Bloque 2. Análisis grupal de las organizaciones Tema 4 Grupos en el trabajo (II): equipos de trabajo en contextos organizativos

Concepto y tipos de equipos de trabajo. Equipos de Alta Dirección. Círculos de calidad. Equipos de trabajo autónomo

OBJETIVOS: 1. Comprender las características distintivas de un equipo de trabajo 2. Conocer los elementos relevantes de los grupos directivos de las organizaciones 3. Asimilar la utilidad y cómo desarrollar los círculos de calidad en las organizaciones 4. Asimilar la utilidad y cómo desarrollar de los GTA en las organizaciones 5. Lograr equipos eficaces en las organizaciones

ESQUEMA DE TRABAJO:

1. Introducción
Los equipos de trabajo y su relación con la eficacia organizativa
Características de un grupo (Hackman)
Grupos de trabajo vs. Equipos de trabajo 2. Tipos de grupos en las organizaciones
Según el grado de formalidad
Según el grado de permanencia
Según el grado de autonomía 3. Los grupos en las organizaciones
Grupos directivos / la alta dirección
Modelo racional vs. Modelo político
Funciones
Grupos directivos / mandos intermedios
Funciones
Principales problemas 4. Los Círculos de Calidad
Qué son los CC
Planteamientos básicos
Poner en marcha los CC
Componentes principales
Funcionamiento y Eficacia 5. Los Grupos de Trabajo Autónomo
Qué son los GTA
Implantación de los GTA
Eficacia

6. Cómo lograr equipos eficaces
Tamaño
Capacidades
Distribución de funciones y promoción de la diversidad
Compromiso
Objetivos
Liderazgo y estructura
Sistemas de evaluación y remuneración
Confianza mutua 7. Prácticas

CONTENIDOS (Extracto seleccionado de Sáez Navarro, M.C. (1999). Grupos en las organizaciones. En M. García Izquierdo (coord). Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. (pp. 147-172). Murcia D.M.)

Concepto y tipos de equipos de trabajo Los grupos son utilizados en las organizaciones con la intención de alcanzar gran variedad de objetivos. El cambio de orientación de los últimos años en el estudio de los grupos tiene como principal característica la consideración de la eficacia como variable clave en gran cantidad de teorías y modelos. En la actualidad predomina un nuevo interés: el rendimiento grupal, definido en términos de los productos y las consecuencias de la acción del grupo (v.g. ventas, rapidez del servicio, defectos en los productos (Guzzo, 1996). Otra característica que distingue la tendencia actual en el estudio de los grupos es la importancia concedida al entorno. Las características que destacan en el entorno organizacional son las físicas (v.g. ambientes amenazantes, condiciones físicas, tecnología, la territorialidad), sociales, y temporales aunque también influyen el sistema de recompensas, el sistema de apoyo de recursos humanos, el apoyo social directivo, la estructura de la organización, el liderazgo, etc. Pero esta influencia no es unidireccional: el grupo también afecta al entorno organizacional. Respecto al entorno temporal, uno de los aspectos más estudiados ha sido el proceso de socialización. La socialización grupal puede definirse como la adquisición de los conocimientos, habilidades, y actitudes necesarias para desempeñar los roles laborales y la asimilación de la “idea de grupo”. Este proceso resulta especialmente crítico para el adecuado funcionamiento de los grupos de trabajo.

Delimitación conceptual Recogiendo aportaciones diferentes, Hackman (1990) propone definitorias de un grupo de trabajo las siguientes características:

