REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

OS D A V SER

RE S O H REC

DE

ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA STEWART & STEVENSON DE VENEZUELA, S. A.

Autor: Nammour, Faten C.I.: 18.986.882 Rivera, Doralvy C.I.: 17.940.628 Tutor: Lillianne Sambo

Maracaibo, septiembre de 2007

1

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, POLITICAS Y SOCIALES. ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

Nosotros profesores, designados como JURADO EXAMINADOR del trabajo especial de grado denominado

“ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA

OS D A C.I.: 18.986.882; V SER

EMPRESA STEWART & STEVENSON DE VENEZUELA, S. A.” que presentan

RE S O H EC por el concejo académico de esta universidad para normas vigentes aprobadas DER las bachilleres Nammour, Faten. Titular de la

y Rivera,

Doralvy. Titular de la C.I.: 17.940.628; hemos aprobado de acuerdo, con las

optar al titulo de LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

LIC. Lillianne sambo. C.I: 7.608.638 TUTOR.

LIC. Rosado, Marcos.

LIC. Olivares, Nelixa.

C.I: 9.112.838

C.I: 7.611.958

JURADO.

JURADO.

ii

DEDICATORIA

Ante todo a Dios, por sus bendiciones y protección a lo largo de nuestras vidas.

A nuestras familias, por brindarnos su apoyo a lo largo de nuestra carrera y haber sido de gran ayuda para el logro de nuestras metas.

OS D A V R E S esfuerzo y dedicación, tenernos paciencia y ofrecernos su apoyo E R S O H C durante la realización de nuestra investigación. DERE

A la profesora Lillianne Sambo, nuestra tutora, por disponer de su tiempo, y ayuda

A los empleados de la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela, por su colaboración para la realización de nuestra tesis.

Nammour, Faten Rivera, Doralvy

iii

AGRADECIMIENTO

A Dios, por iluminar nuestro camino.

A nuestros padres, por brindarnos su respaldo y soporte en todos los momentos difíciles y felices de nuestras vidas y nuestras carreras.

A nuestras familias, por su cariño preocupación.

OS D A V R momentos se encuentran Eestos S A todas aquellas personas R queEen S con grandes deseos de superación y O H C luchando por serR mejores profesionales, DE E

que cada día se esmeran por ser mejores ciudadanos y alcanzar sus metas.

Nammour, Faten Rivera, Doralvy

iv

NAMMOUR, Faten. RIVERA, Doralvy. Estilos de Liderazgo presentes en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela. Universidad Rafael Urdaneta. Facultad de Ciencias Políticas, Administrativas y Sociales. Escuela de Administración de Empresas. Trabajo de Grado para optar al titulo de Licenciado en Administración de Empresas. Tutor: Lilianne Sambo. Maracaibo 2007.

RESUMEN

OS D A V ER determinar los estilos de S La presente investigación tuvo R como objetivo E S Stewart & Stevenson de Venezuela. El O H C liderazgo presentes en la empresa DERE

enfoque teórico estuvo basado en la Teoría de la Rejilla Gerencial de Blake & Mouton. Se utilizó una metodología de tipo Descriptivo y con un diseño No Experimental de campo y se tomó como población a los 34 empleados no pertenecientes a los cargos gerenciales de la empresa. El método de recolección de datos utilizado fue un cuestionario de 21 ítems de alternativas de respuestas cerradas que permitieron medir la variable en estudio, obteniendo como resultado que en la empresa existe un estilo de dirección con alto interés por las personas y por la tarea, lo cual indica que según esta teoría el estilo de liderazgo en esta empresa se encuentra orientado a la administración en equipo (9,9) y la administración de medio camino (5,5).

Palabras claves: Liderazgo, Estilos, Líder,

v

INDICE GENERAL

Pág.

DEDICATORIA……………………………………………………………… iii AGRADECIMIENTOS……………………………………………………… iv RESUMEN………………………………………………………………….. v INTRODUCCION…………………………………………………………… ix

OS D A V SER

RE S O H REC

CAPITULO I - EL PROBLEMA

DE

Planteamiento del Problema………………………………………………. 10 Formulación del Problema…………………………………………………. 14 Objetivos de la Investigación………………………………………………. 14 Objetivo General…………………………………………………….. 14 Objetivos Específicos……………………………………………….. 15 Justificación de la Investigación……………………………………………. 15 Delimitación de la Investigación……………………………………………. 16

CAPITULO II - MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigación………………………………………….. 18 Bases teóricas………………………………………………………………... 20 Liderazgo………………………………………………………………. 20 Estilos de Liderazgo…………………………………………………. 23 Autocrático……………………………………………………. 24 Democrático…………………………………………………… 25 Liberal…………………………………………………………. 27 Centrado en la Tarea………………………………………… 27 Centrado en las Personas…………………………………… 28 Comportamiento del liderazgo………………………………………. 28 Líder……………………………………………………………………. 30

vi

Características del Líder……………………………………………... 31 Relación entre el Líder y los Empleados…………………………… 33 Relación entre el Líder y los Jefes………………………………….. 36 Funciones Administrativas del Liderazgo………………………….. 38 Funciones Interpersonales………………………………….. 38 Funciones Informativas……………………………………… 39 Funciones Decisionales…………………………………….. 40 Teorías de Liderazgo………………………………………………… 41

OS D A V ER S Teorías Conductuales……………………………………….. 42 E R S O H del Liderazgo……………………………… 43 C La Rejilla E R E D

Teoría de los Rasgos de la Personalidad…………………. 41

Teorías Situacionales………………………………………… 45

Definición de Términos Básicos……………………………………………. 49

Mapa de Variables…………………………………………………………… 50

CAPITULO III - MARCO METODOLOGICO

Tipo de Investigación……………………………………………………….. 52 Diseño de la Investigación…………………………………………………. 53 Población……………………………………………………………………… 54 Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos………………………. 55 Validez y Confiabilidad……………………………………………………… 56

CAPITULO IV - ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Análisis y discusión de los Resultados……………………………………. 58

CONCLUSIONES……………………………………………………………. 65 RECOMENDACIONES……………………………………………………… 67 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………….. 68

vii

ANEXOS……………………………………………………………………… 70 Instrumento de recolección de datos………………………………. 71

OS D A V SER

RE S O H REC

DE

viii

Introducción

En la actualidad es más creciente la necesidad de los líderes ser flexibles y al alinear los esfuerzos de su grupo de trabajo a las estrategias, las metas y la filosofía organizacionales. El eficaz desempeño de los líderes depende de una serie de comportamientos, rasgos, factores y contingencias que no siempre pueden ser controladas ni predecibles, dentro de un entorno dinámico en el nivel organizacional, nacional e internacional.

S O D A V La presente investigación tiene por objeto E determinar R los estilos de liderazgo S E R S& Stevenson de Venezuela, utilizando la teoría presentes en la empresa Stewart O H C E ER Ddel de la Rejilla liderazgo, la cual identifica dos estilos: “interés por la tarea e “interés por la producción”. Esta teoría ha conseguido que el liderazgo sea percibido como un concepto estructurado y fácil de comprender y que además se pueda aprender. La estructura de la investigación se conformó por cuatro capítulos que se establecen a continuación: Capítulo I, donde se expone el planteamiento y formulación del problema, los objetivos, justificación y delimitación de la investigación. Capítulo II, comprende la exposición de los antecedentes de la investigación y el marco teórico donde se sustenta el estudio de la investigación. Capítulo III, expone los lineamientos metodológicos utilizados para la realización de esta investigación, especificando el tipo y diseño de estudio. Capitulo IV, muestra los datos y resultados obtenidos en el proceso de investigación y finalmente las conclusiones y recomendaciones.

ix

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RE S O H REC

DE

x

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

OS D A V El liderazgo es un tema crucial hoy enSdía en donde las fronteras se han ER E R S O y donde las organizaciones y empresas abierto al comercio C global; H E DER permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, generando que las personas quienes las conforman deban ser más eficientes y capaces de dar mucho de si, para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores; los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes, las cuales debe conocer; esto implica mirar primero dentro de si mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que se quiere lograr, lo que se busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Una organización puede tener una planeación adecuada, controles y procedimientos y no sobrevivir a la falta de un liderazgo apropiado. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo efectivo. Dentro de una empresa intervienen varios factores que logran que ella funcione, a saber: motivación, condiciones de trabajo, sueldos y salarios, entre otras. Pero ante todo es importante quien dirige la empresa, quien la lideriza. Es de

suma

importancia

contar

con

10

buenos

supervisores,

ya

que

son los que tienen la responsabilidad de planificar, dirigir, controlar y evaluar de manera eficaz y eficiente hacia un mercado competitivo. En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción.

OS D A V SER

RE S O H C elemento principal DERaElas personas, ya que estas son las que realmente la ponen

Según Zumwalt (1976) una empresa es productiva cuando se toma como

a funcionar. Manifiesta que al hombre se le debe considerar una persona actuante y pensante y no sólo una que debe obedecer órdenes. Cabe acotar que estudios recientes han coincidido en el hecho de que los estilos de liderazgo supervisorios y la productividad están estrechamente relacionados, ya que el líder con su estilo de liderizar logra que las personas se motiven y realicen su trabajo, lo que hace que las tareas asignadas se hagan de mejor calidad y en un lapso de tiempo menor. Es por ello que para lograr una buena productividad se debe tener en cuenta la participación laboral. Entre los elementos integrados que debe manejar un buen líder están el pensamiento estratégico, la destreza y el estilo personal. Esa sinergia se obtiene únicamente cuando los gerentes han desarrollado la capacidad de pensar estratégicamente y un claro sentido de sus destrezas y habilidades de gerencia estratégica y cuando han comprendido cómo su estilo personal afecta su desempeño individual y la de su grupo. Los estilos de liderazgo empleados por los líderes, juegan entonces un papel preponderante para conseguir de los subalternos niveles o grados altos de participación, motivación, compromiso y rendimiento en la realización del trabajo, que permitan alcanzar los objetivos de la organización.

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Según muchos investigadores del comportamiento de los líderes, estos se han ubicado en diferentes estilos, cada uno de ellos con componentes muy particulares que conllevan a una gran diferencia en la forma cómo comportarse dentro de ese complejo mundo organizacional. Tal vez muchos de las personas que ocupan una posición de liderazgo no tengan un estilo totalmente identificado y,

por

consiguiente

en

su

comportamiento organizacional

demuestran

características entremezcladas de varios estilos. Esta realidad representa una gran inmadurez desde el punto de vista de reafirmación de la personalidad, en

OS D A V ER S individual propio y refrescante. CabeR mencionar que de acuerdo a los estudios E S O CH que no existe un tipo de ellos cuyos resultados sobre este particular mencionan E R E D

consecuencia ellos requieren una gran revisión tendente a crear un estilo

no sean los esperados, es decir que su comportamiento como tales en muchas oportunidades ha sido infructuoso. (Páez, 2001) Las empresas requieren de un liderazgo gerencial proactivo, dinámico, participativo, creativo, innovador, estratega, que conlleve a la organización a su desarrollo, a cumplir con su misión, visión, objetivos establecidos, sabiendo aprovechar adecuadamente todos los recursos que componen a la empresa. Warren Bennis, al respecto sobre el liderazgo gerencial, ha dicho, que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la revolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes. Lo cierto es que se requiere de una gerencia donde su liderazgo

sepa

motivar a sus seguidores, en este caso al factor humano de la organización, apoyándose con estímulos motivacionales que le den paso a que se manifieste el talento humano con que cuenta la empresa, conllevando a que se genere la creatividad, innovación, productividad, identificación y responsabilidad en pro de 12

los objetivos establecidos. No hay que olvidar, que

la esencia del liderazgo

son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.

