Gestión de la Seguridad Revisado por pares

Liderazgo Lecciones para los Profesionales de OSH Cómo cultivar el compromiso con la prevención de lesiones Por E. Scott Geller

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ntes de presentar las siete lecciones de liderazgo para fomentar un lugar de trabajo libre de lesiones, consideremos algunas cualidades de los líderes que los distinguen de los administradores o gerentes. Los gerentes de seguridad dejan a los empleados la responsabilidad de trabajar de forma segura. En contraste, los líderes de seguridad estimulan a otros para que se automotiven y se autoresponsabilicen por la seguridad, para que vayan más allá del llamado del deber en nombre de la seguridad, salud y bienestar de sus compañeros de trabajo. Daniels y Daniels (2005) se refieren al hecho de ir más allá de lo esperado con el término conducta discrecional. ¿Cómo se puede estimular la conducta discrecional proactiva? Aquí se ofrecen respuestas a esta pregunta clave, proponiendo pautas basadas en la evidencia que desarrollan, respaldan y sostienen la cultura de cuidado interdependiente de un compañero de trabajo. Diferencias entre gestión y liderazgo Las funciones de los líderes son distintas a las de los gerentes. Al comprender estas diferencias, podemos empatizar con las necesidades de los gerentes y apreciar el valor de ir más allá de gestionar (o dirigir) personas y ser un líder para ellas (o inspirarlas). Sin duda, los gerentes de seguridad pueden ser líderes de seguridad.

Los líderes se centran en el proceso Los gerentes de seguridad suelen ser responsables del logro de resultados que se refleja en números. Por tanto, utilizan estos números para dirigir la conducta de quienes tienen a su cargo. Sus responsabilidades son asignadas a la mayoría de las personas, y no escogen a su gerente. En la seguridad, estos números (p. ej., la tasa total de lesiones registrables o TRIR, por sus siglas en inglés) se basan en la ocurrencia relativamente extraña de una lesión, y son reactivos, reflejan fracaso y no sirven de diagnóstico para la prevención de lesiones. Por otro lado, los líderes de seguridad motivan a las personas a realizar actividades de un proceso proactivo que pueden prevenir el daño y reducir las tasas de lesiones. Cuando se observa una mejora en las actividades de este proceso, los líderes proporcionan a los responsables un reconocimiento positivo por sus esfuerzos. Aquellos que se sienten apreciados por su proactividad en el ámbito de la seguridad desarrollan un gran sentido de responsabilidad personal para continuar haciendo contribuciones y me-

E. Scott Geller, distinguido ex-alumno y profesor en Virginia Tech, es socio principal de Safety Performance Solutions, ubicada en Blacksburg, VA. Ha sido autor o coautor de numerosos libros, capítulos de libros, artículos de revistas y artículos de investigación que abordan el desarrollo y la evaluación de interven-

EN RESUMEN •Este artículo describe estrategias de liderazgo basadas en la evidencia para fomentar y apoyar el compromiso de los empleados con la seguridad ocupacional. •El conductismo humanista se explica como una manera de mejorar el efecto beneficioso de la seguridad basada en la conducta y de promover un lugar de trabajo libre de lesiones. •El artículo ilustra la historia y progreso de la preocupación activa por los demás, un proceso que pretende cultivar una cultura compasiva donde la gente va más allá de la norma en beneficio de la seguridad, salud y bienestar de los demás.

ciones cuyo objetivo es generar un cambio de conducta para mejorar la calidad de vida. También es miembro de la American Psychological Association, Association for Psychological Science, Association for Behavior Analysis International, y la World Academy of Productivity and Quality Sciences.

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Figura 1

Cuatro tipologías motivacionales ¿Usted busca el éxito?

Sí

Sí

Persona que acepta el fracaso

No

¿Usted evita el fracaso?

No

Persona que busca el éxito

Figura 1: Las cuatro tipologías motivacionales están definidas de acuerdo al contraste que existe entre lograr el éxito y evitar el fracaso.

Persona que evita el fracaso

Persona que lucha por el éxito

joras en esta área. Los líderes educan En la seguridad ocupacional, la capacitación es más común que la educación. Los gerentes quieren que los empleados sepan exactamente qué es lo que deben hacer para realizar una tarea en particular de forma eficaz y segura. Con la mentalidad de la capacitación, sin embargo, los gerentes pueden actuar de forma demandante (p. ej., “haz esto porque yo lo digo”). Educar implica explicar. A los empleados se les explican los principios o la justificación de un conjunto particular de procedimientos. La educación responde a la pregunta “¿por qué?”, el porqué se debe seguir cierto protocolo. En sentido amplio, también responde a la pregunta clave “¿qué hay aquí para mí?”. Al dedicar tiempo para explicar reglas y procedimientos, el educador eficaz ayuda a las personas a desarrollar la propia responsabilización por un plan de acción de seguridad en lugar de hacer algo de una manera determinada porque un gerente o supervisor así lo dijo. Una educación adecuada de los principios subyacentes a un proceso de seguridad puede facilitar la personalización creativa y el sentido de propiedad personal. Cuando los líderes explican una lógica y ofrecen ejemplos en vez de publicar una política o directrices impuestas desde arriba, las personas y equipos pueden elegir el trabajo y los procedimientos de seguridad que más se adaptan a su situación. A lo largo del proceso de perfeccionamiento de un conjunto de procedimientos, los empleados se apropian de ellos y los llevan a la práctica. Se autodirigen en vez de ser dirigidos por otros (Watson y Tharp, 1987). Los líderes escuchan primero Los gerentes suelen hablar primero y después escuchar las inquietudes y quejas. Esto refleja la típica urgencia de la gerencia por conseguir que se realice un trabajo, y es una estrategia razonable para que la organización logre una productividad eficiente. Después de todo, los gerentes deben actuar de acuerdo a un plan preestablecido, que implica directrices explícitas y un mecanismo para garantizar su cumplimiento. Los gerentes describen un plan de

