Entwicklung einer Gesamtstrategie Zukunftskraftstoffe Sicherung der Elektromobilität: Band II/V, Methodik Autor Kay Golze, WIPN Group

Erstentwurf V1.4, November 2009

1. Auflage, November 2009 Letzter Druck 21.11.2009

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Inhaltsverzeichnis Dokumentindex.....................................................................................................................4 Einführung.............................................................................................................................5 Methodik der Strategieentwicklung.....................................................................................7 Grobstrukturierung...............................................................................................................7 Ausmaß des Systems......................................................................................................7 Analyseprozess................................................................................................................7 Ordnung...........................................................................................................................8 Dimensionen....................................................................................................................9 Dimension Technologieebene....................................................................................10 Dimension Unternehmens- und Produktebene...........................................................10 Dimension Unternehmensimage- und Produktimageebene........................................10 Dimension der Branche, Branchenmarkt....................................................................11 Dimension der Produktmärkte....................................................................................11 Dimension von Gesetzen, Verordnungen, Rechtsinterpretationen.............................11 Dimension der politischen Strömungen......................................................................12 Dimension der Staatsziele, nationale Doktrin.............................................................12 Dimension internationale Ziele, Staatsabkommen......................................................12 Einordnung der Zielsysteme..............................................................................................14 Methodische Einordnung des Projekts Elektromobilität ....................................................16 Identifikation der Leitunternehmen.....................................................................................19 Energieerzeuger............................................................................................................22 Systemstruktur der Leitunternehmen.................................................................................23 Marketing der Leitunternehmen.........................................................................................27 Methodische Einflusssphären............................................................................................30 Imagekomponente.........................................................................................................30 Marktziele.......................................................................................................................30 Aktionsfelder..................................................................................................................33 Instrumentalziele............................................................................................................33 Grundlagen der Strategiebildung.......................................................................................35 Aufgabe Strategiebildung..................................................................................................39 Die Rolle der Marktteilnehmer beim Market Reconstruction..............................................41 Vorläufiges Zwischenergebnisse......................................................................................42

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Dokumentindex Band I, Zusammenfassung Band II, Methodik (dieses Dokument) Band III, Analyse Band IV, Strategie Band V, Anhang Grafiken

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Einführung WORKSHOP III: Sustainable Mobility Germanys way to electric mobility 500 Million € Ad-hoc support scheme for R&D in EV‘s 2009-2011 National Electric Mobility Development Plan (2010-2020) •

Goal: 1 Million EV’s by 2020 / 5 Million EV’s by 2030

•

Development of Hi-Quality next-generation Batteries

•

Development of car designs suited for electric mobility

•

Creating the necessary infrastructure and framework for EV’s

•

Use of renewable energies for electric mobility

•

Intelligent charging of batteries to stabilize power grid and integrate fluctuating renewable energies

Die hier vorgelegte Arbeit gliedert sich in die vier Teile 1. Band II, Methodik 2. Band III, Analyse 3. Band IV, Strategiebildung 4. Band V, Anhang Grafiken Eine Gesamtzusammenfassung über alle Fachteile wird im Band I, Zusammenfassung, gegeben. Alle Teile können unabhängig voneinander gelesen werden. Erst bei Querverweisen kann zur Vertiefung der Thematik in den entsprechenden Teilen nachgelesen werden. Die Methodik beschreibt die Konzeptgrundlagen und den theoretischen Überbau, nach dem die Analyse und Strategie entwickelt werden. Die Analyse versucht über einen strukturellen Ansatz die realen Verhältnisse mit Schwerpunkt aus der Sicht von Märkten zu erfassen. Die technologische Sichtweise, die in dem Projekt zur Zeit dominiert, wird in der Analyse nur in Form eines Technologiepfades gestreift. Die Strategiebildung basiert auf der Analyse und fokussiert die Wertschöpfungskette der Märkte. Der in der Grafik dargestellte vierte Teil, Überprüfung und Modifikation, zeigt an, dass es sich um einen dynamischen Prozess handelt. Dieses Feld soll aufzeigen, dass nach der Formulierung eines Strategieansatzes über entsprechende Projektstrukturen eine inhaltliche Modifikation der oben dargestellten Prozesskette erfolgen sollte. Methodengerüst

Analyse aus Sicht von Unternehmen und Märkten

Strategieansatz + Masterplan

Rahmenprojekt EETEE

In der folgenden Methodenbeschreibung wird versucht, eine Grundlage für die erfolgreiche Mitwirkung in dem Neuaufbau des Marktes für Stromfahrzeuge aus Unternehmenssicht und der Sicht der Märkte zu entwickeln. Dieses Großprojekt wurde von der Bundesregierung 2009 in dem Nationaler Entwicklungsplan Elektromobilität der Bundesregierung beschrieben. Die Realisierung des nationalen Großprojekts ist Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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für die zweite Dekade dieses Jahrtausends geplant. Das Projekt ist Teil einer Gesamtstrategie der Bundesregierung, in dem die Entwicklung der Märkte für Zukunftskraftstoffe eine herausragende Bedeutung für die Sicherung der Mobilität darstellen. Für die erfolgreiche Beteiligung an diesem Projekt stellen sich grundsätzliche Fragen, auf die hier punktuell eingegangen wird. Was für ein Projekttyp liegt hier vor (Projekteinordnung)? Wer sind die Mitwirkenden in diesem Projekt? Welche Ziele könnten von den Mitwirkenden verfolgt werden? Welchen tatsächlichen Nutzen könnten die Mitwirkenden von diesem Projekt haben? Welche Teilaspekte/Teilprojekte sind wichtig und welche sind weniger wichtig? Welche Teilprojekte sind für die Branche der Zukunftskraftstoffe von Bedeutung? Welche Ressourcen werden von den Mitwirkenden benötigt und welche Ressourcen werden verlangt? Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Mitwirkung?

Ausgehend von diesem ersten unvollständigen Fragenkomplexen muss eine Strukturierung der aktuell zugänglichen Veröffentlichungen vorgenommen werden, um eine mögliche Integration bereits vorhandener Konzepte – auch auf Unternehmensebene – zu gewährleisten. Zur ersten Einordnung des Projekts können folgende Fragen gestellt werden (unvollständige Liste): Wie kann das Thema „Elektromobilität“ in der Substitution von Märkten überhaupt angegangen werden? Sind die bekannten Veröffentlichungen Strategien oder eine Beschreibung von Zielsystemen? Was unterscheidet eine Strategie von den bisherigen Veröffentlichungen? Was ist eine Strategie eigentlich?

Im folgenden wird zunächst eine Grobstrukturierung des Projekts versucht vorzunehmen. Über diesen ersten Strukturansatz werden die vorliegenden Veröffentlichungen/Dokumente inhaltlich geordnet. Die Ausarbeitung basiert auf dem Prinzip, dass zunächst eine Analyse die Basis eines realistischen Strategieansatzes ist. Im späteren wird ein erster Strategieansatz in Form von Strategiegrundlagen vorgestellt. Abschließend wird ein erster Entwurf eines Masterplans aus Sicht der Zielgruppe(n) entworfen, der die Auflistung wichtiger Projekte und ihrer zeitlichen Abfolge beschreibt. Mit dem Masterplan sind Kontrollinstrumente verbunden, die zu einer Überprüfung des Gesamtfortschritts eingesetzt werden können. Die Strategie ist die Grundlage für den Masterplan, in dem die Projekte, Kosten und Zeitaufwendungen dargestellt werden. Der Masterplan soll als begleitendes Werkzeug durch eine ständige Weiterentwicklung ergänzt und den aktuellen Entwicklungen angepasst werden. Mit dem Masterplan ist eine Orientierung gegeben, in dem Etappenziele und ihre Zielerreichung nachvollzogen werden können. Mit dem Werkzeug Masterplan und seinen Kontrollinstrumenten wäre es möglich, Abweichungen in der Zieldefinition, dem Mitteleinsatz, der Umsetzung und der Zielerreichung zu erkennen. Der hier vorgestellte erste Ansatz soll als Erstentwurf die Grundlage für eine Gesamtstrategie liefern und zu einer Diskussion, Weiterentwicklung und weiterer Integration neuer Aspekte verhelfen. Ziel insgesamt ist eine erfolgreiche Beteiligung der Branchen mit ihren Unternehmen an dem Projekt Elektromobilität zu unterstützen.

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Methodik der Strategieentwicklung Eine Strategie ist die Handlungsgrundlage mit „zeitlichem Fahrplan“, um komplexe Marktgeschehen verstehen und auf ein Ziel hin steuern zu können. Das gilt für Unternehmen, wie für Verbände und Regierungen. Auf Unternehmensebene wird im allgemeinen der Begriff der Marketingstrategie verwendet. In den anderen Bereichen wird von einer Strategie gesprochen. Im folgenden werden diese Unterscheidungen nicht aufrecht erhalten, obwohl die hier als Ziel zu entwickelnde Gesamtstrategie letztendlich einen Überbau für Unternehmensstrategien sein könnte. Im folgenden wird grob auf die Methoden hingewiesen, die in der Analyse genutzt werden.

Grobstrukturierung Die moderne Betriebswirtschaftslehre ist dadurch gekennzeichnet, dass sie die unternehmerischen Entscheidungen zentral in den Vordergrund der Betrachtung gerückt hat. Sie bemüht sich, ihr Erkenntnisobjekt (Unternehmen, Markt, Branche, ...) systematisch in Kategorien des Entscheidungsprozesses zu analysieren. Letztendlich sind also die unternehmerischen Entscheidungen die Zielfunktion, die am Ende einer Strategie/Plans zu Handlungen führen und damit Unternehmensergebnisse, Wertschöpfungsketten, Branchen und Märkte begründen. Diese zentrale Zielfunktion ist der methodische Ausgangspunkt, der Sichtwinkel, der im nächsten Band folgenden Analyse. Methodisch wird zwischen der Zielsetzungsentscheidung und der Zielerreichungsentscheidung unterschieden. Beide Teilzielsysteme verfolgen Marktziele. Beide Teilzielsysteme bilden zusammen ein gesamtheitliches System oder auch „Zielsystem“ genannt. In der methodischen Betrachtung ist die Frage der Gestaltung des Zielsystems von besonderer Bedeutung.

Ausmaß des Systems Aus Unternehmenssicht (der Ausgangspunkt) werden in der Regel mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt. Man nennt diese Zielsysteme auch deshalb multidimensional. Die Struktur des Zielsystems besteht damit aus der Dimension und der Ordnung. Das Projekt Elektromobilität ist somit als Zielsystem aufzufassen, dass in Dimension und Ordnung strukturiert werden kann. Das Zielsystem besteht damit insgesamt aus der Größenordnung der Struktur mit Dimension und Ordnung.

Analyseprozess Für die Strukturierung wird ein zweistufiges Prozessverfahren durchlaufen. In der ersten Stufe der Strukturierung wird versucht, die Kategorisierung des Projekts vorzunehmen. Die Kategorisierung des Zielsystems gibt Aufschluss über Art und Ordnung der Ziele. In der zweiten Stufe der Strukturierung muss die Konkretisierung betrachtet Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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werden. Mit der Konkretisierung ist die Operationalisierung im Sinne eindeutiger Messvorschriften zu verstehen. Hier geht es im einzelnen um die inhaltliche Präzisierung (Zielsubstanz), das angestrebte Ausmaß (Zielausmaß) und den zeitlichen Bezug (Zielperiode). Damit enthält die Strukturierung zwei Stufen, die Zielkategorisierung (Zielspektrum, Zielordnung) und die Zielkonkretisierung (Zielsubstanz, Zielausmaß, Zielperiode). Beide Stufen sind Bestandteil des Zielsystems und führen zu einer Einordnung der vorhandenen Dokumentationen über die Elektromobilität und ihren Zielbeschreibungen. Eine derartige Strukturierung konnte in der gesamten gesichteten Dokumentation über Elektromobilität nicht gefunden werden.