Se debe recordar

que el liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados y si se entiende la motivación, su alcance, se apreciará mejor qué desea la gente y la

S O D A V ser los factores motivacionales a tomarse enE cuenta R de acuerdo a la cultura e S E R Sy tratar de estimularlo a fin de que manifieste idiosincrasia de sus subordinados O H C ERE creatividad. su talento, D productividad,

razón de sus acciones. El líder gerencial debe saber por tanto, cuáles deben

Según Kotter (2004) hay quienes dicen que las consecuencias de un liderazgo inadecuado son mínimas, porque son muchos los factores, tanto internos como externos, que afectan el desempeño empresarial. El autor esta de acuerdo en que los elementos que contribuye a los resultados de una investigación son múltiples, pero piensa que en muchos de ellos se puede influir bien o mal, según sea el liderazgo ejercido. Cuando esa influencia apunta en dirección equivocada, o se ejerce a lo largo de una razonable trayectoria, pero a velocidad inadecuada, las consecuencias pueden ser trágicas. En casos extremos, las empresas fracasan, se pierden empleos, se desvían carreras, se resienten las finanzas y se perjudica a los clientes y a la comunidad. El vacío de liderazgo existe por varias razones, y es difícil subsanarlo por otras razones mas, no siendo la menor complejidad de las cuestiones. Pero el problema no consiste en que solo haya un número limitado de personas con algún potencial de líderes. Bastaría una persona entre cien para que el mundo tuviera decenas de millones de posibles líderes. Eso esta lejos de la realidad actual, y es algo que llama la atención, porque denota una gran falla de parte de las organizaciones educativas y laborales. En ves de alimentar el talento, y estimular a la gente a liderar y a aprender de sus errores y aciertos, las organizaciones ignoran con frecuencia el potencial de

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liderazgo, no ofrecen entrenamiento adecuado i modelos que imitar y sancionan a quienes, al tratar de dirigir, cometen pequeños errores Stewart & Stevenson de Venezuela, S.A., fue fundada en junio de 1.965, bajo el nombre de Marítima de Occidente, S.A., y en agosto de 1.975 la empresa modifica su razón social, a Stewart & Stevenson de Venezuela, S.A., dedicándose al ensamblaje, evaluación, reparación y mantenimiento de equipos y bienes impulsados por motores diesel, así como la distribución, venta,

S O D A V actualmente en el estado Zulia, municipio sanE francisco R en la Av. 48 Nº 149-886 S E R S (Km. 4 ½ carretera vía La H Cañada) O C DERE

importación y exportación de los mismos. Dicha empresa esta ubicada

Se ha identificado en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela,

S.A., un comportamiento organizacional que demuestra características y opiniones entremezcladas de varios estilos actuales, lo que puede causar problemas o diferencias de comunicación y en la toma de decisiones entre distintas áreas de trabajo. Es por esto, que se desea determinar los estilos de liderazgo presentes en la misma, así como las diferencias existentes entre los mismos, para poder identificar el más acorde a la organización y que la misma lo pueda utilizar como una ventaja competitiva al encontrarse la empresa en un ambiente de constante incertidumbre y nuevos retos organizacionales.

Formulación del problema ¿Cuáles son los estilos de liderazgo presentes en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela, S. A? Objetivos de la Investigación Objetivo General Determinar los estilos de liderazgo presentes en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela, S. A. 14

Objetivos específicos Diferenciar los estilos de liderazgo presentes en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela S. A. Caracterizar los estilos de liderazgo presentes en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela de acuerdo a sus diversas características. Evaluar las diferencias de los estilos de liderazgo por características

OS D A V SER

sociodemográficas en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela,

S. A.

RE S O H REC

DE

Justificación de la Investigación

Esta investigación se realizó con la finalidad principal de aportarle a la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela conocimientos sobre los distintos estilos de liderazgo presentes en la organización y la identificación de aquel o aquellos estilos mas apropiados para cada área de la empresa. De esta manera se le pueden proporcionar herramientas que le permitan a la organización desarrollar programas estratégicos para el logro de sus objetivos. Asimismo, este estudio ayudará a identificar posibles problemas existentes en la organización, para así poder generar las recomendaciones especificas a cada caso para su resolución; las cuales orientaran las decisiones

de la

gerencia para acometer las acciones necesarias Desde el punto de vista teórico, se exponen los aportes de diversos autores contemporáneos que avalan la necesidad de liderar con creatividad, flexibilidad y conocimiento, a fin de lograr un mejor desempeño, y el ejercicio eficiente de las funciones de cada persona en la organización. Los resultados obtenidos en el presente estudio permitirán sustentar los fundamentos de las teorías estudiadas. Desde el punto de vista científico, los métodos y herramientas utilizados para llevar a cabo esta investigación servirán como base para investigaciones posteriores en el mismo campo de aplicación y además será de gran beneficio

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para los graduandos que pronto ingresarán al mercado laboral y podrán hacer uso de los conocimientos adquiridos en este estudio. Desde el punto de vista contemporáneo, se estudia una variable que a pesar de haber sido asumida por otros investigadores, sigue siendo esencial para generar cambios importantes en las organizaciones y de allí que los resultados, conclusiones y recomendaciones brindan un aporte importante para los gerentes y demás personas que laboran en las empresas.

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Delimitación de la Investigación

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DE

La investigación se desarrolla en el estado Zulia, Municipio San Francisco, en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela, ubicada en la Av. 48 Nº 149-886 (Km. 4 ½ carretera vía La Cañada) en el periodo comprendido de enero a abril de 2007. Esta se basó en las teorías estudiadas por los autores Chiavenato (2001 y 2006), Robbins (2004) y Lussier y Achua (2002), quienes presentan los distintos estilos de liderazgo a partir de las diversas teorías que los identificaron. La teoría principal utilizada para esta investigación fue la teoría de la Rejilla del Liderazgo de Blake y Mouton, la cual identifica dos estilos: “interés por la tarea e “interés por la producción”.

16

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DE

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CAPITULO II MARCO TEORICO Antecedentes de la investigación

OS D A V SER

A continuación se presentan estudios similares, que guardan relación con la

RE S O H C Quijada y Rincón DERE(2002), realizaron estudios basados en la “Incidencia de

investigación y son de soporte o apoyo para la misma:

los estilos de liderazgo en el desempeño laboral de los empleados del Banco de

Venezuela agencia zona industrial”, considerando los planteamientos teóricos de autores

tales como: Chiavenato (1998), Robbins (1998), Gordon (1998),

Stoner (1998); entre otros; y utilizando la técnica descriptiva, correlacional, no experimental, de campo y transversal; aplicaron un cuestionario de 38 reactivos, Tipo Likert para la variable estilo de liderazgo, y siete indicadores con la misma escala para la variable desempeño laboral, a una población conformada por 16 empleados de la institución. Los resultados arrojados permitieron detectar que se evidencia un estilo de liderazgo bajo el enfoque situacional de Hersey y bajo la modalidad de persuasión o de venta como apoyo para el recurso humano, donde según los gerentes, un grupo puede estar calificado para realizar una actividad, y el mismo ha delegado y no a formado parte en ella. Así mismo se pudo constatar la existencia de un destacado desempeño, permitiendo dilucidar una concordancia entre las actitudes del personal y su forma de trabajo, como resultado de una supervisión normal por parte del gerente. De igual manera, Ríos (2002), elaboró una investigación referida al “Estilo de liderazgo de los jefes de cátedra y el desempeño laboral de los docentes de universidades privadas de Maracaibo”, tomando en cuenta el criterio de los docentes,

en

cuanto

al

estilo

de

18

liderazgo

de

los

jefes

de

cátedra y, el nivel de desempeño del personal docente. Se fundamentó en teorías propuestas por Blanchard (1993), Bettel y newstron (1999), Koontz y Weirich (1998), Slocum (1998) entre otros; las cuáles permitieron caracterizar las variables metodológicamente. Se utilizó una metodología descriptiva y asociativa, y un diseño experimental, de campo-transaccional. Se utilizaron dos cuestionarios, uno dirigido a los jefes de cátedra con 46 ítems y otro dirigido a los docentes con 38 ítems, a ambos se les aplicó la validez de contenido por 10 expertos, los cuales fueron aplicados a una muestra de 52 docentes. Como

OS D A V ERapertura a la participación y S los otros estilos, destacándose porRuna gran E HOy S C colaboración conR losE docentes es percibido por los jefes de cátedra como muy DE resultado se evidenció un estilo de liderazgo democrático en comparación con

bueno a excelente. Por último, se determinó una asociación nula entre las

variables (liderazgo y desempeño laboral), es decir; que dichas variables no son influenciadas por los indicadores determinados para su estudio, resultados que fueron arrojados por la aplicación del coeficiente estadístico de asociación omega. Se recomendó fortalecer el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales y el proceso de comunicación. Por su parte, Betancourt (2005), realizo una investigación titulada “Estilos de liderazgo de los directores de las instituciones educativas de primera y segunda etapa de educación básica” para determinar el estilo de liderazgo predominante entre los directores de las instituciones educativas de Primera y Segunda Etapa de Educación Básica. Basándose en los planteamientos de Chiavenato (1998), Hodgetts y Altman (1991), y Koontz (1990). Utilizó una metodología descriptiva, no experimental, transversal. Aplicó la observación directa y un cuestionario de 15 ítems a una población 55 directores de ambos sexos, pertenecientes a los Municipios Escolares Juana de Ávila y Coquivacoa, obteniendo como resultado que el estilo de liderazgo predominante es el de laissez-faire con el orientado a la tarea, por lo que se recomendó profundizar los conocimientos de los estilos de liderazgo a fin de sacar el mayor provecho de la relación líder - subordinado. Así mismo, Jiménez (2004) realizó una investigación llamada “Gerencia y tipo de liderazgo de la Federación de Cooperativas de Servicios múltiples de

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Venezuela (FECOSEVEN) y Cooperativas afiliadas” con el objetivo de determinar la forma gerencial y tipo de liderazgo predominante en la gestión de Fecoseven y cooperativas afiliadas, específicamente determinar y analizar el estado actual de la aplicación de las principales funciones gerenciales como: planificación, organización, dirección y control, basándose en las teorías propuestas por Stoner (1996), Chiavenato (1993) y Koontz y Weihrich (1994). La investigación se delimitó al grupo de cooperativas objeto de estudio, lo cual constituyó el universo y la unidad de análisis estuvo conformada por la gerencia.

OS D A V ERel cual estuvo estructurado en S además se utilizó la herramienta del R cuestionario, E S que la gerencia de estas organizaciones O H C tres partes. Como resultado se observó DERE Se realizó observación directa simple, y utilizó la entrevista en profundidad;

muestra debilidades en el uso y aplicación de herramientas administrativas,

motivado a la escasa preparación técnica en el área administrativa. Sin embargo se observó la buena disposición por parte de los gerentes encuestados, en aceptar sugerencias y mejoras, lo cual le da una flexibilidad ante los cambios que pudieran originarse para mejorar estas debilidades. Todas estas investigaciones sirven de base para desarrollar el presente investigación por su aporte al desarrollo teórico.

