C-Level Studien

Von Herausforderungen zu Chancen Ergebnisse der Global Chief Marketing Officer (CMO) Study

Die Illustration auf dem Deckblatt dieses Berichts stellt die mehr als 1.700 Chief Marketing Officers (CMOs) dar, mit denen IBM im Rahmen dieser Studie gesprochen hat. Jede Facette steht für etwa 23 CMOs, und die Farben auf dem Deckblatt repräsentieren die drei in unserer Analyse ermittelten notwendigen Aufgaben, vor denen CMOs stehen: Sie müssen Kunden der neuen Generation einen konkreten Nutzen bieten, dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen sowie Wert schaffen und Ergebnisse messen. Weitere Einzelheiten hierzu finden Sie auf Seite 9.

Diese Studie basiert auf persönlichen Gesprächen mit mehr als 1.700 Chief Marketing Officers (CMOs) weltweit.

Jon Iwata Senior Vice President, Marketing & Communications IBM Corporation

Vorwort

Vorwort Wir alle kennen die Faktoren, die heute die Geschäftswelt und Märkte verändern. Es ist jedoch nicht so einfach zu erkennen, mit welchen Maßnahmen die Verantwortlichen aus dem Marketing auf diese Faktoren reagieren. Um das herauszufinden, führten wir dieses Jahr die allererste IBM Global CMO Study durch. Wir rechneten ursprünglich mit 1.000 Teilnehmern. Tatsächlich standen uns mehr als 1.700 CMOs aus 64 Ländern in einstündigen persönlichen Gesprächen Rede und Antwort. Wir glauben, dass dies die größte Umfrage dieser Art ist, die jemals durchgeführt wurde. Sie beweist, dass sich die CMOs bewusst sind, wie sich ihre Rolle in den letzten zehn Jahren verändert hat. Welche Erkenntnisse brachte unsere Studie zutage? Interessanterweise stimmen die befragten CMOs in wichtigen Fragen mit ihren Kollegen aus der C-Level-Führungsebene überein. Wir wissen das, weil wir in den vergangenen sieben Jahren im Rahmen unserer C-Level-Studienreihe persönliche Gespräche mit insgesamt mehr als 15.000 Chief Executive Officers (CEOs), Chief Financial Officers (CFOs), Chief Information Officers (CIOs), Chief Human Resource Officers (CHROs) und Chief Supply Chain Officers (CSCOs) geführt haben. Auch die CMOs nannten auf die Frage nach den externen Faktoren, die heute den größten Einfluss auf ihr Unternehmen haben, Marktfaktoren und technologische Faktoren an erster und zweiter Stelle – genau wie die CEOs. Die CMOs rechnen damit, dass diese Faktoren in den kommenden fünf Jahren zu größerer Komplexität führen werden – nicht nur im Hinblick auf das Marketing von Produkten und Services, sondern in allen Bereichen des Unternehmens. Die vier größten Herausforderungen für CMOs sind ihren Angaben zufolge die Datenexplosion, Social Media, die wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten sowie Änderungen im Verhalten der Verbraucher. Diese Faktoren dienen als Katalysator für Veränderungen im Marketing-Bereich. Wir alle müssen nun Wege finden, um diese Herausforderungen in Chancen umzumünzen – und das ist keine leichte Aufgabe. Doch die gute Nachricht ist: Die CMOs nannten uns auch zahlreiche praktische Maßnahmen, mit denen Marketing-Verantwortliche die zunehmende Komplexität im heutigen Umfeld bewältigen können – diese Maßnahmen weisen den Weg zu einem neuen Marketing, das für das 21. Jahrhundert gerüstet ist.

3

4

Von Herausforderungen zu Chancen

Als CMO empfand ich sowohl die hohe Beteiligung als auch die einzelnen Ergebnisse unserer Studie positiv, aufschlussreich und nützlich. Ich kann mit Sicherheit sagen, dass IBM – oder ein anderes Technologieunternehmen – noch vor zehn Jahren keine Studie dieser Art durchgeführt hätte. Doch angesichts der zunehmenden Nutzung von intelligenten Geräten wie Smartphones, Social Media und großen Datenmengen ist jetzt genau der richtige Zeitpunkt gekommen. Ich möchte meinen 1.734 CMO-Kollegen danken, die uns für diese Studie ihre Zeit geschenkt haben und uns an ihren Erfahrungen teilhaben ließen. Die Perspektiven, die sie in der IBM Global CMO Study 2011 mit uns geteilt haben, bilden die Grundlage für den Dialog über die Transformation des Marketings im heutigen digitalen Zeitalter. Ich freue mich darauf, Sie in diesen Dialog einzubeziehen.

Jon Iwata Senior Vice President, Marketing & Communications IBM Corporation

Inhalt

5

Inhalt Überblick

6

Einführung

Schwimmen, strampeln oder untergehen?

11

Kapitel 1

Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen

21

Kapitel 2

33

Kapitel 3

Wert schaffen, Ergebnisse messen

45

Die CMO-Agenda

Machen Sie sich fit für die Zukunft

57

Methodik der Studie

61

Weitere Informationen

68

6

„Kunden haben heute mehr Kontrolle und mehr Einfluss auf die Marke als je zuvor. Wir müssen sicherstellen, dass die Beziehung zu unseren Kunden ein gegenseitiges Geben und Nehmen ist – ein Dialog, bei dem beide Seiten bestimmte Verantwortlichkeiten in der Interaktion haben.“ Ann Glover, Chief Marketing Officer, ING Insurance U.S.

Von Herausforderungen zu Chancen

Überblick Heute können Kunden per Online-Shopping auf der ganzen Welt einkaufen, mehr als je zuvor über die Unternehmen herausfinden, mit denen sie zu tun haben, und ihre Ansichten mit Hunderttausenden oder sogar Millionen anderer Kunden teilen. Ihre Erwartungen steigen – ganz gleich, ob es sich um Privatverbraucher, Bürger oder Geschäftskunden handelt – und sie können den Ruf einer Marke innerhalb kürzester Zeit begründen oder ruinieren. Wie behaupten sich CMOs in diesen turbulenten Zeiten? Durch persönliche Gespräche mit 1.734 CMOs aus 19 Branchen und 64 Ländern wollten wir herausfinden, mit welchen Maßnahmen die CMOs ihren Unternehmen helfen, den grundlegenden Veränderungen im Geschäftsumfeld und auf der ganzen Welt zu begegnen. Unsere CMO Study ist die letzte in der Reihe der IBM C-Level-Studien, für die in den letzten sieben Jahren mehr als 15.000 Top-Führungskräfte befragt wurden. Sie beleuchtet die Herausforderungen und Chancen, vor denen CMOs aus Privatwirtschaft und öffentlichem Sektor in immer schwierigeren Zeiten stehen. Sie verdeutlicht außerdem, wie sehr die Sicht der CMOs auf den Markt mit der Einschätzung der CEOs übereinstimmt. Marktfaktoren und technologische Faktoren bewirken weitreichende Veränderungen Ebenso wie die CEOs, die wir für unsere Global CEO Study befragten, sind auch die CMOs der Meinung, dass Marktfaktoren und technologische Faktoren die zwei externen Faktoren sind, die den größten Einfluss auf ihr Unternehmen haben. Und genau wie die CEOs sind auch sie besorgt wegen der Komplexität, die sich in den nächsten Jahren abzeichnet. Vier von fünf der von uns befragten CMOs rechnen in den kommenden fünf Jahren mit einer hohen oder sehr hohen Komplexität, aber nur die Hälfte der CMOs fühlt sich dieser Komplexität gewachsen.

Überblick

CEO 2010

7

Abbildung 1

CMO 2011

1

1

Marktfaktoren

2

2

Technologische Faktoren

3

3

Staatliche Regulierung/Gesetzgebung

4

4

Makroökonomische Faktoren

5

5

Mitarbeiterqualifikation

6

6

Globalisierung

7

7

Sozioökonomische Faktoren

8

8

Umweltthemen

Gemeinsame Agenda CMOs und CEOs sind sich einig über die zwei wichtigsten externen Faktoren, die ihr Unternehmen beeinflussen.

Die wichtigsten Ergebnisse unserer Studie In unseren Gesprächen nannten die CMOs vor allem vier Herausforderungen, die ihrer Ansicht nach weitreichende, universelle und grundlegende Veränderungen bewirken: die Datenexplosion, Social Media, die wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten sowie Änderungen im Verhalten der Verbraucher. Allerdings gehen die CMOs von überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen anders an diese Herausforderungen heran als die übrigen CMOs.1 Die proaktivsten CMOs versuchen, einzelne Kunden und Märkte gleichermaßen zu verstehen. Kundennähe ist von entscheidender Bedeutung. Die CEOs wissen das. In unserer letzten CEO Study nannten sie eine engere Kundenbeziehung als eine der drei wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg im 21. Jahrhundert.2 Dieser Aspekt fällt zweifellos ins Ressort des CMO.

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Von Herausforderungen zu Chancen

Die zunehmende Nutzung von Social Media stellt jedoch frühere Annahmen, Fähigkeiten und Ansätze des Massenmarketings in Frage. CMOs aus allen Bereichen sind sich der Strecke, die sie zurücklegen müssen, genau bewusst. Die proaktivsten CMOs verwenden neben traditionellen Informationsquellen wie Marktforschung und Wettbewerbsvergleichen auch neue digitale Datenquellen, um herauszufinden, was einzelne Kunden und Bürger wollen. Die CMOs der erfolgreichsten Unternehmen konzentrieren sich auf Beziehungen, nicht nur auf Transaktionen. Sie nutzen Daten in sehr viel größerem Umfang als ihre Kollegen in weniger erfolgreichen Unternehmen, um Interesse an den Angeboten ihres Unternehmens zu wecken und enge Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen. Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen – wir nennen sie ‚Outperformer‘ – setzen sich für die Entwicklung eines eindeutigen ‚Unternehmenscharakters‘ ein. Die CMOs dieser Unternehmen wissen: Die Grundsätze und das Verhalten eines Unternehmens sind genauso wichtig wie die Produkte, die es verkauft. Diese CMOs unterstützen die Führungskräfte und Mitarbeiter ihres Unternehmens dabei, die Werte und Ziele des Unternehmens zu repräsentieren. Die meisten CMOs tun sich schwer mit einem ganz wesentlichen Aspekt – dem Return on Investment (ROI). Unserer Studie zufolge verändern sich die Messgrößen, die zur Bewertung der Effektivität des Marketings verwendet werden. Fast zwei Drittel der CMOs glauben, dass der ROI aus ihren Marketing-Investitionen bis 2015 zum wichtigsten Kriterium für die Messung ihrer Effektivität werden wird. Es ist jedoch schwierig, diesen ROI nachzuweisen. Selbst bei den erfolgreichsten Unternehmen hat die Hälfte der CMOs den Eindruck, nur unzureichend auf die Bereitstellung konkreter Zahlen vorbereitet zu sein.

Was kommt als Nächstes? Im Verlauf unserer Gespräche mit CMOs weltweit zeigte sich, dass eine überwältigende Mehrheit in einem zentralen Punkt übereinstimmt: Die große Mehrheit der CMOs glaubt, dass es drei wichtige Bereiche für Verbesserungen gibt – sie müssen Kunden der neuen Generation, die mehr Macht und mehr Möglichkeiten haben, verstehen und ihnen einen konkreten Nutzen bieten, dauerhafte Beziehungen zu diesen Kunden aufbauen und den Beitrag, den das Marketing zum Erfolg des Unternehmens leistet, in relevanten, quantifizierbaren Zahlen messen.