Ordnung Die Ordnung des Zielsystems (Zielentscheidungssystem) gibt Aufschluss über die Rangstrukturen von Zielen (Rangfolge). Dieses Verständnis über die Rangfolge ist zunächst die Einsicht über die Zielbeziehungen unterschiedlicher Zielsetzungen oder unterschiedlicher Zieluntersysteme. Zur Erinnerung: in der Grobstrukturierung wurde das Zielsystem in die Teilsysteme von Zielsetzungsentscheidung und Zielerreichungsentscheidung unterteilt. Aus beiden Teilsystemen entstehen Zieldefinitionen, die in irgendeiner Beziehung zueinander stehen. Um diese Beziehungen verstehen und im Späteren in einer Strategie auch steuern zu können, müssen sie verstanden werden. Letztendlich kann auf Basis dieser Einsichten die notwendige Abgrenzung der unterschiedlichen Zielsetzungen in Haupt- und Nebenziele bzw. erstrangige und zweitrangige Ziele vorgenommen werden. Grundsätzlich können die Zielsetzungen aus den beiden Teilsystemen in drei Zielbeziehungen gesetzt werden: 1. Zielharmonie 2. Zielkonflikt 3. Indifferente Zielsetzung Eine Zielharmonie ist immer dann gegeben, wenn das Ziel 2 in der Realisierung das Ziel 1 fördert. Ein Zielkonflikt ist immer dann gegeben, wenn die Realisierung des Ziels 1 zu einem geringen Erfüllungsgrad des Ziels 2 führt. Wenn das Ziel 1 in der Realisierung keinen Einfluss auf das Ziel 2 hat, wird von einer indifferenten Zielsetzung gesprochen. In dem Projekt Elektromobilität werden letztendlich auch monetäre Ziele auf Unternehmensebene verfolgt. In der übergeordneten Ebene werden Klimaschutzziele verfolgt. In der mittleren Ebene zwischen Unternehmen und Staatszielen sind die Branchenvertretungen und damit ein Teil der Öffentlichkeit angesiedelt. Auch in diesem Bereich werden Zielsetzungen verfolgt, die im Gesamtsystem einen Einfluss auf die anderen Bereiche ausüben. Jedoch werden nur in der Unternehmensebene Wertschöpfungen realisiert. Insofern ist die Betrachtung nur aus der Unternehmensebene und deren Gewinnzielen nicht vollständig. Das gleiche gilt für die Ebene der Staatsziele. In der Einordnung müssen jedoch die Gewinnziele der Unternehmen – und damit ganzer Branchen – als eine wesentliche Zielfunktion erkannt und berücksichtigt werden. Die ErzieCopyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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lung eines möglichst hohen Gewinns ist erklärtes Steuerungsinstrument eines marktwirtschaftlichen Systems. Insofern sind die ökonomischen Ziele der Unternehmen von bestimmender Funktion. Sie bestimmten, ob ein Markt „funktioniert“ oder nicht. Sie sind auch in der Analyse eine wesentliche Orientierung in der Nutzenfindung der Unternehmen bzw. sind grundsätzliches Ziel der Unternehmen. Alle anderen Zielvorstellungen können auch in dieser Hinsicht als Einschränkungen und Begrenzungen (Restrictions and Limitations) eben dieses grundlegenden Gewinnziels aufgefasst werden. Auf der anderen Seite gibt es eine Reihe von Zielen, deren Verfolgung die Realisierung des Gewinnziels unterstützen. Diese Zielverfolgung kann direkt, indirekt, phasenweise oder über den gesamten Entwicklungszeitraum erfolgen. Als Beispiel können die der Unternehmensebene übergeordneten Klimaziele genutzt werden. Sie sind aus Sicht der Unternehmen eine indirekte Zielverfolgung, die die ökonomische Zielverfolgung der Unternehmen über den gesamten Zeitraum unterstützen. Dabei handelt es sich also um eine harmonische Zielbeziehung, im Sinne der oben vorgenommenen Kategorisierung. In dieser Zielsetzung befinden sich die beiden Teilsysteme Zielsetzungsentscheidung und Zielerreichungsentscheidung in einer harmonischen Zielbeziehung.

Dimensionen Die Dimensionen in der Struktur Elektromobilität sind wie folgt: 1. Technologieebene 2. Unternehmens- und Produktebene 3. Imageebene 4. Ebene der Branche, Branchenmarkt 5. Ebene von Gesetzen, Verordnungen, Rechtsinterpretationen 6. Ebene der politischen Strömungen 7. Ebene der Staatsziele (in der Regel nach innen gerichtet), nationale Doktrin (in der Regel nach außen gerichtete) 8. Ebene internationale Ziele, Staatsabkommen Die Dimensionen bilden unterschiedliche direkte und indirekte Einflüsse auf das Ziel- und Entscheidungssystem insgesamt und des einzelnen Unternehmens im speziellen aus, um das es hier letztendlich geht. Ebenfalls sind die Ebenen über unterschiedliche Mechanismen miteinander verbunden und entwickeln ihre Wirkungen auf unterschiedlichen Wegen. Die Analyse umfasst die folgenden Strukturebenen (siehe folgende Grafik)

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Technologie, F+E Unternehmen, Auto/Produkt Unternehmensimage, Patente, Lizenzen Branchenmärkte Produktmärkte Gesetze, Verordnungen, Urteile Politische Strömungen Staatsziele Internationale Ziele, Abkommen

Neben der methodischen Einordnung des Projekts in ein Zielsystem wurden damit die Analyseebenen festgelegt. Für das hier zu betrachtende Analyseobjekt Elektromobilität werden die in der Grafik dargestellten Dimensionen mit in die Analyse aufgenommen. Methodisch ist damit die dritte Dimension der Struktur des Zielsystems definiert (Zielsystem: Dimension, Ordnung, Struktur). Im Folgenden werden die einzelnen Ebene kurz beschrieben. Dimension Technologieebene Die Technologieebene umfasst alle Systeme, die für die physische Herstellung des Produkts oder eines Zulieferteils notwendig sind. In dieser Ebene ist ebenfalls Forschung- und Entwicklung (F+E), die für die Produkt- und Wertschöpfungskette notwendig ist, angesiedelt. Die Technologieebene liefert ein Teil der Zieldefinition in den Zielsystemen. Teilweise begründen sich auch die anderen Zieldefinitionen auf den Eigenschaften aus dieser Ebene. Dimension Unternehmens- und Produktebene In dieser Ebene sind die Unternehmen mit ihren Produkten angesiedelt. Diese Ebene erfasst das Unternehmen als Einheit. Zu den wesentlichen Unternehmensebenen (horizontale Strukturebenen) zählen in der hier gewählten Methode die drei Hauptebenen der vorökonomischen Ziele, die produktorientierten Imageziele und die ökonomischen Unternehmensziele (siehe auch in diesem Band II/V, Grafik „Ziele und Einflusssphären bei Unternehmen“). Dimension Unternehmensimage- und Produktimageebene Die Ebene des Unternehmens- und Produktimages stellt in den Zielsystemen die Imageziele dar. Sie umfasst die vorökonomischen Ziele des Unternehmens, wie die produktorientierten Imageziele. Vorökonomische Ziele können z.B. Ziele des Unternehmens sein, dem UnCopyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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ternehmen als Ganzes das Image eines „ehrlichen“, „der Natur verpflichteten“ und „sympathischen“ Unternehmens zu geben. Produktorientierte Imageziele sind dann in diese Zieldefinitionen eingebettet und könnten z.B. für das Produkt als „rein“, „gesund“, „sauber“, „sparsam“ oder „ökologisch“ definiert werden. Dimension der Branche, Branchenmarkt Die Ebene der Branche bzw. des Branchenmarktes umfassen u.a. für das hier zu analysierende Projekt Elektromobilität die Zulieferer, die für die Herstellung und den Betrieb des Autos notwendig sind (siehe auch Grafiken Band V/V, „Übersicht Marktstruktur des Teilmarktes Automobil“ und „Marktstruktur mit relevanten Teilmärkte“). Diese Ebene ist sehr komplex, da sich in dieser Ebene unterschiedliche Branchen und Wertschöpfungsketten befinden. Ebenfalls ist die Struktur in diesem Bereich dadurch besonders komplex, da die Kette der Systemkomponenten für die Produkte entsprechend komplex ist. In der Dimension der Zielsysteme verbinden sich hier die vorökonomischen Unternehmensziele eines Unternehmens bereits mit anderen Unternehmen. Diese Ebene wird mehr oder weniger durch die entsprechenden Branchenverbände aufgegriffen und in Spitzenverbänden zusammengefasst. Dimension der Produktmärkte Die Ebene der Produktmärkte ist in diesem Fall die Ebene der multinationalen Konzerne und des komplexen Produkts „Auto“. Diese Ebene wird ebenfalls in die vorökonomischen Unternehmensziele bzw. den sogenannten Konzernimages zu komplexen Marktsystemen zusammengefasst. Die Unternehmen in dieser Ebene werden ebenfalls durch Branchenverbände mit ihren vorökonomischen Zielsystemen zusammengefasst. Auf dieser Ebene sind die zusammenhängenden Märkte in Gestalt von Wertschöpfungsketten sichtbar (siehe auch Band V/V, Grafik „Wertschöpfungskette“). Dimension von Gesetzen, Verordnungen, Rechtsinterpretationen Die Ebene der Gesetze und Verordnungen bzw. der durch Gerichtsurteile erwirkten Rechtsinterpretationen bilden einen Handlungsrahmen für die Ebenen vorher. Diese Ebene hat keine direkten ökonomischen Zieldefinitionen, sondern nur indirekte Auswirkungen auf ökonomische Ziele der Unternehmen und Branchen. Die ökonomischen Ziele in dieser Ebene drücken sich im wesentlichen durch die Steuereinnahmen des Staates aus. Der Gesetzgeber bildet diese Rahmenbedingungen in der Regel so aus, dass unterschiedliche Interessen der Marktteilnehmer in den vorherigen Ebenen ausgeglichen werden können. Diese Ebenen werden jedoch auch von den überlagerten Ebenen beeinflusst und sind damit wechselseitigen – also von den überlagerten und unterlagerten Ebenen – unterschiedlichen Einflüssen, Strömungen und Entwicklungen unterworfen. Diese Einflüsse und Strömungen schlagen sich in entsprechenden Gesetzen, Verordnungen und Urteilen nieder. Diese Ebene entkoppelt die überlagerten Ebenen (politischen Ebenen) von den unterlagerten Ebenen, den ökonomisch orientierten Ebenen. Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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Dimension der politischen Strömungen In dieser Ebene sind vor allem Überzeugungen der unterschiedlichen politischen Strömungen angesiedelt. Sie bestimmen pro Legislaturperiode die Rahmenbedingungen der Branchen, Märkte und Unternehmen mit Hilfe von Gesetzen, Verordnungen und anderen Rahmenbedingungen. Zunehmend wird auch aus dieser Ebene mit Kampagnen aus Parteien, Ministerien oder parteinahen Einrichtungen auf Unternehmen eingewirkt. In den letzten Jahrzehnten konnte beobachtet werden, dass der politische Einfluss auf die Brachen- und Unternehmenszielsysteme zugenommen hat. Damit ist eine neue Risikoklasse, das Politikrisiko, für Unternehmen entstanden. Kampagnen begleitet von Änderungen in bestehenden Gesetzen oder deren Auslegung verändern zum Teil die Betriebsgrundlagen derart, dass die Existenz von Unternehmen oder ganzen Branchen damit nicht mehr gesichert sind. Im umgekehrten Fall werden Rahmenbedingungen in dieser Ebene so geschaffen, dass nur durch diese Rahmenbedingungen vollkommen neue Branchen und Märkte entstehen. Zunehmend erkennen Unternehmen diese neue Risikoklasse und berücksichtigen sie in ihren Unternehmensplanungen. Dimension der Staatsziele, nationale Doktrin In der Ebene der Staatsziele und Doktrin sind die Zielvorstellungen des Staates angesiedelt. Diese Ebene kann in Abhängigkeit der internationalen und nationalen gesellschaftlichen Entwicklungen zu neuen Zieldefinitionen kommen. Da in der vorherigen und in dieser Ebene in der Regel keine Wertschöpfung stattfindet, entstehen aus dieser Ebene vor allem Zielsetzungsentscheidungen. Zielerreichungsentscheidungen werden in der Regel nur indirekt über den Staatshaushalt definiert, der aus den Ebenen mit realer Wertschöpfung Steuereinnahmen (direkte, indirekte, verdeckte und andere Staatseinnahmen) erhält und über diesen Weg seine ökonomischen Ziele erfüllt. Dimension internationale Ziele, Staatsabkommen Die Ebene der internationalen Ziele, Staatsabkommen und anderer staatlicher Verpflichtungen ist mit den Ziel- und Imagesystemen anderer Staaten oder Staatenbünde, wie z.B. die EU, USA aber auch Mercosur etc., verwoben. So sind auf politischer und staatsökonomischer Ebene alle Staaten in der Europäischen Union miteinander verbunden. Ein Land aus der Europäischen Union hat z.B. in anderen Ländern ein besonderes Image, egal ob es das Image der EU tatsächlich erfüllt. Es wird als EU-Mitgliedsland angesehen. Diesen Imagewert kann jedes Land der EU für sich in Anspruch nehmen. Insofern ist auf dieser Ebene ebenfalls ein Ziel- und Imagesystem vorhanden, dass bis auf die Unternehmensebene reicht und mit den Imagewerten der Unternehmen indirekt über die anderen Transformationsebenen verbunden ist. Der wesentliche Unterschied zu den Unternehmenszielsystemen ist, dass auf dieser politischen Ebene keine direkte Wertschöpfung stattfindet. Insofern sind auf dieser Ebene auch keine Funktionen der Beschaffung von Zulieferprodukten, Produktion und Absatz vorhanden (damit sind ebenfalls Waffenlieferungen zwischen Staaten eingeschlossen). Da keine Wertschöpfung vorhanden ist fehCopyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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len ebenfalls die Funktionen der Finanzbeschaffung für den Rohstoffeinkauf, Finanzbeschaffung für die Produktion und Finanzbeschaffung für den Absatz. Sie werden in besonderen Fällen indirekt in Anspruch genommen. Auf dieser Ebene sind vor allem sogenannte Imagewerte der Staaten und der Staatengemeinschaften vorhanden. Sie bilden ein eigenes Zielsystem, dass vor allem in den Doktrin niedergeschrieben werden. Dieses Zielsystem bestimmt z.B. das Vertrauen in Währungen und bestimmt u.a. damit den Geldwert, über den international aufgestellte Unternehmen ihre Waren in anderen Ländern verkaufen können. Auf dieser Ebene werden ebenfalls Zugänge zu anderen Märkten beschlossen, Rahmenbedingungen für Handelsabkommen vereinbart und Strategien wie die Entwicklung eines internationalen Handels/Marktes umgesetzt. Die nationalstaatlich definierten Klimaziele sind ebenfalls auf dieser Ebene verankert.