BASES TEÓRICAS LIDERAZGO Stogdill (2003) citado por Quijano, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”. En su trabajo, se entiende el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes 20

del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

OS D A V SER

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

RE S O H C líderes han influido en los soldados para que maneras. De E REalgunos D hecho formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes

mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Por su parte, Stephen y Mullent (1.997, p.382), expresan que “el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de las metas, por lo cual sugiere trabajar voluntariamente en tareas

especificas para alcanzar los

objetivos deseados por el líder y el grupo”. Mientras que Chiavenato (2006, p. 104-105), sostiene que “el liderazgo, como fenómeno de influencia interpersonal, es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o dos objetivos”

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En este sentido, el autor afirma que el liderazgo puede verse desde diferentes perspectivas, a saber, “el liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de un grupo, es un proceso continuo de elección que permite a la empresa avanzar en dirección de sus objetivos, a pesar de las perturbaciones internas y externas”. De acuerdo con esta perspectiva, el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no sólo de sus propias características, sino también de las características de las situaciones en que se encuentra.

S O D A V Otra perspectiva desde la cual puede verse, es el “liderazgo como relación ER S E R S funcional entre lideres y H subordinados”, según la cual “el liderazgo esta en O C E ERnecesidades en determinada situación, y es la relación entre función deD ciertas un individuo un grupo”. Existe una relación funcional en que el grupo percibe la líder como la persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede constituir para el grupo un medio de aumentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar su disminución. En consecuencia, el líder es un estratega que orienta el rumbo de las personas. Una ultima perspectiva, el Liderazgo como proceso en función del líder, de los seguidores y de las variables de la situación, la cual afirma que “el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobe una persona o un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situación”. El liderazgo se presenta en función de las necesidades existentes en determinada situación, es decir, de las características personales del líder, de los subordinados y de la situación en que se hallan. El líder conjuga y adapta todas estas características. Por tanto, no hay un tipo de líder único y exclusivo para cada situación. Así mismo, Robbins (1999) afirma que “el liderazgo es una habilidad para influenciar en un grupo y lograr a su vez la realización de sus metas” Otra definición clave de liderazgo, es la de Lussier y Achua (2002, p. 6), quienes señalan que “es el proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio”.

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En esta definición de liderazgo el proceso de influencia se da recíprocamente entre líderes y seguidores y no solo unilateralmente, del líder a su subordinado. Se debe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, dice que “la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublideradas. Una

S O D A V organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras ER S E R S – con habilidad para desatar el entusiasmo personas tal vez sean líder eficaces O H C E carente de las habilidades administrativas para canalizar DE-,Rpero y la devolución persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y

la energía que desatan en otros” (citado por Quijano, 2003). Cabe destacar que la mayoría de los conceptos de liderazgo mencionan aspectos tales como proceso, dirección (guía de personas que va desde comportamientos a esfuerzos físicos o mentales), entre otros. Partiendo de las definiciones planteadas, se entiende por liderazgo como la influencia interpersonal ejercida por el jefe en una situación y dirigida a través de un proceso de comunicación, en el cual se necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, con la finalidad de orientar a los trabajadores a la realización de las tareas y actividades propias de la organización a la cual pertenecen.

ESTILOS DE LIDERAZGO Las teorías de liderazgo intentan explicar los elementos involucrados en la necesidad de un liderazgo efectivo en su naturaleza y consecuencias. Los modelos enseñan la dinámica que existe entre las variables que se consideran pertinentes, como reconstrucción de la realidad.

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Desde la evolución del pensamiento administrativo se han podido identificar varias formas de abordar al liderazgo, el primero de estos es la teoría de los rasgos, que no ha resultado muy útil, ya que no existe una combinación de rasgos que distinga de forma confiable a los líderes de aquellos que no lo son. Otros lo abordan desde el comportamiento (funciones y estilos de liderazgo). Estudios han demostrado que tanto las funciones relacionadas con tareas como las de mantenimiento de grupo, han de realizarse por uno o más miembros para

S O D A V diferencias entre la estructura autoritaria, dirigida a las tareas o de iniciación y un ER S E R S democrático o participativo; también han estilo orientado a los empleados, O H C RE de un estilo particular depende de las circunstancias en DlaEeficacia indicado que que un grupo cumpla con sus actividades. Asimismo se han establecido

que se usa. Es entonces en este punto, cuando se hace necesario explorar la dificultad que se presenta al tratar de desvincular las características del comportamiento de un líder eficaz en cualquier situación que se presente. Los investigadores, al estar desprovistos de argumentos, se vieron obligados a determinar cuales son las variables situacionales que hacen que un estilo sea mas eficaz que otro. Según Lussier y Achua (2002, p. 67), el estilo de liderazgo es l combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los lideres al interactuar con los seguidores. A continuación se presentan los estilos de liderazgo considerados importantes para la investigación: Liderazgo Autocrático: es definido por Koontz (1997) como “el ejercido por el líder que ordena y espera obediencia, es dogmático, impositivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos (Citado por Betancourt, 2005). Por ello, este tipo de líder controla al empleado dirigiéndolo, por ser el que inicia las acciones y asume todas las responsabilidades en la toma de decisiones. El autócrata ve los niveles de

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actuación de sus trabajadores con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Según Quijano (2003), “el líder puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones”.

OS D A V SER

Chiavenato (2001, p. 317) afirma que “el líder toma las medidas necesarias

RE S O H EC una, a medidaE hacen necesarias y de modo imprevisible para el grupo”. Rse D que determina las técnicas para la ejecución de las tareas; éstas se realizan una por

El líder determina tanto la tarea que cada uno debe ejecutar, como el compañero de trabajo. Gitman (1992) afirma por su parte, que los gerentes que intentan resolver solos todos los inconvenientes y que simplemente les ordenan a sus empleados la instrumentación de las soluciones se sirven del estilo autocrático. Se considera que la información fluye, en este caso, en una sola dirección, del gerente al empleado. No obstante, el estilo autocrático puede serle útil a una organización que no esta trabajando en todo su potencial. (Citado por Betancourt 2005) Partiendo de lo anterior, cuando los lideres autocráticos son apreciados y respetados, tiende a considerárseles como inteligentes y decididos. Sin embargo, cuando a estos no se les tiene en buena estima, se les percibe como ejercitantes de la mano dura. Quizás a ello se deba que el estilo autocrático este perdiendo terreno en la mayoría de las organizaciones. Liderazgo Democrático: (también conocido como participativo). A diferencia del autocrático, este estilo de liderazgo permite la participación de los miembros del grupo. La relación funciona con un clima de libertad y respeto y tiene como función principal el ayudar al grupo en su crecimiento y clasificar sus intereses y objetivos.

25

Según Stoner y Freeman (1994) el liderazgo democrático se define como “la conducta asumida por el líder al considerar las necesidades de los subordinados, mostrar preocupación por su bienestar para lograr las metas comunes individuo-empresa”. (Citado por Betancourt 2005) Cuando se compara con el estilo autocrático, se tiene que el líder democrático fundamenta su actividad tanto en la libre participación de todos (trabajadores y jefes) y la cooperación de cada uno de los integrantes en las

OS D A V SER

actividades realizadas con los objetivos que persigue la institución, mientras el

RE S O H C (2002, p. 67), Según Lussier y Achua DERE

autocrático es todo lo contrario.

el líder democrático alienta la

participación en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados estrechamente. Asimismo, Chiavenato (2001, p. 317) afirma que en este estilo de liderazgo el grupo esboza las medidas y las técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario; este sugiere alternativas para que el grupo escoja. La división de las tareas queda a cargo del grupo y cada miembro tiene libertad de escoger a sus compañeros de trabajo. Gitman (1992), agrega que existen tres tipos de toma participativa de las decisiones. En el primero, los lideres democráticos permiten que el grupo tome la decisión final; el gerente recopila la información el grupo decide cual acción va a emprender. En el segundo tipo, los líderes consensuales promueven la decisión grupal acerca de un asunto y toman después una decisión que refleje el acuerdo general de los miembros del grupo. Y por ultimo, los líderes consultantes se entrevistan con sus subordinados antes de tomar una decisión, pero conservan para sí la autoridad de tomar decisiones. (Citado por Betancourt, 2005) Cabe acotar que, en ocasiones, este estilo ofrece ciertos problemas, ya que por lo general desemboca en el trabajo de comisiones, lo cual lleva mucho tiempo realizarlo. Por lo demás, a veces la dirección participativa es llevada a los

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extremos; por ejemplo, a los subordinados se les consulta hasta los asuntos mas insignificantes, que el gerente podría resolver por si solo. Sin embargo si se les mantiene dentro de ciertos límites, el liderazgo participativo o democrático puede ser el más adecuado para dirigir a personas competentes interesadas en asumir sus responsabilidades. Liderazgo Liberal (Laissez-faire): según Koontz (1997) es el liderazgo que no tiene autoridad alguna, no existen reglas o normas para el comportamiento

S O D A V más apropiados. En este estilo de liderazgo predomina ER el dejar hacer o el dejar S E R Sde recompensa, la libertad absoluta traducida pasar, la inexistencia de régimen O H C DERyEentropía general y la falta de motivación para llevar a cabo en improductividad gerencial y los canales de comunicación entre gerente y empleados no son los

la tarea que se supone debe realizarse. (Citado por Betancourt 2005) En este orden de ideas, Chiavenato (2001, p. 317), afirma que en cuanto a las decisiones grupales o individuales; el jefe ejerce una mínima participación y que tanto la división de las tareas como la elección de los compañeros esta totalmente a cargo del grupo, así mismo no evalúa ni regula el curso de los acontecimientos, solo cuando se le pregunta comenta sobre las actividades de los miembros. En consecuencia, la participación del líder en el debate es limitada, presenta materiales variados al grupo y aclara que puede suministrar información, si la necesitan. Liderazgo Centrado en la tarea: según Chiavenato (2001, p. 318), este es el liderazgo rígido y preocupado por la ejecución de la tarea y por los resultados. Tiende a subdividir y fragmentar el trabajo en tareas componentes, seleccionar y entrenar las personas mas adecuadas para el tipo de tareas y presionarlas constantemente para obtener los niveles de producción estimados. En este sentido, Lussier y Achua (2002, p. 69) afirman que en este estilo, el líder dirige de cerca de subordinados que realizan funciones y cumplen objetivos claros, y al mismo tiempo les indica qué deben hacer y cómo tienen que hacerlo

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a medida que trabajan en la consecución de la meta. Cumplir los estándares es una función importante. Este estilo de liderazgo puede resumirse en la preocupación excesiva por parte del líder por el trabajo su ejecución. El estilo centrado en las tareas ha sido descrito de varias maneras, por ejemplo, como un estilo que pone de manifiesto la estructura de iniciación, como el hecho de mostrar interés por la producción, de centrarse en la producción o en las tareas.