Überblick

9

Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten Die digitale Revolution hat das Kräfteverhältnis zwischen dem einzelnen Verbraucher/ Bürger und Unternehmen/Behörden für immer verändert. Um Kunden und Bürger, die heute mehr Macht und mehr Möglichkeiten haben, zu verstehen und ihnen einen konkreten Nutzen zu bieten, müssen sich die CMOs auf einzelne Kunden und Märkte gleichermaßen konzentrieren. Sie müssen außerdem in neue Technologien und erweiterte Analysen investieren, um das Verhalten einzelner Kunden besser beurteilen zu können. Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen Die effektive Pflege lohnender Kundenbeziehungen setzt voraus, dass die CMOs mit ihren Kunden über Kommunikationskanäle interagieren, die diesen wichtig sind. Sie müssen sich zudem während des gesamten Kundenlebenszyklus mit ihren Kunden austauschen, Online- und Offline-Communitys gründen und mit ihren Kollegen der C-Level-Führungsebene zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass sich das Unternehmen nach innen und außen konsistent präsentiert. Wert schaffen, Ergebnisse messen Schließlich müssen die CMOs die finanziellen Ergebnisse ihrer Marketing-Initiativen quantifizieren, analysieren und dem übrigen Unternehmen vermitteln, um die Glaubwürdigkeit und Effektivität ihrer Abteilung zu erhöhen. Sie müssen außerdem neue Fähigkeiten in ihre Abteilung integrieren, indem sie die digitale, analytische und finanzielle Kompetenz vorhandener Mitarbeiter ausbauen und neue Mitarbeiter einstellen oder mit Spezialisten zusammenarbeiten, um Lücken zu schließen. Da es wichtig ist, dass die CMOs mit gutem Beispiel vorangehen, müssen sie auch ihr eigenes Know-how in diesen Bereichen ausbauen.

Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten

Wert schaffen, Ergebnisse messen

Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen

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Von Herausforderungen zu Chancen

Einführung

Schwimmen, strampeln oder untergehen? Die digitale Revolution verändert den Markt von Grund auf. Kunden haben heute mehr Macht und mehr Möglichkeiten und können mehr über Unternehmen erfahren – und sagen – als je zuvor. Für CMOs ist es schwierig, auf diese revolutionären Veränderungen zu reagieren.

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12

Von Herausforderungen zu Chancen

Überwältigt vom Wandel „Wir leben in einer Welt, in der kein Geheimnis länger als fünf Minuten bewahrt werden kann. Heute ist es unmöglich, vertrauliche Informationen zu kontrollieren. Überall gibt es Datenlecks. Wir müssen ständig besser und schneller werden. Das ist die Agenda, die wir im Marketing und im gesamten Unternehmen umsetzen müssen.“ Monica Gregori, Marketing Director, Natura Consumer Products

So wie Röntgenbilder die Medizin revolutioniert haben, indem sie Ärzten nie dagewesene Einblicke in den menschlichen Körper erlaubten, verändern neue Informations- und Kommunikationstechnologien Privatwirtschaft und öffentlichen Sektor, da Kunden und Bürger dadurch völlig neue Einblicke in Unternehmen und Behörden erhalten. Dies führt zu einem dramatischen Wandel in der Beziehung zwischen Verbrauchern/ Bürgern und den Unternehmen/Behörden, deren Leistungen sie in Anspruch nehmen. Die Erwartungen der Verbraucher steigen. Sie wünschen sich bessere Produkte und Services, eine größere Auswahl und Mehrwert. Sie erwarten außerdem, dass sich Unternehmen sozial- und umweltverträglich verhalten. Auch Geschäftskunden kaufen sorgfältiger ein, verhandeln härter über Preise, verlangen eine stärkere individuelle Anpassung und suchen nach Möglichkeiten, um das Risiko an ihre Lieferanten zu übertragen.3 Unterdessen hat die Globalisierung dazu geführt, dass Kunden heute weltweit mehr Auswahl haben. Der Wert der weltweiten Exporte ist in den letzten zehn Jahren von 7,9 auf 18,9 Billionen US-Dollar angestiegen.4 Hinzu kommt: Mit Social Media kann nun jeder die Rolle eines Zeitungsverlegers, Rundfunksenders oder Kritikers übernehmen. Facebook hat heute beispielsweise mehr als 750 Millionen aktive Nutzer, die durchschnittlich 90 Beiträge pro Monat veröffentlichen.5 Die registrierten Benutzer von Twitter versenden 140 Millionen Tweets pro Tag.6 Die 490 Millionen Nutzer von YouTube stellen in 60 Tagen mehr Videoinhalte online, als die drei größten US-Fernsehsender in 60 Jahren produziert haben.7

Einführung

Kurz gesagt: Kunden können heute mehr über die Unternehmen, mit denen sie interagieren, erfahren – und sagen – als je zuvor. Wenn ein Unternehmen einen Fehler macht, kann es sich nirgendwo verstecken. Die digitale Datenflut Gleichzeitig eröffnet die digitale Revolution beispiellose Möglichkeiten für die Interaktion mit Kunden. Doch jedes Unternehmen, das sich das Potenzial neuer Informations- und Kommunikationstechnologien zunutze machen möchte, steht vor einer schwierigen Aufgabe. Es muss zunächst große Mengen an Daten erfassen und interpretieren, um aussagekräftige Informationen zu erhalten. Die Menge und Vielfalt an Daten wächst extrem schnell. Wir erzeugen heute alle zwei Tage so viele Informationen, wie vom Anbeginn der Zivilisation bis 2003 produziert wurden.8 Es ist sehr schwierig, sich in dieser digitalen Datenflut zurechtzufinden – aber notwendig, um ein eindeutiges Bild von Kunden zu erhalten. Die CMOs müssen daher mehr leisten als je zuvor. Sie müssen eine größere Datenmenge managen, anspruchsvollere Kunden verstehen und sich mit ihnen austauschen sowie sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter die Werte des Unternehmens konsistent repräsentieren. Sie müssen Tools und Technologien verwenden, von denen ihre Kinder häufig mehr verstehen als sie selbst. Und sie haben im Durchschnitt nur drei bis vier Jahre Zeit, um sich im Unternehmen zu profilieren.9

13

14

Von Herausforderungen zu Chancen

Die Komplexität vervielfacht sich Die CMOs kennen die Herausforderungen sehr gut, mit denen sie konfrontiert sind. Genau wie die CEOs wissen auch sie, dass die Welt, in der sie agieren, sehr viel dynamischer, unsicherer und komplexer geworden ist.10 Die zunehmende Vernetzung von Volkswirtschaften, Unternehmen, Gesellschaften und Regierungen hat zu immensem Chancenreichtum geführt. Sie hat aber auch starke – und häufig unvorhersehbare – wechselseitige Abhängigkeiten hervorgebracht. Genau wie die CEOs fühlen sich die CMOs dieser Situation nicht ganz gewachsen. Ganze 79 Prozent der befragten CMOs rechnen in den kommenden fünf Jahren mit einer hohen oder sehr hohen Komplexität, aber nur 48 Prozent glauben, dass sie für diese Komplexität gerüstet sind. Auch diese Antworten stimmen mit denen der CEOs überein, denen wir in der Global CEO Study 2010 dieselben Fragen über die künftige Komplexität stellten. Der CMO eines Telekommunikationsunternehmens in Brasilien gab die vorherrschende Meinung wie folgt wieder: „Dass Kunden mehr Macht haben, führt zu größerer Komplexität. Ihre Mentalität ändert sich. Wir stehen vor einem großen gesellschaftlichen Wandel.“ Abbildung 2 Überwältigende Komplexität Die CMOs fühlen sich der Komplexität, mit der sie konfrontiert sind, nicht gewachsen.

Welches Ausmaß an Komplexität erwarten die CMOs und wie gut sind sie darauf vorbereitet?

79 %

erwarten in den nächsten fünf Jahren hohe/sehr hohe Komplexität

48 %

fühlen sich der erwarteten Komplexität gewachsen

31%

Vorbereitungslücke

Einführung

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Welche Probleme wiegen am schwersten? Was bereitet den CMOs am meisten Sorgen? Um das herauszufinden, wollten wir wissen, ob die CMOs für den Umgang mit den Auswirkungen von 13 wichtigen Marktfaktoren gewappnet sind. Alarmierend ist: Mehr als 50 Prozent der Befragten glauben, dass sie nicht ausreichend darauf vorbereitet sind (mit Ausnahme von zwei Faktoren: staatliche Regulierung/ Gesetzgebung und Unternehmenstransparenz). Anteil der CMOs, die nicht ausreichend vorbereitet sind

Abbildung 3

50% 71%

Datenexplosion

68%

Social Media Wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten

65% 63%

Änderungen im Verbraucherverhalten

59%

Finanzielle Einschränkungen Abnehmende Markentreue

57%

Chancen auf Wachstumsmärkten

56%

Verantwortung für den ROI

56%

Zusammenarbeit mit Kunden und Einfluss von Kunden

56%

Datenschutzaspekte

55%

Globales Outsourcing

54%

Staatliche Regulierung/Gesetzgebung Unternehmenstransparenz

50% 47%

CMOs sind sich ihrer Defizite bewusst Die meisten CMOs sind nicht ausreichend vorbereitet auf den Umgang mit den wichtigen Veränderungen im Marketing-Bereich.

Von Herausforderungen zu Chancen

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Noch gravierender ist, dass einige der Veränderungen, denen sich die CMOs am wenigsten gewachsen fühlen, wahrscheinlich die größten Umbrüche verursachen werden. Wir baten die CMOs, diese Faktoren in der Reihenfolge ihrer Bedeutung anzuordnen, basierend auf den Auswirkungen, die sie voraussichtlich in den kommenden drei bis fünf Jahren auf die Marketing-Abteilung haben werden. Anschließend verglichen wir diese Einschätzung damit, wie zuversichtlich die CMOs im Hinblick auf den Umgang mit den Auswirkungen jedes Faktors sind. Wie Abbildung 4 zeigt, kristallisierten sich dabei vier kritische Probleme heraus. Abbildung 4 Die größten Probleme Die vier größten Herausforderungen für CMOs sind die Datenexplosion, Social Media, die wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten sowie Änderungen im Verhalten der Verbraucher. 1

Datenexplosion

2

Social Media

3

Wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten

4

Änderungen im Verbraucherverhalten

5

Finanzielle Einschränkungen

6

Abnehmende Markentreue

7

Chancen auf Wachstumsmärkten

8

Verantwortung für den ROI

9

Zusammenarbeit mit Kunden und Einfluss von Kunden

10

Datenschutzaspekte

11

Globales Outsourcing

12

Staatliche Regulierung/Gesetzgebung

13

Unternehmenstransparenz Durchschnitt

Nicht ausreichend vorbereitet Anteil der CMOs, die nicht ausreichend vorbereitet sind

70

1

2

3

4

60 5 6 8

7 11

9

10

50

12 13

Faktoren, die Auswirkungen auf das Marketing haben Anteil der CMOs, die den betreffenden Faktor als einen der fünf wichtigsten Faktoren auswählten

40

0

20

40

60

Einführung

Ganz oben auf der Liste steht die Datenexplosion. Mehr als 70 Prozent der CMOs, die diesen Faktor für wichtig halten, sind eigenen Angaben zufolge nicht ausreichend auf den Umgang mit dessen Folgen vorbereitet. „Eine unserer größten Herausforderungen ist die Datenanalyse. Wenn man bedenkt, wie komplex und groß unser Unternehmen ist, liegen wir noch weit zurück“, räumte der CMO eines Konsumgüterherstellers aus den USA ein. Diese Einschätzung teilt er mit vielen anderen CMOs. „Wir ertrinken in Daten. Was uns fehlt, sind jedoch brauchbare Erkenntnisse“, sagte der CMO eines Life-Science-Unternehmens aus der Schweiz. Der CMO eines niederländischen Energie- und Versorgungsunternehmens wurde noch deutlicher: „Zum jetzigen Zeitpunkt weiß ich nicht, wie unsere MarketingAbteilung mit der erwarteten Datenexplosion fertigwerden soll.“ Auf Platz 2 der Herausforderungen, die den CMOs am meisten Sorge bereiten, rangieren Social Media, dicht gefolgt von der wachsenden Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten, aus denen die Kunden auswählen können. „Wir müssen Social Media und die daraus entstandene Transparenz managen. Die Kommunikation über Social Media unterscheidet sich völlig von traditionellen Kommunikationsmitteln oder -kanälen“, sagte der CMO eines Konsumgüterherstellers aus Polen. Mit Blick auf die Auswirkungen von Social Media warnte der CMO eines Unternehmens aus Luftfahrt und Verteidigung in den USA: „Das Risiko ist enorm, ob man sie nutzt oder nicht. Glauben Sie nicht, Sie könnten das Risiko reduzieren, indem Sie vermeiden, es zu managen. Das ist ein Fehler.“ Die sich ändernden Eigenschaften der Verbraucher gehören ebenfalls zu den größten Herausforderungen für CMOs. 63 Prozent der CMOs sind der Meinung, dass Änderungen im Verbraucherverhalten wesentlichen Einfluss auf ihre Marketing-Abteilung haben werden. Doch nur 37 Prozent haben den Eindruck, dass sie weitgehend oder voll auf den Umgang mit diesen Veränderungen vorbereitet sind. „Eine neue Generation mit völlig anderen Bedürfnissen und Konsumgewohnheiten entsteht. Unternehmen müssen sich an diesen Wandel anpassen, um auf dem Markt bestehen zu können“, meinte der CMO eines türkischen Versicherungsunternehmens.