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Einordnung der Zielsysteme In den vorherigen Kapiteln wurden die Methoden zur Strukturierung kurz beschrieben. Zusammenfassend nutzt die Analyse die Strukturierung in den beschriebenen Strukturkategorien von Produkt-, Unternehmens-, Politik- und Staatsebenen. Alle Kategorien mit ihren Detaildimensionen enthalten Unterzielsysteme. Über die Gesamtstruktur kann methodisch ein Zielentscheidungssystem (Zielsystem) gelegt werden (siehe folgende Grafik), dass die Motivation/Nutzenfindung, grobe Ordnung und grobe Struktur für das Projekt Elektromobilität transparent macht. Das Zielsystem besteht aus den beiden Teilen der Zielsetzung und der Zielentscheidung, wie bereits weiter oben angeführt. Über die Struktur des Entwicklungsplans Elektromobilität gelegt, ergibt sich ein organisatorischer Kristallisationspunkt. Über diesen Punkt erfolgt die Transformation von dem einen Zielsystem in das Andere bzw. eine Konkretisierung der Zielvorstellungen und damit eine Konkretisierung realer Unternehmensentscheidungen und Unternehmenshandlungen. Über diesen zentralen Punkt werden ebenfalls die Zielbeziehungen (siehe auch dieser Band II/V, Kapitel „Ordnung“) abgeglichen. In der folgenden Grafik ist dieser Zusammenhang der beiden Zielsysteme dargestellt.

Zielsystem Internationale Verpflichtungen

Teilzielsystem: Zielsetzungsentscheidungen

Staatsziele

Verdichtung: Gesetze Verdichtung: Abgaben Landesziele Verdichtung: Förderprogramme Verdichtung: Großprojekte

Organisatorischer Kristallisationspunkt des Zielsystems

Teilzielsystem: Zielerreichungsentscheidungen

Verdichtung Ziele Verdichtung Branchenstrategie Unternehmensziele, Unternehmensstrategien und Marketingmixe

Abbildung 1: Organisatorischer Kristallisationspunkt und Transformationsschnittstelle der Zielsysteme

Je stärker die Zielsysteme der Realisierung bzw. ökonomischen Zielen angenähert werden müssen (Konkretisierung), je stärker sollte ihre konkrete Ausprägung in den Phasen und überprüfbaren Ergebnissen erfolgen, die z.B. in einem Masterplan aufgelistet werden. Das ist jedoch bei dem Projekt Elektromobilität nur bedingt gegeben, wie auch aus dem Schwerpunkt der Anreizsysteme zur Konkretisierung Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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der Zielsetzungsentscheidung abzulesen ist. Der Schwerpunkt liegt hier vor allem in der Förderung im Wissenschaftsbereich. Da zur Zeit den Unternehmen, im wesentlichen mittelständischen Unternehmen, Kreditaufnahmen zur Finanzierung von Projekten extrem erschwert werden, fällt eine Beteiligung vor allem von mittelständischen Unternehmen am Projekt (Nationalen Entwicklungsplan Elektromobilität) schwer. Die „Anreizsysteme“ greifen somit nur für bestimmte Zielgruppen wie Wissenschaft (100% Förderung), große Unternehmen mit hoher Bonität oder Liquidität, da für Unternehmen eine Förderquote von ca. 50% definiert worden ist. Die „Anreizsysteme“ aus dem Konjukturpaket II filtert somit bereits mittelständische Marktteilnehmer aus. In der Sichtung der zahlreichen Ausarbeitungen um die Themenbereiche der Zukunftskraftstoffe ist aufgefallen, dass vor allem Ausarbeitungen im Bereich der Zielsetzungsentscheidungen vorhanden sind. Die Aussagen werden spärlich, wenn es um die Zielerreichungsentscheidungen und deren Konkretisierung geht. Die in den Anreizsystemen definierten Förderungen haben zudem einen hohen technologischen Schwerpunkt. Förderungen für organisatorische und strukturelle Anpassungen sind in den Anreizsystemen nicht oder nur sehr unzureichend ausgeprägt.

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Methodische Einordnung des Projekts Elektromobilität Märkte basieren auf Produkte. Nachhaltige Märkte basieren in der Regel auf der Befriedigung von (Grund-) Bedürfnissen. Die Sicherung der Mobilität ist in den modernen Industriegesellschaften ein Grundbedürfnis. Für die Befriedigung dieser Grundbedürfnisse sind Hauptmärkte von zentraler Bedeutung. Ein Motor in der Entwicklung aller Märkte sind Innovationen. Hier setzen auch die veröffentlichten Zielsetzungsentscheidungen der Ministerien (siehe auch Band III/V, Kapitel „Nationale Organisationen und Zuständigkeiten“) zum Thema Elektromobilität an. Sie verbinden die übergeordneten Staatsziele zum Klimaschutz, einer modernisierten Energiepolitik, einer Wirtschaftspolitik und einer zukünftigen Industriepolitik mit dem gewünschten Marktumbauprojekt Elektromobilität durch geforderte „Innovationen“. Somit können die geforderten Ziele im Nationalen Entwicklungsplan Elektromobilität auch als eine Metazielebene eingeordnet werden. Jedoch sind diese geforderten Innovationen nur ein Teilaspekt. Innovationen basieren auf der Wirkungskette von Bedarf, Ideengewinnung, Ideenbewertung, Ideenverwirklichung etc. und der Produktvermarktung. Diese Wirkungskette zielt immer aus Sicht von Unternehmen auf einen, manchmal auch vermeintlichen, konkreten Bedarf, für die diese Wirkungskette innerbetrieblich in Gang gesetzt wird. Für das Produkt selbst ist ein Lebenszyklus gekennzeichnet durch die Markteinführung, Marktwachstum/Etablierung, Reife/Anwendung, Sättigung/Anpassungen, Rückgang des Marktes und der Ablösung des Produkts. Das Projekt Elektromobilität wurde von der Bundesregierung definiert, um übergeordnete Staats- und Klimaziele zu erreichen. Es gibt also für das Projekt zur Zeit keine ökonomischen Ziele des Marktes, eines Teilmarktes oder Marketingziele eines Unternehmens. Die Ziele des Projekts sind zur Zeit in ihrer Einordnung außerhalb der betrieblichen Zielsysteme angesiedelt. Damit müssen über Anreizsysteme Voraussetzungen geschaffen werden, die es den Unternehmen ermöglichen, diese Zieldefinitionen des Projekts in ihre betrieblichen Zielsysteme zu implementieren. Wie bereits im Kapitel „Grobstrukturierung“ beschrieben, ist in dem Zielsystem eine innere Ordnung gegeben. Diese Ordnung stellt die unterschiedlichen Teilsysteme (siehe Kapitel „Einordnung der Zielsysteme“) in einen Bezug/Struktur, die über einen Transformationsprozess in Beziehung stehen. Bei der Ausgestaltung dieser Anreizsysteme wurde bisher lediglich eine sehr einfache Zielharmonie (siehe Kapitel „Ordnung“) berücksichtigt („kurzfristige monetäre Umsatzziele“, „Imageziele“). Andere Zielunterstützungen bzw. Transformationsprozesse konnten in den Anreizsystemen bisher nicht erkannt werden, die vor allem zur Unterstützung langfristiger Unternehmensziele dienen könnten. Da die übergeordneten staatlichen Ziele in ihrem Kern keine ökonomischen Ziele definieren, müssen aus der überlagerten Zieldefinitionsebene ökonomische Ziele entwickelt, definiert und in die Marketingsysteme der Unternehmen integriert werden. Dieser Prozess ist zur Zeit nach Sichtung der öffentlich zugänglichen Unterlagen nicht erfolgt und wird hier als das eigentliche Problem für die NachhaltigCopyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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keit im Entwicklungsprozess des Projekts ausgemacht. Unternehmen sind aus ihrem Selbstverständnis heraus und per Gesetzt zum ökonomischen Handeln verpflichtet. Deshalb müssen die übergeordneten Staatsziele über Transformationsprozesse in die Unternehmensziele und letztendlich in ökonomische Unternehmensziele umgewandelt werden. Gelingt dieser Prozess nicht – zur Zeit gibt es dafür keine Anzeigen – ist eine Eigendynamik des Entwicklungsprozesses nicht möglich. Methodisch stellt sich also die Frage nach dem Transformationsprozess, wie er in Gang gesetzt und über mehrere Jahre durchgeführt werden kann. Dabei gestaltet sich dieser Prozess vor allem auch deshalb so schwierig, da die Unternehmensziele individuell pro Unternehmen definiert sind. Ein Ausweg erscheint in den übergeordneten Branchenstrukturen zu liegen, die in die Transformationsprozesse so eingebunden werden müssten, dass aus den dem Unternehmen überlagerten Strukturen Transformationen der Zielfunktionen erfolgen können. Dazu müssen diese Branchenstrukturen jedoch in den Anreizsystemen mit berücksichtigt werden und gesamtorganisatorisch im Projekt verankert werden. Wie im ersten Kapitel beschrieben worden ist, hat jede Ebene ihre eigene methodische Zielbeschreibung. Der Transformationsprozess muss also die übergeordneten staatlichen Ziele und die vom Staat bereits vorauseilend damit eingegangenen internationalen Ziele, in reale ökonomische operationale Ziele der Unternehmen überführen und als langfristigen Prozess in den Unternehmen etablieren. In der Einordnung des Projekt Elektromobilität konnten aus den verfügbaren Unterlagen zu diesem anspruchsvollen Prozess der Integration der Unternehmen und ihren langfristigen ökonomischen Zielvorstellungen zur Zeit keine Hinweise gefunden werde. Vielmehr wird postuliert, dass die Deutschen Unternehmen (Deutschland) zukünftig weltweit eine Führungsrolle einnehmen sollen. Wird dieses „Ziel“ ernst genommen, müssen dafür jetzt die ökonomischen Rahmenbedingungen verlässlich über mindestens 10 Jahre für die Unternehmen geschaffen werden. Daraus folgert methodisch jedoch eine grundsätzliche Forderung: Minimierung des Politikrisikos in Bezug auf die Produktlebenszyklen der im Projekt involvierten Unternehmen entlang der Wertschöpfungsketten (siehe Grafik Band V/V, „Marktstruktur mit relevanten Teilmärkte entlang der Wertschöpfung“). Hohe Politikrisiken gefährden einen Produktlebenszyklus und damit die Amortisation der Investitionen. Die Einschätzung von hohen Politikrisiken auf Unternehmensebene schlagen sich in der Regel bei den Unternehmen dadurch nieder, dass staatlich kurzfristig angelegte Förderungen/Anreizsysteme (siehe auch vorherige Absätze) für die Finanzierung von Pilotphasen/Prototypen in Anspruch genommen werden, diese jedoch in den späteren Phasen entweder zu risikobehafteten unsicheren Dauerverordnungen führen, als Rahmengesetzgebungen eingerichtet werden und von bestimmten ideologischen Überzeugungen abhängig sind und damit häufigen Änderungen/Anpassungen unterliegen. Häufig sind für Unternehmen diese kurzfristig ausgeschütteten Steuergelder über „Anreizsysteme“ willkommene Einnahmequellen zur Finanzierung von „Sonderprogrammen“. In funktionierenden Märkten übernehmen in Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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der Regel die Unternehmen selbst die Pilotierung bzw. Finanzierung von Prototypen, da für die Unternehmen erkennbar ist, dass ein Bedarf vorhanden ist, Kunden für die neuen Produkte bezahlen werden und der Markt über einen langen Zeitraum existiert um die Investitionen amortisieren zu können. Zur Zeit sind die Indizien eines auf eine kurzfristige Mitnahme (maximal 2-4 Jahre) ausgelegten Prozesses im Projekt Elektromobilität deutlich zu beobachten. Deshalb ist eine methodische Überarbeitung des bisherigen Entwicklungsplans Elektromobilität dringend geboten. Das Projekt der Bundesregierung zielt auf einen Marktumbau, eine Neuorientierung bzw. Neustrukturierung sowohl bei den Kraftstoffen, wie bei den Fahrzeugen und ihren Versorgungsmärkten. Damit ordnet sich das Projekt Nationaler Entwicklungsplan Elektromobilität als Marktbildungs- bzw. Marktumbauprojekt zugunsten eines übergeordneten Staatsziel, den Klimazielen, und einer noch etwas unklaren Gesamtstrategie Energiepolitik ein. Diese Einordnung des Projekts deutet auf der anderen Seite jedoch auch auf die Risiken und Chancen für die aktuellen Marktteilnehmer hin. Ebenfalls zeigt die Einordnung auch die Dimension des Projekts und weist auf die Notwendigkeit einer klaren langfristigen Unterstützung durch die Bundesregierung(en) bzw. der zuständigen Ministerien hin. Ihre Aufgabe ist es unter anderem, für den dafür notwendigen gesellschaftlichen Konsens zu sorgen und im Rahmen ihrer Industriepolitik bei der Vorbereitung neuer Märkte auf der Ebene von Staaten Hilfestellungen geben. Gerade vor dem Hintergrund der „Anreizsysteme“ wäre eine Zielharmonie zwischen Leitunternehmen mit ihrem Marktfokus (siehe auch Grafik „Sichtweise eines Automobilkonzerns auf seine Märkte zur Einschätzung langfristiger Investitionen“) und den überlagerten Staatszielen von besonderer, für die Verstetigung des Entwicklungsprozesse wichtige Unterstützung (siehe auch folgendes Kapitel „Identifikation der Leitunternehmen“).