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acción y el correspondiente sistema de responsabilidades, luego responden preguntas de los trabajadores que quieren asegurarse de hacer lo correcto. Por otra parte, los líderes primero se toman el tiempo de comprender el punto de vista de la otra persona antes de dar orientación, consejos y/o apoyo. Esto se llama escucha empática, y es clave para diagnosticar una situación relacionada con el trabajo antes de instar a un cambio o mejora continua. Esta no es la forma más eficiente para completar una asignación de trabajo. Requiere tiempo, paciencia y una comunicación empática. Son muchas las preguntas que se hacen antes de dar consejo. El beneficio: Por voluntad propia, una persona o equipo adaptan un plan de acción de forma creativa para lograr un resultado específico relacionado con la seguridad. Los líderes promueven el sentido de propiedad Los líderes facilitan la motivación autodirigida cuando justifican razonablemente un resultado deseado y ofrecen a los empleados oportunidades para personalizar los métodos para llegar a un resultado. Esto suele conocerse como automotivación. Con la mentalidad de la motivación, los empleados participan no porque tienen que hacerlo, sino porque lo desean. Esta es la conducta discrecional. Los gerentes que dirigen por mandato pueden obtener el cumplimiento de un plan de acción, pero también pueden reprimir la autoresponsabilidad o automotivación. Las conductas de cumplimiento, aquellas que siguen una norma, política o mandato prescrito, son dirigidas por otros. El trabajo se lleva a cabo y se siguen protocolos para satisfacer a alguien más. Existe la posibilidad de que estas conductas cesen cuando esa otra persona no supervisa al trabajador, es decir, cuando un gerente no lo está haciendo responsable. Un resultado común: La conducta relacionada con la seguridad (p. ej., el uso del PPE) se practica en el trabajo pero no en el hogar que es donde las acciones autodirigidas de las personas no están bajo supervisión. Los líderes establecen expectativas La mayoría de los comportamientos comienza como algo dirigido por otra persona. Se realiza porque otra persona lo pidió o exigió. ¿Sigue esta conducta estando dirigida por otro o evoluciona a un estado de autodirección y automotivación? La manera en que uno pide un resultado de desempeño esperado puede cambiar el terreno de juego. Una solicitud de comportamiento que se plantea como una orden probablemente hará que tal conducta se estanque en la dirección de otra persona. Esta es la manera en que los gerentes suelen enfocar la seguridad. Basta con mirar el énfasis tradicional en el cumplimiento normativo y el típico eslogan de “la seguridad es un requisito para la contratación” que es demasiado común hoy en día. Los líderes facilitan el cambio de una motivación dirigida por otra persona a aquella dirigida por uno mismo. ¿Cómo? Inician un proceso o plan de acción con expectativas más que con órdenes. Las expectativas implican elegir. Un resultado determinado se puede anticipar, pero las expectativas dejan espacio para la toma individual o grupal de decisiones en cuanto a los procedimientos y métodos para llegar a un resultado. Cuando los empleados comprenden lo que se espera de ellos, pero perciben cierto control en el establecimiento de objetivos y en cómo llegar a lograrlos, lo más probable es que se apropien del proceso. Los líderes facilitan el cambio de una mentalidad dirigida por otra persona a aquella dirigida por uno mismo.

Los líderes miran más allá de los números Los gerentes se centran en los números. En la seguridad, estos son registros de lesiones y costos por compensaciones de trabajadores. En las ocasiones en que el autor ha discutido con los gerentes los principios y procedimientos de seguridad basados en las personas, inevitablemente surge la pregunta “¿cuál es el retorno de la inversión?”. Los gerentes se centran en cuánto costará un proceso y cuánto tiempo tardarán en mejorar los números (como la TRIR). Este enfoque se ve reflejado en el popular lema de la gestión “sólo puedes gestionar lo que puedes medir”. Esta mentalidad analítica de los números ha causado que la seguridad basada en la conducta (BBS, por sus siglas en inglés) sea mucho menos eficaz de lo que podría ser. Los gerentes quieren ver el número de las observaciones de la conducta y, como resultado, aumenta la frecuencia de listas de control completadas. No obstante, esto ignora el propósito real de la intervención: Involucrar a los empleados en una comunicación significativa entre ellos centrada en la conducta sobre cómo trabajar de manera más segura y hacer realidad la visión de cero lesiones (Geller y Veazie, 2014). El enfoque en la recopilación de cifras para crear una base de datos informatizada y realizar un análisis estadístico lleva a la repetida utilización de la misma lista de control de conductas por área de trabajo, y entonces muchos trabajadores marcarían la lista como completada sin haberlo hecho en realidad. Así se pierde el propósito fundamental del proceso de observación y retroalimentación que es una conversación que incluye la preocupación activa por los demás (AC4P, por sus siglas en inglés). Los gerentes suelen celebrar puntajes de seguridad inválidos e inflados en lugar de reconocer el propósito más importante del proceso: La participación de los trabajadores en el intercambio de retroalimentación sobre la conducta en el trabajo para la prevención de lesiones. Los líderes de seguridad aprecian la necesidad de que la gente se responsabilice de los números. Sin embargo, también comprenden que no todo se puede medir. A veces los líderes hacen las cosas y le piden a otros que hagan lo mismo, porque son las cosas correctas que se deben hacer (Deming, 1991). Los líderes de la seguridad comprenden que es importante aumentar esos estados de ánimo de la persona a los que no es fácil poner números, como la autoestima, la autoeficacia, el control personal y el sentido de pertenencia. Estos cinco intangibles influyen en la tendencia de las personas a ir más allá de la llamada del deber en nombre de la seguridad, salud o bienestar de otra persona, es decir, a aplicar la conducta de preocupación activa (Geller y Veazie, 2014). Regularmente, los líderes de seguridad hacen cosas para inspirar estos estados en los empleados en toda la cultura de trabajo. No se preocupan de medir su propio impacto directo sobre estos intangibles. Tienen confianza en los estudios que indican que fomentar estos cinco estados es importante para aumentar la predisposición de la persona a ejercer la conducta de preocupación activa (p. ej., Geller, 1996; 2001; 2014a, b). De manera análoga, están las personas que toman vitaminas todos los días incluso cuando no notan ningún efecto directo mensurable en cómo se sienten. Es buena idea evaluar ocasionalmente si ciertas acciones influyen en los sentimientos subjetivos o estados de las personas en direcciones deseables. Esto se puede hacer de manera informal a través de entrevistas personales, sin la ayuda de un cuadro

