresa? • ¿Por qué ganamos a nuestros mejores cliente? • ¿Por qué triunfan nuestros productos o servicios? ¿Cuáles son sus aspectos más valorados por los clientes? • Si identificamos a nuestro personal más valioso, ¿Qué hicimos para formarlo, motivarlo, desarrollarlo y retenerlo? • ¿Qué inversiones resultaron más rentables? ¿Por qué? ¿Puede repetirse en un futuro la causa de su éxito? • ¿Qué oportunidades de negocio aprovechamos en el pasado? ¿Por qué? ¿Qué factores nos lo permitieron?

INFORMACIÓN A OBTENER: Factores clave para el futuro de la empresa

Identificando lo esencial: ARC Viaje al futuro: El presupuesto se adapta a la estrategia para medir los factores clave (tangibles) de las ARC identificadas

FACTORES CLAVE 1. Obtener financiación 2. Capitalizar la empresa 3. Renovar maquinaria 4. Incorporar personal capacitado 5. Reducir costes operativos 6. Captar grandes clientes 7. Ampliar gama de productos 8. Mejorar productividad 9. Ganar notoriedad

RELEVANCIA PARA Sobrevivir Continuar Crecer X X X X X X X X X X X X X X X X X X

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EL PROCESO DE PRESUPUESTACION: CALENDARIO, ROLES Y PROTOCOLO

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Proceso de presupuestación EL PROCESO PRESUPUESTARIO: PROCESO DE NEGOCIACIÓN 1º FIJACIÓN DEL MARCO PRESUPUESTARIO Objetivos presupuestarios globales 2º PRESUPUESTOS POR DEPARTAMENTOS Objetivos presupuestarios parciales 3º NEGOCIACIÓN Y ENCAJE DE PRESUPUESTOS PARCIALES HASTA LOGRAR UN Borrador del presupuesto 4º

¿CUMPLE CON EL MARCO PRESUPUESTARIO? NO SÍ

SE DEVUELVE A LOS RESPONSABLES PARA UNA NUEVA PRESUPUESTACIÓN, NEGOCIACIÓN Y ENCAJE SE APRUEBA COMO PRESUPUESTO DEFINITIVO

Calendario de presupuestación CALENDARIO DE PRESUPUESTACION Comunicación de Marco Presupuestario Distribución de Dossier de Presupuestación Preparación de Presupuestos por UEN Consolidación Presupuestaria Revisión de Borrador Modificaciones Presupuestarias Consolidación Presupuestaria Revisión de Presupuesto. Aprobación. Comunicación del Presupuesto Definitivo

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Calendario de presupuestación ✔ Debemos empezar a diseñarlo desde el final: ¿Cuándo debe estar aprobado y conocido el presupuesto por todos los que han de gestionarlo? ✔ El horizonte temporal de presupuestación depende de la actividad de la entidad: ¿estacional o lineal? ¿por campañas? ¿por temporadas? ¿presupuesto continuo? ✔ En todo caso el presupuesto ha de estar concluido antes de que se inicie el periodo que contempla ✔ Es importante fijar dead-lines y cumplirlos º

✔ Las UNEs deben disponer puntualmente de toda la información que precisan para sus estimaciones: marco presupuestario, históricos, previsiones de factores exógenos, etc.

Protocolo de presupuestación EL PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN REQUIERE:



Gran coordinación entre departamentos o UNEs Facilitar y asegurar dicha coordinación (reuniones, comités, etc.)

✔ ✔



Un trabajo administrativo adicional Facilitar apoyo administrativo (hojas de cálculo) Aplicar criterios y métodos de cálculo complejos Prestar apoyo con un técnico (ej. Controller) Disponer de información de gestión adecuada Identificar la información de gestión necesaria para presupuestar, procesarla y distribuirla a tiempo.

Protocolo de presupuestación DOSSIER DEL PRESUPUESTO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Objetivo o finalidad Marco presupuestario Calendario Responsables Formularios a rellenar Pasos a seguir Criterios de estimación, de segmentación (por zonas, por mercados, etc.) y de valoración (unidades físicas y monetarias) 8. Información histórica relevante 9. Información externa relevante (IPC, tipos de interés, etc.)

Protocolo de presupuestación ✔ Normas de actuación ante discrepancias: Comercial: Alta calidad Producción: Bajo coste Financiero: Alta rentabilidad ✔ Normalización y uniformidad de datos: Comercial: Estima Ventas por líneas o mercados Producción: Precisa Ventas por productos Logística: Precisa Ventas por zonas ✔ Estandarización de impresos - Aumenta la eficiencia - Facilita la consolidación - Rápida y cómoda localización de datos - Facilita la extrapolación de datos históricos

Requisitos del proceso presupuestario Que se inicie y fomente por la ALTA DIRECCIÓN Definiendo la estrategia y los objetivos a lograr Implicándose en todo el proceso presupuestario Participando en las reuniones y en las decisiones Negociando el presupuesto, no imponiéndolo Que se involucre al mayor número posible de PARTÍCIPES: Se obtendrán mejores previsiones Se conseguirán más responsables, más compromiso Se conocerá mejor el presupuesto por parte de toda la organización Que aporte COHERENCIA en la organización Presupuesto integrador: que coordine los objetivos particulares y generales Que se estructure adecuadamente por CENTROS DE RESPONSABILIDAD Que los Centros de responsabilidad sean individualmente presupuestados Que los Centros de responsabilidad puedan ser individualmente evaluados

Requisitos del proceso presupuestario Que el presupuesto sea FLEXIBLE y REVISADO periódicamente Para contemplar diversas hipótesis y escenarios posibles Que se respete el CALENDARIO DE PRESUPUESTACIÓN: Para priorizarlo sobre otros temas menos relevantes Para coordinar los esfuerzos de todos Para poder corregir a tiempo las desviaciones Para poder redefinir a tiempo el presupuesto Que se realicen ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES: Para corregir a tiempo y adoptar medidas de gestión Para mejorar futuros presupuestos Que sea fácil de comparar con la CONTABILIDAD Que considere ASPECTOS CUALITATIVOS para EVALUAR los resultados Que se trate de un PRESUPUESTO COMPROMETIDO Y VALIENTE

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TIPOS DE PRESUPUESTOS Y UTILIDAD DE CADA UNO

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Tipología de los presupuestos · Presupuesto económico y presupuesto financiero · Presupuesto operativo, presupuesto de inversiones y presupuesto de desinversiones · Presupuesto fijo y flexible · Presupuesto basado en actividades · Rolling Forecast · Presupuesto en base cero

Presupuesto económico y financiero: Diferencias PRESUPUESTO ECONÓMICO

PRESUPUESTO FINANCIERO

OBJETIVO

Predecir la viabilidad económica

Predecir la viabilidad financiera

FORMATO

Ingresos - Gastos

Cash flow: Cobros - Pagos

VALORACION

Ingresos sin IVA Gastos sin IVA

Cobros con IVA Pagos con IVA

(Sólo se considera el IVA en el caso de no deducibilidad)

Atención a las retenciones fiscales: IRPF, RCM

IMPUTACION TEMPORAL

Con criterio de devengo

Con criterio de caja

HORIZONTE TEMPORAL

Normalmente un año Puede adaptarse al negocio: por campañas, temporadas, …

Con distinto nivel de precisión: · Tres meses: muy detallado · Tres a Seis meses: detallado · Seis a Doce meses: tentativo

EL PRESUPUESTO ECONOMICO · Constituye una previsión de la evolución económica futura de la empresa: ¿Qué ingresos nos proponemos lograr? ¿En qué gastos incurriremos para lograr dichos ingresos? ¿Qué inversiones precisaremos realizar en el futuro? · Es una estimación de la Cuenta de resultados del futuro (normalmente un año) · Informa de las desviaciones producidas sobre los niveles presupuestados Presupuesto 2006

Ventas Coste industrial Coste comercial Margen Gastos de estructura Gastos financieros Resultado

130.000 65.000 13.000 52.000 40.000 6.500 5.500

Real 2006

120.000 62.400 12.000 45.600 40.000 6.000 -400

Desviación (€)

-10.000 2.600 1.000 -6.400 0 500 -5.900

Desviación (%)