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„Angesichts der zukünftigen Komplexität und Ungewissheit besteht das gravierende Risiko, dass wir die Orientierung verlieren und an der enormen Menge an Daten förmlich ersticken.“ Carlos Velazquez, Senior Managing Director, Marketing, Roca Corporación Empresarial

Von Herausforderungen zu Chancen

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„Ich sehe einen größeren Bedarf an Innovation als je zuvor in den letzten 30 Jahren.“ Steve Robinson, Senior Vice President, Chief Marketing Officer, Chick-fil-A

Tatsächlich zerfällt der Markt selbst in kleinere Segmente, wie mehrere CMOs hervorhoben. „Massenmärkte gibt es nicht mehr. Die Märkte sind heute zersplittert“, bemerkte der CMO eines australischen Versicherungsunternehmens. Der CMO eines Konsumgüterherstellers aus Singapur sieht dies ähnlich: „Die perfekte Lösung besteht darin, jedem einzelnen Kunden individuellen Service zu bieten. Das Problem? Es gibt sieben Milliarden von ihnen.“ Universeller Druck Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die CMOs unter enormem Druck stehen. Selbst die CMOs der erfolgreichsten Unternehmen haben zu kämpfen. Im Rahmen unserer Studie baten wir die CMOs, die Position ihres Unternehmens in ihrer Branche einzuschätzen. (Diese Selbsteinschätzung verglichen wir mit öffentlich zugänglichen Informationen über das jeweilige Unternehmen, um statistisch belastbare Daten zu erhalten. Weitere Einzelheiten hierzu finden Sie auf Seite 63.)

Abbildung 5 Auch Outperformer tun sich schwer Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen (Outperformer) haben fast genauso sehr wie unterdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen (Underperformer) mit den vier kritischsten Problemen zu kämpfen. Outperformer Underperformer

Anteil der CMOs, die nicht ausreichend auf den Umgang mit Marktfaktoren vorbereitet sind Datenexplosion 65% 77% Social Media 66% 70% Wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und -geräten 56% 73% Änderungen im Verbraucherverhalten 57% 72%

Einführung

Unserer Analyse zufolge sind CMOs in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen zwar besser als andere CMOs auf die Bewältigung einiger der kritischsten Probleme vorbereitet, aber nur die Hälfte von ihnen fühlt sich diesen Problemen voll gewachsen. Die CMOs von unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen sind noch unsicherer, ob sie diese Probleme meistern können. Eines der überraschendsten Ergebnisse unserer Studie ist die große Übereinstimmung unter den Befragten. Ganz gleich, in welchem Land sie tätig sind, zu welcher Branche sie gehören oder wie groß oder erfolgreich ihr Unternehmen ist: Die CMOs sind häufig mit denselben Herausforderungen konfrontiert, und die meisten von ihnen haben den Eindruck, dass sie nicht ausreichend auf den Umgang mit diesen Herausforderungen vorbereitet sind. Diese Übereinstimmung besteht auch zwischen CMOs von B2C(Business to Consumer) und B2B-Unternehmen (Business to Business), bei denen wir gewisse Unterschiede erwartet hatten. Natürlich verkauft eine immer größere Zahl von Herstellern ihre Waren sowohl direkt an Verbraucher als auch über Einzelhändler, wodurch die traditionellen Grenzen zwischen beiden Geschäftsmodellen verwischen. Das alleine reicht jedoch als Erklärung für die Gemeinsamkeiten zwischen ihnen nicht aus. Der gemeinsame Tenor in den Antworten der CMOs zeugt vielmehr vom Ausmaß der Veränderungen, die sich derzeit auf dem Markt vollziehen – Veränderungen, die so bedeutsam sind, dass sie die meisten Unterschiede egalisiert haben. Inmitten dieser großen Veränderungen weisen die Antworten aller CMOs auf drei wichtige Bereiche hin, in denen die CMOs selbst und ihre Mitarbeiter besser werden müssen. Sie müssen: •

Kunden der neuen Generation, die mehr Macht und mehr Möglichkeiten haben, einen Nutzen bieten

•

Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen

•

Wert schaffen und die Ergebnisse ihrer Maßnahmen messen

Zum Glück gibt es verschiedene Maßnahmen, mit denen CMOs ihr Unternehmen und sich selbst stärker machen können. In den folgenden Kapiteln werden wir auf jede der genannten Herausforderungen eingehen – und vielversprechende Lösungen erörtern.

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„In der Lage sein, die richtigen Informationen zu erfassen, sicherstellen, dass die richtigen Mitarbeiter auf sie zugreifen, sie analysieren und Empfehlungen aus ihnen ableiten können – genau darin muss Marketing führend sein, investieren und sich engagieren.“ Denis Cochet, Senior Vice President, Sales & Marketing, Alstom Power

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Von Herausforderungen zu Chancen

Kapitel 1

Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten Die erfolgreichsten CMOs konzentrieren sich darauf, mehr über einzelne Kunden, nicht nur über Märkte, zu erfahren. Sie durchsuchen neue digitale Informationsquellen. Sie nutzen Kundenanalysen, um Daten in Erkenntnisse umzuwandeln, aus denen ihr Unternehmen konkrete Maßnahmen ableiten kann.

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22

Von Herausforderungen zu Chancen

Informationen über Kunden sind das A und O „Wir müssen wissenschaftlich an die Kundenerfahrung herangehen.“ Nick Barton, Vice President Sales & Marketing, Greater China, InterContinental Hotel Group

Kunden haben heute mehr Macht und mehr Möglichkeiten, und die wichtigste Aufgabe von CMOs besteht darin, dieser neuen Generation von Kunden einen konkreten Nutzen zu bieten. Dazu müssen sie herausfinden, wer diese Kunden sind, was sie wollen und wie sie mit dem Unternehmen interagieren möchten. Es genügt jedoch nicht, nur ihre unmittelbaren Anforderungen und Vorlieben zu kennen. Die CMOs müssen auch wissen, was den Kunden wichtig ist und wie sie sich verhalten. Das herauszufinden kann jedoch schwierig sein. Denn manchmal stimmt das Verhalten von Kunden nicht mit den von ihnen angegebenen Präferenzen überein. Die Online-Dating-Agentur Match.com kennt dieses Phänomen nur zu gut. Der Erfolg des Unternehmens ist größtenteils darauf zurückzuführen, dass es genau beobachtet, was die Nutzer tun und was sie sagen. Match.com verfolgt die Wahl, die die Nutzer treffen, verwendet Clusteranalysen zur Auswertung der Daten und passt die Profile, die den Nutzern zugesendet werden, entsprechend an.11 Die meisten, wenn nicht sogar alle Top-Führungskräfte bestätigen, dass sie ihre Kunden besser verstehen wollen. In unserer letzten CEO Study fragten wir die CEOs, worauf sie in den nächsten fünf Jahren am meisten Gewicht legen werden, um ihre Strategie zu verwirklichen. Die Antwort: 88 Prozent aller CEOs und erstaunliche 95 Prozent der CEOs der erfolgreichsten Unternehmen votierten für eine engere Kundenbeziehung.12 Eine engere Kundenbeziehung zu erreichen, ist jedoch einfacher gesagt als getan, wie uns viele der befragten CMOs bestätigten. „Wir wollen Kunden helfen, Zeit und Geld zu sparen, aber es ist schwierig, die dafür nötigen Informationen über unsere Kunden zu erhalten. Tatsächlich ist das die größte Herausforderung, vor der wir stehen“, merkte der CMO eines kanadischen Telekommunikationsunternehmens an. Nutzen Sie die digitale Gerüchteküche Warum ist es so schwierig für Unternehmen, die erforderlichen Informationen über Kunden zu beschaffen? Einer der Gründe besteht darin, dass sich die meisten Unternehmen nach wie vor auf Märkte statt auf einzelne Kunden konzentrieren. Mindestens 80 Prozent der CMOs verlassen sich bei strategischen Entscheidungen auf traditionelle Informationsquellen wie Marktforschung und Wettbewerbsvergleiche und mehr als 60 Prozent auf Vertriebsdaten, die Analyse von Kampagnen und Ähnliches.

Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten

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Verwendete Informationsquellen, die strategische Entscheidungen beeinflussen

50% Marktforschung

82%

Unternehmensstrategie

81%

Wettbewerbsvergleiche

80% 74%

Kundenanalysen Analyse des Marketing-Teams

69%

Feedback zum Kundenservice

68%

Finanzielle Kennzahlen

68%

Kampagnenanalyse

68% 65%

Analyse der Markenleistung

61%

Verkaufs-/Durchverkaufszahlen

54%

Test-Panels/Fokusgruppen

52%

Erkenntnisse aus der Forschung und Entwicklung

48%

Bewertungen von Verbrauchern

42%

Bewertungen und Ranglisten von unabhängigen Dritten

41%

Einzelhandels- und Käuferanalyse

40%

Onlinekommunikation

37%

Fachzeitschriften Blogs

26%

Lieferkettenleistung

25%

Abbildung 6 Es fehlt die persönliche Note. Die meisten CMOs schenken Märkten mehr Aufmerksamkeit als einzelnen Kunden. Wichtigste Quellen, um einzelne Kunden zu verstehen

24

„Noch vor einem Jahr fragte uns einer von zehn Kunden nach Social Media. Dieses Jahr sind es neun von zehn. Heute können negative Blogs zu einer Krisensitzung des Vorstands führen. Daran zeigt sich die Macht von Social Media.“ Edmond Moutran, Chief Executive Officer, Memac Ogilvy & Mather MENA (Middle East & North Africa)

Von Herausforderungen zu Chancen

Traditionelle Informationsquellen sind natürlich wichtig, doch die meisten haben einen entscheidenden Nachteil: Sie können Kunden nur als Gruppe darstellen und verschaffen Unternehmen kaum Einblicke in die Wünsche oder Anforderungen einzelner Kunden. Relativ wenige CMOs nutzen dagegen das volle Potenzial der ‚digitalen Gerüchteküche‘. Obwohl fast drei Viertel der CMOs Kundenanalysen verwenden, um Daten über ihre Kunden zu erfassen, lesen nur 26 Prozent Blogs, nur 42 Prozent Bewertungen unabhängiger Dritter und nur 48 Prozent Bewertungen von Verbrauchern. Dies ist größtenteils darauf zurückzuführen, dass die verwendeten Tools, Prozesse und Kennzahlen nicht für die Erfassung und Auswertung der unstrukturierten Daten ausgelegt sind, die von Social Media-Plattformen erzeugt werden. Doch gerade Blogs, Kundenbewertungen und Bewertungen durch unabhängige Dritte offenbaren, was einzelne Kunden wollen. Sie bieten eine Fülle von Informationen über die Meinungen und Stimmungen von Kunden – mit Kontext – und helfen Unternehmen so, Bedarfsmuster präziser vorherzusagen. Gespräche in Echtzeit zwischen gut informierten Nutzern sind ebenfalls eine wertvolle Quelle neuer Ideen. Wenn ein Unternehmen Social Media im Hinblick auf Nennungen seiner Marke überwacht, kann es schnell auf das Risiko negativer Aussagen reagieren, bevor sich diese unkontrolliert verbreiten. Ein CMO eines Energieversorgers aus Indien brachte diese Problematik wie folgt auf den Punkt: „Was sich unserer Meinung nach erst nach 24 Stunden negativ auf unsere Marke auswirkt, kann vielleicht schon nach zwei Stunden Schaden anrichten. Deshalb müssen wir in der Lage sein, sehr viel schneller zu reagieren.“ Kurz gesagt: Neue digitale Datenquellen können wichtige Einblicke in das Denken und Verhalten von Kunden und Einflussnehmern liefern. Um diese Einblicke aber effektiv nutzen zu können, müssen Unternehmen völlig andere Beziehungen aufbauen. Sie müssen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich mit Kunden auszutauschen, und müssen Kunden und weiteren Beteiligten die Möglichkeit geben, sich gegenseitig zu helfen. Nur eine kleine Zahl von CMOs nutzt derzeit solche Möglichkeiten, um diese Dynamik besser zu verstehen.

Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten

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Bewältigung großer Datenmengen Die große Mehrheit der CMOs ist nicht ausreichend darauf vorbereitet, die immer größere und immer schneller wachsende Menge und Vielfalt an Daten zu kontrollieren. Die meisten Befragten sind sich dessen bewusst. Mehr als zwei Drittel glauben, dass sie in neue Tools und Technologien investieren und neue Strategien für das Management der enormen Datenmenge entwickeln müssen. Fast zwei Drittel der CMOs sind außerdem der Meinung, dass sie den Mix aus Fähigkeiten in der Marketing-Abteilung ändern und ihre Analysekompetenz ausbauen müssen. Der CMO eines chinesischen Telekommunikationsunternehmens fasste die allgemeine Meinung der CMOs wie folgt zusammen: „Wir müssen den Mix aus Fähigkeiten in der Marketing-Abteilung überdenken und auf die IT abstimmen. Das sind unsere Prioritäten.“ Überraschenderweise denken jedoch relativ wenige CMOs über die tiefgreifenden Auswirkungen der wachsenden Datenmenge auf ihre Unternehmenspolitik nach – insbesondere über die Auswirkungen auf Datenschutz und Sicherheit. Nur 28 Prozent halten beispielsweise eine Änderung ihrer Datenschutzrichtlinien für notwendig – trotz der zahlreichen Risiken, denen Kundendaten heute ausgesetzt sind. Durch Tracking Cookies, GPS-Empfänger in mobilen Endgeräten und den Datenaustausch mit anderen Unternehmen kann ein Unternehmen heute weit mehr sensible Kundendaten als je zuvor sammeln. Hinzu kommt, dass die stärkere Nutzung von mehreren Kommunikationskanälen und -geräten wie Smartphones und Tablets die Infrastruktur und Daten eines Unternehmens anfälliger für Sicherheitsrisiken machen. Einige Regulierungsbehörden und Gesetzgeber haben bereits ihrer Sorge über diese Problematik Ausdruck gegeben. Die Europäische Union hat beispielsweise eine Richtlinie erlassen, die alle Unternehmen ab Mai 2012 verpflichtet, die Einwilligung der Nutzer einzuholen, bevor Cookies auf deren Computern installiert werden.13 Viele Kunden sind sich der Risiken ebenfalls bewusst. In einer vor Kurzem von IBM durchgeführten Studie zu Social Media nannten die befragten Verbraucher Datenschutzbedenken als Hauptgrund, warum sie die Interaktion mit Unternehmen in sozialen Netzwerken vermeiden.14 Angesichts dieser eindeutigen Aussage sollten die CMOs überlegen, mit welchen Maßnahmen sie das Vertrauen der Kunden stärken können, wenn sie über das Management von großen Datenmengen zu Marketing-Zwecken nachdenken.

„Die größte Herausforderung ist nicht die Menge an verfügbaren Daten. Sie besteht vielmehr darin, diese Daten zu interpretieren und geschäftliche Entscheidungen auf der Basis der daraus abgeleiteten Erkenntnisse zu treffen. Mithilfe von Datenanalysen können wir unsere Hypothesen testen.“ Bartosz Dobrzyński, Chief Marketing Officer, P4 Sp. z o.o.

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Von Herausforderungen zu Chancen

Das Management der wachsenden Datenmenge steht definitiv weit oben auf der Liste der Aufgaben, die CMOs angehen müssen. Vier Fünftel der Befragten planen, in den kommenden drei bis fünf Jahren Kundenanalysen, Customer Relationship Management (CRM), Social Media und mobile Anwendungen stärker zu nutzen. „Wir verteilen unser Budget um – von der Werbung in die Entwicklung und Erstellung von CRM-Systemen“, sagte der CMO eines Maschinebauunternehmens aus Großbritannien. Der CMO eines deutschen Anbieters von Professional Services berichtet von ähnlichen Plänen: „Wir müssen unser CRM-System ersetzen und suchen aktiv nach einem neuen System, das unsere künftigen Pläne im Hinblick auf Social Media, die ROI-Analyse und die globale Unternehmensstrategie unterstützt.“ Abbildung 7 Die Datenmenge unter Kontrolle bekommen Die meisten CMOs planen den Einsatz neuer Technologien, um die enorme Datenmenge bewältigen zu können.

Geplante Ausweitung der Nutzung von Technologie

50% Social Media

82%

Kundenanalysen

81%

CRM

81% 80%

Mobile Anwendungen

73%

Content-Management

72%

Tablet-Anwendungen

70%

Einheitliche Sicht des Kunden

68%

Tools für die Onlinezusammenarbeit

66%

Predictive Analytics Reputationsmanagement

63%

Suchmaschinenoptimierung

62%

Kampagnenmanagement

61% 56%

Scorecards/Dashboards E-Mail-Marketing

46%

Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten

27

Hürden überwinden Warum haben nicht schon mehr CMOs neue Tools und Technologien eingeführt, obwohl Änderungen dringend notwendig sind? Die zwei größten Hürden, die dem im Wege stehen, sind die Kosten und die fehlende Gewissheit in Bezug auf den ROI – beide Probleme gewinnen im Marketing-Bereich zunehmend an Bedeutung. Von den meisten CMOs wurde traditionell nicht erwartet, einen konkreten finanziellen Nachweis über ihren ROI zu erbringen. Doch angesichts der aktuellen Konjunkturschwankungen und des Zwangs zur Rentabilität können es sich Unternehmen heute nicht mehr leisten, einen Blankoscheck für ihre Marketing-Initiativen auszustellen. Die CMOs wissen, dass sie jetzt den Nutzen quantifizieren müssen, den sie dem Unternehmen einbringen, ob durch Investitionen in Werbung, neue Technologien oder andere Aktivitäten. Die zunehmende Fokussierung auf den ROI zeigt auch, dass MarketingAbteilungen derzeit unter genauer Beobachtung stehen, was wiederum ein Zeichen für ihre wachsende Bedeutung ist. Die CMOs befinden sich heute in derselben Situation, in der die CFOs vor zehn Jahren waren, als sich ihre Rolle vom ‚Hüter der Finanzen‘ zum strategischen Berater des Unternehmens wandelte. Abbildung 8

Hürden für den Einsatz von Technologie 72%

Kosten

61%

Keine Gewissheit über den ROI Probleme bei der Implementierung von Tools

47%

Fehlendes Know-how von (potenziellen) Benutzern

46% 45%

Mangelnde Abstimmung zwischen Marketing und IT

43%

Mangelnde Integration von IT und Unternehmen

37%

Benutzerfreundlichkeit

34%

Keine Verantwortung für Technologie im Marketing Fehlendes IT-Know-how Zuverlässigkeit

25% 18%

Hürden Was hindert die CMOs am Einsatz neuer Tools? Es sind vor allem die Erarbeitung des Business-Case, IT-Probleme und fehlendes technisches Know-how in der Marketing-Abteilung. Business-Case IT Marketing IT und Marketing Benutzerfreundlichkeit

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„Marketing-Mitarbeiter werden in naher Zukunft besondere Fähigkeiten benötigen. Sie müssen in der Lage sein, Marketing und IT zu integrieren – wie Fußballer, die beidfüßig spielen können.“ Jeroen de Punder, Chief Marketing Officer, Ricoh Netherlands

Von Herausforderungen zu Chancen

Im Gegensatz zu den CFOs bewegen sich die CMOs jedoch auf ungewohntem Terrain, wenn sie Entscheidungen über Investitionen in Technologie treffen müssen. Das erklärt, warum die Bedenken hinsichtlich der Implementierung neuer Technologien eine so große Rolle spielen. Vier der acht übrigen Hürden, die CMOs nannten, beziehen sich auf die IT und die Beziehung zwischen Marketing und IT. „Es ist einfach, das Potenzial vieler neuer Tools zu erkennen, aber es ist meist alles andere als einfach, sie mit den vorhandenen Systemen des Unternehmens zu verbinden“, warnte die CMO eines britischen Lebensmittel-, Getränke- und Tabakunternehmens und ergänzte: „Die Komplexität der Integration [eines neuen Systems] mit anderen Systemen frisst häufig den ROI des neuen Systems auf.“ Bedenken wegen des fehlenden Know-hows und der fehlenden Verantwortung für Technologie in der Marketing-Abteilung deuten zudem darauf hin, dass die CMOs künftig sehr viel enger mit den CIOs zusammenarbeiten müssen. Der CMO eines Herstellers von Industrieerzeugnissen aus den USA brachte die Meinung vieler Kollegen auf den Punkt, als er sagte: „Ich weiß nicht, wie wir weiterkommen sollen, ohne IT ins Marketing zu integrieren.“

Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten

Empfehlungen Fangen Sie mit der wichtigsten Frage an. Konzentrieren Sie sich auf Möglichkeiten, Wert für Kunden als Individuen zu schaffen.

Erweitern Sie Ihre Möglichkeiten. Priorisieren Sie Ihre Investitionen neu, um digitale Informationsquellen wie Blogs, Tweets, soziale Netzwerke, Bewertungen von Fachkollegen und Beiträge von Verbrauchern zu analysieren und so die ehrliche, ungefilterte Meinung sowie Werte und Erwartungen von Kunden zu erfahren. Nutzen Sie erweiterte Analysen, um Vorlieben, Trends und Muster an jedem Kontaktpunkt zu ermitteln.

Schützen Sie Daten. Arbeiten Sie mit der IT zusammen, um mögliche Risiken für Daten und Infrastruktur einzuschätzen. Nutzen Sie Tools für den Schutz von Kundendaten und aktualisieren Sie Ihre Datenschutzrichtlinien, um den Bedenken von Kunden Rechnung zu tragen.

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30

Von Herausforderungen zu Chancen

Fallbeispiel: Mahou-San Miguel Kundenbeteiligung ist der Schlüssel zum Erfolg

Die spanische Brauerei Grupo Mahou-San Miguel, S.A. entwickelte eine neue Biermarke, „Mixta“, mit der die jüngere Generation von Verbrauchern, die alkoholische Getränke verzehren dürfen, angesprochen werden sollte. „Einen treuen Kundenstamm für eine neue Marke aufzubauen, ist nie ein leichtes Unterfangen. Es genügt heute nicht mehr, die Marke bekannt zu machen“, so Javier Herrero-Velarde, CMO von Mahou-San Miguel. „Man muss auch eine emotionale Verbindung herstellen.“

mehr als

10 Millionen Aufrufe auf YouTube

Das Unternehmen wollte sich die Begeisterung der Zielgruppe für die digitale Welt zunutze machen und beschloss, bei der Produkteinführung nicht auf die klassischen Medien zu setzen, sondern seine Marketingmaßnahmen ganz auf die Social Media zu konzentrieren. Um diese „digitale Generation“ anzusprechen, ihre Aufmerksamkeit wachzuhalten und von der Dynamik des viralen Networkings zu profitieren, stellte Mahou-San Miguel mehr als 30 Werbefilme für Mixta für YouTube und Online-Shops her. Die aktuellen Ergebnisse sind wirklich beeindruckend. Herrero-Velarde zufolge hat die Mixta-Kampagne mit mehr als 10 Millionen Aufrufen gute Aussichten auf den zweiten Platz unter allen Markenaufrufen auf YouTube in Spanien. Auch mit seinen anderen Marken ist das Unternehmen in den Social Media vertreten. Seine Kernmarke „Mahou“ hat zum Beispiel mehr als 100.000 Fans auf Facebook. Die Wirkung der Social Media geht jedoch über die reine Anzahl der Aufrufe oder Fans hinaus. Insbesondere freut sich Herrero-Velarde über die Beschäftigung der Verbraucher mit der Marke, beispielsweise in selbst hergestellten Imitationen der Werbefilme für Mixta und einem Social Media-„Club“ für Mixta-Fans. Mixta ist ohne Zweifel bei der Zielgruppe angekommen und die aktive Beschäftigung der Kunden mit der Marke ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. „Wir erhalten Ideen und Vorschläge von unseren Verbrauchern, die unser ureigenes Markenkonzept aufgreifen“, berichtet er. „Für uns macht dieser Grad der Interaktion und Markennähe einen Großteil des Return-onInvestment durch Social Media aus.“

Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten

Schwierige Fragen an CMOs Wie versetzen Sie Ihre Marketing-Mitarbeiter, -Programme und -Prozesse in die Lage, einzelne Kunden und nicht nur Märkte zu verstehen? In welche Tools und Prozesse investieren Sie, um besser verstehen und darauf eingehen zu können, was einzelne Kunden tun und sagen? Wie schützen Sie die Daten und die Privatsphäre Ihrer Kunden in einer von zahllosen Kommunikationskanälen und -geräten geprägten Welt?

