HORIZONTE 2015-2020: LOS RETOS FUTUROS DEL SECTOR CALZADO

DOCUMENTO SÍNTESIS

26 de Abril de 2011

Horizontes 2015-2020: Los retos futuros del sector calzado

ÍNDICE

1. El sector del calzado ante los retos del futuro 1.1 Situación actual del sector calzado en España 1.2 Incertidumbre del contexto económico 1.3 Objetivos y metodología del estudio 2. Cómo opera el sector calzado 2.1 La visión reducida del sector 2.2 La visión ampliada del sector 3. Tendencias de cambio que afectarán al sector calzado 3.1 Las grandes tendencias de cambio 3.2 Evaluación de las tendencias de cambio 3.2 Representación de las incertidumbres críticas 4. Escenificación de los segmentos empresariales en 2015 4.1 Segmento A: “Global Player” (2015) 4.2 Segmento B: “Regional Player” (2015) 4.3 Segmento C: “Niche Player” (2015) 4.4 Segmento D: “Local Provider” (2015) 4.5 Segmento E: “Global Retailer” (2015) 4.6 Otros segmentos empresariales 5. Reflexiones finales 5.1 Temas críticos y recomendaciones estratégicas para el sector del calzado en el horizonte 2015 5.2 Escenificación del sector en 2020 Anexo I: Referencias utilizadas Anexo II: Relación de participantes

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1 El sector del calzado ante los retos del futuro 1.1 Situación actual del sector calzado en España Hoy en día, el sector del calzado español constituye una industria muy dinámica y plural, en la que conviven distintos modelos y estrategias empresariales. La industria del calzado ha experimentado una importante transformación en los últimos años, que le ha permitido mejorar notablemente su nivel de competitividad y, en consecuencia, aumentar su presencia en los mercados globales, no sólo por precio, sino también por diseño y calidad. En el momento presente, el sector del calzado español puede caracterizarse en los términos siguientes: •

Contribuidor a la economía española. En el año 2009 el sector dio trabajo a 27.341 trabajadores y produjo 100 millones de pares por valor de 1.695,5 millones de euros. No obstante, estas cifras no incluyen la actividad productiva -de difícil cuantificación- que las empresas españolas mantienen fuera del país y que representa una porción significativo de su negocio.

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Sector dependiente del consumo final. Por su naturaleza, el sector calzado es muy sensible a la coyuntura económica y a las oscilaciones de la demanda final. En los últimos tres años, tal y como ha ocurrido en general con las industrias manufactureras y en particular con las asociadas a la moda, el sector del calzado se ha visto muy afectado por la crisis generalizada del consumo y del comercio mundial.

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Estructura empresarial atomizada. En 2009, el sector del calzado comprendía 1.729 empresas con una media de 15,8 trabajadores por empresa. En el sector existen pocas empresas grandes y medianas, mientras que abundan las empresas de tamaño pequeño (menos de 50 empleados) y micro (menos de 10 empleados).

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•

Negocio complejo. El calzado es un sector complejo y articulado, que se caracteriza por tener una cadena de valor muy fragmentada en la fase de producción, en la cual intervienen numerosos actores.

•

Sector orientado a la exportación. Durante el año 2009, las exportaciones del sector ascendieron a 100,3 millones de pares, contribuyendo en parte a amortiguar el daño producido por la caída de la demanda interna. A pesar de las dificultades de la economía global, el calzado español no ha perdido competitividad y se ha mantenido razonablemente estable en los mercados internacionales. Sin embargo, los problemas de financiación, de aseguramiento del crédito y de los impagados añaden más incertidumbre al sector.

•

Reposicionamiento en los mercados exteriores. Actualmente, Francia e Italia se sitúan como principales compradores de calzado español; mientras que las ventas recientes en Estados Unidos han caído tanto en consumo como en valor. Aunque en el momento presente las ventas al mercado europeo siguen representando casi un 80% del total, el sector sigue orientándose a la diversificación de mercados y está siendo capaz de penetrar, lentamente pero con éxito, en el mercado chino de productos de alto valor.

•

Intensa competencia internacional. El entorno económico global para el sector es cada vez más competitivo debido a la continua aparición de nuevos entrantes con costes muy bajos. Para hacer frente a estos retos, las empresas españolas han mejorado mucho su competitividad mediante estrategias orientadas a la marca, la calidad, el diseño y moda, y la innovación.

•

Convivencia de diversos modelos de negocio. La necesaria adaptación de la industria a un nuevo escenario conformado por la globalización ha impulsado a las empresas a explorar nuevos modelos de negocio. La cooperación inter-empresarial y la multilocalización geográfica han sido las estrategias que más han influido en la diversificación de los modelos empresariales.

•

Fuerte crecimiento tecnológico. El calzado es un sector en continuo crecimiento tecnológico. Destacan las innovaciones en el seguimiento de las tendencias de mercado, el empleo de nuevos materiales, la optimización de los sistemas de logística y distribución, la realización de proyectos conjuntos con industrias y actividades conexas, así como la incorporación de tecnologías avanzadas de diseño y fabricación asistidas por ordenador.

•

Concienciación ambiental. Hoy en día, el calzado es un sector industrial bastante sensibilizado con los aspectos ambientales, que cumple con las normativas que le afectan. Así, responde a la importancia que el consumidor concede a estos aspectos.

En suma, la industria del calzado española está realizando esfuerzos importantes por mejorar sus niveles de competitividad, orientarse al cliente, abrir nuevos mercados y posicionarse en productos de alto valor añadido.

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1.2 Incertidumbre del contexto económico A pesar de su reciente evolución positiva, el sector se enfrenta a importantes retos de futuro, marcados tanto por la presente y profunda recesión económica como por el cambio de la estructura económica y del consumo en la economía global. El presente estudio de prospectiva se realiza en un momento en que tanto la economía española como la global se encuentran inmersas en un profundo período de recesión. Esta realidad no puede soslayarse ya que supone un punto de partida que condiciona de forma indiscutible la visión de futuro del sector calzado. Por esta razón, resulta oportuno y conveniente realizar una breve reflexión sobre la naturaleza y posible dinámica de la crisis con el propósito de contextualizar adecuadamente el análisis de tendencias ulterior. La actual crisis económica se inició en el año 2007 por el estallido de una gran burbuja financiera, que progresivamente fue afectando al resto de los sectores productivos de la economía global con mayor o menor intensidad. Desde entonces, el efecto de la crisis se ha sufrido de manera muy dispar en los diferentes bloques económicos. Las grandes economías asiáticas han bajado algo sus índices de crecimiento, pero no de forma significativa; los principales países de América Latina están sorteando bien la recesión; Estados Unidos ha sufrido con intensidad los efectos de la crisis; y la Unión Europea está experimentando fuertes recaídas que alejan la recuperación en el tiempo. En el caso español, la crisis comenzó a dejar sentir sus efectos de forma significativa a partir del año 2008, acentuándose ésta por el desmoronamiento del sector inmobiliario nacional. Desde ese momento, los indicadores económicos de la economía española se han deteriorado de forma continuada, tal y como se refleja en el decrecimiento del PIB, el aumento del desempleo, la contracción del consumo y el imparable crecimiento del déficit público. Aunque se observa un consenso generalizado sobre las causas explicativas de la actual recesión de la economía española, existen notables incertidumbres a la hora de establecer cuándo y cómo esta saldrá de la crisis. Sin ánimo de ser exhaustivos con el análisis de todas las posibles variantes, pueden identificarse tres modelos básicos de salida de la crisis (ver Figura adjunta). El primero correspondería a una salida en forma de “V”, según la cual, tras una fuerte caída, la economía se recuperaría rápida y fuertemente hasta alcanzar índices de crecimiento similares a los vividos antes de 2007. El segundo modelo sería una salida en forma de “U”, que escenificaría una recuperación intensa y sostenida en el tiempo tras un período de lento crecimiento. El tercer modelo se referiría a una salida en forma de “L”, según la cual la economía española experimentaría varios años de lento crecimiento o bien de puro estancamiento. La prolongación de la crisis ha descartado totalmente una salida en forma de “V” de la economía española, centrándose el debate entre si la salida será en forma de “U” o “L”. Evidentemente, las consecuencias de un

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modelo u otro sobre la economía general y sobre un sector particular, como el calzado, pueden llegar a ser muy dispares.

Variantes para la salida de la crisis VARIANTE 1 Salida en “V”

2007

2010

VARIANTE 2 Salida en “U”

2013

2007

2011

2015

VARIANTE 3 Salida en “L”

2007

2011

2015

Cualquiera que sea el escenario de salida de la crisis, la evolución del sector calzado no solo dependerá del comportamiento de la economía española, sino que, al ser un sector netamente exportador, estará supeditada al dinamismo de otros mercados globales. Así, puede darse un escenario en el cual la economía española se encuentre estancada, mientras que las economías asiáticas y americanas mantengan su senda de crecimiento, tirando de la exportación de calzado, siempre y cuando las empresas españolas sean suficientemente competitivas y aprovechen las oportunidades que ofrezcan los mercados globales.

1.3 Objetivos y metodología del estudio Las múltiples incertidumbres que pueblan el futuro del sector han aconsejado a la Federación de Industrias del Calzado Españolas (FICE) realizar un estudio de prospectiva con el apoyo de la Fundación OPTI. El propósito central del estudio ha sido identificar las tendencias de cambio que permitan diseñar una visión de futuro para la industria española del calzado de forma compartida con los empresarios y expertos del sector. Los objetivos perseguidos por el estudio han sido los siguientes:


Identificar las tendencias que incidirán sobre el sector del calzado en un horizonte de 5–10 años.




Definir los principales segmentos empresariales que caracterizarán al sector del calzado en el horizonte temporal 2015-2020.




Determinar las implicaciones que cada segmento empresarial de futuro tendrá sobre la operativa de la cadena de valor empresarial y del clúster sectorial.

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Formular una serie de reflexiones estratégicas sobre la futura evolución del sector.

La metodología utilizada para abordar el estudio consta de cinco etapas básicas organizadas de forma secuencial (ver Figura adjunta):

Metodología

Etapa I

Caracterización funcional del sector

Etapa II

Análisis de las tendencias de cambio

Etapa III

Etapa IV

Creación y Determinación desarrollo de de visiones implicaciones

Etapa V

Reflexión estratégica

Participación, comunicación y retroalimentación

Etapa I: Caracterización funcional del sector. Esta primera etapa tiene como propósito central ganar una comprensión suficiente del funcionamiento del sector del calzado y del entorno en el que opera. Con ello se logra determinar los factores clave del sector. Etapa II: Análisis de las tendencias de cambio. La segunda etapa analiza aquellos factores de cambio que afecten de forma significativa al sector del calzado. Una vez identificadas, las tendencias de cambio son evaluadas en función del nivel de impacto que puedan tener sobre el sector y del grado de incertidumbre sobre su posible ocurrencia. Etapa III: Creación y desarrollo de visiones. El objetivo de esta tercera etapa es diseñar una visión de futuro que escenifique a los principales segmentos empresariales, que previsiblemente operarán en el sector del calzado en el horizonte 2015-2020. Etapa IV: Determinación de implicaciones. Una vez configurados los segmentos empresariales, se procede a determinar sus posibles implicaciones, tanto en la cadena de valor como en el clúster sectorial. Etapa V: Reflexión estratégica. El estudio concluye con una serie de reflexiones estratégicas sobre los temas críticos que deberían afrontarse para mejorar la competitividad del sector del calzado español. Es importante resaltar que este método descansa en un proceso continuo de participación y evaluación por parte de un grupo de expertos de reconocida trayectoria profesional en el sector del calzado español.

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2 Cómo opera el sector calzado La primera etapa de la metodología tiene como propósito ganar una comprensión integral del sector del calzado mediante la definición de la cadena de valor empresarial y el esbozo del clúster del sector calzado.

2.1 La visión reducida del sector Tradicionalmente, los estudios dedicados al sector del calzado lo han descrito ciñéndose estrictamente al conjunto de operaciones encuadradas en la cadena de valor empresarial. Así, a la hora de describir los procesos operativos de una industria del calzado, se contemplan ocho eslabones principales (ver Figura adjunta):

Cadena de valor del sector calzado

FUENTE: FICE, 2010

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1. Diseño. El primer proceso industrial corresponde al diseño de los productos, ya sea por equipos propios o externos a la empresa. Hoy en día, en muchas empresas todavía prevalece el diseño manual sobre el diseño 3D. 2. Ventas. Una vez diseñados los productos y realizadas las muestras de venta, los equipos comerciales proceden a promocionarlos en los mercados y a obtener pedidos en firme. 3. Planificación, aprovisionamiento y escalado de patrones. Ante la recepción de pedidos, la empresa planifica la producción industrial, aprovisiona materias primas y auxiliares, y realiza el escalado de patrones. Los patrones pueden sacarse en cartulina o bien pasar directamente por ordenador a la máquina de cortado. 4. Cortado. A partir de los patrones, se cortan las materias primas (pieles, telas, materiales sintéticos, etc.) mediante técnicas manuales, troquelado u ordenador. El corte por troquel es más rápido, pero la máquina automatizada es más precisa. 5. Aparado. En el paso siguiente se procede a coser los materiales anteriormente cortados y a añadir determinados elementos auxiliares (plantillas, etiquetas, elásticos, topes, etc.). 6. Mecánica. En la fase de mecánica se preparan, montan y acaban los productos. En este proceso se utilizan diversas máquinas para montar puntas, costados, talones, suelas, tacones, etc. Tras salir de la cadena de producción, los productos se rematan y se embellecen con lazos, charoles, etc. Aunque actualmente ya existen cadenas de producción totalmente automatizadas, muchas empresas siguen operando con sistemas semi-automatizados porque así consiguen mayor control sobre la calidad final del producto. 7. Envasado. Una vez finalizadas las tareas de producción, los calzados se envasan y se etiquetan en bolsas y cajas. Los paquetes de calzado se agrupan por clientes. 8. Almacén y distribución. Los productos envasados son finalmente almacenados a la espera de ser enviados a grandes cadenas de distribución o bien a comercios minoristas. Las operaciones de logística suelen subcontratarse a operadores especializados. Al contemplar el sector del calzado bajo la estricta óptica de la cadena de valor industrial, la visión resultante resulta excesivamente reducida porque se dejan fuera a un gran número de agentes que operan dentro y fuera del sector calzado, y que prestan apoyo directo a la industria. Por ello, resulta aconsejable ampliar el análisis y, de esta forma, lograr una visión más integral del sector.

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2.2 La visión ampliada del sector Hoy en día, el calzado es un sector muy complejo, que mantiene un gran número de relaciones con agentes dentro y fuera de su cadena de valor. Por estas razones, cuando se describen las operaciones de este sector cobra pleno sentido hablar de “clúster del calzado”. Un clúster o conglomerado industrial puede definirse como una “agrupación de empresas e instituciones públicas pertenecientes a un segmento particular del mercado, relacionadas funcionalmente entre sí y concentradas en un área geográfica determinada, que disfrutan de los beneficios de las economías de aglomeración”. Seguidamente y de forma sucinta se describen los principales agentes del clúster del calzado (ver Figura adjunta).