-8% 4% 8% -12% 0% 8% -107%

EL PRESUPUESTO FINANCIERO · Constituye una previsión de la evolución financiera futura de la empresa: ¿Qué cobros esperamos lograr y qué pagos hemos de realizar? · Informa de los déficits o superávits de tesorería previstos en el futuro oct-07

nov-07

dic-07

Saldo inicial

13.000

15.650

14.450

COBROS Por ventas Por subvenciones Por deudas anteriores

35.000 0 3.500

31.000 2.500 1.500

33.000 0 0

Total cobros previstos

38.500

35.000

33.000

PAGOS Por compras a proveedores Por gastos de personal Por impuestos Por pasivos anteriores Por suministros Por gastos financieros Por devolución de préstamo

22.000 6.500 2.300 2.800 1.200 450 600

26.000 6.500 0 1.700 1.100 300 600

18.000 8.000 1.800 0 1.300 450 600

Total pagos previstos

35.850

36.200

30.150

Saldo final

15.650

14.450

17.300

2.650

-1.200

2.850

Cash flow mensual

Presupuesto económico El Presupuesto Económico se compone de:  Presupuesto OPERATIVO: - Ingresos y gastos / costes operativos  Presupuesto de INVERSIONES y DESINVERSIONES: - Inversiones en Inmovilizados - Desinversiones de Inmovilizados - Efectos sobre el presupuesto operativo:

- Amortizaciones - Gastos de instalación y puesta en marcha - Gastos de retirada y rehabilitación

- Seguros - Reparación, Conservación, Mantenimiento,..

Presupuesto flexible El presupuesto estático se basa en un volumen de actividad único, en función al cual se calculan los presupuestos anuales. Si se produce una variación entre dicha previsión de actividad y la actividad real, (que será lo más probable), en adelante se arrastrará una desviación crónica, produciendo confusión en el análisis de desviaciones: ¿qué parte se debe a cambios del nivel de actividad y qué parte se debe a la gestión o ejecución presupuestaria? El presupuesto estático puede verse afectado por diversos cambios en variables exógenas a lo largo del ejercicio presupuestario, no esperados o no previsibles, provocando su total obsolescencia y la desmotivación de los responsables de ejecutar y controlar. Para evitar este efecto cabe la presupuestación por escenarios o el presupuesto flexible.

Presupuesto flexible El presupuesto flexible se basa en preparar el presupuesto no para una sola hipótesis de las variables presupuestarias, sino para un intervalo razonable en el que, previsiblemente, se situará el nivel real de éstas: volumen de actividad, tipos de interés, evolución del IPC, costes energéticos, .. Y otras variables incontrolables por parte de la empresa pero que determinan sus resultados. La flexibilidad del presupuesto le permite que no quede total y definitivamente desfasado ante un cambio sustancial de escenario, surgiendo un presupuesto corregido en las variables afectadas. Así la corrección del presupuesto inicial a un nuevo volumen de actividad, supone que los niveles presupuestado y real se refieren ambos al mismo nivel de actividad, aislándose definitivamente el efecto de la desviación por volumen.

Presupuesto basado en actividades Se integra en la gestión ABM (Activity Based Management), que a su vez se basa en los Costes ABC (Activity Based Costing). No preocupa el coste a nivel de producto sino a nivel de actividad. El modelo ABC establece un mapa de actividades y analiza el proceso de las mismas, identificando las actividades principales y las auxiliares a los efectos de la cadena de valor. Una actividad “costosa” es la que no genera valor.

La gestión basada en actividades (ABM) toma sus decisiones en función de la relación existente entre cada actividad y el valor que percibe el cliente. Se presupuestan los costes de las actividades y se controla la evolución del “cost-driver” o inductor de coste, la causa de que se genere o no coste.

Rolling forecast El entorno en el que operan la mayoría de las empresas está sometido a un cambio constante. Para adaptar los presupuestos a este dinamismo, algunas empresas han introducido un modelo de planificación presupuestaria basado en el aumento de la frecuencia con la cual se determina el presupuesto. El propósito del Rolling Forecast consiste en formular las previsiones presupuestarias más de una vez al año para períodos de tiempo constantes e independientes del ejercicio económico o del año fiscal. Así por ejemplo si una empresa formula un rolling forecast para un periodo trimestral, revisará el presupuesto a finales de cada trimestre para los próximos cuatro o cinco trimestres, campañas o temporadas, según el ciclo económico del negocio concreto.

Rolling forecast Integrar con éxito este concepto como instrumento de gestión, permitirá a las empresas reaccionar con mayor agilidad y, por tanto, rapidez ante cambios del entorno y alentará a los directivos a considerar la presupuestación como un proceso dinámico y constante en lugar de un evento estático realizado en periodos concretos del año. Como resultado, las decisiones en el corto plazo se alinearán con la estrategia a largo plazo ya que siempre se contempla el mismo período de tiempo.

Otra ventaja de este sistema es que evita los clásicos esfuerzos y ajustes de fin de ejercicio para adecuar los resultados anuales con los objetivos presupuestarios establecidos y los traslados de resultados a ejercicios posteriores.

Presupuesto en base cero PBC ANTECEDENTES:

Texas Instruments (1970) Estado de Georgia (1971) Presupuesto Federal de EEUU (1977)

CONCEPTO:

Proceso de Planificación y Presupuestación que requiere una previa justificación, por parte de cada responsable, de todas las partidas presupuestarias que va a utilizar.

ESENCIA:

Dado que los recursos son limitados, sólo podemos asumir ciertos gastos: ✓ aquellos que estén justificados ✓ aquellos relacionados con actividades prioritarias ✓ aquellos que proporcionen la mayor relación entre coste y beneficio (valor añadido)

UTILIZACIÓN:

En gastos de estructura: Administración, mantenimiento, servicios generales, etc. En actividades discrecionales de impacto futuro: I + D, diseño,marketing, inversiones, etc. En costes indirectos de producción (Gastos Generales Fabricación)

Presupuesto en base cero PBC ➨ Se centra en una serie de cuestiones claves: ¿Es necesario incurrir en un determinado gasto? ¿Qué sucede si se suprime dicho gasto? ¿Por qué se lleva a cabo tal actividad que consume recursos? Dicha actividad que consume recursos: ¿Es prescindible? ¿Es prioritaria? ¿ Favorece los objetivos estratégicos?

¿Aporta valor añadido?

Si la actividad o el gasto son necesarios: ¿Puede reducirse el coste? ¿Pueden obtenerse más beneficios a idéntico coste? ¿Qué sucede si destino los recursos a otras actividades? ➨ Se centra en una idea BÁSICA: BASE CERO = SUMA CERO

PERDER LO QUE OTRO GANA

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3.

Metodología Presupuestaria · Cómo elaborar el presupuesto económico · Cómo elaborar el presupuesto financiero · Presupuesto y cuadro de mando integral

03

PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario

PRESUPUESTO ECONOMICO

03

Proceso presupuestario: Fases PRESUPUESTO DE INGRESOS

¿Qué ingresos nos proponemos lograr?

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Teniendo en cuenta las ventas previstas: ¿Qué debemos producir?

PRESUPUESTO DE COMPRAS PRESUPUESTO DE STOCKS

Teniendo en cuenta la producción prevista: ¿Qué materiales hemos de comprar? ¿Qué stock hemos de mantener?

PRESUPUESTOS DE COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN

Teniendo en cuenta las ventas previstas: ¿Qué nos costará la comercialización y distribución de los productos?

PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES

Teniendo en cuenta el nivel de actividad previsto: ¿Qué nos costará la estructura necesaria para dicho nivel de actividad?

PRESUPUESTO DE INVERSIONES y DESINVERSIONES

Teniendo en cuenta los anteriores presupuestos: ¿Qué inversiones en inmovilizado precisamos? ¿Qué inmovilizados pueden enajenarse?

PRESUPUESTO FINANCIERO

¿Qué financiación precisamos para los anteriores presupuestos? ¿Qué nos costará dicha financiación?

