Martin Werdenich

Modernes Cash-Management

Instrumente und Maßnahmen zur Sicherung und Optimierung der Liquidität

© des Titels »Modernes Cash-Management« (ISBN 978-3-636-03123-5) 2008 by mi-Fachverlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München Nähere Informationen unter: http://www.mi-fachverlag.de

A

Zahlungsströme

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4

Laufende Finanzplanung

Zielgruppe: • Hat für jede Firma Relevanz – von ganz klein bis ganz groß Kurzbeschreibung/Grundaussage: • Unterteilung in lang-, mittel- und kurzfristige Finanzplanung • Liquiditätspläne sind kurzfristig, also Monats-, Wochenpläne. • Dispositionspläne sind sehr kurzfristig, also Wochen- oder Tagespläne. • Planbilanzen und Investitionspläne sind mittelfristig bis langfristig rollierende (d. h. immer wieder zu aktualisierende) Pläne. Cash-Relevanz: • Liquiditäts- und Dispopläne sind Basis für aktives Cash-Management.

Die laufende Finanzplanung hat die Aufgabe, die finanziellen Vorgänge und Maßnahmen zu erfassen, die sich aus der normalen Geschäftstätigkeit eines Unternehmens in der nahen oder ferneren Zukunft ergeben. In Großunternehmen wird jährlich oder halbjährlich ein Budget in Form eines Jahresplans (Finanzplans) erstellt, der aus folgenden Teilplänen besteht: • • • •

Leistungs- und Ergebnisplanung (Plan-Gewinn/Verlustrechnung), Planbilanz (langfristig), Investitionsplan (mittel- bis langfristig), Liquiditäts- und Dispositionsplan (kurz- bis sehr kurzfristig).

Die Erstellung der Leistungs- und Ergebnisplanung bzw. Planbilanzen erfolgt überwiegend aus dem Grund, die tatsächlich erreichten Ist-Werte an den Planwerten zu messen und so einen effizienten Soll-Ist-Vergleich anstellen zu können. Mit zunehmendem Geschäftsumfang treffen Unternehmen aber auch ihre Entscheidungen mit Unterstützung der Leistungsund Ergebnisplanung und v. a. der Planbilanzen. Damit sind sie jederzeit in der Lage, die Auswirkungen unterschiedlicher strategischer Entscheidungen anhand von Finanz- und Ertragskriterien objektiv zu messen und mit der realen Unternehmensentwicklung zu vergleichen. Aufbauend auf einer kurz- und mittelfristigen Finanzplanung sollte das Unternehmen seine Kapitalstruktur so ausrichten, dass ein finanzielles Ungleichgewicht vermieden wird. Dieser Zusammenhang wird auch als finanzielles Gleichgewicht des Unternehmens beschrieben und durch die sorgfältige Abstimmung von vier Faktoren hergestellt:

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A Zahlungsströme

• • • •

Höhe des Kapitalbedarfs, Quelle der Kapitalbeschaffung, erforderliche Kapitalnutzungsdauer, Tilgungsvereinbarung (Kapitalüberlassungsdauer).

Bevor jedoch diese vier Faktoren unternehmens- oder konzernweit geplant werden können, müssen die Einzelpläne – oder Detailbudgets – der jeweiligen Abteilungen bekannt sein, wie z. B. die monatliche Absatzplanung, die Investitions-, Produktions-, Lager-, Personal- und Beschaffungsplanung. Der unternehmensinterne Aufwand für die Finanzplanung ist stark vom Geschäftsfeld des Unternehmens abhängig. Je turbulenter und volatiler das Geschäft, desto flexibler müssen Anlagen und Finanzierungen gestaltet sein und desto öfter sind auch Soll-Ist-Vergleiche sinnvoll. Dies führt wiederum zum Thema der optimalen Strategie im Finanzbereich: Sicherheit, Flexibilität oder doch eher Rentabilität? Planung war immer wichtig. Neu ist, dass im Zuge des Basel-II-Ratings die Finanzplanung einen wichtigen Stellenwert im qualitativen bankinternen Rating einnimmt. Aktive Finanzplanung hilft also direkt Finanzierungskosten zu sparen. Die Entwicklung der Finanzen sollte also zuerst für den Zeitraum eines Jahres geplant werden, anschließend wird in kürzere Abschnitte, erst in Quartale, dann in Monate und schließlich auch noch in Dekaden, Wochen und Tage unterteilt. Besonders relevant für das CashManagement des Unternehmens ist die Planung der kurzfristigen liquiden Mittel, weshalb in den nächsten zwei Kapiteln näher auf die Tagesplanung (Geld- und Dispositionsplanung) und die Liquiditätsplanung auf wöchentlicher/monatlicher Basis eingegangen wird.