OS D A V SER

Liderazgo Centrado en las personas: según Chiavenato (2001, p. 319),

RE S O H C subordinados,Etrata D REde mantener un equipo

este liderazgo, preocupado por los aspectos humanos de los problemas de los de trabajo activo, con gran

participación en las decisiones. Es el tipo de liderazgo que hace más énfasis en las personas que en el trabajo en si, y trata de comprender y ayudar a los subordinados, preocupándose mas por las metas que por los métodos, pero sin descuidar el desempeño esperado. Por otro lado, Lussier y Achua (2002, p. 70) sostienen que este estilo demanda un cierto grado de concentración del líder en la satisfacción de las necesidades de los empleados y, al mismo tiempo, fomenta las relaciones interpersonales. El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para cultivarla confianza, el apoyo y el respeto, y al mismo tiempo busca su beneficio. El liderazgo orientado en las personas trata de aumentar su satisfacción; acostumbra de igual manera a incrementar la unión del grupo y no guarda una relación constante con la productividad.

COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO A pesar que en los puntos anteriores se ha venido hablando de que los lideres no deben asumir un estilo de liderazgo único, existen diversos

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comportamientos que estos asumen, pero no en un momento dado, sino de una forma habitual o permanente. Es por ello que se considera importante hacer un pequeño análisis de cada uno de ellos, y acotar que estos vienen dados por las características personales de los lideres, de allí la recomendación a que éstos asuman un comportamiento que sea de gran beneficio para toda la organización, y no pensar solo hasta donde son capaces de llegar, sino hasta donde son capaces de hacer llegar a

OS D A V SER

sus seguidores y por ende a la organización.

RE S O H C previsibles DEREde efectividad. Sus

Según Crosby (1996, p. 9), los líderes se presentan en cinco versiones, con niveles

títulos son destructor, desidioso,

precavido, preparador y triunfador. Para lograr su comprensión se identificaran sus personalidades y sus patrones de trabajo. (Ver cuadro 1). En cuanto al destructor, Crosby ( 1996, p. 25) señala que por muy compresivo que pueda parecer en un principio, ellos solo ven las cosas desde su punto de vista y no les importan los demás, no les importan los estragos que pueda causar a los calendarios, la vida laboral o la carrera de los miembros de su grupo. Por otro lado los desidiosos hacen perder el tiempo y esfuerzo a sus subordinados. La recolección de datos y los estudios pueden alargarse debido a que el desidioso evita tener que llegar a una conclusión, tomar una decisión o terminar un proyecto. Así mismo, el precavido quiere que las cosas se mantengan como estaban, evitar el cambio y establecer una sensación de seguridad y solidez,

puede

temer lo desconocido, a su propia capacidad para actualizarse o adaptarse a las situaciones que se le presenten. Por el contrario el preparador esta interesado en aprender explorar las posibilidades y abrir los caminos que le puedan ser más interesantes para no seguir por las sendas conocidas, toman riesgos y desafían los procesos. Tienden a no ser flexibles ante cambios rápidos. 29

Con relación a la búsqueda del éxito Crosby (1996, p 25), afirma que existe el triunfador, el cual es vibrantemente consistente; por tanto sus transacciones son completas y sus estrategias están bien pensadas y comunicadas, las personas se sienten orgullosas de trabajar con él.

OS D A V SER

RE 1 Cuadro S O H REC

DECUADRO DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO Destructor

Programa

Desidioso

contigo de esto que

manera

Triunfador

la “Revisaremos de las metas cada

no estrategia

esto

viole una ley”

mas tarde”

Preparador

de “Diseña

hablar “Asegúrate

“Esto se hace “Debo así y ya”

Precavido

que mes”

todos

la

entiendan”

Filosofía

“Yo sé mas que “No tu”

debemos “Si

apresurar

no

esta “Quiero

las decompuesto,

cosas”

no lo arregles”

que “Quiero

que

todos conozcan

seamos

congruentes en nuestra filosofía” todo”

Relaciones

“No necesito de “Primero nadie”

“Vamos a hacer “Necesitamos

veamos como lo funcionan”

que

funciono

nos tener la seminarios”

vemos:

que

Patán

Renuente

insensible

aprensivo

y Congelado el tiempo

a

los los

proveedores

y

los empleados”

ultima vez”

Lo

“Incluye

más clientes,

en Progreso planeado

Vibrantemente consistente

Fuente: Crosby (1996 p. 24).

LIDER Existen diversas definiciones de lo que es un líder, por ejemplo, Aparicio (2003) señala que “El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás” (citado por Betancourt, 2005).

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A partir de esto, se deduce que un líder es aquel individuo que es capaz de influir en los demás y que puede reunir a un equipo dispar, inspirarlos y conseguir que trabajen con una meta común. Debe ser entonces capaz de establecer una meta, persuadir a otros para que le ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la consecución de la misma. Cabe destacar que un líder no requiere de una posición jerárquica para influenciar a los demás o a su grupo de trabajo. Se puede ser jefe sin ser líder y

OS D A V SER

viceversa.

RE S O H REC

DE

CARACTERISTICAS DEL LIDER

Se atribuyen muchas características admirables a los líderes: Cualidades

como madurez emocional, competencia técnica, devoción de

criterio, empatía, vigor y disciplina. De allí a que el autor Reynolds (1996, p39), plantea siete principales características comunes a los líderes, las cuales son: 1. Integridad: es aprovechar la responsabilidad y desear aceptar la obligación que ésta conlleva. El signo de integridad es una conducta que demuestra conciencia y convicción, dejando muy poco espacio, si es que se deja algo a las malas interpretaciones. La integridad del liderazgo exige decir a las personas lo que necesitan escuchar, incluso si es desagradable. 2. Compasión: es el arte de dirigir, y que en operaciones grandes o pequeñas, consiste en tratar con humildad, trabajar con diligencia en beneficio de los hombres, es simpático con ellos, pero al mismo tiempo, insistir que enfrenten en forma decisiva sus propios problemas. La compasión es considerada como un enlace equilibrado y respetuoso entre el propio yo y los demás. En la medida en que los líderes cuidan y se preocupan por el bienestar de sus seguidores, así mismo confrontan las conductas y actitudes negativas de éstos.

31

3. Cognoscimientos: es integrar la conciencia y el conocimiento, es la capacidad de comprender y utilizar variables siempre cambiantes, complejas y ambiguas en la forma más sencilla y productiva posible. Es comprender el pasado, estar consciente del presente y tener una visión del futuro, los líderes integran el pasado al presente y después proyectan ambos para forjar el futuro. Reynolds (1996, pp. 45 y 49). 4. Valores: los líderes desarrollan el valor en sus seguidores más bien a

S O D A V el valor no es la ausencia del miedo; si no la E habilidad R de reconocer y tratar de S E R forma positiva y responsable losS retos a superar, en lugar de reaccionar a los ya O H C E R impuestos.DE través de la cooperación y el consenso que por comando directo. Debido a que

5. Compromiso: es concentrar la voluntad a través de la satisfacción de la misión y la auto-disciplina de hacer el trabajo duro. El líder debe comprometerse y lograr que los miembros de su equipo se comprometan con la visión de la organización, no solo mediante la transmisión de ésta sino también dando el ejemplo de dicho compromiso por medio de la aplicación en conjunto de todas las características que lo identifican. 6. Confianza: afirma que es la seguridad de permanente en los valores, creencias y competencias propios y de los demás. Para los líderes es provechoso un despliegue de confianza ya que esto resulta inspirador y despierta la creatividad entre sus seguidores. Tener y proporcionar confianza, es estar preparado para fracasar, pero no esperar el fracaso como condición habitual. 7. Comunicación: los líderes no pueden permitirse expresar sus ideas por medio de señales incompletas, mezcladas o pocos claras, en el comportamiento o en las palabras. Los líderes necesitan comunicar necesidades, misiones, tendencia, conceptos, enlaces de calidad y cantidad, en forma mucho más rápida, y a personas más educadas, así como a grupos. Reynolds (1996, pp.62 y 65).

32

Como se dijo en un principio son muchas las características que se le atribuyen a un líder, por lo tanto cabe destacar que esta no son las únicas, ni mucho menos son las que van a determinar la efectividad del liderazgo. De igual forma cada líder posee características diferentes que van de acuerdo con su personalidad, se puede decir que las características en común que deben poseer todos los lideres es aquella que los define como tal, por ejemplo la adaptación tanto de su comportamiento como de sus habilidades y

S O D A V sus seguidores, logrando que estos hagan lo que ellos quieren. ER S E R S O H C Así mismo, REcaracterística importante es poseer inteligencia, DEotra

destreza, que a su vez le permitan por medio de buena comunicación llegar a

que le

permita desarrollar sub-características como son: ser tratable, comprensivo y diligente, ya que no sólo debe considerarse líder al que influye sobre los demás, sino también al que busca la mejor forma de hacerlo, en otras palabras un líder conoce a todos sus seguidores, los ayuda a alcanzar sus metas con el fin de que estos quieran alcanzar las metas establecidas por la organización. En otras palabras, de las características que posee un líder va a depender en gran parte el desarrollo de sus funciones de la mejor forma, es decir, que proporcione beneficios tanto para la organización, como para él y sus seguidores. Es por ello que se deben dar a conocer cuales son esas funciones. RELACIÓN ENTRE EL LÍDER Y LOS EMPLEADOS Cuando se habla de liderazgo, es imposible dejar a un lado a las personas que se deben liderizar, pues sin tomar en cuenta a estas personas no se puede decir que exista un liderazgo, mucho menos que este sea exitoso. Es por ello que Robbins (1998, p 428), considere que los seguidores son importantes en la ecuación del liderazgo, debido a que: 1. Difieren en las calidades que traen al trabajo y, por lo tanto, requieren de ajustes por parte de los líderes.

33

2. La evidencia de que los buenos seguidores muestran características comunes que facilitan que los líderes tengan éxito. De igual forma Crosby (1996, p.107), afirma que un líder debe preocuparse por los tres aspectos de las relaciones con los empleados, a saber, la selección, la educación y el ambiente; son las principales áreas que debe manejar el líder para crear un clima organizacional positivo. Son muy pocas las áreas de una organización que puedan hacer bien su trabajo, son gusto y con eficiencia,

OS D A V SER

desde un principio.