31

32

Von Herausforderungen zu Chancen

Kapitel 2

Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen Proaktive CMOs bauen Beziehungen zu ihren Kunden auf, die nach dem Kauf fortbestehen. Zudem stärken sie diese Beziehungen, indem sie einen Unternehmenscharakter entwickeln, der sich in allen Äußerungen und Aktionen ihrer Mitarbeiter zeigt.

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Von Herausforderungen zu Chancen

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Erkenntnisse in Maßnahmen umsetzen Natürlich genügt es nicht, Kunden – bzw. Bürger im Fall von Behörden – nur zu verstehen. Ein Unternehmen muss die Erkenntnisse, die es über seine Kunden gewinnt, auch in konkrete Maßnahmen umsetzen – und zwar schneller als seine Mitbewerber. Heutzutage ist es einfach für unzufriedene Kunden, zur Konkurrenz zu wechseln. Das wissen die CMOs nur zu gut. Deshalb besteht ihre wichtigste Priorität darin, die Kundenbindung zu verbessern und ihre Kunden dazu zu bewegen, sich für die Marken des Unternehmens einzusetzen. Abbildung 9

Prioritäten für das Management der Umstellung auf digitale Technologien

Stärkung der Kundentreue Für CMOs hat die Kundenbindung höchste Priorität im digitalen Zeitalter.

67%

Verbesserung der Kundenbindung/-unterstützung

57%

Erfahrungen im Design von Tablet-/mobilen Anwendungen Nutzung von Social Media als wichtiger Interaktionskanal Nutzung integrierter Software-Suites für das Kundenmanagement

56% 56% 51%

Überwachung der Marke mittels Social Media

47%

Messung des ROI digitaler Technologien

45%

Analyse von Online-/Offline-Transaktionen Erarbeitung von Grundsätzen/Richtlinien für die Interaktion über Social Media

37% 29%

Erzielen eines finanziellen Nutzens aus Social Media Gewinnen eines umfassenden Überblicks über die Lieferkette

24%

Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen

„Wir müssen Maßnahmen ergreifen, die den Kontakt zu Kunden und die Kundenbindung verbessern und die Zahl unserer Anhänger vergrößern“, sagte uns der CMO eines japanischen Telekommunikationsunternehmens. Der CMO einer Bank in den USA bemerkte zum selben Thema: „Kundentreue und Kundenzufriedenheit sind entscheidend. Denn Kunden, die sich online für ein Unternehmen einsetzen, sorgen für kostenloses Marketing, das ungeheuer wertvoll ist.“ Die Frage ist: Wie erreicht man Kundentreue? Mehr als die Hälfte der CMOs glaubt, dass Social Media ein wichtiger Kommunikationskanal für die Interaktion mit Kunden sind, wie Abbildung 9 verdeutlicht. Eine frühere Studie von IBM zeigt jedoch, dass viele Führungskräfte nicht wissen, warum Kunden ihnen auf Social Media ‚folgen‘. Fast 70 Prozent nehmen an, dass Kunden mit ihnen über Social Media interagieren, um Informationen zu erhalten, ihre Meinung zu sagen und die Verbundenheit zu ihrer Marke zum Ausdruck zu bringen. Tatsächlich sind Kunden jedoch am meisten daran interessiert, einen konkreten Nutzen zu erhalten. Auf die Frage, warum sie einem Unternehmen ‚folgen‘, nannten die Verbraucher als wichtigste Gründe ‚Rabatte erhalten‘ (61 Prozent) und ‚einkaufen‘ (55 Prozent). Nur 33 Prozent wollen sich ‚verbunden fühlen‘.15 Bei der Interaktion mit Kunden geht es um mehr als nur um Kommunikation. Unternehmen müssen auch dafür sorgen, dass die Kunden Spaß an den gekauften Produkten und Services haben, und sie in die Entwicklung neuer Produkte und Services miteinbeziehen. Unsere Studie zeigt jedoch, dass weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen für diese Aktivitäten Social Media nutzen.16

35

„Wir müssen die Kundenbindung verbessern. Die digitalen Technologien sind ein wichtiger Kommunikationskanal, über den wir mit Kunden interagieren und sie für unseren Service gewinnen können.“ Jeannette Schmitteckert, Leiterin Marketing und Public Relations, Bardusch GmbH & Co. KG

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Von Herausforderungen zu Chancen

Echte Verbindungen schaffen Die meisten CMOs konzentrieren sich noch immer auf die Transaktion statt auf die Kundenbeziehung. Sie nutzen Daten hauptsächlich für Segmentierung und Verkauf, nicht um ein Markenbewusstsein zu schaffen, Interesse zu wecken oder ‚Customer Tribes‘ zu gründen, wie es der CMO eines finnischen Herstellers von Industrieerzeugnissen formulierte. Dies ist teilweise darauf zurückzuführen, dass es früher in der Regel einfach war, Daten zu Segmentierung und Verkauf zu erhalten – die Marktforschung lieferte erstere und das Unternehmen selbst erfasste letztere. Die Beschaffung von Daten zu den weiteren Phasen des Kundenlebenszyklus war im Gegensatz dazu sehr viel schwieriger. Wenn Unternehmen jedoch nur Segmentierungs- und Verkaufsdaten im Blick haben, verpassen sie die Chance, wertvolle Erkenntnisse aus den übrigen Phasen des Kundenlebenszyklus zu gewinnen. Gerade diese Phasen werden immer wichtiger, da Kunden eine völlig neue Beziehung zu Marken eingehen. Abbildung 10 Verkauf statt Interaktion Die meisten CMOs nutzen Daten für das Management der Kundentransaktion statt der Kundenbeziehung. Transaktionsfokussiert Beziehungsfokussiert

Umfangreiche Nutzung von Kundendaten Segmentierung/ Zielgruppenbestimmung Bekanntheit/Information Interesse/Wunsch

61% 46% 45% 54%

Aktion/Kauf Nutzung/Spaß

41%

Bindung/Unterstützung

40%

Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen

Früher sahen sich Kunden am Anfang des Kaufprozesses für gewöhnlich eine große Zahl von Marken an. Dann grenzten sie ihre Auswahl systematisch ein. Der traditionelle Marketing-‚Trichter‘ wurde inzwischen jedoch von einer Reihe von ‚Schleifen‘ (Loops) abgelöst. Kunden vergleichen heute eine große Zahl wechselnder Optionen. Sie konsultieren (sowohl online als auch offline) andere Kunden, Familienangehörige, unabhängige Experten und Einzelhändler oder Hersteller, wobei Letztere ganz unten auf der Liste stehen.17 Am wichtigsten ist jedoch: Sobald die Transaktion abgeschlossen ist, gehen die Kunden oftmals eine zeitlich unbegrenzte Beziehung zu der Marke ein und teilen ihre Erfahrung online mit einer Vielzahl anderer Nutzer.18 Der Marketing-‚Trichter‘ wird dem wahrscheinlich nicht gerecht, da er zum Zeitpunkt des Verkaufs endet. Mit Ansätzen, die sich nur auf den Verkauf konzentrieren, verpassen Unternehmen daher die Chance, gemeinsame Überzeugungen und dauerhafte Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen oder Kunden sogar dazu zu bewegen, sich für die Marke oder das Unternehmen einzusetzen. Die CMOs der erfolgreichsten Unternehmen haben ihre MarketingStrategien bereits entsprechend angepasst, um diesem Wandel Rechnung zu tragen. Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen (Outperformer) nutzen Daten während des gesamten Kundenlebenszyklus in sehr viel größerem Umfang als unterdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen (Underperformer). Die Unterschiede werden besonders in den Phasen des Kundenlebenszyklus deutlich, in denen es darum geht, Bekanntheit zu schaffen, einen Kaufwunsch zu wecken und sich nach dem Kauf die Unterstützung von Kunden zu sichern. Der CMO eines belgischen Telekommunikationsunternehmens kommentierte dies wie folgt: „Die Überwachung der Marketing-Leistung wird von der Kundentreue angetrieben. Das umfassende Management des gesamten Lebenszyklus ist der Schlüssel.“

37

„Jedes bisschen Feedback ist eine Chance, neue Wege zu gehen oder die Kundenerfahrung zu verbessern.“ Mehmet Sezgin, CEO, Garanti Payment Systems

38

Von Herausforderungen zu Chancen

Abbildung 11

Umfangreiche Nutzung von Kundendaten

Erfolgreiche Maßnahmen Die CMOs von überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen investieren mehr Arbeit in die Erfassung und Nutzung von Daten, um Kundenbeziehungen zu pflegen.

67%

Segmentierung/ Zielgruppenbestimmung

Bekanntheit/ Information

Outperformer Underperformer

26 % mehr

53% 56%

56 % mehr

36% 54%

54 % mehr

Interesse/Wunsch 35% 58%

18 % mehr

Aktion/Kauf 49% 50%

47 % mehr

Nutzung/Spaß 34%

Bindung/ Unterstützung

51%

65 % mehr

31%

Den Unternehmenscharakter kommunizieren „Wir müssen wissen, wo Kaufkraft vorhanden ist und wo Wachstumschancen bestehen. An welchen Standorten, in welchen Segmenten? Wie genießen und zeigen die Menschen ihren Wohlstand und welche Rolle spielen wir dabei?“ James Thompson, Chief Marketing Officer, Asia Pacific, Diageo Asia

Die effektive Interaktion mit Kunden im digitalen Zeitalter hat noch weitreichendere Folgen. Früher genügte es, wenn ein Unternehmen seine Produkte oder Services vermarktete. Heute können Kunden durch Social Media sehr viel mehr über Unternehmen erfahren als nur über Produkte und Services. Sie können jetzt herausfinden, wo und wie ein Unternehmen seine Produkte herstellt, wie es mit aktuellen Mitarbeitern, Mitarbeitern im Ruhestand und Lieferanten umgeht, was für ein Gehalt seine Top-Führungskräfte beziehen, wie ernst es seine ökologische Verantwortung nimmt und vieles mehr. Dieses Wissen kann Kaufentscheidungen beeinflussen.

Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen

39

Anders ausgedrückt: Wofür ein Unternehmen steht, ist genauso wichtig wie das, was es verkauft. Ein Unternehmen hat einen eigenen ‚Charakter‘ – Eigenschaften, die es von anderen Unternehmen unterscheiden. Dieser Unternehmenscharakter ist nicht nur ein Produkt der Ziele, des Logos oder der Werbung des Unternehmens. Er ist vielmehr die Summe all dessen, was die Führungskräfte und die Mitarbeiter des Unternehmens sagen und tun – ihrer Überzeugungen, Werte und Verhaltensweisen, die für alle sichtbar sind. Mehr als die Hälfte der von uns befragten CMOs glaubt, dass der Charakter ihres Unternehmens auf dem Markt gut bekannt ist und maßgeblich zum Erfolg ihrer Marken beiträgt. Die CMOs in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen sind sich in diesem Punkt besonders sicher (64 Prozent gegenüber 37 Prozent der CMOs von unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen).

„Im Unternehmensumfeld besteht die wichtigste Herausforderung darin, einen unternehmerischen Geist in unseren Mitarbeitern zu wecken. Schließlich sind unsere Mitarbeiter unser bestes Marketing-Instrument.“ Vivienne Tan, Executive Vice President, Philippine Airlines

Weitere Fragen offenbarten jedoch, dass viele CMOs sehr viel weniger überzeugt sind, als ihre ersten Antworten andeuten. Von den befragten CMOs räumten 75 Prozent ein, dass noch viel Arbeit vor ihnen liegt, um alle Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Nur 20 Prozent glauben, dass sie bereits erfolgreich sind. Zudem wissen viele CMOs, dass sie dabei eine wichtige Aufgabe haben: Sie müssen sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter mit dem Charakter ihres Unternehmens identifizieren und ihn nach außen repräsentieren. Ist Ihr Unternehmenscharakter auf dem Markt bekannt?

22 %

53 %

sagen, er sei nicht oder kaum bekannt 5%

17%

Nicht bekannt

Abbildung 12

sagen, er sei bekannt und trage (maßgeblich) zum Erfolg der Marke bei 25%

32%

21%

Maßgeblicher Beitrag zum Erfolg der Marke

Ist noch viel Arbeit nötig, um die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen?