Clúster del sector calzado Organizaciones del Conocimiento

Cadena de valor

Marketing e Factores Motivacionales Investigación de Mercados

Instituciones de Apoyo

Proveedores

Diseño del Producto

Proceso de Manufactura

Logística

Canales de Distribución

Consumidores Finales

Subcontratistas

Flujo de información y retroalimentación a todos los eslabones de la cadena de valor

Procesos operativos y gestión de la cadena de valor Tecnologías horizontales I+D+i, innovación y creatividad Recursos humanos Estructura organizativa Financiación

En primer lugar, el clúster del calzado está flanqueado por dos elementos críticos ligados al mercado de consumo, como son los factores motivacionales y los consumidores finales. Aunque estos dos elementos no forman parte estricta de los procesos industriales del sector, determinan en gran medida su actividad presente y, sobre todo, su evolución futura. Por un lado, se encuentran los factores motivacionales que representan a todas aquellas cuestiones que estimulan y conducen el proceso de consumo del producto calzado. En otras palabras, se trata de factores que motivan la compra de un producto específico entre un determinado grupo de consumidores, como es el caso de las tendencias sociales, las modas, los patrones de consumo o los estilos de vida. El conocimiento de estos factores permite dirigir con mayor precisión las investigaciones de mercado y la formulación de estrategias de marketing. Por otro lado, encontramos a los consumidores finales cuyo proceso de compra está determinado, entre otros factores, por los motivacionales. El

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consumidor actual observa un nivel creciente de conocimiento de los productos y muestra una cultura de compra cada vez más sofisticada. En un futuro inmediato, el consumidor dejará de ser un agente pasivo a participar activamente en los procesos productivos y a personalizar sus productos, utilizando para ello las nuevas tecnologías. Los vínculos entre consumidores y factores motivacionales son claros. Las relaciones entre ambos pueden llegar a ser parte fundamental del sector del calzado, condicionando las estrategias futuras de desarrollo. Estos vínculos se refuerzan mediante unos adecuados sistemas de información. En segundo lugar, aparece la cadena de valor básica del sector calzado, integrada por un conjunto de actividades íntimamente relacionadas entre si, que tienen por objeto la transformación, de forma secuencial, de una serie de materias primas para la obtención de un producto final, que debe ser comercializado en distintos puntos de venta. Los principales eslabones de esta cadena de valor son los siguientes: •

Investigación de mercados, relacionada con los factores motivacionales y los consumidores finales, incluye actividades dirigidas a obtener información sobre hábitos y tendencias de consumo y a proporcionar inteligencia competitiva a la industria.

•

Diseño del producto recoge el conocimiento generado en la fase de investigación de mercados y lo plasma en la creación de nuevos productos que pasarán posteriormente a la cadena de producción. Las oficinas de diseño utilizan herramientas de diseño asistido por ordenador en dos y en tres dimensiones. La demanda del mercado ha acortado enormemente los ciclos de vida de los productos.

•

Proceso de manufactura tradicional representa la elaboración y ensamblaje del zapato. Las operaciones fundamentales del proceso de manufactura incluyen la planificación, el aprovisionamiento, el escalado, el cortado, el aparado, la mecánica y el envasado. Hoy en día, los procesos de automatización han progresado notablemente gracias a la fabricación asistida por ordenador.

•

Logística comprende todas las actividades relacionadas con el almacenaje y transporte del producto manufacturado. En este eslabón se hace un uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación para gestionar los stocks, controlar la trazabilidad de los productos fabricados y realizar envíos a los canales de distribución.

•

Canales de distribución son muy variados. Actualmente, conviven zapaterías multimarca independientes y de reducido tamaño junto con cadenas de tiendas especializadas, grandes superficies de distribución y grandes cadenas textiles. Con un peso cada vez mayor en la distribución total, se están desarrollando estrategias de integración vertical (tiendas de marca propia), nuevos canales en los mercados externos y venta por Internet dirigida al cliente final.

En tercer lugar, aparecen en el clúster del calzado una serie de elementos horizontales, que prestan apoyo a los diferentes eslabones de la cadena de valor para optimizar su funcionamiento. Entre ellos se encuentran:

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a) Los procesos operativos que constituyen un conjunto de actividades específicas relacionadas lógicamente entre sí, que debe realizar la empresa para satisfacer sus fines últimos. Habitualmente, se distingue entre procesos externos, orientados a satisfacer las necesidades de los clientes, y procesos internos, que prestan soporte a los anteriores; b) la gestión productivos;

integral

de

la

calidad

de

los

procesos

c) el integrador y gestor de la cadena de valor, responsable de la correcta gestión de las funciones y relaciones entre los diversos elementos de la cadena; d) las tecnologías horizontales que afectan a toda la cadena de valor, como son las tecnologías de información y comunicación; e) las actividades de I+D+i, que permiten incorporar innovaciones en un sector industrial en continua evolución; f) la innovación y la creatividad, factores clave no solo en la fase de diseño, sino en cada eslabón de la cadena de valor; g) los recursos humanos y sus competencias profesionales constituyen el recurso primordial para que una empresa logre sus fines encomendados y realice sus funciones; h) las personas en este sector deben ser valoradas por su conocimiento, rendimiento, motivación y compromiso; i) la estructura organizativa establece la distribución de funciones, los niveles específicos de responsabilidad y las relaciones entre unidades organizativas; j) la financiación facilita el emprendimiento de nuevos proyectos empresariales en cualquier eslabón de la cadena. En último lugar, se encuentran diversos agentes ajenos a la cadena de valor, pero que prestan apoyo a las empresas del sector calzado. Por un lado, están las instituciones de apoyo al sector que prestan servicios a los agentes de la cadena de valor. Entre estas destaca la Federación de Industrias del Calzado Español (FICE), constituida por sus asociaciones (Elche, Elda, Villena, Almansa, Fuensalida, Rioja, Aragón, Mallorca, Menoría y Valverde del Camino), que representa y defiende los intereses de las empresas en todos los ámbitos institucionales, establece estrategias sectoriales y acciones que agrupan a las empresas en actividades colectivas y apoyan las iniciativas individuales, promueve la imagen del calzado español en los mercados internacionales y en el nacional, negocia el convenio colectivo, etc. Aparte de FICE, el sector también encuentra apoyo en las organizaciones sindicales, los órganos reguladores, los gobiernos locales o regionales, las oficinas de patentes y marcas, y los medios de comunicación especializados. Por otro lado, están las organizaciones de conocimiento, que promueven y difunden la actividad innovadora dentro de un clúster, en particular el Instituto Tecnológico del Calzado y Conexas (Inescop), especializados en el sector y en diversos campos de actuación (tecnología, medioambiente, control de calidad), así como las universidades, los centros

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de formación profesional y continua, otros institutos de I+D no sectoriales, y las agencias de transferencia de tecnología. El clúster del calzado en España está distribuido en varios núcleos geográficos. En primer lugar, destaca la Comunidad Valenciana que comprende el 65% de la producción nacional y cuyos núcleos de producción están situados en la provincia de Alicante (Elche, Elda y Villena) y en Castellón (Vall de Uxó). En segundo lugar, aparece la Comunidad de Castilla La Mancha que abarca el 10,6% de la producción y cuyos centros principales están en Almansa y Fuensalida. En tercer lugar, figura la Comunidad de La Rioja con el 7,8 % de la producción y el principal centro en Arnedo. Finalmente, el mapa geográfico de la industria del calzado española se completa con las Comarcas de Brea e Illueca en Zaragoza, los núcleos de producción tradicionales de Mallorca y Menorca, la zona de Alhama de Murcia y Valverde del Camino en Huelva.

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3 Tendencias de cambio que afectarán al sector del calzado Una vez caracterizado el funcionamiento del sector calzado, se procede a identificar y evaluar las principales tendencias de cambio que previsiblemente afectarán al sector en los años venideros.

3.1 Las grandes tendencias de cambio En el presente estudio se identificaron 60 tendencias de cambio, extraídas mayoritariamente de estudios y publicaciones realizados por organismos públicos internacionales y nacionales en materia de prospectiva. Dichas tendencias fueron revisadas y contrastadas por un grupo de 20 expertos del sector del calzado español. Las tendencias de cambio se clasificaron en seis grandes familias –sociales, ambientales, económicas, tecnológicas, empresariales y directamente relacionadas con el sector calzado--, de las cuales a continuación se presenta un breve resumen.

A) Tendencias sociales. Estas tendencias describen tanto cambios en la estructura demográfica de la población como cambios en modas, costumbres, comportamientos, estilos de vida y valores de los consumidores. Entre todos los cambios sociales detectados en este estudio, cabe destacar los siguientes: •

Envejecimiento de la población. El descenso de la tasa de natalidad y la prolongación en la esperanza de vida provocarán un menor ritmo de crecimiento de la población unido a un progresivo envejecimiento de la misma. Por tanto, los mayores se configurarán como un segmento de consumo muy importante para el sector, que demandará calzado saludable, cómodo y seguro, y que mostrará preferencia hacia los productos clásicos.

•

Variaciones en la estructura familiar. La familia tradicional, compuesta por una pareja, niños y personas mayores, perderá

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importancia relativa debido a la disminución de su tamaño, al incremento de las familias mono parentales y al aumento de las personas que viven solas. Abundarán las familias más pequeñas y con estructuras más complejas. El sector calzado responderá con la creciente personalización del calzado y con la diversificación de los canales de comercialización para atender necesidades diversas. •

Mayor sofisticación de los consumidores. La mejora del nivel educativo junto con el incremento de la renta disponible hará que los consumidores sean cada vez más exigentes a la hora de comprar. Por un lado, se observará una mayor concienciación ambiental entre los consumidores; por otro lado, pervivirá el “gregarismo” a través de los blogueros que prescribirán moda. La rápida transmisión de modas y estilos acortará el ciclo de vida de los productos de calzado.

•

Mayor heterogeneidad de los estilos de vida. La población mostrará una elevada heterogeneidad y fragmentación debido a la convivencia de grupos humanos con diferencias relevantes en materia de estructura socio demográfica, estatus socioeconómico, estilos de vida, pautas de consumo, sistemas de valores, actitudes, percepciones y preferencias. Esta realidad obligará al sector del calzado a desarrollar nuevos formatos y tipos de productos adaptados a las preferencias de múltiples micro segmentos.

B) Tendencias ambientales. Estas tendencias observan la incidencia futura de las actividades humanas en el medio físico. Entre los factores de cambio ambiental identificados cabe destacar los siguientes: •

Creciente generación de residuos. Las pautas consumistas y modos de vida de la sociedad actual conducirán al imparable aumento per cápita en la generación de residuos de todo tipo, ya sean urbanos, industriales, sanitarios, materiales de edificación, etc. Esta realidad impondrá la necesidad de reciclar y reutilizar productos de consumo tales como el calzado.

•

Mayor concienciación ambiental. Crecerá la preocupación social sobre la preservación de los recursos naturales, lo cual dará lugar a una mayor cultura ecológica que persiga un equilibrio más armónico entre desarrollo económico y entorno natural. Se exigirá un mayor control de los impactos de las actividades productivas y de las infraestructuras sobre el medio natural.

C) Tendencias económicas. Observan el cambio previsible de los factores que inciden en el comportamiento agregado de las economías en los mercados globales. Entre todas las tendencias económicas consideradas en el estudio, se destacan las siguientes: •

Deslocalización industrial. El proceso de producción se articulará a nivel internacional localizando las distintas fases de producción en diversos países en función de los costes de producción, la situación socio-política y el acceso a los mercados. Sin embargo, en determinadas circunstancias, la incorporación de innovaciones tecnológicas y el aumento de la productividad

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permitirán reducir los costes y recuperar la producción industrial en los países más desarrollados. •

Consolidación de nuevas potencias industriales. Los países industriales emergentes competirán con éxito en los mercados globales gracias tanto a sus costes competitivos como a su apuesta decidida por la marca, la calidad y la innovación. Esto obligará a las empresas de calzado españolas a cuidar el diseño y la innovación como factores diferenciales frente a la producción basada en coste.

•

Inestabilidad en los mercados de materias primas y divisas. La acelerada puesta en carga de las economías emergentes provocará una fuerte demanda de materias primas y combustibles fósiles para satisfacer sus necesidades industriales y de consumo. Por otro lado, la volatilidad de las divisas internacionales será la tónica dominante en los años venideros hasta que se alcancen acuerdos estables y se formulen políticas comunes entre los bloques económicos para evitar movimientos especulativos. Esta inestabilidad afectará de forma significativa a los flujos comerciales y a la localización de plantas industriales.

D) Tendencias tecnológicas. En este apartado se describe la evolución de aquellas tecnologías, básicas o aplicadas, que más pueden incidir en el desarrollo del sector del calzado. Entre todos los avances tecnológicos que previsiblemente se producirán a medio plazo, se resaltan los siguientes: •

Desarrollo de nuevas fuentes de energía. Los esfuerzos de investigación en el campo energético permitirán disponer de nuevos recursos y sistemas de producción de energía más respetuosos con el medio ambiente. Los avances en este campo permitirán diversificar las fuentes de suministro para las instalaciones industriales y disminuir las emisiones de efecto invernadero de las industrias.

•

Desarrollo de la nanotecnología. La nanotecnología (ciencia que manipula las moléculas y las partículas atómicas de la materia) proporcionará mejoras muy relevantes en ámbitos tales como la medicina, la energía, la electrónica o los materiales inteligentes. El sector del calzado se beneficiará de estos avances porque aumentará la funcionalidad de sus productos y podrá personalizarlos.

•

Mejoras en los sistemas de eliminación de residuos. Se producirán avances notables en el tratamiento de residuos industriales con el fin de minimizar su volumen y su inocuidad. Así, se desarrollará un calzado más ecológico y sostenible, que contribuirá a disminuir el riesgo de contaminación.

•

Apoyo de las Administraciones Públicas a la innovación. Las Administraciones Públicas apoyarán cada vez más el desarrollo de la alta tecnología mediante la creación de infraestructuras para la transferencia de tecnología, la mejora de las universidades, la incentivación de la formación vocacional, la creación de incubadoras de empresas, el estímulo a productos de calidad y el

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lanzamiento de programas de marketing. Sin lugar a dudas, esta actitud proactiva del sector público beneficiará al sector calzado. E) Tendencias empresariales. Estos factores de cambio exploran las principales líneas de transformación que afectarán a las empresas. Los cambios empresariales más destacables son los siguientes: •

Integración de las pymes en la economía global. La entrada de Pymes en los mercados globales será posible gracias a su mayor flexibilidad y creatividad respecto a las grandes corporaciones. La presencia global de las Pymes crecerá, sobre todo, en aquellas áreas de manufacturas o servicios que atiendan nichos de mercado muy especializados. Las empresas del calzado se beneficiarán de estas oportunidades, siempre y cuando sean muy innovadoras en diseño, producto y distribución.