4.1

Liquiditätsplanung

Zielgruppe: • Hat für alle Firmen Relevanz – von ganz klein bis ganz groß Kurzbeschreibung/Grundaussage: • Liquiditätspläne sind kurzfristig, also Monats- oder Wochenpläne. Cash-Relevanz: • Neben dem Dispoplan Basis für aktives Cash-Management • Entscheidet über Über- oder Unterliquidität • Basis für Entscheidung über kurzfristige Finanzierung/Veranlagung

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4 Laufende Finanzplanung

Der Sinn der Liquiditätsplanung besteht darin, durch eine Prognose der Ein- und Auszahlungen die zukünftige Liquiditätsentwicklung zu planen und damit die Voraussetzung für eine aktive Gelddisposition zu schaffen. Plötzlich auftretende Liquiditätsengpässe sollen so vermieden werden. Ein besonderes Augenmerk wird also auf die unternehmerisch notwendige Erhaltung der Zahlungsfähigkeit zu jedem Zeitpunkt der Zahlungsperiode gerichtet. Die Liquiditätsplanung kann daher als ein Synonym für die kurzfristige Finanzplanung benutzt werden. In der Regel beginnt die Liquiditätsplanung damit, die Ein- und Auszahlungen für die gesamte Periode in Übereinstimmung zu bringen. Der Liquiditätsplan drückt in Zahlen aus, wie sich der Geldmittelbestand von Periode zu Periode (im Beispiel unten von Woche zu Woche) verändern wird. Ausgangsbasis ist dabei die Verkaufsprognose, also die monatliche Absatz- und Umsatzplanung. Sie ist wesentlich komplexer als die Ausgabenseite, da sie aus dem Umsatzprozess resultiert und somit einerseits von der Umsatzentwicklung und andererseits von den Zahlungszielen und Zahlungsgewohnheiten der Kunden abhängt. Das Kernproblem dabei ist die Prognostizierbarkeit der Zahlungseingänge. Bewältigbar wird dieses Problem • durch die Einschätzungen des Verkaufs und • durch die Extrapolation von Vergangenheitsdaten oder • je nach Kundenstruktur auch durch die kundenindividuelle Prognose des Zahlungsverhaltens – dieses Verfahren ist zwar aufwändiger, dafür aber auch lohnender. Für einen ersten Schritt in der Liquiditätsplanung ist es notwendig, sich mit Erfahrungswerten über Zahlungsfristen im Debitorenbereich zu helfen, um die liquiditätswirksamen Debitoreneingänge je Woche schätzen zu können. Hier ein Beispiel zur Debitorenplanung im Liquiditätsplan (in Anlehnung an Seiler (2003), S. 300): 1. Woche 760.000

2. Woche 410.000

3. Woche 340.000

4. Woche 570.000

75 % im selben Zeitraum liquiditätswirksam

570.000

307.500

255.000

427.500

von der letzten Woche liquiditätswirksam

150.000

190.000

102.500

85.000

Debitoreneingänge

720.000

497.500

357.500

512.500

Verkaufsprognose

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A Zahlungsströme

Die Liquiditätsplanung könnte auch abhängig von der Sicherheit des Zahlungseinganges nach der Wahrscheinlichkeit für die möglichen Kassenbestände durchgeführt werden. Wie im Rechenbeispiel nach Seiler dargestellt, werden anschließend sämtliche cashwirksamen Einnahmen den Cash-Ausgaben gegenübergestellt. Die Informationstiefe ist bei den Kreditorenzahlungen besser, da die nötigen Informationen aus einem integrierten Finanzbuchhaltungssystem recht gut aus Einkaufsplänen, Bestellungen und Zahlungszielen hergeleitet werden können. Cash Einnahmen: Debitoreneingänge Mieteinnahmen Total Cash Ausgaben: Kreditorenzahlungen Löhne u Gehälter Investition

1. Woche 720.000 720.000

2. Woche 497.500 497.500

3. Woche 357.500 125.000 482.500

4. Woche 512.500 512.500

532.000

287.000

238.000

399.000 156.172

9.849

358.154

Steuern, Zinsen, Dividenden

70.000

176.300

30.000

weitere Ausgaben Total

602.000

473.149

626.154

555.172

Liquiditätsstand zu Beginn der Woche

50.000

168.000

192.351

48.697

Liquiditätsänderung (CashEinnahmen/-Ausgaben)

