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N° 13 G LO B ALISIE RU NG – Chance oder Bedrohung?

WI S S EN SC HA FT

P RAXI S

DI E NSTLE I STUNG

Forschung und Entwicklung – ein globales Dorf

Globalisierung – Dichtung und Wahrheit

Chancen der Schweizer Firmen im globalen Markt

Prof. Oliver Gassmann Universität St. Gallen

Johann N. Schneider-Ammann Ammann Gruppe

Peter Dietrich Swissmem

INHALT

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WISSENSCHAF T

PRAXIS

DIEN STLEISTU NG

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F&E – ein globales Dorf Prof. Oliver Gassmann, Universität St. Gallen

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Internationalisierung von KMU: Vielfältige Muster zum Erfolg Prof. Rico J. Baldegger, School of Business Administration

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Der Paradigmawechsel war riesig Interviwe mit Otto H. Suhner, Suhner Holding AG

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Keine Spur von Provinzialität Thomas Lütolf, Standortmarketing Stadt Baden

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Globale F&E in KMU – ein Widerspruch? Rolf Maisch, Zühlke Engineering AG

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Design und Globalisierung Peter Wirz, Process

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Die Banken-IT im globalisierten regionalen Markt Francisco Fernandez, Avaloq Evolution AG

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Global agieren: der Schlüssel liegt im Detail Michael Kleisli, MAAG Gear AG

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Globalisierung – grosse Chance für Unternehmen Silvia Bilge, elui mobile strategy consulting GmbH

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Globalisierung bringt vernetzte Welt Martin Reichle, Reichle & De-Massari AG

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Unternehmenskultur in der Globalisierung Martin Spilker, Bertelsmann Stiftung

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Globalisierung im Immobilienmarkt Yonas Mulugeta, Colliers CRA AG

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Globalisierung –Dichtung und Wahrheit Johann N. Schneider-Ammann, Ammann Gruppe

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Übersetzen: ein anspruchsvoller Job für Fachleute in Sprache und Kultur Peter Kuratli, Syntax Übersetzungen AG

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Das grösste Exportrisiko ist hausgemacht Charly Suter, Credit Suisse

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Chancen der Schweizer Firmen im globalen Markt Peter Dietrich, Swissmem

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EDITO R IA L

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Die Chancen liegen im Wandel Die Schweiz ist ein attraktiver Standort: Sie hat es auf den ersten Platz in der Rangliste der wettbewerbsfähigsten Länder des WEF geschafft. Im Verhältnis zu ihrer Bevölkerungszahl weist das Land überdurchschnittlich viele global tätige Unternehmen auf und gemäss des KOF Globalisierungsindexes 2008 ist sie eines der am stärksten globalisierten Länder der Welt. Doch ist dies die Realität, der KMU begegnen? Kaum. Das Bild ist vor allem geprägt von den grossen Schweizer Konzernen. Für KMU ist die Globalisierung mit weit grösseren Risiken behaftet; sie können Fehlschläge nur schwer verkraften. Trotzdem sehen KMU gemäss einer Umfrage der Credit Suisse aus dem Jahr 2008 die Globalisierung überwiegend als Chance – eine bemerkenswerte Entwicklung, denn 2007 standen noch die Risiken im Vordergrund. Während früher vor allem Kosteneinsparungen, insbesondere in der Produktion, als Chancen der Internationalisierung galten, stehen heute das potenzielle Wachstum in neuen Märkten, die Erweiterung der Kundenbasis, der Zugang zu globalem Wissen und die Nähe zu den Absatzmärkten im Vordergrund. Die Risiken haben sich jedoch kaum verändert: Eine der grössten Herausforderungen ist nach wie vor die fehlende Erfahrung. Für KMU ist es oft schwierig, das nötige Wissen zu beschaffen und erfahrene Fachkräfte zu verpflichten. Während Grosskonzerne die Internationalisierung mit dem Aufbau global vernetzter Standorte rasch vorantreiben, ist für KMU eine schrittweise Internationalisierung des Unternehmens meist erfolgversprechender. Interessante Möglichkeiten bieten dabei oft Kooperationen mit Unternehmen, die bereits international tätig sind. Die Chancen der Globalisierung stehen den KMU offen – gefragt sind kreative Strategien und Unternehmergeist.

Philipp Sutter, Geschäftsführer Zühlke Engineering AG, Schlieren

I MP R E S S UM

Verlegerin/Chefredaktion Manuela Stier [email protected] Gestaltung/Inserate Stier Communications AG Grossächerstrasse 25 8104 Weiningen T +41 44 752 52 52 [email protected] www.stier.ch Public Relations Pascale Lehmann [email protected] Korrektorat Syntax Übersetzungen AG, Zürich www.syntax.ch Druck Effingerhof AG, Brugg www.effingerhof.ch Ausgabe 30. November 2009 Auflage 12 000 Expl. deutsch Zielgruppe Unternehmerinnen und Unternehmer Copyright Weiterverwendung des Inhalts nur mit Genehmigung der Redaktion/Autoren gestattet. Titelbild Prof. Oliver Gassmann, Direktor des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen. Fotografie: Peter Ruggle, St. Gallen

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W I S S E N SC H A FT

ÜBER DIE GLOBALISIERTE WELT VON FORSCHUNG, TECHNOLOGIE UND INNOVATION wird heute nicht mehr diskutiert – sie ist in zahlreichen Unternehmen zur Alltagsrealität geworden. Anstatt in Widerständen zu verharren, gilt es, die Chancen der Globalisierung zu nutzen.

F&E – ein globales Dorf Die Globalisierung hat längst auch die Forschung und Entwicklung (F&E) erfasst. Während andere Funktionen wie Vertrieb, Marketing, Produktion und Logistik in grossen Unternehmen bereits eine lange Internationalisierungsgeschichte haben, wurde die F&E meist noch als «nationaler Schatz» in der Nähe des Stammsitzes zentralisiert. Angst vor Verlust von Kernkompetenzen ging einher mit der Vorstellung, dass F&E nicht dezentral geführt werden kann. Vordergründig scheint die Reduktion der Entwicklungskosten ein Haupttreiber für Outsourcing und Verlagerung der F&E zu sein. Doch der Schein trügt: Untersuchungen des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen haben gezeigt, dass die effektiven Kostenersparnisse bei einer F&EVerlagerung nach China in den meisten Fällen nicht über 10% liegen. Ein grosser Teil der Einsparungen bei den Lohnkosten – in China liegen die Gehälter je nach Region nur gerade bei einem Fünftel derjenigen in der Schweiz – löst sich in indirekten Kosten wie erhöhtem Koordinationsaufwand, Qualitätsmängeln oder verstärkter Reisetätigkeit auf.

muss ein Unternehmen bereit sein, sein F&E-Zentrum nach aussen zu öffnen. Dank des Internets gibt es dazu attraktive Möglichkeiten, auch ohne eigene F&E-Standorte im Ausland. Technology Broker vor Ort sowie die aktive Einbindung des lokalen Lead User in den Innovationsprozess sind Möglichkeiten, die F&E zu öffnen, ohne sie physisch zu dezentralisieren. Eine andere Variante ist das Konzept der Open Innovation. Statt die besten Köpfe ins eigene Unternehmen zu ziehen und fest anzustellen, wird auf Multiplikationseffekte gesetzt, indem extern entwickelte Technologien für die eigene Produktentwicklung genutzt werden. Der Fokus liegt dabei nicht auf der besten eigenen Technologieentwicklung, sondern auf der effektivsten Kommerzialisierung verfügbarer Technologien – unabhängig davon, an welchem Ort der Welt diese entwickelt wurden. Open Innovation hat durch die Erfolgsgeschichte der Open Source Software stark an Bedeutung gewonnen. Externe Partner einzubinden und damit eine Hebelwirkung zu erzielen, ist zu einem dominierenden Paradigma im F&E-Management geworden.

Konzentration der Kräfte Die echten Triebkräfte Triebkräfte der Internationalisierung sind nicht die Kosten – das Potenzial liegt in der Erschliessung lokaler Schlüsselmärkte und im Zugang zu regionalen Wissenszentren. Viele Innovationsführer bauen dazu technologische Horchposten auf, um ohne Zeitverzögerungen auf die Forschungsergebnisse der technologischen Spitzenzentren zugreifen zu können. So wird zum Beispiel Kalifornien in der Automobilindustrie als Trendsettermarkt gesehen. BMW und Daimler entwickeln und produzieren dort grosse Teile ihrer Sport Utility Vehicles (Geländewagen mit einem ähnlichen Fahrkomfort wie Limousinen). IBM und Siemens haben bereits seit Jahren ein Forschungslabor in Peking und ABB hat 2007 sogar sein weltweites Forschungszentrum für Robotics nach Schanghai verlagert.

Globale Innovation bedingt einen hohen Koordinationsaufwand. Dabei werden Projekte immer stärker zur zentralen Organisationsform. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind wieder «Zelte statt Paläste» gefordert, denn die Flexibilität und Agilität eines Unternehmens wird durch eine konsequente Projektorientierung erhöht. Eine Variante ist das Einrichten von Project Offices, die Abläufe standardisieren und Schnittstellen in technischer, zeitlicher und finanzieller Hinsicht koordinieren. So ist zum Beispiel bei IBM Böblingen, dem grössten nicht-amerikanischen Entwicklungszentrum von IBM, das Project Office für die Entwicklung des VSE-Systems angesiedelt. Eine ähnliche Tendenz zeigt sich in der Konzentration auf der Technologieebene (Center of Excellence) oder auf der Produktebene (World Product Mandate), wie sie in der Pharmaindustrie stark verbreitet sind.

Öffnung und Open Innovation Integration und Rezentralisierung Die Internationalisierung der F&E hat zahlreiche Facetten. Die Verlagerung in Spitzenzentren wie Silicon Valley oder Shanghai ist nur eine Variante. Es gibt eine Fülle von Möglichkeiten, global zu agieren – nicht nur für international tätige Grossfirmen, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen. Um Wissen von ausländischen Spitzenforschungszentren zu erwerben,

Um die vorhandenen Ressourcen besser zu nutzen und damit die Effizienz der globalen F&E zu erhöhen, setzen zahlreiche Unternehmen auf integrierte Netzwerke und virtuelle Teams. So lassen sich Grössenvorteile nutzen, Doppelspurigkeiten werden vermieden und der konzerninterne, länderübergreifende Tech-

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Die zentralen Fragen

Wer eine Internationalisierung der F&E angeht, sollte sich folgende Fragen stellen: •

Wo wird künftig Wertschöpfung generiert, wo liegen die Schlüsselmärkte der Zukunft?

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Wo liegen relevanten Elemente der Wertschöpfungskette in der Zukunft (z.B. Produktion, Logistik, Lieferanten)?

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Lässt sich das generierte Intellectual Property am neuen F&E-Standort effektiv schützen?

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Sind im Management genügend Kapazitäten vorhanden, um die Internationalisierung zu bewältigen?

•

Passt die F&E-Internationalisierung zur Unternehmenskultur?

www.scio.eu

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nologietransfer wird intensiviert. Bei grösseren Unternehmen ist wieder ein Trend zur Rezentralisierung der F&E festzustellen. In den Neunzigerjahren sind viele Unternehmen mit Akquisitionen stark gewachsen. Dadurch entstanden weltweit verteilte, relativ autonome F&E-Einheiten. Heute werden die Innovationsaktivitäten wieder verstärkt koordiniert; viele Unternehmen schaffen internationale Kompetenzzentren – jedoch in der Regel nicht im Stammland, sondern dort, wo das beste Know-how vorliegt.

Erfolgsfaktor Führung Bei jeder Organisationsform gilt: Entscheidend für den Erfolg einer dezentralen F&E ist die Führung. Meist wird im Management viel Zeit für die Gestaltung der Hierarchie verwendet. Die darunterliegende regionale und legale Struktur wird oft als gegeben akzeptiert und wenig hinterfragt. Dabei liegen gerade hier grosse Potenziale. Nestlé hat zum Beispiel Kompetenzzentren für bestimmte Produkte oder Technologien gebildet, die von der rechtlich selbständigen Technologiegesellschaft Nestec koordiniert werden. Jede Produktionsstätte schliesst mit Nestec separat einen Lizenzvertrag über die Serviceleistungen und die Verwendung von Patenten oder Trademarks ab. Trotz zahlreicher Projektmanuals werden auch die Projekt- und Prozessebene häufig vernachlässigt. Geeignete Innovations- oder Entwicklungsprozesse sind zwar weit verbreitet, aber die wenigsten eignen sich für transnationale Innovationsprozesse im Zeitalter von Offshoring, Open Innovation und F&E-Outsourcing. Wer zum Beispiel schon grössere Software-Entwicklungen mit indischen Dienstleistern durchgeführt hat, stellt schnell Defizite fest. Trotz räumlicher Distanzen, unterschiedlicher Zeitzonen, kultureller Differenzen und Widerständen wird sich die Globalisierung von Technologie und Innovation weiter fortsetzten. Die Komplexität von Produkten und Technologien ist mittlerweile so gross, dass es für zahlreiche Unternehmen keine Alternativen gibt – wer überleben will, muss die Chancen der Globalisierung nutzen.

Forschungsprojekt zur Globalisierung

© Peter Ruggle

Ende 2009 startet ein KTI-Forschungsprojekt zum Thema «Management globaler Innovationsprozesse». Beteiligt sind schweizerische und deutsche Industrieunternehmen, die über internationale Entwicklungsstandorte verfügen oder internationales F&E-Outsourcing betreiben. Begleitet vom Institut für Technologiemanagement ITEM der Universität St. Gallen werden Herausforderungen globaler Innovationsprozesse im eigenen Unternehmen analysiert und passende Lösungsansätze entwickelt. Interessierte Firmen sind eingeladen, sich am Forschungsprojekt zu beteiligen. Prof. Oliver Gassmann Direktor Institut für Technologiemanagement, Universität St. Gallen

W I S S E N SC H A FT

Internationalisierung von KMU: Vielfältige Muster zum Erfolg DAS INTERNATIONALISIERUNGSVERHALTEN DER KMU ZEICHNET SICH DURCH EINE HETEROGENITÄT AUS, die den Support für erfolgreiche Internationalisierungsprozesse folgerichtig erschwert. Das unterschiedliche Alter, die strategischen Eigenheiten und Märkte sowie die individuellen Vorstellungen der Entscheidungsträger erlauben es letztlich nicht, einen allgemeingültigen Internationalisierungsprozess zu definieren.

In den letzten Jahren konnten nichtsdestotrotz neue Einsichten darüber gewonnen, wie erfolgreiche Internationalisierungsmuster aussehen könnten; hierbei ist die Grösse eines Landes bzw. seines Heimmarktes von entscheidendem Einfluss. Ausgehend von internationalen Vergleichen und basierend auf den in den letzten Jahren durchgeführten qualitativen und quantitativen Studien am Institut Entrepreneurship & KMU der Hochschule für Wirtschaft Freiburg, können grundsätzlich drei Internationalisierungstypen unterscheiden werden: Die stufenweise internationalisierenden Unternehmen, die Born Globals und die Born-Again Globals.

Stufenweise internationalisierende Firmen Der sukzessive ablaufende Internationalisierungsprozess von Unternehmen charakterisiert sich insofern, als jede Stufe von einem bestimmten Verhalten des Unternehmers geprägt ist. Ressourceneinsatz und Unsicherheit nehmen mit jeder Stufe zu. In jeder Phase werden nur begrenzte Risiken eingegangen, wobei das Unternehmen etappenweise investiert und allmählich Erfahrung sammelt, die für das weitere Vorgehen nutzbar ist. Meist werden geographisch und soziokulturell nähere Märkte zuerst bearbeitet; erst mit steigender Erfahrung bzw. Kenntnis riskieren die Unternehmen, fernere Märkte zu betreten. So bearbeiten typischerweise KMU aus der Deutschschweiz in einer ersten Phase den Markt in Deutschland, Betriebe aus Romandie orientieren sich nach Frankreich. Gemäss unserer Studie (SIES – Swiss International Entrepreneurship Survey) bei 386 exportorientierten Betrieben bearbeiten diese traditionell internationalisierenden Unternehmen ca. alle 1,5 Jahre ein neues Land. Die erzielten Exportquoten von 18% (25%) nach dem 1. (3.) Jahr der Internationalisierung sind im Vergleich mit den anderen beiden Typen eher gering. Dies

dürfte u. a. mit dem Alter der Unternehmen zusammenhängen. Traditionelle Internationalisierer vermögen mittelfristig zwar ein ansehnliches Wachstum der Exportquoten erzielen, längerfristig aber bleiben ihnen die hohen Exportquoten von Born Globals unerreichbar.

Born Globals In verschiedenen Ländern, insbesondere solchen mit einem kleinen Heimmarkt, sind einzigartige junge Unternehmen nachweisbar, die kurz nach oder sogar zu Beginn ihrer Geschäftstätigkeiten auf verschiedenen Auslandmärkten tätig sind, also nicht dem klassischen Stufenmodell folgen. Unsere Studie SIES weist bei restriktiver Anwendung der Kriterien 9% der antwortenden Unternehmen besagtem Profil entsprechen. Zieht man die typologisierten Unternehmen als Grundgesamtheit heran, sind gar 21% Born Globals. Born Globals weisen einerseits eine intensive Netzwerknutzung auf, anderseits einen überdurchschnittlich hohen Wert an sogenannter «Entrepreneurial Orientation» der Unternehmer. Entrepreneurial Orientation beschreibt die grundlegende Haltung, Stil und den Strategiebildungsprozess eines Unternehmens in internationalen Märkten und umfasst Innovationsneigung, die Bereitschaft, Risiken einzugehen, Proaktivität, Autonomie und Aggressivität im Wettbewerb. Zudem war festzustellen, dass Born Globals überdurchschnittlich viel in Kontakte und ihr Netzwerk investieren. Mit durchschnittlich 2,4 neu bearbeiteten Ländern pro Internationalisierungsjahr haben die Born Globals bewiesen, dass sie sehr schnell internationalisieren. Im Vergleich entwickelten sich die traditionell internationalisierenden Unternehmen mit 0,65 neuen Ländern markant langsamer.