como

a) Constituye un grupo real. Son sistemas en los que se puede distinguir: límites, interdependencia entre sus miembros, y diferenciación de roles. b) Realiza una o más tareas con ciertos resultados. Es responsable de los resultados cuya aceptación por parte de agentes externos resulta valiosa. c) Funciona en un entorno organizacional. Mantiene relaciones con otros individuos y grupos que forman parte del sistema social más amplio y en la organización en los que se encuentra inserto. Se considera, en general, que el grupo de trabajo: actúa para compartir información y tomar decisiones con el fin de que sus miembros puedan realizar sus tareas en sus respectivas áreas de responsabilidad, su desempeño es la suma de la contribución de cada miembro, y no hay una sinergia positiva que cree un nivel general de desempeño mayor que el de la suma de sus componentes. Por su parte, el equipo de trabajo: genera una sinergia positiva como consecuencia del esfuerzo coordinado y las actividades de los diferentes individuos da lugar a un nivel de rendimiento que es mayor que la suma de los de cada miembro (v. Guzzo, 1996; Guzzo y Dickson, 1996; Guzzo y Shea, 1992; Shea y Guzzo, 1987). Salanova, Prieto y Peiró (1996) indican dos perspectivas en la descripción de los grupos que pueden ser útiles para la comprensión de los grupos en el trabajo: La primera, es la consideración del grupo en su dimensión social, que enfatiza el grupo como “identificación” o categoría. En segundo lugar, la consideración del grupo interactivo como “unidad de trabajo colectivo” y que se aproxima más al grupo de trabajo. Según esto, y desde una perspectiva amplia, los grupos de trabajo pueden ser definidos como unidades colectivas orientadas a la tarea, compuestas por un pequeño número de miembros organizados que interactúan entre sí y con su ambiente para conseguir determinadas metas grupales (Salanova, Prieto y Peiró, 1996). Destacamos varios aspectos: 1. Al ser una unidad colectiva compuesta por un pequeño número de miembros, se resalta la idea del grupo-como-un-todo formado por un número relativamente pequeño de personas para diferenciarlo del “grupo social” que es una categoría más amplia. 2. Están orientados a la tarea. Su propósito principal es la realización de una o varias tareas de trabajo concretas. Se trata de grupos funcionales o productivos orientados al trabajo y, por tanto, diferentes de los orientados a las relaciones interpersonales o de bienestar personal. 3. Están compuestos por personas con determinadas características que se organizan mediante mecanismos estructurales como el estatus, los roles, las normas, la cohesión y que, además, interactúan entre sí mediante la actividad laboral colectiva o el trabajo grupal.

4. Son sistemas sociales abiertos que interaccionan recíprocamente con su entorno (generalmente, la organización). 5. Alcanzan sus metas con algún grado de efectividad, que redundará también en la calidad y productividad organizacional en su conjunto.

Tipos de grupos de trabajo Salanova, Prieto y Peiró (1996), distinguen los grupos atendiendo a la formalidad, la permanencia temporal, las características de sus tareas, y el grado de autonomía. a) Formalidad. Este criterio de clasificación tiene en cuenta la estructura de la organización y distingue entre grupos formales y grupos informales. Los grupos formales constituyen unidades de la estructura organizacional y son establecidos por la propia organización como un medio para alcanzar sus objetivos. Entre sus funciones destacan las de tomar decisiones, movilizar recursos, reunir y transmitir información, y realizar cualquier tipo de tarea vinculada al logro de los objetivos de la organización. Los grupos informales aparecen sin estar previstos por parte la organización y son producto de relaciones espontáneas entre los miembros. Entre los factores que determinan su aparición destacan: la proximidad física entre los trabajadores, deseo de satisfacer las necesidades personales por parte de los miembros, necesidades e intereses comunes y experiencia común en el trabajo. La existencia de grupos informales presenta ventajas e inconvenientes. Entre las primeras destacan: facilitan los contactos personales, ayudan a mejorar el aprendizaje del trabajo y el conocimiento de la organización, permiten afrontar los requerimientos de determinadas tareas al ser más flexibles, permiten contrarrestar el poder de la dirección y promover relaciones de cooperación con otros grupos, y proporcionan estabilidad a los grupos de trabajo. Los inconvenientes hacen referencia a que pueden fomentar la aparición de rumores, actitudes negativas y normas contrarias a las establecidas formalmente, provocar conflictos, provocar el rechazo de algunos miembros, facilitar el conformismo, y promover resistencia al cambio. b) Permanencia temporal. Según este criterio, se distingue entre grupos permanentes y grupos temporales. Los grupos permanentes forman parte de la estructura organizacional y están básicamente dirigidos a la realización de las actividades habituales. Se suelen distinguir varios tipos: grupos directivos, grupos de ejecutivos y mandos intermedios, grupos de especialistas y profesionales y grupos de trabajadores. Los grupos temporales son creados especialmente para la realización de actividades centradas en el desarrollo y la innovación de la propia organización y ocupan cada vez un papel más relevante para hacer frente a determinados problemas sin la necesidad de crear un nuevo departamento o equipo. Los más