•

Creciente segmentación de los mercados. En los mercados de consumo más desarrollados aumentará la segmentación de los consumidores por patrones socioculturales y estilos de vida. La segmentación de los mercados generará demandas específicas en las empresas del calzado, generadas por nichos de consumidores, con el deseo de obtener mejor calidad y variedad en los productos.

•

Reducción del ciclo de vida de los productos. La estrategia industrial estará marcada por la continua innovación en los productos de consumo, que tendrán ciclos de vida más cortos, y por la mayor rotación en el ciclo industrial (diseño, fabricación y comercialización). Esta tendencia obligará a manufacturar gamas cortas de calzado, que deberán ser vendidas en un gran número de mercados.

•

Transformación de los canales de distribución. El avance del proceso de globalización junto con la consolidación de Internet como canal de transacciones comerciales revolucionará definitivamente los sistemas de distribución. El mayor impacto de los nuevos canales de distribución se dejará sentir en los canales intermedios y en las tiendas de barrio. Las empresas del calzado tendrán que adaptar sus sistemas de distribución y logística a los nuevos canales.

F) Tendencias relacionadas con el sector calzado. En este apartado se describen todas aquellas tendencias de cambio que previsiblemente se producirán en el sector calzado en los próximos 5-10 años. Entre todas las tendencias identificadas, se destacan las siguientes: •

Investigación permanente e intensa de los mercados. Se analizarán permanentemente las tendencias sociales, los comportamientos socioculturales, las modas, los patrones de consumo y los estilos de vida de todo el mundo con el fin de incorporar dicha información en las investigaciones de mercado y en el proceso de diseño del producto calzado.

•

Innovación avanzada del producto. El futuro concepto de calzado incorporará nuevas funcionalidades “inteligentes” y “autoadaptables” así como componentes activos, todos ellos

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relacionados con nuevos materiales que ofrecerán prestaciones de alto rendimiento. Aparecerá una nueva dimensión de productos personalizados y orientados al consumidor con el fin de satisfacer las demandas de un mercado cada vez más exigente y sofisticado. •

Desarrollo de nuevos materiales. Se desarrollarán nuevos materiales y nuevas composiciones de materiales para el calzado. Materiales naturales y sintéticos con memoria de forma serán capaces de auto ajustarse a la forma de la horma. Las nuevas estructuras incorporarán propiedades como blandura, elasticidad, rigidez, termorregulación, desodorante, cambio de color, etc.

•

Convivencia entre producción localizada y distribuida. El nuevo modelo de negocio consistirá en dominar localmente las fases del diseño del producto, la fabricación rápida de los prototipos y las redes de distribución, mientras que la fabricación masiva se desplazará a aquellos países con bajos costes laborales.

•

Innovación en los métodos de comercialización. La adopción de nuevas prácticas de negocio en la venta al por menor replanteará la forma en cómo se concibe el “entorno de la tienda”, sobre todo en la venta de productos personalizados. Se desarrollarán nuevos modelos de interacción entre el consumidor y los minoristas, así como nuevos conceptos de negocio para apoyar el proceso de venta.

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Importancia de los factores de valor intangible. Los factores intangibles dominarán a los tangibles. Por un lado, las empresas de carácter creativo crecerán y dominarán el sector frente a las empresas manufactureras tradicionales, convirtiéndose la creatividad en el rasgo diferenciador del calzado en los mercados globales. Por otro lado, la gestión de marca será una de las competencias clave para muchas empresas de calzado frente a los procesos de manufactura y comercialización tradicionales.

•

Integración y gestión de la cadena de valor. Se desarrollarán nuevos procesos para gestionar de forma integrada la cadena de valor del sector calzado. Todo ello permitirá anticipar las demandas de suministro, controlar en tiempo real los procesos productivos y coordinar a los diversos agentes . El negocio electrónico conducirá en gran medida la integración de la cadena de valor.

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Horizontes 2015-2020: Los retos futuros del sector calzado

3.2 Evaluación de las tendencias de cambio Cada tendencia de cambio fue valorada según dos variables, nivel de impacto y grado de incertidumbre. La primera variable mide la incidencia de las tendencias de cambio sobre la evolución general del sector calzado, mientras que la variable grado de incertidumbre valora la probabilidad de ocurrencia de las tendencias de cambio. Tras evaluar las tendencias de cambio según estas dos variables, se procedió a configurar la denominada matriz de impacto-incertidumbre. Las posiciones más significativas que se observan en dicha matriz son las siguientes (ver Figura adjunta):

Matriz de impacto-incertidumbre

Bajo

NIVEL DE IMPACTO

Posición objetivo Posición B

Posición A

Tendencias Ciertas

Tendencias Inciertas (Incertidumbres Críticas)


Impacto Alto
Incertidumbre Elevada

Posición C Tendencias Poco Relevantes Bajo

Alto

Medio

GRADO DE INCERTIDUMBRE

•

Posición A: Tendencias inciertas (Incertidumbres críticas). Corresponde a los cuadrantes de la matriz en donde el nivel de impacto de las tendencias de cambio en el sector es alto-medio y el grado de incertidumbre sobre su posibilidad de ocurrencia es alto-medio.

•

Posición B: Tendencias ciertas. Comprende las tendencias de cambio que presentan un nivel de impacto alto-medio en el sector, pero con un grado de incertidumbre bajo sobre su posibilidad de ocurrencia.

•

Posición C: Tendencias poco relevantes. Incluye las tendencias de cambio que observan un nivel de impacto bajo en el sector. Independientemente de su grado de incertidumbre, estas tendencias son poco relevantes para el ejercicio de prospectiva y, por tanto, son descartadas.

Tomando en consideración las incertidumbres que afronta el sector del calzado en los años venideros, en este ejercicio de prospectiva interesa

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Horizontes 2015-2020: Los retos futuros del sector calzado

prestar particular atención a la Posición A, que recoge las tendencias críticas con un impacto y una incertidumbre elevadas. A continuación, se muestran las dos matrices correspondientes a la evaluación de 60 tendencias de cambio, que previsiblemente afectarán al sector del calzado (ver Figuras adjuntas).

Evaluación de las tendencias sociales, ambientales, económicas y tecnológicas
Mayor sofisticación de los consumidores (A6)
Mayor utilización social de las nuevas tecnologías (A9)
Consolidación de nuevas potencias
Mayor concienciación ambiental (B4) industriales (C3)
Hacia una economía basada en el conocimiento (C5)
Avances progresivos en TICs (D3)


Aumento población urbana (A1)
Incorporación laboral mujer (A5)
Creciente generación de residuos (B3)
Extensión esperanza de vida por avances médicos (D2)


Avances en la globalización de los mercados (C1)
División internacional del trabajo y deslocalización industrial (C2)


Mayor heterogeneidad de los estilos
Encarecimiento y escasez de las materias primas (C4) de vida urbanos (A7)
Inestabilidad en los mercados de divisas (C6)
Desarrollo de tecnologías industriales más sostenibles (D5)

Medio

NIVEL DE IMPACTO

Alto


Envejecimiento de población (A2)

Bajo


Incremento presión migratoria (A4)
Agravamiento del cambio climático (B1)
Aumento riesgos ambientales (B2)


Variaciones estructura familiar (A3)
Nuevas fuentes de energía (D1)
Materiales inteligentes (D6)


Desarrollo de la nanotecnología (D4)
Apoyo de las Administraciones a la innovación tecnológica (D8)


Hacia una sociedad del ocio (A8)
Desarrollo de sistemas avanzados de eliminación de residuos (D7)

Medio Alto Bajo GRADO DE INCERTIDUMBRE SOBRE SU OCURRENCIA

Evaluación de las tendencias empresariales y relacionadas con el sector calzado
Mayor movilidad y flexibilidad laboral
Transformación de los canales de en las empresas (E7) distribución (E11)
Personalización del producto (F5)
Nuevos criterios de localización
Crecimiento de la industria
Innovación en métodos de empresarial (E12) creativa (F19) comercialización (F11)
Creciente importancia de la gestión
Desarrollo de nuevos modelos de negocio (F16) de marca (F20)
Concentración empresarial (F21)
Presencia empresas globales (E1)

Cambios en gestión RR.HH. (E9)

Investigación del mercado
orientada al consumidor (F2)

Innovación en diseño calzado (F4)

Innovación en procesos de
fabricación (F8)

Innovación en logística (F10)
Convivencia entre producción localizada y distribuida (F12)
Desarrollo de materiales orientados a salud y confort (F7)

Bajo

NIVEL DE IMPACTO

Medio

Alto


Segmentación de mercados (E3)







Pymes en economía global (E2) Mayor cooperación tecnológica (E5) Estrategias de externalización (E6) Empresas más sostenibles (E10)


Reducción del ciclo de vida de los productos (E4)
Mayor protección de la propiedad intelectual (F18)

Factores que configuran modas (F1) Innovación en concepto calzado (F3) Innovación en los materiales (F6)


Desarrollo de facilitadores entre procesos productivos (F9)


Hacia una nueva gobernanza corporativa (E8)

Gestión de cadena de valor (F13) Empresas en red (F14) Gestión integral de calidad (F15) Exigencias de la normativa (F17)

Medio Alto Bajo GRADO DE INCERTIDUMBRE SOBRE SU OCURRENCIA

20

Horizontes 2015-2020: Los retos futuros del sector calzado

3.3 Representación de las incertidumbres críticas Una vez evaluadas las tendencias de cambio a través de la matriz impactoincertidumbre, se analizaron los resultados obtenidos. Respecto a las tendencias de cambio consideradas como ciertas (impacto alto-medio e incertidumbre baja) por los expertos del sector, se extrajeron las siguientes conclusiones. En primer lugar, no se esperaban grandes sorpresas sobre la evolución de la estructura sociodemográfica de los mercados más desarrollados respecto al envejecimiento de la población y a la trasformación de la estructura familiar. En segundo lugar, se asumían con elevada certeza cambios estructurales en el mundo empresarial, aunque dichos cambios estuvieran sujetos a una creciente incertidumbre generada por la evolución del contexto económico general. En tercer lugar, en el propio sector del calzado se daban por hechos los cambios en la forma de diseñar, manufacturar y comercializar los productos, y los cambios inducidos por la fuerte competencia existente en los mercados globales. En cuanto a las incertidumbres críticas (impacto alto-medio e incertidumbre alta-media), se identificaron dos grandes grupos: tendencias económicas generales y tendencias propias del sector del calzado. En el primer grupo se detectaron dudas sobre la posible evolución de fenómenos tales como la globalización de los mercados, la deslocalización industrial, la disponibilidad de materias primas, o la consolidación de las nuevas potencias industriales. En el segundo grupo se pusieron de manifiesto las incertidumbres reinantes en el sector del calzado sobre la intensidad y la dirección de los cambios; en otras palabras, quedaron abiertas diferentes avenidas sobre las cuales podrían transitar las empresas del calzado durante los próximos diez años. Dichos resultados, avalados por la opinión de 20 expertos del sector, parecían indicar que las principales incertidumbres críticas que dominaban los escenarios de futuro de la industria del calzado se centraban mayormente en las diferentes opciones estratégicas que podían tomar las empresas para orientar su desarrollo. Por esta razón, se articularon las incertidumbres críticas en torno a dos ejes de segmentación, que definieran las principales tipologías empresariales que previsiblemente dominarían el panorama del calzado en los horizontes 2015-2020. EJE VERTICAL DE SEGMENTACIÓN respecto a los mercados

(V):

Estrategia

del

sector

•

Presencia en los mercados globales (amplia versus limitada)

•

Estrategia de integración sectorial (vertical versus concentración en “core business”)

•

Estrategia de productos (diversificación versus especialización)

•

Estrategia de I+D (global-cooperativa versus local-protectora)

•

Estrategia de geográfica)

•

Estrategia de marketing (global versus local)

•

Estrategia de movilidad geográfica del personal

fabricación

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(dispersión

versus

concentración

Horizontes 2015-2020: Los retos futuros del sector calzado

•

Estrategia sobre propiedad intelectual (estricta versus débil)

EJE HORIZONTAL DE SEGMENTACIÓN (H): Estrategia del sector en materia de innovación •

Importancia de la innovación y creatividad

•

Innovación en modelos de negocio

•

Innovación en marketing

•

Innovación en productos

•

Innovación en materiales

•

Innovación en procesos operativos (cadena de valor)

•

Innovación en canales de distribución

•

Innovación en formación y gestión de recursos humanos

•

Innovación en sistemas de financiación

Los dos ejes de segmentación se desplegaron con los valores máximos y mínimos en sus extremos, tal y como se muestra en la Figura adjunta.

Despliegue de los ejes de segmentación empresarial V1: Apuesta decidida por mercados globales


Importancia secundaria a la innovación y la creatividad
Mantenimiento de modelos de negocio tradicionales
Marketing poco innovador
Escasa innovación en productos
Utilización de materiales convencionales
Escasa integración de la cadena de valor
Uso limitado de los nuevos canales de distribución
Baja formación de los recursos humanos
Apoyo en la financiación tradicional


Presencia amplia en los mercados globales
Tendencia a la integración vertical
Amplia diversificación de productos
Estrategia de I+D de orientación global-cooperativa
Fabricación dispersa geográficamente
Estrategia de marketing global
Alta movilidad geográfica del personal
Estricta protección de la propiedad intelectual

H2: Resistencia a la innovación y al riesgo

H1: Vocación por la innovación y el riesgo
Alta importancia a la innovación y la creatividad
Desarrollo de modelos de negocio innovadores
Marketing muy innovador
Elevada innovación en productos
Experimentación con nuevos materiales
Alta integración de la cadena de valor
Explotación de nuevos canales de distribución
Alta formación de los recursos humanos
Apoyo en el capital riesgo


Presencia limitada en los mercados globales
Concentración en “core business”
Especialización en determinados productos
Estrategia de I+D de orientación local-protectora
Fabricación concentrada geográficamente
Estrategia de marketing local/nacional
Escasa movilidad geográfica del personal
Débil protección de la propiedad intelectual

V2: Apuesta restringida por mercados exteriores

A partir de estos dos ejes de segmentación, se procedió a definir los segmentos empresariales, tal y como se explica en el capítulo 4.

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Horizontes 2015-2020: Los retos futuros del sector calzado

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Horizontes 2015-2020: Los retos futuros del sector calzado

4 Escenificación de los segmentos empresariales en 2015 La elección y caracterización de los dos ejes de segmentación descritos en el capítulo anterior (grado de innovación y presencia en los mercados globales), permite esbozar un conjunto de segmentos empresariales, representativos del futuro funcionamiento del sector calzado en el horizonte del año 2015 (ver Figura adjunta).

