Leistungsbezahlung nach dem neuen Tarifrecht 13. Kehler Forum 29. Juni 2006 Jürgen Fody – Stadt Karlsruhe Jürgen Wagner – Stadt Pforzheim Jürgen Fisch...
Leistungsbezahlung nach dem neuen Tarifrecht 13. Kehler Forum 29. Juni 2006 Jürgen Fody – Stadt Karlsruhe Jürgen Wagner – Stadt Pforzheim Jürgen Fischer – KommunalBeratung Kehl Prof. Hartmut Kübler – KommunalBeratung Kehl
Projektplanung 1. Vorgespräch mit OB /BM 2. Information Gemeinderat 3. Abstimmung mit Personalvertretung 4. Personalversammlung 5. Arbeit der Projektgruppe 6. Abschluss Dienstvereinbarung 7. Testlauf Bewertung 8. Evaluierung 1. Bewertung 9. Verbindung zu Stufenbewegungen 10. Controlling / Software-Unterstützung 2
Wo liegen die Ursachen für schlecht funktionierende Bewertungssysteme? • Dienstalter als heilige Kuh; mangelhafte Leistungsdifferenzierung • „Führungsnotstand“ in der ö.V. (Klages); oft keine ausreichende Führungsqualifikation; Indiz: „Beurteilungen sind unnötiger Papierkram“. • „Kameradschaftliche Bürokratie“ ohne offene Kommunikation; Gruppenzwänge, die nicht auf die Organisationsziele ausgerichtet sind • Ängste und Widerstand der MA Folglich: Anordnen allein reicht nicht; TVöD verlangt Änderung der Verwaltungskultur 3
Wie kann der erforderliche Kulturwandel angestoßen werden? Drei entscheidende Türöffner: 1.
2.
3.
Qualifizierung der Führungskräfte für ihre Leitungsfunktion/für die Leistungsbewertung (Kernelemente der Personalentwicklung) Regelmäßiges, tragfähiges VorgesetztenMitarbeiter-Gespräch (MAG) mit dem Ziel einer authentischen, vertrauensvollen Kommunikation Als Teil des MAG: Vereinbarung von Arbeitszielen (als Fingerübungen für zielbezogenes Denken)
Ableitung aus einem funktionierenden kommunalen Zielsystem mit abschließender Feinabstimmung im MAG Meist kein funktionierendes kommunales Zielsystem vorhanden. Unklare Anwendbarkeit im Beschäftigtenbereich
2.
Stringente Umsetzung der Ziele wird ermöglicht. Systematische Ausrichtung der Verwaltung an den vorgegebenen Zielen.
Ableitung aus den Produktbeschreibungen / Kennzahlen Produkte mit Kennzahlen nicht allen bekannt. Abhängig von nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen
3.
Fokussierung auf das Produkt.. Kontinuierliche Verbesserung der Produktqualität und des Prozesses.
Relevante Ziele für beide Parteien. Anreiz durch Beurteilungssystem. Für Vorgesetzte umsetzbar. KommunalBeratung Kehl 13. Kehler Forum
Ableitung von Zielen aus der Leistungsbeurteilung A1: Umfang der Arbeitsergebnisse / Arbeitsmenge Punkte
6
Ausprägung Beschreibung
1
Arbeitsmenge entspricht selten den Anforderungen. Die Arbeit wird nie in angemessener Zeit erledigt.
2
Die Arbeitsmenge entspricht nicht immer den Anforderungen. Dazu arbeitet er/sie zu langsam. Die Arbeit wird nicht immer in angemessener Zeit erledigt.
3
Die Arbeitsmenge entspricht den Anforderungen. Der/ die Beschäftigte bewältigt die Arbeit in vorgegebener angemessener Zeit. Es entstehen keine nennenswerten Rückstände.
4
Die Arbeitsmenge liegt über den Anforderungen. Der / die Beschäftigte arbeitet zügig. Er / Sie bewältigt in kurzer Zeit eine große Arbeitsmenge.
