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INTERESES Y OBJETIVOS EN LA NEGOCIACION TIPOS DE OBJETIVOS Debe identificar cuatro tipos de objetivos para alcanzar el grip con el desafío de la negociación. La letra G representa las ganancias que desea. La R es la relación entre intereses y objetivos que pretende y que pueden estar entrelazados en los asuntos de importancia. La letra I lo representa usted en el problema o la transacción, es decir, a sus necesidades y objetivos de autoestima y dignidad. La P representa el proceso, esto es, el objetivo en términos de la naturaleza y el estilo del proceso que ha de usarse. ASPIRACIONES DE GANACIA Es común que cuando se presenta un conflicto, las partes busquen beneficios externos. Resulta útil pensar en ellos como aspiraciones de ganancia: intereses fundamentales y tangibles que se buscan. Ejemplos de objetivos G podrían ser completar un proyecto para una fecha específica, finalizar dos proyectos en el mismo periodo, trabajar medio tiempo, obtener un ascenso o un aumento de sueldo, recibir una cantidad de dinero acordada, estar con una cierta liquidez neta, generar algunas ganancias, o motivar a alguien a trabajr mas horas o de manera más eficiente. Los objetivos externos o G, probablemente sean lo más sencillos de descubrir. Debe también intentar reconocer los de la otra parte o partes en conflicto. si usted tiende a tener una visión negativa, es natural que asume que los objetivos G de otros discrepan de los suyos. Esto puede, de hecho, ser cierto. Sin embargo, a menudo la visión de que estos son incompatibles es una percepción falsa. Le sorprendería saber que con frecuencia formular hipótesis sobre los objetivos alternativos los objetivos más valiosos para todas las partes. En general las personas no desean lo mismo. Como mínimo, usted debe anticipar que los individuos valoraran y clasificaran sus intereses de manera distinta. Más adelante, en otro capítulo, hablemos sobre la empatía y como hallar puntos en común.

OBJETIVOS DE RELACION Los objetivos de relación o relacionales son aquellos que se enfocan en el tipo de relación que se busca o se procura mantener, estos describen la naturaleza y el valor que usted desea para la relación en particular y la persona o personas especificas involucradas en el conflicto. por ejemplo, quizá anhela entablar una nueva amistad o relación de negocios o continuar con una sin que se vea perjudicada. Puede ser que no quiera lastimar los sentimientos del otro, porque valora a la persona. Tal vez tenga la intención de que la otra persona sienta su aprecio. Acaso pretenda esa otra persona se comprometa con su proyecto u organización. Probablemente quiera ser del agrado de su jefe y que a él le guste trabajar con usted. Para distinguir los objetivos G y R, analícelos asi; conservar su trabajo puede ser un objetivo G y la naturaleza y calidad de Procesos de Negociación

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la relación seria uno R. con estos ejemplos puede darse cuenta de que los objetivos relacionales se reflejan en todos los individuos involucrados en el conflicto. Tal vez le constara más trabajo identificar los objetivos relacionales, los suyos y los de otros, que identificar los G. a menudo los objetivos relacionales pasan por objetivos G. las complejidades de la percepción que serán tratadas en el siguiente capítulo presentan mayores dificultades para entender los objetivos de relación también.

OBJETIVOS YO Cuando usted piensa en los objetivos yo se coloca dentro del conflicto. Pregúntese “¿Quién soy yo y en donde estoy en este conflicto?” la percepción que tiene de usted mismo, su autoestima, sus necesidades de ego y sus temores estarán presentes, hasta cierto grado, en cada conflicto, estos objetivos pueden estar estrechamente vinculados con los de relación. Por ejemplo, imaginemos que ha preparado un análisis exhaustivo y una recomendación que quiere que sus colegas y su jefe adopten. Si bien podría existir un objetivo G que objeten los resultados tangibles previstas en sus recomendación, probablemente también exista un y de ser visto como inteligente y eficaz. Puede haber un objetivo YO de no querer ser considerado incompetente o deficiente de alguna manera. Algunas veces permitimos que los YO desluzcan a los G y esto puede pesarnos en el futuro. Identificar sus miedos le ayudara a reconocer sus objetivos YO. ¿A qué le teme? ¿Le da miedo parecer tonto? ¿Le aterra salir lastimado, ya sea emocional o materialmente? Los temores y, por consiguiente, los objetivos YO pueden también asociarse a los tipos de poder. Otros ejemplos de objetivos YO incluyen pretender ser visto como el conciliador o solucionador de problemas, o como alguien justo, o no querer ser tratado de manera injusta, o desear ser respetado. La dignidad es importan en todas las culturas y en algunas llega a un nivel que permea el proceso entro de la negociación. Los objetivos YO tienden a hacernos inflexibles y evasivos o competitivos. El comportamiento competitivo que se observa con frecuencia es atacar la autoestima de la otra persona. Dicha conducta es reactiva y aumentara el conflicto negativo. Al identificar los objetivos YO, el desafío es controlar su propio su propio ego y utilizar los YO del otro con fines constructivos. Reconozca que otros necesitan sentirse respetados y justificados.