utilizados son los comités temporales o grupos ad hoc, los grupos para el estudio de proyectos, y los grupos de negociación. c) Características de la tarea. Teniendo en cuenta este criterio, Dieterly (1988) utiliza la interactividad de la tarea y la repetitividad del objetivo como características que permiten diversos modos de funcionamiento de los grupos de trabajo. La interactividad de la tarea hace referencia al grado en que la tarea grupal requiere que las subtareas realizadas por cada miembro sean interdependientes. Permite diferenciar entre grupos cuyos miembros necesitan interaccionar y realizar actividades interdependientes para llevar a cabo su actividad y grupos virtuales, con escasa interacción donde la labor de sus miembros es realizada de modo individual e independiente. La repetitividad de la meta hace referencia al grado en que la meta grupal tiene un final identificable. Esta característica se refiere al grado de permanencia/temporalidad de los grupos, de modo similar a los anteriores. La combinación de estas características permite distinguir cuatro categorías: equipo de trabajo, grupo de trabajo, grupo staff y unidad de trabajo. El equipo de trabajo se caracteriza por la actividad grupal conjunta y coordinada (alta interactividad) al mismo tiempo que las metas de trabajo poseen un carácter cíclico (alta repetitividad) (v.g. los comités de dirección de empresa). Los grupos de trabajo llevan a cabo su tarea de modo interdependiente (alta interactividad), son menos permanentes que los equipos de trabajo debido a que se constituyen para realizar tareas con una meta concreta y se disuelven una vez lograda (baja repetitividad) (v.g. comités para el estudio de proyecto o para solución de problemas). Los grupos staff son grupos en cuanto están constituidos por colectivos identificables de individuos, pero sus tareas se desarrollan de modo independiente y con escasa interacción entre ellos (baja interactividad); además, desarrollan tareas de modo cíclico y con metas repetitivas (alta repetitividad) (v.g. los operarios de una línea de producción). Las unidades de trabajo constituyen los grupos de trabajo con vínculos más débiles, pues sus miembros trabajan de modo independiente en la tarea (baja interactividad) y el carácter de sus metas es singular (baja repetitividad). Son de carácter especializado y suelen desarrollar tareas complejas (v.g. unidad de atención primaria de un centro de salud constituida por un equipo multiprofesional). d) Grado de autonomía. Según Hackman (1987), en función del grado de autonomía, los grupos de trabajo se pueden clasificar en tres tipos: grupos dirigidos, grupos autodirigidos, y grupos autodiseñados.

Los grupos dirigidos sólo son responsables de realizar la tarea asignada. La dirección de la organización es la responsable de diseñar el grupo como unidad de ejecución (diseña la tarea, selecciona a los miembros del grupo, y establece las normas básicas para conseguir los objetivos), de dirigir sus procesos, y el entorno organizacional en el que el grupo va a trabajar (v.g. establecimiento de sistemas de recompensas, de formación y de información). Según esto, el rendimiento grupal depende en gran medida de la dirección. Un ejemplo de este tipo de grupos es una tripulación aérea de una aeronave. En los grupos autodirigidos la dirección tiene la responsabilidad de diseñar el entorno organizacional y del grupo como unidad de ejecución, pero el grupo es responsable de dirigir los procesos y de ejecutar las tareas. El rendimiento grupal depende tanto de la dirección como del grupo. Un ejemplo de estos grupos puede ser un círculo de calidad. Mediante estos grupos, se intenta mejorar el funcionamiento básico de los grupos anteriores, incidiendo en el compromiso de los empleados con los procesos y las decisiones relacionadas con el trabajo. Se caracterizan por resolver problemas e implantar las soluciones asumiendo toda la responsabilidad. Suelen estar compuestos por un número de miembros entre diez y quince, que adquieren las responsabilidades de los supervisores (v.g. ritmo y asignación de trabajo, organización de los descansos, rotación de puestos, y elección de los procedimientos de inspección). Los grupos totalmente autodirigidos incluso eligen a sus miembros y evalúan su propio desempeño, con lo que los puestos de supervisión pierden relevancia y hasta pueden ser eliminados. Aunque los resultados suelen ser en general positivos en cuanto a calidad y rendimiento, en algunos casos los resultados han sido decepcionantes pues se describe un aumento de absentismo y rotación con relación a estructuras de trabajo más tradicionales. En los grupos autodiseñados la dirección sólo es responsable de diseñar el entorno organizacional, siendo el grupo el responsable de su propio diseño así como de dirigir y ejecutar las tareas. El rendimiento depende más del grupo en sí mismo que de la dirección. Un ejemplo de este tipo es un grupo de ejecutivos de una empresa o un comité de “calidad de vida laboral”. Este tipo está relacionado con el nivel jerárquico que tiene el grupo en la estructura organizacional: a mayor nivel jerárquico, mayor probabilidad de encontrar grupos de trabajo con autonomía y viceversa.