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Identifikation der Leitunternehmen Methodisch ist zunächst einmal zu analysieren, welche Märkte in dem Projekt Elektromobilität involviert sind. Hier wird vorgeschlagen, dass die Identifikation dieser Märkte über die Wertschöpfungsketten erfolgt (siehe auch Band V/V, Grafik „Marktstruktur mit relevanten Teilmärkten entlang der Wertschöpfung“). Wir wählen diesen Ansatz, da über die Wertschöpfung auch sogenannte Kunden- Lieferantenbeziehungen eingeschlossen werden. Das Problem bei der Betrachtung der Wertschöpfungsketten liegt in der Festlegung der Betrachtungsdimension. Damit ist gemeint, dass eine Wertschöpfungskette bereits innerhalb eines Unternehmens dargestellt werden kann. Außerhalb eines Unternehmens können mehrere Unternehmen – hier Zulieferer – zu einem Gesamtprodukt, dem Automobil, eine Wertschöpfungskette bilden. Da jedoch das Projekt Elektromobilität insgesamt nicht nur auf die Antriebstechnologie fokussiert ist, sondern auch andere Märkte, wie z.B. den Energiemarkt involviert, muss die Betrachtungsdimension so gewählt werden, dass alle involvierten Wertschöpfungsketten im Fokus liegen. Damit verlassen wir analytisch und methodisch den nationalen Markt. Betrachten wir jedoch in der ersten Näherung die Markteilnehmer wie z.B. Automobilkonzerne und Mineralölund Kraftstoffanbieter, wird deutlich, dass diese Unternehmen ebenfalls international agieren und entsprechend aufgestellt sind. Es kann insofern gefolgert werden, dass der Fokus auf die Wertschöpfungskette nicht national begrenzt werden kann (siehe auch Band V/V, Grafik „Internationale Wertschöpfungskette“). Die gewählte Betrachtungsdimension ist somit sehr komplex. Die Wertschöpfungsketten sind auch über verschiedene Ebenen miteinander verbunden und wechselwirken miteinander. Mit dem Ausbau der Elektromobilität ist somit ein Strukturbruch zwischen den bestehenden internationalen und der Ablösung durch nationale Wertschöpfungsstrukturen in Teilmärkten mit Auswirkungen auf die gesamten Wertschöpfungsketten, somit ein Strukturwandel in diesen Wertschöpfungsketten, zu erkennen. Zur Übersicht wird in der folgenden Grafik die Betrachtungsdimension zunächst über die groben Wertschöpfungseinheiten dargestellt.

International

National

Treibstoff/Energie

Application/Auto

International aufgestellte Kraftstoffhersteller

International aufgestellte Automobilhersteller

National aufgestellte Energiekonzerne

Markt/Kunde

Nationale Absatzmärkte

Abbildung 2: Betrachtungsdimension und systematische Wertschöpfungssegmente

Nachdem wir nun die Dimension unserer Betrachtung (Fokus) definieren konnten, fällt die methodische Identifikation der Leitunternehmen in den Wertschöpfungssegmenten etwas einfacher. Beginnen wir mit Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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der Betrachtung der „Absatzmärkte“. Die Schnittstellenunternehmen zum Endkunden können wir als Übergangsfunktion vom Verbrauchermarkt in die Wertschöpfungsketten betrachten. Dieser Übergang ist das Ende eines jeweiligen Distributionsweg aus den jeweiligen Strukturelementen (Kraftstoffhersteller bzw. Automobilhersteller). Wir bezeichnen deshalb diese Schnittstellenunternehmen allgemein als Distributions- oder Wertschöpfungsschnittstelle. Für das Strukturelemente Automobilhersteller bezeichnen wir diese Schnittstellenunternehmen als „Autohäuser“. Wir haben also im rechten Bildteil, den „Markt/Kunde“-Bereich, eine hohe Komplexität von weiteren kleineren Marktteilnehmern, die um den Endkunden herum zahlreiche produktorientierte Dienste anbieten. Diese nationalen „Nebenmärkte“ haben einen erheblichen Einfluss auf die Leitunternehmen und ihr Image. Sie befinden sich in der Betrachtungshierarchie also unterhalb der Leitunternehmen. Ebenfalls haben wir Schnittstellenunternehmen für das Element der Kraftstoffhersteller. Ihre Schnittstellenunternehmen bezeichnen wir als „Tankstellen“. Wie im Strukturelement Automobilhersteller weist auch diese Distributionsschnittstelle eine hohe Komplexität auf. Sie wird ebenfalls durch weitere kleinere Marktteilnehmer um die Schnittstellenunternehmen herum bestimmt, die ebenfalls zahlreiche Produkte (Tankshops: Verkaufsketten für Lebensmittel, Imbiss, Rastplätze mit Restaurants, u.v.m.) und Dienstleistungen (Werkstätten, Waschstraßen, etc.) um diese Schnittstellenunternehmen herum anbieten. Im Unterschied zu den Schnittstellenunternehmen der Automobilhersteller haben die Unternehmen dieser „Nebenmärkte“ keine oder nur einen sehr geringen Einfluss auf das Image der Kraftstoffhersteller (Strukturelle Leitunternehmen = Siehe auch Kapitel „Systemstruktur der Leitunternehmen“). Methodisch interessant ist, dass die Schnittstellenunternehmen „Tankstelle“ einen erheblichen Imagegewinn für die dahinter liegenden Kraftstoffhersteller produzieren. Vergleicht man den Imagegewinn der beiden Distributionsschnittstellen Autohäuser und Tankstelle, so produzieren die Tankstellen einen erheblich größeren Imagemehrwert für die Treibstoffhersteller als die Autohäuser für die Automobilhersteller („Wäre Shell ohne seine Tankstellen bekannt?“). Das ist vor allem bei der Analyse von Bedeutung, da durch die Elektromobilität vor allem eine Substitution bei den Wertschöpfungsketten der Kraftstoffhersteller stattfinden wird. Haupt- und Nebenmärkte gewährleisten über ihre reale Wertschöpfung gemeinsam, dass die ökonomischen Ziele des Staates mit Hilfe der Steuern erfüllt werden. Insofern sind auf der Staatsebene alle nationalen Neben- und Hauptmärkte von gleicher Bedeutung da im wesentlichen eine einheitliche Besteuerung unabhängig von der Betriebsgröße erfolgt (Unterschied zwischen Steueraufkommen und Besteuerung). Insofern haben Unternehmen und ihre Zielsetzungen in Nebenmärkten eine gleiche Wertigkeit wie Unternehmen in Hauptmärkten. Das gilt nicht für die Leitprodukte der Leitunternehmen. Sie werden unterschiedlich besteuert. Bei den Automobilherstellern ist eine Steuer auf das Endprodukt zur Zeit von 19% zu zahlen. Bei den Kraftstoffherstellern ist eine Steuer auf das Endprodukt von ca. 64% auf das Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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Endprodukt zu zahlen. Zusätzlich variieren in diesem Strukturelement die Steuersätze, in Abhängigkeit des Produktes. Damit liegt methodisch der Fokus auf der Wertschöpfung der Produkte. Der Staat ist damit ein wesentliches Element in den Wertschöpfungsketten der Hauptmärkte und hier vor allem bei den Kraftstoffherstellern. Analytisch wird aufzuklären sein, warum und wie der Staat einen Strukturwandel herbeiführt, in dem zur Zeit nicht klar ist, wie er seine ökonomischen Ziele sichern wird. Wird jedoch das Projekt Elektromobilität nicht langfristig sondern kurzfristig angelegt, sodass es nicht zu einem spürbaren Strukturwandel kommt, bleiben die ökonomischen Ziele des Staates erhalten. Diesen methodisch analytischen Widerspruch gilt es in der Analyse aufzuklären. Ein Hinweis auf den Ursprung dieses Widerspruchs ergibt sich jedoch bereits in diesem Band II Methodik durch die bereits aufgezeigten Mängel in der Projektstrukturierung, Projekteinordnung und anderen wesentlichen Rahmenbedingung, die auch ihren Kern in der Projektdimension und Komplexität haben dürften. Im Wertschöpfungssegment „Application/Auto“ können die Leitunternehmen eindeutig identifiziert werden. Dazu zählen VW, Daimler, BMW, etc. Da diese Leitunternehmen jedoch international aufgestellt sind, finden sich auch andere Leitunternehmen wie Mitsubishi, GM, Nissan, Peugeot, etc. in einem nationalen Markt (siehe auch Band V/V, Grafik „Automobilhersteller“). Die Automobilkonzerne stellen also das Produkt „Auto“ für mehrere nationale Märkte her. Amerikanische Kontinente

Europäischer und Afrikanischer Kontinent

Asiatischer und Australischer Kontinent

Multinationale Automobilhersteller

Ein Automobilkonzern muss seine ganzen Märkte im Blick haben und nicht einen Teilmarkt.

Einführung E-Mobilität. Ziel: Führung im Weltmarkt. = Aufgabe der Wirtschaftspolitik andere Staaten von E-Mobilität zu überzeugen, damit weitere Märkte für Produkte genutzt werden können.

Abbildung 3: Sichtweise eines Automobilkonzerns auf seine Märkte zur Einschätzung langfristiger Investitionen.

Im Wertschöpfungssegment „Treibstoff/Energie“ können strukturellen Leitunternehmen auf unterschiedlichen Ebenen identifiziert werden. Methodisch müssen wir von einem heutigen etablierten Markt und von einem zukünftigen Markt ausgehen, der durch das Projekt Elektromobilität erreicht werden soll. Wir haben also in der BetrachtungsCopyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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dimension als dritte Dimension die Zieldefinition integriert, die zeitlich in der Zukunft liegt. Durch diese Betrachtung weist die Wertschöpfungskette in ihrer zeitlichen Entwicklung einen Sprung von international auf national auf. Als strukturelle Leitunternehmen können hier auf der Zeitachse „Heute“ die multinationalen Ölkonzerne, wie Shell, Exxon, BP, Total, etc. genannt werden. Auf der Zeitebene „Morgen“ bzw. „Zieldefinition“ liegen die nationalen Leitunternehmen RWE, EON, EnBW, Vattenfall. Die Leitunternehmen auf der internationalen Ebene liefern heute Kraftstoffe für die Fahrzeuge bis zum Endkunden. Beide Segmente „Treibstoff/Energie“ und „Application/Auto“ haben also sich strukturell auswirkende, direkte, etablierte Kundenzugänge in den nationalen Märkten, die über ihre Schnittstellenunternehmen für die jeweiligen Leitunternehmen reale Gewinne und zusätzlichen Imagegewinn produzieren. Alle Leitunternehmen auf der internationalen Ebene bedienen also nationale Mobilitätsmärkte. Methodisch erfolgt also die Wertschöpfung aus den nationalen Märkten mit zwei voneinander abhängigen Produkten, den Kraftstoffen und dem Fahrzeug, dass diese Kraftstoffe benötigt. Diese beiden Produkte werden durch international aufgestellte Leitunternehmen in unabhängigen Distributionswegen angeboten. Auf der Ebene der Kraftstoffe zeigt sich bereits hier, dass zukünftig durch das Projekt Elektromobilität die internationalen Leitunternehmen im Segment „Treibstoff/Energie“ durch nationale Leitunternehmen ersetzt werden. In der Analyse werden wir diese „Vermutung“ genauer untersuchen und den Markt analysieren, in dem diese „Substitution“ erfolgt.