PRESENCIA EN MERCADOS GLOBALES Especializada Escasa

Segmentos empresariales del sector calzado en 2015

Segmento E Global Retailer

Segmento F Specialty Retailer

Segmento G Local Retailer

Bajo

Segmento C Niche Player

Segmento A Global Player

Segmento B Regional Player

Segmento D Local Provider

Medio

Alto

GRADO DE INNOVACIÓN

En esta matriz pueden diferenciarse dos familias de segmentos empresariales. Por un lado, se encuentran los segmentos directamente

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Horizontes 2015-2020: Los retos futuros del sector calzado

relacionados con el sector calzado (A, B, C y D). Por otro lado, se incluyen tres segmentos pertenecientes al sector de distribución comercial (E, F y G), que juegan un papel crítico a la hora de comercializar los productos de calzado, en particular, y de indumentaria, en general. La posición de los segmentos empresariales no será en absoluto estática. Siguiendo la lógica de los mercados en libre competencia, cada segmento tratará de sacar el máximo partido a sus ventajas competitivas, mejorándolas para aumentar su volumen de negocio y su margen de beneficio. En este sentido, se observarán ciertos itinerarios evolutivos que cada segmento tratará de seguir con el fin de mejorar su posicionamiento competitivo (ver Figura adjunta). En resumen, las empresas del sector tenderán a aumentar su presencia en los mercados y a mejorar el grado de innovación de sus productos y servicios prestados al consumidor.

PRESENCIA EN MERCADOS GLOBALES Especializada Escasa

Dinámica de los segmentos empresariales en 2015

Segmento A Global Player

Segmento E Global Retailer

Segmento F Specialty Retailer

Segmento G Local Retailer

Bajo

Segmento C Niche Player

Segmento B Regional Player

Tendencias evolutivas

Segmento D Local Provider

Medio

Alto

GRADO DE INNOVACIÓN

Los siete segmentos empresariales identificados convivirán en el espacio y en el tiempo. Dichos segmentos serán prototípicos, es decir, aparte de estas siete tipologías, en el año 2015 también se desarrollarán segmentos híbridos y existirán empresas que operarán simultáneamente en varios segmentos. En suma, estos segmentos empresariales deben contemplarse como simples hipótesis exploratorias de lo que puede ocurrir en el horizonte temporal considerado. A continuación, se describen y despliegan los principales segmentos empresariales del sector calzado y de la distribución comercial en el horizonte 2015.

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Horizontes 2015-2020: Los retos futuros del sector calzado

4.1 Segmento A: “Global Player” (2015) Este segmento estará conformado por pocas empresas de gran tamaño y con amplia presencia en los mercados globales, que ofrecerán productos de alto valor añadido a segmentos de alto poder adquisitivo. Dentro de esta categoría se encontrarán todo tipo de marcas de lujo. Estas empresas serán muy innovadoras tanto en diseño y producción como en marketing y comercialización, siendo la notoriedad de marca su activo fundamental. Las empresas del Segmento A establecerán el liderazgo en el sector del calzado, generando las tendencias y los estilos que adoptarán los consumidores en los mercados globales. La configuración del clúster permite exponer los rasgos característicos del segmento “Global Player” (ver Figura adjunta).

Clúster del Segmento A: “Global Player” (2015) Escasa necesidad de instituciones de apoyo

Estrecha colaboración con las organizaciones del conocimiento

Cadena de valor

Conducción de los factores motivacionales

Investigación de mercados Gestión de marcas Microsegmentación

Proveedores globales

Portafolio de productos muy Proceso de manufactura diferenciados y de alto valor subcontratado añadido

Tiendas propias Logística distribuida y subcontratada

Asociación con retailers Explotación Internet B2C

Concentración en segmentos de alto poder adquisitivo

Subcontratistas Retroalimentación continua de las motivaciones de los segmentos del mercado Optima integración y gestión de la cadena de valor Dominio de las tecnologías horizontales Continua innovación y creatividad reforzadas con equipos externos Recursos humanos con mucho talento y creatividad Estructura organizativa flexible y adaptable de tipo matricial Financiación procedente de los mercados de capitales

Función clave

Función secundaria

Mercados objetivo. Las empresas tipo “Global Player” se dirigirán a segmentos de nicho con alto poder adquisitivo en los principales mercados globales. Estas empresas tendrán capacidad de proporcionar productos diferenciados a pequeños nichos de mercado ubicados en distintas áreas geográficas así como de satisfacer las demandas de grandes segmentos de consumo a nivel global. Factores motivacionales. Para el Segmento A, la conducción de los factores que motivan a los consumidores a comprar una determinada indumentaria será un elemento clave de su modelo de negocio. Por esta razón, estas empresas tendrán el máximo interés por estar presentes en las redes sociales de forma explícita o bien influir en ellas indirectamente a través de la opinión de “trend-setters” o “celebrities”. Así, Internet se empleará como un medio para recabar información de los consumidores sobre sus estilos de vida y sus opiniones sobre los productos, y para influir sobre sus preferencias de consumo.

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Marketing e investigación de mercados. La estrategia de marketing será global, aunque se contemplarán las diferencias propias de los mercados locales. El aprovechamiento de las oportunidades en los mercados emergentes obligará a estas empresas a actuar con velocidad para identificar clústeres de consumidores y para ganar escala suficiente con socios locales para abordar el mercado. La gestión de marcas será una competencia clave en este segmento empresarial. La investigación de mercados será muy innovadora y estará basada en la micro segmentación por estilos de vida, identificando grupos de consumidores con necesidades y valores similares en diferentes mercados geográficos. Este segmento controlará permanentemente la evolución de los mercados globales para detectar y aprovechar nuevas oportunidades de negocio, lo cual le obligará a vigilar intensamente el patrón de comportamiento de los consumidores y la evolución de sus valores. Productos. Las empresas tipo “Global Player” dispondrán de portafolios de productos muy diversificados para atender las demandas de un amplio abanico de segmentos de consumidores y mercados geográficos. Desarrollarán productos muy diferenciados y de alto valor añadido –en términos de diseño, prestaciones y marca--, que proporcionarán un mayor margen comercial, pero que obligarán a innovar constantemente en el diseño de zapatos y en la aplicación de materiales novedosos. Una parte de sus productos podrán ser personalizados a distancia por los propios consumidores en función de sus necesidades y preferencias gracias a las innovaciones surgidas en la modelización del pie. La customización del calzado proporcionará abundante información sobre los consumidores. Aparte del calzado, este segmento se diversificará hacia otros productos de la piel y de la indumentaria en general. De hecho, el “Global Player” se asociará claramente con la industria “total look”, de forma que el calzado irá acompañado de otros accesorios. La matriz de mercado del Segmento A será muy compleja ya que incluirá múltiples geografías y productos. Fabricación. Este segmento empresarial deberá disponer de capacidad, propia o ajena, para fabricar tanto series cortas de productos ajustados a las necesidades de pequeños segmentos de la demanda, ubicados en diversos puntos del planeta, como series largas dirigidos a segmentos masivos de la demanda global. La fabricación se externalizará a otras empresas que ofrezcan condiciones de calidad, precio y capacidad operativa adecuados para cubrir las demandas de los diversos mercados globales. Por tanto, la fabricación se dispersará geográficamente según criterios de eficiencia productiva, logística y comercial. El “Global Player” cuidará su relación con los subcontratistas para obtener la calidad deseada. Logística. La gestión de la función logística será una pieza clave del modelo de negocio del Segmento A, si desea garantizar una cobertura adecuada de todos los mercados geográficos y los segmentos de alto poder adquisitivo. No obstante, una buena gestión logística no será incompatible con la subcontratación de estas tareas a operadores especializados que ofrezcan cobertura global. En cualquier caso, los sistemas logísticos serán muy avanzados y estarán distribuidos geográficamente para atender a los diversos mercados.

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Distribución. Este segmento empresarial deberá dominar los diversos canales de distribución, ya sean propios o ajenos, con el fin de garantizar que sus productos lleguen siempre a sus mercados objetivos en el tiempo, el precio y la forma requeridos. En este sentido, el “Global Player” dispondrá de tiendas propias, establecerá acuerdos preferenciales con las cadenas de distribución comercial de gama alta y explotará con intensidad el canal de venta directa Internet. Gestión de la cadena de valor. Este segmento requerirá una alta integración de la cadena de valor para operar eficientemente a nivel global con diversos proveedores y distribuidores, a los cuales se les exigirá los máximos niveles de calidad. Se practicará el “outsourcing” selectivo de aquellas operaciones que no sean clave para el negocio, buscando para ello la colaboración con socios estratégicos. Los procesos operativos en este segmento serán muy flexibles y orientados al cliente. Dentro de la cadena de valor, la gestión integral de la calidad será un factor clave. Tecnologías. Para el “Global Player” será crítico dominar las tecnologías horizontales que faciliten la gestión integral de la cadena de valor. La tecnología de producción empleada para series grandes estará basada en la eficiencia y la utilizada para series pequeñas estará fundamentada en la flexibilidad. Los sistemas de información constituirán el apoyo clave a los procesos operativos, integrándoles eficazmente entre sí (sistemas ERP y CRM), sin perder flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambios de la demanda. Se desarrollarán sofisticados sistemas de inteligencia para capturar, tratar y proteger los bancos de datos que ayuden a identificar los factores motivacionales que impulsen la compra de los consumidores. Gracias a las inversiones en sistemas CRM y de minería de datos, los empresarios podrán anticiparse cada temporada a las nuevas tendencias del mercado. Innovación y creatividad. El segmento “Global Player” deberá ser capaz de mantener en el tiempo una gran capacidad de innovación y de seguir la evolución de las tecnologías clave de su sector. Serán empresas muy innovadoras en aspectos relacionados con I+D, diseño de productos, políticas de producción, logística y canales. Se otorgará una alta importancia a la innovación y creatividad en todos los procesos de negocio. La estrategia de I+D tendrá una orientación global-cooperativa con el fin de compartir y reducir riesgos e inversiones. La gran proyección de marca de este segmento facilitará la protección de su propiedad intelectual a nivel internacional, aunque continuarán produciéndose numerosas infracciones. Recursos humanos. El éxito de estas empresas se fundamentará en gran medida en el talento y la creatividad de sus recursos humanos. Esta condición les obligará a contratar con frecuencia los servicios de especialistas externos para diseñar productos innovadores y para formular novedosas estrategias de marketing. Los trabajadores se desenvolverán en un entorno empresarial muy cambiante y harán un uso intensivo de las tecnologías. El personal encargado de los procesos clave de la empresa deberá tener una clara orientación hacia el cliente, un buen conocimiento de lenguas extranjeras y un excelente dominio de las nuevas tecnologías. Se requerirá una alta movilidad geográfica del personal ejecutivo y técnico para facilitar la puesta en marcha y el seguimiento de las operaciones globales.

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Estructura organizativa. En este segmento, las empresas practicarán una cultura abierta a los cambios, participativa y orientada a la innovación, lo cual requerirá estructuras organizativas flexibles y adaptables, que huyan de rigideces y configuraciones excesivamente verticales. Se establecerán estructuras organizativas de tipo matricial para cubrir adecuadamente todo tipo de productos y mercados. Proliferará el trabajo en red con unidades propias y agentes externos, tales como diseñadores, proveedores, distribuidores y organizaciones del conocimiento. Se establecerán unidades con procesos operativos independientes para desarrollar productos especializados, pero siempre apoyadas en una estructura central que les suministrará servicios compartidos y resolverá conflictos internos. Financiación. Estas empresas requerirán una fuerte capitalización para operar de forma sostenida en los mercados globales, por lo que necesitarán tener una presencia significativa en los mercados bursátiles. Organizaciones del conocimiento. El marcado perfil innovador del Segmento A le impulsará a mantener estrechas relaciones de colaboración con todas aquellas organizaciones del conocimiento que le puedan aportar valor añadido en todos sus procesos operativos, tanto de diseño y marketing como de producción y distribución. Dichas relaciones reforzarán las competencias de los equipos internos de las empresas. Instituciones de apoyo. Dadas sus elevadas capacidades empresariales, este segmento no necesitará el apoyo de instituciones públicas locales para desarrollar sus operaciones globales. Relaciones con otros segmentos. El “Global Player” desarrollará sinergias significativas con el Segmento D (“Local Provider”) al que se le subcontratará la producción integral en aquel lugar donde las condiciones sean más rentables. Empresas en el Segmento A. Algunas de las empresas internacionales que actualmente se asemejan al perfil descrito pueden ser Nike, Geox, Clarks y Louis Vouitton. En el momento presente, no existen empresas españolas del calzado que respondan plenamente a este perfil y resulta difícil anticipar si habrá alguna en los próximos años, dadas las altas exigencias competitivas que plantea este segmento.

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4.2 Segmento B: “Regional Player” (2015) Este segmento estará configurado mayoritariamente por empresas medianas, que manufacturarán calzado con marca propia. El segmento “Regional Player” se caracterizará por desarrollar y explotar exhaustivamente las tendencias generadas por el Segmento A; es decir, será un “follower” con gran capacidad para adaptarse a las nuevas tendencias del mercado y para cubrir las necesidades de los mercados regionales. Se tratará de empresas innovadoras y netamente exportadoras, aunque no tendrán la capacidad del Segmento A para cubrir todos los mercados globales. Explotarán intensamente los recursos locales y regionales a la hora de diseñar y producir sus productos. Los rasgos característicos del segmento “Regional Player” se muestran a través del análisis de su clúster (ver Figura adjunta).