118.000

24.351

-143.654

-42.672

Liquiditätsstand am Ende der Woche

168.000

192.351

48.697

6.025

erforderlicher CashMinimalbestand

50.000

50.000

50.000

50.000

Finanzierungsbedarf +/-

118.000

142.351

-1.303

-43.975

Der Endbestand an liquiden Mitteln errechnet sich aus dem Liquiditätsstand zu Beginn der Woche vermehrt bzw. vermindert um die Liquiditätsänderung, d. h. also alle cashwirksamen Einnahmen und Ausgaben. In unserem Beispiel dient ein so genannter Sockelbetrag von 50.000 EUR als Sicherheitspolster. Der dargestellte Finanzierungsbedarf in der dritten und vierten Woche kann durch die positive Geschäftsentwicklung in den ersten beiden Wochen leicht abgefangen und die Überschussliquidität von ca. 215.000 EUR gewinnbringend angelegt werden (siehe dazu auch Kapitel 15. Kurzfristiger Finanzmittelüberschuss).

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4 Laufende Finanzplanung

Die Praxis zeigt, dass die kurzfristige Liquiditätsplanung in Unternehmen oft keinen wesentlichen Stellenwert hat. Finanzierungsspitzen werden so häufig durch teure Kontokorrentkredite (siehe auch Kapitel 16.4 Kontokorrentkredit) abgefangen – ein ausreichend großer Rahmen wird mit den Banken verhandelt. Beim Investment liquider Mittel sollte jedoch das gesamte Spektrum der Finanzinstrumente als Anlagealternative in Betracht gezogen werden. Neben Termineinlagen bei Banken spielen hier insbesondere die nationalen und internationalen Geldmärkte eine Rolle. Kurzfristige Anlagealternativen werden in Kapitel 15. Kurzfristiger Finanzmittelüberschuss dargestellt.

4.2 Gelddisposition und Dispositionsplanung Zielgruppe: • Hat für alle Firmen Relevanz – von ganz klein bis ganz groß Kurzbeschreibung/Grundaussage: • Wesentlicher Baustein des aktiven Cash-Managements • Dispositionspläne sind sehr kurzfristig, also Wochen- oder Tagespläne. Cash-Relevanz: • Entscheidet über hohe/geringe Opportunitätskosten • Entscheidet über Über- oder Unterliquidität • Basis für Entscheidung über kurzfristige Finanzierung/Veranlagung

Unter Gelddisposition wird hier im Wesentlichen die aktive (Tages-)Disposition, also das zinsoptimale Management der kurzfristigen Mittel verstanden, während die Finanzdisposition in Unternehmen auch das Wertpapier-, Devisen- und Risk-Management umfassen kann. Entscheidend ist bei der Gelddisposition wie auch bei der Liquiditätsplanung das Valutadatum, d. h. die Wertstellung des Geldes auf allen Bankkonten des Unternehmens (siehe auch Kapitel 4.3 Exkurs: Wertstellung – Buchungs- und Valutasaldo). Aktive Disposition heißt nichts anderes, als täglich die Kontensalden durch Umbuchungen so zu beeinflussen, dass sie den Zustand des Gesamtunternehmens als Netto-Kreditnehmer oder Netto-Geldanleger widerspiegeln. Die Gleichzeitigkeit von niedrig verzinsten Bankguthaben und hoch verzinsten Bankverbindlichkeiten ist in vielen Unternehmen keine Seltenheit – eine genaue Betrachtung ist deshalb so wichtig, da der Sollzinssatz meistens wesentlich höher ist als der Habenzinssatz. Ohne Umbuchungen würden daher bei einer Bank niedrig verzinste Gelder angelegt werden, die bei einer anderen Bank teuer aufgenommen werden. Je besser die Prognos-