57 %

20 %

sagen, dass noch viel oder sehr viel Arbeit nötig ist 25%

Noch viel Arbeit nötig

sagen, dass keine oder nur wenig Arbeit nötig ist 32%

23%

15% 5%

Keine Arbeit nötig

Schaffung eines authentischen Unternehmens Viele Unternehmen haben zwar einen klar definierten Unternehmenscharakter, müssen aber noch daran arbeiten, ihn ihren Mitarbeitern zu vermitteln.

40

„Wir müssen den Ruf unserer Marke vor dem Hintergrund der Risiken managen, die mit der neuen digitalen Welt einhergehen. Dazu müssen wir ehrlich, transparent und authentisch sein.“ Dev Amritesh, President and Chief Operating Officer, Dunkin’ Donuts (India), Jubilant FoodWorks Limited

Abbildung 13 Klare Vision In einer transparenten Welt ist der Charakter eines Unternehmens entscheidend – und die Marketing-Abteilung kann eine wichtige Rolle darin spielen, ihn zu vermitteln.

Von Herausforderungen zu Chancen

„Für die Kultur und den Charakter eines Unternehmens war traditionell immer die Personalabteilung verantwortlich, aber in einer digitalen Welt muss sich das ändern“, sagte der CMO eines Finanzmarktunternehmens aus den USA. „Die Zeiten, als intern und extern noch separate Botschaften vermittelt wurden, sind vorbei. Interne Maßnahmen, Memos und Entscheidungen können eine Marke genauso beeinflussen wie eine Werbekampagne.“ Tatsächlich glaubt die Mehrheit der CMOs, dass die von der digitalen Revolution hervorgebrachte Transparenz mindestens fünf wichtige Änderungen von der Marketing-Abteilung verlangt, die in Abbildung 13 dargestellt sind. Diese Änderungen verdeutlichen, wie sich die Rolle des CMO wandelt. Jahrzehntelang war der CMO für das Marketing der Produkte und Services seines Unternehmens verantwortlich. Heute steht das Unternehmen selbst im Mittelpunkt seiner Marketing-Maßnahmen. Die fünf wichtigsten Initiativen als Reaktion auf größere Transparenz

50% Management der Markenreputation innerhalb und außerhalb des Unternehmens

75%

Ausweitung der Interaktion mit Kunden und Bürgern

74%

Ausbau der Fähigkeiten in der Datenerfassung, -analyse und -auswertung Stärkung der Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen Koordination einer einheitlichen Sicht der Marke

67% 64% 61%

Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen

Empfehlungen Bauen Sie schnell neue Beziehungen auf. Nutzen Sie neue digitale Kommunikationskanäle, um mit bestehenden und potenziellen neuen Kunden ins Gespräch zu kommen. Bauen Sie neue Arten von Beziehungen auf, um bislang ungenutzte Chancen aufzudecken. Verwenden Sie konkrete Anreize, um Anhänger zu gewinnen.

Halten Sie kontinuierlich Kontakt. Tauschen Sie sich in jeder Phase des Kundenlebenszyklus mit Ihren Kunden bzw. Bürgern aus und gründen Sie Online- und Offline-Communitys, um Ihre Marke zu stärken.

Stellen Sie den Charakter Ihres Unternehmens heraus. Helfen Sie dem Unternehmen, die Eigenschaften zu definieren und herauszustellen, die es einzigartig machen. Arbeiten Sie mit allen Kollegen der C-Level-Führungsebene zusammen, um sicherzustellen, dass sich das Unternehmen nach innen und außen konsistent präsentiert.

41

42

Von Herausforderungen zu Chancen

Fallbeispiel: Kraft Foods Kundenbeteiligung macht Oreo zum Volltreffer

Die Keksmarke „Oreo“ von Kraft Foods wurde in China erstmals in den 1990er Jahren eingeführt. Einen starken Anstieg der Verkaufszahlen konnte das Unternehmen allerdings erst verzeichnen, als es aktiv in Kontakt mit seinen Kunden trat. Durch den direkten Austausch mit den Verbrauchern erfuhr das Unternehmen, dass die Originalrezeptur von Oreo für den regionalen Geschmack zu süß und die Handelspackung für die kleinen chinesischen Familien zu groß war. Also passte Kraft Foods nach Tests mit 20 verschiedenen Prototypen im Jahr 2006 sowohl die Rezeptur als auch die Verpackung der Kekse an.

mehr als

80 % Umsatzsteigerung

Bei der Neueinführung von Oreo machte sich Kraft den Wunsch der chinesischen Bevölkerung nach Nähe zu nationalen Stars sowie ihre Begeisterung für digitale Medien zunutze. Das Unternehmen engagierte den NBA-Basketballstar Yao Ming – damals der berühmteste Export Chinas an die USA – als Markenbotschafter. In Form eines Onlinespiels lud das Unternehmen jüngere Verbraucher dazu ein, in einem Oreo-Wettbewerb im „Drehen, Schlecken und Eintauchen“ gegen Yao Ming anzutreten. Die chinesischen Mütter, die eigentliche Zielgruppe, wurden angeregt, in einem Online-Tagebuch des in China beliebten sozialen Netzwerks QZone von ihren „Oreo-Momenten“ zu erzählen. Die Ergebnisse dieser beiden Kampagnen waren erstaunlich. Die Gesamtzahl der Klicks auf der Seite mit dem Online-Spiel betrug mehr als 1,2 Milliarden, bei knapp fünf Millionen Seitenaufrufen und 1,5 Millionen einzelnen Besuchern. Während der ersten sechs Monate der Social-Media-Kampagne auf QZone wurde die entsprechende Seite von 38 Millionen Besuchern aufgerufen, die mehr als 40 Millionen Einträge zu „Oreo-Momenten“ verfassten. Seit dem Start der ersten digitalen Kampagne berichten Vertreter von Kraft, dass der Verkauf von Oreo in China um mehr als 80 Prozent gestiegen ist und sich der Absatz in den Geschäften in manchen Regionen verdreifacht hat. Durch ein offenes Ohr für seine Kunden, das Eingehen auf deren Produktwünsche und die Kommunikation mit ihnen über ihre bevorzugten Medien hat Kraft Foods Oreo zu den meistverkauften Keksen in China gemacht.

Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen

Schwierige Fragen an CMOs Wie können Sie Ihre Marketing-Taktik und -Investitionen aufeinander abstimmen, um eine weitreichende, innovative und umfassende Kundenbeziehung auf- und auszubauen? Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Informationen über Kunden mit der Produkt- und Serviceentwicklung zu verknüpfen und Ihre Kunden dazu zu bewegen, sich für Ihre Marke oder Ihr Unternehmen einzusetzen? Wie arbeiten Sie mit Ihren Kollegen aus der C-Level-Führungsebene zusammen, um den Charakter Ihres Unternehmens über alle Kontaktpunkte und Kundenerfahrungen hinweg zu präsentieren?

43

44

Von Herausforderungen zu Chancen

Kapitel 3

Wert schaffen, Ergebnisse messen Der Druck auf die CMOs steigt. Sie müssen einen konkreten Nutzen aus ihren Marketing-Ausgaben nachweisen. Sie müssen außerdem Mitarbeiter mit technischer, digitaler und finanzieller Kompetenz einstellen und selbst versierter in diesen Bereichen werden.

45

46

Von Herausforderungen zu Chancen

Verantwortung zeigen durch den ROI Die dritte große Herausforderung für CMOs ist die Messung des Erfolgs ihrer Marketing-Maßnahmen. Früher genügte es, auf Werbeerinnerung, die Markenwahrnehmung oder die Anzahl der Website-Aufrufe zu verweisen. Heute stehen die CMOs jedoch unter zunehmendem Druck, einen konkreten Nachweis darüber zu erbringen, wie ihre MarketingAusgaben dem Unternehmen beim Erreichen seiner Ziele helfen. Wenn die CMOs ihr Budget so klug wie möglich einsetzen sollen, müssen sie auch wissen, welche Initiativen den größten Return on Investment (ROI) einbringen. Anders gesagt: Sie müssen wissen, worin sie nicht mehr investieren sollten und welche Investitionen sie ausbauen sollten. Die CMOs wissen genau, dass sie in Zukunft eine sehr viel größere finanzielle Verantwortung übernehmen müssen. Tatsächlich glauben 63 Prozent der Befragten, dass der Marketing-ROI in den kommenden drei bis fünf Jahren die wichtigste Messgröße für ihren Erfolg sein wird. Abbildung 14 Konkrete Messgrößen Die CMOs glauben, dass der ROI aus Marketing-Ausgaben bis 2015 das wichtigste Kriterium für die Ermittlung des Erfolgs der Marketing-Abteilung werden wird.

Die sieben wichtigsten Kriterien zur Messung des Marketing-Erfolgs

63%

Marketing-ROI

58%

Kundenerfahrung

48%

Conversion Rate/Neukunden

45%

Verkaufszahlen insgesamt Vom Marketing beeinflusste Verkaufszahlen

42%

Umsatz pro Kunde

42%

Kennzahlen von Social Media

38%

Wert schaffen, Ergebnisse messen

Nur 44 Prozent haben jedoch den Eindruck, dass sie ausreichend auf die wachsende Bedeutung des ROI vorbereitet sind. Dies gilt selbst für CMOs in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen. „Es ist schwierig, den ROI unserer Marketing-Maßnahmen zu messen, weil wir nicht die richtigen Tools für diese Art der Analyse haben“, räumte der CMO eines belgischen Elektronikunternehmens ein. Der CMO eines Herstellers von Industrieerzeugnissen in den USA äußerte sich ähnlich: „Der MarketingROI ist der Heilige Gral, den wir noch nicht gefunden haben. Wir sind aber auf der Suche nach den Formeln, mit denen wir ihn berechnen können.“ Um die geeigneten Messgrößen zu bestimmen und richtig anzuwenden, müssen viele CMOs enger mit ihren Kollegen in der Finanzabteilung zusammenarbeiten, angefangen beim CFO. Sie müssen außerdem ihre Mitarbeiter in Finanzfragen schulen und Marketing-Fachleute mit fundiertem Finanzwissen einstellen. Den Einflussbereich ausweiten Wenn CMOs für den ROI aus ihren Marketing-Investitionen verantwortlich gemacht werden, müssen sie jedoch auch wesentlichen Einfluss auf alle ‚vier Ps‘ des Marketing-Mix haben: Product, Price, Place und Promotion, d. h. Produkt, Preis, Platzierung (Distribution) und Promotion (Kommunikation bzw. Werbung). Überraschenderweise ist dies häufig nicht der Fall. Die CMOs haben eigenen Angaben zufolge zwar großen Einfluss auf Promotion-Aktivitäten wie Werbung, externe Kommunikation und Initiativen in Social Media. Im Allgemeinen spielen sie jedoch bei der Gestaltung der übrigen drei Ps eine weniger wichtige Rolle. Nicht einmal die Hälfte aller Befragten kann beispielsweise wichtige Aspekte der Preisgestaltung, Produktentwicklungszyklen oder die Wahl des Vertriebskanals maßgeblich beeinflussen.

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„Mein Erfolg hat sehr viel mehr mit Analysen und Technologie zu tun als mit der Entwicklung großartiger, kreativer Kampagnen in Zusammenarbeit mit meiner Werbeagentur. Wir müssen den ROI aus Kampagnen erhöhen.“ Rob Colwell, Executive Manager – Commercial and Marketing, Qantas Frequent Flyer

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Von Herausforderungen zu Chancen

Abbildung 15

Anteil der CMOs, die wesentlichen Einfluss haben

Alle Hebel in Bewegung setzen CMOs müssen in der Lage sein, alle ‚vier Ps‘ maßgeblich zu beeinflussen, um den bestmöglichen ROI aus ihren MarketingAusgaben zu erzielen.

