MERCADOS COMPETITIVOS Y COMPETIDORES Hoy día, la competencia no sólo es intensa, sino que lo es más cada año que pasa. Muchas empresas estadounidenses, europeas y japonesas están realizando su producción en países de más bajo costo y están aportando mercancía más barata al mercado. Además, Internet está facilitando el ingreso de nuevos tipos de competidores, lo cual eleva la competitividad en muchos mercados e industrias a un nivel frenético. Por ello, para las empresas es más importante que nunca estudiar detenidamente la competencia en diversos 'niveles (por marca, por industria, de forma, genérica). Las compañías también deben examinar la competencia desde el punto de vista del mercado y del sector industrial.

Competencia y atractivo del mercado Al analizar la competencia, Michael Porter identificó cinco fuerzas que determinan el atractivo intrínseco, a largo plazo, de un mercado o segmento de mercado en cuanto a su rentabilidad: competidores de la industria, nuevos competidores potenciales, sustitutos, compradores y proveedores. Las amenazas competitivas que presentan estas cinco fuerzas son: 1. Amenaza de rivalidad intensa en el segmento. Un segmento es poco atractivo si ya cuenta con numerosos competidores, fuertes o agresivos; y es todavía menos atractivo si es estable o está en decadencia, si las adiciones de capacidad de planta se efectúan en incrementos grandes, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son altas o si los competidores tienen mucho que ganar si permanecen en el segmento. Estas condiciones dan pie a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de productos nuevos que hacen que competir sea muy costoso. 2. Amenaza de competidores potenciales. El atractivo de un segmento varía según la altura de sus barreras de entrada y de salida (lo cual se explicará con mayor detalle posteriormente). El segmento más atractivo es aquel en el que las barreras de entrada son altas y las de salida son bajas, de modo que pocas empresas nuevas puedan ingresar, pero las que no tienen un buen desempeño puedan salirse fácilmente. Si tanto las barreras de entrada como las de salida son altas, las utilidades potenciales también son altas, pero las empresas enfrentan más riesgo, porque las que tienen bajo desempeño se quedan y luchan por sobrevivir. Si las barreras tanto de entrada como de salida son bajas, las compañías entran y salen con facilidad de la industria, y los rendimientos son estables y bajos. El peor caso es aquel en el que las barreras de entrada son bajas y las de salida son altas: las empresas pueden entrar durante las buenas épocas, pero tienen problemas para salirse durante las malas épocas. El resultado es una sobrecapacidad crónica y una baja en las ganancias de todo mundo. 3. Amenaza de productos sustitutos. Un segmento es poco atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y las utilidades que se pueden lograr en un segmento. La empresa tiene que vigilar de cerca las tendencias de precios de los sustitutos. Si la tecnología avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que bajen los precios y las utilidades en el segmento.

4. Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores. Un segmento es poco atractivo si los compradores tienen un poder de negociación fuerte o creciente que les permite abatir los precios, exigir más calidad o servicios, y enfrentar a los competidores entre sí: todo a expensas de la rentabilidad de los proveedores. El poder de negociación de los compradores crece cuando éstos se concentran o se organizan, cuando el producto representa una fracción importante de los costos de los compradores, cuando el producto no está diferenciado, cuando los costos en que el comprador incurre al cambiar de proveedor son bajos, cuando los compradores son sensibles a los precios, o cuando los compradores se pueden integrar hacia arriba en la cadena de suministro. A fin de competir, los proveedores podrían seleccionar a los compradores que menos poder para negociar o para cambiar de proveedor tienen, o bien, crear ofertas superiores que los compradores fuertes no puedan rechazar. 5. Amenaza del creciente poder de negociación de los proveedores. Un segmento es poco atractivo si los proveedores de la empresa pueden subir los precios o reducir la cantidad que abastecen. El poder de los proveedores suele aumentar cuando éstos se concentran u organizan, cuando hay pocos sustitutos, cuando el producto suministrado es un insumo importante, cuando los costos de cambiar de proveedor son elevados y cuando los proveedores se pueden integrar hacia abajo en la cadena de suministro. Las mejores defensas consisten en fOIjar relaciones mutuamente provechosas con los proveedores o utilizar múltiples fuentes de abasto.