Energieerzeuger Aus der Sicht der Methodendefinition des Analyserahmens müssen die zukünftigen Leitunternehmen in den Zukunftskraftstoffmärkten (Activation Markets), die nationalen Energieerzeuger, einer besonderen Betrachtung unterzogen werden. Sie sind national bzw. europäisch aufgestellt. Damit sind sie in ihrer Aufstellung und ihrer Marktdynamik anders einzuordnen als die vorher beschriebenen Leitunternehmen im Automobilmarkt (Application Markets). Methodisch auffällig ist – und das gilt für alle nationalen Energieerzeuger weltweit –, dass die lokalen Energiemärkte unter den politischen und ökologischen Vorgaben zukünftig schrumpfende Märkte sein werden. Diese Marktentwicklung ist vor allem vor dem Hintergrund dieser Vorgaben von Energieeffizienz, CO2-Reduktion, Reduktion des Energieverbrauchs etc. zu sehen. In der Regel sind jedoch die nationalen Energieerzeuger Aktiengesellschaften, deren Unternehmenswert an den internationalen Börsen gehandelt werden. Ihr Unternehmenswert ist also in wesentlichen Teilen von einem Wachstumsprozess in ihren Märkten abhängig. Wenn jedoch die Leitunternehmen der nationalen schrumpfenden Energiemärkte zukünftig keine Wachstumsmärkte vorfinden, sondern Verdrängungsmärkte, in den dann anstehenden Konzentrationsentwicklungen jedoch durch die Kartellämter Grenzen gesetzt sind, stellt sich die Frage nach der langfristigen Entwicklung der Unternehmenswerte der nationalen Energieerzeuger bzw. der Strategie dieser UnternehCopyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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men zur Sicherung ihrer Unternehmenswerte. Methodisch stellen sich also grundsätzlich Fragen des Strategieansatzes dieser zukünftigen Leitunternehmen im Mobilitätsmarkt, vor allem wenn zusätzlich die ungelöste Neuorganisation der staatlichen Mineralölsteuereinnahmen (Substitutionsstrategie des Staates für Mineralölsteuereinnahmen zur Entwicklung der Elektromobilität) in diesen Fragenkomplex integriert ist. Die Antworten auf diese Fragen werden zusätzlich einen erheblichen Einfluss auf die Entwicklungen der Elektromobilität in den nationalen Märkten haben. Da bisher für die Automobilhersteller, wie für die Öffentlichkeit/Kunden auch, diese Antworten unbekannt sind, müssen diese offenen Felder als zusätzliche Marktentwicklungsrisiken für alle beteiligten Unternehmen entlang den Wertschöpfungsketten der Elektromobilität eingestuft werden. Grundsätzlich kann jedoch zunächst davon ausgegangen werden, dass auch bei den nationalen Energieerzeugern ein Strukturwandel bei den fossilen Kraftstoffen zu erheblichen Änderungen in ihren Unternehmensentwicklungen führen wird. Methodisch müssen diese Entwicklungen in einer Strategie berücksichtigt werden.

Systemstruktur der Leitunternehmen Im vorherigen Kapitel wurden die Leitunternehmen in den wesentlichen Strukturelementen, den Wertschöpfungssegmenten, identifiziert und die Wertigkeit zwischen Haupt und Nebenmärkte bestimmt. Dabei wurde die Betrachtungsdimension (Fokus), der Ausgangspunkt, das Ziel und die zeitliche Dimension ermittelt. Aus Sicht des Mobilitätsmarktes ist die Aufteilung der beiden Wertschöpfungselemente jedoch in Prioritäten, oder in eine systematische Reihenfolge, möglich. In der ersten Priorität steht das Auto (Application business), für die eine Investition einmalig für einen bestimmten Zeitraum erfolgt. In der zweiten Priorität steht der Kraftstoff (Activation business), der als sogenannte ständig anfallende Betriebskosten vom Kunden berücksichtigt wird. Setzen wir diese Prioritäten methodisch in Bezug, sind Leitunternehmen lediglich auf der ersten Prioritätsebene für den Marktzugang und die „Aktivierung der Wertschöpfung“ relevant! Nur durch diese Leitunternehmen werden die Kraftstoffe – egal um welche Fahrzeugkraftstoffe es sich handelt – auf den nationalen Märkten verkauft. Mit anderen Worten: Nur wenn die Application für die Activation vorhanden ist, kann eine Wertschöpfung erfolgen. Deshalb sprechen wir auch von Leitunternehmen (Application business) und strukturellen Leitunternehmen (Activation business) gesprochen. Insofern müssen die Leitunternehmen im Wertschöpfungssegment „Application/Auto“ genauer betrachtet werden. Sie bestimmen letztendlich durch ihre Produkte, welche „Energieerzeuger“ an der Wertschöpfung in den nationalen Märkten partizipieren bzw. teilnehmen. Deshalb müssen wir uns zunächst einmal für das Projekt Elektromobilität ansehen, wie diese international aufgestellten Automobilkonzerne ihre Produkte platzieren. Methodisch ist also ein Verständnis notwendig, wie die Leitunternehmen ihre Produkte im Markt absetzen und mit welchen Hilfsmitteln in den bestehenden Märkten gearbeitet wird. Erst mit diesem Verständnis können wir in der Analyse herausarbeiten ob eine tatsächliche Nachhaltigkeit des Projekts ElektromoCopyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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bilität von den Leitunternehmen möglich ist, welche bestehenden Elemente in den Märkten durch die Elektromobilität verändert werden und in dessen Folge, welche Unternehmen/Branchen strukturell zur Disposition stehen werden. Vor der Einführung von neuen auf Elektroantrieben basierenden Fahrzeugen treffen die Hersteller eine produktpolitische Entscheidung. Diese Entscheidung ist dafür verantwortlich, ob ein Produkt am Markt überhaupt eingeführt wird, wie es eingeführt wird, wie lange ein Produkt am Markt verfügbar ist, wie der Lebenszyklus des Produkts ist, etc. Methodisch müssen also die Entscheidungen bei den Herstellern bereits gefallen sein – oder werden in den nächsten Jahren entscheiden – bevor tatsächlich Produkte im Markt für Kunden verfügbar sind. Produktpolitische Entscheidungen der Leitunternehmen müssen insgesamt auch deshalb unter dem Aspekt einer optimalen Programmgestaltung getroffen werden. Durch diese Programmgestaltung wird letztendlich das akquisitorische Potential eines Leitunternehmens festgelegt. Dabei sind im wesentlichen zwei Entscheidungen zu treffen 1. Fixierung des Programminhalts 2. Fixierung des Programmumfangs Anhand eines Beispiels sollen die strategischen Strukturentscheidungen in Bezug auf die (Hersteller=) Programm- bzw. (Handel=) Sortiments-Politik verdeutlicht werden: Das Programm des Beispielunternehmens umfasst vier Produktarten. Davon wurden drei Produktarten zu Produktlinien (7er-Reihe z.B. bei BMW, die SL-Reihe bei Daimler, Golfklasse bei VW, etc.) weiterentwickelt. Bei der Produktlinie A wurde das bisherige Produkt A3 durch A3-Neu ersetzt (z.B. Mini durch EMini), während die bisherige Produktlinie durch B1-B2 um die Varianten B3 und B4 ergänzt wurden. Jedes Unternehmen steht dabei vor dem Problem, die richtige Programm- und Sortimentsgeometrie zu bestimmen und zwar im Sinne eines optimalen Verhältnisses von Programm- und Sortimentsbreite und -tiefe. Die richtige Geometrie bestimmt im hohen Maß die Kompetenz eines Unternehmens im Markt.

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Entwicklungsprogramm Eigenentwicklung

Fremdent- Lizenzüwicklung bernahme

Programmtiefe

Erzeugnisprogramm Fertigungsprogramm Fremdfertigung

Eigenfertigung

Produktionsprogramm (Stück/Artikel im Monat)

Lizenzvergabe

Eigenerzeugnis

Handels- Lohnaufträge ware

Absatzprogramm Programmbreite Abbildung 4: Beispiel für die Struktur eines Programmsystems und seiner Geometrie

Eine spezielle strategische Form bei den Automobilherstellern programmpolitischen agierens ist die Strategie der Programmsysteme. Solche Systeme sind international aufgestellte komplexe Programmstrukturen, die versuchen ein ganzes Bedarfsfeld vollständig abzubilden. Diese Strategie dient vor allem dazu, in den schwieriger gewordenen Märkten der Automobilindustrie individuellen bzw. spezifischen Wünschen der Kunden gerecht werden zu können. In Bezug auf die neue Elektromobilität wird aus der Grafik deutlich, welche Fragestellungen ein Automobilhersteller für dieses neue Produkt beantworten muss. Da die Produkte der Flotte eines Herstellers selbstverständlich mit den Programmsystemen optimiert sind, muss für die Elektrofahrzeuge ein neues Programmsystem erstellt werden. Da diese Investitionen für neue Programmsysteme, Marketingkonzepte und Produktkonzepte offensichtlich von Automobilherstellern getätigt werden – dafür sprechen die öffentlichen Ankündigungen von kaufbaren Produkten mehrerer Hersteller in den nächsten Jahren –, könnte eine Entscheidungsgrundlage dafür in dem sich langfristig ankündigen Strukturwandel der fossilen Kraftstoffmärkte liegen. Methodisch muss vor diesem Hintergrund davon ausgegangen werden, dass die Automobilhersteller langfristig den Strukturwandel in den fossilen Automobilkraftstoffen aktiv durch neue Produkte begleiten werden. Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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Bei der Gestaltung der Programmsysteme werden in aller Regel Schwerpunkte zukünftig bei dem Angebot von komplementären Produkten und einer angemessenen Serviceleistung liegen. Dabei ist zu analysieren, ob bei den bestehenden Marktverhältnissen, den zu erwartenden Kosten und Risiken in der Verteidigung der eigenen Marktposition, die Automobilhersteller zukünftig ihre eigenen Systemstrukturen beibehalten werden und welche Systemelemente zukünftig abgestoßen werden oder beim Aufbau der neuen Programmsysteme nicht mehr berücksichtigt werden. Die Programmsysteme und ihre Bedarfsabdeckung entscheiden jedoch auch über die zukünftige Marktposition des Leitunternehmens selbst. Hier könnten Entlastungsangebote z.B. im Servicebereich mit Hilfe von Servicekonsortien (Zusammenschluß vieler Unternehmen zu Service Provider) von einigen Automobilherstellern dazu genutzt werden, Kosten und Zeit für den Aufbau eigener komplexer Programmsysteme zu sparen. Durch die Abdeckung eines aus Kundensicht möglichst kompletten Programmsystems wird auch zukünftig die Marktattraktivität von Produktbündeln bzw. Produkten ausgebaut werden können. Generell verfügt ein Unternehmen mit dem Programmsystem, im besonderen auf der Ebene der Entwicklungs-, Fertigungs- und Absatzprogramme über strategische Spielräume, die Anpassungen an Marktveränderungen erleichtern können. Hiermit ist es also möglich, das Absatzprogramm um Randprogramme wie Einsteigermodelle zu komplettieren, um am Markt eine möglichst vollständige Produkt- und Leistungshierarchie anbieten zu können.