Proceso de elaboración del Forecasting 1. Generar forecast estadísticos a partir de la demanda histórica

4. Identificar y resolver excepciones

5. Revisar forecast

2. Integrar la demanda actual al forecast realizado

3. Incorporar información cualitativa

6. FINALIZAR FORECAST

Beneficios del Forecasting GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING: · Disminución de ventas perdidas

· Control de evolución de productos y precios · Control de las promociones de productos GESTIÓN de STOCKS:

· Disminución de stock de seguridad y disminución de roturas de stock · Reducción de costes de obsolescencia del stock GESTIÓN de PRODUCCIÓN: · Planificación más eficiente, fiable y exacta GESTIÓN de APROVISIONAMIENTO: · Mayor fiabilidad en las órdenes de compra

· Mejoras en los términos de negociación con proveedores

Presupuesto de ingresos Constituye el primer eslabón del Presupuesto Operativo Parte de preguntas concretas de difícil respuesta: ¿ Qué artículos vender? ¿ Cuántas unidades de cada uno venderemos? ¿ A qué precio? ¿ En que fecha estimamos se venderá? Depende de Objetivos estratégicos tales como: Expansión, Diversificación, Especialización, ... La cifra de ventas condicionará los presupuestos de compras, producción, gastos generales, inversiones, ... Conlleva una alta incertidumbre, al depender de variables exógenas a la mpresa, de difícil previsión y control. Técnicas para su estimación: Estudios de mercado, Medias móviles, Paneles de consumidores, Modelos econométricos, ...

ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN:

✔ Ventas Históricas por áreas, campañas, productos, clientes,.. ✔ Influencia de variables macroeconómicas en la demanda y consumo: PIB, IPC, tasa de paro, tipos de interés, etc.

✔ Influencia de la Política Económica en el nivel de ventas: impuestos, regulación de precios, contratación pública, ...

✔ Evolución previsible de los hábitos de consumo ✔ Evolución prevista del mercado: crecimiento, competidores, nuevos productos sustitutivos, nuevos canales, …

✔ Realidad interna de la empresa: capacidad de producción capacidad de distribución calidad del equipo de ventas política de precios política publipromocional

Presupuesto de Comercialización Recoge los GASTOS necesarios para la VENTA y DISTRIBUCIÓN. ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU ELABORACIÓN: ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

La Política de Descuentos, Bonificaciones y Rappeles La Política de Devoluciones La Política de Garantías sobre productos o servicios Los Gastos Publicitarios y Promocionales La Remuneración a los canales de venta Las Comisiones e incentivos por niveles de venta Los Gastos de Investigación comercial, estudios de mercado,.. Los Gastos de lanzamiento de productos Los Gastos de Propiedad Industrial (Marcas, Patentes,...) Los Gastos de dietas, kilometrajes, Relaciones Públicas,... Los Gastos de asistencia a Ferias, convenciones, patrocinio,... Los Gastos de Transporte y Expedición de ventas Otros gastos de estructura del Departamento Comercial: alquileres, comunicaciones, programas informáticos, ...

Presupuesto de Producción ✔ Recoge el PLAN DE PRODUCCIÓN necesario para poder FABRICAR las VENTAS previstas en cantidad, lugar y plazo

✔ ¿Cómo determinar el plan de producción? Cantidad a producir = (en un periodo)

Stock final deseado de PT (+) Unidades previstas a vender (-) Stock inicial de PT

✔ Una vez obtenido el PLAN de PRODUCCION se calcula el PRESUPUESTO de PRODUCCIÓN Para ello se debe disponer de un Sistema de Costes que · Genere escandallos de los productos · Identifique Costes fijos y variables · Identifique Costes del producto y del período

Presupuesto de Producción ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN:

✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Ventas previstas por productos, clientes, campañas, zonas,... Capacidad de producción Plazo de suministro Plazo de fabricación Racionalización de la producción para evitar demoras, tiempos muertos, cuellos de botella, ...

✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Nivel de mermas en producción Sistema de producción (bajo pedido, en serie) Productos nuevos o maduros Procesos nuevos o innovadores Calidades a producir Equipamiento necesario (Presupuesto de inversiones) Necesidades de personal cualificado

Presupuesto de Compras Recoge las COMPRAS de mercaderías necesarias para poder ATENDER el PLAN DE PRODUCCIÓN PREVISTO en cantidad, lugar y plazo. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN:

✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Producción prevista por artículos, plazos, calidades, etc. Capacidad de almacenaje Coste de almacenaje Plazo de suministro de proveedores Lote óptimo de compra para obtener mejores condiciones: descuentos, rappeles, ...

✔ ✔

Volatilidad prevista en los precios de las compras Stock de seguridad a mantener ¿CÓMO FIJAR LAS UNIDADES A COMPRAR? Existencias finales deseadas de MP (+) Consumos de MP en la producción prevista (-) Existencias iniciales reales de MP

Presupuesto de Gastos generales Recoge la estimación de GASTOS DE ESTRUCTURA acordes al nivel previsto de ventas, compras, producción, inversión, comercialización y distribución. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN: Los Gastos de Estructura:

Arrendamientos de oficinas Mantenimiento de edificios Reparación de instalaciones y equipos Servicios de profesionales Primas de seguros Suministros de estructura: Teléfono y comunicaciones Material de oficina Suministro eléctrico Cuotas y suscripciones Tributos (IBI, Cámara comercio)

Presupuesto de Gastos generales ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN: Personal de Estructura:

Sueldos y salarios Seguridad Social Gestión de RRHH Formación, Selección,... Prevención de Riesgos Laborales

La amortización de los inmovilizados estructurales Otros Gastos a presupuestar:

I+D Conservación Medioambiental Control de Calidad Etc, etc.

Los costes de administración, costes de estructura o gastos generales son capítulos de costes fijos, que no guardan una relación directamente proporcional al nivel de actividad del negocio.

Presupuesto de Inversiones PRESUPUESTO DE INVERSIONES: Recoge el conjunto de INVERSIONES a realizar en los distintos departamentos de la empresa para poder llevar a cabo los objetivos estratégicos y presupuestarios, tanto a corto plazo como a largo plazo. PRESUPUESTO DE DESINVERSIONES: Recoge el conjunto de DESINVERSIONES a realizar en los distintos departamentos de la empresa: por sustitución del elemento para generar liquidez por motivos estratégicos AFECTAN AL PRESUPUESTO ECONÓMICO

Tienen efecto sobre la amortización Conllevan gastos de instalación, montaje, desinstalación o derribo, mantenimiento, reparación, seguro, personal cualificado,...

AFECTAN AL PRESUPUESTO FINANCIERO

Suponen un importante flujo de fondos (+ ó -) Obligan a fijar formas y fechas de desembolso

PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario

PRESUPUESTO FINANCIERO

03

Presupuesto de tesorería Recoge la estimación de COBROS y PAGOS que tendrán lugar en el futuro. Su finalidad es predecir la VIABILIDAD FINANCIERA del negocio, anticipando los excedentes o déficits de tesorería para su GESTIÓN FINANCIERA:

SALDO INICIAL (+) COBROS PREVISTOS:

(-) PAGOS PREVISTOS:

De ventas (netos de insolvencias) De servicios (netos de insolvencias) De saldos deudores anteriores De ingresos financieros De dividendos De subvenciones De ampliaciones de capital De Recursos ajenos (endeudamiento) De realización de inmovilizados

De compras de materias primas De gastos de fabricación De gastos de comercialización De gastos de distribución De gastos de estructura De saldos acreedores anteriores De Impuestos De gastos financieros De dividendos De inversiones en inmovilizado De devolución de endeudamiento

(-) CIRCULANTE MÍNIMO ó NORMA DE LIQUIDEZ

EXCESO DE LIQUIDEZ

DÉFICIT DE LIQUIDEZ

A RENTABILIZAR: Máximo rendimiento

A FINANCIAR: Mínimo coste

Previsión de cobros y pagos FUENTE

DATOS A OBTENER

DESTINO

Balance de situación inicial

Activos a cobrar

Previsión de cobros

Pasivos a pagar

Previsión de pagos

Ingresos previstos

Previsión de cobros

Gastos previstos

Previsión de pagos

Inversiones previstas

Previsión de pagos

Desinversiones previstas

Previsión de cobros

Norma de liquidez mínima

Previsión de cobros y pagos

Necesidades de financiación: · Endeudamiento necesario · Coste de la deuda

Previsión de cobros y pagos Previsión de pagos

Exceso de liquidez: · Inversión a realizar · Rendimiento de la inversión

Previsión de pagos y cobros Previsión de cobros

Presupuesto Económico

Presupuesto de Inversiones

Previsión de cobros y pagos Previsión de cobros y pagos

Previsión de cobros de ventas DATOS NECESARIOS • Presupuesto de ventas (por productos, tipos de clientes, canales) • IVA aplicable • Plazo normal de cobro establecido y previsto • Forma de cobro establecida y prevista: • Contado: coste de descuento por pronto pago • Tarjeta de crédito: coste de comisión • Pagaré: coste de descuento, comisión • Factoring, Crédito documentario, Ventas en moneda extranjera, etc.: costes a estimar • Morosidad histórica y prevista: • % histórico de vencimientos impagados • % histórico de recobros posteriores • Ventas a asegurar y coste de seguro

Previsión de pagos de compras y gastos DATOS NECESARIOS • Presupuesto de compras y gastos (por productos, proveedores, acreedores, etc.). • IVA aplicable (exento, 4%, 10%, 21%) • Retenciones aplicables (IRPF profesionales, alquileres, etc.)