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Die drei wichtigsten Punkte

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Drei Muster von Internationalisierungsprozessen von KMU

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Einbindung des Unternehmers resp. des Führungsteams in internationale Netzwerke mittels aktiven Strebens nach Kontakten sowie der Integration in Wertschöpfungsketten

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Entrepreneurial Orientation prägt das Internationalisierungsverhalten

www.heg-fr.ch/entrepreneurship

7 Bezüglich der Internationalisierungsintensität ist festzuhalten, dass Born Globals die globalen Märkte nicht nur schneller, sondern ebenso am umfassendsten bearbeiten. Mit den Tätigkeiten in 2,4 Exportregionen (Europa, Nordamerika, Asien, Mittlerer Osten, Südamerika, Ozeanien und Afrika) wurde der höchste Wert der untersuchten Typologien erhoben; zum Vergleich: Die stufenweise internationalisierenden KMU bearbeiten eine Exportregion. Interessant sind auch die Gründe für eine Internationalisierung. Überaus häufig wird der Gang ins Ausland als Informationsbringer gesehen. Die Internationalisierung wird vor allem genutzt, um Know-how zu akquirieren, Informationen über die weiteren Wettbewerber zu erhalten oder um technische Fragen zu beantworten. Anders als ihre Mitkonkurrenten streben Born Globals zudem wettbewerbsfähige Preise und die Kontrolle der Absatzkanäle an. Erwähnenswert ist fernerhin, dass Born Globals mit rund 34% den mit Abstand höchsten Anteil an studierten Mitarbeitern (Uni, ETH; FH) halten. Wenig überraschend verfügen die Born Globals über die höchsten Exportquoten. Sie sind mit 57% nach dem 1. Jahr der Internationalisierung am höchsten, während die traditionellen Unternehmen 18% deutlich tiefere Werte vorweisen.

Prof. Rico J. Baldegger, PhD, University of Applied Sciences, Fribourg

meisten Unternehmen bereits fortgeschrittenen Alters. Die dauerhafte Existenz erlaubte ihnen vorrangig eine Etablierung auf dem Heimmarkt. Mit Blick auf die Internationalisierungsgeschwindigkeit und die Internationalisierungsintensität wird offensichtlich, dass Reborn Globals tatsächlich fähig sind, eine Internationalisierung beinahe in derselben Geschwindigkeit wie die Born Globals voranzutreiben. Sie erschliessen rund 1,7 Länder pro Jahr und bearbeiten 2,3 Exportregionen. Als besondere Stärke der Reborn Globals im Vergleich zu anderen Unternehmen wurde primär Flexibilität indiziert. Die flexible Organisation wird in 68% der Fälle als massgebender Einfluss des Internationalisierungserfolges genannt.

Fazit Born-Again Globals 2001 identifizierte eine Studie in Australien die sogenannten «Born-again gobals firms», von der Europäischen Kommission «Reborn Globals» bezeichnet. Diese Unternehmen konzentrieren sich jahrelang auf den Heimmarkt, bevor sie – entgegen der klassischen Stufentheorie – plötzlich und rasch internationalisierten, das heisst, sie bekundeten vorher kaum Interesse an der Internationalisierung. Kritische Zwischenfälle wie z. B. einen Eigentümerwechsel, eine Firmenakquisitionen oder das Nachfolgen der Kunden in internationale Märkte zeichnen dafür verantwortlich, dass die Unternehmen flugs die Strategie ändern und die Internationalisierung ausgeprägt vorantrieben. Den Fokuswechsel von einer heimmarktorientierten zu einer internationalen Firma lösen meist ein Zufluss neuer menschlicher oder finanzieller Ressourcen, der Zugang zu neuen Netzwerken in Auslandsmärkten oder die Akquisition neuen Produkt- und Marktwissens aus. Rund 8% der 386 befragten Unternehmen (oder 19% der Klassierten) erfüllen das Profil der Reborn Globals. Mit dem durchschnittlichen Gründungsjahr 1962 sind die

Das Internationalisierungsverhalten der KMU ist einerseits äusserst unterschiedlich, wenn die Unternehmen schnell und aggressiv internationalisieren. Die internationale Erfahrung der Entscheidungsträger, eine ausgeprägte Entrepreneurial Orientation und die Einbindung in internationale Netzwerke sind in diesem Fall von überragender Bedeutung. Andererseits zeigen sich Gemeinsamkeiten bei den Auslösern der Internationalisierung. Der beschränkte Heimmarkt, die Nachfrage von ausländischen Kunden, die Ausnutzung globaler Marktnischen, die First-Mover-Vorteile und die «Swissness». Es zeigt sich hingegen auch, dass KMU die kulturellen und sprachlichen Hindernisse immer mehr als die Hauptherausforderung im internationalen Geschäft beurteilen. Bell, J., McNaughton, R. and Young, S. (2001). «Born-Again Global» Firms – An Extension to the «Born Global» Phenomenon, Journal of International Management 7(3), 173-189. Knight, G.A., Madsen, T.K. and Servais, P. (2003). An inquiry into born-global firms in Europe and the USA, International Marketing Review, Vol. 21 No. 6, 645-665. European Commission (2003). Internationalisation of SMEs, Observatory of European SMEs, No. 4.

P R AX I S « IN T ERVIEW»

Der Paradigmawechsel war riesig EXPANSIONSMUT HAT IN DER FAMILIE VON OTTO H. SUHNER TRADITION. Die Weitsichtigkeit der Gründer und ihrer Nachfolger trägt mit einem weltumspannenden Betriebsnetz Früchte. Der Erfolg kam jedoch nicht von selbst. Otto H. Suhner arbeitet noch heute mit viel persönlichem Engagement daran.

Interview von Manuela Stier und Pascale Lehmann mit Otto H. Suhner zum Thema «Globalisierung – Chance oder Gefahr?» Wirtschaftsmagazin: Herr Suhner, 1896 hat das Herisauer Unternehmen Suhner ein Zweigwerk in Brugg eröffnet. Der Standort wurde aufgrund verkehrstechnischer Vorteile sowie der Nähe zum damals grössten Kunden gewählt. Ein erster Schritt Richtung «Globalisierung»? Otto H. Suhner: Das kann man so sagen. In Herisau gab es damals noch keine Bahnverbindung, nur Fuhrwerk. Da die Kabelrollen, die das Unternehmen meines Urgrossvaters herstellte, laufend grösser wurden, entschied er sich für einen Standort mit Bahnanschluss. 1928 expandierte das Unternehmen nach Bad Säckingen in Deutschland. Was bewog zum Schritt ins Ausland? Mein Grossvater, der die Kabelwerke in Brugg in zweiter Generation weiterführte, gründete 1908 die Firma Suhner, die biegsame Wellen herstellte. Er realisierte rasch, dass der Schweizer Markt zu klein war. Seine Weitsicht bewog ihn zum Schritt über die Grenze, und er kaufte in Stuttgart ein kleines Unternehmen. Das war der Anfang der Internationalisierung. Was war ausschlaggebend für die weiteren Expansionen in Europa und in alle Welt? Kosteneinsparungen? Kosteneinsparungen gaben nie den Ausschlag. Wenn ein Unternehmen global tätig sein will, hat es zwei Möglichkeiten: Es bietet Fertigprodukte an, die ins Ausland exportiert werden können. Sowohl die Gruppe Suhner als auch die Gruppe Brugg verfügen über solche Produkte. Bietet das Unternehmen aber Produkte im Bereich der Erstausrüstung an, müssen diese vor Ort hergestellt werden. Das hat uns bewogen, eigene Fabrikationsstätten im Ausland aufzubauen und mit diesen die lokalen Märkte zu bedienen.

Was war der Grund, dass Sie fast ausschliesslich eigene Niederlassungen gründeten? Die Erfahrung hat mich gelehrt, dass es einfacher ist, ein neues Haus zu bauen als ein altes ständig zu reparieren. Hinzu kommt, dass in vielen Ländern aufgrund fehlendem technologischen Know-how keine Unternehmen existierten, die wir hätten akquirieren können. Verliefen die Expansionen immer wie geplant oder gab es auch Misserfolge? Misserfolge? Überhaupt nicht! (lacht). Vor 35 Jahren habe ich als junger Unternehmer das USA-Geschäft aufgebaut. Schön nach Lehrbuch habe ich ein Ziel gesetzt, die nötigen Mittel bereit gestellt und mir Gedanken zur Erfolgskontrolle gemacht. So ging›s aber nicht. Ich flog jeden Monat für eine Woche in die USA, wo ich im «Übergwändli» in der Werkstatt stand, Handbücher schrieb, Inserate gestaltete, Kunden besuchte. Der Erfolg hängt letztendlich immer vom Menschen selbst ab. Wie steuern Sie Ihr Auslandgeschäft? Zentral aus der Schweiz? Unsere Geschäftsführer vor Ort haben weitreichende Kompetenzen und erhalten ständige fachliche Unterstützung. Die Divisionsleiter und ich sind sehr oft direkt vor Ort. Zudem haben wir ein ausgefeiltes Reportingsystem aufgebaut. Hat sich Ihre Unternehmenskultur aufgrund der Internationalität verändert? Die Kabelwerke Brugg erzielten noch vor 25 Jahren 95% ihres Umsatzes in der Schweiz. Der Kunde kam zu uns und nicht umgekehrt. Das ist heute völlig anders. Nun brauchen wir sprachgewandte Mitarbeiter, die sich im internationalen Umfeld zu bewegen wissen. Der Paradigmawechsel war riesig – vom schweizorientierten, zum exportierenden, zum internationalen Unternehmen. Suhner war immer etwas voraus, was Bad Säckingen zeigt. Das Unternehmen hat schon vor dem Zweiten Weltkrieg zu exportieren begonnen und sich international breiter abgestützt. Der Kulturwandel war dementsprechend etwas kleiner.

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© Peter Ruggle

Zur Person

Otto H. Suhner ist Präsident der Suhner Holding AG, Brugg, sowie seit bald 30 Jahren VR-Präsident und -Delegierter der Kabelwerke Brugg AG Holding, an der er eine massgebliche Beteiligung hält. Nach seinem Studium und dem Abschluss als Dipl. Maschineningenieur ETH hat er sich in den USA an der Penn State University und der MMI University weitergebildet. 1972 trat er ins Familienunternehmen ein.

www.suhner.com www.brugg.com

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« Otto H. Suhner Inhaber Suhner Holding AG (800 MA) und Kabelwerke Brugg AG Holding (2200 MA)

Wie gehen Sie mit den kulturellen Unterschieden in den verschiedenen Ländern um? Schauen Sie sich Punkt 2 unserer Jahresziele an. Er sagt, dass wir den Willen zur Veränderung aufbringen und bereit sein müssen, andere Kulturen zu verstehen. Das ist ein täglicher Kampf und viel Arbeit! Wir Schweizer tendieren etwas zur Überheblichkeit. Wollen Sie weiterkommen, müssen Sie diese Haltung ablegen.

Global tätige Technologieunternehmen behalten Forschung und Entwicklung oft in sicherer Nähe beim Stammhaus. Wie ist das in Ihren Unternehmen? Forschung und Entwicklung wird für beide Gruppen in der Schweiz betrieben. Es gibt wenige Ausnahmen für anwendungsbezogenes Engineering, beispielsweise in den USA oder im Fall Suhner in Bologna und Mühlhausen. Engineering, Produktion, Verkauf und Marketing sind aufeinander angewiesen. Dementsprechend müssen wir in der Schweiz nicht nur Forschung und Entwicklung betreiben, sondern auch produzieren.

Welche drei Hauptvorteile sind Ihrem Unternehmen aus der Globalisierung entstanden? Mit der Internationalisierung haben wir uns erstens einen wesentlich grösseren Markt erschlossen. Zweitens haben wir sehr viel gelernt. Unsere Mitarbeiter bringen vom Ausland unheimlich viel Erfahrungen und Eindrücke nach Hause. Und drittens habe ich eine persönliche Bereicherung erfahren. Durch die Gespräche mit Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten lernte ich die Kulturen viel besser kennen, als wenn ich dort Ferien gemacht hätte.

Ein Unternehmen muss seine Tür gegen aussen selbst öffnen. Ansonsten öffnet sie jemand anders gegen innen – mit unangenehmen Folgen.

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Welches ist die grösste Herausforderung bei einer globalen Tätigkeit? Unser Verständnis von Qualität, Arbeitsmentalität, Vermarktung und Kundenservice als Erfolgsfaktor in ein anderes Land zu übertragen. Erfolg oder Misserfolg hängen letztendlich von den richtigen Leuten ab, oder wie mir ein Unternehmer in den USA einmal sagte: «Otto, you will never be in the flexible shafts business or in the cable business. You will always be in the people business.»

Welche Ratschläge würden Sie einem jungen Unternehmer geben, der ins Ausland expandieren möchte? Wie der Hase läuft weiss man erst, wenn man einige Male über den Tisch gezogen wurde. Am besten würden wir uns deshalb einen halben Tag lang unterhalten. Dann rate ich, das Geschäft nur jemandem in die Hände zu legen, der Land und Leute sehr gut kennt und damit eine Mentalitäts-Brücke bilden kann. Weiter sollte man sich bewusst sein, dass eine Auslandexpansion nicht einfach nebenbei gemacht werden kann. Für den Aufbau ist während mindestens zwei Jahren ein Drittel der Arbeitszeit einzusetzen.

Eigentlich könnten Sie sich schon lange gemütlich zurücklehnen. Was motiviert Sie, weiterzumachen? Meine Motivation ist das Unternehmen selbst. Den Kabelwerken Brugg stehe ich in vierter Generation vor, Suhner in der dritten. Das verpflichtet, das Erschaffene nicht nur zu erhalten, sondern auch weiterzuführen. Mich leitet nicht das Geld, sondern diese Idee.

PRAXIS

Keine Spur von Provinzialität DIE GLOBALISIERUNG WIRD DURCH DIE AUSWIRKUNGEN DER WELTWEITEN WIRTSCHAFTSKRISE IN JÜNGSTER ZEIT IN FRAGE GESTELLT. Auch in der Schweiz nimmt die Überfremdungsangst und damit die Gefahr zur Abschottung zu. Baden zeigt exemplarisch auf, wie Weitsichtigkeit dazu beiträgt, die Chancen der Globalisierung zu nutzen.

Wettbewerb geht über Greater Zurich Area Als Kleinstadt mit 17 000 Einwohnern und einem Einzugsgebiet von insgesamt 100 000 Personen verfügt Baden über beschränkte Einflussmöglichkeiten und ein relativ geringes Budget für Standort-Marketingaktivitäten. Die Kontaktstrategie ist demnach auch nicht auf grosse Branding-Aktivitäten im Ausland, sondern auf die Zusammenarbeit mit dem Grosseinzugsgebiet Zürich ausgerichtet. Mit einer Einzelmitgliedschaft beim Verbund Greater Zurich Area hatte Baden früh eine enge Zusammenarbeit angestrebt. Heute übernimmt der Kanton Aargau diese Verantwortung. Bei konkreten Ansiedlungsaufgaben in Baden ist jedoch nach wie vor Standortmarketing Baden der Ansprechpartner. Baden ist der Wirtschaftsmotor des Kantons Aargau. Baden sieht sich, wie die Beispiele Casino oder Bäderstadt zeigen, zudem als attraktive Ergänzung im Wirtschaftsraum Zürich. Innerhalb 16 Minuten Bahnfahrt ab Zürich Hauptbahnhof erreichbar, weist Baden einen absolut eigenständigen Charakter auf – und ist trotzdem Bestandteil der Metropole Zürich. Gerade in Bezug auf die Neuansiedlung von KMUs, die sich Zürich als Standort nicht leisten können, bietet Baden viele Vorteile. Der dynamische Wirtschaftsstandort verfügt über eine ideale Anbindung an das sehr leistungsfähige Verkehrsnetz, ist mit 22 000 Arbeitsstellen bei attraktiven Arbeitgebern Anziehungspunkt für in- und ausländische Arbeitskräfte und bietet modernste öffentliche Infrastrukturen sowie ein eigenständiges Kultur- und Freizeitangebot.

Beratung und Unterstützung vor Ort. Als kosteneffizientes Basisinformationmittel wird dabei die Website (www.baden.ch) eingesetzt, die dem Interessierten einen ersten Gesamtüberblick über das Angebot des Wirtschafts- und Kulturraums gewährt sowie konkrete Dienstleistungen, wie beispielsweise Relocation-Services, erklärt. Nebst den Basisinformationen via Internet steht Standortmarketing Baden interessierten Firmen und Personen mit einer Vielzahl individueller Dienstleistungen zur Verfügung. So kümmert sich die Stelle beispielsweise um Baubewilligungen und Expansionsvorhaben bestehender oder neu anzusiedelnder Unternehmen und unterstützt die lokale Vernetzung international tätiger Firmen.

Vorantreiben infrastruktureller Projekte Baden befindet sich bezüglich infrastruktureller Voraussetzungen bereits heute in einer guten Lage, ist sich aber bewusst, dass die Ansprüche, insbesondere der internationalen Firmen, ständig zunehmen. Zu den Grundaufgaben des Standortmarketings zählt deshalb auch, die aus den vielen Kontakten entstandenen Erkenntnisse gebündelt und an geeigneter Stelle einfliessen zu lassen. Beispielhaft sind die Leistungsfähigkeit des öffentlichen Kommunikationsnetzes, die Dichte des lokalen ÖVund Taxi-Angebots oder die Funktionalität der Tagungs- und Kongressinfrastruktur.

Weltoffener Pioniergeist Hohe Servicequalität bei Beratung und Infrastruktur In Zusammenarbeit mit Greater Zurich Area und Aargau Services bietet Standortmarketing Baden sowohl nationalen und internationalen Unternehmen als auch deren Mitarbeitenden prompte

Stadt und Umgebung Baden haben sich früh in Weltoffenheit geübt. Stark geprägt durch die Erfolgsgeschichte der hier ansässigen Industriepioniere Brown und Boveri, hat sich Baden seit jeher intensiv mit der Thematik ausländischer Arbeitender auseinandergesetzt. Waren es zu früherer Zeit vor allem italie-

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Die wichtigsten Globalisierungsthemen für Standortmarketing Baden

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Lokale Informationen und Netzwerke ansässigen und neuen Firmen einfach zugänglich machen

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Leistungsfähige Kommunikationsnetze/Tagungsinfrastruktur sichern

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Unterstützung der Unternehmen beim Wettbewerb um internationale Spezialisten

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Internationalen Schulanschluss für Kinder von Expatriats gewährleisten

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Mit Sprachenvielfalt internationales Flair unterstreichen

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Baden nicht nur als Arbeits-, sondern auch als Wohn-/Freizeitort attraktiv gestalten

www.webadresse.ch

Thomas Lütolf Leiter Standortmarketing Stadt Baden

nische, danach spanische und portugiesische Arbeitskräfte, die sich im Wirtschaftsraum ansiedelten, leben und arbeiten heute immer mehr hochqualifizierte Nicht-EU-Bürger in der Region. Der Ausländeranteil in Baden liegt heute – bei überdurchschnittlich hohem Ausbildungsniveau – bei 26 Prozent, verteilt auf über 80 Nationalitäten. Durch diese Tradition zeigen die Badener wenig Berührungsängste – weder in Bezug auf ausländische noch auf ausserkantonale Gäste. All diejenigen, die in den vergangenen Jahren die berühmte «Badenfahrt», besucht haben, werden sich an die charmante Gastfreundschaft erinnern, die den Badener Geist auszeichnet.