Clúster del Segmento B: “Regional Player” (2015) Estrecha colaboración con las organizaciones del conocimiento

Cadena de valor Seguimiento de factores motivacionales en mercados regionales

Investigación de mercados regionales

Colaboración puntual con las instituciones de apoyo

Proveedores regionales

Diseño innovador

Proceso de manufactura subcontratado

Tiendas propias Negociación con retailers

Logística subcontratada

Subcontratistas regionales

Consumidores finales

Explotación Internet B2B

Seguimiento de los mercados regionales prioritarios

Integración de sistemas operativos entre agentes de la cadena de valor Dominio de las tecnologías ligadas a los procesos industriales Innovación en los procesos de diseño y fabricación Recursos humanos muy cualificados en procesos operativos Estructura organizativa flexible Financiación mediante instrumentos tradicionales y capital riesgo

Función clave

Función secundaria

Mercados objetivo. Los calzados del “Regional Player” irán dirigidos preferentemente a segmentos medio-altos de determinados mercados regionales, en los cuales sus productos y sus estilos de moda tengan mayor aceptación por afinidades culturales. Por esta razón junto con el factor proximidad geográfica, las empresas españolas del Segmento B seguirán otorgando preferencia a los mercados europeos, aunque de forma creciente abrirán nuevos mercados en continentes más alejados. Factores motivacionales. La estrategia central de las empresas del Segmento B será explotar exhaustivamente las tendencias marcadas por las empresas líderes del sector (Segmento A), en lo que se refiere a diseño y prestaciones del calzado. Por esta razón el “Regional Player” otorgará menor atención al conocimiento directo de los factores motivacionales que guían a los consumidores globales ya que esta información la obtendrá de forma indirecta de fuentes secundarias con suficiente tiempo para

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incorporarla en sus productos. No obstante, estará interesado en conocer los factores motivacionales de determinados segmentos regionales. Marketing e investigación de mercados. La estrategia de marketing de este segmento estará centrada en seguir las tendencias generadas por las marcas globales. Aunque el “Regional Player” contará con marcas propias que disfrutarán de cierto reconocimiento en los mercados regionales, sus marcas no disfrutarán de la notoriedad global del Segmento A. Este segmento empresarial estará obligado a investigar sus mercados regionales y a profundizar, incluso, en algunos microsegmentos regionales. La estrategia de crecimiento estará orientada a aumentar más los mercados geográficos que el portafolio de productos. Productos. Aunque el Segmento B actuará como “follower” del A en relación a las tendencias de moda, el primero personalizará suficientemente sus productos como para no considerarlos copias del segundo. El “Regional Player” subcontratará a creativos externos a la empresa el diseño de sus colecciones, mientras que dispondrá de diseñadores propios dedicados a la resolución de las cuestiones técnicas y económicas derivadas de la ejecución industrial de los nuevos diseños. La estrategia básica de negocio de este segmento será fabricar productos de diseño avanzado, alta calidad y precio competitivo. Los portafolios de productos del Segmento B no serán tan amplios como los ofrecidos por el A ni tan especializados como los del C. Los productos se posicionarán en los mercados tanto por diseño y calidad como por precio. Fabricación. El “Regional Player” estará sujeto a fuertes altibajos en producción. Mostrará una alta capacidad para satisfacer series de pedidos, tanto largas como cortas, de forma ágil y competitiva. Prestará especial atención al diseño y organización de las plantas de manufactura con el fin de aumentar su eficacia y eficiencia. Otorgará una alta prioridad al control de costes, tanto de producción como de logística y distribución. La estrategia de fabricación se fundamentará en el control directo de todos aquellos procesos operativos, que sean considerados estratégicos por la empresa, mientras que se externalizarán las funciones más laboriosas e intensivas en mano de obra. La fabricación en parte o en su totalidad se subcontratará a empresas del Segmento D ubicadas en países en vías de desarrollo próximos a la empresa (Magreb o Balcanes en el caso de empresas españolas). No obstante lo anterior, en España también será rentable producir, siempre y cuando se trate de series cortas y de productos de gama media-alta. Logística. Aunque las operaciones logísticas no serán tan complejas y de tan largo alcance geográfico como en el Segmento A, el “Regional Player” deberá prestar atención creciente a estas funciones si pretende garantizar la fiabilidad, en tiempo y coste, del envío de sus productos. Cuando carezcan de medios propios, las empresas del Segmento B subcontratarán las funciones logísticas a operadores especializados que ofrezcan adecuada cobertura de los mercados clientes. Distribución. El menor tamaño y músculo comercial del “Regional Player” provocará su dependencia tanto de los grandes canales de distribución como de los comercios multimarca. Esta dependencia dará lugar a oscilaciones en el flujo de los pedidos y a una constante presión por reducir

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los márgenes comerciales. Por otra parte, su canal de distribución tradicional –los pequeños comercios multimarca— sufrirá un intenso proceso de concentración provocado por la entrada de nuevas cadenas extranjeras y el crecimiento del canal Internet. Para afrontar los cambios en el modelo de distribución, el “Regional Player” tendrá que poner en juego diversas estrategias. En primer lugar, deberá integrar a los comercios multimarca en su cadena de valor con el fin de agilizar al máximo el reaprovisionamiento de productos y el lanzamiento de nuevas colecciones. En segundo lugar, deberá explotar de forma intensiva las oportunidades que le brinde el canal Internet, aunque esto provoque tensiones con su fuerza de ventas tradicional. En tercer lugar, deberá establecer de forma selectiva tiendas propias en sus mercados estratégicos con el propósito de obtener información inmediata y de primera mano sobre la evolución de las preferencias de los consumidores. En cuarto lugar, deberá estar abierto a nuevas fórmulas de comercialización, como puedan ser los denominados “outlets electrónicos” a través de los cuales pueda dar salida a sus stocks sin vender o productos descatalogados. Gestión de la cadena de valor. Los procesos operativos deberán ser muy ágiles para adaptarse a las modas cambiantes, marcadas por las grandes firmas, así como a la demanda de series de productos cada vez más cortas. El acortamiento de plazos de producción supondrá poner en mercado un nuevo producto en menos de seis semanas, mientras que la reposición de productos se realizará antes de 48 horas. Estas exigencias operativas obligarán a contar con una persona responsable de gestionar de forma integral la cadena de valor empresarial. Esta gestión integral de los procesos operativos permitirá garantizar la calidad, el coste final y los plazos de entrega de los pedidos. Las empresas del Segmento B tenderán a concentrarse en su “core business”, a cuidar las funciones críticas de su negocio y a mantener estrechas relaciones de colaboración con sus proveedores y distribuidores. Tecnologías. Para el “Regional Player” será crucial disponer de plataformas tecnológicas comunes que le permitan comunicarse y transmitir datos con proveedores, subcontratistas y distribuidores. Asimismo, se desarrollarán nuevas tecnologías de diseño y producción para acortar sustancialmente los tiempos de satisfacción de pedidos. Se prestará especial atención a la mejora continuada de las tecnologías que soportan las funciones de distribución y de información al consumidor. Se implantarán nuevas tecnologías que impidan o minimicen los impactos ambientales derivados de los procesos industriales. Innovación y creatividad. Este tipo de empresas otorgarán importancia a la innovación y creatividad en sus procesos de diseño y fabricación, que tratarán de obtener tanto a nivel local como internacional. La inversión en I+D existirá, pero será mucho más limitada que en el Segmento A. La protección de la propiedad intelectual tendrá una importancia secundaria para este segmento ya que el coste de los pleitos para defender sus diseños a nivel internacional será excesivamente oneroso. Recursos humanos. El “Regional Player” requerirá una alta cualificación de sus recursos humanos, sobre todo aquellos dedicados a la gestión de la cadena de valor y a la relación con proveedores y distribuidores.

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Estructura organizativa. La organización empresarial contará con estructuras lo suficientemente flexibles para satisfacer con agilidad tanto pedidos grandes como series cortas de calzado en diversos mercados. Salvo en empresas de gran tamaño, se huirá de configuraciones divisionales muy rígidas. Financiación. Aparte de los instrumentos tradicionales de financiación y al recurso de la capitalización propia, este tipo de empresas necesitarán el apoyo de fondos de capital riesgo para financiar el lanzamiento de nuevos proyectos de alto riesgo. Organizaciones del conocimiento. El Segmento B hará uso intenso de las organizaciones del conocimiento para impartir cursos de formación continua entre sus empleados. Por el contrario, tendrá menos capacidad económica que el Segmento A para trabajar en proyectos de I+D con centros de investigación. Instituciones de apoyo. Los “Regional Player” serán lo suficientemente maduros y consolidados en el sector como para demandar apoyo continuado de las instituciones públicas. Puntualmente, estarán abiertos a recibir apoyo para incorporar tecnología, formar empleados, desarrollar nuevos canales de distribución y exportar a mercados exteriores. Las principales demandas a las Administraciones Públicas estarán orientadas a agilizar las tramitaciones administrativas relacionadas con su operativa cotidiana. Relaciones con otros segmentos. El “Regional Player” desarrollará sinergias con el Segmento D (“Local Provider”), siempre y cuando este último cumpla estrictos requisitos de calidad, precio y plazo en sus procesos de manufactura. Cuando alcance cierta fuerza competitiva en los mercados globales, el Segmento B tratará de migrar hacia el A. Empresas en el Segmento B. Muchas de las empresas españolas que exportan calzado a los mercados internacionales operan ya de forma competitiva en este segmento, por lo que debieran ser capaces de mantener su presencia en el mercado durante los próximos 5-10 años.

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4.3 Segmento C: “Niche Player” (2015) Este segmento estará configurado por empresas medianas y pequeñas, especializadas en manufacturar productos de calzado para determinados nichos del mercado global. La estrategia básica de negocio será fabricar calzados de diseño avanzado, alta calidad y precio competitivo, dirigidos a nichos de poder adquisitivo medio-alto que, aún siendo de tamaño pequeño, estarán presentes en todos los mercados globales. Aunque su volumen de facturación será más pequeño que los de los segmentos A y B, el “Niche Player” exportará la mayor parte de su producción. Estas empresas serán muy innovadoras y creativas, operando mayormente con equipos propios para garantizar un alto nivel de calidad. Muchos nuevos emprendimientos en este segmento tendrán un ciclo de vida corto, durante el cual podrán obtener buenos beneficios, pero con tendencia a desaparecer rápidamente. Los rasgos característicos del segmento “Niche Player” se observa en la composición de su clúster (ver Figura adjunta).

Clúster del Segmento C: “Niche Player” (2015) Estrecha colaboración con las organizaciones del conocimiento

Seguimiento de los factores motivacionales

Estrecha colaboración con las instituciones de apoyo

Cadena de valor

Proveedores locales

Investigación de mercados

Proceso de manufactura

Diseño customizado

Tiendas propias Logística subcontratada

Negociación con retailers

Consumidores finales

Explotación Internet B2B Subcontratistas Involucración de los consumidores en el diseño del producto

Integración de sistemas operativos entre agentes de la cadena de valor Dominio de las tecnologías ligadas al diseño y producción Prioridad a la innovación y creatividad Recursos humanos polivalentes y motivados Estructura organizativa muy plana y ágil Financiación procedente de fondos de capital riesgo

Función clave

Función secundaria

Mercados objetivo. Este segmento empresarial estará centrado en responder a las demandas y expectativas específicas de los mercados de nicho en todo el mundo. Evidentemente, dichos nichos de mercado estarán desatendidos por las grandes firmas internacionales ya que no detectarán en ellos suficiente volumen y margen de negocio. Factores motivacionales. La estrategia central de las empresas del Segmento C será conocer con precisión las motivaciones de compra del nicho de mercado en el que operan e involucrar hasta donde puedan a sus clientes en el diseño de sus productos. Por tanto, una buena inteligencia empresarial será un requisito clave de este segmento. Marketing e investigación de mercados. La estrategia de marketing estará centrada en responder a las demandas y expectativas específicas de

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los mercados de nicho así como en generar nuevas demandas. La estrategia de crecimiento se hará en mercados, pero no en el número de productos, que serán pocos y especializados. La marca será reconocida con notoriedad solamente en los segmentos de nicho. Productos. La estrategia de producto estará basada en la especialización, innovación, diferenciación y calidad; por tanto, los portafolios de productos serán limitados, aunque se verán obligados a cambiar constantemente las colecciones. El diseño de productos será preferentemente “in-house” con el propósito de incorporar de forma muy ágil las nuevas tendencias de consumo en el proceso de producción. Fabricación. La estrategia de fabricación se fundamentará en el control directo de todos aquellos procesos operativos, que sean considerados estratégicos por la empresa. Estas empresas mostrarán una alta capacidad para satisfacer pedidos pequeños de forma ágil y competitiva, y para personalizar los productos en función de las necesidades y preferencias del cliente. En general, la fabricación estará próxima al centro de decisiones, aunque subcontratarán fuera de la región de origen siempre y cuando las condiciones de ejecución del producto sean las esperadas. Estas empresas mantendrán estrechas relaciones con sus proveedores. Logística. El sistema logístico deberá ser capaz de satisfacer con celeridad las peticiones por igual de clientes individuales, pequeños comercios y cadenas de distribución, reduciendo al mínimo los plazos de entrega. Esta función se subcontratará a operadores especializados. Distribución. El perfil de especialista de nicho de este segmento le permitirá explotar con éxito todas las ventajas que ofrece el canal de Internet para llegar de forma directa a los distribuidores especializados (B2B) y consumidores finales de todo el mundo (B2C). Aquellas empresas que alcancen un cierto tamaño establecerán sus propias tiendas en los principales centros comerciales de grandes áreas metropolitanas. Gestión de la cadena de valor. Los procesos operativos estarán orientados al cliente intermedio o final, y deberán ser muy ágiles para adaptarse a las modas cambiantes. Las cadenas de manufactura serán capaces de fabricar series cortas y a medida de sus productos en plazos de tiempo muy cortos, todo ello a un coste competitivo. Los procesos operativos orientados a la demanda permitirán una gestión personalizada del cliente final y del canal de distribución. Tecnologías. Se desarrollarán nuevas tecnologías de diseño y producción para acortar sustancialmente los tiempos de satisfacción de pedidos. Se prestará especial atención a la mejora continuada de las tecnologías que soportan las funciones de distribución y de información al consumidor (B2B y B2C). Se establecerán redes capaces de atender “on-line” los pedidos tanto del distribuidor comercial como del consumidor final. Innovación y creatividad. Este tipo de empresas otorgarán alta importancia a la innovación y la creatividad en sus procesos de diseño y fabricación. Dados sus recursos limitados, en general no podrán recurrir a equipos de diseño de renombre internacional y dependerán del talento local. La estrategia de I+D dependerá de las ayudas y los apoyos públicos que puedan ofrecer los organismos públicos y las asociaciones empresariales.

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La protección de la propiedad intelectual tendrá una importancia secundaria para este segmento ya que no contará con suficientes recursos para defender eficazmente sus diseños en los mercados internacionales. Recursos humanos. El “Niche Player” requerirá una alta cualificación y motivación de sus recursos humanos. El personal mostrará polivalencia en su desempeño laboral y un alto compromiso con la empresa. Los empleados deberán tener una clara orientación hacia el cliente, un buen conocimiento de lenguas extranjeras y un excelente dominio de las nuevas tecnologías. Estructura organizativa. Este tipo de empresas requerirá estructuras organizativas muy planas, que permitan fabricar con rapidez y reaccionar con agilidad a las tendencias cambiantes del mercado. Financiación. El Segmento C necesitará el concurso de fondos de capital riesgo para financiar el lanzamiento de nuevas líneas de calzado. Organizaciones del conocimiento. De forma modesta al principio y de modo más intensivo cuando se consolide en el mercado, el “Niche Player” hará uso de las organizaciones del conocimiento para innovar en sus productos y en sus canales de comercialización. Instituciones de apoyo. Dada su marcada vocación por explotar los recursos locales, estas empresas mantendrán estrechas relaciones de colaboración con las diferentes instituciones de apoyo, locales y regionales, que puedan prestarles ayuda para incorporar tecnología, para desarrollar nuevos canales de distribución y para exportar a mercados exteriores. Relaciones con otros segmentos. El “Niche Player” desarrollará sinergias con el Segmento D (“Local Provider”), siempre y cuando este último manufacture bajo estrictos requisitos de calidad, precio y plazo. El segmento C no competirá frontalmente con los A y B porque no estará interesado en atender a los segmentos más generalistas. Empresas en el Segmento C. Es previsible que en España surjan en los próximos años PYMES muy creativas y emprendedoras, que explotarán nuevos nichos de mercado y que se consolidarán rápidamente en este segmento. De hecho, hoy en día se registra ya un número creciente de empresas que responden al perfil marcado en este segmento.