• Plazo normal de pago establecido y previsto, identificando los que generan penalización o interés por demora de aquellos que serían negociables • Forma de pago establecida y prevista: • Anticipos o depósitos • Domiciliación • Tarjeta de crédito • Pagaré, Confirming, Moneda extranjera, etc.: costes a estimar

Previsión de gastos financieros PRESTAMO

PRESTAMO

PÓLIZA

TOTAL

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

BBVA 345554 Comisión apertura Principal pendiente Tipo de interés Cuota Amortización Interés Principal pendiente

92.323,55 5,90% 908,62 454,70 453,92 91.868,85

91.868,85 5,90% 908,62 456,93 451,69 91.411,92

91.411,92 5,90% 908,62 459,18 449,44 90.952,74

90.952,74 5,90% 908,62 461,44 447,18 90.491,31

90.491,31 5,90% 908,62 463,70 444,92 90.027,60

90.027,60 5,90% 908,62 465,98 442,64 89.561,62

CAM 23765 Comisión apertura Principal pendiente Tipo de interés Cuota Amortización Interés Principal pendiente

203.786,76 6,15% 8.238,45 5.105,23 3.133,22 198.681,53

198.681,53 6,15% 8.238,45 5.183,72 3.054,73 193.497,81

193.497,81 6,15% 8.238,45 5.263,42 2.975,03 188.234,39

188.234,39 6,15% 8.238,45 5.344,35 2.894,10 182.890,04

182.890,04 6,15% 8.238,45 5.426,52 2.811,93 177.463,53

177.463,53 6,15% 8.238,45 5.509,95 2.728,50 171.953,58

CAM 33563 Comisión apertura Dispuesto Tipo de interés Interés

86.756,00 6,45% 466,31

123.576,00 6,45% 664,22

145.789,00 6,45% 783,62

134.700,00 6,45% 724,01

156.809,00 6,45% 842,85

87.900,00 6,45% 472,46

Deuda fin de mes Pagos Gasto financiero

377.306,39 9.613,38 4.053,46

408.485,73 9.811,29 4.170,64

424.976,13 9.930,69 4.208,09

408.081,35 9.871,08 4.065,30

424.300,13 9.989,92 4.099,70

349.415,20 9.619,53 3.643,60

PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario

PRESUPUESTO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

03

Presupuesto y BSC · Cuando se utiliza el Cuadro de mando clásico, el presupuesto adquiere una gran relevancia como instrumento para el seguimiento y control de los objetivos de gestión tangibles y fundamentalmente de tipo financiero. · Con la implantación del BSC, el presupuesto puede ser integrado en el proceso completo del control de gestión de la entidad, tanto para los objetivos tangibles como para otros objetivos estratégicos. · Dentro de un modelo de gestión basado en el BSC, el proceso de medición y seguimiento supera a las posibilidades que aporta el control presupuestario tradicional, ya que no sólo se trata de medir el nivel logrado (indicadores de efecto o logro) sino también las acciones que causaron tal nivel de éxito o fracaso (indicadores de causa). · En un modelo de gestión basado en BSC, el presupuesto se encaja a la estrategia, de forma subordinada y no constituye ni la única ni la principal herramienta de medición y control de los aspectos clave del negocio.

Presupuesto y BSC · Resulta imprescindible ALINEAR los objetivos presupuestarios con los objetivos de gestión que componen el BSC, a fin de que se garantice la COHERENCIA de ambos. · Los procesos de planificación estratégica (BSC) y de presupuestación no deben ser aislados, sino complementarios:

- la planificación estratégica establece niveles a lograr en un plazo medio o largo - los objetivos a lograr a largo plazo deben concretarse en etapas: objetivos a lograr anualmente para permitir alcanzar en el futuro el objetivo acumulado - el presupuesto anual permitirá cuantificar y controlar el nivel anual previsto para un objetivo a largo plazo · Deben ser compatibles las diversas velocidades de la gestión (control de objetivos a largo plazo compatible con el control de otros a corto plazo)

PROCESO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTABLECER LA ESTRATEGIA CONSENSUADA tener claros misión, valores y visión identificar arc y fcg establecer la estrategia crear consensos entre departamentos, funciones establecer cauces de comunicación TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS identificar objetivos estratégicos alinear los objetivos estratégicos con la estrategia identificar iniciativas o acciones estratégicas alinear los objetivos particulares con los estratégicos identificar indicadores de gestión o rendimiento garantizar la coherencia indicador - objetivo CONCRETAR LA ESTRATEGIA: NIVELES Y RESPONSABLES fijar los niveles a alcanzar fijar los responsables desarrollo de cuadros de mando operativos, personales,.. vincular remuneración con los objetivos logrados HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO integrar presupuesto y cmi para control de evolución establecer cauces de seguimiento, análisis y aprendizaje

EXPERIENCIAS PRÁCTICAS:

Adaptando el BSC y el presupuesto

03

GRUPO BALCELLS

CM 3

GERENTE DE PROMOCION

PROMOCIÓN PLAZOS

EVOLUCIÓN DE VENTAS Fecha prevista

Demora (semanas)

Inicio de obra Hito 1: Fin de hormigón Hito 2: Inicio de enyesado Hito 3: Prefinal Entrega de vivienda

Total de la promoción Vendidos al mes anterior Vendidos en mes actual Total vendidos Porcentaje vendido

Viviendas

Garajes

Trasteros

Locales

50 35 5 40 80%

50 35 5 40 80%

30 20 5 25 83%

3 1 0 1 33%

EVOLUCIÓN DE COSTES EN PRESUPUESTACIÓN Suelo y urbanización Construcción Comercialización Financiación Administración Total costes

Presupuesto Presupuesto inicial modificado 6.480.000 6.485.000 7.505.000 7.675.000 143.900 168.900 374.000 374.000 128.000 128.000 14.630.900 14.830.900

Desviación Absoluta % -5.000 -0,1% -170.000 -2,3% -25.000 -17,4% 0 0,0% 0 0,0% -200.000 -1,4%

Presupuesto Presupuesto inicial modificado 17.000.000 18.000.000

Desviación Absoluta % 1.000.000 5,9%

Presupuesto Presupuesto inicial modificado

Coste previsto

EN EJECUCIÓN Suelo y urbanización Construcción Comercialización Financiación Administración Total costes

Presupuesto modificado 6.485.000 7.675.000 168.900 374.000 128.000 14.830.900

Coste Desviación previsto Absoluta % 6.500.500 -15.500 -0,2% 7.572.000 103.000 1,3% 134.000 34.900 20,7% 370.000 4.000 1,1% 128.000 0 0,0% 14.704.500 126.400 0,9%

Ingresos por ventas

Presupuesto modificado 18.000.000

Ingresos Desviación previstos Absoluta % 18.200.000 200.000 1,1%

EVOLUCIÓN DE INGRESOS

Ingresos por ventas RATIOS BÁSICOS

Coste por m2 construído

ANTIGÜEDAD DE RECLAMACIONES PENDIENTES Número 30 20 5 16 9 87.000

Grado de aceptación

Grado de resolución

67% 64% Coste medio de reclamación 1.582

EVOLUCIÓN DE RENTABILIDAD

Número

%

Menos de 1 mes De 1 a 2 meses Más de 2 meses

6 2 1

67% 22% 11%

Total

9

100%

ACCIONES PRIORITARIAS Acción

Rentabilidad absoluta Rentabilidad porcentual

Coste previsto

Ingreso por m2 vendido

EVOLUCIÓN DE RECLAMACIONES

Recibidas en el mes actual Aceptadas en el mes actual Pendientes del mes anterior Resueltas en el mes actual Pendientes de solución Importe acumulado en coste