de mandos. También es un hecho que ciertas actividades interpersonales y grupales son útiles. El reconocimiento genuino uno a uno aumenta la autoestima y la autoeficacia; el establecimiento de objetivos basado en la conducta genera percepciones de control personal y optimismo; y las celebraciones grupales facilitan el sentido de pertenencia o el parentesco interpersonal. Los líderes de seguridad llevan a cabo y respaldan estas actividades con pasión y paciencia, comprendiendo que puede que no sea inmediata la mejora de los números de un sistema de responsabilidad. Los líderes de seguridad no necesitan un plan de supervisión para facilitar sus intentos de ayudar a las personas a sentirse valiosas y parte importante de un esfuerzo de equipo. Se autodirigen y automotivan, y esto ayuda a inspirar la automotivación en otros. Estas personas sirven de ejemplo de la preocupación activa, entendiendo que esto ayudará a cultivar una cultura de trabajo libre de lesiones. En resumen: La gestión de la seguridad que se guía por políticas, directrices y normativas a veces es necesaria para motivar a las personas a hacer las cosas correctas para la prevención de lesiones. Sin embargo, este enfoque por sí solo no conseguirá un lugar de trabajo libre de lesiones. Los gerentes de la seguridad deben comprender cómo y cuándo dar un paso más y convertirse en líderes. Esta es la enseñanza más importante: No se necesita ocupar el puesto de gerente de seguridad para ser un líder. Siguiendo las siete pautas de liderazgo que se explican a continuación, las personas pueden pasar de un estado motivacional dirigido por otros a uno de automotivación. Siete lecciones fundamentales de liderazgo No existe una respuesta universal y absoluta a la pregunta “¿cuáles son las siete lecciones fundamentales de liderazgo para optimizar el compromiso con una seguridad eficaz?”. Las respuestas estarán sesgadas por la experiencia personal, los diferentes contextos educativos, y la lectura idiosincrática de una diversa y abundante bibliografía sobre liderazgo. Las siete lecciones que se presentan aquí provienen de la percepción selectiva del autor, la cual evolucionó a partir de la lectura de numerosos libros y artículos de investigación sobre el tema, y a partir de más de 40 años de investigación sobre la dinámica humana de la seguridad. Las primeras cuatro lecciones se relacionan directamente con la ciencia conductual aplicada, de la cual se derivó la BBS. Las otras tres lecciones reflejan el humanismo bajo la definición de Rogers (1942) y Maslow (1943), y se basan en la evolución del autor desde la BBS a la seguridad basada en las personas (Geller, 2005; 2008). En esencia, estas siete lecciones de liderazgo reflejan el conductismo humanista, la aplicación de algunos fundamentos humanistas para que el conductismo (p. ej., la BBS) sea más aceptable, eficaz y sostenible a gran escala (Geller, 2015). 1) Aplicar el poder de las consecuencias positivas “El problema es liberar a los hombres, no del control, sino de ciertos tipos de control” (Skinner, 1971, pág. 5). Esta cita refleja la preocupación de Skinner por las actitudes y estados de las personas, y su antipatía por el uso de consecuencias punitivas para influir en la conducta. En el libro fundamental, Más allá de la Libertad y la Dignidad, que se basa en su investigación, Skinner explica que se debe reducir el control con consecuencias negativas para poder aumentar las percepciones de libertad personal. Biglan www.asse.org

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2) Emplear el aprendizaje observacional Un número considerable de estudios psicológicos indican que el aprendizaje observacional está implicado en cierta medida en casi todas las conductas

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retroalimentación conductual correctiva como una acusación de su estilo de trabajo actual, de sus habilidades laborales o de su dedicación. Para combatir la resistencia al cambio, los instructores de la seguridad que son eficaces facilitan el cambio beneficioso tanto en la conducta como en la actitud, destacando los elementos positivos, es decir, las ocurrencias de conducta segura. Evitan comunicarse de manera negativa y dramática, a menos que la persona esté en peligro inminente. En cambio, enfatizan el ajuste gradual para que el desempeño de una tarea en particular sea más seguro. Al igual que con la terapia humanista o centrada en el paciente (Rogers, 1942), se consideran las percepciones y los estados del individuo que se está observando e instruyendo. Tanto los factores conductuales como los situacionales se evalúan desde la perspectiva de la persona observada, y la retroalimentación se comunica de manera alentadora y no directiva (Geller, Perdue y French, 2004). Comúnmente, la retroalimentación no se entrega para dirigir un cambio en la conducta, sino que más bien para facilitar la aceptación personal y la automotivación que llevan al cambio beneficioso de conducta. La retroalimentación alentadora o gratificante se utiliza para reconocer la conducta segura de los empleados, lo cual contribuye de este modo a una cultura positiva de la seguridad (Williams, 2010).