84% Integrierte Werbung und Promotion

82%

Promotion Abstimmung der internen und externen Kommunikation

73% Social Media und weitere innovative neue Medien

67% Sorgfältige Recherche der Kundenanforderungen

53%

Produkte Produkt-/Serviceportfolio

47% Umfangreicher Forschungs- und Entwicklungszyklus

54% Kundenerfahrung an mehreren Kontaktpunkten

47%

Platzierung

Auswahl und Management von Vertriebskanälen

31% Durchgängiger Lieferkettenprozess

48% Umfassende Einschätzung von Wettbewerbspreisen

46%

Preis

Ermittlung der Gesamtbetriebskosten/Nebenkosten

37% Integrierter, unternehmensübergreifender Preisfindungsprozess

Wert schaffen, Ergebnisse messen

CMOs in Wachstumsmärkten haben in der Regel etwas mehr Einfluss auf die übrigen drei Ps als ihre Kollegen in etablierten Märkten. Dies ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass sie eher neue Märkte schaffen, als ihren Marktanteil auf bestehenden Märkten auszubauen. Alle CMOs wissen jedoch, dass Preis, Produkt und Platzierung wesentlichen Einfluss auf Kundenpräferenzen haben. Gleichzeitig wirken sich die von der Marketing-Abteilung ergriffenen Maßnahmen auf das ganze Unternehmen aus. Eine Sonderaktion kann beispielsweise den Bedarf erhöhen, was Auswirkungen auf die Lieferkette hat. Der CMO ist wie kein anderer Verantwortlicher im Unternehmen in der Lage, Informationen über Kunden zu erfassen und im gesamten Unternehmen zu verteilen. Erhöhen Sie Ihren digitalen IQ Wie können CMOs ihren Einfluss vergrößern? Sie können zum Beispiel damit beginnen, „den digitalen IQ des Marketing-Teams zu erhöhen“, wie es der CMO eines Konsumgüterherstellers aus Singapur formulierte. Viele der Befragten wissen bereits, wie wichtig die Anwerbung neuer Talente ist. „Wir brauchen einen neuen Mix aus Fähigkeiten, insbesondere mit Blick auf Web- und mobile Technologien“, sagte der CMO eines französischen Unternehmens aus dem Bereich Chemie und Petrochemie. „Unsere Mitarbeiter verfügen über sehr traditionelle Fähigkeiten. Sie kennen sich mit Themen aus, die früher wichtig waren, aber wissen nicht unbedingt über neue Technologien Bescheid.“ Es ist jedoch nicht einfach, Mitarbeiter mit den entsprechenden Fähigkeiten zu finden. Immer wieder erwähnten die befragten CMOs den Mangel an qualifizierten Fachkräften. „Es ist sehr schwierig, die richtigen Leute zu finden. Wir beobachten derzeit, dass qualifizierte Spezialisten lieber ihr eigenes Unternehmen gründen, als sich fest anstellen zu lassen“, beschrieb der CMO einer kanadischen Fluggesellschaft das Problem.

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„Wir müssen die Rolle des Marketings in der Produktentwicklung stärken, um sicherzustellen, dass die Wünsche und Anforderungen unserer Kunden beim Design neuer Produkte berücksichtigt werden.“ HyungSuk Cho, Senior Manager, Marketing Strategy Team, Fashion Business, Samsung Cheil Industries Inc.

50

Von Herausforderungen zu Chancen

Das erklärt vielleicht, warum eine große Zahl von CMOs plant, externe Experten zu engagieren. Derzeit arbeiten die meisten CMOs in erster Linie mit Partnern zusammen, um ihre Promotion-Maßnahmen wie Werbung und Event-Management zu verstärken. Bei der Frage, in welchen Bereichen die CMOs in den kommenden drei bis fünf Jahren vermehrt externe Ressourcen einsetzen wollen, wurde jedoch eine Schwerpunktverschiebung deutlich. Was besonders auffiel: Ein größerer Anteil der CMOs plant, die Dienste externer Agenturen für das Lead-Management, die Kunden- und Datenanalyse und das Direktmarketing oder Beziehungsmarketing zu nutzen. Auch der Anteil der CMOs, die externe Unterstützung im Zusammenhang mit der IT, dem Management von Call- oder ServiceCentern und beim Tracking und bei Messungen in Anspruch nehmen wollen, stieg um mehr als die Hälfte. Unternehmen müssen in der Lage sein, die Äußerungen und Aktionen ihrer Kunden zu verfolgen, Daten auszuwerten und Kundenkontaktpunkte systematisch zu managen. Die festgestellte Schwerpunktverschiebung deutet darauf hin, dass die CMOs entschlossen sind, über traditionelles Marketing hinauszugehen. Viele Unternehmen betreten damit jedoch Neuland, und die qualifizierten Mitarbeiter, die sie dafür brauchen, sind nicht einfach zu finden. Deshalb suchen sie nach neuen Partnern, die sie unterstützen.

Wert schaffen, Ergebnisse messen

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Zusammenarbeit der CMOs mit externen Partnern Vertriebskontakt-/LeadManagement

Aufbau von Online-Communitys

61%

23% 22%

59% 54%

13% 28%

50% 50%

22%

Strategie und Design für neue 24% Medien Onlinewerbung und 35% -promotion Traditionelle Werbung und 31% Promotion Kreative Markenstrategie

77%

13%

Tracking/Messung Event-Management

92%

12%

Direkt-/Beziehungsmarketing

Call- und Service-Center

100%

7%

Kunden- und Datenanalyse

IT-Kenntnisse

Abbildung 16

17%

42% 26% 19% 18%

Mit gutem Beispiel vorangehen Es ist jedoch auch wichtig, dass die CMOs ihre eigene digitale, technische und finanzielle Kompetenz ausbauen – aber viele CMOs sind in dieser Hinsicht erstaunlich zurückhaltend. Als wir die CMOs fragten, welche Eigenschaften sie persönlich für ihren künftigen Erfolg benötigen, nannten sie technologische Kompetenz, Know-how in Social Media und Finanzwissen an letzter Stelle. Dafür legten sie mehr Wert auf traditionelle Führungsqualitäten.

Zunehmende Zusammenarbeit mit Partnern Die CMOs wollen künftig externe Ressourcen zur Verstärkung ihrer eigenen Fähigkeiten einsetzen. Anteil der CMOs, die derzeit in großem Umfang mit Partnern zusammenarbeiten Zunahme der Zusammenarbeit mit Partnern in den nächsten drei bis fünf Jahren

52

Von Herausforderungen zu Chancen

Abbildung 17

Fähigkeiten, die CMOs für ihren persönlichen Erfolg in den kommenden drei bis fünf Jahren benötigen

Neue Fähigkeiten für neue Chancen Die CMOs können ihren Einfluss vergrößern, indem sie neue Fähigkeiten erwerben, die sich auf Technologie, Social Media und den ROI konzentrieren.

65%

Führungsqualitäten

63%

Einblick in die Meinung von Kunden

60%

Kreatives Denken

49%

Zusammenarbeit zwischen CxOs Einblicke in Wettbewerbstrends

45%

Analysekompetenz

45%

Managementfähigkeiten

31%

Kenntnis der Produkt-/ Service-Wertschöpfungskette

30%

Fähigkeiten zur Bedarfsgenerierung

30% 28%

Technologische Kompetenz

25%

Know-how in Social Media Finanzwissen

16%

Natürlich brauchen CMOs diese Führungsqualitäten auch. Doch unsere Studie – die beschreibt, was die CMOs selbst für die wichtigsten Herausforderungen halten, vor denen Unternehmen und Marketing stehen – belegt eindeutig, dass traditionelle Fähigkeiten nicht ausreichen. Damit sich die CMOs in einem Zeitalter, das geprägt ist durch stärkere Nutzung von Technologie, innovative Formen der Interaktion und größere finanzielle Verantwortung, hervorheben können, müssen sie in diesen Schlüsselbereichen sehr viel versierter werden.

Wert schaffen, Ergebnisse messen

Empfehlungen Nutzen Sie neue Tools, um zu messen, was wirklich zählt. Nutzen Sie erweiterte Analysen und aussagekräftige Kennzahlen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern und Ihre Verantwortung zu demonstrieren.

Erweitern Sie Ihre Fähigkeiten. Ergänzen Sie Ihren Mix aus Fähigkeiten um technisches und finanzielles Know-how und bauen Sie Ihre digitale Kompetenz aus, indem Sie neue Partner finden, die Ihre eigenen Ressourcen ergänzen.

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Erweitern Sie Ihren Horizont, indem Sie Ihre persönliche finanzielle, technische und digitale Kompetenz ausbauen.

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Von Herausforderungen zu Chancen

Fallbeispiel: FootSmart Analysen unterstützen beim erfolgreichen Cross-Selling

Der Onlinehandel bietet versierten Kunden die Möglichkeit, auf bequeme Weise genau die Produkte und Dienstleistungen auszusuchen, die sie möchten. Auf der anderen Seite stehen Anbieter allein durch die Zahl der Kunden, deren Kaufgewohnheiten sie verstehen müssen, vor einer großen Herausforderung. Unternehmen können diese Herausforderung mithilfe automatisierter Systeme für die Kundeninteraktion bewältigen, denen ausgereifte Analysefunktionen zugrunde liegen.

mehr als 

90 %

Umsatzsteigerung bei Cross-SellingProdukten

FootSmart, ein Direktmarketinghändler von Produkten für Fuß- und Beingesundheit mit mehr als 1,9 Millionen Kunden, wusste, dass das Potenzial des Onlineverkaufs noch nicht voll ausgeschöpft war. Doch um dieses Potenzial zu nutzen, waren Algorithmen erforderlich, die sowohl das bisherige Einkaufsverhalten einzelner Kunden als auch allgemeine Muster in den Kundendaten des Unternehmens auswerteten. Um auf möglichst effiziente Weise sowohl die wichtigsten und profitabelsten Cross-Selling-Produkte als auch die umsatzschwächsten Artikel herauszufiltern, beauftragte FootSmart ein Analyseunternehmen damit, das Verhalten der Kunden während ihres Besuchs der Website sowie die gesamten im System gespeicherten Browse- und Einkaufsdaten zu erfassen. Jetzt werden automatisch sorgfältig abgestimmte Angebote erzeugt mit dem Ergebnis, dass Onlinekunden mit deutlich größerer Wahrscheinlichkeit Produkte angezeigt werden, die ihren Wünschen und Vorstellungen entsprechen. Mithilfe der Analyse konnte FootSmart beeindruckende Resultate erzielen: der Anteil des Cross-Sellings am gesamten Online-Umsatz stieg um 147 Prozent, das entspricht einer Umsatzsteigerung aus Cross-Selling-Produkten um 97 Prozent, einer Steigerung der Conversion Rate beim Cross-Selling um 31 Prozent und einer Zunahme des durchschnittlichen Auftragsvolumens beim Kauf von Cross-Selling-Produkten um 19 Prozent. Die zufriedenen Onlinekunden tragen nun zu 65 Prozent des Umsatzes von FootSmart bei.

Wert schaffen, Ergebnisse messen

Schwierige Fragen an CMOs Wie messen, analysieren und vermitteln Sie die Ergebnisse Ihrer Initiativen, um die Glaubwürdigkeit und Verantwortlichkeit Ihrer MarketingAbteilung zu erhöhen? Mit welchen Maßnahmen erweitern Sie den Mix aus Fähigkeiten der Marketing-Abteilung und bauen technische, finanzielle und digitale Kompetenz auf? Auf welche Weise erweitern Sie Ihre persönlichen Fähigkeiten?

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Von Herausforderungen zu Chancen

Die CMO-Agenda

Machen Sie sich fit für die Zukunft Die Rolle des CMO weitet sich aus, während die digitale Revolution die Grundsätze des Marketings fundamental verändert. Mehr als 1.700 CMOs haben uns berichtet, wie sie neue Chancen und Herausforderungen angehen und neue Stärken entwickeln, um erfolgreich zu sein.

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Von Herausforderungen zu Chancen

Von Herausforderungen zu Chancen „Marketing ist eine ausgewogene Mischung aus Kunst und Wissenschaft. Ein effektiver Ansatz kombiniert Kreativität mit logischem Denken, das auf Erkenntnissen aus Daten basiert, die durch Technologie bereitgestellt werden.“ Le Quang Thuc Quynh, Marketing Director, Saigon Co-op

Das Marketing ist derzeit mit beispiellosen Veränderungen konfrontiert, die CMOs in allen Branchen und auf der ganzen Welt auf die Probe stellen. Wie sollten Sie auf diese Veränderungen reagieren? Sie können natürlich weitermachen wie bisher – und weiterhin das Gefühl haben, der Situation nicht wirklich gewachsen zu sein. Oder Sie ergreifen die Chance, Ihre Marketing-Abteilung grundlegend zu verändern, indem Sie auf die neuen Gegebenheiten reagieren: •

Kunden haben heute mehr Macht und mehr Möglichkeiten in der Beziehung zu Unternehmen.