Presupuesto Presupuesto inicial modificado

Presupuesto Presupuesto inicial modificado 2.369.100 3.169.100 13,94% 17,61%

Rentabilidad prevista 3.495.500 19,21%

1 2 3 4

Fecha

Responsable

GRUPO BALCELLS EVOLUCIÓN DE VENTAS

DIRECCIÓN GENERAL PROMOCIÓN 1

PROMOCIÓN 2

PROMOCIÓN 3

PROMOCIÓN 4

PROMOCIÓN 2

PROMOCIÓN 5

PROMOCIÓN 6

PROMOCIÓN 2

PROMOCIÓN 5

PROMOCIÓN 6

PROMOCIÓN 2

PROMOCIÓN 5

PROMOCIÓN 6

PROMOCIÓN 1

PROMOCIÓN 2

PROMOCIÓN 5

PROMOCIÓN 6

PROMOCIÓN 1

PROMOCIÓN 2

PROMOCIÓN 5

PROMOCIÓN 6

PROMOCIÓN 2

PROMOCIÓN 3

PROMOCIÓN 4

% Unidades vendidas hasta mes anterior % Unidades vendidas hasta mes actual

75% 80%

Unidades pendientes de venta:

24

Hasta 1 mes en venta De 1 a 2 meses en venta De 2 a 3 meses en venta Más de 3 meses en venta EVOLUCIÓN DE INGRESOS Ingresos producidos (€) Ingresos previstos (€) % Ingresos producidos / Ingresos previstos Precio medio de venta por m2 construido (€) EVOLUCIÓN DE COSTES Costes producidos (€) Costes previstos (€) % Costes producidos / Costes previstos Precio medio de coste por m2 construido (€) EVOLUCIÓN DE RENTABILIDAD Rentabilidad inicial (€) Rentabilidad inicial (%) Rentabilidad modificada (€) Rentabilidad modificada (%) Rentabilidad prevista (€) Rentabilidad prevista (%) DEMORA EN PLAZOS

19 4 1 0 PROMOCIÓN 1 10.920.000 18.200.000 60% 1.800 PROMOCIÓN 1 12.356.000 14.704.500 84% 1.267 PROMOCIÓN 1 2.369.100 13,94% 3.169.100 17,61% 3.495.500 19,21%

Inicio de obra (semanas) Hito 1: Fin de hormigón (semanas) Hito 2: Inicio de enyesado (semanas) Hito 3: Prefinal (semanas) Entrega de vivienda (semanas) EVOLUCIÓN DE RECLAMACIONES Recibidas en el mes actual Aceptadas en el mes actual Grado de aceptación (%)

30 20 67%

Resueltas en el mes actual Grado de resolución (%)

16 64%

Coste total en reclamaciones (€) Coste medio por reclamación (€)

87.000 1.582

Pendientes de resolución Antigüedad de reclamaciones pendientes · Menos de 1 mes · De 1 a 2 meses · Más de 2 meses

9

Evolución Evolución Evolución Evolución Evolución Evolución

de de de de de de

ALERTAS VENTAS INGRESOS COSTES RENTABILIDAD PLAZOS RECLAMACIONES

6 2 1 PROMOCIÓN 1

CM 2

PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario

4. Control presupuestario · Gestión del presupuesto: seguimiento y corrección de desviaciones · Criterios para analizar las desviaciones presupuestarias: ¿qué es importante y qué no? · Pasos a seguir para identificar dónde se producen las desviaciones, por qué se producen y cuál es su impacto económico

03

Seguimiento y corrección de desviaciones ☛ CARÁCTER PRIORITARIO · Concediéndole la máxima importancia por la Dirección · Otorgándole prioridad sobre otros asuntos menos relevantes · Fijando calendarios rigurosos de análisis presupuestario · Respetando absolutamente el calendario ☛ FRECUENCIA ADECUADA Y PUNTUALIDAD · Para evitar sorpresas al final de ejercicio · Para permitir corregirlas a tiempo ☛ SEGREGANDO LAS FUNCIONES

· Responsable · Responsable · Responsable · Responsable

de identificar las desviaciones de analizar las causas e impactos de implantar soluciones del seguimiento posterior de las acciones correctoras

Seguimiento y corrección de desviaciones ☛ POR ESCRITO · Para que quede constancia de los errores, soluciones y acuerdos correctores: información para mejorar la gestión futura

☛ IDENTIFICANDO LA CAUSA QUE LAS PRODUCE · ¿Error en la presupuestación? · ¿Desviación en ejecución?

Hipótesis, medidas, cantidades, costes, plazos, precios, … ¿Puede repetirse en un futuro?

☛ CUANTIFICANDO SU EFECTO · Sobre la partida presupuestaria · Sobre el beneficio y la rentabilidad previstos ☛ EXTRAPOLANDO SU EFECTO HASTA FIN DE EJERCICIO ☛ IDENTIFICANDO RESPONSABLES Y FIJANDO ACCIONES

Criterios para analizar desviaciones LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LAS DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS ✔ Defecto de previsión o presupuestación: • Debido a dificultad en previsión Por ejemplo: estimar los gastos financieros en base a un tipo de interés que puede variar notablemente en el tiempo • Debido a errores en previsión · Por olvidar un factor relevante (Ejemplos: actualizaciones salariales, cambios en niveles de morosidad, cambios legislativos que implican nuevos costes, etc.) · Por utilizar datos erróneos · Por errores en los cálculos

Criterios para analizar desviaciones LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LAS DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS



Defectos de fijación de objetivos o niveles: • Por fijar objetivos excesivamente ambiciosos • Por fijar objetivos demasiado conservadores



Por disparidad en criterios de registro contable y presupuestario: • Gastos o ingresos registrados en periodo distinto al presupuestado • Gastos o ingresos periodificados con distinto criterio en contabilidad y presupuesto • Utilización de criterios de valoración distintos • Utilización de epígrafes o cuentas diferentes en contabilidad y presupuesto

Criterios para analizar desviaciones LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LAS DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS ✔

Desviaciones por ejecución o gestión: • • • • • • • • •



Por desviaciones en volúmenes de venta Por desviaciones en precios de venta Por desviaciones en la demanda real Por desviaciones en consumos Por desviaciones en productividad Por desviaciones en precios de compra de materias primas Por desviaciones en gastos generales Por desviaciones en inversiones necesarias Por desviaciones en desinversiones previstas

Desviaciones debidas al azar: Ejemplo: desaparición de un competidor

Criterios para analizar desviaciones ☛ DESCARTAR las desviaciones debidas al AZAR ☛ CONSIDERAR las desviaciones debidas a factores no controlables, para obtener información sobre su futuro comportamiento esperado ☛ CONCENTRARSE en las desviaciones por GESTIÓN · MATERIALES: Superiores a un % prefijado · RECURRENTES: Se repiten con frecuencia · CRÍTICAS: Afectan a los Aspectos Clave de éxito o fracaso del negocio

☛ SER EXIGENTE con las desviaciones EVITABLES: las debidas a errores de estimación o registro

DESVIACIONES EN INGRESOS TIPO DE INGRESO Ingresos por ventas

Ingresos por servicios Ingresos por subvenciones

Ingresos financieros (ej. IPF)

Ingresos por valoración de activos financieros (ej. Cartera de acciones) Ingresos por enajenación de inmovilizado Otros ingresos

CAUSA DE DESVIACIÓN · Desviación en Unidades vendidas · Desviación en Precios de venta · Desviación en Servicios prestados · Desviación en Precios de los servicios · Desviación en Subvenciones recibidas · Desviación en Subvenciones imputadas · Desviación por volumen de activos remunerados · Desviación por plazo de inversión · Desviación por tipo de remuneración · Desviación por títulos en cartera · Desviación por efecto de la cotización · Desviación por activos vendidos · Desviación por precio de venta · Desviaciones por causas específicas: · Diferencias de cambio · Otros ingresos de gestión · Ingresos excepcionales

DESVIACIÓN EN INGRESOS POR VENTAS Unidades Precio Unitario Facturación

PPTO 2.000 10 20.000

REAL 3.000 9 27.000

Desviación en facturación por ventas: Facturación real - Factuación prevista =

DIF 1.000 -1 7.000

7.000

Tal diferencia se puede desglosar en 2 causas: 1) Desviación por unidades vendidas (Unidades reales - Unidades pptadas) x Precio Pptado (3.000 - 2.000) x 10 = 10.000 2) Desviación por precios de venta (Precio real - Precio pptado) x Unidades reales vendidas (9 - 10) x 3.000 = -3.000

7.000

Ejemplos de factores de desviación en facturación ✔ Efecto de un crecimiento o reducción del mercado por cambios en los hábitos de consumo

✔ Efecto de la reducción de demanda por la crisis económica ✔ Efecto de los cambios en la cuota de mercado por aparición o desaparición de empresas competidoras ✔ Efecto sobre las ventas o la cuota de mercado por éxito o fracaso de nuevos productos, por aparición o desaparición de productos de la competencia ✔ Efecto positivo o negativo de la marca, de las campañas publipromocionales, de la eficiencia de la red comercial, de la política de precios, etc.