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4.4 Segmento D: “Local Provider” (2015) Este segmento comprenderá a empresas pequeñas de tipo artesanal y otras de mayor tamaño, muy arraigadas en el territorio, que no diseñarán productos propios sino que fabricarán para otros. Así, los “Local Providers” manufacturarán calzado bajo pedido para otras empresas pertenecientes a los Segmentos A, B e incluso el C, las cuales diseñarán el producto y lo comercializarán bajo su marca. La estrategia básica de negocio del Segmento D será fabricar series de calzado de forma muy eficiente y con una excelente relación calidad-precio para marcas internacionales. Los “Local Providers” serán los empresas clave para anclar a los proveedores del calzado en un territorio determinado. La configuración del clúster permite exponer los rasgos característicos del Segmento D “Local Provider” (ver Figura adjunta).

Clúster del Segmento D: “Local Provider” (2015) Escasa colaboración con las organizaciones del conocimiento

Cadena de valor Factores motivacionales seguidos por clientes

Investigación de mercados realizada por clientes

Diseño del producto facilitado por clientes

Fuerte dependencia de las instituciones de apoyo

Proveedores locales Proceso de manufactura avanzado

Logística prefijada por clientes

Canales de distribución ajenos

Consumidores finales desconocen al productor

Cadena de valor gestionada por clientes

Dominio de las tecnologías relacionadas con los procesos productivos Capacidad de innovación en la gestión del proceso productivo Recursos humanos cualificados y con alta productividad Estructura organizativa muy plana y flexible Financiación por capital propio o instrumentos tradicionales

Función clave

Función secundaria

Mercados objetivo. Este segmento empresarial no tendrá clientes finales propios, sino que dependerá totalmente de la demanda de otras empresas. Factores motivacionales. No tendrán necesidad de conocer y anticipar los factores motivacionales que conducen los procesos de consumo por ser el último eslabón del sector del calzado. Marketing e investigación de mercados. Este segmento carecerá de estrategia de marketing de consumo ya que no tendrá contacto directo con el consumidor final; no obstante, deberá conocer las tendencias y características de los mercados en los que operan sus clientes. Estas empresas operarán en un mercado muy competitivo en términos de precio. La estrategia de crecimiento se basará en fidelizar a sus clientes y en conseguir el mayor número posible de pedidos; no obstante, la posibilidad de crecimiento estará muy limitada por su dependencia funcional de otras empresas y su especialización operativa.

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Productos. La estrategia de producto del “Local Provider” se fundamentará en la especialización en ciertos tipos de calzado, en los cuales sus clientes (Segmentos A, B y C) no serán competitivos en costes y calidad manufacturera. Observará una alta capacidad para desarrollar rápidamente nuevos productos y servicios. Se perseguirá el máximo de calidad de los productos, pero dentro de unos límites económicos tolerables para las empresas. Fabricación. La estrategia de fabricación estará basada en su versatilidad para manufacturar una gran variedad de productos, en su flexibilidad para fabricar series largas o cortas, en su capacidad para reducir al mínimo los tiempos de entrega y en su eficiencia para gestionar los costes de producción. Aunque serán empresas con un bajo nivel de innovación en el diseño de producto, serán muy eficaces adaptando sus procesos de manufactura a las exigencias de sus clientes. Su especialización en la fase de producción les permitirá alcanzar altos niveles de calidad y optimización de sus procesos productivos. Las plantas de fabricación se ubicarán en aquellos lugares donde se encuentre mano de obra especializada y proveedores de productos semielaborados. Las estructuras físicas requeridas por estas empresas estarán sujetas a las exigencias de las cadenas de producción. Una parte clave de su negocio será la maquinaria de producción así como los servicios de apoyo a dicha maquinaria. Logística. El sistema logístico deberá ser capaz de satisfacer con celeridad las peticiones de las grandes marcas del calzado. Las funciones logísticas serán subcontratadas a operadores especializados. Distribución. Las empresas del Segmento D tendrán contacto directo con aquellos distribuidores de calzado que les encarguen series específicas de productos, aunque esta relación no será tan frecuente como la mantenida con los industriales del sector. Gestión de la cadena de valor. El “Local Provider” cubrirá únicamente el proceso de manufactura y no intervendrá o lo hará secundariamente en el resto de las actividades que configuran la cadena de valor del calzado. El objetivo central de los procesos operativos será mejorar continuamente la eficiencia industrial con el fin de garantizar una mínima rentabilidad económica como subcontratista en un mercado de elevada rivalidad. Cobrarán mucha importancia todos los procesos operativos orientados a satisfacer la demanda de pedidos. Para satisfacer los pedidos en el tiempo y la calidad esperados, los clientes deberán definir y diseñar con gran precisión los productos solicitados. Se perseguirá la automatización y estandarización de los procesos operativos para aumentar la productividad y reducir personal. Todo esto conducirá a la reingeniería de los procesos operativos, pero sin incurrir en costosas inversiones tecnológicas. Estas empresas serán muy eficientes en la gestión y optimización de costes. Tecnologías. Las empresas del Segmento D contarán con tecnologías de producción avanzadas, que estén muy contrastadas en el mercado y que faciliten el aumento de productividad y la disminución de costes. Se huirá de soluciones tecnológicas excesivamente novedosas con resultados inciertos y que requieran una larga y costosa implantación en las empresas.

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Se requerirán tecnologías para gestionar la calidad integral del proceso de producción, cumpliendo las especificaciones técnicas del cliente. Este segmento se caracterizará por realizar una buena gestión de la tecnología industrial. Las intensas relaciones con fabricantes y algunos distribuidores obligarán a utilizar protocolos de comunicación tipo B2B. Previsiblemente, los clientes de este segmento empresarial actuarán como prescriptores de algunas soluciones tecnológicas. Innovación y creatividad. La estrategia de I+D estará estrictamente centrada en innovar sus procesos de manufactura con el fin de elevar su productividad, mejorar su calidad y reducir sus costes. Las condiciones ya expuestas exigirán a este segmento contar con un excelente dominio de las tecnologías de producción, con un personal muy cualificado y con elevada productividad, así como con una alta capacidad de gestión para absorber rápidamente nuevas tecnologías y métodos de producción. Recursos humanos. La estructura de personal del “Local Provider” estará compuesta por un nivel directivo pequeño, un segundo escalón de trabajadores muy bien cualificados, que requerirán escasa supervisión, y un tercer escalón con operarios menos cualificados. La productividad y cualificación de los trabajadores será alta, al mismo tiempo que el coste laboral deberá ser competitivo. Los trabajadores observarán una elevada aptitud para aprender nuevas técnicas y procesos de producción. Existirá una alta movilidad funcional entre los trabajadores. El clima laboral deberá ser muy favorable, estando los trabajadores motivados y comprometidos con la empresa. La gestión de los recursos humanos será un factor crítico. Estructura organizativa. El contexto en el que operará el Segmento D exigirá una cultura organizativa fuerte y orientada a la eficacia y eficiencia de los procesos productivos. Financiación. Los “Local Provider” se apoyarán en capital propio o recurrirán a instrumentos financieros tradicionales para financiar sus proyectos de expansión industrial. Organizaciones del conocimiento. La colaboración con organizaciones del conocimiento será escasa y puntual para determinadas necesidades. Instituciones de apoyo. Dadas sus características, estas empresas requerirán de un continuo apoyo institucional para sobrevivir en un entorno muy competitivo y sometido a intensos cambios tecnológicos. Relaciones con otros segmentos. Las empresas del Segmento D mostrarán una fuerte dependencia sinérgica de los Segmentos A y B, por lo cual en ocasiones se integrarán verticalmente con ellos. Bajo determinadas circunstancias, algunos “Local Providers” mejorarán su posicionamiento y migrarán a los segmentos B y C. Empresas en el Segmento D. Dado que el perfil actual de muchas empresas españolas del sector calzado se asimila bastante a este segmento, es previsible que en el horizonte 2015 pervivirán todavía un número significativo de PYMEs en esta categoría. No obstante, si el Segmento D se contrae por debajo de ciertos umbrales, entonces desaparecerá del país y arrastrará con él a la industria auxiliar.

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4.5 Segmento E: “Global Retailer” (2015) Este segmento estará compuesto por grandes empresas de distribución con amplia presencia en los mercados globales. El “Global Retailer” competirá básicamente por volumen y precio, en lugar de hacerlo por innovación y especialización en los productos calzado. La estrategia básica de negocio del Segmento E será vender amplias colecciones de indumentaria a precios muy competitivos. Aunque dispondrán de productos y marcas propias, estas empresas no determinarán las tendencias del sector, tal y como lo hará el Segmento A, ni fabricarán productos de calidad, como el Segmento B, ni realizarán calzado especializado, como el Segmento C. La configuración del clúster permite exponer los rasgos característicos del segmento “Global Retailer” (ver Figura adjunta).

Clúster del Segmento E: “Global Retailer” (2015) Colaboración esporádica con las organizaciones del conocimiento

Cadena de valor

Influencia en los factores motivacionales

Investigación de mercados Gestión de marca del canal

Diseño del producto

Escasa necesidad de instituciones de apoyo

Proveedores globales Proceso de manufactura subcontratado

Canales de distribución propios

Logística propia avanzada

Explotación de Internet

Subcontratistas

Concentración en segmentos de poder adquisitivo medio

Inciden en los factores motivacionales básicos de los mercados de consumo masivo

Procesos operativos flexibles y optima integración de cadena de valor Dominio de las tecnologías horizontales Innovación continua en procesos productivos, logísticos y comerciales Personal muy capacitado en operaciones clave del negocio Estructura organizativa compleja de tipo divisional Financiación procedente de los mercados de capitales

Función clave

Función secundaria

Mercados objetivo. Las empresas distribuidoras del Segmento E venderán sus colecciones de indumentaria a los segmentos de poder adquisitivo medio de los mercados globales. El “Global Retailer” no estará interesado en atender las necesidades de nichos de mercado, aunque estos sean de alto nivel económico. Factores motivacionales. Este segmento empresarial estará muy interesado en intervenir directamente en aquellos foros o redes sociales en los que se generan y difunden los factores motivacionales que inducen a los consumidores a comprar un cierto tipo de indumentaria. La opinión de “trend setters” será seguida para orientar las colecciones de moda. En suma, las opiniones y preferencias de los consumidores serán tenidas en cuenta constantemente y realimentarán la cadena de valor. Marketing e investigación de mercados. Las estrategias de marketing observarán un marcado carácter global, aunque en ciertos mercados se contemplarán las diferencias locales. La gestión de marca del canal de

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distribución será un elemento clave de la estrategia de este segmento. La estrategia de crecimiento se basará en aumentar el número de productos y el volumen de venta en los países desarrollados y emergentes. Reaccionarán con agilidad ante las oportunidades del mercado, pero sin tomar posiciones anticipadas y excesivamente arriesgadas. La investigación de mercados será muy sofisticada y estará orientada a comprender e influir en los comportamientos de los principales macro segmentos de consumo globales. La micro segmentación de mercados no tendrá la prioridad detectada en el Segmento A porque el “Global Retailer” seguirá apoyándose en las técnicas de marketing de consumo masivo. Productos. El “Global Retailer” dispondrá de catálogos de calzado lo suficientemente amplios para complementar bien sus colecciones de indumentaria. Los productos no perseguirán la diferenciación a ultranza frente a otras marcas, tal y como ocurrirá en los segmentos A y C. Se especializarán en productos de consumo masivo y bajo coste, aceptables en cualquier mercado global por su buena relación calidad-precio. Fabricación. Este segmento empresarial manufacturará sus productos en aquellos lugares donde los costes sean más competitivos, mientras que los centros de decisión se ubicarán en el país origen de la compañía. Tendrá capacidad para fabricar con medios propios o subcontratar con otros agentes grandes volúmenes de productos en plazos de tiempo cortos y a precios muy competitivos. Las cadenas de manufactura deberán atender pedidos en plazos de tiempo muy cortos. La rotación de productos será muy elevada (entre 2 y 4 semanas) y el número de colecciones anuales duplicarán a las tradicionales en el mundo de la moda. Logística. La eficacia de las operaciones de logística será un factor crítico en este segmento empresarial, por lo cual tenderán a operar sus propios servicios logísticos, ya sea de forma centralizada o distribuida. Serán capaces de crear y desarrollar soluciones tecnológicas muy avanzadas para sus sistemas logísticos. Distribución. La gran fortaleza del “Global Retailer” es que dispondrá de una extensa red de establecimientos comerciales por todo el mundo. A pesar de gozar de una gran autonomía en canales de distribución físicos, desarrollarán con intensidad las oportunidades que les ofrecerán los canales ligados a Internet y se apoyarán en la fiabilidad de su sistema logístico. Gestión de la cadena de valor. Las exigencias anteriores obligarán a este segmento empresarial a optimizar la integración de la cadena de valor, a dominar las tecnologías horizontales que soportan la cadena de valor y a innovar continuamente en procesos productivos, logísticos y comerciales. Los procesos operativos deberán ser muy flexibles y fiables para atender a una demanda masiva con diferentes productos y deberán estar muy integrados y orientados a los canales de distribución de tipo masivo. Este tipo de empresas tenderán a integrarse hacia atrás con sus proveedores. Tecnologías. La tecnología en este segmento constituirá el soporte fundamental de los procesos operativos. La articulación de los diversos agentes de la cadena de valor se llevará a cabo mediante la implantación de potentes plataformas informáticas e innovadores programas de gestión (tipo ERP y CRM), en las cuales se integren diferentes procesos operativos.

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Innovación y creatividad. El “Global Retailer” no prestará tanta atención a la innovación de productos como el Segmento A Su estrategia de I+D se esforzará por optimizar sus procesos productivos y logísticos. La protección de la propiedad intelectual no será un tema crítico para este segmento. Recursos humanos. En el Segmento E, las empresas deberán contar con un personal troncal muy capacitado en las operaciones críticas del negocio, mientras que las tareas más mecánicas podrán ser realizadas por mano de obra menos cualificada. El personal troncal de la empresa deberá tener una elevada capacitación profesional y un buen dominio de las nuevas tecnologías con el fin de implantar unos procesos operativos muy eficientes. El conocimiento de lenguas extranjeras será un requisito clave para los niveles directivos y los mandos intermedios. Se demandará una alta movilidad geográfica del personal directivo y técnico para facilitar la puesta en marcha y el seguimiento de las operaciones globales. Estructura organizativa. El “Global Retailer” tendrá una elevada capacidad para gestionar estructuras complejas y dispersas en diversos continentes. Las empresas dispondrán de una estructura organizativa compleja de tipo divisional, ya sea geográfica o por productos, que será eficaz para fabricar y comercializar grandes volúmenes de calzado. La cultura organizativa deberá ser fuerte y orientada a la eficacia, en la cual se gestione muy bien el conocimiento del entorno y de la propia empresa. Financiación. Para abordar nuevos proyectos empresariales el “Global Retailer” requerirá financiación voluminosa, que obtendrá en los mercados de capitales internacionales. Organizaciones del conocimiento. Estas organizaciones no serán muy utilizadas por el Segmento E ya que este dispondrá de suficiente músculo económico y tecnológico como para desarrollar soluciones industriales, logísticas y comerciales de forma autónoma. Instituciones de apoyo. En principio, estas empresas no requerirán apoyos significativos de las instituciones públicas que prestan apoyo al sector del calzado a nivel local. Relaciones con otros segmentos. El “Global Retailer” subcontratará parte de su producción al Segmento D (“Local Provider”) allí donde las condiciones de contratación sean atractivas y la distribución se lo permita. Empresas en el Segmento E. En la actualidad, España cuenta con empresas como Inditex y Mango, claros exponentes de este segmento. Es previsible que estas empresas mantengan e incluso refuercen su presencia global en los próximos años, aunque la competencia internacional tenderá a acrecentarse con nuevos entrantes.