Konkretisierung einzelner Kriterien der Leistungsbewertung durch Zielabsprachen Beispiel „Kundenorientierung“ (C 9)
Tätigkeit/Problem
Ziel
Erreichung
Unerreichbarkeit des Bessere Kontaktmögl. (Umstellung SB Telefon, Vertreter) IT-Betreuung im Hoher Grad der Haus MA-Zufriedenheit Baugenehmigung Intensive Beratung Bauinteressenten 9
Bürgerbefragung, Tests Barometer bei den Nutzern Rückmeldekarte bei Bescheid
KommunalBeratung Kehl 13. Kehler Forum
Überlegungen zur Streuungsquote zu Beginn Vorgesetzte werden nicht mit Auswahl überfordert. Beschäftigte erleben, dass Beurteilung (wenn auch geringe) Folgen hat .
Kreis der Beschäftigten im weiteren Verlauf erweiterbar. Klare Heraushebung der tatsächlichen Leistungsträger. Zu Beginn: höhere Zulagen
Besitzstandsdenken. Einmal gewährte Zulagen schwer zurückführbar. Gefahr der Beliebigkeit (wenn es fast jeder bekommt). Geringe Beträge.
Vorgesetzte muss sich für Leistungsträger entscheiden. Schwierig bei nicht funktionierendem Leistungsbeurteilungssystem.
Grundlegende Probleme im Beurteilungsprozess • Systematische Leistungsbeurteilung ist ein Prozess! • Zu geringer Stellenwert der Beurteilung in der VorgesetztenRolle -> zu geringe Beurteilungsintensität • Vermeidung von Auseinandersetzungen (Diskrepanzen SelbstFremdwahrnehmung vgl. Yohari-Fenster) • Beurteilungsfehler • Ungenügende Leistung einer geführten Person wirft auch einen Schatten auf den Führenden • Das „in meiner Abteilung gibt es nur gute Leute“-Problem • Mangelnde Vergleichbarkeit (Gerechtigkeit) innerhalb des Hauses 11
Folgerungen für den Prozess der Beurteilung 1. Exakte Beobachtung der Arbeitsleistung sowie des Verhaltens - kontinuierliche regelmäßige Beobachtung über das Jahr - Sammeln und Dokumentieren der Eindrücke 2. Kontinuierliche Beschreibung des Verhaltens - Nur mit einer genauen Beschreibung kann die beobachtete Sequenz später quantifiziert werden 3. Bewertung des Verhaltens anhand von Bewertungsmaßstäben - Die beobachteten Ereignisse und Beschreibungen werden in einen Beurteilungsbogen mit einer Beurteilungsskala übertragen 12
Typische Wahrnehmungsverzerrungen und Beurteilungsfehler 1 • Mildetendenz - eher wohlwollende Einschätzung durch die Führungskraft (versch. Ursachen: Harmoniebedürfnis etc.)
• Strengetendenz - Führungskraft beurteilt MA eher kritisch oder setzt sehr hohen Leistungsstandard
• Tendenz zur Mitte - Führungskraft vermeidet Extrembewertungen (wenig Differenzierung)
Typische Wahrnehmungsverzerrungen und Beurteilungsfehler 2 • Implizite Persönlichkeitstheorien - Führungskraft beurteilt anhand eigener Theorien über die Person, die nicht zwangsläufig zielführend sind („Absolventen der FH Kehl sind immer besonders leistungsstark“)
• Überstrahlungseffekt - Der Gesamteindruck „überstrahlt“ die Beurteilung anderer Eigenschaften die dem Mitarbeiter zugeschrieben werden (sowohl negativ wie positiv)
• „Das Letzte bleibt im Gedächtnis“ Effekt - Kürzlich aufgetretene Verhaltensweisen verbleiben stärker im Gedächtnis und verzerren die Beurteilungen.