El trabajo en grupo en las organizaciones El trabajo en grupo se puede definir como la actividad colectiva orientada a la consecución de unos objetivos mediante el proceso de producción, cuya naturaleza es interactiva (cooperativa y coordinada) y que ofrece un resultado grupal (Zornoza, Salanova, y Peiró, 1996). En él se pueden distinguir dos componentes: la tarea que se ha de realizar en determinadas condiciones y mediante determinados procesos y la ejecución de esa tarea por los miembros del grupo. Según esto, el trabajo de los grupos implica el diseño de las tareas, que requiere su descripción y distribución entre los miembros del grupo así como su

coordinación (qué tareas debe hacer y quién debe realizarlas) y la actividad interactiva real (cómo cada individuo ejecuta su tarea para conseguir la meta colectiva). En este sentido, es interesante la distinción que realiza Leplat (1985) entre tarea prescrita objetivo que se pretende alcanzar en determinadas condiciones y denominada “tarea”, y tarea real, que hace referencia a los procesos o mecanismos utilizados por los miembros del grupo, denominándola “actividad”. El término tarea indicaría lo que hay que realizar y el término actividad lo ejecutado realmente. Además, la actividad es también sinónimo de rendimiento para diferenciarlo del resultado del trabajo de grupo. Si la tarea está bien diseñada y el grupo la ejecuta según las normas, no habría diferencias entre tarea y actividad. En el estudio del trabajo en grupo es fundamental analizar la tarea realizada. En función de sus características, la estrategia utilizada por el grupo será diferente e incluso lo será su composición, pues variarán los conocimientos y habilidades necesarios para su resolución. McGrath (1984) clasifica las tareas grupales según su meta y distingue cuatro metas: generación, elección, negociación, y ejecución. El cuadrante I corresponde a las tareas cuya menta es la generación y se divide en dos tipos de tareas: planificación, que pone el énfasis en la orientación hacia la acción, la creación, la orientada a la generación de nuevas ideas. En el cuadrante II la meta es la elección entre diferentes opciones y está dividido en dos clases de tareas: intelectivas, aquellas decisiones para las que existe una respuesta correcta y la tarea del grupo es llegar a obtenerla (puede haber sido desarrollada por un conjunto de miembros expertos en el tema o pueden ser tareas del tipo “eureka” en las que la respuesta es intuitiva) y de toma de decisiones, que no cuentan con una respuesta correcta y el grupo ha de elegir la alternativa preferida (v.g. la decisión de un grupo directivo para resolver un problema específico). El cuadrante III es el de negociación. La meta es negociar y tenemos dos tipos de tareas: resolución de conflictos de opinión/preferencia y resolución de conflictos de intereses. El primer tipo se refiere a los casos donde los miembros del grupo, sistemáticamente, tienen estructura de preferencias distintas, interpretan la información de forma diferente, otorgar distinta importancia a cada dimensión, etc. (v.g. los equipos multiprofesionales). En el segundo tipo se distingue entre los que incluyen conflictos de intereses de varios grupos, dilemas sociales en los que al menos dos partes han de elegir la misma alternativa para obtener un buen resultado, y tareas en las que han de formarse coaliciones para controlar el resultado. Unas tareas enfatizan el resultado obtenido (acuerdo, compromiso) y otras el poder. El cuadrante IV tiene como meta la ejecución y las tareas son la competición y la ejecución. El primer tipo agrupa aquellas tareas en las que el grupo compite con un oponente y los resultados de la ejecución serán interpretados en términos de ganador o perdedor (v.g. competiciones deportivas). El segundo incluye tareas de ejecución y hace referencia a conjuntos complejos de actividades que requieren coordinación entre los miembros del grupo (v.g. tripulación de una embarcación). Estos tipos de tareas pueden ser