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4.6 Otros segmentos empresariales Aparte de los segmentos empresariales descritos en los epígrafes anteriores, conviene hacer una breve referencia a otros dos segmentos relacionados con el mundo de la distribución comercial. Se trata del “Specialty Retailer” y del “Local Retailer”, que a pesar de su clara vocación comercial mantendrán relaciones significativas de dependencia y colaboración con los segmentos del sector calzado.

Segmento F: “Specialty Retailer” (2015) Este segmento estará compuesto por comercios altamente especializados en determinados tipos de indumentaria, dirigidos a nichos bien definidos del mercado. Estos comercios responderán a determinados estilos de vida urbanos de poder adquisitivo alto y medio-alto. Este segmento estará impulsado por jóvenes emprendedores, cuya intuición y creatividad les llevará a detectar oportunidades emergentes en el mundo comercial. El “Specialty Retailer” comprará directamente a aquellas empresas de calzado cuyos productos respondan a las preferencias de sus nichos de mercado o bien impondrá el diseño y las especificaciones de los productos deseados a los industriales del sector seleccionados vía concurso. La estrategia de negocio de estos comercios será diferenciar claramente sus productos frente a la homogeneización del consumo marcada por los “Global Retailers”. El dominio de las herramientas de micro segmentación será una competencia clave para la supervivencia de estas empresas. Estudiarán con detenimiento la localización de sus tiendas en los puntos de máxima centralidad de las grandes metrópolis. Los “Specialty Retailers” conocerán y explotarán los factores motivacionales que conducen los comportamientos de compra de los consumidores locales de productos especializados. En otras palabras, el Segmento F será capaz de vigilar de forma más efectiva y ágil las motivaciones de los compradores locales frente al “Global Retailer” que mantiene una visión más alejada del mercado local y tiene que gestionar estructuras más pesadas. Los “Specialty Retailers” tendrán una presencia relevante en Internet gracias a sus sinergias con las redes sociales especializadas. A través de la Web serán capaces de ofrecer productos customizados a sus clientes. Asimismo, desarrollarán una nueva tipología de tiendas, las denominadas “Mega Stores”, en las cuales configurarán el proceso de venta en torno a experiencias, ya sean estas físicas o virtuales, como valor añadido y divertimento para el consumidor. Por último, seguirán proliferando en este segmento las “micro tiendas”, tal y como hoy se observan en el sector del material deportivo. Muchos de estos negocios comerciales tendrán un ciclo de vida muy corto; sin embargo, durante su permanencia en el mercado podrán obtener grandes beneficios. El “Specialty Retailer” buscará sinergias con el Segmento C del calzado (“Niche Player”).

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Segmento G: “Local Retailer” (2015) Este segmento estará conformado por los comercios minoristas dedicados a la venta de indumentaria, que actualmente en España alcanzan la cifra de 6.000 puntos de venta. A pesar del intenso proceso de reconversión y concentración al que se verán sometidos, en el horizonte 2015 estos comercios seguirán siendo una pieza clave para la distribución comercial de productos de calzado. Las grandes ventajas del “Local Retailer” serán el buen conocimiento de los mercados locales y su proximidad física a amplios segmentos de consumidores urbanos. En cualquier caso, durante los próximos años seguirán desapareciendo muchos comercios que no hayan sido capaces de diferenciarse en los mercados locales frente a las grandes cadenas de distribución, nacionales o extranjeras, o bien que no se hayan incorporado a cadenas de franquicias. Asimismo, la venta de calzado por Internet se convertirá en un competidor letal para todos aquellos pequeños comercios que no aporten valor añadido al consumidor. Aquellos “Local Retailers” que sobrevivan en el mercado exigirán a los fabricantes reposiciones de producto mucho más rápidas y numerosas que las realizadas en la actualidad. Asimismo, demandarán salida efectiva a los stocks no vendidos. De hecho, el pequeño comerciante seguirá la estela de las grandes cadenas de distribución que cambian sus colecciones de indumentaria cada pocas semanas. Un ritmo intenso de reposiciones será factible si el comerciante mantiene una estrecha colaboración con los fabricantes y e implanta sistemas de información integrados con ellos. El gran reto de futuro para el “Local Retailer” será diferenciarse en el mercado y buscar fórmulas de colaboración con los fabricantes de calzado. El día en que los fabricantes ignoren el canal de venta minorista, entonces este segmento desaparecerá rápidamente de nuestras vidas.

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x5 Reflexiones finales 5.1 Temas críticos y recomendaciones estratégicas para el sector del calzado en el horizonte 2015 A pesar de que un estudio de prospectiva no es asimilable a un plan estratégico tradicional, en el cual se plantean estrategias sectoriales y acciones operativas concretas, el presente informe concluye con la identificación de los temas críticos que debe afrontar el sector del calzado y la formulación de una serie de recomendaciones estratégicas, que deben orientar el futuro desarrollo del sector en el horizonte del año 2015. Estas recomendaciones van dirigidas al conjunto de agentes que operan en el sector, razón por la cual se presentan articuladas en torno al esquema del clúster sectorial utilizado a lo largo del informe (ver Figura adjunta). Cada tema crítico lleva aparejada una recomendación estratégica. 1. Aparición de un consumidor más responsable. De la crisis actual saldrá un consumidor diferente, con otra actitud. El nuevo consumidor será más responsable desde el punto de vista social y ambiental, más ético en sus comportamientos, más racional y selectivo en sus compras, pero también estará dispuesto a seguir gastando dinero en aquellos productos y servicios que le aporten una elevada satisfacción y placer. Recomendación estratégica: Desarrollar una estrategia que transmita con claridad la responsabilidad social y ambiental de la empresa. 2. Importancia de la compra como experiencia. Sin contradecir la aparición de un consumidor más responsable, los consumidores del futuro medirán la utilidad de sus compras no solo en términos de satisfacción funcional, sino también como una experiencia gratificante. Esta tendencia llevará a la gente a cambiar su proceso de consumo, centrándose más en disfrutar experiencias que en comprar productos. Incluso en los peores escenarios económicos, donde la gente tendrá una vida más simple y consumirá menos, la demanda de experiencias será creciente. Todo esto conllevará un

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mayor trabajo en la diferenciación del comportamiento de los clientes y en cómo llegar a ellos con los productos que les satisfagan. Recomendación estratégica: Micro segmentar a la demanda final por estilos de vida y por comportamientos socio-culturales. Utilizar la micro segmentación para guiar las acciones de marketing. Ofrecer experiencias como parte del proceso de compra.

Recomendaciones estratégicas • Reforzar relaciones con organizaciones del conocimiento

• Posicionarse en las centrales de motivaciones • Crear la figura Community Manager

• Desarrollar el micro marketing • Crear nuevos instrumentos de inteligencia empresarial • Gestionar las marcas globales

• Coordinar actuaciones con instituciones de apoyo

• Incorporar innovaciones industriales • Establecer • Producir alianzas con series muy equipos de diseño cortas y pluridisciplinares variadas • Especificar condiciones a subcontratistas y proveedores

• Implantar estrategias logísticas de alcance global

• Establecer • Micro segmentar estrategias la demanda final colaborativas por • Satisfacer a el canal B2B consumidores • Explotar las responsables tiendas virtuales • Ofrecer • Diseñar nuevas experiencias en tiendas físicas la compra

• Establecer sistemas de inteligencia para la evaluación continua del mercado

• Integrar los procesos operativos de la cadena de valor • Implantar sistemas de información normalizados para todo el sector • Impulsar la innovación y la creatividad en el clúster del calzado • Gestionar el talento y las capacidades de las personas • Formar y entrenar las empresas para anticipar y afrontar los cambios • Facilitar el acceso a los fondos de capital riesgo

3. Desarrollo de centrales de motivaciones. Se desarrollarán enormes centrales de motivaciones en Internet, a través de las cuales se podrán identificar y segmentar las necesidades y preferencias de los consumidores. Las centrales de motivaciones facilitarán el encuentro de oferta y demanda en los mercados globales, serán capaces de micro segmentar a la demanda por estilos de vida y estarán conectadas con motores de búsqueda de productos que responderán a motivaciones específicas. Estas centrales no sólo darán respuesta a las motivaciones de la demanda, sino que también generarán nuevas experiencias en el consumidor. Recomendación estratégica: Posicionarse dentro o en el entorno próximo de las centrales de motivaciones. 4. Consolidación del “Community Manager”. El “Community Manager” (CM) será el encargado de cuidar y mantener la comunidad de seguidores de una marca/producto de consumo y constituirá el nexo de unión entre empresa, consumidores y proveedores. El CM recogerá información, la analizará y tomará decisiones estratégicas u operativas en función de la misma. Sus principales cualidades serán el conocimiento sectorial, el marketing, la publicidad, la comunicación corporativa, el dominio de las nuevas tecnologías, la creatividad y la comunicación en los entornos 2.0. El CM será un buen detector de oportunidades y tendencias del mercado. Tomando en consideración sus funciones, la posición de CM deberá ser cubierta por un perfil de

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alto nivel que reúna las capacidades de un estratega en marketing y de un especialista en nuevas tecnologías. Recomendación estratégica: Crear la Manager” en las empresas del sector.

posición

de

“Community

5. Desarrollo de la inteligencia empresarial. En el futuro próximo, los mercados de consumo seguirán evolucionando con mucha rapidez, lo cual acortará el ciclo de vida de los productos, sobre todo de aquellos relacionados con la indumentaria. En este contexto muy fluido será un requisito clave disponer de instrumentos de inteligencia empresarial, que proporcionen información constante y actualizada al fabricante y al distribuidor sobre la evolución del mercado. Recomendación estratégica: inteligencia empresarial.

Crear

nuevos

instrumentos

de

6. Importancia de la marca global. La creación y gestión del concepto marca global será una de las estrategias clave de las empresas del calzado que pretendan operar en los mercados internacionales. La marca será la concreción de una visión de futuro a largo plazo y no un mero logotipo. Para competir con éxito y sostenerse en el mercado, las marcas deberán aportar valor al cliente. Las empresas generarán un paradigma, se apropiarán de él y lo difundirán a través de la marca. Una buena marca tendrá un efecto disuasorio frente a los infractores de la propiedad intelectual. En el caso de una empresa con un amplio portafolio de productos, la marca o el conjunto de marcas deberán comunicar al consumidor qué le está ofreciendo el ecosistema empresarial. Aunque los productos serán globales, el discurso promocional deberá ser local para captar la atención de los consumidores. Recomendación estratégica: Formular e implantar una estrategia para la gestión de las marcas globales. 7. Excelencia en los equipos de diseño. Uno de los factores de éxito de los productos de consumo relacionados con la indumentaria será la creatividad y la innovación que muestren los diseñadores. En los próximos años, las empresas de calzado establecerán alianzas estratégicas con equipos pluridisciplinares de diseñadores, capaces de conectar con las tendencias de consumo y trasladar a sus diseños rasgos diferenciales. Por tanto, la función de diseño se externalizará fuera de las empresas industriales a creativos y diseñadores independientes, mientras que el diseño más relacionado con la fase de producción se mantendrá “in-house”. Recomendación estratégica: Establecer alianzas con equipos de diseño pluridisciplinares, especializados en el sector de la moda. 8. Incorporación continua de innovaciones industriales. En los próximos años, se producirán una serie de innovaciones en la industria del calzado relativas a su diseño (nuevos sistemas CAD/CAM), a su fabricación (zapato soldado, sin horma, multi horma, etc.) y a las propiedades de sus materiales (blandura, rigidez, termorregulación, desodorante, etc.). Los fabricantes deberán ser

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capaces de evaluar con rapidez comerciales de dichas innovaciones.

y

fiabilidad

las

posibilidades

Recomendación estratégica: Incorporar eficazmente las innovaciones en los procesos industriales. 9. Customización creciente del calzado. La instauración de un mercado cada vez más exigente y sofisticado obligará a las empresas del calzado a manufacturar productos personalizados, que respondan a los deseos y las especificaciones individuales del consumidor. Todo ello conducirá a la fabricación de cantidades pequeñas, pero con características muy variadas. Bajo estas circunstancias, el tiempo de producción y servicio del calzado será un factor clave para mantener la posición competitiva. Recomendación estratégica: Desarrollar capacidades industriales para producir series muy cortas y variadas. 10.Mayor alcance de los sistemas logísticos. La logística será un eslabón clave para todas aquellas empresas del calzado que pretendan tener una presencia apreciable en los mercados globales, ya sea a través de canales de distribución físicos o electrónicos. La clave será optimizar cada uno de los eslabones de la cadena logística (compras, entrada en almacén, preparación de pedidos, entrega y servicio al cliente). Aunque esta función se subcontrate a operadores logísticos, las empresas del sector deberán mantener un control efectivo sobre el flujo logístico. Recomendación estratégica: Poner en marcha una estrategia logística de alcance global. 11.Potenciación de las transacciones B2B. El canal electrónico B2B, que enlace proveedores, fabricantes y distribuidores, se convertirá en el medio dominante para realizar transacciones entre empresas del calzado porque proporcionará mayor fiabilidad, eficiencia, rapidez y ahorro de costes. Incluso se desarrollará con éxito la modalidad denominada B2B2C, en la cual se incorporará al consumidor final en el flujo de transacciones entre empresas. Recomendación estratégica: Establecer estrategias colaborativas que permitan incorporar a los proveedores y distribuidores en la cadena de valor del fabricante. 12.Eclosión de tiendas virtuales. Las tiendas virtuales encontrarán los formatos más adecuados para llegar a todo tipo de consumidores y ofrecerles con interfaces muy amigables la posibilidad de confeccionar a medida y de modo personalizado los productos de calzado. Las tiendas virtuales ya no constituirán un canal secundario y complementario a la red de tiendas físicas, sino que para muchas empresas se convertirán en un canal dominante y para otras el canal exclusivo para llegar a sus clientes. Recomendación estratégica: Explotar las oportunidades que ofrecen las tiendas virtuales y los canales B2C. 13. Nueva generación de tiendas off-line. La revolución producida por las nuevas tecnologías impulsará el desarrollo de una nueva

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generación de tiendas físicas que proporcionarán nuevas experiencias al consumidor con el propósito de competir con el canal Internet. Estas nuevas tiendas se basarán en un cuidado diseño arquitectónico y en el despliegue de tecnologías muy avanzadas que permitirán simular y contextualizar virtualmente al consumidor en un entorno determinado con la indumentaria elegida. Recomendación estratégica: Experimentar con el diseño de nuevas tipologías de tiendas físicas. 14.Evaluación permanente de la experiencia de consumo. Las opiniones y evaluaciones de los consumidores se integrarán a lo largo de toda la cadena de valor. Las redes sociales, las comunidades virtuales y la blogosfera se consolidarán como los canales favoritos para evaluar las experiencias de consumo. Se producirá una estrecha conexión entre los sistemas de evaluación y las centrales de motivaciones de consumo; es decir, el análisis de las evaluaciones permitirá retroalimentar la generación de motivaciones y el diseño de productos de calzado. Recomendación estratégica: Establecer sistemas permanentes ligados a la investigación de mercados.

de

evaluación

15.Crecimiento de la externalización. Siempre y cuando existan garantías para la libre contratación en cualquier parte del mundo, las empresas del calzado tenderán a externalizar las funciones de diseño, producción, logística y distribución comercial. La externalización será eficaz si a los diversos proveedores se les integra adecuadamente en la cadena de valor sectorial. Recomendación estratégica: Desarrollar mecanismos para controlar y gestionar las actividades de los agentes colaboradores. 16.Aparición del integrador de la cadena de valor. La creciente complejidad de los procesos de diseño, producción y distribución en el sector del calzado obligarán a las empresas a establecer una nueva figura, que podría denominarse “integrador de la cadena de valor”. Dicho profesional ejercerá un control integral de los diversos procesos operativos y actividades externalizadas que tendrán lugar a lo largo de la cadena de valor del calzado. Recomendación estratégica: Integrar los procesos operativos de la cadena de valor. 17.Desarrollo de un sistema de intercambios de datos común. La creciente complejidad del sector calzado debida al incremento de agentes auxiliares y proveedores de servicios junto al aumento de los procesos de subcontratación industriales y logísticos obligará a establecer sistemas de información basados en códigos comunes, que permitan normalizar la comunicación entre los diversos procesos operativos. Una posible solución será integrar en potentes plataformas de intercambios de datos todos los procesos internos y los externos que ligan a industrias, proveedores, subcontratistas, operadores logísticos y clientes. Recomendación estratégica: Implantar sistemas de información comunes a todos los agentes que operan en el sector calzado.