OBJETIVOS DE PROCESO Los objetivos de proceso describen la forma en la que desea que proceda la interacción. El proceso incluye el enfoque (constructivo / destructivo), el estilo (integral / distributivo). La selección del procedimiento apropiado se verá afectada por las personalidades involucradas, los objetivos G, los R los YO y el contexto. Debe preguntarse Procesos de Negociación

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qué proceso funcionará con más efectividad para tratar o resolver este conflicto en particular. De muchas maneras el proceso es importante para la interacción. A veces, este es más relevante que el resultado tangible real. Un proceso percibido como injusto por una de las partes puede provocar insatisfacción por un resultado que, de otra forma, sería aceptable. Los estudios sobre la justicia de este demuestran que las personas se inconforman mas por lo que perciben como un proceso injusto que por malos resultados obtenidos de lo que perciben como uno justo. Cuantas más partes estén involucradas, mayor será la complejidad y la cantidad de opciones de procesos. Por ejemplo, en un trabajo de equipo, ¿todos recibirán un voto igual? En una transacción multipartidista que debe negociarse, ¿cada parte obtiene el mismo tiempo o la misma revisión? El proceso es esencial aun en las negociaciones entre dos partes, sin importar lo simple del asunto. Si una de las partes deja a la mesa de negociaciones sintiendo que ese le permitió presentar su postura o que le forzaron a llegar aún acuerdo, éste podría no proceder. Esa parte puede deshacer el convenio, a lo que seguirá un nuevo conflicto. El proceso puede acentuar las diferencias de poder preexistentes dispersar la autoridad. Empoderar a otros puede ser bueno para generar creatividad así como para desarrollar apoyo y acuerdos. El proceso puede ser directivo o competitivo, cooperativo o colaborativo. Si usted tiene la máxima autoridad junto con la responsabilidad del resultado, posee información adecuada y el tiempo apremia, quizá desee optar por un proceso directivo. A veces lo que inician como cooperativos se rezagan y necesitan una terminación directiva. Un ejemplo podría ser la declaración de guerra de un presidente. Por el contrario, en un contexto en el que la dignidad es de suma importancia, debe asegurarse de que todas las partes consideren un proceso cooperativo como algo justo. Una buena medida es diseñar y utilizar procesos colaborativos excepto, y solo, cuando existan razones clara para no hacerlo.

EVALUACION Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS Una vez que ha identificado lo que supone son los interese y objetivos involucrados en el conflicto, debe comenzar a evaluarlos y clasificarlos. Analicemos de forma severa. Estudie la interrelaciones entre ellos. Observe los objetivos subsidiarios y las repercusiones interactivas de los que hay que alcanzar. Es necesario evaluar el valor e importancia concernientes a los objetivos. Ciertos tipos pueden no existir en algunos conflictos. Por ejemplo, cuando esté negociando con alguien a quien no espera ver de nuevo, los objetivos relación serán ¡prácticamente inexistente! Este paso implica evaluar cuales pueden ser incompatibles o, quizá, lo mismo con nombres distintos. También puede revelar que algunos objetivos son relativamente insignificantes. Procesos de Negociación

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Podrá determinar lo que realmente desea, encontrar puntos en común y soluciones y empezar a pensar de manera creativa con vistas a una resolución. Después de evaluar y clasificar sus objetivos, puede comenzar a desarrollar un plan coordinado.

CAMBIOS DE OBJETIVOS Los objetivos pueden variar durante o después de la negociación. Pare del fenómeno del cambio involucra nuestras percepciones y determinación de insatisfacción psicológica. Los objetivos también cambian y surgen nuevos en respuesta a la información reciente durante la interacción. Los que se tenía originalmente podrían ser inalcanzables. La percepción de los objetivos de la otra parte puede haber sido incorrecta. Otras suposiciones y la información usada al establecerlos pudieron haber sido incorrectas.