Offizialisierung der englischen Sprache Frühenglisch in den Schweizer Schulen mag umstritten sein. Tatsache ist jedoch, dass Englisch die im interkulturellen Austausch meist angewandte Sprache und damit in einigen Anwendungen unumgänglich ist. Unsere generelle Bereitschaft zur Kommunikation in Fremdsprachen, die wir im eigenen Land selbstverständlich praktizieren – und die notabene einen entscheidenden Standortvorteil ausmacht – sollte dementsprechend auch in alltäglichen Anwendungen Eingang finden. Standortmarketing Baden setzt sich deshalb für die Offizialisierung der englischen Sprache in ihrem Wirtschaftsraum ein – beispielsweise für englische Ansagen am Bahnhof oder an adäquaten Veranstaltungen.

Standortvorteile bewusstmachen Zu den Schwerpunkten von Standortmarketing Baden gehört die Unterstützung der ansässigen Unternehmen im Wettbewerb um Talente und Spezialisten. Im «Talent war» zählen Standortvorteile wie die Nähe zu Forschungszentren, renommierte Grosskonzerne, hohe Lebensqualität und ein ansprechendes Kulturprogramm. Dies alles kann Baden bieten.

Baden verfügt über eine hohe Dichte an international renommierten Firmen wie beispielsweise ABB und Alstom. Diese sind nicht nur Anziehungspunkt für hochspezialisierte Arbeitskräfte aus dem Ausland, sondern auch für inländische KMUs, die ihre Mitarbeitenden nicht selten bei diesen Grossunternehmen rekrutieren. Weiter sorgen etablierte Branchenschwerpunkte wie «High Tec für Energie & Gesundheit» für zusätzliche Standortattraktivität. Zur Attraktivität von Baden trägt auch ihr sorgfältig ausgearbeitetes Kultur- und Freizeitprogramm bei, das demjenigen der Metropole Zürich qualitativ in nichts nachsteht. In Baden findet sich eine überraschende Vielfalt an Freizeitmöglichkeiten, kulturellen Highlights und Treffpunkten, die den berühmten, weltoffenen Badener Geist widerspiegeln.

Internationaler Schulanschluss ist garantiert Die Harmonisierung des Bildungswesens ist im internatioalen Kontext ein Muss-Kriterium, sollen hochkarätige Spezialisten aus dem Ausland angelockt werden. Der Karriereverlauf der «Expats» bringt in der Regel mit sich, dass die Familie mitzieht – und die Kinder entsprechend in Schulen unterrichtet werden, die diesem Umstand Rechnung tragen. Standortmarketing Baden gelang es, die international akkreditierte ZIS (Zurich International School) vom Standort Baden zu überzeugen. Im Herbst 2008 eröffnete die ZIS hier ihre erste Schule ausserhalb des Kantons Zürich, was den Expat-Kindern der ganzen Region eine international anerkannte Ausbildung ermöglicht. Das Angebot ist auf grosses Echo gestossen: Nachdem für das erste Jahr ursprünglich mit 20 bis 30 Schülern gerechnet wurde, haben die Schülerzahlen alle Erwartungen übertroffen. Mittlerweilen unterrichtet die Ausbildungsstätte 60 Kinder. Für die nächsten ein bis zwei Jahre wird eine Verdoppelung der Schülerzahl erwartet.

PR AX I S

Globale F&E in KMU – ein Widerspruch? GLOBALISIERUNG UND SPEZIALISIERUNG SIND ZWEI SEITEN DERSELBEN

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MEDAILLE. In KMU basiert die Internationalisierung der F&E meist auf Kooperationen. Bei historisch gewachsenen Strukturen ist die F&E auch häufig auf mehrere Standorte verteilt. In beiden Fällen sind das Wissen um die eigenen Stärken und die internationale Kooperationsfähigkeit aller Beteiligten wesentliche Erfolgsfaktoren.

Um global verteilte Fähigkeiten im Netzwerk optimal zu nutzen, braucht ein Unternehmen:

das Wissen um die eigenen Fähigkeiten und gesundes Selbstvertrauen, eine optimale Positionierung im Netzwerk als Leistungserbringer für den Endkunden oder als idealer Partner für einen Spezialbereich, eine regelmässige Überprüfung der Strukturen auf Möglichkeiten zur Zentralisierung oder Dezentralisierung sowie zum In- oder Outsourcing, die Offenheit und Fähigkeit zu internationaler und interkultureller Zusammenarbeit.

© Peter Ruggle

www.zuehlke.com

Rolf Maisch Senior Management Consultant, Zühlke Engineering AG, Schlieren ZH

In Grossunternehmen ist die Verlagerung von Produktionstätigkeiten und zentralen Diensten wie IT oder Buchhaltung in Niedriglohnländer längst Tatsache. Oft erreichen kleinere Unternehmen jedoch nicht die kritische Grösse, um solche Verlagerungsschritte wirtschaftlich nutzen zu können. Sie sind häufig in Nischenmärkten tätig, in denen die Absatzmengen begrenzt, die Variantenvielfalt hoch und der Wettbewerbsdruck eher niedrig ist. Trotzdem stehen auch diese Unternehmen vor der Herausforderung, laufend steigende Kundenanforderungen zu erfüllen und gleichzeitig Herstellkosten und Verkaufspreise zu senken.

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Dieser Kostendruck führt zur Verlagerung von Fertigungstätigkeiten in Werke mit tieferer Kostenstruktur oder zu preiswerten Lieferanten. Viele KMU sind in globalen Absatzmärkten tätig, was von der Forschung und Entwicklung (F&E) ein vertieftes Verständnis für die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse in den verschiedenen Absatzregionen verlangt. Im Schnittpunkt zwischen global verteilten Kunden, globalen Beschaffungsmärkten und Produktionsstandorten müssen die Entwicklungsabteilungen Strukturen und Prozesse anpassen. Nur so können sie die Chancen der Globalisierung besser nutzen und mit den damit verbundenen Risiken richtig umgehen.

Globaler Footprint versus Integration Bei kleineren Unternehmen sind verteilte Entwicklungsstandorte normalerweise durch Akquisitionen entstanden. Oft gibt es gute Gründe, auf die Integration der eingekauften F&E-Abteilungen in das Stammhaus zu verzichten. Doch die fehlende Erfahrung in Standort übergreifender Zusammenarbeit und eine unterdurchschnittliche Prozessreife führen bei KMU häufig dazu, dass Effektivität und Effizienz in der Innovation mit der Anzahl der Standorte spürbar abnehmen. Trotz Optimierungsmassnahmen kann bei F&E-Abteilungen mit weniger als 100 Mitarbeitenden und mehreren Standorten selten dieselbe Leistung wie bei einer zentralisierten Organisation erreicht werden. Das Management sollte deshalb regelmässig überprüfen, ob die bestehenden Strukturen noch adäquat sind oder ob eine Integration zur Erzielung von Skaleneffekten und zur Vereinfachung der Zusammenarbeit sinnvoll ist.

Kern der Kernkompetenzen Das regelmässige Überprüfen der Strukturen ist auch notwendig, wenn die Entwicklung an einem Standort konzentriert ist. Für KMU stellt sich selten die Frage, wie die bestehende F&EAbteilung global optimal aufgestellt werden kann – dazu fehlt schlicht die notwendige Grösse. Entscheidend ist jedoch, dass ein KMU regelmässig hinterfragt, welche Tätigkeiten den Kern der Unternehmensleistung ausmachen und wie sich diese optimal organisieren lassen. Dazu muss Klarheit herrschen über die Kompetenzen und über die Wertschöpfung, die in den Entwicklungsabteilungen erbracht wird. Denn diese verändern sich mit der Entwicklung der Märkte. So nimmt zum Beispiel seit den 70er-Jahren der Anteil der Elektronik in den Produkten kontinuierlich zu und frei programmierbare Steuerungen verlagern die Funktionalität in die Gerätesoftware. Im heutigen Informationszeitalter kommt zudem zur Gerätesteuerung oft eine übergeordnete Management-Software hinzu. Jede dieser Disziplinen (Mechanik, Elektronik, Gerätesoftware, Softwaresystem) benötigt

spezifische Kompetenzen in der Produktentwicklung. Zusätzlich bedarf es fundierten Know-hows in der übergeordneten Architektur des Produktes oder der Software. Dazu gehört ein detailliertes Verständnis der technischen Ursache-Wirkungskette im Produkt. Nur so lassen sich die Funktionen optimal auf die einzelnen Komponenten verteilen und Fehler im Produkt können schnell lokalisiert werden. Diese Entwicklung ist in vielen Branchen, vom Maschinenbau bis zur Medizintechnik, zu beobachten – in der Organisation und bei den Kompetenzen in den Entwicklungsabteilungen spiegelt sie sich jedoch häufig nicht wieder. Defizite werden zwar vielerorts erkannt, aber zu wenig konsequent beseitigt. Dabei bietet gerade hier die Globalisierung einmalige Chancen, komplementäres Know-how aus allen Gegenden der Welt zu nutzen. Besonders kleinere Unternehmen sollten genau analysieren, welche eigenen Leistungen und welches eigene Know-how den grössten Kundennutzen generieren. Darauf sollten sie sich konzentrieren und damit ihre Differenzierung zur Konkurrenz verstärken. Die anderen Leistungen und Bestandteile können oft günstiger zugekauft oder partnerschaftlich entwickelt werden.

Outsourcing versus Insourcing Welche Bestandteile und Leistungen in diesem strategischen Make-or-Buy-Prozess extern beschafft werden, muss im Einzelfall detailliert analysiert, beurteilt und entschieden werden. Das Outsourcing von Tätigkeiten ausserhalb der Kernkompetenzen ist dabei nur eine Perspektive. Die Frage nach dem Insourcing von externem Know-how ist ebenso wichtig. Es kann sein, dass sich ein Unternehmen von ehemaligen Kerntätigkeiten, zum Beispiel der Mechanik- oder Elektronikentwicklung, trennt, weil dies andere ebenso gut können. Anderseits kann es sinnvoll sein, ergänzende Produktangebote, zum Beispiel Systemsoftware, komplett einem Partner zu überlassen. KMU haben bei der Konzentration auf Kernkompetenzen zwei strategische Optionen: Das eigene Unternehmen kann selbst zum Zentrum eines Netzwerks von Partnern werden und so die Leistungserstellung bestimmen und koordinieren. Diese Option ist sinnvoll, wenn das KMU die Vermarktung der Gesamtleistung übernehmen kann. Für manche Unternehmen ist es sinnvoll, sich aus der Bereitstellung der Gesamtleistung zurückzuziehen und zum einzigartigen Partner für eine Teilleistung zu werden. Diese Leistung kann in mehrere Netzwerke eingebracht und dort wieder zu spezifischen Angeboten an Endkunden kombiniert werden. In beiden Fällen ist wichtig, die Netzwerke nicht lokal zu beschränken. In den letzten Jahren haben sich zunehmend globale Know-how-Cluster gebildet, deren Nutzung eine breite, globale Partnersuche erfordert. Wo bisher kleine, schlagkräftige F&ETeams Spitzenleistungen für den lokalen oder globalen Markt entwickelten, sind heute oft temporäre, virtuelle Netzwerke tätig. Mit Spezialisten-Know-how und Innovationskraft sind Schweizer KMU gut positioniert, um eine wesentliche Rolle in solchen Netzwerken zu spielen. Offenheit zur Arbeit in internationalen Teams und die Fähigkeit zur interkulturellen Zusammenarbeit unter Nutzung moderner Kommunikationsmittel sind Voraussetzungen für deren produktiven Einsatz. Das Wissen um die eigene Kernkompetenz mit echtem Mehrwert für den Kunden bestimmt die eigene Positionierung im Netzwerk.

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Design und Globalisierung 14 Titel

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Peter Wirz CEO Process, Zürich

Globalisierung ist für viele ein Begriff, der – nicht erst seit sinkenden Börsenkursen – negativ behaftet ist. Wenn früher noch der positive Aspekt zunehmender Vernetzung im Vordergrund gestanden ist, sind heute Unternehmen und Marken wie McDonalds und IKEA am Pranger. Ihnen wird vorgeworfen, statt landespezifische Eigenheiten und Ausdrucksformen, einen kaum zu differenzierenden kulturellen Einheitsbrei zu fördern. Kritik ist einfacher als das Schaffen von Alternativen und die Entwicklung hat stillschweigend längst die meisten Bereiche unseres Lebens erfasst – so auch die Arbeit von Designern. Doch was soll man sich unter der Globalisierung von Design vorstellen? Und weshalb überhaupt lohnt es sich auch für NichtDesigner darüber nachzudenken?

Gesagt ist nicht Gehört – Design als Form der Kommunikation Deutlich ablesen lässt sich die Globalisierung von Design an der zunehmenden Internationalität der eingereichten Produkte und Arbeiten bei Designpreisen. Immer mehr Unternehmen werden sich offenbar der Rolle von guter Gestaltung im internationalen Wettbewerb bewusst: denn wenn immer mehr, immer lauter, dasselbe, an demselben Ort schreien, hört bald niemand mehr hin. In diesem Ringen um Aufmerksamkeit wird nichts schneller und intuitiver wahrgenommen als die «Gestalt» – egal ob in Form der äusseren Hülle, oder mittels Bildern, Farbe, Layout oder Benutzeroberflächen. Kommunikation die global funktionieren soll ist also bevorzugt nicht durch Texte sondern durch Bilder an den Menschen zu bringen.

DESIGN UND RESPEKTIVE DESIGNSCHAFFENDEN SIND GEPRÄGT DURCH DIE Z U N E H M E N D E G L O B A L I S I E R U N G . Gute Gestaltung birgt grosse Chancen, sich im internationalen Wettbewerb Gehör zu verschaffen – gerade auch für kleine und mittlere Unternehmen. Design, eine Disziplin die unterschätzt wird.

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Was im Marketing durch den Einbezug von Erkenntnissen der Hirnforschung schon hinlänglich bekannt ist, wird bisher erstaunlich selten auch von Entwicklungsabteilungen in Unternehmen umgesetzt: Die Erkenntnis, dass wir keine rationalen, kopfgesteuerten Wesen sind. Im Gegenteil: unser Bauch hat meistens das letzte Wort und unser Kopf rechtfertigt – ähnlich wie ein Regierungssprecher – im besten Fall was entschieden wurde. Das emotionale Kommunikation heute entscheidend zum Geschäftserfolg von erfolgreichen Unternehmen beiträgt verneint kaum jemand. Bedeutung von gutem Design, gerade auch auf für kleine und mittlere Unternehmen, wird in diesem Zusammenhang von den meisten Managern vielfach unterschätzt.

Krise stellt sich die Frage, wie globalgültig ein Design sein darf, bevor es langweilig oder gar unsympathisch wird. Viele internationale Unternehmen sind erst dadurch erfolgreich, dass sie eben gerade typisch für ein Land oder eine Kultur stehen. Gerade durch die kulturelle Andersartigkeit gewinnen sie einen entscheidenden Sympathiefaktor: Muji steht für japanisches, iittala für skandvisches und Alessi für italienisches Design – und das ist auch gut so. In der Globalisierung liegt deshalb für die Designschaffenden die eigentliche Herausforderung: Auf der einen Seite in globalen Zusammenhängen denken, auf der anderen Seite lokale Marken und Gegebenheiten zu stärken.

Der Designer als Kommunikator Gehört ist nicht Verstanden. Globales oder lokales Design? Design birgt also gerade in Zeiten der Globalisierung grosse Chancen gehört zu werden. Gibt es aber auch so etwas wie globalisiertes Design? Erfolgsgeschichten wie die von Apple oder AUDI sprechen dafür. In der Tat ist es so, dass immer mehr Designbüros und Entwicklungsabteilungen – so auch wir – Zweigbüros in Asien eröffnen. Denn nur wer die späteren Benutzer versteht und ihre Erwartungen kennt, ist in der Lage, darauf mit der passenden Gestaltung zu antworten. Sowohl Ästhetik als auch der Umgang mit einem Produkt sind in hohem Masse abhängig von kulturellen Unterschieden. Als «Anwalt der Benutzer» beobachten Designer Personen beim Umgang mit Produkten. Immer mit dem Ziel, durch Design die Handhabung einfacher, schneller, sicherer und nicht zuletzt sympathischer zu gestalten. Wer ein international oder gar global erfolgreiches Produkt entwerfen will, tut also gut daran über den Tellerrand in die Ferne zu schauen. Doch damit nicht genug – nach dem Motto «gehört ist nicht verstanden» entstehen durch solche Zweigstellen auch für Auftraggeber nützliche Kontakte zur Produktion, denn wer von den lokalen Fertigungsbedingungen profitieren möchte, muss erst einmal kulturelle und sprachliche Hürden überwinden. Nicht zuletzt wird der Faktor Design auch für asiatische Unternehmen zunehmend attraktiver, die gewillt sind auf Eigenständigkeit statt Nachahmung und Kopien zu setzten. Die internationale und globale Zusammenarbeit in Designprojekten geht noch weiter: im Internet findet sie auch auf Plattformen wie «atizo» statt: Dort fragen Firmen nach Produkten oder Lösungen der Zukunft und jeder, der eine Idee dazu hat, kann diese einbringen. Ist diese gut, wird sie auch belohnt. Wichtig in der ganzen Diskussion um globales Design ist eines – nach wie vor geht es um einzelne Menschen, die neue Produkte kaufen und benutzen – oder eben nicht. Gerade in Zeiten der

Eine der wesentlichsten Entwicklung für Designer als Folge der Globalisierung liegt bei einem weiteren Punkt: der Veränderung der Arbeitsweise. Design steckt heute im Dilemma von oberflächlicher «Aufhübschung» hin zum strategischen Erfolgsfaktor. Früher war die Gestaltung eine reine Dienstleistung. Produkt, Rohstoffe und Produktionsweise standen fest. Der Gestalter war lediglich mit der Aufgabe betraut die hübsche Hülle zu entwerfen. Ein reiner Kostenfaktor – irgendjemand musste das Ding ja schön machen! Inzwischen haben auch erfolgreiche Industrieunternehmen erkannt, dass mit Design wesentlich mehr zu machen ist. Gute Gestaltung ist für sie zum strategischen Erfolgsfaktor geworden und die entsprechende Strategie in der obersten Führungsetage angesiedelt. Design spielt sich damit zwischen Unternehmensführung, Ingenieuren, Produzenten in Fernost, Marketing- und Verkaufsleuten, Benutzern und natürlich Gestaltern ab. Designer werden damit zu Vermittlern, Kommunikatoren, Produktmanagern und Beratern. Viele der Beteiligten in diesem «Spiel» unterschätzen ihre Rolle, die Ihnen zukommt: Manager sehen vor allem die Kosten der Produktentwicklung, Ingenieure halten das Aussehen für zweitranging, Marketingleute sehen nur den geplanten Einführungszeitpunkt und Designer sehen sich als Unverzichtbar. Längst geht es da schon nicht mehr um eine schöne Hülle, sondern um ein ganzes Bündel, bestehend aus Gebrauchsnutzen, Sympathiewert, ökologischen Gesichtspunkten, Dienstleistung und Preis. Eine Aussage macht das Design eines Produktes so oder so – ob bewusst oder nicht. Unternehmen, die ihr Design als effektive Form der Kommunikation begreifen, sind in der Lage die Globalisierung ein Stück weit mit zu prägen. Durch ihre bewusste Haltung also quasi Choreografen des kulturellen Wandels zu sein, statt einfach über das härter werdende, globale Wettbewerbsumfeld zu klagen.