DESVIACIONES EN GASTOS y COSTES TIPO de GASTO / COSTE Coste de ventas

Costes de servicios prestados

CAUSA DE DESVIACIÓN · Desviación en Unidades vendidas · Desviación en Coste unitario · Desviación en Servicios prestados · Desviación en Costes de los servicios

Gastos de estructura

· Desviación por dimensión (mayor o menor) · Desviación por consumo de gastos · Desviación por precio

Costes financieros (ej. Intereses de créditos)

· Desviación por volumen de endeudamiento · Desviación por plazo de la deuda · Desviación por tipo de interés

Gastos por valoración de activos financieros (ej. Cartera de acciones)

· Desviación por títulos en cartera · Desviación por efecto de la cotización

Gastos por enajenación de inmovilizado (Pérdidas) Otros gastos

· Desviación por activos vendidos · Desviación por precio de venta · Desviaciones por causas específicas: · Diferencias de cambio · Otros gastos de gestión · Gastos excepcionales

DESVIACIÓN EN COSTE DE VENTAS Unidades vendidas Precio Unitario Facturación Coste Unitario Coste de Ventas Beneficio

PPTO 2.000 10 20.000 7 14.000

REAL 3.000 9 27.000 8 24.000

DIF 1.000 -1 7.000 -1 -10.000

6.000

3.000

-3.000

Desviación en beneficio: Beneficio real - Beneficio pptado =

-3.000

Tal diferencia se puede desglosar en 2 causas: 1) Desviación por facturación (Facturación real - Facturación prevista) 2) Desviación por coste de ventas (Coste presupuestado - Coste real)

7.000 -3.000 -10.000

La desviación por coste de ventas se puede desglosar en 2 causas: a) Desviación por unidades vendidas (Unidades pptadas - Unidades reales) x Coste Pptado (2.000 - 3.000) x 7 =

-7.000

b) Desviación por coste unitario (Coste unit pptado - Coste unit real) x Unidades reales vendidas (7 - 8) x 3.000 =

-3.000

DESVIACIÓN EN COSTES INDUSTRIALES COSTE INDUSTRIAL DE UN PRODUCTO: Materia Prima Mano de Obra Directa Tasa de Gastos Generales de fabricación

Cantidad x Precio unitario Tiempo x Precio hora GGF / Unidades producidas

A. Desviación en PRODUCTIVIDAD: A.1. Por diferencia en Consumo de Materias Primas: (Consumo real - Consumo presupuestado) x Precio presupuestado A.2. Por diferencia en Tiempo de Mano de Obra: (Tiempo real - Tiempo presupuestado) x Precio hora presupuestado

B. Desviación en PRECIO: B.1. Por diferencia en Precio de Materia primas: (Precio real - Precio presupuestado) x Consumo real B.2. Por diferencia en Precio de Mano de Obra: (Precio real - Precio presupuestado) x Consumo real

C. Desviación en Gastos Generales de Fabricación: C.1. Por desviación en el montante de los GGF C.2. Por desviación en el nivel de producción (absorción de GGF)

Ejemplos de factores de desviación en costes industriales ✔ Una desviación en el volumen de producción ocasiona desviaciones lógicas en los costes proporcionales: consumos de materias primas y MOD. No obstante: ✔ Los consumos de materias primas pueden desviarse del nivel previsto por defectos de calidad de las mismas o por problemas en el proceso productivo (roturas de la maquinaria, incremento de mermas, falta de experiencia o capacitación del personal, maquinaria obsoleta, etc.)

✔ Los tiempos de producción pueden desviarse por causa de la planificación de producción (tiempos muertos por inadecuada planificación, cambios frecuentes de maquinaria por producir lotes reducidos), a causa de la maquinaria (obsolescencia, escasa capacidad, avería o desajustes) o a causa de la productividad del personal.

PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario

ACTUANDO EN BASE A CONCLUSIONES: ACCIONES CORRECTORAS Y RESPONSABLES 03

Acciones correctoras y responsables - Con independencia del tipo de presupuesto adoptado, el análisis de desviaciones tiene como finalidad el detectar lo antes posible la necesidad de implantar acciones correctoras para evitar que no se logren los objetivos presupuestarios marcados. - Las acciones correctoras pueden referirse a la propia elaboración presupuestaria (modificar hipótesis, métodos de estimación o fuentes de datos en futuras presupuestaciones) o en la propia ejecución del presupuesto (acciones de gestión). - Debe considerarse que una acción correctora es como “un nuevo compromiso presupuestario a lograr” y para ello, se ha de fijar: - un plazo para lograrlo - un responsable de hacerlo - un nivel o efecto a lograr

Determinación de responsables · · · · · ·

Responsables de identificar desviaciones. Responsables de cuantificar el efecto. Responsables de identificar la causa que las produce. Responsable de fijación de acciones correctoras. Responsables de gestión de la acción correctora. Responsables de seguimiento de la eficacia de la acción, cuantificación de su impacto y, en su caso, modificación de la misma. Responsables de aportar datos, interpretarlos, evaluarlos, definir acciones y tomar decisiones

Errores a evitar en la presupuestación A

EN EL PRESUPUESTO DE VENTAS Abusar de DATOS HISTÓRICOS Repetir equivocaciones de años pasados No optimización de objetivos de ventas Traslado del error al resto de presupuestos

B

EN EL COSTE DE VENTAS Abusar de COSTES HISTORICOS Utilizar criterios de imputación de costes históricos Repetir equivocaciones de años pasados No optimización de objetivos de costes Traslado del error al resto de presupuestos

C

EN LOS GASTOS GENERALES

Utilizar los gastos generales para amortiguar incumplimientos en ventas o coste de ventas No optimización de objetivos de gastos generales

D

FIJAR UNA RENTABILIDAD PREDEFINIDA

E

NO PRESUPUESTAR A MEDIO Y LARGO PLAZO

Transforma en Irreal el presupuesto Supone un freno a la Estrategia

Errores a evitar en la presupuestación F

FALTA DE RIGOR EN LA PERIODIFICACIÓN Concentrarse en el presupuesto acumulado Compensar meses + con meses Estimar datos mensuales a partir del dato anual Ej. Ventas de enero = Ventas año / 12 Conduce a un presupuesto IRREAL Afecta al Presupuesto de Tesorería

G

MANTENER UN PRESUPUESTO EQUIVOCADO Todos los meses se repetirán las desviaciones Todos los meses se repetirán las explicaciones Producirá desmotivación

H NO FIJAR RESPONSABLES DEFINIDOS Se diluye la responsabilidad: nadie vigila, nadie actúa. I

ESCASA INVOLUCRACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN ELABORAR, CONTROLAR,..

