EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DE PROCESOS. Todo el trabajo es una organización se realiza mediante algún proceso. Los procesos comunes en las empresas incluyen adquisición de conocimientos sobre clientes y mercados, planeación estratégica, investigación y desarrollo, compras, desarrollo de nuevos productos y servicios, satisfacer los pedidos de los clientes, administración de la información, medición y análisis del desempeño y capacitación de los empleados por nombrar solo unos cuantos. Los procesos para la creación de valor son los más importantes para manejar el negocio y mantener y lograr una ventaja competitiva continua. Dan lugar a la creación de productos y servicios, son críticos para la satisfacción del cliente y tienen impacto significativo en los objetivos estratégicos de una organización. Por lo regular, los procesos que crean valor incluyen diseño, producción/entrega y otros procesos críticos para la empresa. Los procesos de diseño comprenden todas las actividades que se realizan para incorporar los requisitos de los clientes, la tecnología nueva y el aprendizaje anterior en las especificaciones funcionales de un producto (un bien manufacturado o un servicio) y, por lo tanto, definen su adecuación para el uso. Los procesos de producción / entrega crean o entregan el producto real, algunos ejemplos son manufactura, ensamble, dispensar medicamentos, impartir una clase, etc. Estos procesos se deben diseñar para garantizar que el producto cumpla con las especificaciones (la definición de calidad en la manufactura) y también que se fabriquen de manera económica y con eficiencia. El diseño de los productos tiene influencia importante en la eficiencia de la manufactura, así como en la flexibilidad de las estrategias de servicio y, por lo tanto, se debe coordinar con los procesos de producción / entrega. El valor definitivo del producto y por consiguiente, la calidad percibida por el consumidor dependen de este tipo de procesos. Los procesos de soporte o apoyo son los más importantes para los procesos que crean valor en una organización, los empleados y las operaciones cotidianas, ofrecen una infraestructura para los procesos que crean valor, pero en general, no agregan valor directamente al producto o servicio. Un proceso que se considera creador de valor para una empresa (por ejemplo, un distribuidor de correo directo) puede considerarse un proceso de apoyo en otra (por ejemplo, un fabricante sobre pedido). En general, los procesos que crean valor se basan en las necesidades de los clientes externos, mientras que los de apoyo se basan en las necesidades de los clientes internos. Debido a que los procesos que crean valor sí lo agregan a los productos y servicios, necesitan de un nivel de atención más alto que los de apoyo. El diseño de un proceso empieza con su identificación y documentación. Los procesos generalmente abarcan las funciones tradicionales de la organización y para definirlos con precisión es necesario realizar cierta investigación y reflexión. La documentación de un proceso comprende la descripción de su realización. Es posible que incluya el desarrollo de un diagrama de flujo de procesos y la redacción de los procedimientos operativos estándar e instrucciones de trabajo. Un buen diseño de procesos se enfoca hacia la prevención de la mala calidad al asegurar que los bienes y servicios cumplen con los requisitos de los clientes externos e internos, y que el proceso es capaz de lograr el nivel de desempeño necesario. Cualquier indicador del desempeño de los procesos oscila en forma natural alrededor de un nivel promedio. Las condiciones anormales provocan una desviación inusual de este patrón. Eliminar las causas de estas condiciones anormales y mantener el nivel de desempeño es la esencia del control. Por otra parte, la mejora significa llevar el desempeño a un nuevo nivel.

Para aplicar las técnicas de la administración de procesos, estos deben ser: (1) repetibles y (2) medibles. La repetitividad significa que el proceso debe ser recurrente a través del tiempo. El ciclo puede ser largo, como ocurre con los procesos de desarrollo de productos o las solicitudes de registro de patentes; o puede ser corto, como en el caso de la operación de manufactura o un proceso de toma de pedidos. La medición ofrece la capacidad de capturar indicadores importantes de calidad y desempeño para revelar los patrones acerca del desempeño del proceso. Cada medición debe buscar un estándar o una meta con base en los requisitos del cliente. La conformidad con estas dos condiciones garantiza que es posible recopilar datos suficientes para revelar información útil para la evaluación y el control, así como el aprendizaje que da lugar a la mejora y la madurez. Podemos ver la administración de procesos desde los tres niveles de la calidad. Por lo general, los principales procesos de apoyo y creación de valor se definen en el nivel organizacional, estas actividades requieren de la atención de la alta dirección. Cada proceso principal consiste en distintos subprocesos a cargo de los responsables de cada función o equipos multifuncionales. Por último, cada subproceso consiste en varias actividades específicas por parte de las personas en el nivel operativo. Boeing Airlift and Tanker Programs desarrolló un modelo de procesos empresarial que considera todo el negocio como ocho grupos de procesos interconectados. Estos grupos principales van desde el liderazgo empresarial y el desarrollo de nuevos negocios hasta la producción y el apoyo a los productos después de su entrega. Cada familia comprende hasta 10 procesos principales que a su vez están formados por varios grupos de subprocesos de apoyo. A&T maneja las relaciones como mega procesos que se extienden hasta los proveedores y clientes. Las personas o grupos conocidos como propietarios de procesos son responsables del desempeño y tienen la autoridad necesaria para manejarlo y mejorarlo. Los propietarios de procesos son desde ejecutivos de alto nivel que manejan procesos multifuncionales hasta trabajadores que manejan celdas de producción o una operación de ensamble en la planta. La asignación de propietarios de procesos asegura que una persona es responsable de manejar el proceso y optimizar su eficacia. PRINCIPALES PRÁCTICAS La administración de procesos requiere de un esfuerzo disciplinado que comprende a todos los directivos y trabajadores en una organización. Las empresas reconocidas como líderes mundiales en calidad y satisfacción al cliente comparten algunas prácticas comunes. •