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Die Banken-IT im globalisierten regionalen Markt 16 Avaloq auf einen Blick

Das Zürcher KMU Avaloq Evolution AG produziert mit rund 600 Mitarbeitenden das Avaloq Banking System, eine universelle Standardsoftware für den Bankenbereich. Bereits 1994 wurden die Arbeiten daran aufgenommen. Das Unternehmen schreibt schwarze Zahlen und treibt seine Internationalisierungsstrategie voran, in allen wichtigen Zielmärkten vertreten zu sein.

www.avaloq.ch

Francisco Fernandez CEO Avaloq Evolution AG, Zürich

LANGSAM VERFESTIGEN SICH DIE FINANZMÄRKTE. Zeit, ein erstes Fazit zu ziehen. Die Produktionsressource «Information» ist für Banken von zentraler Bedeutung. Entsprechend fällt einer standardisierten, für den globalen Markt fitten Gesamtbankenlösung eine tragende Rolle zu. Banking «made in Switzerland» wird zum Exportschlager.

Die Märkte erholen sich langsam, die Anzeichen für eine Verbesserung der Wirtschaftslage auch im kommenden Jahr mehren sich. Langsam bildet sich eine neue Finanzmarktarchitektur heraus. Neue protektionistische Tendenzen haben in der Krise Aufwind erhalten – obwohl an der Tatsache nichts zu rütteln ist, dass wir in einer globalisierten Weltwirtschaft leben. Ihr wichtigster Treiber war die Erfindung des Computers und die zunehmende Verbreitung günstiger, effizienter Kommunikationstechnik wie des Internets oder des Handys. Die Informationstechnik – die IT – hat die Welt nachhaltig verändert. In der Informationsund Wissensgesellschaft ist der Umgang mit Informationen von entscheidender Bedeutung. Sie zu strukturieren, zu archivieren, zu durchsuchen und aus den Informationen Wissen zu generieren, ist heute der Erfolgsfaktor schlechthin.

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Strategische Bedeutung für Banken Die Produktionsressource «Information» ist für die Finanzindustrie, Banken und Versicherungen von zentraler Bedeutung. Sie ist die kleinste Einheit der zuweilen komplexen Geschäfte, die ohne IT gar nicht beherrschbar wären. Ein Beispiel dafür sind Risikopakete, in Einzelteile geschnitten, neu gepoolt und verpackt wieder auf den Markt gebracht. Im Kern geht es bei solchen und ähnlichen Geschäften um die Neustrukturierung und Übertragung von Informationen. Die IT dient dabei entweder als gefährliche «Waffe» oder als nützliches Risikotransferund Risikomanagementinstrument. Es liegt ganz in den Händen derer, die die Technologien beherrschen. Vielen CEOs ist jedoch die strategische Bedeutung der IT für ihr Institut nicht bewusst. Die Position des CIOs findet sich oft (noch) nicht in der Konzernleitung. Die IT-Strategie wird der Bankstrategie nachgelagert, anstatt diese zu verzahnen und sich gegenseitig befruchten zu lassen. Die IT wird als Nicht-Kernkompetenz deklariert und folglich ausgelagert. Der IT-Lieferant wird vielerorts «nur» als Lieferant betrachtet und nicht als strategischer Partner genutzt. Es ist nur verständlich, dass mit zunehmendem Wettbewerbsdruck im globalisierten Markt eine Konzentration der Marktteilnehmer auf ihre Kernkompetenzen erfolgt. Es ist völlig natürlich, dass ein Finanzinstitut die Software-Entwicklung nicht mehr als Kernkompetenz betrachtet. Die Komplexität nimmt nämlich laufend zu. Standardsoftware für den globalen Markt alleine für das eigene Institut zu bauen, ist wirtschaftlich nicht sinnvoll, da die Skaleneffekte zu gering sind. Ausserdem gehen davon zu wenig Innovationsimpulse aus, da sich die interne IT-Division nur mit der eigenen Unternehmung beschäftigt. Innovation braucht jedoch den Disput, braucht unterschiedliche Blickwinkel.

Swiss Banking Standard Die Schweiz hat viele Qualitäten und Standortvorteile, weit über ihre Steuergesetze hinaus. Die Schweiz bietet Sicherheiten wie politische Stabilität, Rechtssicherheit, Respekt vor dem Eigentum und Persönlichkeitsschutz. Sie lebt Werte wie Verlässlichkeit, Fleiss, Disziplin und Perfektionismus. Dies spiegelt sich in den Produkten und Produktionshallen der Schweiz wider und hat die Produkte und Dienstleistungen unserer Banken stark und international begehrt gemacht. Bankenwesen sowie Finanzplatzinfrastruktur suchen weltweit ihresgleichen und haben die Finanzkrise bestens gemeistert. Obwohl im Vergleich zum Aus-

land der Anteil der Finanzindustrie – gemessen an BIP und Steuersubstrat – am höchsten ist, musste der Staat im Verhältnis nur minimal eingreifen. Flankiert werden Bankenwesen und Finanzplatz von zwei im internationalen Vergleich hochrangigen Elite-Universitäten, der Hochschule St. Gallen (HSG) sowie der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH und EPFL). Diese liefern den «Rohstoff» für die Innovation in unserem ansonsten nicht mit Rohstoffen gesegneten Land. In diesem höchst fordernden Umfeld ist Avaloq gewachsen und beansprucht heute die Marktführerschaft in der Schweiz. Die Schweizer Qualitäten und Werte spiegeln sich in der Firmenkultur, den Menschen, die für Avaloq arbeiten und ihren Produkten wider. «Banking made in Switzerland» ist nicht nur eine Marke für Bankenprodukte, sondern heute vielmehr Bestandteil und Erfolgsfaktor der Marke «Avaloq». Mit über 35 000 lizenzierten Benutzern und der Zentralbank als Kunden ist Avaloq in der Schweiz schon beinahe systemrelevant.

Nah am Menschen operieren Mit dem Avaloq Banking System erhalten Banken ein Werkzeug in die Hand, ihre Position im globalen Finanzmarkt zu festigen und weiter auszubauen. Die offene, auf Industriestandards basierende Gesamtbankenlösung zeichnet sich durch ihre Modularität und rasche Erweiterbarkeit aus; sie lässt sich sowohl an neue Bankenprozesse als auch an lokale Besonderheiten anpassen. Zudem können ältere, proprietäre Systeme samt ihren Datenbeständen eingebunden werden. Das aus Bankfachleuten und erfahrenen Entwicklern bestehende Avaloq-Team kümmert sich um die beständige Weiterentwicklung der Lösung. Es ist nur folgerichtig, mit einer Software, die so eng mit den Bedürfnissen und Abläufen der Banken verknüpft ist, eine internationale Strategie umzusetzen. Jüngst schloss die im boomenden Finanzmarkt Singapur ansässige DBS, die grösste Bank Südostasiens, in ihrer Private Banking Unit in Hongkong den Rollout des Avaloq Banking Systems ab.

Automatisierung schafft Mehrwert Ein standardisiertes System wie das Avaloq Banking System erlaubt die Automatisierung der Bankenprozesse und verschafft dadurch dem Finanzinstitut die Freiheit, sich auf die veränderten Marktbedingungen einzustellen. Die Banken, allen voran die Schweizer Institute, werden sich darauf einstellen müssen, dass Wachstum aufgrund des schrumpfenden Cross-Border-Geschäfts vermehrt im Ausland gesucht werden muss. Das OnshoreGeschäft mit deklarierten Vermögen gewinnt gleichzeitig signifikant an Bedeutung. Der Erfolg führt über das Ausland, über die Betreuung der Kunden vor Ort. Es ist jedoch mit einer neuen «Lawine» an Regulationen zu rechnen. Die Eigenmittelanforderungen steigen. Der Wettbewerb nimmt weiter zu. Neben Effizienz stehen Service, Kunden- statt Produktorientierung, Kundennähe und Internationalität auf der Agenda der CEOs und CIOs. Damit steigt die Bedeutung der IT-Plattformen als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Banken-Strategie und die Prosperität der Finanzunternehmen. Die neu entstehende Finanzmarkt-Architektur setzt geradezu eine global funktionierende Bankenplattform voraus, die sich an regionale Gegebenheiten anpassen lässt.

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Global agieren: der Schlüssel liegt im Detail 19

MAAG Gear AG

ist als mittelgrosses Exportunternehmen mit rund 300 Mitarbeitenden seit seiner Gründung 1913 durch den Ingenieur Max Maag auf globalen Märkten tätig. Denn ihre Getriebe für die Zement- und Rohstoffindustrie werden vorwiegend auf dem internationalen Markt weltweit und insbesondere in Ländern, deren Industrie im Aufbau ist, nachgefragt.

www.flsmidth.com

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Michael Kleisli President und CEO MAAG Gear AG, Winterthur (zip-File ist nur das Bild)

IN DEN LETZTEN 20 JAHREN WURDE DIE WELT ZU EINEM EINZIGEN GLOBALISIERTEN MARKT. Kaum ein Industrieunternehmen kann ausschliesslich vom Heimmarkt leben. Deshalb ist der Schritt nach aussen, auch über die Grenzen Europas hinaus, unvermeidbar. Dafür braucht es aber viel Offenheit, Flexibilität und ein Sinn für Details.

Damit Anbieter von Industriegütern im Markt Erfolg haben, müssen sie Grenzen gleich in mehrfacher Hinsicht überwinden: Sie müssen sich über die Landes- und Kontinentsgrenzen hinauswagen in Länder und Erdteile, wo eine Nachfrage nach ihren Produkten besteht. Sie dürfen dabei weder vor politischen noch vor ökonomischen Hürden zurückschrecken und brauchen ein hohes Mass an Offenheit und Flexibilität anderen Gepflogenheiten und Kulturen gegenüber. Wer sich z.B. auf dem Weg zu

einer Vertragsunterzeichnung an einer mitten auf der Strasse ruhenden Kuh stört und diese wegscheuchen möchte, weil sie mit seinem eigenen Sinn für Pünktlichkeit kollidiert, steht in Indien bereits zu Beginn auf verlorenem Posten. Solche Beispiele für kulturelle Unterschiede und die daraus resultierenden Fettnäpfchen gibt es zuhauf. Die meisten Unternehmer lassen sich und ihre Mitarbeiter mittlerweile auch in Seminaren und Kursen schulen, um beim ersten Auftritt in einem fremden Land

Delegieren ist einfach Wenn man verlässliche Partner hat. Ob Geschäftsbericht, Kunden- oder Mitarbeitermagazine, Image- oder Produktebroschüren: Ihre Publikationen sind bei uns in guten Händen. Während Sie den Inhalt definieren, können Sie sich für die Umsetzung ganz auf uns verlassen. Als Spezialist für qualitativ hochstehende Druckerzeugnisse wissen wir, welches Druckverfahren sich rechnet; was es braucht, dass Ihre Publikation gut in der Hand liegt und bei Ihren Zielgruppen Aufmerksamkeit erzeugt. Als Verlagshaus verfügen wir zudem über Know-how und Vertriebslogistik, dass Ihre Botschaft zum richtigen Zeitpunkt beim richtigen Empfänger ankommt. Verlassen Sie sich auf persönliche Betreuung, Flexibilität und Top-Qualität – damit Ihre Publikation einen überzeugenden Eindruck hinterlässt.

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storchengasse 15 CH-5201 brugg

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nicht gegen die grundlegenden Regeln zu verstossen. Dies ist jedoch erst der Anfang. Um einen Auftrag in den heutigen Industrie-Wachstumsmärkten wie Südamerika, Afrika, Mittlerer Osten oder Asien zu erhalten, sind weitere sorgfältige Vorbereitungen nötig. Es empfiehlt sich auch mit den örtlichen Handelskammern und Industrieverbänden zusammenzuarbeiten, um die Handelsvorschriften genau kennenzulernen und von den Erfahrungen anderer profitieren zu können. Ein weiterer Stolperstein kann die Finanzierung darstellen. Auch da ist es von Vorteil, wenn man in Zusammenarbeit mit einem darauf spezialisierten Unternehmen ein Modell wählt, das den Gegebenheiten vor Ort entspricht.

Neue Märkte und ihre Sicherheitsrisiken

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Die Finanzkrise hat die Wirtschaft weltweit stark erschüttert. Dadurch wurde die Produktion bei den meisten Unternehmen der Schweizer Maschinenindustrie auf den Stand vor 10 Jahren zurückgeworfen. Trotz globaler Krise gibt es Märkte wie China, Indien, Nordafrika oder Südamerika, die sich weiterhin im Aufbau befinden und sich als neue Absatzmärkte anbieten. Viele der nicht traditionellen Märkte von Schweizer Industrieunternehmen bergen aber auch zahlreiche Gefahren unter anderem im sicherheitspolitischen Bereich. Die Sicherheit der vor Ort tätigen Mitarbeiter ist von grösster Wichtigkeit. Jeder Mitarbeiter sollte über ein Rund-um-die-Uhr-Sicherheitsdispositiv verfügen. Gerade für KMU ist eine solch permanente «Travel Security» jedoch nur schwer zu gewährleisten. Unterstützung bieten da spezialisierte Firmen mit einem täglichen Statusreport über die Sicherheit in Risikoländern und einem 24-Stunden-Funksystem. Bei MAAG Gear AG werden die Mitarbeiter zudem jährlich sorgfältig geschult und erhalten vor jedem Risiko-Auslandaufenthalt ein Briefing über das spezifische Verhalten vor Ort. Dazu gehört auch, dass sie sich, einmal im Land, weder über Logos auf Kleidung noch in Gesprächen mit ihrer Firma in Verbindung bringen lassen.

Spannungsfeld Qualitätsansprüche: global denken Schweizer Produkte sind weltweit für ihre hohen Qualitätsstandards bekannt, so auch die Industriegüter. Auf dem internationalen Markt sind aber nicht vorwiegend hochwertige Produkte, sondern insbesondere auch solche zu interessanten Preisen gefragt. Länder, deren Industrie sich nach westlichen Massstäben erst im Aufbau befinden, geben sich auch mit niedrigeren Qualitätsstandards zufrieden, wenn die Produkte dafür günstiger zu haben sind. Statt einer perfekten, langfristig zu betreibenden Anlage kaufen sie lieber zwei von geringerer Lebensdauer. Für Schweizer Exporteure kommt diese Konstellation einem Spagat gleich: Einerseits möchten sie ihre Industriegüter im ausländischen Markt absetzen können, andererseits soll der hohen Qualität kein Abbruch getan werden. MAAG Gear AG erreicht eine ausgewogene Mischung zwischen den eigenen Qualitätsansprüchen und den Erwartungen des Marktes, indem Rohstoffe und einzelne Komponenten in so genannten Low cost countries (LCC) bezogen werden. Das Engineering und die Kernkompetenzen hingegen werden nach wie vor vom weltweit anerkannten Getriebespezialisten für die Zement- und Rohstoffindustrie in der Schweiz wahrgenommen. Hier setzt auch das globale Denken an, welches zu einem Wettbewerbsvorteil führt: Statt die Serviceleistungen aus der Schweiz zu gewährleisten,

werden diese nach der Installation einer Anlage immer häufiger direkt vor Ort durch die ortsansässigen Mitarbeiter erbracht. Damit diese Mitarbeiter auch über das notwendige Know-how verfügen, werden sie sorgfältig in der Schweiz ausgebildet und können sich in jährlich stattfindenden Seminaren mit den anderen Fachleuten austauschen. Solchermassen mit dem nötigen Rüstzeug versehen, können diese Servicemitarbeiter zudem von ihrem Trumpf profitieren, die Eigenheiten ihrer Landsleute und auch die Gefahrenherde genau zu kennen.

Standardisierung und Networking: ein grosses Potenzial Diese zunehmende Standardisierung des Wissens innerhalb der Mitarbeiter auf verschiedenen Kontinenten wird gleichzeitig auch bei bestimmten Maschinenkomponenten und Ersatzteilen verschiedener Hersteller angewandt. Hier steckt das globale Denken aber noch in den Kinderschuhen. Doch wenn diese Idee besser greift, liegt darin ein grosses Potenzial für alle weltweit tätigen Unternehmen. Neben der grenzüberschreitenden Marktbearbeitung ist auch ein internationales Networking von grösster Bedeutung. In der Zementbranche finden jährlich mehrere internationale Konferenzen statt, an denen MAAG Gear AG regelmässig teilnimmt. Während zwei bis drei Tagen tauschen sich alle aus verschiedenen Ländern stammende Global Players dieses Industriezweigs über Technik, Vertrieb und Produkte aus. Neben dem Erfahrungsaustausch und dem Erwerb neuen Know-hows bieten solche branchenspezifischen Konferenzen und Zusammenkünfte auch interessante Akquisitionsmöglichkeiten. In der Schweiz bietet Swissmem eine gute Plattform für den gegenseitigen Austausch der exportierenden Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie. Ein weiteres wichtiges Instrument zum Networking bildet das Web, auch wenn vieles zuerst auf den Wahrheitsgehalt hin untersucht werden muss. Networking beschränkt sich aber nicht nur auf Lieferanten, Partner und Mitbewerber. Das Knüpfen eines feinmaschigen Beziehungsnetzes empfiehlt sich in jedem Land, das als Exportmarkt ins Visier genommen wird. Dass dazu auch die Kontaktpflege mit den lokalen Behörden gehört, versteht sich. Sind gewisse Hemmschwellen einmal überwunden, zeigt sich, dass die Türen meistens weit offenstehen.