OBJETIVOS PROSPECTO Los objetivos prospecto son aquellos que tenemos cuando entramos en una negociación. Representan las intenciones específicas que deseamos cumplir y que pueden comunicarse.

OBJETIVOS RESTROSPECTIVOS Los objetivos retrospectivos son los más complejos. Las personas tienen la necesidad de entender su comportamiento y sus decisiones. A veces ajustamos nuestra perspectiva retroactivamente para sentirnos mejor. Podemos decirnos a nosotros mismos que lo que no conseguimos no era importante después de todo lo que obtuvimos es mucho mejor. El fenómeno de desarrollar objetivos retrospectivos puede ayudarnos en interacciones futuras, por ejemplo, suponga que usted determina de forma retrospectiva que el proceso era mucho más importante de los que pensó prospectivamente. En su próxima negociación con esa persona o en un contexto similar, usted puede aumentar el valor relativo de sus objetivos P. El desarrollo de objetivos retrospectivos también puede tener otro uso aparte de la racionalización y la dignidad interna. Se debe tener cuidado de prevenir que este fenómeno genere objetivos de represalia para la siguiente interacción.

LOS OBJETIVOS Y SU ESTRATEGIA DE NEGOCIACION Identificar y clasificar sus objetivos y los de sus contrapartes, lo que denominamos aquí el GRIP, son las acciones necesarias para desarrollar su plan o estrategia de negociación. Procesos de Negociación

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Necesita llegar a GRIP antes de tomar su decisión de evadir, tratar o resolver el conflicto. Llegar GRIP le permite elegir si negociar o no. Si, por ejemplo, sus objetivos R en un caso en particular son mucho más importantes que los G, tal vez elija no negociar los asuntos G en absoluto. Puede enfocar la negociación en los R. como un ejemplo, considere una ocasión en la que su mejor amigo hizo algo que le desagrada muchísimo y usted reaccionó creando un conflicto. si es algo inusual y que posiblemente no vuelva a ocurrir, su primera intención quizá sea curar los sentimientos heridos. Además, usted necesita su GRIP para ser lo que quiere. Antes de decidir cómo llegar ahí, ¡debe tener claro a donde quiere ir! Alcanzar el GRIP es un prerrequisito para encontrar puntos en común necesario para un resultado exitoso en una negociación. Identificar el interés y objetivos requiere cierta comprensión de la percepción y el poder, Después de detectar sus objetivos, debe dilucidarlos de forma que puedan ser comunicados a su contraparte y que esta lo entienda. Se requiera claridad para dejar asentados sus intereses y objetivos. Debe buscar los comunes, que son la base para colaborar y persuadir.

EL PODER Y LA NEGOCIACION EN LAS ORGANIZACIÓN

El poder es un medio de comunicación simbólicamente generalizad muy relevante en las negociaciones, en todo sistema social existen relación mediadas por el poder. 1. En las interacciones, el poder se expresa en el trato y en actitudes, incluso corporales, que muestran quine es el poderoso y quien el subordinado. Tienen importancia los tonos de voz, las miradas, la vestimenta, quien se sienta en la cabecera de la mesa, entre otros. 2. En la sociedad, el poder se halla referido al sistema político. En democracia cada representante elegido, presidente, senadores, diputados, alcaldes u otros tiene el poder que le da su número de electores y se forman coaliciones de modo de conseguir la mayoría necesaria para que una cierta ley sea promulgada (o no lo sea). 3. En las organizaciones, el poder se expresa formalmente en la jerarquía. Puede haber también poderes informales, como ciertos liderazgos que se canalicen a través del sindicato.

El poder constituye en activo social, en el sentido que quienes pueden disponer de él cuentan con un medio eficiente para hacer prevalecer su interés por sobre el de otras personas. Según Max Weber, el poder consiste en la probabilidad de conseguir que otro haga lo que se le ordena, incluso en contra de su voluntad. Es, por lo tanto, la Procesos de Negociación

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capacidad de imponer la voluntad propia sobre la ajena, de manera de conseguir que los otros hagan hasta lo que está en contra de su voluntad. El poder no depende de la voluntad del subordinado, porque anula los efectos de esta. El peligro, no menor, de dañar la relacione de trabajo y generar ineficiencias en la consecución de los desafíos empresariales no radica en el poder, sino en su inadecuada manejo. En otras palabras, tener la capacidad de imponerse sobre la voluntad de los subordinados n obliga a hacerlo, porque siempre es conveniente negociar.