J

FALTA DE COORDINACIÓN Y HOMOGENEIZACIÓN ENTRE LA INFORMACIÓN CONTABLE Y LA PRESUPUESTARIA

K OLVIDAR LOS ASPECTOS CUALITATIVOS EN EL CONTROL PRESUPUESTARIO

PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario

5. El presupuesto en un entorno de crisis económica y financiera · Planes de estabilidad. Planes de contingencia. · Variables a controlar mediante el presupuesto · Presupuesto y reducción de gasto

03

Presupuesto y plan de contingencia Ejemplos de situaciones imprevistas que pueden provocar fuertes tensiones de tesorería y que requieren Plan de contingencia: · Incendios, inundaciones u otras pérdidas extraordinarias · Saldos significativos a cobrar afectados por morosidad (clientes en situación concursal) · Demora en el cobro de saldos con AAPP · Conflictos laborales prolongados · Caída del nivel de consumo y del mercado, pérdida de cuota de mercado, caída grave y continuada del margen, … · Restricción del acceso a fuentes de financiación externas · Situación concursal o proximidad a la misma

Plan de contingencia: Variables a controlar Presupuestos de Inmovilizados e inversiones

· Plan y presupuesto de realización de activos inmovilizados no estratégicos para la actividad productiva presente y futura. · Plan y presupuesto de venta de activos no afectos al negocio (cartera financiera, vehículos, inmuebles, etc.) · Revisión de las inversiones en curso y comprometidas a fin de analizar su viabilidad en las actuales condiciones. · Identificación de los inmovilizados ligados a líneas de actividad que se deciden continuar, potenciar, vender o abandonar. Presupuesto de desinversiones y de inversiones de las mismas (amortización, seguros, mantenimiento, etc.)

Plan de contingencia: Variables a controlar Presupuestos de ventas

· Análisis y concentración dentro del plan de ventas y fabricación previsto, de aquellos productos que se caractericen por. - mejor margen bruto - menor dificultad de aprovisionamiento - mejor relación productividad /Calidad - mayor aceptación en clientes solventes - mayor recorrido o vida útil comercial · Revisar y, en su caso, ajustar las condiciones de cobro aplicadas a clientes, los límites de descuento comercial permitidos por las entidades de créditos, los ratios históricos de insolvencia, etc. bajo hipótesis más conservadoras.

Plan de contingencia: Variables a controlar Presupuesto de compras y stocks

· Análisis de la composición del stock y planificar acciones de realización de existencias a fin de generar liquidez. · Revisión de los stocks prefijados: mínimo, máximo, óptimo y de seguridad. · Revisar los presupuestos de compras, reconsiderando el esquema de proveedores hacia aquellos que ofrezcan las mejores condiciones asumibles en las circunstancias (plazo, precio, garantía, otras condiciones). · Revisar el presupuesto de tesorería en cuanto a pagos a proveedores, identificando cuáles son los estratégicos o imprescindibles para la continuidad del negocio.

Presupuesto y reducción de gastos • La reducción racional de costes evitables es indispensable para la supervivencia de la empresa y supone una oportunidad para mejorar su competitividad. • El recorte de gastos en la empresa de forma drástica e indiscriminada puede acelerar su desaparición.

• Abordar el AHORRO de COSTES exige: ☛ CRITERIO ☛ MÉTODO ☛ CONSTANCIA

Metodología para reducir gastos Información preliminar Diagnóstico de la situación actual

Identificación de alternativas de mejora

Identificación de la información relevante ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

Las ARCs del negocio y sus factores clave El modelo organizativo de la empresa ¿Estamos dimensionados adecuadamente? Los principales procesos del negocio Las inversiones estratégicas La estructura y características de los costes

✔ En organización y procesos ✔ En dimensión del negocio ✔ En costes

Evaluación y selección de alternativas

✔ Evaluación económica de las alternativas ✔ Impacto estratégico de las alternativas ✔ Selección de las mejores alternativas

PLAN DE REDUCCIÓN

Plan de reducción racional de gastos y costes

FORMULAR PRESUPUESTO DE AHORRO

Diagnóstico inicial (1)

 Identificar las ARCs y Factores clave de éxito de la empresa CRITERIO DE ACTUACIÓN: 1º Identifique las ARCs y FCG de su negocio 2º Identifique los costes y gastos ligados a dichas ARCs y FCGs. 3º Reflexione sobre las posibles formas de OPTIMIZAR dichos costes (sin suprimirlos) y de aumentar su eficiencia (resultados)

Diagnóstico inicial (2)

 Identificar el Modelo Organizativo de la empresa CRITERIO DE ACTUACIÓN 1º Describa el Modelo Organizativo de la empresa: Mapa de la Organización segmentada por componentes: - Unidades estratégicas de negocio - Áreas de actividad o de negocio, Líneas de producto, etc. - Centros de coste, centros de coste / beneficio - Departamentos (operativos, de apoyo, de expansión)

2º Identifique la misión, los recursos asignados y el resultado obtenido y esperado de cada componente 3º Evalúe P:

Priorizar, Potenciar, Presupuestar, Prescindir

Describiendo modelos organizativos Ejemplo: Red de franquicias de calzado

DEPARTAMENTO % de Costes ADMINISTRACIÓN RRHH y FORMACION DISEÑO e INVESTIGACION APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN LOGISTICA CONTROL DE CALIDAD COMERCIAL MARKETING EXPANSION

8% 2% 9% 4% 49% 6% 3% 8% 5% 6% 100%

MISION Apoyo administrativo y control de recursos Lograr personal formado e involucrado Mantenernos como líderes en moda Garantizarnos las mejores materias primas Fabricar a tiempo, en coste y calidad establecidos Asegurar la distribución puntual al punto de venta Vigilar la calidad establecida Garantizarnos nuestros objetivos de venta Permitirnos ser los mejores conocedores del mercado Garantizarnos nuevos puntos de venta exitosos

Diagnóstico inicial (3)

 ¿Estamos dimensionados adecuadamente? CONCLUSIÓN A OBTENER 1º ¿Existen desequilibrios entre Recursos Necesarios y Recursos asignados? 2º ¿Existen Recursos Ociosos (Sobrecoste)? 3º ¿Se pueden corregir los desequilibrios logrando un ahorro de costes y un mejor dimensionamiento? ALGUN EJEMPLO

Dimensionamiento adecuado Ejemplo: Empresa de gasolineras

ESTACIONES DE SERVICIO Plantilla Días de apertura Vehículos repostados Litros servidos Repostaje medio Coste personal Ingresos Margen estimado (*) Margen estimado (*)

DATOS SEMANALES Las Rozas Escorial 3 3 6 6 924 498 24.763 13.496 27 27 1.035 1.035 25.506 14.845 2.416 974

Villalba 3 6 759 22.922 30 1.035 24.756 2.314

SEMANA 23 Getafe 6 6 1.374 33.663 25 2.070 39.722 3.304

Alcorcón Empresa 5 20 6 6 1.242 4.797 21.611 116.455 17 24 1.725 6.900 27.014 131.843 1.930 10.938

Ingresos - Impuestos - Coste combustible - Coste de personal

SE PIDE UNA CONCLUSIÓN SOBRE EL DIMENSIONAMIENTO DE PLANTILLA

Diagnóstico inicial (4)

 Los principales procesos del negocio ☛En esta fase hemos de identificar los PROCESOS que tienen lugar en el negocio y cuestionarnos cuáles son indispensables (procesos núcleo) y cuáles son optativos (procesos auxiliares). Buscamos identificar aquellos procesos susceptibles de ser suprimidos o modificados por ser repetitivos, por no aportar un valor añadido para el cliente y por representar COSTES EVITABLES. Hemos de conocer lo que hacemos, cuestionarnos el por qué lo hacemos, si es necesario hacerlo y sobre todo si existen ALTERNATIVAS MENOS COSTOSAS.

Diagnóstico inicial (5)

 Las Inversiones estratégicas ☛

En esta fase hemos de identificar las Inversiones que la empresa está acometiendo Buscamos identificar aquellas inversiones estratégicas que serán primordiales para el futuro del negocio, a fin de respetar sus costes derivados (Costes comprometidos). Hemos de tomar decisiones sobre las inversiones: Potenciar, Acelerar, Priorizar, Redimensionar, Posponer o Suprimir La política de inversión difiere en función de la fase de desarrollo de la empresa y de su estrategia.

FASES DE LA POLITICA DE REDUCCIÓN DE COSTES  Concienciar e involucrar a la organización sobre la necesidad de implantar una política de racionalización de gastos y costes  Determinar las partidas de coste sobre las que actuar y fijar los objetivos de reducción de gastos que nos proponemos alcanzar por cada partida, centro de coste, actividad, departamento, …  Establecer el método y acciones a seguir para lograr el nivel deseado y asignar responsables  Medir los niveles de reducción de costes y gastos, comparar con los previstos e informar puntualmente a la organización de los logros y retribuirlos adecuadamente  Prevenir los conflictos de intereses que puedan surgir e identificar al árbitro de los mismos

Política de reducción de costes: Fase 1  Concienciar e involucrar a la organización sobre la necesidad de implantar una política de racionalización de gastos y costes ☛ La reducción de costes afecta e interesa a todos y por tanto requiere de la preocupación de todos. ☛ Es recomendable iniciar el proceso desde los niveles de mayor responsabilidad e ir descendiendo hacia toda la organización. ☛ Una manera eficaz de concienciar es cuantificar el sobrecoste y su impacto en la cuenta de resultados. Debemos resaltar que todo tipo de ahorro es muy importante: tanto en teléfonos como en material de oficina, en tiempos muertos como en producción, sin destacar a ningún departamento sobre otro. ☛ Predicar con el ejemplo: si el empleado observa que el directivo es el primero en suprimir gastos, aumentará su disposición.