Erfolgreicher Global Player wird, wer •

Flexibilität und Offenheit anderen Kulturen gegenüber aufbringt

•

die Neugier und Bereitschaft zeigt, sich auch mit Details zu befassen

•

die sicherheitspolitischen Verhältnisse sorgfältig beachtet

•

regelmässig Erfahrungen austauscht

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ein ausgedehntes Networking mit Kunden, Behörden, Zulieferern, Mitbewerbern und der Bevölkerung betreibt.

PRAXIS

Globalisierung – grosse Chance für Unternehmen 22 Fazit

Social Media erfordert in Unternehmen nicht nur ein -Umdenken, sondern mittelfristig eine Änderung der Kommunikation. Es ist ein neuer, interessanter Kommunikationskanal der mit der klassischen Kommunikation abgestimmt werden muss. Für ein Unternehmen, wie auch für den Konsumenten ist es wichtig mit einer Stimme oder zu mindestens abgestimmt zu sprechen. Wer als Unternehmen den Kontakt zum Kunden und Markt behalten will, sollte jetzt schnell eine eigene Social Media Strategie entwickeln.

Aus der Sicht der Kommunikation ist die Globalisierung für ein Unternehmen als grosse Chance zu sehen. Wann hatten die Unternehmen die Möglichkeit innerhalb weniger Minuten ein Millionen-Publikum mit minimalen Kosten- und Zeitaufwand anzusprechen? Sowie die Möglichkeit durch Schrift, Bild und Ton einen stark bleibenden Eindruck zu hinterlassen? Für Unternehmen eröffnen sich durch die Globalisierung neue Türen. Ein Unternehmen kann sich durch die weltweite Verflechtung neue Zielgruppen erschliessen, die Unternehmenskommunikation intensivieren, das Brand und das Image verstärken und in einem kontinuierlichen Dialog mit einer hoch affinen Zielgruppe bleiben. Social Media – Web2.0 Anwendungen basierend auf User Generated Content wie Blogs, Communitys (Facebook, YouTube, etc.), virtuelle Welten (Second Life) oder Dienste wie Twitter – haben das Internet regelrecht revolutioniert.

www.elui.ch

Social Media – die neue, dialogbasierte Kommunikation Was ist zu beachten In Social Media sind die Konsumenten gleichzeitig auch die Produzenten. Sie publizieren selbst erstellte Inhalte, kommentieren Beiträge in Blogs oder Produkte in Onlineshops und haben einen starken Einfluss auf andere Konsumenten. Social Media verändert die Art und Weise mit Kunden und auch mit Kollegen rund um die Welt zu kommunizieren.

•

Spielen Sie mit offenen Karten – Geben Sie Ihre Identität preis, geben Sie sich klar zu erkennen. Offene Kommunikation als Marke oder als Unternehmen baut Vertrauen auf. Verdeckt zu Kommunizieren kann verlockend sein, auf lange Sicht riskieren Sie aber Ihr Image.

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Ziele – Welche Erwartungen hat Ihre Zielgruppe und was wollen Sie für Ihre Marke und Ihr Unternehmen durch Social Media erreichen?

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Social Media basiert auf Dialog – Die Konsumenten wollen aktiv einbezogen werden. Sie erwarten Informationen, Beratung oder Hilfestellung und das ermöglicht Ihnen eine intensive Bindung zum Konsumenten aufzubauen. Bieten Sie den Konsumenten Mehrwert und Informationen statt nur Werbung und PR. Hören Sie aufmerksam hin, das Feedback kann stark Ihre Produkt- und Unternehmensentwicklung beeinflussen.

Kommunikationsregel in Social Media Die europäischen Unternehmen sind in Social Media wenig aktiv. Corporate-Blogs, Facebook oder Twitter spielen in den USA und Asien eine wichtige Rolle sei es für Produktgestaltung, aktive Kundenbindung oder einfach als Feedback und PR-Kanal. Sobald sich ein Unternehmen in Social Media engagiert, schauen die Konsumenten genauer hin. Es haben sich bereits klare Regeln für das Verhalten von Unternehmen im Social Media herauskristallisiert. Hält sich ein Unternehmen nicht an diese Regeln, wird es von den Konsumenten bestraft.

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EIN WESENTLICHER BESCHLEUNIGER DER GLOBALISIERUNG WAR DIE DIGITALE REVOLUTION. Die Erfindung des Mikrochips, der Aufbau weltweiter Kommunikationsnetze wie dem Internet haben die Bedürfnisse der Menschen stark verändert. Wir streben nach Informationen, Interaktion und Ideenaustausch, wollen überall erreichbar sein und die Geschwindigkeit spielt dabei eine wichtige Rolle.

Unternehmen sowie die Produkte sehr gut. Sie können dazu beitragen Ihr Unternehmen in dem eigenen Netzwerk greifbar zu machen.

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Was Ihre Mitarbeiter in der Freizeit und Privat tun, soll Sie solange nicht wirklich interessieren, bis das eigene Unternehmen selbst nicht betroffen ist. Sobald ein Mitarbeiter in Social Media aktiv ist und sich dabei zu seinem Arbeitgeber bekennt, ist er automatisch auch mit seinen Kollegen, Vorgesetzten und mit den Kunden verbunden. Die Grenzen zwischen beruflichen und privaten Inhalten verschwimmen schnell. Deshalb sollte es in allen Internetaktivitäten des Mitarbeiters eindeutig klar sein, dass die Statements, Tweets oder Beiträge von dem Mitarbeiter selber kommen. Es ist seine persönliche Meinung und nicht des Unternehmens. Je einflussreicher die Position des aktiven Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens ist, desto schneller können seine Ansichten als Unternehmensansichten aufgefasst werden.

Silvia Bilge CEO elui mobile strategy consulting GmbH

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Geschwindigkeit – Die Verbreitung von Informationen (positiv oder negativ) ist in Social Media sehr schnell. Sie müssen in der Lage sein auch schnell zu reagieren. Lange Reaktionszeit kann Folgen für ein Unternehmen haben.

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Kontrolle – Schauen Sie aktiv hin wo über Sie oder Ihre Produkte gesprochen wird. Werfen Sie einen auch Blick auf Ihre Konkurrenz.

Die Aktivitäten in Social Media sind zeitaufwendig. Ein Unternehmen sollte sich bewusst sein, dass es eine vollständige Kontrolle in diesem Bereich nie erreichen wird. Es ist daher besser die Kontrolle teils abzugeben und Social Media bewusst zu steuern.

Kennen Sie die Social Media Aktivitäten Ihrer Mitarbeiter? Ein Unternehmen sollte seine Mitarbeiter in der globalen Kommunikation fördern. Ihre Mitarbeiter sind die perfekten Botschafter. Sie sind Experten auf ihrem Gebiet und kennen das

Damit keine vertrauliche Informationen und Inhalte an die Öffentlichkeit gelangen, sollten Sie aktiv werden und wichtige Punkte in Kommunikationsleitlinien festhalten. Diese sollten den Aktivitäten der eigenen Kommunikation sowie der Mitarbeiter hilfreich zur Seite stehen und Bewusstsein schaffen. Damit die Leitlinien nicht als Verbote aufgefasst werden, ist es empfehlenswert bei der Ausarbeitung zusätzlich zu der Kommunikations- und Rechtsabteilung auch die in Social Media aktiven Mitarbeiter einzubeziehen.

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Globalisierung bringt vernetzte Welt INFORMATIONEN WERDEN IMMER SCHNELLER UND WEITER IN DIE WELT ÜBERT R A G E N . Anwendungen wie «Video on Demand», virtuelle Stadtrundgänge im Internet oder online Überwachung bei chirurgischen Eingriffen aus 1000 km Distanz waren noch vor wenigen Jahren undenkbar. R&M, führender Anbieter von passiven Verkabelungslösungen für hochwertige Kommunikationsnetze, hat sich vor 15 Jahren entschieden, von diesem Trend – angetrieben durch die Globalisierung – zu profitieren.

Das Familienunternehmen R&M, gegründet 1964 von Hans Reichle und Renato De-Massari, erzielte 1994 noch 90% des Umsatzes von damals CHF 75 Mio. im Heimmarkt Schweiz. Heute werden rund 80% des Umsatzes von mehr als CHF 200 Mio. im Ausland generiert. Die Globalisierung verhalf dem Verkabelungsspezialisten zu überproportionalem Wachstum und Prosperität. In Europa und im Mittleren Osten gehört R&M zu den wichtigsten drei Anbietern der Branche. Grosses Potenzial ist in Asien vorhanden. Die Möglichkeiten sind noch lange nicht ausgeschöpft.

Der Anstoss Als eigenständiges Familienunternehmen mit langfristig ausgelegten Plänen haben wir uns 1994 dafür entschieden, in ausländischen Märkten vermehrt Fuss zu fassen und uns vom Image des Schweizer Steckdosenlieferanten zu differenzieren. Zu dieser Zeit waren die Stückzahlen der abgesetzten Produkte zu klein, um in eine hoch automatisierte Fertigung zu investieren und die Herstellkosten weiter zu optimieren. Zudem wurde 1994 von der internationalen Normierungsorganisation IEC erstmals auf internationaler Stufe ein einheitliches Stecksystem RJ45 standardisiert. Bis dahin existierten unterschiedliche und nicht kompatible Telefonsteckdosen in fast jedem dritten Land. Dies hat uns zum einen den Zugang in internationale Märkte erleichtert, gleichzeitig aber auch von heute auf morgen dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt.

Internationaler Marktzugang dank IBM Zur selben Zeit führte IBM diverse aktive Komponenten im Angebot, die über Ethernet im Büro vernetzt werden sollten. Als Basis diente das erste strukturierte Gebäudeverkabelungssystem, das den neuen Standard RJ45 beinhaltete. R&M konnte

das gesuchte System anbieten. Technologie Know-how und begeisterte Innovationskraft brachten uns bei einer IBM-Ausschreibung als Gewinner hervor. Ein globaler Exklusivvertrag für die Lieferung des legendären IBM ACS-Systems hat uns von heute auf morgen in diverse internationale Märkte gebracht. In den darauf folgenden fünf Jahren konnten wir zusammen mit einem renommierten Partner viel Exporterfahrung aufbauen. Wir konnten auf dem internationalen Markt Fuss fassen und mit den globalen Herausforderungen stetig dazulernen. 1999 erzielte R&M bereits rund 40% des Umsatzes mit dem Grosskunden IBM, was zwar angenehm war, mittelfristig aber Abhängigkeits-Risiken mit sich brachte. In der Folge verhandelten wir um die Aufhebung der Exklusivität mit IBM, worauf der Zusammenarbeitsvertrag durch IBM gekündigt wurde. Unter Druck bauten wir mit dem bestehenden Sortiment unsere eigenen Absatzkanäle auf und lancierten unsere eigene Marke – eine grosse Herausforderung, da die Marke R&M im Ausland damals fast gänzlich unbekannt war. In dieser Zeit haben wir mit Nachdruck fast überall auf der Welt unsere Chancen genutzt. Ein internes Länderrating für einen gezielten Marktaufbau führten wir erst ein, nachdem wir uns beinahe verzettelt hatten.

Erfolg mit fokussiertem Marktaufbau Unsere Mitarbeiter im Mutterhaus kehrten von Fachmessen jeweils mit einer Fülle an Kontakten zu neuen Kunden auf der ganzen Welt zurück. Die F+E-Abteilung wurde mit einer Vielzahl an neuen Kundenbedürfnissen konfrontiert. Nachdem unsere Innovationsrate unter diesen vielen internationalen, unterschiedlichen Kundenanforderungen litt, begannen wir, uns auf einen fokussierten, vernünftigen Marktaufbau zu konzentrieren. Als Folge davon befassten wir uns in erster Linie mit den strategisch wichtigen Projekten. Wir lernten, zum richtigen Zeitpunkt auch einmal «Nein» zu sagen.

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Die drei wichtigsten Punkte

•

Globalisierung findet sowieso statt – R&M hat sich dafür entschieden, weil die Chancen gegenüber den Risiken überwiegen.

•

Ein gemeinsames Zielbild «wohin die internationale Reise geht», verbunden mit einer verständlichen Strategie ist Basis für ein schrittweises, fokussiertes und verdaubares Vorgehen.

•

Unterschiede in den regionalen Kulturen akzeptieren wir, bei der Auswahl des Personals bezüglich unserer Grundwerte machen wir aber keine Kompromisse.

www.rdm.com

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Martin Reichle CEO Reichle & De-Massari AG, Wetzikon

Regionalisierung als nächstes Ziel

Die richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort

R&M ist heute daran, seine Kernprozesse am Schweizer Hauptsitz zu professionalisieren. Sie sind verbindliche Richtlinien für alle angegliederten Marktorganisationen. Ein hohes Mass an Eigenverantwortung bei den Mitarbeitern in den einzelnen Regionen ist Teil der Strategie, die das weitere Wachstum des Unternehmens und das Erreichen der mittelfristig gesteckten Ziele sichern soll, wobei unsere Firmenphilosophie überall auf der Welt die gleiche ist. Die Regionalisierung bringt aber auch neue Netzwerke zwischen den einzelnen Regionen. Interne Fachgruppen tauschen ihre Erfahrungen regelmässig aus und können voneinander profitieren.

Ehrlichkeit, Respekt und Bescheidenheit sind die drei Grundwerte, an denen wir jederzeit festhalten. Mitarbeiter, die sich bei uns bewerben, werden im Vorfeld nicht nur hinsichtlich ihrer fachlichen Fähigkeiten geprüft, sondern speziell auch zur kulturellen Passfähigkeit. Besonders bei den Länderchefs machen wir in dieser Beziehung keine Kompromisse und lassen uns auch von «vergoldeten» Businessplänen von Bewerbern nicht blenden. Die Vorbildfunktion bei allen Kaderstellen erachten wir als Muss-Kriterium.

Mit der Regionalisierung erhoffen wir uns noch mehr Kundennähe, kürzere Reaktionszeiten und damit eine noch höhere Wettbewerbsfähigkeit. Gezielt bauen wir aber auch den Hauptsitz in der Schweiz aus, wo weiterhin die Kernkompetenzen wie Automatisierung und Systemdenken im Vordergrund stehen.

R&M hat sich für die fokussierte Bearbeitung von potenziellen, internationalen Märkten entschieden und sagt damit JA zur Globalisierung. Unser Unternehmen ist infolge höherer Stückzahlen in der automatisierten Fertigung wettbewerbsfähiger geworden und kann so Arbeitsplätze weiterhin auch in der Schweiz sichern. Unsere Verkabelungssysteme, die die globale Vernetzung ermöglichen, sind mittlerweile in einem grossen Teil der Welt anzutreffen.

PRAXIS

DIE GESTALTUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR IN DER GLOBALISIERUNG geht weit über das klassische Diversity Management hinaus. Die Nutzung von Vielfalt bedarf der strategischen Verankerung bei Unternehmensführung und Personalarbeit. Bei der Erschließung neuer Märkte und der Entwicklung innovativer Produkte kann eine international ausgerichtete Unternehmenskultur der Schlüsselfaktor für unternehmerischen Erfolg sein. Die Theorie komparativer Kostenvorteile bedarf der Ergänzung durch eine Theorie komparativer Kulturvorteile!

26

Unternehmenskultur in der Globalisierung Ruhrgebiet 70-er Jahre: Die türkischen Mitarbeiter links im Werksteil, die griechischen rechts, dazwischen die deutsche Belegschaft! Was heute in Zeiten der Globalisierung abwegig erscheint, war über Jahrzehnte eine der gängigsten Methoden im Umgang mit Vielfalt von Nationalitäten, Kulturen und Religionen im Unternehmen. Spätestens seit 1989 mit der Öffnung des Eisernen Vorhangs hat sich vieles im Miteinander der Mitarbeiter untereinander aber auch zwischen Unternehmensteilen geändert. Die Heterogenität der Belegschaft rückte auf der Agenda der Führung weit nach oben – die Geburtsstunde des Diversity-Managements! Wer die Gestaltung der Unternehmenskulturen in der Globalisierung allerdings auf einschlägige Programme reduziert, verschenkt wertvolles Potential an Innovation und Wachstum in den Unternehmen. Natürlich ist der Respekt vor dem Menschen unabhängig von Nationalität, Kultur und Religion, Alter, Geschlecht und Neigung eine unabdingbare Voraussetzung für ein funktionierendes Miteinander in Wirtschaft und Gesellschaft. Nur durch einen weit gehend konfliktfreien zwischenmenschlichen Ablauf kann ein Unternehmen einen Leistungsbeitrag für die Gesellschaft erbringen. Aber die Zusammenarbeit über Sprachen und Grenzen hinweg erfordert zunehmend interkulturelle Fähigkeiten, die die fachliche, soziale und emotionale Kompetenz ergänzen. Auch wenn heute moderne Kommunikationsmittel die Information, Koordination und Abstimmung erleichtern, so können sie das «Face to Face»-Gespräch nicht ersetzen. Die Gestaltung von Unternehmenskulturen in der Globalisierung verlangt daher ein systematisches Vorgehen auf 3 Ebenen:

Ebene 1: Entwicklung lokaler Kompetenzzentren Auf der strategischen Ebene gilt es insbesondere wieder die Dezentralität zwischen Unternehmenseinheiten zu fördern. Viel zu lange sahen Führungskräfte ihre Dependancen im Ausland als verlängerte Werkbänke, deren Know-how der Zentrale zur Verfügung zu stellen war. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung weist nach, dass besondere Wachstumschancen in der Gestaltung der Wertschöpfungsketten darin liegen, ausländische Dependancen in Form von «Lokalen Kompetenzzentren» zu organisieren und ihr Wissen dadurch aufzuwerten. Es setzt eine Identifikation mit dem Unternehmen selbst, Vertrauen in eine erfolgreiche Zusammenarbeit und dadurch eine Motivation und Kreativität der Mitarbeiter frei, die durch Zentralismus und Anordnung nie zu erreichen ist. In der Automobilindustrie ist gerade zu beobachten, welchen Konfliktstoff es birgt, wenn über Jahrzehnte das Know-how einzelner Standorte von der Zentrale absorbiert wurde.