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Marketing der Leitunternehmen Die zu analysierenden Wertschöpfungsketten werden durch Märkte abgebildet. Methodisch ist deshalb interessant, welche Marktteilnehmer in diesen Märkten vorhanden sind und welche Marktteilnehmer als sogenannte Leitunternehmen die Märkte dominieren (siehe auch dieser Band II/V, vorheriges Kapitel „Identifikation der Leitunternehmen“). Zusätzlich zu dieser Frage der Leitunternehmen ist die Frage der zukünftigen Imageausrichtung dieser Unternehmen für die gesamte Branche wichtig. Wie bereits weiter oben ausgeführt kann anschließend analysiert werden, welche Fragestellungen von den Leitunternehmen grundsätzlich beantwortet werden müssen, damit z.B. VW oder BMW ein Elektrofahrzeug in seinem Produktportfolio (Flotte) aufnimmt und langfristig im Markt anbieten wird. Dieser Fragenkomplex betrifft die ökonomischen Image- bzw. Produktziele des Unternehmens. Grundsätzlich stellen sich die Leitunternehmen die Frage nach der Marken- und Marktentwicklungsstrategie. In der Analyse wird versucht, diesen methodischen Ansatz der Marktentwicklungsstrategie genauer zu verfolgen und die dafür notwendigen Rahmenbedingungen herauszuarbeiten. Methodisch stellt sich ebenfalls die Frage nach der Marktstimulierungsstrategie der Leitunternehmen. Mit diesem Strategieansatz wird die Art und Weise der Marktbeeinflussung in den Fokus der Analyse bzw. dem Strategieansatz gerückt. Sie ist vor allem bei der Einführung von Elektrofahrzeugen von besonderer Bedeutung. Die Mechanismen der Beeinflussung bzw. Steuerung von Märkten haben sich im Lauf der wirtschaftlichen Entwicklung entscheidend geändert. Verantwortlich dafür sind grundlegende Änderungen in den Marktstrukturen, speziell was die Angebots- und Nachfrageseite angeht (z.B. Umweltfreundlichkeit, Geringe CO2 Werte etc.). Die Beeinflussung der Märkte findet vor dem Hintergrund eines intensiven Wettbewerbs statt und vor dem wachsenden Einfluss übergeordneter Staatsziele (Umwelt-, Klimapolitik; EU-Regularien; Kartellbehörden; etc.). Zusätzlich sind die Leitunternehmen mit einem hohen Sättigungsgrad von Bedürfnissen bei den Abnehmern konfrontiert. In diesem Umfeld hat sich das unternehmerische Agieren auf den Einsatz solcher Instrumente verlagert, die Präferenzen oder Vorzugstellungen aufbauen können, z.B. Produkt-/Qualitätsinnovationen, Markennamen, Stil/Design, Service und vieles mehr. Erst bei der Analyse dieser strategischen Leitmotive eines Leitunternehmens kann beurteilt werden, ob und wie das Unternehmen die Elektromobilität zukünftig mit seinen Produkten begleiten wird. Neben den methodischen Aspekten der Marktstimulierung und dem Umfeld, in dem ein Unternehmen seine Strategien verfolgt, ist die Frage nach der Akzeptanz der Produkte bei den Kunden von erheblicher Bedeutung. Dabei ist zu untersuchen, ob ein Leitunternehmen PR (GM Anfang 2000 mit E-Volt als Leasingvariante und viele weitere Beispiele aus den letzten 30 Jahren) für die Verbesserung seines Imagewertes betreibt oder tatsächlich neue innovative Produkte im Markt positionieren wird. Bezogen auf die Ausbildung von Produktpräferenzen muss das Unternehmen die Vorstellungen der Kunden analysieren und dann in ihre Produkte integrieren. Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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So hat z.B. Mercedes, BMW, VW oder Porsches es in den Jahrzehnten ihrer Produktentwicklung verstanden, das Autofahren zu einem gefühlten Erlebnis zu machen. Mit dieser „Kunst“ komplexe Technologie fühlbar zu machen, ist ein hohes Niveau im Marketing und der Präferenzbildung erreicht worden. Zusätzlich haben es die Hersteller verstanden, diese gefühlten erlebbaren Präferenzen voneinander abzugrenzen. Bei der Einführung eines vollkommen neuen Produkts besteht für jeden Hersteller die Gefahr, genau diese Präferenzbildung zu verwischen, nicht genau zu treffen oder keine Abgrenzung zu den Konkurrenten zu haben. Das heißt, Vorzugsstellungen hängen nicht nur von objektiven Produktgegebenheiten, sondern in hohem Maß auch von subjektiven Vorstellungen der Kunden ab. Diese Vorstellungen interagieren jedoch auch mit dem Image einer Marke/Produkts oder eines Herstellers. Dieses Phänomen hat seinen Ursprung darin, dass Kunden sich bei ihrem Verhalten an der Umwelt orientieren, bestimmte Arten von Informationen aufnehmen bzw. verarbeiten und ihre Ergebnisse zu Vorstellungen bzw. Einstellungen verdichten, die dann für ihr Verhalten sogenannte Prädispositionen darstellen. Sie sind insoweit wertende Haltungen bzw. Überzeugungen, die für das Verhalten der Abnehmer quasi Richtliniencharakter haben und zwar egal, ob diese Vorstellungen mit der Realität ganz, teilweise oder überhaupt nicht übereinstimmen. Insofern richtet der Kunde sein Verhalten gegenüber einem Meinungsbild, also hier dem Produkt, nicht danach, wie dieser Gegenstand ist, sondern danach, wie er glaubt, dass dieser sein mag. Insofern kann man Einstellungen als eine gelenkte und relativ stabile Bereitschaft von Menschen auffassen, auf bestimmte Reizkonstellationen der Umwelt konsistent positiv oder negativ zu reagieren. Diesem Umstand macht sich die Politik/Parteien in zunehmenden Maß durch ihren Anspruch der „gesellschaftlichen Meinungsführerschaft“ zunutze. Im Strategieansatz ist dieser Umstand als ein wesentlicher Faktor für die konkrete Gestaltung des Transformationsprozesses innerhalb des Zielsystems mit aufzunehmen. Unternehmen setzten diese Erkenntnisse konsequent in ihren Marketingstrategien ein. Insofern ist bei der konkreten Strategieumsetzung in den entsprechenden Projektphasen die Berücksichtigung der konkreten Marketingaktivitäten der Leitunternehmens mit einzubeziehen. Diese grundlegenden Erkenntnisse des Marketings vorausgesetzt, stellt sich also die methodische Frage im Projekt Elektromobilität nach den notwendigen Werkzeugen und ihrem Einsatz, so dass eine Nachhaltigkeit in der Entwicklung des Projekts, wie auch eine möglichst marktverträgliche Anpassung von Strukturen möglich wird. Dieser Frage soll in der Analyse genauer nachgegangen werden. Es ist davon auszugehen, dass bei marktunverträglichen Anpassungsprozessen erhebliche Belastungen des Staates durch Unternehmensinsolvenzen in den betroffenen Märkten entstehen. Zusätzlich kann davon ausgegangen werden, dass damit langfristig Imagewerte belastet werden und Risiken in der Prägung des öffentlichen Meinungsbild, und damit der Akzeptanz des Entwicklungsprozesses Elektromobilität bei den Kunden, unkalkulierbar werden. In der Konsequenz sind marktverträgliche Anpassungsprozesse von erheblicher Bedeutung für das Projekt Elektromobilität und seiner langfristigen Etablierung (Nachhaltigkeit) in der Gesellschaft. Nur über diesen „nachhaltigen Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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Umbauprozess“ werden auch andere Staaten bereit sein, sich einem nationalen Strukturwandel im Umbau ihrer Mobilitätskonzepte auf Elektromobilität anzuschließen. Erst mit diesem positiven Impetus anderer Staaten/Märkte werden die international aufgestellten Leitunternehmen ihre Produkte in ihren Programmsystemen optimieren können bzw. Produktlebenszyklen zur Amortisation ihrer Investitionen definieren können. Diese unternehmerische Basis der international aufgestellten Automobilhersteller wird erst die Grundlage zur langfristigen Etablierung der Elektrofahrzeugen in den Märkten schaffen können.

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Methodische Einflusssphären In dem Projekt Elektromobilität sind zur Zeit folgende Hauptteilnehmergruppen präsent •

Ministerien der Bundesregierung

•

Universitäten, Institute, Wissenschaftsgesellschaften, Wissenschaftsverbände

•

Unternehmen, Unternehmensverbände

•

Projektplattformen und Einrichtungen

Die zur Zeit erkannten Anreizsysteme bestehen vor allem in Förderprogrammen, die über Steuermittel des Staates finanziert werden. Sie sind in die Förderbedingungen der EU-Richtlinien eingebettet. Diese Richtlinien bilden auch den Rahmen des Konjunkturpakets II, dass explizit eine Förderung des Projekts durch Fördermittel vorsieht. Alle nichtuniversitären Bereiche müssen sich mit einem Eigenanteil von ca. 50% der Investitionssumme je Förderprojekt beteiligen. Alle universitären Förderprojekte erhalten eine 100% Förderung. Mit diesen Rahmenbedingungen wird vor allem der Wissenschaftsbereich und sein Einfluss in dem Projekt gestärkt. Wie vorher beschrieben, fehlen jedoch zur Zeit wesentliche substantielle ökonomische Rahmenbedingungen bzw. für ökonomische Unternehmensziele mögliche Märkte zur Produktdefinition. Es fehlen also für viele Unternehmen zur Zeit die ökonomischen Voraussetzungen, sich längerfristig an dem Projekt beteiligen zu können. Die ausgelobten Fördermittel sind insofern für mittelständische Unternehmen nur bedingt interessant und bieten dann nur einen kurzfristigen Investitionsanreiz. Vor dem Hintergrund einer erheblichen Staatsverschuldung (zum Zeitpunkt dieser Ausarbeitung) wäre deshalb eine Überprüfung der Förderziele und den Förderbedingungen für dieses Projekt sehr zu empfehlen. Im Bereich der Strategie, Band III/V werden dazu Vorschläge unterbreitet.

Imagekomponente Märkte basieren auf Angebot und Nachfrage bzw. auf Bedarf und Produkt. Ein Markt besteht damit immer aus einer Anzahl von Käufern oder Kunden, die für das „Produkt“ einen Gegenwert bezahlen. Ein Markt bildet sich jedoch nicht nur aus dem Bedarf heraus, sondern auch aus zahlreichen anderen Faktoren. Ein wesentlicher Faktor für die Bildung, Entwicklung und Etablierung von Märkten ist das Image oder der positive Impetus. Teilweise kann sogar ein starkes positives Image eines Produktes negative Produkteigenschaften überdecken und das Produkt trotzdem im Markt erfolgreich platziert werden. Der positive Impetus kann sich auf den Markt selbst beziehen oder auf die Produkte des Marktes.

Marktziele Erstrangig für alle Marktteilnehmer sind Marktziele, die sich an ihrer Wertschöpfungskette des Unternehmens orientieren. Folgende Ziele können zunächst grundsätzlich aus Sicht eines Unternehmens aufgezählt werden: Vorökonomische Ziele (z.B. Image, Marktposition, Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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Marktzugänge, etc.), produktorientierte Imageziele, ökonomische Unternehmensziele. Wie diese Ziele ineinander verschachtelt sind, ihre Abhängigkeiten und Wechselwirkungen sich gegenseitig beeinflussen, wird in der folgenden Grafik dargestellt. Imageziele der Wertschöpfungsebene Vorökonomische Ziele Produktorientierte Imageziele

Ökonomische Ziele der Unternehmen

Abbildung 5: Ziele und Einflusssphären bei Unternehmen

Die Grafik verdeutlicht, dass die Unternehmensziele eine zentrale Funktion im Einflussbereich von überlagerten Interessen und damit verbundenen Zielsetzungen einnehmen. Ein Unternehmensziel ist somit in die Zieldefinition von produktorientierten Imagezielen und vorökonomischen Zielen eingebettet. Im Zentrum der Grafik steht das Unternehmen, dass ökonomische Ziele verfolgen muss. Im direkten Einflussbereich des Unternehmens stehen seine produktorientierten Imageziele (z.B. BMW=Sportlich; Mercedes=Gediegen, VW=Mittelklasse). Die produktorientierten Imageziele eines Unternehmens sind eingebettet in die vorökonomischen Ziele, wie Unternehmensimage, Unternehmensidentifikation, etc.. Unternehmen wetteifern im Markt um Produkte und ihre vorökonomischen Ziele, die zu ihrer Marktpositionierung beitragen. Jedes Unternehmen besitzt diese Schalen, wobei sich die äußere Schale der vorökonomischen Ziele bereits mit anderen Schalen anderer Unternehmen der gleichen Branche vermischen. Aus diesem Konglomerat unterschiedlicher vorökonomischer Zielsetzungen und ihren Verflechtungen entstehen Branchenimages bzw. vorökonomische Zielsetzungen ganzer Branchen. Diese Zielsetzungen werden durch die Branchenvertreter bzw. ihren Organisationen aufgenommen und umgesetzt. Der direkte Einflussbereich der Unternehmen nimmt also nach außen ab und geht über in den Einflussbereich der Branchenorganisationen. Hier besteht ein wesentlicher Unterschied zu den Gründerjahren der Bundesrepublik, in dem es keine oder keine wesentlichen Branchenorganisationen gab. Der Hinweis ist deshalb wichtig, damit im späteren der Organisationsunterschied in den Umfeldverhältnissen damaliger Unternehmen zu den heutigen Verflechtungen Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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Erstentwurf V1.4, November 2009

erkannt werden kann und die daraus entstehenden Konsequenzen für die Branchenvertreter aufgenommen werden können. Der Hinweis bezieht sich auf die erfolgreiche Implementierung von Haushaltsgeräten in den 1950-1960 Jahren im Deutschen Markt (siehe Band III/V, Kapitel „Market Reconstruction Elektromobilität“). Konzernimage Images mittelständischer Unternehmen Verbände als “Imagewächter” der Branche

Branchenimage des Unternehmens Unternehmensimage Unternehmen

Abbildung 6: Typische Unternehmensübergänge in den Imagewerten in einer Branche

Als Ergebnis dieser Überlegung ist festzuhalten, dass die Unternehmen von den überlagerten Zielen abhängig sind. Im Umkehrschluss müssen in der Zielsetzung des Market Reconstruction „Elektromobilität“ produktorientierte Imageziele bzw. vorökonomische Ziele im Umfeld der Unternehmen definiert, in der Gesellschaft platziert und etabliert werden, um die Unternehmen (Marktteilnehmer) in dem Market Reconstruction Process „mitzunehmen“. Diese Umfeldbedingungen werden im wesentlichen nicht von den Unternehmen selbst gestaltet, sondern sind für ihr Handeln und das Überleben der Unternehmen notwendige Voraussetzungen. Methodisch müssen für diese Arbeiten von dem Projektgeber Bundesregierung entsprechende Anreizsysteme definiert werden, die die Branchenvertreter in die Lage versetzen, diese Transformationsaufgaben des Überlagerten Zielsetzungssystems in das Zielerreichungssystem zu überführen. Als konkretes Beispiel kann hier auf die Kampagne „Teller oder Tank“, die von einer Agentur erdacht und im Markt platziert wurde, hingewiesen werden, mit der die Biokraftstoffe der ersten Generation im Image gezielt geschwächt worden sind. In der Folge wurden zahlreiche Projekte gestoppt oder nicht mehr weiterverfolgt. Die verbliebenen Kraftstoffhersteller dieser Biokraftstoffgeneration erhielten mit der Kampagne einen öffentlichen Makel über das Image ihrer Produkte, der sich auf die ganze Entwicklung der Branche nieder schlug. Die überlagerten Ziele, die in der Grafik dargestellt sind, haben also einen erheblichen Steuerungseinfluss auf Unternehmen und ganze Bran-

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chen. Für das Market Reconstruction kann dieser Einfluss bzw. diese Steuerungsmöglichkeit eingesetzt werden.