humanas (Bandura, 1969). De hecho, las acciones de las personas influyen en otros más de lo que se puede notar. Los niños aprenden observando a sus padres en el hogar y los compañeros de trabajo son influenciados por las acciones de otros colegas. Con mucha frecuencia, las personas no están conscientes de esta influencia del ejemplo. Consideremos que los niños aprenden acerca de la seguridad al observar la conducta de sus padres al volante, incluso su conducta verbal. El aprendizaje observacional es clave para el éxito de la seguridad basada en las personas y la BBS en la prevención de lesiones. Tengamos en cuenta este proceso básico: 1) Primero, los compañeros de trabajo desarrollan una lista de las conductas seguras y riesgosas que son críticas en su trabajo, denominada lista de conductas críticas (CBC, por sus siglas en inglés); 2) posteriormente, se observan entre sí mientras trabajan y utilizan la CBC para registrar la ocurrencia de las conductas seguras y riesgosas que observan; y 3) el observador entonces muestra la lista trabajada al compañero que supervisó, y se analizan los resultados de esta. La conexión con el aprendizaje observacional es clara. A lo largo del proceso de observación, la persona nota las prácticas de trabajo seguras y riesgosas, y puede aprender nuevas conductas seguras para llevar a la práctica y conductas riesgosas para evitar. Esto sugiere que los observadores después trabajarán de forma más segura en tareas similares. De hecho, esta suposición lógica del aprendizaje observacional ha sido demostrada mediante la investigación conductual (p. ej., Alvero y Austin, 2004; Alvero, Rost y Austin, 2008). Un componente crucial del proceso de observación entre pares es la retroalimentación, la tercera lección de liderazgo. 3) Ser un instructor de la retroalimentación basada en la conducta La afirmación común de que la práctica hace la perfección es un mito; la práctica hace la permanencia. La práctica sólo puede conducir a la mejora si incluye una retroalimentación basada en la conducta. Con frecuencia, el resultado de una acción proporciona una retroalimentación útil. El golfista y el jugador de tenis, por ejemplo, ven dónde llega la pelota después de pegarle. Sin embargo, incluso cuando uno observa el resultado de la propia conducta, la retroalimentación que proporciona el instructor suele ser necesaria para lograr una mejora óptima. Esta lección de liderazgo está representada por las letras de la palabra inglesa coach (instructor, en español): c para preocupación; o para observación; a para analizar; c para comunicar; y h para ayudar (Geller, 2001). Comencemos con la preocupación. “Si sabes que me preocupo, te preocuparás de lo que sé. Porque me preocupa tu seguridad, estoy dispuesto a observar tu rutina de trabajo y notar los casos de conductas seguras y riesgosas”. Durante el registro de las ocurrencias de las conductas en una lista, el observador anota los factores medioambientales o contextuales que podrían estar influenciando las conductas observadas, desde las condiciones situacionales hasta las consecuencias actuales o anticipadas de la conducta. La observación de los factores externos que podrían influir en una conducta en particular refleja la fase de análisis de la instrucción. La siguiente fase es aquella de la comunicación. El observador presenta la información derivada de la observación y el análisis. Aunque la mayoría de las personas desea mejorar, muchos son reacios a dar y recibir el nivel de comunicación conductual que se necesita para el cambio beneficioso. Algunos ven la

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(2015) vuelve a hablar de esta lección fundamental en su reciente libro sobre la aplicación de la ciencia conductual a la formación de una cultura prosocial positiva y a la mejora de la vida de las personas en todo el mundo. Por lo general, la misma situación puede percibirse como a) control mediante el castigo por una conducta no deseada (p. ej., riesgosa); o b) control mediante recompensa por una conducta deseada (p. ej., segura). Veamos las cuatro tipologías distintas de logro que se muestran en la Figura 1, tal como se desprende de la investigación de Atkinson (1957, 1964). Estas cuatro mentalidades han sido estudiadas para explicar las diferencias que existen en la manera en que las personas enfocan su éxito y/o evitan el fracaso (Covington, 1992; Covington y Roberts, 1994). Es mejor ser una persona que busca el éxito. Son optimistas que responden frente al fracaso (p. ej., a una situación extrema o una lesión) de manera positiva y flexible. Ven la dificultad como una oportunidad para aprender (p. ej., identificar factores de cambio para prevenir otro percance). Asumen retos con autoconfianza y una actitud de “puedo hacerlo”. Voluntariamente van más allá del llamado del deber para lograr resultados significativos. Esta es una mentalidad o actitud con la cual las personas pueden influir en ellos mismos o en otros, a través de conversaciones intrapersonales e interpersonales, respectivamente. Por otro lado, las personas que evitan el fracaso tienen relativamente una menor expectativa de éxito y un mayor miedo al fracaso. Gran parte de su conducta está motivada por un deseo de evitar parecer incompetente. Son personas motivadas, pero no son trabajadores felices. Estos son los empleados que dicen “tengo que ir a una capacitación en seguridad; es un requisito”, en vez de “participaré en una capacitación en seguridad; es una oportunidad”. La lección: La aplicación de consecuencias rápidas, incuestionables y positivas es la manera más eficiente y eficaz de mejorar al mismo tiempo la conducta y la actitud. Pero históricamente, gran parte de la conducta relacionada con la seguridad ha sido respaldada por consecuencias negativas más que positivas. ¿Cómo la mayoría de las organizaciones mantiene el registro de su rendimiento en seguridad? ¿Qué datos de resultado se utilizan para reconocer a las personas y organizaciones con premios especiales por mantener una seguridad de excelencia? ¿Las conversaciones tratan más sobre evitar el fracaso que sobre lograr el éxito? Pregunte a los trabajadores qué han hecho por la seguridad esta semana, o qué pretenden hacer por la seguridad el día de hoy. ¿Cómo podrán enumerar con facilidad las conductas deseadas en relación con la seguridad? Descarte las respuestas como “no salí lastimado” o “no me voy a lesionar”. El objetivo es escuchar conductas dignas de un reconocimiento positivo. Aplicar esta lección de liderazgo todos los días es algo fundamental pero desafiante. La cultura de hoy del “cinturón abrochado o multa” se basa en las consecuencias negativas para manejar la conducta, desde la sala de clases y el lugar de trabajo al hogar, y a otros lugares que se encuentran entre estos destinos. No es suficiente comprender y creer en esta lección de liderazgo, sino que necesitamos actuar en consecuencia. Así pues, pasemos a la siguiente lección.