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18.Predominio de la innovación y la creatividad en toda la cadena de valor. Tanto la innovación como la creatividad seguirán siendo requisitos indispensables para diseñar productos diferenciados, elevar la productividad de los procesos industriales y ampliar los canales de distribución. Esto significa que innovación y creatividad deberán estar presentes a lo largo de todos los eslabones de la cadena de valor del sector calzado. Para alcanzar estos objetivos habrá que invertir en I+D+i y habrá que proteger la propiedad intelectual. Recomendación estratégica: Impulsar la innovación y la creatividad en el clúster del calzado. 19.Captación, desarrollo y retención del talento. Captar, formar y retener a los empleados con mayor talento será una de los objetivos clave de las empresas del calzado. El reto será mantener motivados y satisfechos a este tipo de empleados mediante incentivos económicos, pero también mediante el desarrollo de tareas estimulantes desde el punto de vista intelectual. Por tanto, las personas con talento deberán sentirse reconocidas y con posibilidades para crecer personal y profesionalmente dentro de la empresa. Recomendación estratégica: Gestionar el talento evaluación personalizada de los recursos humanos.

mediante

la

20.Flexibilidad organizativa ante los cambios del entorno. La emergencia de nuevas tecnologías de producción y comunicación junto con la evolución constante de las preferencias y los estilos de vida de los consumidores obligará a las empresas del sector a disponer de estructuras organizativas lo suficientemente robustas y flexibles para afrontar con éxito los cambios. Recomendación estratégica: Formar y entrenar a las empresas para anticipar y afrontar con rigor los cambios. 21.Hacia nuevas fórmulas de financiación. El acortamiento de los ciclos de vida de la indumentaria, en general, y del calzado, en particular, forzará a las empresas a fabricar series cortas con múltiples variaciones. Esto supondrá más inversiones en maquinaria y sistemas informáticos, lo cual puede aumentar el riesgo financiero de estas operaciones. Ante una supuesta escasez de capital riesgo, el concurso y apoyo de las administraciones públicas y las organizaciones sectoriales será clave para superar este obstáculo. Recomendación estratégica: Facilitar el acceso a fondos de capital riesgo que satisfagan las necesidades del sector calzado. 22.Mayor interrelación con las organizaciones del conocimiento. La creciente sofisticación de los procesos industriales, logísticos y de marketing requerirá un contacto más estrecho entre empresas del calzado y las organizaciones del conocimiento, que puedan aportar soluciones empresariales, formar a los empleados y prestar servicios de valor añadido. Para lograr este objetivo, deberá producirse una aproximación entre empresas del calzado y universidades, escuelas de negocio y centros de investigación. Recomendación estratégica: Reforzar relaciones con organizaciones del conocimiento.

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23.Proyección internacional de los centros tecnológicos. En el futuro los centros tecnológicos del calzado jugarán un papel determinante en el diseño e implantación de plataformas tecnológicas comunes a todo el sector. Esta será una buena oportunidad para que dichos centros desarrollen servicios productivos y tecnológicos, que no sólo satisfagan las necesidades de las empresas locales, sino que también sean exportables a los mercados internacionales. De esta forma, los centros tecnológicos podrían apoyar a las empresas españolas en el exterior, podrían captar nuevo “know-how” y, por tanto, reforzarían el clúster sectorial. Recomendación estratégica: Internacionalizar la acción de los centros tecnológicos. 24.Búsqueda de sinergias entre las instituciones de apoyo. Para empresas de tamaño mediano y pequeño seguirá siendo muy importante pertenecer a asociaciones sectoriales para beneficiarse del apoyo de instituciones públicas. Este apoyo facilitará la asimilación de nuevas tecnologías, la apertura de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos espacios industriales o la formación de recursos humanos. Será recomendable que las diversas instituciones coordinen sus actuaciones entre si y con las empresas beneficiarias con el fin de mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia. Recomendación estratégica: Coordinar actuaciones institucionales y fomentar el asociacionismo en el sector calzado. Como síntesis de esta reflexión sobre temas críticos que debe afrontar el sector del calzado español en el horizonte 2015, se identifican una serie de líneas estratégicas que agrupan las diversas recomendaciones que han surgido a lo largo de este epígrafe. I.

Desarrollar una ágil capacidad de anticipación estratégica y una sólida inteligencia empresarial para responder con rapidez a los cambios del entorno y del propio sector.

II.

Crear un potente clúster creativo e innovador en torno al calzado, en el cual se de entrada a los jóvenes emprendedores.

III.

Orientar el negocio del calzado más al cliente que al producto, aprovechando las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías de producción y comunicación.

IV.

Establecer estrategias colaborativas con los proveedores, los clientes de la industria (minoristas) y los consumidores finales.

V.

Integrar la cadena de valor con nuevos gestores y avanzadas herramientas de control.

VI.

Reforzar el conjunto del clúster del calzado, promoviendo las relaciones y la concertación de acciones entre los diversos agentes públicos y privados que operan en el mismo.

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5.2 Escenificación del sector en 2020 La gran mayoría de los agentes consultados a lo largo de este estudio han reconocido la coherencia y plausibilidad de los segmentos empresariales identificados para el horizonte 2015. No obstante, también han admitido el inevitable esquematismo de los segmentos descritos ante la imposibilidad de escenificar todas las posibles variantes e híbridos empresariales. La cuestión se complica cuando se pide alargar la visión de futuro hasta el año 2020. A diez años vista la visión del sector se torna más difícil de escenificar ya que están apareciendo incertidumbres de gran calado que están incidiendo de forma significativa en la evolución del calzado. En primer lugar, surgen dudas sobre la permanencia del fenómeno de deslocalización industrial y la posible transformación de la industria del calzado en España. Tendencias muy recientes indican que ciertos procesos industriales de alto valor añadido se traen de vuelta a los países de origen con afán de controlar al máximo el proceso de fabricación y la calidad del producto final. En otras palabras, ¿hasta qué punto los procesos industriales serán asumibles por cualquier productor en cualquier parte del mundo o bien aparecerán innovaciones que obligarán a reasumir los procesos para garantizar la calidad? En segundo lugar, existen incertidumbres sobre el peso de Internet como canal para comercializar los productos de calzado. Esta tendencia se reforzará en el futuro si se implanta con éxito el concepto del DNI del pie y con ello la posibilidad real de customizar a distancia el calzado. Sin embargo, no está claro el comportamiento del consumidor ante la pérdida de una experiencia muy arraigada en el imaginario colectivo, como es la compra presencial de la indumentaria. Los expertos coinciden en que el canal Internet seguirá creciendo y fortaleciéndose en los años venideros, pero no hay consenso sobre la posible desaparición del pequeño comercio en favor del canal electrónico en el horizonte 2020. En tercer lugar, existen dudas hasta qué punto la concentración del sector de la distribución comercial seguirá “in crescendo” hasta provocar la práctica desaparición del comercio minorista. De nuevo, las tendencias más recientes apuntan en esa dirección, pero aún así resulta difícil imaginar a los poderes públicos de un país presenciar impávidos la destrucción de todo un tejido comercial. Por otro lado, desde un punto de vista del juego competitivo de los mercados resulta inadmisible permitir que unas pocas cadenas de distribución globales lleguen a controlar mayoritariamente el comercio del planeta, instaurando un oligopolio de facto. En cuarto lugar, resulta plausible prever el continuado encarecimiento del suministro energético y de las materias primas. Si el precio de la energía sigue escalando posiciones debido a la acción conjunta de la escasez de combustibles fósiles, el insuficiente desarrollo de las energías renovables y el creciente consumo de las economías emergentes, entonces el transporte de los productos de consumo se encarecerá notablemente. Por otro lado, la creciente demanda de materias primas para la confección del calzado impulsará previsiblemente el desarrollo de nuevos materiales. Ambas situaciones obligarán al replanteamiento de los modelos productivos y logísticos del sector calzado.

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En quinto lugar, los agentes del sector anticipan la aparición de innovaciones tecnológicas que aportarán nuevas prestaciones, nuevos materiales y nuevos diseños para la confección del calzado. Lo que no está tan claro es el grado de aplicación comercial y de aceptación por parte de los consumidores de las citadas innovaciones. En suma, se observan múltiples indefiniciones e incertidumbres que complican de forma sustancial el diseño de una visión de futuro para el sector del calzado en torno al año 2020. En cualquier caso, se ha optado por explorar un escenario de futuro muy esquemático, en el cual se plasmen gran parte de las tendencias de cambio en curso. De esta forma, el horizonte 2020 para el sector calzado se ha establecido en los términos siguientes (ver Figura adjunta):

PRESENCIA EN MERCADOS GLOBALES Especializada Escasa

Segmentos empresariales del sector calzado en 2020

Global Retailer

Global Player

Specialty Retailer

Niche Player

Dominio competitivo creativo

Agentes Marginales Multi-Global Provider

Bajo

Dominio competitivo industrial

Medio

Alto

GRADO DE INNOVACIÓN

• El sector de la indumentaria, en general, y del calzado, en particular, estará liderado por un conjunto de empresas, que configurarán el denominado “dominio competitivo creativo”. Se tratará de empresas, tanto del sector del calzado como del sector distribución, altamente competitivas, creativas y con amplia presencia en los mercados globales. • Los “Global Players” y los “Global Retailers” estarán muy próximos en cuanto a su nivel de innovación y creatividad en el ramo de la indumentaria y del calzado. Esto significará que tanto uno como otro concentrarán sus recursos y esfuerzos en seguir y conducir los factores motivacionales de compra de los consumidores, en desarrollar productos innovadores en prestaciones y diseño, y en dominar los canales de distribución. Sus operaciones de manufactura se subcontratarán totalmente en cualquier lugar del mundo y su arraigo con sus países de origen sería muy débil o incluso inexistente. Frente a lo expuesto en el escenario 2015, ambos segmentos empresariales tenderán a difuminarse y a fusionarse en determinados casos, siendo más difícil distinguir con

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nitidez los perfiles de unos y otros. A pesar de su posición dominante en el mercado, estos segmentos estarán sometidos a una fuerte competencia y a la amenaza constante de nuevos entrantes. Ambos segmentos serán grandes en tamaño y pocos en número. • Un poco más abajo en la matriz de segmentación, aparecerán los “Niche Players” y los “Specialty Retailers”. Estos segmentos disfrutarán de una amplia presencia en los mercados globales, pero siempre concentrados en nichos muy especializados. Su producción se subcontratará bajo precisas especificaciones técnicas y estrictos controles de calidad, mientras que las funciones de mayor valor añadido, como el diseño y el marketing, permanecerán en los países de origen. Respecto al escenario 2015, estos dos segmentos mostrarán un alto grado de innovación en todas sus operaciones de negocio, con ciertas posibilidades de saltar al rango “global” en cuanto el mercado lo permita. Todos los jugadores pequeños en este sector estarán plenamente capacitados para competir a nivel global gracias a Internet. En torno a estos dos segmentos surgirá una nueva y avanzada artesanía industrial capaz de personalizar los zapatos y producir series muy cortas y rentables. Las empresas en estos segmentos serán pequeñas y muy numerosas. • En la parte central inferior de la matriz de segmentación se ubicarán los denominados “Multi-Global Providers”, que representarán una mutación avanzada de los antiguos “Local Providers”. Este segmento incluirá toda una serie de empresas de tamaño mediano especializadas en la manufactura de calzado para cualquier cliente de rango superior, ya sea de tipo global o de nicho. Estas empresas atenderán pedidos globales y estarán implantadas en varios lugares con el fin de cubrir eficientemente a los diversos mercados regionales. Ya no se tratará de talleres de tipo artesanal, sino de establecimientos industriales con tecnología punta y procesos altamente automatizados. Sus niveles de productividad serán muy altos y su capacidad para servir pedidos en tiempo y precio será absolutamente fiable. Estas empresas constituirán el llamado “dominio competitivo industrial”. • Por último, se encontrarán en la parte inferior izquierda de la matriz los denominados “agentes marginales”. Se tratará de empresas manufactureras o distribuidores de calzado, que estarán fuera de los “dominios competitivos” y vivirán en condiciones empresariales muy precarias. Será un modelo prácticamente inexistente en las economías avanzadas, pero que seguirá proliferando en los países en vías de desarrollo. En este contexto, es previsible que las tiendas multimarca disminuirán de forma significativa en los mercados más avanzados. En suma, en el horizonte 2015-2020 el sector del calzado español deberá asumir y afrontar retos importantes para mejorar su posicionamiento competitivo en los mercados globales. Quizás, todas las reflexiones anteriores pueden resumirse en una idea clave: el sector deberá ser capaz de reconocer y anticipar los cambios, al mismo tiempo que adaptarse con inteligencia y agilidad a dichos cambios.

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Anexo I: Referencias utilizadas En la confección del presente documento se han utilizado las siguientes referencias.

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A

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