subdivididos, a su vez, de múltiples formas en función del material con el que trabajan, en tipo de actividad implicada, etc. Estas cuatro metas del desempeño grupal con sus ocho tipos de tareas son clasificadas en un patrón bi-dimensional, que refleja las posibles relaciones entre cada tipo de tarea. Un primer eje representa la naturaleza de la interdependencia entre los miembros del grupo. En uno de los extremos se sitúan las tareas que requieren desempeños relativamente independientes (cuadrante I) y en otro extremo se sitúan las tareas sobre las cuales los miembros del grupo entran en interdependencia competitiva (cuadrante III), como la negociación, los pactos, los dilemas sociales y formación de coaliciones. En un término medio se sitúan las tareas que requieren altos niveles de interdependencia cooperativa, es decir, las tareas que exigen una elevada coordinación de los miembros del grupo para poder llevarlas a cabo (cuadrantes II y IV). El segundo eje representa los requisitos de la tarea en términos del tipo de esfuerzo necesario para ejecutarlas. Así, las tareas situadas en el cuadrante de elección (solucionar problemas y tomar decisiones) son fundamentalmente de carácter cognitivo, mientras que las incluidas en el cuadrante de ejecución son principalmente de desempeño motor. Ambas requieren elevados niveles de coordinación entre los miembros del grupo, pero la naturaleza de la coordinación difiere entre los dominios cognitivo y motor. Las tareas cognitivas requieren coordinación de actividades que implican adquirir información, procesarla y compartirla así como maximizar la información en el grupo, minimizar la redundancia negativa, eliminar la sobrecarga y perseguir el consenso sobre el significado de la información (v.g. reducir errores). Las tareas motoras requieren coordinación temporal o sincronización intra e inter individuos de actividades de transformación de materiales o aplicación directa de servicios. El aspecto crítico de estas tareas es la capacidad individual de ejecutar acciones independientes que, en algunos casos son temporalmente sincronizadas en márgenes de tolerancia temporal mínima (v.g. tripulación aérea). Como hemos comentado, otro elemento del trabajo en grupo hace referencia a la forma en que los miembros del grupo realizan la tarea grupal y cómo afrontan sus demandas, por lo que se ha estudiado la influencia de la interacción grupal sobre el desempeño grupal. En algunos estudios (v.g. Steiner, 1972; Guzzo y Shea, 1992) aparece que la interacción grupal conduce a un proceso que perjudica la efectividad grupal que se conocen como holgazanería social y que ya hemos comentado. La actividad grupal requiere una coordinación de las actividades individuales, que adopta distintas modalidades en función de las características de la tarea. Mientras en tareas cognitivas se procura el consenso informativo para conseguir una representación social unitaria, las tareas motoras requieren sincronización intra y entre-miembros en relación con los tiempos de ejecución, (coordinación temporal). Entre los aspectos de la coordinación que deben tenerse en cuenta destacamos: a) existencia de un referente sociocognitivo

común en cuanto a la meta y las operaciones para alcanzarla, b) disponibilidad de información crítica sobre la tarea, evitando la sobrecarga, c) proceso de rutinización de la actividad, y d) temporalidad de la coordinación. Para finalizar, indicamos a modo de resumen, algunos aspectos generales sobre el comportamiento de los individuos en los grupos, que podemos aplicar para lograr equipos más eficaces o de desempeño elevado. 1. En cuanto al tamaño de los grupos de trabajo, se ha comprobado que los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños (inferior a diez componentes). En los grupos grandes aparecen dificultades para realizar tareas, establecer relaciones, tomar decisiones y disminuye la cohesión, compromiso, y la responsabilidad. 2. Las capacidades de los miembros del grupo también deben tenerse en cuenta. Es necesario contar con personas que posean habilidades técnicas (identificación de problemas, generación y evaluación de alternativas, eatc.) y habilidades sociales (capacidad de escucha, de proporcionar retroalimentación eficaz, de resolver conflictos de modo constructivo, etc.). La combinación adecuada de estas habilidades será crucial para el funcionamiento del grupo. 3. Otro aspecto importante es la distribución de funciones y la promoción de la diversidad. Cada grupo tiene necesidades diferentes y hay que elegir y asignar funciones a los miembros de acuerdo con su personalidad y preferencias personales. En este sentido, Margerison y McCann (1990) resumen las posibles funciones de los equipos en nueve: creadores innovadores (originan ideas), exploradores promotores (promueven las ideas), asesores desarrolladores (analizan las opciones de decisión), emprendedores organizadores (brindan estructura para llevar a cabo las ideas), terminadores productores (proporcionan dirección y continuidad), controladores inspectores (verifican los detalles), defensores cuidadores (libran las batallas en el exterior), informadores consejeros (buscan información completa), y vinculadores (coordinan e integran). 4. El compromiso con un objetivo general común proporciona motivación y compromiso. Es necesario dedicar tiempo y esfuerzo a discutir, concretar y acordar un propósito propio del grupo pero también percibido como individual. 5. En cuanto al establecimiento de objetivos concretos, es aconsejable convertir el objetivo general en otros concretos, mensurables y realistas, lo que facilita la comunicación y ayudan a mantener la motivación para su logro. 6. Además, es necesaria la creación de liderazgo y estructura. 7. Con el fin de evitar la holgazanería social, responsabilizar a cada miembro de su rendimiento en el grupo mediante el establecimiento de un sistema de evaluación y remuneración. Además es necesario recompensar al grupo.