4) Utilizar más la retroalimentación alentadora que la correctiva ¿Cuántas veces ha escuchado “no podemos aprender a menos que cometamos errores”? Aunque esto podría hacer que las personas se sientan mejor con respecto a los errores de sus costumbres y es una excusa para centrarse más en sus fracasos que en sus logros, no hay nada más lejos de la realidad. Los científicos del comportamiento han demostrado de manera convincente que el éxito, y no el fracaso, es el que genera el aprendizaje más eficaz (Thorndike, 1931). Por ejemplo, Thorndike (1931) estudió la inteligencia poniendo a gallinas, gatos, perros, peces, monos y humanos en situaciones que requerían una conducta de resolución de problemas. Entonces observaba sistemáticamente cómo aprendían estos organismos. Ocupó el concepto “Ley del Efecto” para referirse al hecho de que el aprendizaje depende de las consecuencias conductuales. Y, de manera considerable, había un mayor aprendizaje cuando se tenían consecuencias positivas (éxito) que consecuencias negativas (fracaso). ¿Debe ocurrir un error para resolver un problema? Los lectores pueden pensar en sus propias experiencias para responder esta pregunta. Una consecuencia agradable proporciona la dirección y motivación necesarias para continuar la conducta. El “ganador” aprende lo que hizo para recibir la recompensa y, de este modo, se motiva a conseguir otra más. Al contrario, después de cometer un error, una consecuencia negativa sólo le dice a la persona qué no hacer. No da ninguna instrucción específica para la resolución del problema. Dar demasiado énfasis al error puede ser frustrante y desalentador, y puede desmotivar al participante en la continuación de su proceso de aprendizaje. Los errores no son necesarios para que haya un aprendizaje. De hecho, cuando la capacitación finaliza sin errores, lo cual fue posible gracias a ciertas técnicas de presentación, el aprendizaje ocurre de manera más fluida y es más agradable (Chance, 2008; Reed, Yanagita, Becirevic, et al., 2016). En realidad, los errores perturban el proceso de enseñanza/aprendizaje y pueden conducir a una actitud

negativa, especialmente si las consecuencias sociales negativas los acentúan. Incluso las reacciones sutiles frente a un error, como una cara de decepción o el tono verbal, pueden aumentar los sentimientos de impotencia o desesperación y hacer que una persona abandone todo el proceso de aprendizaje. La consecuencia positiva más poderosa para apoyar este proceso es la retroalimentación alentadora. Por lo tanto, es importante ofrecer mayor retroalimentación por la conducta correcta que por la incorrecta. William James, el primer psicológo norteamericano de renombre, escribió: “El principio más profundo de la naturaleza humana es el anhelo de ser apreciado” (Carnegie, 1936, pág. 19). Entonces, Carnegie (1936) abogaba que la clave para ganar amigos e influir en las personas es “siempre hacer que la otra persona se sienta importante”. ¿Cómo podemos satisfacer sin problemas la necesidad humana de sentirse apreciado e importante? La respuesta, por supuesto, es: Reconocer el comportamiento competente de otros con retroalimentación alentadora. 5) Practicar la empatía La diferencia en los estados de ánimo activados por recompensas y aquellos activados por sanciones es la razón para usar más consecuencias positivas que negativas para motivar la conducta. Además, la manera en que se implementa un proceso de intervención puede aumentar o reprimir los sentimientos de empoderamiento, mejorar o destruir la confianza, y facilitar o inhibir el sentido de colaboración o pertenencia (Geller, 2005). Es útil para evaluar las percepciones o estados de la persona que ocurren simultáneamente con un proceso de intervención. Esta evaluación se puede realizar de manera informal a través de entrevistas personales o discusiones grupales, o de manera informal con una encuesta de percepción (O’Brien, 2000; Peterson, 2001). Tanto las observaciones objetivas de los comportamientos como las evaluaciones subjetivas de los sentimientos o estados de las personas entregan información a los líderes de seguridad con respecto a cuál intervención implementar y cómo perfeccionar los procesos de seguridad existentes para lograr una participación óptima y un impacto beneficioso. Por lo general, sí es posible aplicar una evaluación personal de la empatía para evaluar el impacto interno de un proceso de intervención. Imagínese que está www.asse.org

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Los científicos del comportamiento han demostrado que el éxito, y no el fracaso, es el que genera el aprendizaje más eficaz.