Ebene 2a: Entwicklung von Kooperationskompetenz Gleichzeitig wird bei Mitarbeiterprofilen zukünftig die «Kooperationskompetenz» als Fähigkeit an Bedeutung gewinnen. Sie ist ausschlaggebend für die Verbesserung der Zusammenarbeit bei internationalen Kooperationen innerhalb eines Unternehmens und zwischen Unternehmen, sei ist in der Kunden-Lieferanten-Beziehung oder strategischen Partnerschaften. Sie gewinnt allein schon an Bedeutung, weil viele Unternehmen nicht mehr innerhalb ihrer Wertschöpfungsketten agieren. Beispiel Automobilindustrie: Da wird der Motor für das eigene Modell

Die drei wichtigsten Punkte

•

die Entwicklung lokaler Kompetenzzentren zur Optimierung der Wertschöpfungsketten

•

werteorientierte Personalpolitik mit Kooperationskompetenz als Teil der Personalentwicklung

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Nutzung von Vielfalt als Wettbewerbsfaktor durch Produktinnovation und Marktzugänge

www.bertelsmann-stiftung.de

27 Martin Spilker Mitglied der Geschäftsleitung, Bertelsmann Stiftung, Gütersloh

beim Wettbewerber als Kooperationspartner gefertigt. Gleichzeitig wird man am Ende auf den Vertriebsmärkten mit den Modellen konkurrieren. Diese Gemengelage erfordert neue Antworten der Personalentwicklung. Die Berücksichtigung und Vermittlung unterschiedlicher Zielvorstellungen, Interessenlagen und Strukturvorgaben erfordern eine ausgewiesene Kooperationskompetenz in den Unternehmen und bei den Beteiligten, um eine optimale Umsetzung der strategischen, finanziellen und rechtlichen Vorgaben zu erreichen.

Ebene 2b: Entwicklung einer werteorientierten Personalpolitik Gleichzeitig werden globale Kommunikations-, Arbeits-, Entscheidungs- und Produktionsprozesse durch virtuelle Teams übernommen werden. Doch Vorsicht: Für Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter auf diese Form der Kooperation adäquat vorbereiten. Nicht mehr allein fachliche und technische Fähigkeiten dominieren. Vielmehr mutiert die bisherige kompetenzorientierte Personalpolitik hin zu einer werteorientierten Personalpolitik. Mit anderen Worten: Nicht Schul- oder Universitätsabschlüsse, Fremdsprach- und PC-Kenntnisse entscheiden, sondern in internationalen Netzwerken gewinnen Tugenden wie Kommunikationsfähigkeit, Disziplin, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit an Relevanz. Ein Mitarbeiter in Zürich muss sich darauf verlassen können, dass sein Kollege in Tokyo die zugesicherten Arbeiten termin- und qualitätsgerecht liefert, oder zumindest Verzögerungen frühzeitig meldet. Interkulturelle Kompetenz und Werteorientierung sind zwei Seiten einer Medaille für funktionierende Kooperationen in der Globalisierung.

Ebene 3: Entwicklung von Synergien durch Vielfalt Natürlich wird es weiterhin auf die richtige interkulturelle Form der Begrüßung oder Verhandlungsführung ankommen. Aber zukünftig wird man noch andere Wege gehen: Gestaltung von Beziehungen inner- und außerhalb des Unternehmens ist nicht mehr nur Selbstzweck für eine funktionierende Unternehmens-

kultur. Zumindest erkennen immer mehr Unternehmen ihr Potential durch die Vielfalt ihrer Belegschaften bei der Entwicklung innovativer Produkte und der Erschließung neuer Märkte. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung dokumentiert, wie Unternehmen gezielt und erfolgreich das Know-how ihrer Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden aus unterschiedlichen Kulturkreisen nutzen: da ist die Bank, die gezielt über ihre ausländische Mitarbeiter neue Kunden anspricht, ein Catering-Unternehmen, das die unterschiedlichen Nationalitäten der Belegschaft für die Entwicklung von Rezepten nutzt oder ein Telekommunikationsunternehmen, das einen besonderen Service für Minderheiten in einem Land anbietet. Läutet dies bereits den Abgesang des klassischen Diversity Managements ein? Mitnichten! Unternehmenskultur in der Globalisierung – es ist von einem Randthema zu einem strategischen Ziel von Unternehmen geworden. Die Bewältigung dieser Aufgabe ist Chefsache und gehört auf die Agenda einer modernen Personalpolitik! Wer international erfolgreich und attraktiv für Kunden und Märkte bleiben, wer faire Kooperationen mit Lieferanten knüpfen und nicht zuletzt ein konstruktives, ergebnisorientiertes Miteinander seiner Belegschaft gewährleisten will, der kommt um eine strategische Gestaltung dieser Herausforderung nicht umhin.

Literatur: Rathje; Stefanie; Kooperationskompetenz – Toolbox zur Verbesserung der Zusammenarbeit in internationalen Kooperationen; Gütersloh, 2008 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp; Management internationaler Wertschöpfungsketten in der Automobilindustrie – Strategie, Struktur und Kultur; Gütersloh, 2008 Köppel, Petra/Sandner, Dominik; Synergie durch Vielfalt. Praxisbeispiele zu Cultural Diversity in Unternehmen; Gütersloh, 2007 Konradt, Udo/Köppel. Petra; Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen. Best Practices von Microsoft Deutschland GmbH und Telefonica O2 Germany GmbH & Co.OHG; Gütersloh, 2008

PRAXIS

Globalisierung im Immobilienmarkt DIE SCHWEIZ IST WELTWEIT EINES DER AM MEISTEN VERNETZTEN LÄNDER.

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Die Globalisierung macht auch vor dem Immobilienmarkt nicht halt. Was macht den Schweizer Immobilienmarkt in einer globalisierten Welt so attraktiv und warum ist der Markt bisher von der Wirtschaftskrise mehrheitlich verschont geblieben?

Der europäische Immobilienmarkt leidet an einer drastischen Verknappung des Kreditangebotes und deren restriktive Vergabe. Das Versiegen der mehrheitlich angelsächsischen risikofreudigen Finanzierungsquellen hinterlässt seine Spuren auch in der Schweiz. Davon betroffen ist insbesondere die Investorenlandschaft. Die offensiven ausländischen Investoren sind kaum mehr aktiv. Mit ihrem Rückzug hat auch der Investitionsmarkt an Dynamik eingebüsst.

www.colliers-cra.ch

Yonas Mulugeta CEO Colliers CRA AG, Zürich

Die Schweiz befindet sich seit den Neunzigerjahren ausnahmslos unter den am stärksten globalisierten Ländern weltweit. Auf der Basis des KOF Globalisierungsindex 2009 liegt die Schweiz auf Rang 4. Der Prozess der zunehmenden globalen Verflechtung in allen Bereichen macht auch vor dem Immobilienmarkt nicht halt. Schmerzlich bewusst wird dies in der andauernden Wirtschafts- und Finanzkrise. Dass Immobilien der Auslöser einer globalen Wirtschaftskrise sein werden, hätte wohl niemand in dieser Intensität erwartet. Was sich in den USA zugetragen hat, ist in gewisser Hinsicht eine klassische Immobilienkrise, wie sie die Schweiz zu Beginn der 90er Jahre erlebt hat. Diese Ereignisse bestätigen die grosse Bedeutung einer soliden Immobilienmarkt-Entwicklung für die Wirtschaft.

Grenzüberschreitende Kapitalströme

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Immobilien sind und bleiben immobil. Das in Immobilien investierte Kapital wird hingegen immer beweglicher. Die grenzüberschreitenden Kapitalströme haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen und Immobilien sind zu einem weltweiten Handelsgut geworden. So investieren Schweizer Anleger vermehrt im Ausland. Umgekehrt jedoch suchen ausländische Investoren nach Anlagemöglichkeiten in der Schweiz. Konsequenzen dieser Entwicklungen sind, dass Kapital- und Immobilienmärkte immer enger zusammenwachsen, der Markt dynamischer wird und neue, flexible Varianten von Kapitalanlagen entwickelt werden. In der Europäischen Union hat die fortschreitende Integration, insbesondere der freie Personen- und Kapitalverkehr wie auch die europäische Einheitswährung einiges dazu beigetragen, dass in vielen Staaten vermehrt Immobilienkäufe von Ausländern verzeichnet werden.

Schweizer Beständigkeit Was macht den Schweizer Immobilienmarkt in einer globalisierten Welt so attraktiv? Seine Beständigkeit! Immobilienanlagen in der Schweiz waren für viele ausländische Investoren lange Zeit nicht attraktiv. Das Renditepotential in anderen Märkten, insbesondere in einzelnen osteuropäischen Ländern, übte bis vor wenigen Jahren eine grosse Anziehungskraft aus. So sind seit 1997 die realen Immobilienpreise in den USA, Irland, Grossbritannien und Spanien um mehr als 50% gestiegen.

Die Entwicklung am schweizerischen Immobilienmarkt unterscheidet sich deutlich von derjenigen in den genannten Ländern. Sowohl aus Sicht der Mieten als auch der Preise war der Schweizer Immobiliensektor solid. Der Schweizer Immobilieninvestitionsmarkt war von Preissteigerungen nicht stark betroffen. Dies obwohl in den transaktionsstarken Jahren 2006/2007 hoch fremdfinanzierte ausländischen Investoren die Preise für A- und B-Klasse Immobilien in die Höhe trieben. Der wichtigste Beweggrund für diese Anleger dürfte – neben der Suche nach einer sicheren Anlage – die im internationalen Vergleich hohe Marge zwischen Immobilienrendite und Finanzierungskosten in Schweizerfranken gewesen sein. Diese Investoren finanzierten die Käufe üblicherweise mit einer hohen Belehnung, meistens ohne Rückgriff auf den Schuldner. Der stabile Verlauf der Preise erweist sich nachträglich als ein Hauptgrund für die aktuelle Robustheit des heimischen Immobilienmarktes. Auch der Wohnungsmarkt entwickelt sich – trotz starkem Nachfragedruck in gewissen Regionen – stabil. Eine spekulative Blase die zu einem unerwarteten Preiszerfall führen könnte ist nicht erkennbar. Der Preisanstieg auf dem Immobilienmarkt der letzten Jahre lässt sich durch gesteigerte Ansprüche und günstige Finanzierungsverhältnisse erklären.

Gesundes Kreditgeschäft Ein weiterer Grund für die Marktstabilität ist die Verfügbarkeit von Fremdkapital. Die Bankkredite in der Schweiz weisen in den vergangenen Jahren positive Wachstumszahlen auf. Auch wenn die Summe der Baukredite und Hypotheken im 2008 abgenommen hat, weist das Gesamtkreditvolumen eine Wachstumsquote von ca. 5% aus. Dies ist ein fundamentaler Unterschied im Vergleich zu den angrenzenden Immobilienmärkten. Der europäische Immobilienmarkt leidet an einer drastischen Verknappung des Kreditangebotes und deren restriktive Vergabe. Das Versiegen der mehrheitlich angelsächsischen risikofreudigen Finanzierungsquellen hinterlässt seine Spuren auch in der Schweiz. Davon betroffen ist insbesondere die Investorenlandschaft. Die offensiven, ausländischen Investoren sind kaum mehr aktiv. Mit ihrem Rückzug hat auch der Investitionsmarkt an Dynamik eingebüsst.

Grafik Reale Immobilienpreise, Quelle KOF, Datastream

Schweiz

280 260

USA Irland

240 220 200

Grossbritannien Spanien

180 160 140 120 100 80

1997 = 100

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

PR AX I S

WIR ESSEN TOMATEN AUS SPANIEN, TRINKEN WEIN AUS SÜDAFRIKA UND TRAGEN KLEIDER AUS CHINA. Die Globalisierung prägt unser tägliches Leben, die zunehmende weltweite Verflechtung das der Schweizer Unternehmen. Es bestehen diffuse Ängste, es kursieren negative Berichte. Was ist nun aber Dichtung, was Wahrheit?

Globalisierung – Dichtung und Wahrheit «Der Prozess, durch den Märkte und Produktion in verschiedenen Ländern immer mehr voneinander abhängig werden – dank der Dynamik des Handels mit Gütern und Dienstleistungen und durch die Bewegung von Kapital und Technologie», das ist Globalisierung gemäss Definition der OECD. Darüber hinaus umfasst diese Entwicklung aber auch die Ausdehnung sozialer Praktiken, die Entstehung transnationaler Institutionen und die Verbreitung von kulturellen Mustern. Der grenzüberschreitende Handel hat seit der industriellen Revolution Ende des 18. Jahrhunderts exponentiell zugenommen. Mit dem Fall des eisernen Vorhangs hat das liberale Gesellschafts- und Wirtschaftssystem seinen Siegeszug um die Welt angetreten. Barrieren und Schranken der Mobilität wurden niedergerissen, und der globale Markt hat längst die Staatsgrenzen durchbrochen. Durch die, mit dem technischen Fortschritt einhergehenden, sinkenden Kommunikations- und Transaktionskosten sind wir auf bestem Weg, zum «Global-Village» zu werden. Dank World Wide Web, Satellitennetz und Glasfaserleitungen lassen sich riesige Datenmengen in Sekundenbruchteilen um die ganze Welt schicken. In dieser zunehmend vernetzten Welt winken für Schweizer Unternehmen zahlreiche Chancen, und es lauern genauso viele Gefahren.

Die Globalisierung als Dämon… Die herumgeisternden Halb- und Unwahrheiten beziehen sich vorwiegend auf die wirtschaftlichen und sozialen Auswirkungen der Globalisierung. So wird etwa vorgebracht, der Abbau der Handelshemmnisse und die Revolution der Kommunikationstechnologien führe zu einer Verlagerung der Unternehmensaktivitäten von den entwickelten in die kostengünstigen Länder,

um damit die Gewinnmaximierungschancen zu erhöhen. Die Staaten bemühten sich deshalb um eine hochgradige Deregulierung ihrer Märkte, um so viele Unternehmen wie möglich anzuziehen. Dies führe unweigerlich zu einem so genannten «race to the bottom» (Abwärts-Wettlauf), der den Abbau von Arbeits-, Sozial- und Umweltstandards unweigerlich zur Folge habe. Ausserdem führe die Globalisierung zu einer wachsenden Ungleichheit sowohl zwischen wie auch innerhalb der einzelnen Länder. Davon profitierten letztlich nur die Industrieländer, während die Entwicklungsländer auf der Strecke bleiben und immer mehr in Abhängigkeit und Armut geraten würden.

…oder als Chance Weder Fakten noch praktische Erfahrungen können diese Kritikpunkte untermauern. Tatsache ist, dass es bis anhin zu keiner Flut von Standortverlagerungen in Billiglohnländer gekommen ist, auch wenn Kostenüberlegungen auf der unternehmerischen Tagesordnung stehen. Der Standort Schweiz ist nach wie vor äusserst attraktiv und gemäss dem World Economic Forum momentan der wettbewerbsfähigste überhaupt. Das stabile politische System sowie die gute Infrastruktur und das vorbildliche Bildungssystem tragen das Ihrige dazu bei. Laut einer Studie von IBM sehen die KMU, das wirtschaftliche Rückgrat der Schweizer Wirtschaftslandschaft, die Globalisierung als Chance. Gerade die Globalisierung ermöglicht es, am Standort Schweiz erfolgreich zu sein, Arbeitsplätze zu halten und zu schaffen, obwohl der Heimmarkt dafür eigentlich zu klein wäre. Die daraus resultierende Exportwirtschaft hat in der Schweiz einen vergleichsweise äusserst hohen Anteil am Bruttoinlandprodukt, der Handelsbilanzüberschuss betrug im Jahr 2008 rund 20 Milliarden Franken. Ohne Globalisierung ist eine solche Aussenhandelstätigkeit undenkbar.

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Dichtung Fakten widerlegen die Behauptung, die Globalisierung treibe die Unternehmen zu einer Verlagerung ihrer Aktivitäten in kostengünstige (Produktions-)Länder und damit zu einem Verlust von Arbeitsplätzen im Heimatland.

Wahrheit Offenheit gegenüber Globalisierung bringt Wachstum, Arbeitsplätze und eine Steigerung des Lebensstandards. Die Schweiz als wettbewerbsfähigstes Land der Welt (gemäss WEF) hat viele Trümpfe in der Hand, um im Spiel des globalen Wettstreits gewinnen zu können.

31 www.ammann-group.com

Johann N. Schneider-Ammann Präsident und Delegierter der Ammann Gruppe, Langenthal

Ein mögliches Erfolgsrezept? Auch für die Ammann Gruppe sind die internationalen Märkte von grösster Bedeutung. In den vergangenen Jahren wurde in verschiedenen Ländern investiert, namentlich auch in China, wo seit 2005 eine Ammann Fabrik steht. Das technische und anspruchsvolle Know-how wurde jedoch am schweizerischen Standort behalten: Die sogenannten Herzteile für die Anlagen werden nach wie vor am Schweizer Standort entwickelt und hergestellt. Jede Bestellung, woher sie auch weltweit stammt, hat damit einen Rückkoppelungseffekt auf den Heimstandort Langenthal und ermöglicht es, hier erfolgreich zu produzieren und damit Arbeitsplätze anzubieten und zu sichern. Mit der Investition in ausländische Märkte können zudem auch vor Ort Arbeitsplätze geschaffen werden. Darüber hinaus trägt die Produktpalette der Ammann Unternehmungen dazu bei, die Strasseninfrastruktur im Ausland zu verbessern, eine unabdingbare Voraussetzung für die wirtschaftliche Entwicklung eines Landes.

Dichtung und Wahrheit Diejenigen Länder, welche sich in den letzten Jahrzehnten der Globalisierung geöffnet haben, sind schneller gewachsen als die in der übrigen Welt. Die Offenheit gegenüber internationalem Handel und ausländischen Investitionen hat ihnen Wachstum, Arbeitsplätze und damit auch eine Steigerung des Lebensstandards gebracht. Dass die Globalisierung die Ungleichheit zwischen den Ländern vergrössert, bestätigt sich keineswegs – das Gegenteil ist der Fall. Während die Industrieländer nur langsam gewachsen sind, haben Länder wie China und Indien in den vergangenen Jahren zum Teil zweistellige Wachstumsraten verzeichnet und lassen den Rückstand auf die übrige Welt durch diese ungestüme Aufholjagd kleiner und kleiner werden.