8. Por último, es imprescindible para lograr un alto rendimiento en un grupo de trabajo la existencia de confianza mutua entre sus miembros, es decir, que crean en la integridad y la capacidad de cada uno. Para Schindler y Thomas (1993), las dimensiones de la confianza son: integridad (honestidad y veracidad), competencia (conocimientos y habilidades en las áreas técnicas y personales), congruencia (confiabilidad, estabilidad y buen juicio para manejar las situaciones), lealtad (disposición a proteger y salvar las apariencias por una persona), y apertura (disposición a compartir libremente ideas e información).

Equipos de Alta Dirección

Grupos directivos/ Alta dirección. Modelo racional vs modelo político. Funciones: Legitimar planes de la compañía. Crear cultura y valores en las organizaciones. Tomar decisiones. Resolución de conflictos. Adaptación al entorno.

Grupos directivos/ Mandos intermedios Efecto sandwich: Objetivos inciertos. Tareas poco claras. Ambigüedad y conflicto de rol Promoción limitada. Conflictos interpersonales. Grupos directivos/ Mandos intermedios Funciones. Llevar a cabo los planes establecidos por los equipos directivos. Supervisión y control. Elevar las sugerencias de los trabajadores. Clima social.

Cómo influir en los subordinados Dar órdenes. Hacer peticiones Sugerir. Hacer promesas. Emplear amenazas y sanciones. Dar explicaciones.

Cómo motivar a los empleados Delegar tareas. Asignación de tareas cada vez más complejas. Formación en sus puntos débiles. Evaluar, reconocer y recompensar. Involucrarlos en la toma de decisiones. Compartir información.

Círculos de calidad Historia: Japón, 1974 en USA, 1978 en R.U, y 1979 en España.

Planteamientos: Reconocimiento de la capacidad del hombre como individuo creativo e innovador. Los trabajadores como expertos en la tarea. Capacitación de los trabajadores como solucionadores de problemas.

Objetivos: Mejora de la calidad de vida para los empleados. Contribuir a la organización a la mejora, desarrollo y perfeccionamiento.

Fases de implantación de los CC Fase Previa: Reunión con la Alta dirección. Establecer objetivos. Fase de Introducción de Actividades: Establecer el comité de Círculos de Calidad. Designar a un responsable. (de la Alta direcc). Conseguir el SÍ de: mandos, comité de empresa, trabajadores,... Constitución del CC: Seleccionar área de estudio. Seleccionar al líder/coordinador. Constituir al equipo y formar a los miembros. Funcionamiento del CC: Las etapas del cambio. Resultados: Divulgación a la compañía.

Puntos clave para el éxito de los CC Comité de CC Responsable del comité. Líderes. Participantes. Formación.

Problemas fundamentales de los CC. Estructuras muy jerarquizadas. Estilos de mando autocráticos. Resistencia de los mandos intermedios. Los horarios de los trabajadores. Buscar únicamente el beneficio económico. Tratar temas de competencia sindical. Tener prisas por los resultados.

Equipos de trabajo autónomo

Características: Se basan en la influencia no en el poder. Menos niveles jerárquicos. Líderes planificadores (Vs controladores). Información compartida. Todos los trabajadores aprenden todas las tareas Implantación de los GTA Condiciones previas: Ventajas e inconvenientes. Delimitar los GTA potenciales. Establecimiento de los GTA: Hacer confluir objetivos de la dirección y los GTA Facilitar la información desde la dirección a toda la organización. Coordinación: Niveles de calidad exigidos a los grupos. Facilitar el intercambio interno y externo de los grupos. Toma de decisiones: Aceptación del conflicto. Los equipos toman las decisiones. Flexibilidad laboral. Formación continua: Necesidades de formación Facilitar la formación requerida.

Establecimiento de la confianza: Cada trabajador es responsable de su trabajo. Tratar a todos con respeto. Atender y respetar las ideas de los demás.

Funciones de los GTA Acceder a toda la información disponible. Establecer presupuestos. Responsabilidad colectiva. Controlar la calidad de los productos. Tomar decisiones en su área experta. Seleccionar - formar a los nuevos miembros Establecerse incentivos (grupales).

Roles principales Liderazgo externo. Liderazgo interno. Miembros de la GTA.