Concienciando a la organización Ejemplo : Objetivo:

Empresa de Servicios Reducir Gastos Generales

La empresa pretende involucrar a la plantilla en la política reducción de gastos generales, a través una contención de los mismos.

¿Cómo convencer? ☛CON OBJETIVOS ASUMIBLES

EVALUANDO EL IMPACTO DE LA REDUCCIÓN DE COSTES GASTOS GENERALES Suscripciones Cuotas asociaciones Relaciones Públicas Teléfonos y comunicaciones Material de oficina Gastos diversos Mensajería Mantenimiento y reparaciones Consumo eléctrico Viajes, hoteles Agua Dietas y kilometraje Servicio asesoramiento externo

Gasto en 2008

% Objetivo de reducción

Ahorro de costes

3.500 3.950 14.800 15.570 9.340 23.522 8.932 23.522 18.230 8.320 4.289 11.908 14.872

50% 50% 50% 30% 30% 30% 25% 20% 15% 15% 15% 10% 10%

1.750 1.975 7.400 4.671 2.802 7.057 2.233 4.704 2.735 1.248 643 1.191 1.487

160.755

EL AHORRO A OBTENER PUEDE SIGNIFICAR

· · · · ·

39.896

Mantener 2 puestos de trabajo Continuar un programa de I + D Llevar a cabo una inversión necesaria Obtener la liquidez precisa Otros argumentos que afecten a todos

Política de reducción de costes: Fase 2  Determinar las partidas de coste sobre las que vamos a actuar La reducción de costes funciona como un régimen de adelgazamiento: No puedes dejar de alimentarte por completo ni suprimir los alimentos esenciales para tu salud.

COSTES A DISTINGUIR: 1. Operativos 2. Comprometidos 3. Discrecionales

Identificando los gastos y costes COSTES OPERATIVOS

Nuestro objetivo:

Son los costes que se producen por la actividad de la empresa: · Consumos de materias primas y suministros (fabricación) · Costes del personal (MOD) · Gastos generales de fabricación. · Gastos de transporte y distribución. · Costes de los servicios prestados (personal, material, etc.) · Coste de la mercadería vendida (empresa comercial). Su vía de reducción es la OPTIMIZACION de forma que se logre mejorar su eficiencia (relación input / output). Su optimización requiere un CONTROL y SEGUIMIENTO diarios.

Líneas de actuación · Mejorar la gestión de compras y aprovisionamientos · Cuestionarnos continuamente la mejora de procesos · Vigilar la productividad · Implantar ABM (Activity Based Management)

Identificando los gastos y costes COSTES DISCRECIONALES

· No son necesarios para los procesos operativos (fabricación, distribución, prestación de servicio) · No se conoce su influencia exacta en la rentabilidad · No existe seguridad de estar gastando lo correcto · No son indispensables para sobrevivir a Corto plazo EJEMPLOS: · Publicidad · Investigación y desarrollo · Formación · Imagen corporativa Estos costes requieren ser mantenidos en el tiempo para proporcionar resultados eficaces. El Beneficio que producen en la cuenta de explotación se pone de manifiesto varios meses / años después de invertir en ellos.

Razonamiento

En función de la situación de la empresa, actuaremos con mayor o menor dureza sobre estos costes. Antes de suprimirlos evaluar su impacto futuro. Ejemplo: Si suprimo la publicidad durante 2 años: ¿Cuánto ahorramos en €? Impacto a Corto Plazo en P y G ¿Cuánto perderemos en € (pedidos, clientes, ventas, cuota)? Si dentro de 2 años reinvertimos en publicidad, ¿cuánto nos costaría recuperar el terreno perdido?

Identificando los gastos y costes COSTES No son evitables en el corto plazo COMPROMETIDOS Van ligados a las inversiones realizadas en inmovilizado. · Amortización · Mantenimiento, reparación, conservación, limpieza · Seguros, Vigilancia · Financiación de la inversión Nuestro objetivo:

No añadir costes comprometidos al negocio a menos que tengamos una gran seguridad en su absorción futura. Muy importante la distinción entre costes fijos y variables: Costes fijos: ¿Cuáles son prescindibles?¿Cuánto pueden reducirse? ¿Qué plazo requieren para ello?

Líneas de actuación

· Realizar activos inmovilizados no estratégicos · Obtener rentabilidad a los activos: utilización productiva de los mismos. Ejemplos: - Oficinas de venta (promotores) - Parcelación del espacio y alquiler de parte - Parcelación del espacio y división de negocios propios - Cambio de uso de espacios vacíos (oficina por almacén) · Analizar la oportunidad de las nuevas inversiones

Decisión esencial: ¿Sobre qué costes actuar?

Para identificar los costes y gastos sobre los que actuaremos, hemos de considerar: · Su impacto en la Cuenta de Resultados · Su carácter: operativos, comprometidos o discrecionales. · Si son esenciales para la estrategia general de la empresa o no (Si afectan a ARCs: CUIDADO) · La relación óptima entre esfuerzo requerido y ahorro potencial que podemos obtener · La rapidez en obtener resultado (ahorros)

Matriz de decisión: ¿Sobre qué costes actuar? INMEDIATO

6 MESES

1 AÑO

PLAZO BAJO

E S F U E R Z O

ALTO

Suprimir Feria Nuremberg 23.000 € Fusión de rutas Comerciales 45.000 €

Externalizar transporte 80.000 €

Implantación de e-factura 60.000 €

Cerrar delegación Madrid 50.000 € Reducir coste catálogos 20.000 €

Política de reducción de costes: Fase 3  Asignar responsables de las fases del proceso ☛ Asignar la responsabilidad de controlar y reducir un gasto a la persona que lo ocasiona. Ejemplos: · La reducción del consumo telefónico corresponde en primer lugar al usuario del teléfono · La reducción de costes con proveedores recae sobre los responsables de aprovisionamiento · La reducción de costes de no calidad afecta a todos ☛ Es importante identificar costes concretos cuya reducción es responsabilidad de la gerencia (costes discrecionales) y que todo el personal conozca dicha asignación.

Política de reducción de costes: Fase 4  Medir los niveles de reducción de costes y gastos y comparar con los previstos ✓ Utilizar el control presupuestario: Es de gran utilidad en la gestión de la empresa pero es imprescindible en políticas de reducción de costes ✓ Evaluar los resultados obtenidos desde una óptica inteligente: - Niveles de coste superiores a lo previsto: ¿qué hicimos mal?: para evitarlo - Niveles inferiores a lo previsto: ¿qué hicimos bien?: para repetirlo y fomentarlo ✓ Aprender de los errores y de los aciertos

Política de reducción de costes: Fase 5  Informar a la organización de los logros y retribuir adecuadamente los mismos

Diversas formas de compensar: ☑ Mantener puestos de trabajo ☑ Mantener centros de actividad ☑ Compensación en especie (género) ☑ Formación ☑ Promoción profesional interna ☑ Reconocimiento ☑ Agradecimiento ☑ Compensación económica por objetivos de reducción Evaluar previamente los costes que supone la retribución y consensuar (en lo posible)

Política de reducción de costes: Fase 6  Prevenir los conflictos de intereses que puedan surgir e identificar al árbitro de los mismos El proceso de reducción de costes conlleva situaciones conflictivas: ☑ Se reducen actividades ☑ Se reduce plantilla ☑ Se modifican funciones ☑ Se alteran roles tradicionales ☑ Se requiere modificar actitudes tradicionales ☑ Se limitan los recursos disponibles en los departamentos ALGUIEN HA DE CEDER: posible conflicto Hemos de prevenir los casos más problemáticos e identificar “árbitros válidos”.