Für die Schweizer Unternehmen bedeutet dies nebst vielversprechenden Möglichkeiten auch eine Intensivierung des Wettbewerbs. Sie können nämlich nur dann bestehen, wenn Sie innovativ sind, die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen und ihnen auch entsprechen. Für Ammann ist die Kundennähe absolut zentral, gerade in der momentanen, schwierigen wirtschaftlichen Lage. Das globale Vertriebsnetz ermöglicht es, beim Kunden präsent zu sein und mit ihm gemeinsam die Anforderungen der Zukunft rechtzeitig zu erkennen und zu meistern. Die Konzentration auf die eigenen Stärken, der Glaube an die innovativen und qualitativ hochstehenden Produkte und das Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden sind Trumpfkarten, mit denen man sich gerne am Spiel des globalen Wettbewerbes beteiligt. Bereits heute sorgen die Schweizer mit einem Anteil von 0.11 Prozent der Weltbevölkerung für 0.78 Prozent der globalen Wertschöpfung. Wir sollten uns nicht zu einem komparativem Kräftemessen hinreissen lassen und uns auch in Zukunft auf unsere Stärken konzentrieren. Mit Fokus auf Qualitätsbewusstsein und Innovationsfreude, Verlässlichkeit und Dauerhaftigkeit werden sich Schweizer Unternehmen in einer globalisierten Welt gegen die wachsende internationale Konkurrenz erfolgreich behaupten können. So werden die Schweiz, ihre Wirtschaft und ihre Unternehmungen auch in Zukunft zu den Gewinnerinnen der Globalisierung gehören.

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Übersetzen: ein anspruchsvoller Job für Fachleute in Sprache und Kultur JEDER ÜBERSETZUNGSPROZESS IST SOWOHL SPRACHÜBERTRAGUNG A L S A U C H E I N E I N T E R K U L T U R E L L E V E R M I T T L U N G S L E I S T U N G . Übersetzer müssen demnach mit der lokalen Kultur und Gesellschaft des Landes der Zielsprache genauso perfekt vertraut sein wie mit der Sprache selbst, um diese Bezüge in ihren Texten reflektieren zu können.

Übersetzen bedeutet die Übertragung eines schriftlich festgehaltenen Texts aus einer Ausgangssprache in eine Zielsprache. Zu diesem Prozess gehört nicht allein die Sprachmittlung, sondern auch die Kulturmittlung, d.h. die Vermittlung zwischen Ausgangs- und Zielkultur. Was darunter zu verstehen ist, illustriert eine kleine Geschichte, wie sie sich jederzeit zutragen könnte: Ein Schweizer, der sich erstmals in den USA aufhält, allerdings gut englisch spricht, und ein Amerikaner vereinbaren ein Treffen im dritten Stock eines Hotels in New York. Wenn sich die beiden nicht auf Anhieb begegnen, ist der Grund trivial: Der Amerikaner zählt die Etagen beginnend ab Strassenniveau, d.h. mit dem Hochsteigen von zwei Geschossen befindet er sich im «3rd Floor». Derweil zählt der Schweizer zuerst das Erdgeschoss, eine Treppe höher folgt der erste Stock. Steigt er also zu seinem «gefühlten» dritten Stock hoch, befindet er sich in den USA bereits im «4th Floor». Dieses einfache Beispiel illustriert den Zusammenhang von Sprache, Kultur und Lebensgewohnheiten und zeigt auf, wie kulturelle Unterschiede bisweilen scheinbar einfachste Übersetzungen in die Irre führen. Im Zeitalter der voranschreitenden Globalisierung hat dieser Umstand zusätzlich an Stellenwert gewonnen und immer mehr Unternehmen sind davon betroffen.

vor allem im Internet findet. Zu den bekanntesten gehören jene, die wirtschaftliche Misserfolge von Markenprodukten in Exportmärkten mit Fehlübersetzungen in Zusammenhang bringen. So soll bei Pepsi der Slogan «Come Alive with the Pepsi Generation» für den taiwanesischen Markt mit «Pepsi bringt deine Vorfahren von den Toten zurück» übersetzt worden sein. Der StaubsaugerHersteller Electrolux brachte die Amerikaner mit dem Slogan «Nothing sucks like an Electrolux» zum Schmunzeln. Was wohl gemeint war? «Nichts saugt wie ein Electrolux» oder «Nichts ist so besch… wie ein Electrolux»? Unabhängig von ihrer tatsächlichen Glaubwürdigkeit zeigen die genannten Beispiele eines deutlich auf: Sprache ist grundsätzlich ein höchst diffiziles Gut. Dies gilt in verstärktem Masse für Übersetzungen von einer Sprache in eine andere. Das Kernproblem für Übersetzer liegt beim doppelten Bezug: Ihr Text soll eine erkennbare Rückbindung an den Text der Ausgangssprache besitzen, während gleichzeitig die Anforderungen der Leserschaft der Zielsprache zu erfüllen sind. Mit anderen Worten stellt sich die Frage: Inwieweit müssen für die Leser der Übersetzung die charakteristischen Eigenschaften der Ausgangskultur und -sprache vermittelt werden und inwieweit sollen diese mit einem in der Zielkultur und -sprache unauffälligen bzw. seinen Zweck gut erfüllenden Text versorgt werden?

Sprache ist ein diffiziles Gut Nicht nur kleinere Firmen mit geringen Ressourcen und wenig spezifischem Know-how haben mit derartigen Herausforderungen zu kämpfen. Auch globale Konzerne bleiben davon nicht verschont, wie zahlreiche Anekdoten sprachlicher Missverständnisse zeigen, die man in Fachbüchern, Zeitschriften und

An dieser heiklen Fragestellung scheidet sich bei den Übersetzern die Spreu vom Weizen – von automatischen, computergestützten Übersetzungen, die den soziokulturellen Kontext ohnehin nicht zu fassen vermögen, schon ganz zu schweigen. Es ist offensichtlich, dass nur ausgewiesene Spezialisten in der Lage sind, höchsten Qualitätsanforderungen zu genügen.

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Die wichtigsten Anforderungen an Übersetzer

Sie sind Muttersprachler der Zielsprache. Sie beherrschen ihre Muttersprache, also die Sprache, in die sie übertragen, schriftlich/aktiv (nahezu) perfekt. Sie beherrschen mindestens eine Fremdsprache, die Ausgangssprache, passiv (nahezu) perfekt. Sie sind in einem Fachgebiet besonders versiert und beherrschen die entsprechende Fachterminologie. Sie haben umfassende Kenntnisse von sowie einen engen Bezug zu lokalen Gegebenheiten der Zielsprache.

www.syntax.ch

© Peter Ruggle

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Peter Kuratli CEO Syntax Übersetzungen AG, Zürich

«Vorteil Muttersprachler»

Vertrautheit und Sensibilisierung

Im Wesentlichen lassen sich diesbezüglich fünf Anforderungen an Übersetzer definieren. Erstens müssen sie Muttersprachler der Zielsprache sein. Was wie eine Selbstverständlichkeit erscheint, ist in der Praxis leider häufig nicht die gelebte Regel. Man denke dabei etwa an Übersetzer aus Billiglohnländern, beispielsweise in Osteuropa oder Asien, die vermeintlich ebenso gut geeignet sind. Zweitens müssen Übersetzer ihre Muttersprache, also die Sprache, in die sie übertragen, schriftlich (nahezu) perfekt beherrschen. Drittens müssen sie mindestens eine Fremdsprache, die Ausgangssprache, passiv (nahezu) perfekt beherrschen. Viertens müssen sie in einem Fachgebiet besonders versiert sein, d.h. über eine fundierte, meist akademische Ausbildung in einem Spezialgebiet wie Maschinenbau, Elektronik, IT, Medizin, Marketing, Finanzwirtschaft usw. verfügen und die entsprechende Fachterminologie beherrschen sowie Zusammenhänge verstehen. Kurz: sie müssen (im Arbeitsprozess stehende) Fachleute sein.

Sprache ist immer auch Kultur, und Sprachraum ist immer auch Kulturraum – ein Faktum, das gerade auch in der kleinräumigen, indessen mehrsprachigen Schweiz immer wieder ins Bewusstsein gerückt wird. Erst wenn Übersetzer mit der lokalen Kultur und Gesellschaft, mit den Gebräuchen, Gewohnheiten und Gegenständen des Alltags eng vertraut sind, wenn sie intensiv und regelmässig den Kontakt und Dialog mit den Leuten vor Ort pflegen und die einheimischen Medien verfolgen, erst dann sind sie befähigt, diese Bezüge in ihren Texten zu berücksichtigen. Gleichermassen werden sie so auch sensibilisiert auf die möglichen Missverständnisse und Konflikte, die entstehen können. Sprache lebt, ist dynamisch. Der Wortschatz von gestern löst heute bisweilen Befremden aus, weil er antiquiert wirkt. Den Puls dieser beständigen Entwicklung kann nur mitfühlen, wer mittendrin steht, dort, wo die Sprache gesprochen wird. Darüber hinweg hilft keine technische Kommunikation und kein Internet.

Zuletzt sei der wichtigste Punkt genannt: Übersetzer müssen umfassende Kenntnisse von sowie einen engen Bezug zu lokalen Gegebenheiten der Zielsprache haben. Das bedeutet eigentlich nichts anderes, als dass sie im Sprachraum wohnhaft sind oder zumindest einen beträchtlichen Teil ihrer Zeit dort verbringen. Auch wenn die Welt dank Globalisierung und moderner Technologie immer mehr als globales Dorf erscheint, in dem wir – ohne unseren Standort zu ändern – mit Menschen aus allen Teilen des Globus in Kontakt treten: Die sprachlichen Barrieren sind bisweilen höher, als sie auf den ersten Blick erscheinen. Die sprachregionalen Nuancen und Finessen sind grösser, als wir annehmen.

Übersetzungen – also Sprachversionen – sind komplex und ein schöpferischer Prozess; wobei nachhaltige Lösungen stets in Teamarbeit entstehen. Übersetzer sind keine wandelnden Wörterbücher, sondern professionelle Experten, die eine interkulturelle Vermittlungsleistung erbringen. Es sind Fachpersonen, deren Expertise darauf beruht, eine tragfähige Verbindung zu errichten, die den Austausch von Gedanken über geografische, aber auch kulturelle Grenzen hinweg ermöglicht – und sicherstellt, dass Amerikaner und Schweizer sich in der vereinbarten Etage treffen.

Die drei wichtigsten Punkte

•

Opportunistische Internationalisierung birgt Risiken

•

Risiken lassen sich dank Einbezug von Partnern minimieren

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Stufengerechte Beratung erhöht die Erfolgschance im internationalen Handel

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36 Charly Suter Kooperationsmanagement, Corporate & Institutional Clients, Credit Suisse

Das grösste Exportrisiko ist hausgemacht VIEL UND OFT WIRD ÜBER DIE RISIKEN IN FREMDEN MÄRKTEN UND IM INTERNATIONALEN HANDEL DISKUTIERT. Es ist von Unzuverlässigkeit, Rechtswillkür oder schlechter Zahlungsmoral die Rede. Das grösste Exportrisiko entsteht nach unseren Erfahrungen und Beobachtungen jedoch zu Hause, bei den exportierenden Firmen selbst: Wenn Opportunitäten genutzt werden, ohne dass eine durchgedachte Strategie für den Auftritt in ausländischen Märkten besteht.

Mangelhafte Vorbereitung Eine Umfrage der Credit Suisse bei Schweizer KMU hat 2008 gezeigt, dass es prinzipiell drei Gründe als Auslöser für die Internationalisierung gibt: Born Globals (Firma wurde mit internationaler Ausrichtung gegründet), Wachstum (Schweizer Markt ist zu klein) oder als Reaktion (Angebot folgt ausländischer Nachfrage). Insbesondere die Internationalisierung als Reaktion auf eine Nachfrage aus dem Ausland kann problematisch sein. Immer wieder treffen wir auf Firmen, die über gute und konkurrenzfähige Produkte verfügen und dennoch negative Erfahrungen im Ausland gemacht haben. Das Problem ist die Vorbereitung: 47%1) der KMU geben als Grund für den Misserfolg an, sie «hätten die falschen Partner» oder «zu wenig Kenntnis vom Markt im Zielland» gehabt, die «Kultur falsch verstanden», seien 1) Quelle: Osec Business Network / Umfrage bei 254 KMU

schlecht vorbereitet gewesen oder hätten die «falsche Strategie für den Export» gehabt. Neue Märkte wurden nicht fundiert analysiert. Es wurde keine Strategie festgelegt, mit welchen Produkten man wie auf welchen Märkten Fuss fassen will und vor allem auch: Wo und warum nicht.

Erhöhte Risiken Solche Risiken werden oft unbewusst eingegangen. Viele lassen sich von der Attraktivität und den Aussichten prosperierender ausländischer Märkte blenden. Die Firmen zahlen ein hohes Lehrgeld und schrecken in der Folge vor weiteren Internationalisierungsprojekten zurück. Dies ist schade, denn die Schweiz hat in verschiedenen Branchen hervorragende Produkte zu bieten, die international über ein riesiges Absatzpotenzial verfügen: Die Schweiz ist heute mit lediglich 0,1% der Welt-

D IE N S T L E I S T UNG

bevölkerung für rund ein Prozent des internationalen Handels und gar sieben Prozent der ausländischen Direktinvestitionen verantwortlich.

Stufengerechte Beratung sichert nachhaltigen Erfolg Viele Risiken lassen sich zwar nicht komplett ausschliessen, aber zumindest begrenzen. Absolute Sicherheit gibt es nicht. Vor dem Schritt ins Ausland gilt es demnach die Hausaufgaben zu machen. Diese bestehen darin, eine geeignete Strategie zu wählen und zugleich auf jeder Stufe dieser Strategie den idealen Sach- und Fachpartner beizuziehen. Die folgenden Grafik zeigt eine mögliche Internationalisierungsstrategie. Wir beschreiben danach, welche Partner sich als Datenlieferant, Sparringpartner oder Berater eignen.

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Marktpotenzial Produkte, Innovationen Trends

1 Ziele des Unternehmens

Verlauf, Umsatz, Absatz, Menge

Stufe 3 Internationalisierungsform: Osec oder Swiss Export bieten Beratung und Schulungen zu diesem Thema an. Stufe 4 Standortbestimmung und -entscheid: Bei diesem grundlegenden Entscheid kann Sie Ihr Credit Suisse Berater, sofern es um Standortentscheide in der Schweiz geht, in Zusammenarbeit mit Ihrem eigenen Research unterstützen. Dabei können Sie auf Daten und Informationen über die regionalen Entwicklungen einzelner Standorte in der Schweiz zurückgreifen. Stufe 5 Absicherung und Handelsfinanzierung: Währungen, Zinsrisiken und Rohstoffe lassen sich über Ihre Bank absichern; so werden Risiken kalkulier- und planbar. Auch bezüglich des Risikos von Zahlungsausfällen Ihrer Partner hilft Ihnen idealerweise ebenfalls Ihre Bank. Sie ist in der Lage, je nach Situation den geeigneten Partner wie die SERV oder private Exportrisikoversicherungen mit ins Boot zu nehmen. Swiss Export bietet zudem viele praxisbezogene Kurse und Schulungen an.

2 Länderauswahl

Deutschland, Tschechien, Frankreich, Italien, USA, China, Indien, Südafrika usw.

7 Rechtliche Aspekte

6 Partnerwahl

3 Internationalisierungsform

5 Absicherung und Handelsfinanzierung

Akteure Kunden, Mitarbeiter Mitbewerber, Geldgeber Staatliche Institutionen

Weiche Faktoren Ökonomische, Kulturelle, Ethnische, Sprachliche Sicherheitstechnische

Währungs- und Rohstoffabsicherung, Exportfinanzierung, Handelsfinanzierung wie Akkreditiv oder Garantien, Exportversicherung

Quelle (Grafik): Credit Suisse, in Anlehnung an «Fit fürs Ausland», Brugger/Tenger 2007

Stufe 1 Ziele des Unternehmens: Die Ursprungsfrage nach den Zielen muss der Unternehmer selber beantworten. Bei einer strategische Weiterentwicklung oder Neuausrichtung der Firma kann es sinnvoll sein, einen Berater als Fachexperten oder Prozessbegleiter beizuziehen. Im Dachverband der Unternehmensberater ASCO sind rund die hälfte der Schweizer Unternehmensberater organisiert. Der Verband unterstützt bei der Suche nach der richtigen Beratung für jede Fragestellung. Stufe 2 Länderauswahl: Informationen über Länder und deren Märkte sind aus verschiedenen Quellen zu erhalten: Exportfördernde Organisationen wie Osec oder Swiss Export zum einen, Banken mit eigenem Research zum anderen. Die gewonnenen Erkenntnisse lassen sich anschliessend idealerweise mit dem Know-how der Handelskammern abgleichen. Zusätzlich ist es zu empfehlen, sich vor Ort ein Bild zu machen; hierzu bieten sich organisierte Reisen wie jene von Osec oder die China- und Vietnam-Reise der Credit Suisse für KMU an.

4 Standortbestimmung und -entscheid In-/Ausland, Halb-/Fertigprodukte, Kapazitäten, Know-how, Erfahrungen, Steuern

Export, Franchising, Kooperation, eigene Tochtergesellschaften, Niederlassungen oder Repräsentanz

Staatliche Rahmenbedingungen Inland, Ausland

Stufe 6 Partnerwahl: Es empfiehlt sich, die Partner regelmässig einer externen und unabhängigen Bonitätsprüfung zu unterziehen. Dabei können Sie zum Beispiel auf das internationale Netzwerk von entsprechenden Wirtschaftsauskunftsdiensten zurückgreifen. Stufe 7 Rechtliche Aspekte: Informationen über rechtliche Aspekte vor Ort erhalten Sie bei grossen internationalen Beratungsunternehmen wie PricewaterhouseCoopers oder Ernst & Young. Weitere Adressen von lokalen Juristen sind bei Osec erhältlich. In zoll- und frachtspezifischen Fragen gibt der Swiss Shippers’ Council Auskunft.

Fazit Verschiedene Partner stellen der Schweizer Wirtschaft grosses Export-Know-how zur Verfügung. Sie tragen dazu bei, die hohe internationale Vernetzung aufrechtzuerhalten. Gemeinsam kann dafür gesorgt werden, dass unsere Volkswirtschaft auch über die Krise hinaus jeden zweiten Franken im Ausland verdienen kann.