Identificación de competidores Podríamos pensar que para una empresa es cosa fácil identificar a sus competidores. Coca-Cola sabe que Pepsi-Cola es su principal competidor, y Sony sabe que Matsushita es un competidor importante. Sin embargo, la gama de competidores reales y potenciales de una empresa es en realidad mucho más amplia. Hay mayores posibilidades de que una empresa sea perjudicada por la aparición de nuevos competidores o nuevas tecnologías, que por sus competidores actuales. En años recientes, a muchos negocios no se les ha ocurrido buscar a sus competidores más fuertes en Internet. No hace mucho, las cadenas de librerías Barnes & Noble y Borders estaban compitiendo para ver quién podría construir el mayor número de megatiendas. Mientras estas gigantescas cadenas de librerías estaban luchando por el dominio en la venta al detalle, Jeffrey Bezos estaba construyendo un imperio en línea, llamado Amazon.com, con un surtido casi ilimitado de libros. Ahora, tanto Barnes & Noble como Borders están tratando de alcanzar a Amazon, impulsando el tráfico y las ventas en sus propias tiendas en línea, al tiempo que Amazon.com se expande a más categorías de productos. Tal "miopía hacia los competidores" -concentrarse en los competidores actuales y no en los latentes- puede hacer que un negocio desaparezca. Por ejemplo, la Encyclopaedia Britannica fue invitada a proporcionar contenido para la enciclopedia Encarta de Microsoft, basada en CD-ROM, pero rehusó la oferta. Cuando Encarta fue introducida, costaba sólo $50, lo cual hizo que la idea de poseer el juego de 32 volúmenes de la Encyclopaedia Britannica, con un costo de $1,250, fuera menos atractiva para los padres. Esta situación competitiva obligó a la Encyclopaedia Britannica a modificar su modelo de negocios, al despedir a su fuerza de ventas interna y ofrecer acceso gratuito a los datos por la web.4 Los negocios que más deben temer a la tecnología Internet son los intermediarios de todo el mundo, como las agencias de

viajes, los corredores de seguros, los distribuidores de automóviles, los corredores de bienes raíces, los corredores de bolsa y las empresas de colocación de empleados. Al facilitar el contacto directo entre compradores y vendedores, Internet está dando pie a la desintermediación: -el desplazamiento de los intermediarios tradicionales. Al mismo tiempo, este contacto directo ha creado grandes oportunidades para que negocios nuevos, como Amazon.com, forjen y nutran lazos con los clientes. A medida que crece el comercio electrónico, y un porcentaje cada vez mayor de los consumidores y negocios del mundo se conectan, las empresas enfrentan aún más competencia en muchos mercados. Por ello, es vital para las empresas identificar correctamente y hacer frente a los competidores tanto potenciales como existentes.

Concepto industrial de competencia Para entender la competencia en las industrias, primero debemos definir qué es una industria. Una industria es un grupo de empresas que ofrece un producto o clase de productos que son sustitutos aproximados unos de otros. Las industrias se clasifican según el número de empresas vendedoras; el grado de diferenciación del producto; la presencia o ausencia de barreras para la entrada, la movilidad y la salida; la estructura de costos; el grado de integración vertical y el grado de globalización.

Número de empresas vendedoras y grado de diferenciación El punto de partida para describir una industria es especificar el número de empresas vendedoras que la integran y determinar si el producto es homogéneo o muy diferenciado. Estas características dan pie a cuatro tipos de estructuras en una industria:  Monopolio puro. Sólo una empresa ofrece cierto producto o servicio en cierto país o área (por ejemplo, una compañía de gas). Un monopolista no regulado podría cobrar un precio elevado, usar poca o ninguna publicidad, y ofrecer un servicio mínimo. Si hay sustitutos parciales y existe cierto peligro de competencia, el monopolista podría invertir en más servicio y tecnología. Un monopolista regulado se ve obligado a cobrar un precio más bajo y prestar más servicios, porque así lo exige el interés público.  Oligopolio. Un número reducido de empresas (generalmente) grandes produce bienes que van desde muy diferenciados hasta estandarizados. En un oligopolio puro, unas cuantas empresas producen prácticamente el mismo producto básico (como petróleo), así que difícilmente pueden cobrar más que el precio vigente. Si los competidores ofrecen los mismos servicios, la única forma de obtener una ventaja competitiva es bajando los costos. En un oligopolio diferenciado, unas cuantas empresas ofrecen productos (como automóviles) parcialmente diferenciados en términos de calidad, funciones, estilo o servicios. Cada competidor podría tratar de convertirse en el líder respecto a uno de estos atributos, atraer a los clientes que buscan ese atributo y cobrar un precio de primera por ese atributo.  Competencia monopolista. Muchos competidores pueden diferenciar su oferta total o parcialmente (los restaurantes son un buen ejemplo). Los competidores se concentran en segmentos de mercado en los que son capaces de satisfacer las necesidades del cliente de forma destacada y cobrar un precio de primera.