Definen y documentan importantes procesos de creación de valor y apoyo, y los administran con cuidado. En muchas empresas se utiliza el ISO 9000 como base para definir y documentar los procesos clave. Branch – Smith Printing, por ejemplo, creó más de 40 diagramas de proceso como parte del proceso de conversión a ISO 9000. Cornign Telecommunications Products División (TDP) identificó y documentó más de 800 procesos en todas las áreas de negocios, de los cuales 50 están designados como procesos de negocios de alto impacto, que requieren de un hincapié especial en los esfuerzos de mejora continua. Cada proceso de alto impacto es propiedad de un líder de negocio clave, quien lo administra. En muchas organizaciones también se reconoce que el manejo de las relaciones con los proveedores (es decir, la forma en que se comunican y aseguran los

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requisitos de desempeño, la asistencia mutua y la capacitación, etc.) representan un proceso de apoyo importante. En Daimler Chrysler, por ejemplo los proveedores se involucran desde las primeras etapas del proceso de diseño. Como resultado de ello, Daimler Chrysler a menudo se entera de materiales, partes y tecnologías nuevos antes que otros fabricantes automotrices. Convierten los requisitos del cliente en requisitos de diseño de productos y servicios desde las primeras etapas del proceso de diseño, tomando en cuenta los vínculos entre los requisitos de diseño de productos y los del proceso de manufactura o servicio, las capacidades de los proveedores y los aspectos legales y ambientales. Una de las preguntas fundamentales que hace SSM Health Care durante las actividades de un proceso de diseño es “Cuales son los resultados que el cliente espera del proceso”. La revisión de los datos de la retroalimentación de pacientes / clientes, la realización de encuestas especializadas o grupos de enfoque y la participación de los clientes en los equipos de diseño que ayudan a responder esta pregunta. El centro de investigación de ingeniería de Bell Laboratories apoya la introducción de nuevos procesos simulando el ambiente de manufactura necesario para evaluar nuevas tecnologías. Una política operativa desarrollada en Eastman Chemical motivo a los empleados a maximizar el valor del producto mediante la operación de un proceso en los niveles meta y no solo dentro de los límites de las especificaciones, de esta forma, cumple mejor con los requisitos de diseño. Eastman Chemical también revisa los diseños en lo que se refiere a seguridad, confiabilidad, reducción de mermas al mínimo, posicionamiento de patentes, información sobre toxicidad, riesgos para ambiente, desecho de productos y otras necesidades del cliente. Asimismo, realiza un análisis de mercadeo de habilidades de los proveedores clave para manejar los costos, obtener los materiales, mantener la producción y realizar entregas confiables. Se aseguran que la calidad esté integrada en sus productos y servicios y utilizan los enfoques y herramientas cuantitativas y de ingeniería apropiados durante el proceso de desarrollo. Eastman Chemical, por ejemplo, utiliza el modelado en laboratorio de los procesos, la simulación por computadora, el diseño estadístico de experimentos y la evaluación en las plantas de los clientes para calificar la calidad de sus productos antes de su manufacturación. Texas Instruments ubica sus centros de diseño de manera estratégica en todas sus instalaciones. Estos centros se cuenta con experiencia y sistemas con gran capacidad para el diseño electrónico y mecánico asistido por computadora, la ingeniería de sistemas y la manufactura, además de permitir la evaluación de las partes que tienen el mejor historial de calidad, productividad, confiabilidad y otros requisitos especiales de ingeniería. AT&T Universal Card Services utilizó la investigación y pruebas cualitativas y cuantitativas para verificar con cuanta precisión entendía las necesidades de sus clientes. Antes de introducir productos y servicios nuevos, se realizaron pruebas de mercado para determinar si cumplían con los requisitos de los clientes y el negocio. El proceso de administración de programas tenía lineamientos para los entregables.