Aktionsfelder Zur Vervollständigung des methodischen Rüstzeugs innerhalb des Zielsystems soll an dieser Stelle noch auf den Bereich der Aktionsfelder wie „Angebotspolitisches Aktionsfeld“, „Distributionspolitisches Aktionsfeld“ und „Kommunikationspolitisches Aktionsfeld“ hingewiesen werden. Für die konkrete Ausprägung von Angebotspolitischen Aktionsfeldern werden die Ziele definiert, die ein Produkt leisten soll. Methodisch sind diese Felder vor allem an den Distributionsschnittstellen besonders wirksam (siehe auch dieser Band II/V, Kapitel „Identifikation der Leitunternehmen“). Für die konkrete Ausprägung von Distributionspolitischen Aktionsfeldern werden die Ziele beschrieben, die eine Präsentation des Unternehmens oder des Produkts leisten soll. Für die konkrete Ausprägung von Kommunikationspolitischen Zielen steht die Festlegung der Ziele, die ein Unternehmensoder Produktprofil leisten soll. Dieser Bereich der Aktionsfelder soll aber hier nicht weiter erörtert werden, da zur Zeit die Aktionsfelder der Unternehmen zu „unscharf“ in der offiziellen Projektbeschreibung ausgeprägt sind oder einfach fehlen.

Instrumentalziele Die letzte methodische Ebene der Zielhierarchie wird durch die Instrumentalziele beschrieben. Sie grenzt direkt an die Aktionsfelder an. Wie bereits bei den Aktionsfeldern können die Instrumentalziele in die „Angebotspolitischen Instrumentalziele“, die „Distributionspolitischen Instrumentalziele“ und die „Kommunikationspolitischen Instrumentalziele“ unterteilt werden. Für die konkrete Ausprägung der Instrumentalziele stehen z.B. für die Angebotspolitischen Ziele die Konkretisierung der Produkt-, Programm- und Preiszielen. Für die Distributionspolitischen Ziele die Konkretisierung von Absatzwegen-, Absatzorganisationen- und Warenverteilungszielen. Für die Kommunikationspolitischen Instrumentalziele stehen die Konkretisierung der Werbe-, Verkaufsförderungs- und Publik Relations-Ziele. Auch dieser Bereich soll hier nicht weiter erörtert werden, da zur Zeit die Instrumentalziele der Unternehmen zu unscharf in der offiziellen Projektbeschreibung ausgeprägt sind oder ebenfalls fehlen. In der folgenden Grafik wird verdeutlicht, wie methodisch die Unternehmen in die bisher beschriebenen Ebenen verwoben sind.

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Erstentwurf V1.4, November 2009

Unternehmensimage

Vorökonomisches Imageziele

Ökonomisch gebundenes Imageziele

Unternehmen Ökonomische Ziele

Qualität, Menge, Umsatz,...

Operationale Ziele Absatzmenge, Stückkosten,...

Operational gebundene Imageziele

Verbände, Interessenvertretungen

Kompetenz Fachkompetenz

Unternehmenskompetenz

Netto Marktbeitrag

Image, das am Standort praktiziert wird Standortvorteile Entwicklungseinfluß auf standortspezifische Fragen

Abbildung 7: Mögliche Unternehmensbereiche zur Transformation des überlagerten Zielsystems

Die in der Grafik mit der Schriftfarbe Magenta gekennzeichneten Bereiche unterliegen methodisch einer bidirektionaler Wirkung aus dem Unternehmen und in das Unternehmen. Wie in den vorherigen Kapiteln entwickelt worden ist, kann ein Transformationsprozess des überlagerten Zielsystems (siehe auch dieser Band II/V, Kapitel „Einordnung der Zielsysteme“) durch entsprechende Anreiz- und Hilfsfunktionen in Gang gesetzt werden, so dass Unternehmen – hier vor allem aus dem Mittelstand, weil diese Unternehmen zahlenmäßig am meiste in den analysierten Märkten vertreten sind – im Projekt mitgenommen werden können und daraus ein nachhaltiger eigendynamischer Marktumbauprozess (Marktsubstitution) entsteht.

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Grundlagen der Strategiebildung Strategie und Taktik wird häufig als eine langfristige und kurzfristige Maßnahme verstanden. Dieser Definitionsansatz kann nur als unvollständig bzw. als „Auffassung“ bezeichnet werden. Wir wollen versuchen, etwas genauer zu verstehen, was eine Strategie ist und wie man sie bilden kann. Ebenfalls müssen wir eine Abgrenzung zwischen Strategie und Taktik vornehmen, um die wechselseitigen Abhängigkeiten und Einflüsse in dem zu analysierenden Projekt und seiner Teilnehmer besser verstehen zu können. Dieses genauere Verständnis ist notwendig um zu verstehen, welche Maßnahmen erarbeitet werden müssen und welche nicht. Diese bessere/präzisere Definition hilft also beim Effizienzgewinn im Einsatz der Mittel. Der Strategiebegriff ist im Rahmen der allgemeinen Managementlehre in den 1970ern eingeführt worden. Typisch für die Deutung des Strategiebegriffs ist der Markt- bzw. Umweltbezug von Strategien, d.h. Strategien sind speziell auf die Erreichung bestimmter Positionen im Markt/Umwelt (Umwelt ist nicht ökologisch zu verstehen) gerichtet. Man kann die Funktion von Strategien auch darin sehen, Erfolgspotentiale aufzubauen und zu erhalten bzw. Chancen und Risiken (eines Unternehmens) geplant zu handhaben. Strategien stellen in diesem Sinne also Grundsatzregelungen für eine Zielerreichung mitteloder längerfristiger Art dar. Strategien sind ihrem Wesen nach „konstante“ Vorgaben, Richtlinien oder Leitmaxime, durch die ein konkreter Aktivitätsrahmen sowie eine bestimmte Entwicklungsrichtung des Handelns determiniert wird. Auf diese Weise sind Strategien ein zentrales Bindeglied zwischen den Zielen einerseits und den laufenden operativen Maßnahmen in agierender und reagierender Art andererseits. Diese operativen Maßnahmen stellen zugleich die taktische Seite oder Taktik des (unternehmerischen) Handelns dar. Die Taktik legt die „Beförderungsmittel“ fest, die über die vorgegebene Route (=Strategie) zu den angestrebten Zielen führen sollen. Sie bestimmt die laufenden Maßnahmen innerhalb der kurzen Planperioden und widmet sich darüber hinaus den täglich auftretenden Problemen. Die Taktik kann auch als kurzfristige Phase aufgefaßt werden. Ein wesentlicher Beitrag des taktischen Handelns besteht gerade auch in der „Meisterung des Augenblicks“, d.h. in dem Reagieren auf unerwartete Verhaltensweisen der Konkurrenten. Damit ist gleichzeitig auch die Abgrenzung zwischen Strategie und Taktik vorgenommen worden, nämlich sachlich und zeitlich. In der Lehre von der Kriegsführung betrifft die Strategie die allgemeine Entwicklungsrichtung des Heeres, während die Taktik auf das situationsgerechte Verhalten der Truppe auf dem Kampfplatz gerichtet ist. Zwischen Strategie und Taktik bestehen nicht nur grundlegende Beziehungen in der bisher beschriebenen Weise (=Strategie als verbindlicher Handlungsrahmen für laufende operative Entscheidungen), sondern auch Wechselbeziehungen in der Weise, dass durch taktische Maßnahmen Strategien nicht nur verfolgt, sondern auch beeinträchtigt, verändert oder aufgehoben werden können. Im folgenden Bild wird visualisiert, wie die Strategie definiert ist.

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Erstentwurf V1.4, November 2009

Ziel Imageziele

Ökonomische Ziele

Andere Ausgangslage

Ausgangspunkt o. Betrachtungswinkel

X

X

X

X

Zukunft

X

X

X X X

Kanal oder Lenkungswirkung = Leistung der Strategie

X Wegbreite

X

Zeit Hier und Jetzt

Abbildung 8: Strategiedefinition: Elemente, Struktur und Aufbau der Strategie

Wir befinden uns an dem Ausgangspunkt X und betrachten das Ziel (Zieldefinitionen). Der Weg zu diesem Ziel wird als Strategie bezeichnet (Grundsatzregelungen für die Zielerreichung). Ein wesentlicher Faktor ist dabei die Definition von Prüfmarken, die auf dem Entwicklungsprozess immer wieder zeigen, dass eine Zielabweichung droht. Sie werden je Etappenziel oder Phase gesetzt bzw. werden nach jeder Phase der Zielerreichung kontrolliert. Diese Prüfmarken begrenzen also den Entwicklungsprozess. Prüfmarken können u.a. Rahmenbedingungen sein, konkrete Teilprojekte und ihre erfolgreichen Abschlüsse etc. An dieser Stelle soll auf die Muster hingewiesen werden, die bei postulierten Projekten häufig zu erkennen sind (siehe folgendes Kapitel „Aufgabe Strategiebildung“). Diesem methodischen Vorgehen stehen häufig Argumente der Praktiker entgegen. Häufig soll „einfach begonnen werden...“. „Es muss praktische Erfahrung gesammelt werden...“. Bei dem Projekt Elektromobilität werden bereits jetzt Fördergelder für Vorprodukte oder Experimentalprodukte ausgegeben und Modellregionen für ihren Einsatz/Erprobung definiert. In der Analyse hat sich jedoch gezeigt, dass diese Argumente der Praktiker häufig nur kurzfristige Erfolge bringen. Bei der Komplexität, der Langfristigkeit und Größenordnung des Projekts Elektromobilität ist empfehlenswert, dass zunächst eine gründliche Strukturanalyse vorgenommen wird und die eigentlichen Interessen der Marktteilnehmer (Rollen) erkannt und im Projektablauf berücksichtigt werden. Methodisch wäre es ebenfalls von Vorteil, wenn verlässliche Organisationsstrukturen im Kontext zu den Rollen und der Projektstruktur geschaffen werden würden. Diese Rahmenbedingung würde einen erheblichen Vertrauensfaktor für alle beteiligten Gruppen und den zukünftigen Zielmarkt schaffen, damit insgesamt einen ersten Imagegewinn für das Projekt und seine Teilnehmer produzieren. Das ist vor allem vor dem Hintergrund der zahlreichen Pilot- und Testprojekte in den letzten ca. 100 Jahren Automobilgeschichte sinnvoll, in dem zahlreiche Versuche zur Einführung von Elektrofahrzeugen Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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unternommen worden sind. Mit diesem Erkenntnishintergrund kann davon ausgegangen werden, dass auch durch übergeordnete Staatsziele sich die grundsätzlichen Interessenlagen der Markteilnehmer ohne Transformationsprozess nicht wesentlich verändern. Die Definition von Modellregionen erscheint deshalb verfrüht, kann jedoch auch als Chance in die Entwicklung der Gesamtstrategie integriert werden. Insgesamt müssen die ausgelobten Förderprojekte eher als Marketing zur allgemeinen Steigerung eines positiven Images der Elektromobilität eingestuft werden, um eine Eigendynamik im Markt zu erzeugen. Als Marktanreiz für den langfristigen Marktumbauprozess erscheint sie zur Zeit nicht ausreichend zu sein. Methodisch lassen sich die Prüfmarken zu jeder Phase z.B. in quantifizierbare Teilziele unterteilen. Sie werden auch als Orientierungskriterien bezeichnet. Aus Unternehmenssicht wären das z.B. •

der Gewinn des letzten Quartals

•

der durchschnittliche Gewinn (z.B. der letzten 10 Quartale)

•

die in der Branche durchschnittlich erzielbaren Gewinne (Renditen)

•

der Gewinn wichtiger (Leit-) Konkurrenten

•

der der konjunkturellen Lage angemessene Gewinn

•

der für die Unternehmenssicherung notwendige Gewinn.