 Competencia pura. Muchos competidores ofrecen el mismo producto y servicio, de modo que, al no haber diferenciación, todos los precios son uniformes. Ningún competidor se hará publicidad a menos que con ello pueda crear una diferenciación psicológica (como con los cigarrillos), en cuyo caso la industria será realmente una competencia monopolista.

La estructura competitiva de una industria puede cambiar con el tiempo. Por ejemplo, el fabricante del organizador computarizado de bolsillo Palm Pilot disfrutó inicialmente de un monopolio puro, porque en ese entonces no existían productos similares. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que otras empresas, como Casio y Everex, ingresaran en la industria, convirtiéndola en un oligopolio. Conforme Handspring y otros competidores introdujeron sus productos, la industria fue asumiendo una estructura de competencia monopolista. Sin embargo, cuando se frene el crecimiento de la demanda, cabe esperar que algunos competidores se saldrán del mercado, el cual volverá a ser un oligopolio dominado por Palm Pilot y unos cuantos competidores clave.

Barreras para la entrada, la movilidad y la salida Las industrias difieren considerablemente en cuanto a qué tan fácil es ingresar en ellas. Es fácil abrir un restaurante nuevo, pero es difícil ingresar en la industria de los aviones. Entre las principales barreras de entrada están: la necesidad de mucho capital; las economías de escala; las patentes y los requisitos para obtener licencias; la escasez de lugares propicios, materias primas o distribuidores, y los requisitos de reputación. Incluso después de que una empresa ingresa en una industria, podría enfrentar barreras para la movilidad, cuando trata de ingresar en segmentos de mercado más atractivos. Las empresas a menudo enfrentan barreras para la salida, como obligaciones legales o morales hacia los clientes, acreedores y empleados; restricciones del gobierno; bajo valor de salvamento de los activos; falta de otras oportunidades; elevada integración vertical, y barreras emocionales. Muchas empresas permanecen en una industria en tanto logren cubrir sus costos variables y una parte o la totalidad de sus costos fijos. Sin embargo, su presencia reduce las utilidades de todo el mundo.

Estructura de costos Cada industria tiene cierta carga de costos que determina buena parte de su conducta estratégica. Por ejemplo, la producción de acero implica altos costos de fabricación y de materias primas; la producción de juguetes implica costos de distribución y marketing elevados. Las empresas desarrollan estrategias para reducir estos costos. La siderúrgica con la planta más moderna (es decir, con mayor eficiencia de costos) tendrá una ventaja considerable sobre otros productores de acero.

Grado de integración vertical Para las empresas resulta ventajoso integrarse hacia atrás o hacia adelante (integración vertical). Por ejemplo, los principales productores de petróleo realizan exploración petrolera, perforación de pozos, refinación, fabricación química y operación de gasolineras. La integración vertical a menudo baja los costos, y la empresa obtiene una porción más grande del flujo de valor agregado. Además, las compañías integradas verticalmente pueden manipular los precios y costos en diferentes partes de la cadena de valor para obtener utilidades en los puntos en que los impuestos son más bajos. Por otra

parte, la integración vertical puede crear costos elevados en ciertas partes de la cadena de valor y restringir la flexibilidad estratégica de la empresa. .