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llevando a cabo el mismo protocolo de intervención y se pregunta ¿cómo me siento? La escucha empática, el diagnóstico y la planificación de medidas requieren de paciencia. Las conversaciones en este nivel no suelen ser eficaces, pero son consistentemente más efectivas. En la exploración y escucha, el objetivo es primero enfatizar y considerar cómo sería estar en los zapatos de la otra persona. El objetivo entonces pasa a ser el desarrollo de una intervención correctiva que se ajuste a las circunstancias según lo que entendió cada participante de la conversación. Si se establece el compromiso personal de proseguir un plan de acción específico, el instructor fue empático y más eficaz. 6) Diferenciar el liderazgo de la gestión Como se explicó anteriormente, la gestión no es lo mismo que el liderazgo. Los gerentes piden a las personas que tengan una conducta deseada (p. ej., segura) y que eviten aquella no deseada (p. ej., riesgosa). Los líderes, en cambio, inspiran a las personas a hacer lo correcto, es decir, a seguir el protocolo más seguro. Los gerentes dirigen y motivan la conducta con un sistema de responsabilidad externo (o extrínseco). Los líderes facilitan la autodirección y automotivación influyendo en los estados de ánimo de las personas (p. ej., percepciones, actitudes, emociones) que facilitan la automotivación. La automotivación normalmente conduce a una conducta discrecional (Daniels y Danields, 2005), la cual es más deseada que la que se establece en la descripción del puesto de trabajo. Entonces, ¿cómo puede un líder de la seguridad inspirar la automotivación en otras personas? En su relato realista, Geller y Veazie (2010) utilizan las palabras elección, capacidad y comunidad para ilustrar las percepciones o estados basados en la evidencia que influyen en la automotivación (Deci, 1975; Deci y Flaste, 1996; Deci y Ryan, 1995). Las técnicas para mejorar las percepciones de la elección, la capacidad y la comunidad se detallan en otra sección (Geller, 2014a; b), y son consistentes con las lecciones de liderazgo que aquí se analizan. Consideremos, por ejemplo, cómo la aplicación adecuada de cada lección de liderazgo ilustrada hasta este momento puede aumentar la percepción que una persona tiene sobre su capacidad y estimular la automotivación. Reconozcamos también cómo el lenguaje puede influir en cada uno de estos tres estados o percepciones personales. Impacto del lenguaje Cuando el lenguaje sugiere alguna elección o control personal, se fomenta la participación automotivada en la seguridad. Sin embargo, frases comunes como “la seguridad es un requisito para la contratación” y “todos los accidentes se pueden prevenir”, inhiben el sentido de autonomía personal. De hecho, el término accidente implica la falta de control personal e influye en la tan común excusa que dice “cuando llega tu momento, es tu momento (para un accidente)”. Por otro lado, el lema “la preocupación activa por los demás es un valor esencial en nuestra empresa” refleja una autenticidad personal e interdependencia en nombre de la seguridad, salud y bienestar humano. Asimismo, la típica frase “actos de bondad espontáneos” (Editors of Conari Press, 1993) no es óptima al momento de identificar o promover la conducta de la preocupación activa. La espontaneidad supone que la conducta ocurre por casualidad, sugiriendo que está más allá de la elección o control directo de la persona. El acto de bondad puede parecer espontáneo para el destinatario, pero probablemente fue algo intencional y automotivado. Una alternativa: Actos de bondad in-

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tencionales o conscientes. Claramente, el lenguaje utilizado para describir o prescribir conductas influye en las percepciones que tienen las personas sobre su significado e importancia para el bienestar humano. El lenguaje influye en la cultura, y los valores culturales influyen en el lenguaje. Oportunidades para la elección Una gestión participativa implica que los empleados pueden tomar elecciones personales durante la planificación, ejecución y evaluación de sus trabajos. Independientemente de los diversos factores disposicionales y situacionales, las personas tienen la necesidad de autonomía (Deci, 1975; Deci y Flask, 1996; Deci y Ryan, 1995). En el lugar de trabajo, los gerentes suelen decir a los empleados qué es lo que deben hacer en vez de involucrarlos en la toma rutinaria de decisiones. ¿Deben los gerentes dar órdenes o establecer expectativas? ¿Deben solicitar un cumplimiento o pedir un compromiso? Las reglas impuestas desde arriba que restringen la percepción de la elección personal pueden activar una conducta no deseada. Skinner (1971) llamaba a esta conducta “contra-control” y Brehm (1966) se refería a tal comportamiento opuesto como “reactancia psicológica”. Cuando una regla u orden parece sofocar la elección personal y no tener ninguna lógica razonable, aquellos que se sienten descontestos intentarán reafirmar su libertad personal buscando maneras de subvertir el sistema o al menos de evitar cumplir la orden cuando trabajan solos. Una vez un trabajador mostró orgullosamente al autor sus gafas de seguridad que estaban sin los cristales. Para él, burlar la seguridad era más importante que prevenir una lesión ocular. Participación de los trabajadores Las normas se establecieron solicitando la colaboración de aquellos que se vieron afectados por la autonomía en el apoyo de normativas o por la elección percibida (Deci y Flaste, 1995). Es más probable que los trabajadores cumplan las normas de seguridad de una empresa si colaboraron en su elaboración. ¿No debiesen aquellos a quienes se les pidió que siguieran ciertas normas y reglamentos de seguridad participar en el desarrollo de tales políticas si se les pedirá que las cumplan? Aquellos que han pisado el terreno saben mejor cuáles son las acciones que se deben evitar y las que se deben llevar a cabo para lograr un entorno de trabajo libre de lesiones. Haga este ejercicio: Pida a los trabajadores que escriban su predicción de dónde y cómo ocurrirá el siguiente incidente en el lugar de trabajo. El análisis del contenido de sus respuestas será revelador y probablemente sugerirá la necesidad de implementar una intervención de prevención en un área de trabajo designada. En resumen: Una intervención que aplica consecuencias positivas para aumentar la ocurrencia de una conducta segura es sostenible en la medida en que inspira la automotivación vinculando las consecuencias conductuales con las percepciones de la elección, capacidad y comunidad. Este profundo principio de la automotivación se ve reflejado en la última lección de liderazgo. 7) Practicar y fomentar la autotrascendecia En esta séptima lección de liderazgo, nos encontramos con el humanismo. Sin embargo, sin la ciencia conductual, sólo es una teoría de escaso valor práctico. El autor propone que la práctica y promoción a gran escala de la autotrascendencia es clave para cultivar un lugar de trabajo libre de lesiones.