•

Diesen Kunden einen konkreten Nutzen zu bieten, ist von entscheidender Bedeutung – und das Verhalten eines Unternehmens ist hierfür genauso wichtig wie die Produkte und Services, die es anbietet.

•

Der Druck auf die CMOs, finanzielle Rechenschaft gegenüber dem Unternehmen abzulegen, ist nicht nur ein Indiz für schwierige Zeiten, sondern für einen dauerhaften Wandel, der neue Ansätze, Tools und Fähigkeiten erfordert.

Machen Sie sich fit für die Zukunft

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Aus den Gesprächen mit den 1.734 Top-Führungskräften aus dem Marketing, die sich an unserer Studie beteiligten, lassen sich zusammenfassend drei strategische Empfehlungen ableiten, die Sie umsetzen können, um Ihre Erfolgschancen zu erhöhen:

Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten • Konzentrieren Sie sich darauf, Wert für Kunden als Individuen zu schaffen. • Priorisieren Sie Ihre Investitionen neu, um digitale Informationsquellen zu analysieren und so die Meinung von Kunden zu erfahren. Nutzen Sie erweiterte Analysen, um Präferenzen und Trends an jedem Kontaktpunkt zu ermitteln. • Arbeiten Sie mit der IT zusammen, um mögliche Risiken für Daten und Infrastruktur einzuschätzen. Nutzen Sie Tools für den Schutz von Kundendaten und aktualisieren Sie Ihre Datenschutzrichtlinien, um den Bedenken von Kunden Rechnung zu tragen.

Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen • Nutzen Sie neue digitale Kommunikationskanäle, um Kundengespräche und neue Beziehungen anzustoßen. Verwenden Sie konkrete Anreize, um Anhänger zu gewinnen. • Tauschen Sie sich während des gesamten Kundenlebenszyklus mit Ihren Kunden aus. Gründen Sie Online-/Offline-Communitys, um Ihre Marke zu stärken. • Helfen Sie dem Unternehmen, die Eigenschaften zu definieren und herauszustellen, die es einzigartig machen. Arbeiten Sie mit Ihren Kollegen der C-LevelFührungsebene zusammen, um sicherzustellen, dass sich das Unternehmen nach innen und außen konsistent präsentiert.

Setzen Sie den Dialog fort unter: ibm.com/cmostudy2011

Wert schaffen, Ergebnisse messen • Nutzen Sie erweiterte Analysen und aussagekräftige Kennzahlen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern und Verantwortung zu demonstrieren. • Ergänzen Sie Ihren Mix aus Fähigkeiten um technisches und finanzielles Know-how und bauen Sie Ihre digitale Kompetenz aus, indem Sie neue Partner finden, die Ihre eigenen Ressourcen ergänzen. • Erweitern Sie Ihren Horizont, indem Sie Ihre persönliche finanzielle, technische und digitale Kompetenz ausbauen.

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Von Herausforderungen zu Chancen

Methodik der Studie Diese Studie – die erste IBM Global CMO Study überhaupt – ist die 15. in der Reihe der C-Level-Studien, die vom IBM Institute for Business Value durchgeführt wurden. Um die Herausforderungen und Ziele von CMOs besser zu verstehen, führten wir zwischen Februar und Juni 2011 persönliche Gespräche mit 1.734 CMOs aus 64 Ländern und 19 Branchen. Die befragten CMOs kommen aus einer Vielzahl verschiedener Unternehmen, die von 48 der 100 führenden Namen im neuesten Interbrand-Ranking bis zu Unternehmen mit einem primär lokalen Profil reichen.19

Abbildung 18

Die Teilnehmer kommen aus Unternehmen in 64 Ländern und 19 Branchen

Über unsere Studie Mehr als 1.700 CMOs weltweit haben an dieser Studie teilgenommen.

3%

16%

17%

21% 44%

24%

36%

35% 4%

Branchen Kommunikation Industrie Distribution Öffentlicher Sektor Finanzdienstleistungen

Regionen Nordamerika Europa

Japan Wachstumsmärkte

Methodik der Studie

Für unsere Studie nutzten wir verschiedene Methoden, darunter beschreibende Statistiken und die Multivarianzanalyse (sowohl eine Faktoren- als auch Clusteranalyse), um die Antworten aller Befragten genau zu untersuchen. Diese Analysen zeigten nur geringe Leistungsunterschiede zwischen verschiedenen Regionen oder Branchen und fast keine statistisch signifikanten Abweichungen zwischen CMOs von Unternehmen unterschiedlicher Größe. Wir wollten darüber hinaus auch Unterschiede zwischen CMOs in überdurchschnittlich und unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen ermitteln und den Ursachen dieser Unterschiede auf den Grund gehen. Zu diesem Zweck baten wir die CMOs, die Position ihres Unternehmens in ihrer Branche auf einer Skala von 1 bis 5 einzuordnen. Unternehmen, die mit 4 eingestuft wurden, klassifizierten wir als durchschnittlich erfolgreiche Unternehmen, während solche mit 1 bis 3 in die Kategorie der unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen (Underperformer) und diejenigen mit 5 in die Gruppe der überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen (Outperformer) eingeteilt wurden. (Wir entschieden uns für 4 als Mittelwert, um kognitive Verzerrungen auszugleichen, die durch die Voreingenommenheit von CMOs für ihr Unternehmen entstehen können.)

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Von Herausforderungen zu Chancen

Anschließend unterzogen wir die Antworten einer Vergleichsprüfung, bei der wir sie mit zwei objektiven finanziellen Kennzahlen verglichen – dem durchschnittlichen jährlichen Wachstum der operativen Marge und dem Gewinn vor Steuern zwischen 2006 und 2010 –, sofern die entsprechenden Informationen öffentlich zugänglich waren. Unsere Analyse ergab eine sehr hohe Übereinstimmung zwischen der Selbsteinschätzung und der tatsächlichen Leistung der Unternehmen. Dadurch ließ sich das Risiko von Verzerrungen durch einen systemischen ‚Heiligenschein- bzw. Halo-Effekt‘ ausschließen. Alle Verweise auf überdurchschnittlich und unterdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen in unserer Studie basieren darauf, wie die CMOs selbst ihr Unternehmen einschätzten.

Danksagung

Danksagung Wir möchten uns bei den 1.734 CMOs auf der ganzen Welt bedanken, die uns ihre Zeit geschenkt haben und uns an ihren Erfahrungen teilhaben ließen. Ganz besonders danken wir den CMOs, die uns die Erlaubnis erteilten, Zitate aus den mit ihnen geführten Gesprächen zu verwenden oder ihre Erfahrung in Kundenreferenzen zu beschreiben, um wichtige Aussagen in dieser Studie hervorzuheben. Wir danken auch den IBM Teams, die an dieser Global CMO Study mitgewirkt haben: Führungsteam: Peter Korsten (Study Executive Leader), Saul Berman, Matt Berry, Tami Cannizzaro, Susan Cook, Graciela Di Rado, John Gallagher, Stephen Gold, Teresa Golden, Matthias Hartmann, Jay Henderson, John Kennedy, Christine Kinser, Dave Laverty, Eric Lesser, Karen Lowe, Alisa Maclin, Bevin Maguire, Paul Papas, Gautam Parasnis, Ben Roden, Rohini Srivathsa, Katharyn White, Maria Winans, Mike Wing, Jacqueline Woods, Keith Yamashita Projektteam: Carolyn Heller Baird (Study Director), Stephen Ballou, Linda Ban, Madhuri Banda, Marni Barrett, Kristin Biron, Nicoline Braat, Angie Casey, Rob Garretson, Rachna Handa, Ellen Johnson, Helen Kay, Kathleen Martin, Jim Phillips Und den mehr als 1.000 IBM Führungskräften weltweit, die die persönlichen Gespräche mit den CMOs geführt haben.

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Von Herausforderungen zu Chancen

Der richtige Partner für eine Welt im Wandel Wir bei IBM arbeiten mit unseren Kunden zusammen und kombinieren Geschäftskompetenz, modernste Forschung und fortschrittliche Technologie, um ihnen zu einem klaren Vorteil in der sich rasch verändernden Wirtschaftswelt von heute zu verhelfen. Durch unseren integrierten Ansatz, der Konzeption und Umsetzung vereint, helfen wir unseren Kunden bei der Verwirklichung ihrer Strategien. Mit unserem Know-how, das sich über 17 Branchen erstreckt, und unserer globalen Präsenz in 170 Ländern können wir Kunden dabei unterstützen, Veränderungen vorherzusehen und von neuen Chancen zu profitieren.

IBM Institute for Business Value

IBM Institute for Business Value Das IBM Institute for Business Value entwickelt in Kooperation mit IBM Global Business Services faktenbasierte Studien und Strategiepapiere zu branchenspezifischen und branchenübergreifenden Themen für Senior Business Executives. Diese Global CMO Study ist Teil unserer fortlaufenden C-Level-Studienreihe.

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Quellen und Anmerkungen 1 Die Begriffe ‚Chief Marketing Officers‘ und ‚CMOs‘, die in diesem Bericht zur Qualifizierung oder Quantifizierung der Ergebnisse unserer Studie verwendet werden, beziehen sich ausschließlich auf die 1.734 Führungskräfte, die für die IBM Global CMO Study 2011 befragt wurden. 2 ‚Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study‘. IBM Institute for Business Value. Mai 2010. http://www.ibm.com/ceostudy 3 ‚The Real Danger of the Down Economy‘. Bloomberg Businessweek. 1. Februar 2011. http://www.businessweek.com/managing/content/jan2011/ca20110131_670736.htm 4 Diese Zahlen verdeutlichen die Veränderung im Wert der weltweiten Exporte von Handelswaren und kommerziellen Dienstleistungen (ausgenommen Leistungen der öffentlichen Hand) zwischen 2000 und 2010, angegeben in US-Dollar. Quelle: World Trade Organisation. ‚International trade and tariff data: Statistics database‘. 14. Juli 2011. 5 ‚Facebook Statistics‘. 8. August 2011. http://www.facebook.com/press/info.php?statistics 6 ‚Numbers‘. Twitter. 14. März 2011. http://blog.twitter.com/2011/03/numbers.html 7 Elliott, Amy-Mae. ‚10 Fascinating YouTube Facts That May Surprise You‘. Mashable. 19. Februar 2011. http://mashable.com/2011/02/19/youtube-facts/ 8 Siegler, M.G. ‚Eric Schmidt: Every 2 Days We Create As Much Information As We Did Up to 2003‘. TechCrunch. 4. August 2010. http://techcrunch.com/2010/08/04/ schmidt-data/ 9 ‚Average Chief Marketing Officer Tenure Hits New High: 42 Months‘. SpencerStuart. 24. Mai 2011. http://www.spencerstuart.com/about/media/65/

Quellen und Anmerkungen

10 ‚Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study‘. IBM Institute for Business Value. Mai 2010. http://www.ibm.com/ceostudy 11 Leonard, Devin. ‚Crunching the Data of Love‘. Bloomberg Businessweek. 28. April 2011. http://www.businessweek.com/magazine/content/11_19/b4227032797839.htm 12 ‚Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study‘. IBM Institute for Business Value. Mai 2010. http://www.ibm.com/ceostudy 13 Bradshaw, Tim. ‚UK gives warning on EU ‚cookie‘ directive‘. Financial Times. 8. März 2011. http://www.ft.com/cms/s/0/ea483208-48ef-11e0-af8c-00144feab49a. html#axzz1RF7q5fMu 14 Baird, Carolyn Heller und Gautam Parasnis. ‚From social media to Social CRM‘. IBM Institute for Business Value. Juni 2011. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/ thoughtleadership/ibv-social-crm-whitepaper.html 15 Ibid. 16 Ibid. 17 Schaeffer, Melissa. ‚Capitalising on the smarter consumer‘. IBM Institute for Business Value. Februar 2011. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ ibv-capitalizing-on-the-smarter-consumer.html 18 Eine vollständige Beschreibung der Veränderungen in der Markenbeziehung finden Sie in: Edelman, David C. ‚Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All the Wrong Places‘. Harvard Business Review. Dezember 2010, Seiten 2 bis 8. 19 ‚Best Global Brands 2010‘. Interbrand. September 2010. http://issuu.com/interbrand/ docs/bgb_report_us_version?mode=a_p

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Weitere Informationen Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren möchten, senden Sie bitte eine E-Mail an das IBM Institute for Business Value unter [email protected].

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