Grado de Globalización Algunas industrias son muy locales (como el cuidado de prados); otras son globales (como las del petróleo, los motores de avión y las cámaras fotográficas). Las empresas de industrias globales tienen que competir mundialmente si quieren lograr economías de escala y mantenerse al día con los últimos adelantos tecnológicos. Por ejemplo, cinco empresas solían dominar el mercado estadounidense de los montacargas (elevadores de horquilla): Clark Equipment, Caterpillar, Allis Chalmers, Hyster y Yale. A últimas fechas, Clark, agobiada por las deudas, había vendido sus activos, y Caterpillar se había convertido en un socio menor en una empresa conjunta con Mitsubishi. Sólo Hyster conservaba su participación de mercado. Al acelerar el desarrollo de productos, concentrarse en los modelos de bajo costo y mudar una parte de la producción a Irlanda, Hyster pudo competir contra sus rivales internacionales Nissan, Toyota y Komatsu. Hyster también presentó una demanda antidumping contra algunos modelos japoneses y salió victoriosa.

Concepto mercadológico de competencia Además del enfoque de industria, podemos identificar a los competidores utilizando el enfoque de mercado: los competidores son empresas que satisfacen la misma necesidad de los consumidores. Por ejemplo, un cliente que compra un paquete de procesamiento de textos en realidad quiere "capacidad de escritura", necesidad que se puede satisfacer con lápices, plumas o máquinas de escribir. El concepto mercado lógico de competencia revela un conjunto más amplio de competidores reales y potenciales que las empresas deben identificar y analizar.

ANÁLISIS DE COMPETIDORES Una vez que una empresa identifica a sus competidores primarios, debe analizarlos precisando sus características, específicamente sus estrategias, objetivos, fuerzas y debilidades, y patrones de reacción.

Estrategias Un grupo de empresas que sigue la misma estrategia en un mercado meta dado se denomina grupo estratégico. Supongamos que una empresa quiere ingresar en la industria de los electrodomésticos grandes. ¿Cuál es su grupo estratégico? La compañía descubre cuatro grupos estratégicos con base en la calidad del producto y el nivel de integración vertical. El grupo A tiene un competidor (Maytag), el grupo B tiene tres (General Electric, Whirlpool y Sears) , el grupo C tiene cuatro y el grupo D tiene dos. Este análisis muestra que la altura de las barreras de entrada es diferente en cada grupo. Además, si la empresa logra entrar en un grupo, este análisis identifica a los miembros de ese grupo que serán sus competidores clave. Sin embargo, este análisis no se efectúa una sola vez, porque los competidores hábiles modifican su estrategia con el paso del tiempo.

Por ello, los mercadólogos astutos deben vigilar continuamente las estrategias de sus competidores.

Objetivos Una vez que una empresa ha identificado a sus principales competidores y sus estrategias, debe preguntarse: ¿qué busca cada competidor en el mercado? ¿Qué impulsa el comportamiento de cada competidor? A pesar de un supuesto inicial de que los competidores buscan maximizar sus utilidades, las empresas difieren en la importancia que dan a las utilidades a corto plazo, en comparación con las utilidades a largo plazo. Casi todas las empresas estadounidenses tratan de maximizar las utilidades a corto plazo, en gran medida porque deben satisfacer a los accionistas si no quieren perder su confianza. En contraste, las empresas japonesas aceptan de buena gana utilidades más bajas, porque generalmente operan según un modelo de maximizar la participación de mercado. Otro posible supuesto es que cada competidor tiene una combinación de objetivos: rentabilidad actual, crecimiento de la participación de mercado, flujo de efectivo, liderazgo tecnológico y liderazgo en servicio. Saber qué peso asigna un competidor a cada objetivo ayudará a la empresa a prever sus reacciones. Muchos factores pueden moldear los objetivos de un competidor, entre ellos, su tamaño, antecedentes, gerencia actual y situación financiera. Si el competidor es una división de una empresa más grande, es importante saber si la empresa matriz la está operando para hacerla crecer o sólo la está "ordeñando". Por último, una empresa debe vigilar los planes de expansión de sus competidores y, si es preciso, tratar de establecer barreras para la movilidad que restrinjan o bloqueen la expansión de los rivales.