Für das Projekt Elektromobilität sind zur Zeit jedoch noch keine Ziele auf der Unternehmensebene definierbar. Auch bei den Automobilkonzernen dürften die Ziele eher im vorökonomischen Bereich liegen. Bei den Energieerzeugern ist jedoch vorstellbar, dass bereits strategische Ziele z.B. in der Besetzung von Marktzugängen verfolgt werden. Für das Gesamtprojekt könnten Prüfmarken z.B. in der Akzeptanz der Elektromobilität bei den Endkunden gesetzt werden (Imagegewinne), in den Investitionen von Unternehmen in Projekte (Unternehmensvorbereitungen für die Marktpräsenz) etc. gesetzt werden. An diesen Prüfmarken könnte der konkrete Fortschritt kontrolliert werden und im Markt auch kommuniziert werden. Anhand der Prüfmarken wären somit Korrekturen möglich und Steuermittel könnten effizient eingesetzt werden. In der folgenden Grafik werden die Phasen und ihre Prüfmarken grafisch dargestellt.

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Erstentwurf V1.4, November 2009

100% 90%

U rs p rü n g lic h a n g e s tre b te s Z ie la u s m a ß

R e v id ie rte s Z ie la u s m a ß

80%

... R e a le r P ro je k tv e rla u f 10%

P hase P hase P hase 1 2 3

...

Phase n

Abbildung 9: Projektkontrollinstrument: Korrektur des Projektverlaufs durch Prüfmarken

Die horizontale Linie stellt den ursprünglich angestrebten Projektverlauf (Zielausmaß) dar. Die graue Linie stellt das revidierte Zielausmaß dar. Das graue Feld stellt die Soll-Ist-Abweichung dar. Die blaue Linie stellt die tatsächlich erreichte Zielerreichung dar. In der Grafik kann also erkannt werden, wie durch eingeleitete Gegenmaßnahmen (graue Linie) das Projekt auf „Kurs“ gebracht und gehalten (blaue Linie) wird. Mit dieser einfachen Grafik steht ein methodisches Werkzeug für die Projektsteuerung/Projektmanagement auf allen Projektdimensionen zur Verfügung. Ist die Strategie zu unscharf formuliert/vorgegeben, besteht die Gefahr, dass das Ziel deshalb nicht erreicht wird (siehe auch folgendes Kapitel). Methodisch muss also die Strategie im Kontext des Zielsystems stehen. Diese grundsätzliche Beziehung und jetzt bereits deutlich erkennbaren Zusammenhänge, konnten bisher für das Projekt nicht klar erkannt werden. Das ist auch der innere methodisch begründete Kern, warum zur Zeit eine Überarbeitung der Projektstrategie des Nationalen Entwicklungsplans Elektromobilität im nationalen Interesse zum langfristigen Ausbau der im Projekt enthaltenen wirtschaftlichen Chancen empfohlen wird.

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Aufgabe Strategiebildung Die Ausgangssituation stellt ein Punkt auf der Peripherie eines Kreises dar. Jeder Punkt auf diesem Kreisbogen stellt eine unterschiedliche Sichtweise auf das Ziel dar. Das Ziel ist der Punkt in der Mitte des Kreises. Das Feld zwischen Kreismittelpunkt – dem Ziel – und dem äußeren Kreisrand ist das zukünftige Handlungsfeld. Der Weg zwischen Peripherie und Kreismittelpunkt ist die zukünftige Entwicklungszeit. Der Weg von einem Punkt auf der Peripherie in den Kreismittelpunkt ist die Strategie, die entwickelt worden ist um das Ziel zu erreichen. Die Wegbreite, auf dem eine Entwicklung hin zum Ziel stattfindet, wird als Strategiekanal oder Entwicklungsprozeß/Prozeß bezeichnet. Ideale Ausgangslage

Lenkungsleistung von Strategien

Handlungsfeld

Entwicklungsprozess

Möglicher Ausgangspunkt des Handelns

Möglicher Ausgangspunkt des Handelns

Ausgangspunkt

Ziel

Zukünftiges Ziel

Strategiekanal it Ze

Abbildung 10: Visualisierung eines Entwicklungsprozesses

1. Szenario I: Ziel erreicht, aber viele Irrwege trieben den Aufwand nach oben, so dass die wirtschaftliche Grundlage gefährdet war. Durch eine optimierte Strategie kann der Weg verkürzt werden (siehe vorherige Abbildung).

Ausgangspunkt

Ziel

Ausgangspunkt

Ausgangspunkt

Ziel

Ausgangspunkt

Ziel

2. Szenario II: Das Ziel wird nicht erreicht. Es werden mehrere Neustarts begonnen. Aus unterschiedlichen Ausgangspunkten verliert man sich in Scheinzielen.

3. Szenario III: Das Ziel wird nicht erreicht, ein Irrweg wird erkannt und die Entwicklung abgebrochen. Durch ein Neuansatz wird versucht, das eigentliche Ziel zu erreichen, jedoch wird es verfehlt.

Die hier beschriebenen Szenarien stellen die Grundmuster für zahlreichen Projekte dar. Häufig ist ein Grund für das Szenario II oder III darin zu erkennen, dass für einen Strategieansatz Zielsetzungsentscheidungen definiert worden sind und keine oder nur unzureichende Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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Erstentwurf V1.4, November 2009

Zielerreichungsentscheidungen. In beiden Fällen wären die Fördergelder ohne nachhaltige Wirkung ausgegeben worden. Beteiligte Unternehmen hätten im besten Fall ihren Umsatz kurzfristig erhöht. Nur im Szenario I wären die Fördergelder/Steuergelder für Unternehmen, Fördermittelgeber und Gesellschaft erfolgreich eingesetzt worden. Bei der Definition der Zielerreichungsentscheidungen werden verschiedene Phasen durchlaufen. In der Regel wird die Erarbeitung der Zielerreichungsentscheidungen durch Imagekampagnen begleitet. Die Imagekampagnen können zum einen vom Unternehmen selbst oder von Branchenverbänden platziert werden. Die von den Unternehmen selbst gestarteten Imagekampagnen verfolgen in der Regel vorökonomische Ziele und sollen die produktorientierten Imagewerte weiterentwickeln. Zusätzlich wirken Imagekampagnen jedoch auch auf die Unternehmen und ihre Marktstellung selbst. Das ist vor allem bei Imagekampagnen zu berücksichtigen, die von Branchenverbänden gestartet werden. Es ist dabei zu Berücksichtigen, dass mit den Imagekampagnen auch eine Lenkungswirkung auf die Unternehmen

Markt

Werte und Image

Gesellschaft Verbände

Firmenkultur manifestiert durch

Wertvorstellungen und Überzeugungen abgleitet durch

Normen und Verhaltensregeln die sich ausw irken auf

konkretes Verhalten

Abbildung 11: Auswirkungen der „methodischer Einflusssphären“ auf die Unternehmensebenen

mit den Kampagnen einhergeht (siehe auch dieser Band II/V, Kapitel „Einflusssphären“). Da auch bei diesen Kampagnen bestimmte Rückwirkungen in die Unternehmen zu berücksichtigen sind, müssen sorgfältige Vorbereitungen bei den Branchenverbänden durchgeführt werden, bevor eine entsprechende Kampagne gestartet wird. In der Grafik wird verdeutlicht, welche Wirkungen das Image auf die Unternehmen und ihre internen Bereiche hat (Tiefenwirkung). Mit der Grafik wird auch deutlich, welche Wirkungsfelder in entsprechende Kampagnen fokussiert werden können. Dabei ist unwichtig, wer (Unternehmen, Verband, Ministerium, Agentur, etc.) die Kampagne gestartet hat. In der folgenden Grafik wird der generelle Aufwand und Nutzen visualisiert.

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Stufen der Marketingziele

Maß des Kommunikationsaufwandes

Bekanntheit durch Initiativen Sympathie durch Werteadaption Nutzen durch Aufträge und/oder Imagegewinn

Abbildung 12: Aufwand und Nutzen von Kampagnen

Die Rolle der Marktteilnehmer beim Market Reconstruction Die Teilnehmer an diesem Projekt lassen sich in folgende Gruppen unterteilen •

Ministerien

•

Forschung und Wissenschaft

•

Verbände, Organisationsplattformen

•

Unternehmen

Die Rolle der Teilnehmergruppen wurde aus den verfügbaren Papieren wie folgt zusammengefasst abgeleitet: Die Ministerien übernehmen eine Steuerungsfunktion. Der Wissenschaftsbereich arbeitet an Innovationen und offenen methodischen, wie auch technischen Fragestellungen der Elektromobilität. Die Organisationsplattformen und Verbände bilden den organisatorischen Überbau und bringen die unterschiedlichen Projektteilnehmer/Unternehmen in einem Dialog zusammen. Damit ist ein formaler organisatorischer Strukturrahmen und eine grundsätzliche Rollenverteilung definiert worden. Die Rollenverteilungen ergeben sich jedoch implizit durch die Stellungen der Teilnehmer. Für die Dimension des Projekts Elektromobilität erscheint jedoch diese Rollendefinition nicht vollständig und ausreichend. Methodisch wird vorgeschlagen, anhand des vorgelegten Analyserahmens und der vorgestellten methodischen Instrumente die bisherige „Organisationsstruktur“ zu überarbeiten. Die Rollen der Projektteilnehmer sollten sich vor allem an der Struktur des Zielsystems (siehe auch dieser Band II/V, Kapitel „Einordnung des Zielsystems“), der tatsächlichen Zuordnung der Teilnehmer in ihren Strukturen und der Transformationsfunktion im organisatorischen Kristallisationspunkt orientieren. Zur Zeit kann keine auf Nachhaltigkeit und einen langfristigen Marktumbau ausgerichtete stabile Zuordnung zwischen der bestehenden Struktur, den darin angesiedelten Mitwirkenden und ihren Zielvorstellungen erkannt werden.

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Erstentwurf V1.4, November 2009

Vorläufiges Zwischenergebnisse In diesem Band wurden wesentliche Methoden genannt, die für die Strukturierung des Projekts Nationaler Entwicklungsplan Elektromobilität notwendig erscheinen. Es kann vorläufig festgehalten werden, dass die in diesem Band vorgestellten Instrumente aus dem Marketing zur Projektstrukturierung bisher nicht angewendet worden sind. Die hier vorgestellten Instrumente entsprechenden den Standards im Marketing und in der Wirtschaft. Eine Anwendung wäre also ebenfalls auf das Projekt möglich und würde – nach jetziger Einschätzung – zu einer stabilen Langzeitentwicklung beitragen. In diesem Zusammenhang soll auf die hier genannten Grundlagen der Strategieentwicklung hingewiesen werden, die aufzeigen, welche wesentlichen Elemente vorhanden sein müssen, damit eine Strategie auch tatsächlich die Leistung vollbringen kann, für die sie erstellt worden ist und die von ihr erwartet wird. Als methodischen Mangel konnten vor allem die fehlenden Kontrollinstrumente identifiziert werden. Deshalb wurden in diesem Band einfache Kontrollinstrumente vorgestellt. Die Strukturierung des Projekts hat erstmalig zu einer Projekteinordnung geführt. Mit dieser Projekteinordnung/Klassifizierung konnte eine Projektstruktur definiert werden, eine Identifikation der wesentlichen Leitunternehmen erfolgen, ein Ausgangspunkt bestimmt und ein Fokus (Betrachtungsbreite) definiert werden. Hier konnte methodisch aufgezeigt werden, dass unter den jetzigen Bedingungen die jetzt in der Öffentlichkeit stehenden Leitunternehmen nur zu einem geringeren Teil ein langfristiges Interesse an der Elektromobilität haben. Diese tatsächliche Zurückhaltung konnte vor allem auch in den Risikopotentialen des Marktumbauprojekts methodisch nachgewiesen werden. Als einen wesentlichen Einflussfaktor konnten die zur Zeit noch mangelhaften Rahmenbedingung erkannt werden. Diese Rahmenbedingungen so zu verbessern, dass die Leitunternehmen eine langfristige Möglichkeit zur Entwicklung ihrer Märkte haben, scheint methodisch logisch und folgerichtig. Wir werden im nächsten Band III Analyse, genau diese Rahmenbedingungen genauer fokussieren, um festzustellen, wo reale Problemfelder liegen könnten. Anhand der Systemstruktur der wesentlichen Leitunternehmen wurde versucht methodisch darzustellen, welchen Fokus diese Unternehmen aufgrund ihrer Marktstellung haben und wo ihre eigentlichen Zielsetzungen liegen könnten. Dabei wurden Grundzüge des Marketings dieser Unternehmen betrachtet, die aufzeigen sollten, wo aus der Sicht dieser Leitunternehmen zukünftig weitere „Anreizsysteme“ liegen könnten. Wie bereits hier aufgezeigt werden konnte, liegen diese „Anreizsysteme“ nicht in Förderprogrammen, sondern vor allem in der Strukturierung und Unterstützung ihrer Zielsetzungen durch günstige Rahmenbedingungen. Im folgenden Band III Analyse wird das Projekt analysiert und daraufhin untersucht, ob die aktuellen Fördermaßnahmen dem Prozess der nachhaltigen Projektentwicklung dienen, wem die aktuellen Maßnahmen helfen, welche Potentiale das Projekt wirklich hat, welche Rahmenbedingungen bestehen, welche Entwicklungswege möglich sind und wo Gefährdungspotentiale sind. Er ist der zweiten Baustein für die Entwicklung eines Strategieansatzes. Copyright  11.2009, Kay Golze WIPN Group

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