RE S O H del mundo se E RECpor trabajar como quieren y demuestran la dedicación y D esfuerzan

Los empleados de cualquier nivel, de cualquier empresa, de cualquier parte

la efectividad de desean. La labor del líder consiste en motivarlos para que brinden a la compañía lo mejor de sí mismos. Sin embargo el mismo autor (1996, p.108) considera que cuando los subordinados sienten que sus jefes no tienen interés en ellos, por lo general les responden con la misma moneda y si en una organización no existen relaciones entre los líderes y sus empleados ocurren dos cosas: - Hace falta más personal para hacer el trabajo porque las personas no se hacen responsables de resultados que no sean los que tienen asignados. -

Es difícil lograr la participación, en la mejora de los procesos, de los

empleados ya que a éstos no les importa la empresa. Por esta razón, el autor antes mencionado (1996, p.108) considera que para prevenir este tipo de situaciones un líder debe procurarse: En primer lugar lograr una buena selección de los empleados; de las herramientas que se les van a suministrar para que desarrollen su trabajo sin ningún inconveniente, cabe destacar que los empleados deben ser personas con una capacidad acorde con sus tareas, para que esto permita la pro actividad y el alcance de los objetivos de una forma exitosa. El líder competente elimina a

34

los individuos incapaces de producir los resultados deseados y que creen obstáculos en el proceso. Luego del paso de la selección, a pesar de que se recomienda escoger un buen persona, no se debe esperar que éste este capacitado para desarrollar todas las tareas sin ninguna explicación previa, por lo que se les sugiere a los lideres proporcionarle una educación a través de un buen programa de orientación, en el cual los empleados de reciente ingreso deben comprender la

S O D A V recibir una explicación detallada de su puestoE por Rparte de su gerente y no de S E R sus compañeros de trabajo. ConS la finalidad de que obtengan una información O H C E R busca la empresa y el papel que jugaran cada uno de ellos DEque sobre las metas

visión y las políticas de la empresa, conocer a sus compañeros de trabajo y

al desempeñar bien su trabajo en el logro de estas metas, y así mismo lograr la identificación de los empleados con la empresa. Por otra parte Crosby, (1996, p. 110) señala que el líder, por medio de la capacitación para mejorar aptitudes interpersonales y trabajo en equipo, busca mantener un clima organizacional adecuado que permita el desempeño de las labores de una forma fluida y sin ningún tipo de inconveniente, y evitando así los chismes y rumores que suelen seguir cuando hay descontento entre los miembros del equipo. Para lograr este clima o ambiente positivo en la organización, según Crosby (1996, p. 115) el líder cuenta con los siguientes elementos: - Acceso a la gerencia: debe permitir que los empleados se sientan con la suficiente libertad para ofrecer sus sugerencias. - Un sistema de apoyo realista: demostrarle a los empleados que cuentan con su apoyo, sobre todo para solventar aquellas situaciones en las que se requiere su opinión y sus sugerencias; lo que le facilita al empleado aumentar su productividad.

35

- Un sistema de evaluación equitativo: debe incluir una sesión de plantación en la que el empleado participe con su jefe en la fijación de sus metas y en la decisión de cómo se va a medir su progreso. - Remuneración adecuada: los trabajadores deben recibir una remuneración que compense su contribución a la empresa. Para que de esta forma ellos se sientan motivados y satisfechos con el trabajo que realizan y les permita mantener un buen desempeño.

OS D A V SER

Cabe decir que la relación líder-empleado es tan importante, que las

RE S O H EC el momento de su selección. momento, es decir; DERdesde

características del empleado o seguidor son consideradas desde el primer

Pero aun así esto no debe ser un patrón para que la relación líder –empleado sea exitosa, aun cuando el líder no intervenga en la selección de sus seguidores, este debe poseer las cualidades necesarias para lograr una relación efectiva que le permita tanto a él como a sus empleados mantener un clima organizacional positivo en pro de la excelencia. Con lo antes expuesto, lo que las autoras quieren decir, que no se le debe facilitar la labor al líder seleccionando a empleados que se amolden a su estilo, sino también proporcionarle al líder retos y desafíos para que desempeñe sus funciones con el uso de sus habilidades. En relación a lo antes mencionado, a los líderes no solo se les debe desafiar en cuanto a la relación que deben mantener con sus empleados, también se les debe proporcionar ciertos lineamientos a seguir en cuanto a la relación con los jefes.

RELACION ENTRE EL LIDER Y LOS JEFES La relación con los jefes requiere un enfoque diferente al de las relaciones con los clientes, proveedores y empleados. Con estos últimos, se dan las

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condiciones de generar el movimiento y la energía; en cambio con los jefes se debe ejercer mucho trabajo defensivo. Es por ello que Crosby (1996, p. 118), aporta algunos típs importantes que debe tomar en cuenta un líder para mantener una buena relación con el resto de los jefes tales como: - Casi todo líder en los negocios modernos depende de alguien más o es

OS D A V SER

responsable ante alguien. Esto quiere decir que debe tomar en cuenta que su proceso depende y afecta el proceso del resto del grupo.

RE S O H REC

DE

- Estar consciente de lo que quiere lograrse con el trabajo y como van a medirse los resultados.

- Los jefes congruentes analizan todo el proceso y esperan que usted como líder lleve a cabo las acciones acordadas tal como se comprometió hacerlas. - La prevención consiste en no poner en vergüenza al jefe, no socializar con él y tratar de evitar cualquier malentendido. Es por ello, que debe haber un sistema de comunicación que todo el mundo comprenda, en el cual la información necesaria se identifique bien y a tiempo, su análisis esté bien planeado y ejecutado, y los datos se distribuyan de la manera más rápida y eficiente. En este orden lo que se desea es que los lideres sean capaces de comunicarse con el resto del grupo y que permitan que el resto se comunique con él. Así mismo es de suma importancia reconocer que para que los lideres mantengan una excelente relación en todas las áreas debe poseer y valerse de habilidades que lo lleven a ser altamente efectivos tanto dentro de su área como en toda la organización.

37

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO Según Lussier y Achua (2002), “Henry Mintzberg definió función como el conjunto de comportamientos que se espera al realizar una labor e identifico 10 funciones

que

los

lideres

realizan

para

lograr

los

objetivos

en

las

organizaciones. También agrupó estas funciones en tres categorías”. Las funciones administrativas del liderazgo representan las actividades de

OS D A V SER

comportamiento predominantes que llevan a cabo administradores o seguidores. Las categorías de las funciones administrativas son actividades de naturaleza

RE S O H REC

interpersonal, informativa y decisional.

DE

Funciones interpersonales

Las funciones interpersonales del liderazgo comprenden actividades de representación, de líder y de enlace. Función de representación. Los líderes desempeñan la función de representación cuando actúan en nombre de la organización o del departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simbólicas. En general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la organización. Sin embargo, a cualquier nivel organizacional los lideres realizan actividades como: firmar documentos oficiales (autorización de gastos, cheques, contratos, etc.), recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa y acompañar a visitantes oficiales, hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representante de la organización, presidir ciertas reuniones y ceremonias, etc. Función de líder. La función de líder es desempeñar las labores administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente de la organización. Por tanto, la función de líder domina todo comportamiento administrativo. Dicho de otro modo, esta función influye en el desempeño del líder en otras funciones. Algunas de las actividades que desempeñan el administrador los seguidores son: escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el desempeño, etc. 38

Función de enlace. Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la unidad de la organización. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación. Algunas de las actividades de la función de enlace son: formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organización, asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales, convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicación, etc.

OS D A V SER

Funciones informativas

RE S O H de difusión y de REC DEportavoz.

Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo,

Función de monitoreo. Los líderes desempeñan la función de monitoreo al obtener información, la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organización. La información se recaba mediante acciones como: lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y comerciales, etc., hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organización, etc., observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar productos, precios y procesos de negocios), etc. Función de difusión. Los líderes desempeñan la función de portavoz al enviar información al resto del personal en la organización. Los administradores tienen acceso a información restringida para sus subordinados. Parte de ésta, proveniente de instancias superiores, se transmite a los empleados, ya sea en su forma original o resumida, y en cualquiera de estas dos formas: de manera oral, mediante correo de voz, pláticas personales y reuniones de grupo, o por escrito, mediante correo electrónico y memorandos. Función de portavoz. Los líderes desempeñan la función de portavoz cuando rinden informes a personas externas a la unidad de la organización. Los administradores deben informar a su jefe (el consejo de administración, el dueño, el director general) y a personas externas a la unidad (otros

39

departamentos, clientes, proveedores). Algunos ejemplos de esta función son: reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien aprueba el presupuesto para negociar los recursos de la unidad, responder a cartas, informar al gobierno (dependencias federales), etc. Funciones decisionales Función de emprendedor. El líder desempeña la función de emprendedor al

OS D A V SER

innovar e iniciar mejoras, apoyándose en ideas obtenidas mediante la función de monitoreo. Algunas de las acciones del emprendedor son: crear nuevos

RE S O H C productos y servicios, DEREadquirir equipo nuevo, etc.

productos y servicios, o mejorar los existentes, idear nuevas formas de procesar

Función de manejo de dificultades. Los líderes desempeñan la función de manejo de dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante las crisis o situaciones conflictivas. Los líderes dan prioridad a esta función sobre las demás. Algunos ejemplos de emergencias que los líderes deben resolver son: huelgas sindicales, demora en la entrega de materiales necesarios, tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo, etc. Función de asignación de recursos. Los líderes desempeñan esta función cuando programan, solicitan autorización y realizan actividades presupuestarias. Son ejemplos de la asignación de recursos: decidir lo que debe hacerse en el momento, posteriormente o nunca (administración del tiempo; prioridades), determinar quien necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos (presupuestar), programar cuándo utilizarán los empleados el material o el equipo, etc. Función de negociador. El líder desempeña esta función cuando representa a la unidad de la organización que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como lograr un solo precio o término para la venta o adquisición de un producto o servicio, o el pago que se dará a algún empleado. Cuando no hay precios, pagos o condiciones fijos, los líderes tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan. Algunos

40

ejemplos de negociación son: diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente, negociar contratos con sindicatos, negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores (adquisiciones), etc.

TEORIAS DE LIDERAZGO El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y

del superior OS sobre los D A V R teorías sobre el liderazgo, subordinados, muchos autores desarrollaron Evarias S E R Sde las organizaciones e influencian la teoría O las cuáles acompañanC lasH teorías RE ser clasificadas en tres grandes grupos: DEpueden administrativa, estudiados.

Para explicar mejor la

influencia

Teorías de rasgos de personalidad Chiavenato (2006, p. 105), dice que “son las teorías mas antiguas respecto del liderazgo”. Según estas teorías, el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos muertos. Según Robbins (2004, p. 314), si lo que se quería era identificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los lideres de los demás y a los lideres eficaces de los ineficaces, la búsqueda fue un fracaso. En cambio, si lo que se quería era identificar rasgos que se relacionaran constantemente con el liderazgo, los resultados aceptan una interpretación más notable. En general, la conclusión de más de medio siglo de resultados acumulados es que algunos rasgos incrementan la probabilidad de tener éxito del líder pero ningún rasgo lo garantiza. Chiavenato (2006, p. 106) especifica algunos rasgos característicos de personalidad que definen el líder, como los siguientes:

41

a. Rasgos físicos: se refiere a energía, apariencia personal, estatura y peso. b. Rasgos

intelectuales:

adaptabilidad,

combatividad,

entusiasmo

y

autoestima. c. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. d. Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia

OS D A V SER

e iniciativa.

RE S O H ECes que no ha rasgos universales que pronostiquen el limitaciones. primera DLaER Según Robbins (2004) las teorías de los rasgos tienen al menos cuatro

liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas. En segundo lugar,

los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que en las “fuertes”. Las situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas firmes de conducta, grandes incentivos para manifestar ciertos comportamientos y expectativas claras sobre qué conductas se premian

se castigan. Estas

situaciones le restan a los líderes oportunidades para expresar sus disposiciones innatas. Como las organizaciones más formales y las que tienen culturas sólidas concuerdan con la descripción de las situaciones fuertes, es de creer que el poder de los rasgos para pronosticar el liderazgo en muchas organizaciones es limitado. En tercer lugar, no hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos. En última instancia, lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces. El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren un líder no significa que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos. Teorías conductuales Esta teoría estudia el liderazgo en términos de estilos de comportamientos del líder en relación con sus subordinados, puesto que investigaciones anteriores han confirmado que el comportamiento de los líderes tiene un efecto casual en el desempeño de los empleados. 42

Sin embargo, Lussier y Achua (2002, p. 66), afirman que si bien los teóricos conductistas se centran en el comportamiento, la conducta de los lideres se funda en sus rasgos y destrezas. Es la principal teoría que busca explicar el liderazgo través de estilos de comportamiento, sin preocuparse por las características de personalidad en la que se refiere a los tres estilos de liderazgo: autocrático, democrático y liberal.