Fuerzas y debilidades Que los competidores puedan, o no, implementar sus estrategias y alcanzar sus metas depende de sus recursos y capacidades. Es por esto que los mercadólogos necesitan obtener información acerca de las fuerzas y debilidades de cada competidor. Según la empresa consultora Arthur D. Little, una empresa ocupa una de seis posiciones competitivas en el mercado meta:      

Dominante. Esta empresa controla el comportamiento de otros competidores y tiene muchas opciones estratégicas. Fuerte. Esta empresa puede realizar acciones independientes, sin poner en peligro su posición a largo plazo, y puede mantener dicha posición, sin importar cuáles sean las acciones de sus competidores. Favorable. Esta empresa tiene una fortaleza que puede explotar y una buena oportunidad de mejorar su posición. Sostenible. El desempeño de esta empresa es suficiente para seguir operando, pero su existencia depende de la buena voluntad de la empresa dominante y tiene menos oportunidades de mejorar su posición. Débil. Esta empresa tiene un desempeño insatisfactorio y una sola oportunidad de mejorar: o cambia o se sale de la industria. No viable. Esta empresa tiene un desempeño insatisfactorio y ninguna oportunidad de mejorar.

Para evaluar las fuerzas y debilidades de la competencia, una empresa debe vigilar su participación de mercado, su participación en la mente y su participación en el corazón.

En general, las empresas que incrementan de forma consistente su participación en la mente y m el corazón inevitablemente incrementarán su participación de mercado y su rentabilidad. Las compañías también deben identificar cualesquier supuestos en los que se estén basando sus competidores y que hayan dejado de ser válidos, y aprovechar esta debilidad. Por ejemplo, mientras rivales más grandes como Compaq seguían utilizando los canales tradicionales de distribución de computadoras, Michael Den ensayó audazmente las ventas directas al cliente. Esto permitió a Dell Computer cobrar menos y proporcionar al cliente exactamente lo que cada uno quería. La extensión de esta estrategia a Internet dio a Den una ventaja competitiva aún mayor.

ESTIMACIÓN DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE UN COMPETIDOR BASE DEL ANÁLISIS 1. Participación en el mercado

2. Participación en la mente

3. Participación en el corazón

DESCRIPCIÓN La participación del competidor en el mercado meta El porcentaje de clientes que menciona al competidor cuando se le pide nombrar a la primer empresa que se le viene a la mente en una industria El porcentaje de clientes qye menciona el competidor cuando se le pide nombrar a la empresa a la cual preferiría comprar el producto

Patrones de reacción Cada competidor tiene cierta filosofía de negocios, cierta cultura in tema y ciertas creencias que lo guían. Casi todos los .competidores pertenecen a una de cuatro categorías:  El competidor rezagado. Es un competidor que no reacciona con rapidez ni fuerza ante las acciones de un rival. En ocasiones anteriores, Gillette y Heinz reaccionaron lentamente ante ataques competitivos. Los competidores rezagados podrían sentir que sus clientes son leales; podrían estar "ordeñando" el negocio; podrían tardar en percatarse de los movimientos del rival; podrían carecer de los fondos necesarios para reaccionar. Los rivales deben tratar de determinar las razones de su comportamiento.  El competidor selectivo. Es un competidor que reacciona sólo ante ciertos tipos de ataques. Podría responder a recortes de precios, pero no a incrementos en los gastos en publicidad. Shell y Exxon son competidores selectivos: sólo responden a recortes de precios, pero no a promociones. Saber qué es lo que hace reaccionar a un rival podría sugerir líneas de ataque prometedoras contra ese competidor.  El competidor tigre. Es un competidor que reacciona rápida e intensamente ante cualquier ataque. P&G contraataca cada vez que un nuevo detergente ingresa en el mercado, como sucedió con el caso de Lever Brothers cuando introdujo "ultra": versiones más concentradas de sus detergentes Wisk y Surf. En respuesta, P&G gastó mucho más que Lever para apoyar sus propias marcas, impidiendo a esta última conseguir suficiente espacio de anaquel para competir.

 El competidor aleatorio. Es un competidor que no exhibe un patrón de reacción predecible; no hay forma de predecir las acciones del competidor con base en su situación económica, antecedentes o alguna otra cosa. Muchos negocios pequeños son competidores aleatorios y compiten en diversos frentes cuando tienen los recursos para hacerlo. Es obvio que una empresa que entiende cómo reaccionan sus competidores podrá prever mejor sus patrones de reacción y crear estrategias para minimizar el impacto sobre su propio desempeño.