D I E N S T L EIS T UN G

Chancen der Schweizer Firmen im globalen Markt DIE SCHWEIZER INDUSTRIE LEBT VON IHRER INTERNATIONALITÄT. Die Vielfalt der hiesigen Kultur und Wirtschaft kommt ihr dabei auch auf den globalen Märkten zugute. Damit der beschränkte Heimmarkt aber nicht zum Nachteil wird, sind international klare Regeln erforderlich. Hier ist das aktive Zusammenwirken von Wirtschaft und Politik nötig.

Den Titel des Exportweltmeisters machen sich derzeit Deutschland und China streitig, gemessen an der Grösse der Bevölkerung zeigt sich aber ein anderes Bild: ganz vorne liegt die Schweiz. Kaum ein anderes Land ist so international ausgerichtet und von den globalen Märkten abhängig. Mit einem Exportanteil von 39 Prozent ist es dabei die Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEM-Industrie), die den grössten Teil zur insgesamt positiven Handelsbilanz der Schweiz beiträgt. Die positiven wie negativen Aspekte dieser Internationalität konnten wir in jüngster Vergangenheit in kurzer Folge erfahren. So waren beispielsweise die jährlichen Warenexporte über alle Branchen gesehen zwischen den Jahren 2003 und 2008 kontinuierlich angewachsen und erreichten im Jahr 2008 über 206 Milliarden Schweizer Franken. Die MEM-Industrie, welche die grösste industrielle Arbeitgeberin darstellt, konnte im selben Zeitraum allein rund 50›000 neue Vollzeitstellen schaffen. Andererseits haben die konjunkturellen Schlechtwetterwolken, die sich im vergangenen Jahr zuerst in den USA gebildet haben und allmählich über alle Weltregionen gezogen sind, auch vor unserer Industrie nicht Halt gemacht. Der Auftragseinbruch war abrupt und tiefgreifend, die Schnelligkeit, mit welcher sich die Krise über die ganze Wertschöpfungskette verbreitete, für viele überraschend und nur schwer mit vorgängigen Krisen zu vergleichen. Die tiefe Kapazitätsauslastung hat denn auch dazu geführt, dass viele Unternehmen ihre Strukturen anpassen, Kurzarbeit einführen oder gar Stellen abbauen mussten. In den kommenden Monaten ist von einem weiteren Abbau auszugehen.

international gebildet werden. So wurde das Thema nicht nur innerhalb der OECD diskutiert, sondern auch an Krisengipfeln der grössten Wirtschaftsmächte vorgespurt und schliesslich aus Schweizer Sicht durch bilaterale Verhandlungen mit den USA im Zusammenhang mit UBS-Kundengeldern mit beeinflusst. Will die Schweiz international wirtschaftlich ganz vorne mitspielen, so ist sie auf das aktive Mitwirken angewiesen. Denn für unsere Unternehmen, die in ihrer Mehrheit zu den KMU zu zählen sind, ist klar: Wo der Marktzugang erschwert ist oder sich internationale Machtpolitik über die rechtlichen Rahmenbedingungen einer wettbewerbsorientierten Wirtschaft hinwegsetzt, sind sie aufgrund des kleinen Binnenmarktes rasch in einer nachteiligen Position. Umso entscheidender ist daher für die Schweizer Exportwirtschaft ein internationales Regelwerk, welches den Unternehmen den gleichberechtigten Zugang zu Märkten sichert und gleichzeitig ihre Investitionen im Ausland schützt. Die Welthandelsorganisation (WTO) übernimmt hier eine zentrale Rolle. Auch wenn die Verhandlungen oft schwierig und ihre Aufgabe daher zum Teil gar in Frage gestellt wird, so ist doch trotz der wirtschaftlichen Erfahrungen der vergangenen Monate ihre Funktion, gleich lange Spiesse zu schaffen, für kleine Länder wie die Schweiz unerlässlich. Die Weiterführung von Verhandlungen und ein rascher Abschluss der Doha-Runde wären aus Sicht der Schweizer Industrie daher zu begrüssen.

Handelsschranken abbauen Aktives Mitwirken nötig Nicht nur auf der wirtschaftlichen, auch auf der politischen Ebene ist die Schweiz in den vergangenen Monaten in die Defensive geraten. Die Diskussionen und verbalen Kraftmeiereien, die sich beispielsweise im Rahmen der Debatte um Steueroasen ergeben haben, verdeutlichten, wie vielfältig heute Allianzen

Wo der Multilateralismus ins Stocken gerät, ergeben sich zusätzliche Chancen, wenn sich Politik und Wirtschaft gemeinsam für weitere bilaterale Freihandelsabkommen einsetzen. Ein Erfolg konnte in dieser Hinsicht Mitte Februar diesen Jahres erzielt werden: Als erstes europäisches Land unterzeichnete die Schweiz ein entsprechendes Abkommen mit Japan. Eine hohe Priorität nehmen ebenso die bevölkerungsreichen Märkte

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Die drei wichtigsten Punkte

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Der ungehinderte, gleichberechtigte Marktzugang ist für die Schweizer Exportunternehmen von hoher Priorität

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Ein wettbewerbsfähiger Binnenmarkt und eine hohe Innovationskraft sind Grundvoraussetzung für den internationalen Erfolg

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Politische und kulturelle Offenheit bilden eine gute Basis für eine global ausgerichtete Kundenorientierung

artige Marktpositionen aufzubauen oder aber über Einzelabkommen einen privilegierten Zugang zu Ressourcen zu erlangen. Auf Ebene der WTO ist daher die Etablierung einer Kartellbehörde anzustreben, welche Wettbewerbsverstösse rohstoffexportierender Staaten und marktmächtiger Unternehmen überwacht. So stellt die absehbare Knappheit natürlicher Ressourcen für Schweizer Unternehmen einerseits eine Chance dar, da sie nach neuen Technologien verlangt, birgt aber andererseits auch das Risiko der Bildung von Oligopolen.

Auf die eigenen Stärken setzen www.swissmem.ch

Eine Grundvoraussetzung, damit die Schweizer Unternehmen auf der internationalen Bühne ihre Chancen nutzen können, ist aber letztendlich eine wettbewerbsfähige Binnenwirtschaft. Wo liegen die Stärken der Schweiz? Ein ganz zentraler Aspekt aus Sicht der Industrie stellt die Innovationsfähigkeit des Landes dar. Hier befinden wir uns in einer guten Ausgangslage, belegt die Schweiz doch gemäss European Innovation Score Board aktuell Platz 1 in dieser Wertung. Ziel muss es sein, das erarbeitete geistige Eigentum im Land auch in Zukunft in marktfähige Produkte und Prozesse umsetzen zu können und hier eine führende Rolle zu übernehmen. Dabei darf die Agilität und Produktspezialisierung der Schweizer Unternehmen jedoch nicht durch eine mangelnde Repräsentanz in den Märkten oder eine geringe Finanzkraft ausgebremst werden.

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Die international ausgerichtete schweizerische Finanzwirtschaft stellt daher auch für die produzierende Industrie einen Standortvorteil dar, den es zu nutzen gilt. Ein im globalen Vergleich relativ günstiges Zinsniveau sowie eine umsichtige Währungspolitik sind wichtige Voraussetzungen, damit die Unternehmen international erfolgreich sein können. Um auch jungen Unternehmen und Produkterfindungen eine Chance zu geben, ist entsprechendes Risikokapital nötig.

Auf die Kunden hören

Peter Dietrich Direkor Swissmem, Zürich

Brasilien, Russland, Indien und China ein. In diesen Ländern darf auch in den kommenden Jahren mit einem hohen Wachstum gerechnet werden, das entsprechend nach neuen effizienten und umweltorientierten Technologien verlangt. Darüber hinaus sind aber auch sektorspezifische Abkommen denkbar, bei welchen sich alle wichtigen Unternehmen einer Branche beteiligen. Die MEM-Industrie strebt diesbezüglich weitere Nullzollabkommen an, um die Handelsbeziehungen mit wichtigen Wachstumsmärkten zu erleichtern. Die Etablierung klarer Regeln verlangt jedoch auch nach deren Kontrolle. Während der Boomphase haben die Entwicklungen auf den Rohstoff- und Energiemärkten zum Beispiel aufgezeigt, dass marktmächtige Unternehmen oder einzelne Staaten aufgrund der Ressourcenknappheit dazu verleitet werden, kartell-

Die vielfältige schweizerische Kultur und unser politisches System, das auf gegenseitigem Respekt und der gemeinsamen Lösungssuche aufbaut, sind aus globaler Sicht gute Voraussetzungen, um sich den verschiedenen Marktbedürfnissen anzupassen. Ohne diese Offenheit und die Fähigkeit zuzuhören ist auch international der Erfolg nicht denkbar. Denn letztlich sind es die Kunden in den verschiedenen Regionen der Welt, die uns erzählen, wo die Chancen für unsere Unternehmen liegen.

Swissmem Swissmem vertritt die Interessen von annähernd 1000 Unternehmen der schweizerischen Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEM-Industrie) sowie verwandter technologieorientierter Branchen gegenüber Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit. Der Branchenverband fördert die Zusammenarbeit der Unternehmen, erbringt für sie bedarfsgerechte Dienstleistungen und engagiert sich in der Berufs- und Kaderausbildung.

S EM I N AR -RÜC K B LIC K

Rückblick NEUE MARKTCHANCEN ERKENNEN, NEUE MÄRKTE ERSCHLIESSEN – doch wie können Unternehmerinnen und Unternehmer ihre Geschäftsfelder der Zukunft frühzeitig erkennen und was gilt es dabei zu beachten? Diesen Fragen widmete sich das Unternehmerseminar von Mitte Januar 2009, durchgeführt vom Wirtschaftsmagazin mit Unterstützung der Credit Suisse und der Zühlke Engineering AG. (Text: Silvia Oppliger, «Schweizer Arbeitgeber») 40

Unternehmerinnen und Unternehmer gaben an der Veranstaltung ihre praktischen Erfahrungen an die rund 90 teilnehmenden CEOs weiter. Das sei das Ziel des Wirtschaftsmagazins und dieser Veranstaltung, so Manuela Stier, Verlegerin des Wirtschaftsmagazins und Inhaberin der Stier Communications AG, in der Begrüssung. Alain B. Fuchs, Leiter Firmenkunden Region Zentralschweiz der Credit Suisse, führte nach seinen eröffnenden Worten sogleich in die Thematik ein: Die Schweiz verfüge über keine natürlichen Rohstoffe, gerade daher sei es für Schweizer Unternehmen derart zentral, Marktchancen für die Zukunft frühzeitig zu erkennen und neue Märkte zu erschliessen. Und wie verwendet man beim Vorstoss in ausländische Märkte die Marke Schweiz, die «Swissness», diese Powerbrand mit klaren Symbolen wie dem Schweizer Kreuz, der Landesfahne oder dem Matterhorn? Diesem Thema widmete sich Dr. Stephan Feige, Partner und Geschäftsführer der htp St. Gallen Managementberatung AG. «Swissness» steht für Produkte mit internationaler Spitzenqualität, für schöne Landschaften, viel Natur, für Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit, Exklusivität und Luxus – so die Ergebnisse einer Untersuchung der htp St. Gallen. Die Marke Schweiz sei eine Wertemarke, so Dr. Stephan Feige, und könne daher als Co-Branding für ein sehr breites Spektrum an Produkten verwendet werden. Damit verspreche der Hersteller des Produkts, dass dieses den Schweizer Werten entspreche. Ein Unternehmen könne vom positiven Image der Marke Schweiz profitieren und trage gleichzeitig mit seinen guten Produkten dazu bei, dieses aufrechtzuerhalten.

Von der Partnerschaft zwischen einem Schweizer KMU und einem Global Player berichtete Domenic Steiner, CEO der Thermoplan AG. Seit 10 Jahren ist das Schweizer Familienunternehmen Geschäftspartner von Starbucks. Im März 2008 erfolgte der Startschuss zur Umsetzung des Plans, sämtliche bestehenden und zukünftigen Starbucks-Filialen exklusiv mit den neuen, speziell für Starbucks entwickelten und realisierten MastrenaKaffeemaschinen von Thermoplan auszurüsten. Ein Riesenerfolg für das Familienunternehmen – oder ein Klumpenrisiko? Domenic Steiner: Natürlich sei es ein Klumpenrisiko, aber für beide Seiten, denn Thermoplan ist für Produktion und Service der Maschinen zuständig. Ein Ausstieg aus der Partnerschaft wäre daher auch für Starbucks schwierig.

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Wirtschaftsmagazin No 10 «NEUE MARKTCHANCEN ERKENNEN – NEUE MÄRKTE ERSCHLIESSEN»

«Neue Marktchancen erkennen – neue Märkte erschliessen» Das Ausloten von Trends gilt nicht nur für Grossunternehmen. Auch KMU können mit dem notwendigen internen oder externen Wissen ihre Geschäftsfelder analysieren, Trends erkennen und so neue Märkte erfolgreich und als Erste erschliessen. Nur wer seine Kunden wirklich kennt und seine Absatzfelder kontinuierlich unter die Lupe nimmt, wird rechtzeitig Trends erkennen. PDF unter www.wirtschaftsmagazin.ch

Und wenn sich ein Unternehmen auf den angestammten geografischen Markt beschränken möchte? Dr. Suzanne Thoma, Head Automotive Division der Weidmann Plastics Technology AG, führte dazu die Erfahrungen ihrer Firma aus: Die Nutzung der Kernkompetenzen aus dem ursprünglichen Bereich Kunststoffverarbeitung für industrielle Anwendungen um ein zweites Standbein in der Medizintechnik aufzubauen. Wichtig sind dabei: •

Strategischer Unternehmensentscheid als Basis

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Analyse der eigenen Kompetenzen, Stärken und Schwächen

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langfristige Denkweise bei der Wahl des neuen Markts

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Beratung durch externe unabhängige Experten.

Eine solche gezielte Nutzung von Kernkompetenzen gewährleiste einen dynamischen und organischen Erneuerungs- und Wachstumsprozess – eine gute Basis für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Oder doch ein neuer geografischer Markt, z.B. Russland? Die ausgewiesene Russland-Kennerin Dr. Gabriele Krone-Schmalz zeigte in ihrem Referat einige der Diskrepanzen zwischen der russischen Realität und den Stereotypen in der westlichen Wahrnehmung auf.

U N T ER N EH M ERS EM IN A R

Unternehmerseminar: «Globalisierung – Chance oder Bedrohung?» FRÜHER GALTEN KOSTENEINSPARUNGEN ALS PRIMÄRE CHANCE DER INTERNATIONALISIERUNG. Heute stehen Nähe zum Absatzmarkt, Wachstum in neue Märkte und Zugang zu globalem Wissen und im Vordergrund. Während Grosskonzerne die Internationalisierung mit dem Aufbau global vernetzter Standorte vorantreiben, ist für KMU ein schrittweises Vorgehen erfolgsversprechender. Welche Erfahrungen machen KMU auf dem Weg zur Internationalisierung? Was sind die strategischen Optionen und wo liegen die unternehmerischen Risiken? Was bedeutet Globalisierung insbesondere für die F&E-Organisation?

PROGRAMM VOM 27. JANUAR 2010

15.00 – 15.30

Empfang und Kaffee

16.45 – 17.30

Pause

15.30 – 15.45

Begrüssung Philipp Sutter, Geschäftsführer, Zühlke Engineering AG Manuela Stier, Verlegerin Wirtschaftsmagazin und Geschäftsinhaberin Stier Communications AG

17.30 – 18.00

Reichle & De-Massari: Vom Schweizer Steckdosenlieferanten zum Global Player Der Anstoss – Kooperation mit Grosskunden – Fokussierter Marktaufbau – Regionalisierung

15.45 – 16.15

Innovation im globalen Dorf Die echten Triebkräfte – Open Innovation – Konzentration der Kräfte – Trend zur Rezentralisierung – Erfolgsfaktor Führung

Martin Reichle, CEO Reichle & De-Massari AG, www.rdm.com 18.00 – 18.30

Prof. Dr. Oliver Gassmann, Direktor des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen 16.15 – 16.45

Globale F&E in KMU – ein Widerspruch? Kooperationen: Gemeinsam ist es möglich – Globaler Footprint versus I ntegration - Kern der Kernkompetenzen – Outsourcing versus Insourcing Dr. Rolf P. Maisch, Senior Management Consultant und Partner Zühlke Schweiz

Belimed: Starkes Wachstum erzeugen und managen Marktpotentiale erkennen –Strategie: einfach und klar – Umgang mit Risiken– disziplinierte Umsetzung Niklaus Sauter, CEO Belimed Sauter AG, www.sauterag.com

18.30 – 18.45

Diskussion und Abschluss

18.45 – 19.30

Apéro mit Weindegustation

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Vier erfahrene Referenten aus Wissenschaft, Beratung und der Unternehmensführung erzählen von ihren Erfahrungen. Kompakt und inspirierend: Das Unternehmerseminar ist eine ideale Plattform für den qualifizierten Gedankenaustausch und richtet sich an Unternehmer, CEOs, CTOs und Leiter F&E.

Von links nach rechts: Prof. Dr. Oliver Gassmann, Dr. Rolf P. Maisch, Martin Reichle und Niklaus Sauter

ANMELDUNG UND WEITERE INFOS

Kosten Anmeldung

CHF 300.– plus MwSt. Bis xxx unter www.wirtschaftsmagazin.ch Für eingeladene Gäste der Credit Suisse, Zühlke Schweiz (Zue) und Stier Communications (StC) kostenlos bei Eingabe des dreistelligen Firmen-Codes bei der Anmeldung

Teilnehmer Ort

Veranstalter

Gastgeber

Partner

90 Unternehmerinnen und Unternehmer Zühlke Engineering AG Wiesenstrasse 10a 8952 Schlieren (Zürich) T +41 44 733 66 11 www.zuehlke.com/zuerich

Ausblick

Was braucht es, damit ein Hörgerät doppelt so schnell von sich hören macht?

Eine Idee mehr. Und Zühlke. Spitzentechnologie schneller auf den Markt bringen. Zühlke analysiert die Forschungsund Entwicklungsabteilung eines führenden Hörgeräteherstellers mit dem Ziel, Produkte L®OGUJHSBTDIFS[VMBODJFSFO(FNFJOTBNNJUEFN,VOEFOEFÍOJFSU;®IMLFFJOF1MBUUGPSN strategie; Prozesse werden überarbeitet und die Entwicklung neu strukturiert. Das Resultat: Die Produkteinführungszeit sinkt bei gleichbleibenden Ressourcen von 24 auf 12 Monate.

Consulting Development Integration

www.zuehlke.com