OS D A V SER

Según Lussier y Achua (2002), en estudios realizados por la Universidad Estatal de Iowa se identificaron dos estilos de liderazgo básicos: el estilo de

RE S O H REC

liderazgo autocrático y el estilo de liderazgo democrático;

DE

Igualmente, en estudios de la Universidad de Michigan, cuyos estudios buscaron determinar el comportamiento de los líderes eficaces, se identificaron dos estilos de liderazgo: uno orientado en el trabajo y el otro, en los empleados. Del mismo modo, en estudios realizados por la Universidad Estatal de Ohio, casi al mismo tiempo que la Universidad de Michigan, se percibieron los comportamientos de los líderes en dos dimensiones, que llamaron estructura inicial (en esencia, sinónimo del estilo centrado en el trabajo, pues se enfoca en hacer que la tarea se cumpla) y consideración (idéntico al estilo centrado en los empleados, pues procura satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las relaciones interpersonales). La rejilla del Liderazgo Blake y Mouton crearon una representación grafica bidimensional del estilo de liderazgo, llamada Rejilla del liderazgo, basada en dos estilos: “interés por las personas” e “interés por la producción”, que en lo esencial corresponden a las dimensiones de la Estatal de Ohio, o a las del grupo de Michigan (Robbins, 2004, p. 317) A este respecto, Lussier y Achua (2002, p. 73) presentan la descripción de algunos estilos de liderazgo según esta rejilla:

43

La administración empobrecida (1,1): se interesa poco por la producción y la gente. El líder hace lo mínimo exigido para permanecer en el puesto. La administración de autoridad y obediencia (9,1): muestra un gran interés por la producción y poco por la gente. El líder se concentra en lograr que las labores se realicen, y trata a las personas como a máquinas. La administración de club campestre (1,9): tiene un alto interés en la gente

OS D A V SER

y bajo en la producción. El líder se esfuerza en mantener una atmósfera amigable sin considerar lo suficiente la producción.

RE S O H REC

DE

La administración de medio camino (5,5): mantiene un interés equilibrado e intermedio entre la producción y la gente. El líder hace esfuerzos por mantener un desempeño y una moral satisfactorios. La administración en equipo (9,9): muestra un gran interés por la producción y la gente. El líder se esfuerza por lograr el desempeño

la

satisfacción máximos de los empleados. De acuerdo con Blake, Mouton y McCanse, en general el estilo de liderazgo en equipo es el más adecuado en todas las situaciones. Figura 1 Rejilla del liderazgo Elevado

1,9

Interés por la gente

Bajo

9,9

5,5

1,1 1 Bajo

9,1 Interés por la producción

9 Elevado

Fuente: Lussier y Achua (2002. p. 72)

44

Entre los años sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una semana de duración, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una gran presión, pues se consideraba que si obtenían la puntuación 9,9 tendrían una mayor capacidad de liderazgo. La aportación de la Rejilla del Liderazgo fue conseguir que el liderazgo se percibiera como un concepto estructurado y fácil de comprender y que además se pueda aprender.

OS D A V SER

La debilidad del modelo de la Rejilla del Liderazgo radica en el hecho de que

RE S O H 9,9 es la mejor, RECen otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario. DEaunque,

no existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuación

La Rejilla Gerencial de Blake & Mouton es un marco práctico y útil que ayuda al gerente a pensar sobre su estilo de liderazgo. Al trazar “La preocupación por la producción” contra “la preocupación por las personas”, la rejilla resalta cómo darle mucho énfasis a un área a expensas de la otra conduce a una productividad total baja. El modelo propone que cuando ambos, preocupación por las personas y la producción son altas, el compromiso y la productividad de los empleados aumentan consecuentemente. Esto es a menudo cierto, y sigue las ideas de las Teorías X y Y, así como otras teorías de gerencia participativa. Aunque la rejilla no trata enteramente la complejidad de “Cual estilo de liderazgo es el mejor”, ciertamente proporciona un comienzo para analizar críticamente las habilidades del líder y mejorar las habilidades generales de liderazgo. Teorías Situacionales del liderazgo Según Chiavenato (2006, p. 108), “las teorías situacionales parten de un contexto amplio y pregonan que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido en cualquier situación”. Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus

45

posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación. Para Lussier y Achua (2002, p. 174) “el modelo de liderazgo situacional determina que estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar) corresponde a la situación (nivel de madurez de los seguidores para realizar una determinada tarea) con la finalidad de maximizar el desempeño”.

OS D A V SER

En 1969 Paul Hersey y Ken Blanchard publicaron la Teoría del ciclo vital del liderazgo, que luego modificaron, y en 1977 publicaron el Modelo de Liderazgo

RE S O H lo denominanE argumentando que éste no trata de explicar por qué REC D teoría, Situacional. A diferencia de otras teorías, los autores del liderazgo situacional no

suceden las cosas. No obstante, otros autores si la llaman teoría.

En este sentido, Lussier y Achua (2002) señalan que para utilizar el modelo de liderazgo situacional, se debe determinar primero el nivel de madurez de los seguidores el cual se refiere al nivel de capacidad que mejor describe la habilidad del seguidor y la disposición o confianza para realizar la tarea; se distinguen los siguientes: Bajo (M1): incapaz, indispuesto o inseguro. Lo segadores no pueden o no harán la tarea sin instrucciones detalladas y una supervisión estrecha, es decir; se sienten inseguros y necesitan supervisión. Bajo a moderado (M2): incapaz pero dispuesto o confiado. Los seguidores tienen una capacidad moderada para realizar la tarea pero necesitan una dirección/tarea concreta y apoyo/relaciones, para llevar a buen término la labor. Los empleados tal vez estén muy motivados o dispuestos, pero aun necesitan dirección en la tarea debido a su falta de destreza. Moderado a elevado (M3): capaz pero indispuesto o inseguro. Los seguidores son muy hábiles pero tal vez carezcan de confianza debido a la inseguridad a momento de realizar el trabajo. Lo que más necesitan es apoyo y que los alienten para que se sientan motivados a realizar la labor.

46

Elevado (M4): capaz y dispuesto o confiado. Los seguidores son capaces de hacer la tarea sin dirección ni relación de apoyo. Pude dejárseles que hagan el trabajo a su manera. De igual forma Lussier y Achua (2002, p176), recomiendan que luego se debe elegir el estilo de liderazgo que corresponda a dicho nivel de madurez, y estos estilos son:

OS D A V SER

Decir (E1): este estilo es adecuado cuando se dirige a seguidores con un nivel de madurez baja (M1). Se debe supervisar de cerca el desempeño y dar

RE S O H C empleados, elElíder D REtoma sus propias decisiones

cierto apoyo. Sin embargo, este estilo consiste en darles instrucciones a los sin ningún aporte de los

empleados.

Convencer (E2): es adecuado cuando se dirige a empleados con un nivel de madurez que va de bajo a moderado (M2). Se dan instrucciones específicas y se supervisa el desempeño en las etapas importantes hasta que la labor se realice. En el momento de la toma de decisiones el líder puede consultar con los subordinados, pero reservándose la última palabra. Estilo Participativo (E3): este estilo es conveniente cuando se dirige a seguidores con un nivel de madurez que va de elevado a moderado (M3). El líder dedica poco tiempo a darles instrucciones y se concentra en alentarlos, de igual forma dedica poco tiempo a supervisar su desempeño concentrándose en el resultado final. La toma de decisiones es en conjunto. Estilo Delegativo (E4): este estilo es adecuado cuando se dirige a empleado con un nivel de madurez elevado (M4). No requiere supervisar el desempeño puesto que los empleados saben lo que tienen que realizar, así mismo los empleados poseen una motivación acentuada y necesitan poco apoyo. El líder permite que tome sus propias decisiones sujetas siempre a las especificaciones que él establezca. Luego de haber analizado cada una de las teorías que describen los estilos de liderazgo, se considera que la teoría que más se adapta a esta investigación 47

es la conductual, puesto que en resumidas cuentas, esta teoría centra su atención en el comportamiento del líder, no en sus rasgos o personalidad. De igual manera se hace énfasis en que el comportamiento del líder es aprendido, lo que aclara que el líder no nace, se hace. Adicionalmente, se considera esta teoría la adecuada para el estudio, porque en ella no se considera que exista un estilo de liderazgo optimo. Al contrario, se considera que la efectividad de un estilo dado varía con la situación que se trate.

OS D A V SER

RE S O H REC

DE

48

Términos básicos.

Autoridad: la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando. Capacitar: Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo.

OS D A V SER

Convencer: Incitar, mover con razones a alguien a hacer algo o a mudar de

RE S O H REC

dictamen o de comportamiento.

DE

Comunicación: Medios gracias a los cuales las personas se comunican o relacionan, Delegar: Dar una persona a otra facultad o poder para que la represente y los ejerza en su nombre: un buen jefe es aquel que sabe delegar parte de sus responsabilidades. Empleado: Persona que desempeña un cargo o trabajo y que a cambio de ello recibe un sueldo. Eficiente: consigue un propósito empleando los medios idóneos Líder: Director, jefe o conductor de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad: Responsabilidad: Cumplimiento de las obligaciones o cuidado al hacer o decidir algo: Valores: creencias perdurables en una forma de comportarse o estado final.

49

Sistema de variables

Objetivo general: Determinar los estilos de liderazgo presentes en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela, S. A.

OBJETIVO ESPECIFICO. VARIABLE. DIMENSIONES.

¿

Preocupación S Oexcesiva D A por la V SER

RE S O H Estilos de C liderazgoEpresentes D RE liderazgo Líder centrado

Diferenciar los estilos de

en la empresa Stewart &

Stevenson

INDICADORES.

en la tarea

de

tarea.

Estructuración del trabajo.

Venezuela S. A. Disminución de la satisfacción

Sensibilidad ante los trabajadores.

Líder centrado en las personas

Escasa atención a la productividad.

Aumento de satisfacción

50

OS D A V SER

RE S O H REC

DE

51

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO Tipo de Investigación

OS D A V SER

Según Bavaresco (2002), en esta etapa se conocen los distintos elementos

RE S O H REC

que deben seguirse para la realización de la investigación, población y muestra, así como el tipo de investigación y su diseño, técnicas e instrumentos de

DE

recolección de datos, validez, técnica de análisis de la información, tabulación y tratamiento estadístico. Según Arias (2006, p. 24) la investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Asimismo, para Hernández, Fernández y Baptista (1999) los estudios de tipo descriptivos están enmarcados en la búsqueda de especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier fenómeno o hecho, basados en la observación de situaciones existentes. Los estudios descriptivos únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o variables a las que se refieren, es decir, su objetivo no es indicar como se relaciona las variables medidas. Asimismo, según Bavaresco (2002), la investigación descriptiva es la que sirve de base para formular un problema mas preciso; para establecer prioridades que conduzca a una investigación futura, sin llegar a formular hipótesis.