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A Zahlungsströme

tizierbarkeit der Zahlungen ist, desto geringer wird der Bestand an liquiden Mitteln sein, und desto geringer sind auch die Kosten der Kassenhaltung. Zur Minimierung der Zinskosten muss bei der Disposition mit den aktuellsten verfügbaren Daten gearbeitet werden. Obwohl die Disposition elementar für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens ist, führen in der heutigen Praxis fehlende oder mangelhafte Dispositions- und Liquiditätspläne oft zu plötzlichen Liquiditätsengpässen, die nur durch sehr teure Bankkredite bzw. Überziehungen beseitigt werden können. Ausgangsbasis für die Tagesdisposition sind die Bankbuchungen bis zum Ende des Vortages bzw. die aktuelle Kontoinformation (z. B. tagesaktueller elektronischer Kontoauszug mit dem SWIFT-Dateiformat MT942 über Electronic Banking/Multi Cash – siehe auch Kapitel 4.3 Exkurs: Wertstellung – Buchungs- und Valutasaldo) aus allen Buchungen vor der Cut-Off-Zeit, die zunächst als Valutasaldo je Konto ermittelt werden. Darauf aufbauend werden zunächst die Bewegungen – wie in der Liquiditätsplanung, siehe oben – und deren Wertstellungen für den Dispositionstag ermittelt. Voraussetzung dafür ist das Wissen um die Wertstellungspraxis der in- und ausländischen Banken und die bankenindividuellen Cut-Off-Zeiten der jeweiligen Transaktionsart. Andererseits sind auch die Kenntnis der Bankkonditionen, hier vor allem die aktuellen Zinssätze und die Stückkosten bei Eilüberweisungen wichtig. Erst wenn sämtliche Bewegungen, also alle Ein- und Auszahlungsvorgänge des Tages mit ihrer valutarischen Auswirkung erfasst sind, kann ein vorläufiger Tagessaldo gebildet werden. Dieser »Dispo-Saldo« entspricht theoretisch jenem Saldo, der einige Monate später für den bestimmten Tag in der Quartals-Zinsstaffel aufscheint. Das wird in der Praxis natürlich nicht mit absoluter Exaktheit möglich sein, weshalb gilt: Je geringer die Differenz zum tatsächlichen Saldo ausfällt, desto genauer ist die Gelddisposition. Wenn die Dispo-Salden feststehen, kommt es zu Kontenumbuchungen, die das Ziel verfolgen, eine Soll-Haben-Konstellation zu vermeiden. Erst an diesem Punkt stellt sich die Frage nach einer zinsgünstigen Geldaufnahme oder Geldanlage. Bei stark habenseitigen Unternehmen bieten viele Kreditinstitute anstatt der täglichen Disposition auch eine automatisierte Variante an, die jedem Finanzchef und den Dispositionsverantwortlichen zeitliche Freiräume verschafft. Hierbei besteht die Möglichkeit eines automatisierten valutarischen Übertrags auf ein höher verzinstes Dispositionskonto. Am Kontokorrentkonto bleibt nur ein Sockelbetrag als Sicherheitspolster. Die Überschussliquidität wird so wahrscheinlich nicht optimal, aber dennoch besser verzinst angelegt werden, ohne weiteren personellen Aufwand zu verursachen. 26 © des Titels »Modernes Cash-Management« (ISBN 978-3-636-03123-5) 2008 by mi-Fachverlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München Nähere Informationen unter: http://www.mi-fachverlag.de

4 Laufende Finanzplanung

Tagesdispositionsblatt Banken 1 Valutasalden 2 betrieblich bedingte Eingänge FX-Eingänge Wertpapierverkauf sonstige Eingänge Summe Eingänge 3 betrieblich bedingte Ausgänge FX-Ausgänge Wertpapierkauf sonstige Ausgänge 4 Schecks 5 Wechseleinlösung 6 Bankeinzüge (gem. Aviso) 7 Summe Ausgänge

03.Okt

03.Okt 04.Okt 04.Okt

BA-CA 32.387 7.834 6.124

ERSTE 19.125 12.371

RB 20.111 32.499

BAWAG-PSK 29.674 19.312

04.Okt

46.345

31.496

52.610

48.986

04.Okt 04.Okt

21.234 24.365

12.123 1.300

12.123

12.123

17.800

22.345

13.423

29.923

34.468

18.073

22.687 -15.000 7.687

14.518

8 Zwischensumme 9 Umbuchungen +/= vorläufiger Disposaldo

9.872 55.471 -9.126 15.000 5.874

18.073

14.518

Abbildung 3: Tagesdispositionsblatt Quelle: Frotzler (1995), S. 33

Im Zuge der Geldplanung und -disposition fällt bei Liquiditätsbedarf auch die Entscheidung über die Stückelung der Barvorlagen. In der Praxis sind vielfach Unternehmen anzutreffen, die aufgrund einer inflexiblen, d. h. einer zu groß dimensionierten Barvorlage, nicht als Netto-Kreditnehmer oder Netto-Geldanleger auftreten, sondern sowohl als Kreditnehmer als auch als Geldanleger. Durch genaue Analysen kann bei solchen Unternehmen oft die Entscheidung gefällt werden, künftige Barvorlagen flexibler zu gestalten und auf mehrere Barvorlagen kleinere Summen aufzuteilen (höhere Stückelung). Neben der Durchführung einer Abweichungsanalyse (Soll-Ist-Vergleich) ist auch beim Dispositionsplan – wie auch bei der laufenden Liquiditätsplanung – die Berücksichtigung des Bruttoprinzips und die Wertstellung, also die valutarische Gutschrift am Konto, wichtig.

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