Una jerarquía de necesidades La teoría más popular de la motivación humana es la jerarquía de necesidades que formuló el exponente de la psicología humanista, Abraham Maslow (1943). Maslow organizó las categorías de las necesidades humanas jerárquicamente, y dio por supuesto que las personas no intentan satisfacer las necesidades de un nivel superior hasta que han cubierto aquellas de eslabones inferiores. Las personas se motivan primero para satisfacer sus necesidades fisiológicas, tales como comida, agua, refugio y sueño, que son requisitos de sobrevivencia. Después de cubrir estas necesidades, los individuos se motivan por el deseo de sentirse seguros y a salvo de peligros potenciales. Cuando los trabajadores se comprometen proactivamente con la seguridad, trabajan para satisfacer esta necesidad. Después, siguen las necesidades de aceptación social, o el deseo de tener amigos y una sensación de apoyo social, pertenencia y comunidad. Una vez que se alcanzan estas necesidades, la preocupación de la persona pasa a ser la autoestima, el deseo de sentirse valorado, respetado y, en general, exitoso. Entonces el individuo puede llegar a la autorrealización. ¿Es este el nivel más alto de la jerarquía de necesidades de Maslow? De esta manera se enseña la jerarquía de necesidades en la mayoría de las clases de psicología o liderazgo, pero en la realidad no es así. En la jerarquía de necesidades de Maslow (Figura 2), la autorrealización no se encuentra en la parte superior. Poco antes de su muerte en 1970, Maslow revisó su jerarquía y puso arriba a la autotrascendencia. En este nivel, las personas van más allá de sus propios intereses y tienen la conducta de la preocupación activa, por ejemplo, informando un peligro para la seguridad o conversando con sus compañeros de trabajo para entregarles retroalimentación basada en una conducta segura o riesgosa. El sentido común sugiere que se necesita cubrir varias necesidades propias antes de que la autotrascendencia o la preocupación activa probablemente ocurran. No obstante, es posible pensar que las personas llevan a cabo varias conductas de preocupación activa antes de satisfacer todas sus necesidades personales. Por ejemplo, Mahatma Gandhi pone las preocupaciones de todo su país de la India antes de las propias. En sus 50 años de lucha para ayudar a sus compatriotas pobres y oprimidos, Gandhi fue encarcelado, pasó por largos ayunos y eventualmente fue asesinado. La conexión entre la jerarquía de Maslow y las distintas consecuencias conductuales ofrece una visión crítica para estimular la automotivación y sostener los beneficios de un proceso eficaz de mejora de conducta. En primer lugar, la posición de un individuo en la jerarquía determina qué tipos de consecuencia tienen posibilidades de ser más reforzados en un momento determinado. Sin alimento, refugio o sueño, por ejemplo, la mayoría de las personas enfoca su conducta en la satisfacción de estas necesidades biológicas. Pero después de satisfacer esta necesidad, el comportamiento humano se guía por las consecuencias vinculadas a las necesidades de nivel superior. De hecho, las necesidades de nivel superior implican consecuencias relacionadas con la automotivación. Las consecuencias que fomentan el sentido de conexión con otros (como la comunidad), por ejemplo, pueden satisfacer las necesidades de aceptación o apoyo social que tiene la persona. Aquellas consecuencias que respaldan lo que cree una persona sobre su capacidad personal para llevar a cabo un trabajo valioso, se relacionan con las necesidades de autoestima y autorrealización. Ir más allá de las pro-

pias necesidades para ayudar a otros a través de la preoFigura 2 cupación activa contribuye a satisfacer la necesidad de Jerarquía de aceptación social y autoestima, incluso aquella de la Maslow autorrealización. ¿Cuándo se satisfacen por Autotrascendencia completo las necesidades de aceptación social, autoestima y autorrealización de Autorrealización las personas? ¿En qué momento una persona siente que las consecuencias asociadas a estas necesidades Necesidades de autoestima de nivel superior están saciadas? Estas preguntas retóricas se plantean con el fin de Necesidades de aceptación reiterar el valor de ofrecer consecuencias de recompensa que reflejen los 3 eleNecesidades de seguridad y protección mentos de la automotivación (es decir, la capacidad, la elección y la comunidad) y, Necesidades fisiológicas de este modo, respaldar los estados de necesidad de la jerarquía de Maslow que no son fáciles de satisfacer. En resumen: Las consecuencias conductuales que Figura 2: La favorecen las percepciones de la capacidad personal, autotrascendencia valor propio, pertenencia y/o autonomía también es- encabeza la jerarquía timulan la automotivación y la conducta autodirigida, revisada de Maslow. y es probable que sean más duraderas y enriquecedoras que las consecuencias ajenas a estos estados de la persona. El movimiento AC4P El autor acuñó el término preocupación activa en 1990, cuando trabajaba con un equipo de líderes de seguridad en las instalaciones de Exxon Chemical en Baytown, TX (Geller, 1991). La visión era cultivar la cultura de ser el cuidador de un compañero en donde todos supervisaran la seguridad del otro; crear un lugar de trabajo donde las personas se apoyen entre sí, donde sea habitual que las personas vayan más allá de la norma en beneficio de la seguridad, salud y bienestar de sus compañeros de trabajo. La preocupación activa por los demás era una descripción ideal para este cambio de paradigma en toda la empresa. Por supuesto, la mayoría de las personas se preocupan por el bienestar de los otros, pero son relativamente pocos los que actúan movidos por esos sentimientos de preocupación. El desafío era lograr que todos manifestaran la preocupación activa, que todos actuaran eficazmente basándose en su preocupación. La visión: una cultura organizacional con mayor empatía interpersonal, compasión y conductas de AC4P. Para promover esta visión, el autor comenzó a distribuir pulseras de silicona verde grabadas con la frase “Preocupación activa por los demás” (ilustrada en Geller y Veazie, 2014) para reconocer a los trabajadores por su conducta de AC4P. Dos décadas después, este enfoque de reconocimiento se ha utilizado exitosamente para reducir el acoso mediante la promoción y premiación de las conductas de AC4P en distintos contextos educativos (McCarty y Geller 2011; McCarty, Teie, McCutchen, et al., en imprenta). Además, las empresas han adoptado este enfoque en la seguridad ocupacional para conseguir un lugar de trabajo libre de lesiones (e.g., Bolduc, Plunkett, Foy, et al., 2014; Geller, Bolduc, Foy, et al., 2012; Geller y Veazie, 2014; Ludwig, Carvelas, www.asse.org