52

Atendiendo a los planteamientos hechos, se considera que esta investigación es de tipo descriptivo, ya que se busca determinar los estilos de liderazgo presentes en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela, no experimental de campo, ya que el instrumento se aplicará en el sitio en que ocurren los hechos, es decir, la sede de la empresa.

OS D A V R Según los aportes hechos por Hernández, y Baptista (1999) en EFernández S E R S Olas mismas son de carácter no experimental cuanto a las investigaciones, H C E ER cuando la D variable de estudio no es manipulada, es decir que se estudia tal y Diseño de la Investigación

como se presenta en el sitio, sin sufrir ninguna alteración o modificación. Asimismo, Arias (2006 p. 31), expresa que la investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos (Datos Primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes, de allí su carácter de investigación no experimental. Por otro lado, la investigación transeccional, según Bavaresco (2002), recolecta datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia en interrelación en un momento dado. De esta forma puede abarcar varios grupos o subgrupos de personas, objetos o indicadores, así como diferentes comunidades, situaciones o eventos. De acuerdo a lo expuesto, la presente investigación será no experimental de campo, ya que el instrumento se aplicará en el sitio en que ocurren los hechos, es decir, la sede de la empresa. Asimismo, en relación a lo ya expuesto, la variable en estudio, estilos de liderazgo, no será manipulada por el investigado, sino que será estudiada en el

53

mismo sitio donde ocurren los hechos, es decir en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela.

Población Según Arias (2006), “la población o, en términos mas precisos, población objetivo, es un conjunto finito o infinito de elementos con características

OS D A V SER

comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio”.

RE S O H REC

DE

Por otra parte, el mismo autor afirma que la población finita es aquella en la que se conoce la cantidad de unidades que la integran. Según Sierra Bravo, (1991), desde el punto de vista estadístico, una población finita es la constituida por un numero inferior a cien mil unidades. Del mismo modo, Arias (2006) afirma que la población accesible es la porción finita de la población objetivo a la que realmente se tiene acceso y de la cual se extrae una muestra representativa. En este sentido, la población de esta investigación esta constituida por los 34 empleados que no pertenecen a puestos gerenciales de la empresa Stewart & Stevenson Vendedores,

de

Venezuela

Asistentes,

(Técnicos Compradores

de y

Servicio, personal

Analistas, de

Auxiliares,

Mantenimiento),

tipificándose como finita. Debido a que, por el número de unidades que integran la población, ésta resulta accesible en su totalidad, no se considera necesario extraer una muestra. En este caso se obtendrán datos de toda la población objetivo, mediante la realización de un censo poblacional, el cual, según Hernández, Fernández y Baptista (2001), es el recuento de todos los elementos de la población y/o una especificación de las distribuciones de sus características, basadas en la información obtenida por cada uno de los elementos.

54

Nota: para efectos de alcanzar el objetivo relativo a las diferencias por características sociodemográficas, se recolectaron datos de edad y sexo. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), una vez que se selecciona el diseño de investigación apropiado, de acuerdo con nuestro problema de estudio, la siguiente etapa consiste en recolectar datos pertinentes sobre los

OS D A V SER

atributos, conceptos, cualidades o variables de los participantes, casos, sucesos, comunidades u objetos involucrados en la investigación. Recolectar

RE S O H C datos con un propósito DERE específico.

datos implica elaborar un plan de procedimientos que nos conduzcan a reunir

Según Arias (2006) la técnica de recolección de datos es “el procedimiento o

forma particular de obtener datos o información”. Asimismo, se define el instrumento de recolección de datos como cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información. En este orden de ideas, se utilizará un método de recolección de datos, el cual será una encuesta, en la modalidad de cuestionario, que, según Arias (2006) se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. El mismo será de preguntas cerradas, en las cuales se establecen las opciones de respuesta que puede elegir el encuestado. Para la redacción del mismo, se tomó específicamente las dimensiones de la variable estudiada: estilos de liderazgo, las cuales son: centrado en la tarea y centrado en las personas (según la rejilla gerencial). De igual manera, se tomó en cuenta los indicadores de cada una de las dimensiones mencionadas, con la finalidad de medir la variable analizada en el estudio.

55

Validez y confiabilidad Según Fernández y Batista (2006), la validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. Por ejemplo, un instrumento válido para medir la inteligencia debe medir la inteligencia y no la memoria. Una prueba sobre conocimientos de historia tiene que medir esto y no conocimientos de literatura histórica. Un método para medir el rendimiento bursátil tiene que medir precisamente esto y no la imagen

S O D A V validez es una cuestión más compleja que debe alcanzarse en todo instrumento ER S E R de medición que se aplica.HOS C DERE de una empresa. En apariencia es sencillo lograr la validez. Sin embargo la

Según Chávez (2001), la validez consiste en la eficacia con la cual el instrumento mide lo que se pretende y la confiabilidad es el grado con que se obtienen los resultados similares en distintas aplicaciones.

En este mismo orden de ideas, este instrumento fue validado por (4) expertos, del área que opinaron que estaban de acuerdo con la metodología utilizada.

Por otra parte, según Fernández y Batista (2006), la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales.

En este mismo orden de ideas, la confiabilidad de un instrumento de medición se determina mediante diversas técnicas, las cuales se comentarán brevemente después de revisar los conceptos de validez y objetividad.

Para determinar la confiabilidad de la presente investigación se procedió a la aplicación del instrumento a 15 personas correspondientes a la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela, ubicada en el municipio San Francisco, la cual fue realizada por ambos investigadores y se compararon los resultados obtenidos, lo que dio un alto nivel de confiabilidad.

56

OS D A V SER

RE S O H REC

DE

57

CAPITULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Análisis y discusión de los Resultados

OS D A V SER

A continuación se presenta el análisis de los datos obtenidos con la

RE S O H REC

aplicación del instrumento de recolección de datos elaborado para la presente investigación.

E D Para ello se tomaron en cuenta los ítems presentados en el instrumento

diseñado, lo cual permitió establecer las características que definen la variable de Estilos de Liderazgo con respecto a sus dimensiones y los indicadores de las mismas, desarrollados para el alcance de los objetivos de la presente investigación. Los datos recabados muestran la percepción de los subordinados acerca de los estilos de liderazgo utilizados por los empleados que ocupan cargos supervisorios dentro de la empresa. Con respecto al primer objetivo, que busca determinar los estilos de liderazgo presentes en la empresa, se halló que los supervisores se encuentran altamente centrados en las personas, con una media y

mediana de 19 y un moda de

16. Estos hallazgos señalan que gran parte de los trabajadores perciben al supervisor con una tendencia a las personas. El análisis de las frecuencias de respuestas apoya esta conclusión, ya que puede observarse una fuerte tendencia a los niveles mayores de disposición a las personas así como la inexistencia de ninguna persona en la categoría de Ligeramente orientada a las personas, tal como puede deducirse del cuadro 3.

58

Cuadro 3 LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS Porcentaje acumulado

5

14,7

Porcentaje Válido 14,7

ALTAMENTE ORIENTADO

14

41,2

41,2

55,9

MEDIANAMENTE ORIENTADO

15

44,1

44,1

100,0

Total

34

100,0

100,0

Frecuencia TOTALMENTE ORIENTADO

Porcentaje

Fuente: Nammour y Rivera 2007

14,7

OS D A V SER

RE S O H REC haciendo más en las personas que en el trabajo en sí y tratando de DEénfasis A partir de esta información se puede concluir que los supervisores se

preocupan por los aspectos humanos de los problemas de los subordinados,

comprender y ayudar a los subordinados. En estos supervisores la necesidad predominante es la relación con el trabajador anteponiendo en muchos casos los resultados organizacionales a su interacción con sus trabajadores. Por otra parte, se pudo constatar que los supervisores se encuentran altamente centrados en la tarea, ya que al análisis de los datos obtenidos generó una media de 31.58 en puntaje que se inclinan hacia este estilo, con una mediana de 32 y moda de 29, Estos puntajes se asocian a la categoría altamente orientado a la tarea, liderazgo este que se preocupa por la ejecución de la tarea y por los resultados, dirigiendo de cerca a los empleados e indicando lo que deben hacer y como deben hacerlo a medida que se trabaja para conseguir la meta propuesta.

59

Cuadro 4 LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA

Frecuencia LIGERAMENTE ORIENTADO 1 MEDIANAMENTE ORIENTADO 7 ALTAMENTE ORIENTADO 20 TOTALMENTE ORIENTADO 6 Total 34

Porcentaje 2,9 20,6 58,8 17,6 100,0

Porcentaje válido 2,9 20,6 58,8 17,6 100,0

Porcentaje acumulado 2,9 23,5 82,4 100,0

OS D A V ER que busca caracterizar los S Por otra parte, en relación al segundo objetivo E R OSen la empresa de acuerdo a sus diversas H estilos de liderazgoEpresentes C DER Fuente: Nammour y Rivera 2007

características, a través de un estudio de los indicadores, en cuanto a Líder Centrado en la Tarea se puede observar que la “preocupación excesiva por

la tarea” obtuvo una media en sus puntajes de 11.82 con una desviación estándar de 2.58 puntos. Entonces, se puede deducir que aun cuando la media es ligeramente alta la dispersión de los datos señala un comportamiento heterogéneo en los supervisores, por lo que la gerencia debe permanecer alerta a esta tendencia que puede indicar una excesiva importancia al cumplimiento de las tareas, y objetivos haciendo que los trabajadores perciban al supervisor tan solo como el vigilante de las tareas asignadas y sin permitir que alguno se dedique en ningún momento a otras cosas que no estén relacionadas al trabajo a realizar.

60

Grafico 1. Indicadores del Estilo Centrado en la Tarea

12 10 8 6

OS D A V SER

4

RE S O H REC

2 0

DE

Preocupacion por Estructuracion del Disminucion de la la Tarea Trabajo Satisfaccion Medias

Desviacion Standard

Fuente: Nammour y Rivera 2007

Paralelamente, en cuanto a la

“Estructuración del trabajo”, el estudio

indica una media de 9.47 con un desviación estándar de 1.84 puntos, lo que refiere una percepción generalizada de que los supervisores

establecen

estándares para las labores y se preocupan porque los empleados cumplan con los mismos, indicando y especificando los pasos a seguir para el cumplimiento de las tareas y considerando de gran importancia que se sigan estas directrices al pie de la letra; pero igualmente se preocupan por conocer y medir la productividad de sus empleados y llevar registros de la misma. Ahora bien la “Disminución de la satisfacción” obtuvo una media de 10.29 puntos, con una moda de 11 puntos, una desviación estándar de 3.37 puntos. En este caso, los datos se encuentran ampliamente dispersos lo que sugiere poco acuerdo en la muestra seleccionada. Mas sin embargo, puede inferirse que la tendencia es a considerar que los supervisores estiman mas importante el cumplimiento de las tareas que la satisfacción del personal, dejando de lado la motivación del personal, demostrando estos a veces tener una moral baja, ya 61

que no se demuestra preocupación ni se motiva a los empleados, por lo cual estos se encuentran a veces insatisfechos con el trato de los supervisores. En relación a la Dimensión Líder centrado en las Personas, en el caso de “Sensibilidad hacia los trabajadores” los resultados apuntan a que los supervisores generalmente demuestran preocupación por los problemas de los trabajadores, demostrando interés por su bienestar personal y hasta realizando sugerencias que puedan ayudarles a resolver sus problemas, corroborado por

OS D A V SER

una media de 4.91 puntos, y valores que van desde los 3 a los 10 puntos.