LAS FUENTES DE PODER En las burocracias el poder se formaliza y distribuye en los diversos escalones de la jerarquía. En las organizaciones voluntarias. El poder adquiere características mas informales y se asimila al liderazgo. En organizaciones académicas puede haber paralelamente poderes formales, junto a otros menos formales sustentados en ele prestigio y el reconocimiento. Las fuentes de poder son muchas, y en una misma organización pueden coexistir distintos tipos de poder éntrelas fuentes de poder más frecuentes a que puede recurrir un negociador se encuentra las siguientes: 

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La posición formal de poder: la jerarquía con la cual se estructura una organización corresponde a una fuente de poder. Las distintas posiciones jerárquicas disponen de una determinada cuota de poder, que crece según se asciende hasta llegar a la cúspide, donde se encuentra el máximo poder formal. Las normas: las normas y reglamentos formales también pueden ser fuentes de poder ya que indican anticipadamente, en especial en las organizaciones, la forma en que se resuelven los conflictos. Sin embargo, podemos observar a personas de menor rango imponerse sobre otras de mayor jerarquía cuando estas intentan hacer algo que no está permitido en la normativa de la organización, como utilizar la caja chica de la empresa para prestaciones personales o estacionarse en un lugar que no les corresponde o que no está autorizado. El conocimiento experto: es habitual encontrar a personas que son consultadas constantemente por su conocimiento reconocido en alguna área específica del que hacer organizacional, como el área informática o los analistas expertos de mercado. Acá el poder está dado por la legitimidad que sustenta las apreciaciones y líneas de acción que sugiere el experto. La disposición sobre recompensas y castigos: quienes se encuentran en condiciones de ofrecer algún tipo de retribución tienen la capacidad de incentivar y, tanto, de negociar mediante ella, comportamientos requeridos de otros miembros. Por su parte, los que poseen la disposición sobre los castigos – despidos a, amonestaciones – pueden hacer inconvenientes la desobediencia y su aproximación a los acuerdos negociados se da por el lado del temor a ese castigo.

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El control sobre recursos: la disposición sobre recursos escasos es una importante fuente de poder en las organizaciones, esto es, el control sobre las herramientas, el dinero, las materias primas, el personal, la información y otros de relevancia. La red de contacto: el conocimiento termino anglosajón network se refiere a un tejido de relaciones- tanto internas como externas a la organización- que permite contar con recursos que otros no tienen. El carisma: las personas con carisma pueden utilizarlo a favor o en contra de la organización; el carisma como un juego de seducciones, hace que ciertos individuos sean percibidos como magnéticos y confiables, por lo que el resto tendrá la tendencia a considerar los intereses de esos individuos en la mesa de negociaciones. La tradición: en numerosas negociaciones la tradición opera como fuentes de poder, en tanto permite dar peso a las opiniones de quienes se apoyan en ella: se sustentan en usanzas, costumbres y prácticas que imprimen legitimidad a la solución de controversias a través de un patrón previamente establecido; un ejemplo muy común son algunas prácticas o costumbres comerciales, como que se ha de pagar el arriendo durante los cinco primeros días de cada mes. La cohesión laboral: también los subordinados cuentan con poder, cuyo peso es mayor mientras mayor sea su cohesión. Este poder es utilizad tanto en las negociaciones, muy típico en las sindicales, como en la ejecución diaria de las tareas, ya sea para castigar - creando un mal clima, haciendo más lento el trabajo – como para premiar – mejorando el rendimiento, proponiendo soluciones y llegando a acuerdos más eficaces y eficientes- el comportamiento de los ejecutivos. Los representados: como ya hemos señalado, los representados son personas a las que un negociador debe rendir cuentas de su gestión; pueden ser su grupo de trabajo, el jefe, algún gerente o el directorio, entre otros. Todos ellos tienen influencia y poder en la negociación aunque no participen de ella. Los representados ayudan a definir los objetivos del negociador, evalúan el resultado e influyen en lo que este transa. Muchas veces el negociador siente la necesidad de contentar a su representado pero cuidado, este puede tener expectativas irreales. Cualidades personales: el propio comportamiento afecta el de la otra parte y viceversa; se dice que la negociación es u continuo de acciones y reacciones, y para que el comportamiento del líder ejecutivo afecte positivamente la relación negociadora, este debe contar con capacidades persuasivas basadas en aptitudes personales e información : debe ser persistente, lo que implica usar gentil y firmemente los criterios objetivos y de legitimidad que sustentan los intereses y contar con una integridad personal a toda prueba, que en el mundo de las organizaciones y empresas significarse honesto con la entrega de información, cumplir la palabra empeñada y respetar los valores propios y de la otra parte.

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