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Engelbrecht, et al., 2014; Roberts, 2014; Williams y Geller, 2016). Últimamente, los departamentos de policía se han estado preparando para el uso de pulseras con el objetivo de promover relaciones positivas entre los oficiales y los ciudadanos a los que sirven (Geller y Kipper, 2015). Para estas aplicaciones y aquellas actuales, cada pulsera tiene un número de identificación diferente, y en el sitio web (www.ac4p.org) las personas pueden 1) compartir sus historias (con el número de la pulsera que dieron o que recibieron); 2) rastrear en todo el mundo en dónde ha estado una pulsera en particular; y 3) pedir más pulseras. Aquí los oficiales interactúan de forma positiva con los ciudadanos y también los departamentos de policía compran pulseras en el sitio. La entrega de una pulsera AC4P debe acompañarse con palabras que sirvan a las necesidades de nivel superior. La pulsera no tiene el objetivo de premiar una conducta de AC4P, incluidas las acciones relacionadas con la seguridad. Mas bien, es una muestra de agradecimiento por la conducta de AC4P observada que refleja una preocupación genuina por la seguridad, salud y bienestar de otra persona. Se le dice al destinatario que ahora es una de las muchas personas que se han unido al Movimiento AC4P, un floreciente esfuerzo internacional para nutrir a las culturas de compasión interpersonal y conductas interdependientes de AC4P. Hasta la fecha, en el sitio se han compartido más de 4.000 historias, y se han comprado más de 200.000 pulseras. Los dineros recolectados con estas ventas van directamente a la Actively Caring for People Foundation (Fundación Preocupación Activa por los Demás) o al Center for the Prevention of Community Violence (Centro para la prevención de la violencia en la comunidad) (www.NCPCV.com). La misión de estos sistemas de responsabilidad es activar y premiar las conductas de AC4P a nivel mundial, e inspirar la creación de culturas de AC4P en distintos contextos. La visión: Culturas donde se es el cuidador de un compañero y donde hay compasión y conductas interpersonales de preocupación activa en todo el mundo, las cuales son cunas de organizaciones sin lesiones, familias sin abusos, comunidades sin violencia y naciones sin guerras.

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ILLUSTRATION COMPOSITE: ©ISTOCKPHOTO.COM/BOLKINS AND ©ISTOCKPHOTO.COM/OCULO

Los líderes inspiran a las personas a responsabilizarse de hacer lo correcto, es decir, a seguir el protocolo más seguro.

Conclusión Este artículo especifica las distinciones fundamentales entre la gestión y el liderazgo, proponiendo que los líderes fomenten un compromiso óptimo de los empleados con la seguridad. Explica siete lecciones de liderazgo derivadas de la ciencia conductual aplicada y del humanismo (es decir, el conductismo humanista) para mostrar cómo todas las personas, incluso los gerentes, pueden ser un líder de seguridad e inspirar la automotivación y autodirección para la prevención de lesiones en el lugar de trabajo y más allá. Las primeras cuatro lecciones provienen de la ciencia conductual aplicada, y se emplean en casi todas las intervenciones exitosas que se desarrollan e implementan con el objetivo de aumentar la frecuencia en que ocurren las conductas relacionadas con la seguridad y disminuir aquellas ocurrencias de conductas riesgosas. Las siguientes tres lecciones se relacionan directamente con los principios del humanismo, los cuales están fuera del dominio de la BBS de la ciencia conductual aplicada y sus resultados empíricos. Se incluyen definiciones operacionales para cada una de estas lecciones humanistas, lo cual facilita su aplicación en la vida real. Por ejemplo, el artículo describe el concepto de autotrascendencia en cuanto a la conducta interpersonal, e ilustra una aplicación práctica de la Lección de liderazgo 1 (la pulsera AC4P) para aumentar la frecuencia de conductas de AC4P y estimular una cultura de AC4P. Las lecciones de liderazgo que se revisan aquí han mejorado con éxito la dinámica humana de la seguridad en muchas organizaciones de todo el mundo. Esto incluye muchas aplicaciones que no han tenido resultados tan satisfactorios en relación con la calidad del compromiso de todos los empleados. Algunas organizaciones han evitado la BBS o la seguridad basada en las personas como consecuencia de ciertos estudios de caso sobre fracasos que fueron divulgados por asesores que “vendían” otro enfoque. Aún hay otras organizaciones que no están al tanto del enfoque de la ciencia conductual aplicada que se basa en la evidencia para prevenir lesiones, y de cómo la aplicación de los principios del humanismo pueden fortalecer la efectividad de un proceso de cambio de conducta (Geller, 2015). A pesar de que este artículo justifica el enfoque de la instrucción basada en la conducta para la prevención de lesiones en escala macro y explica cómo se puede mejorar un proceso de BBS que no es tan satisfactorio, el autor espera que los lectores vean aplicaciones más amplias de estas lecciones de liderazgo. Se espera que los lectores puedan traducir estas lecciones en procedimientos prácticos para optimizar la calidad del compromiso en todas sus organizaciones y más allá. Un lugar de trabajo libre de lesiones depende del número de empleados que manifiesten una conducta de AC4P para la seguridad ocupacional y que inspiren a otros a hacer lo mismo. Y como cada vez son más las personas que velan por el bienestar de otros, estas culturas cultivarán la cooperación por sobre la competencia, la bondad sobre la crueldad y la amistad sobre el conflicto. PS

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