RE S O H REC

Grafico 2. Indicadores del Estilo Orientado a las Personas

DE

7 6 5 4 3 2 1 0 Sensibilidad hacia los trabajadores

Escasa atencion a la productividad

Medias

Aumento de la Satisfaccion

Desviacion Standard

Fuente: Nammour y Rivera 2007

Por otra parte, los datos obtenidos en relación a “Escasa atención a la productividad” muestran una media de 6.41 puntos, una moda de 7 puntos y una desviación estándar de 1.79 puntos, concluyendo que los supervisores a veces dan mayor importancia al bienestar de los trabajadores que a su productividad, motivándoles a trabajar en equipos y considerando menos o poco importante el cumplimiento de los estándares en las tareas. Por ultimo, el análisis de los datos obtenidos acerca de “Aumento de la satisfacción”, muestran que la media alcanza tan solo 8 puntos, con una moda

62

de 7 puntos y una desviación estándar de 2.54 puntos, lo cual demuestra dispersión en los datos, de lo cual se infiere que a veces los supervisores le dan mayor importancia a la satisfacción del personal que al cumplimiento de las tareas, demostrando preocupación por mantener su moral alta, motivándoles en su trabajo y logrando que los empleados sientan que su trato hacia ellos es el adecuado. Los resultados obtenidos en todos los indicadores señalan las

S O D A V considera en su toma de decisiones, la mezcla EdeRintereses por las personas a S E R S su cargo así como las metas de producción. Sin embargo no pude concluirse en O H C E R en algunos aspectos no llega al más alto nivel. Este estilo DEpues forma definitiva características de un estilo administración en equipo (9,9) donde el supervisor

de liderazgo, se caracteriza por el compromiso de los empleados con los objetivos de la organización, ya que entienden y se identifican con el propósito de la misma y la determinación de las necesidades de producción. Cuando los empleados están confiados y se sienten comprometidos con el éxito de la organización, sus necesidades y las necesidades de la producción coinciden. Esto crea un ambiente del equipo basado en la confianza y el respeto, que conduce a altas satisfacción y motivación y, consecuentemente, alta producción. Igualmente puede considerarse una administración de medio camino (5,5), liderazgo que demuestra un gran interés tanto por la producción o tarea como por la gente, pero en un nivel mas bajo, donde el supervisor busca la negociación en la toma de decisiones y se caracteriza como lo que parece ser un equilibrio entre las dos preocupaciones competentes. Toma en cuenta solo los resultados que son populares pero tiene mucha precaución contra tomar algún riesgo innecesario. Al mismo tiempo prueba sus opiniones con otras implicadas para asegurar su aceptabilidad en el desempeño. En este estilo re hace lo suficiente para conseguir que se lleven a cabo las tareas, pero sin presionar los límites de lo que podría ser posible. En torno al tercer objetivo, que busca evaluar las diferencias de los estilos de liderazgo por características sociodemográficas en la empresa, los resultados señalan en cuanto a la variable sociodemográfica sexo, 63

que si existen

diferencias significativas entre ambos sexos, ( p0,05). Esta

64

Conclusiones El estudio de los resultados obtenidos en la investigación realizada, de acuerdo a los objetivos de estudio arroja las siguientes conclusiones: Los estilos de liderazgo presentes en la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela son el Orientado a la Tarea y Orientado a las personas., es decir, son percibidos como supervisores que se preocupan por el cumplimiento de las

OS D A V SER

tareas y la obtención de resultados en cuanto a los objetivos propuestos y en la misma medida se preocupan por el bienestar de sus subordinados y su

RE S O H REC

satisfacción, demostrando que las relaciones con los empleados son de gran

DE

importancia.

En cuanto al análisis realizado de los indicadores de ambos estilos de liderazgo se determinó que los indicadores más resaltantes corresponden a la “Preocupación excesiva por la tarea”,

y “Sensibilidad hacia los

trabajadores”, que apuntan a supervisores vigilantes del cumplimiento de las tareas, con preocupación por el cumplimiento de estándares, metas de productividad, etc., quedando de manifiesto que los empleados muchas veces se sienten desmotivados por la percepción de la poca preocupación de los supervisores por mantener una moral alta en ellos, así como también se muestra preocupación por los problemas que pueda tener el personal, haciendo sugerencias que puedan ayudarles a encontrar soluciones a los mismos. De la misma manera, se percibe que muchas veces se considera más importante al trabajador que su productividad, así como se les motiva a realizar el trabajo en equipo, lo cual conlleva a mejorías en la moral de los empleados y por lo tanto a mejoras en su satisfacción. Con respecto al estudio de las variables sociodemográficas, se determinó que existen diferencias entre la percepción de los estilos de liderazgo de las personas por sexo femenino y masculino, mas no se logró establecer la medida de estas diferencias, Por su parte, la variable edad, no manifiesta diferencias significativas entre los grupos estudiados.

65

De acuerdo a lo anteriormente expuesto se puede decir que al ubicar los resultados obtenidos en cuanto a la orientación hacia ambos estilos en la rejilla del liderazgo de Blake y Mouton, se obtiene como resultado un estilo de dirección con alto interés por las personas y por la producción, lo cual indica que según esta teoría el estilo de liderazgo en esta empresa se encuentra orientado a la administración en equipo (9,9) y la administración de medio camino (5,5), liderazgos que demuestran un gran interés tanto por la producción o tarea como por la gente.

S O D A V En este sentido, se puede afirmar que los supervisores se esfuerzan por ER S E R S empleados, pero al mismo tiempo por lograr obtener un alto desempeño de sus O H C DERE de los mismos, así como exploran todos los hechos y la mayor satisfacción visiones alternativas para alcanzar una comprensión compartida de la mejor solución para los diferentes problemas que se puedan presentar.

66

Recomendaciones En base a los hallazgos resultantes de la investigación se sugiere a la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela lo siguiente: Establecer programas de intervención que permitan a los trabajadores mantener comunicaciones abiertas. Implementar un proceso adecuado de seguimiento a las actividades que

OS D A V manera que no se afecte su motivación y moral. ER S E R S O H C RE de reconocimiento a la labor y productividad Implantar métodos DE

realizan los empleados donde estos no se sientan sofocados o vigilados, de

de los

empleados, para que de esta manera ellos sientan que su trabajo es tomado en cuenta y al mismo tiempo mejore su motivación y satisfacción. Indagar constantemente con respecto a la materia de liderazgo, a fin de mantenerse actualizados en cuanto a las nuevas tendencias de conducción de personal que puedan resultar más efectivas para la consecución de las metas propuestas y la satisfacción de los empleados. Tomar en cuenta la presente investigación para futuros estudios dentro del campo gerencial sobre las implicaciones que tiene el estilo de liderazgo asumido sobre el funcionamiento de la organización.

67

Referencias Bibliográficas Fidias, Arias (2006). El proyecto de investigación. Editorial Episteme Bavaresco, (2002). Las técnicas de la Investigación. Editorial de la Universidad del Zulia. Betancourt, R. (2005) Estilos de Liderazgo de los directores de las instituciones educativas de primera y segunda etapa de educación básica. Trabajo de grado

OS D A V SER

no publicado. Universidad Rafael Urdaneta.

RE S O H REC

Chiavenato, I. (2001) Administración, teoría, proceso y practica. Colombia: Mc Graw Hill.

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Chiavenato, I. (2006) Introducción a la teoría general de la administración. México: Mc Graw Hill. Crosby, P. (1996) Los principios Absolutos del Liderazgo. Mexico: Prentice Hall Hispanoamericana Curso on-line http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-2.htm (Consultada, 29 de marzo de 2007). Hernández, (2006). Metodología de la Investigación. Mc Graw Hill. Jiménez, E. (2004) Gerencia y tipo de liderazgo de la Federación de Cooperativas Cooperativas

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OS D A V SER

RE S O H REC

DE

69

OS D A V SER

RE S O H REC

DE

70

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA El siguiente instrumento constituye parte importante del estudio realizado para optar al titulo de Lic. en Administración de Empresas. Esta encuesta contiene una serie de afirmaciones que tratan de determinar el estilo de liderazgo predominante entre los supervisores de la empresa Stewart & Stevenson de Venezuela. Para efectos de la investigación, Estilos de Liderazgo se define como la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los lideres al interactuar con los seguidores (Lussier y Achua, 2002)

OS D A V SER

RE S O H Lea cuidadosamente RECuna a una las afirmaciones que se le presentan a E D continuación y marque con una “x” la alternativa más cercana a lo que usted

Instrucciones: •

piensa. •

Marque una sola respuesta.

•

Conteste toda la encuesta.

•

Se le agradece su sinceridad al responder las afirmaciones, ya que de eso depende a validez del instrumento.

•

Las alternativas de respuesta que se presentan en cada una de las afirmaciones significan lo siguiente: -

(G): Generalmente

-

(A): A veces

-

(C/N): Casi Nunca

-

(N): Nunca

La información que proporcione en este instrumento es completamente confidencial.

Gracias por su colaboración

71

Nombre: __________________ Sexo: M__ F__ Edad: ______

Cargo:

________________________________ ITEMS 1

G

C/N

El supervisor considera más importante su desempeño laboral que a usted como persona.

2

El supervisor esta al pendiente que solo se hagan cosas relacionadas a la labor ( trabajo)

3

El supervisor lleva una agenda detallada de las tareas por realizar.

4

A

OS D A V ER El supervisor establece objetivos claros para que S E R los empleados conozcan lasO necesidades que S hay que satisfacer.ECH DER

5

El supervisor se asegura de que los empleados realizan su labor de acuerdo al estándar establecido.

6

El supervisor lleva registros de la productividad de los empleados.

7

El supervisor indica pasos a seguir para cumplir la tarea.

8

El supervisor considera más importante el cumplimiento de las tareas que la satisfacción del personal.

9

El supervisor no se preocupa por mantener la moral de los empleados alta.

10

El supervisor no motiva a los empleados para que su trabajo les resulte interesante.

11

No se siente supervisor.

12

El supervisor se preocupa por los problemas que pueda tener el personal.

13

El supervisor muestra interés por el bienestar personal de los trabajadores.

14

El supervisor hace sugerencias en relación a como resolver los problemas.

satisfecho con el trato del

72

N

15

El supervisor considera más importante el bienestar del trabajador que su productividad.

16

El supervisor motiva a los empleados a realizar el trabajo en equipo.

17

El supervisor no considera tan importante el cumplir con los estándares como función.

18

El supervisor considera más importante la satisfacción del personal que el cumplimiento de las tareas.

19

OS D A V SER

RE S O H Demuestra el R supervisor preocupación por EC DaltaEla moral mantener de los empleados.

20

Hay motivación por parte del supervisor hacia los empleados para que su trabajo les resulte interesante.

21

El trato de el supervisor hacia los empleados es el adecuado

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