Cada etapa del proceso contenía requisitos específicos, que era necesario cumplir, revisar y aprobar antes de iniciar la siguiente etapa de desarrollo. IBM en Rochester utiliza técnicas estadísticas para estudiar las prioridades y disyuntivas del cliente, valida esta información con consejos de clientes, encuestas de satisfacción y otras formas de retroalimentación; y mantiene un Software Parther Laboratory en el cual los clientes pueden certificar la conformidad con los requisitos y que los programas van a funcionar de manera correcta en sus sistemas.

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Administran el proceso de desarrollo de productos para mejorar la comunicación entre las funciones, reducir el tiempo de desarrollo de productos y asegurar la introducción sin problemas de los productos y servicios. Las principales empresas utilizan equipos multifuncionales para coordinar todas las fases de desarrollo de productos y reducir los tiempos de desarrollo. Boeing A&T tiene más de 100 equipos de producto integrado (EPI) que supervisan el diseño, la producción y la entrega de las más de 125.000 partes y servicios de apoyo para los aviones (C-17. AT&T estableció nueve equipos de expertos en innovación llamados equipos de excelencia en los procesos) que identifican las mejoras en los procesos para desarrollar los productos y lanzarlos al mercado con mayor rapidez. Establecen normas, procedimientos y capacitación, y entrenamiento para la comunicación entre todas las funciones, la cual evita que los problemas ocurran. En The Ritz – Carlton Hotel Company, por ejemplo, la interfaz en todas las funciones de diseño, mercadotecnia, operaciones y jurídico en cada proyecto permite a la empresa anticipar los requisitos y evaluar el progreso. Los productos y servicios personalizados de los hoteles, como juntas y eventos de banquetes, reciben toda la atención de los equipos multifuncionales de cada hotel. Estos equipos comprenden a todos los proveedores internos y externos, verifican las capacidades de producción y entrega antes de cada evento, critican las muestras y evalúan los resultados. En Globe Metallurgical, un equipo de empleados de las áreas de servicio a clientes, ingeniería y aseguramiento de la calidad trabaja incluso antes de empezar el desarrollo de los productos. Posteriormente, un equipo de clientes y empleados de compras, ingeniería y aseguramiento de la calidad trabaja con el primer equipo para administrar el proceso de desarrollo. A fin de asegurar el lanzamiento sin problemas de sus productos, Solar Turbines utiliza herramientas avanzadas de diseño computarizado y analítico para garantizar la colaboración e intercambio de información entre manufactura y los proveedores clave. Otras herramientas, como los modelos de predicción y la creación rápida de prototipos se utilizan para validar la función, el desempeño y la capacidad de manufactura.

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Definen los requisitos de desempeño para los proveedores, se aseguran de que éstos se cumplan y desarrollan relaciones de sociedad con los proveedores clave y sus organizaciones . En Dana Commercial Credit, entre los proveedores estratégicos se incluyen instituciones financieras y despachos jurídicos. Los requisitos jurídicos se comunican en las primeras etapas de una relación; la retroalimentación de los clientes determina si los requisitos se cumplen. Corning TPD clasifica a sus proveedores de nivel 1 tienen impacto en la satisfacción del cliente; los de nivel 2 son importantes, pero no tienen un vinculo directo con la satisfacción del cliente; los de nivel 3 ofrecen materias primas. Los proveedores del nivel 1 reciben el apoyo de equipos multifuncionales y se integran en las actividades de desarrollo. Armstrong llevo a cabo visitas a instalaciones y tiene una escuela de cinco niveles para ayudar a los proveedores a entender su función en la tarea de cumplir con las expectativas de los clientes. STMicroelectronics desarrolló un plan anual de abastecimiento llamado Supplier Quality & Service Plan, que establece los objetivos para los proveedores y especificad de que manera ST revisará su desempeño, compartirá la información y cumplirá con sus responsabilidades en la relación. Los convenios a largo plazo con los proveedores que se preocupan por la calidad permitió a Texas Nameplate Company prácticamente eliminar las inspecciones de los materiales que llegan. Estos proveedores que realizan “envíos directos al inventario “deben manejar

productos sin defectos durante dos años por lo menos y cumplir todos los requisitos que se especifican en las órdenes de compra. •

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Controlan la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave y utilizan métodos sistemáticos para identificar las variaciones importantes en el desempeño operativo y en la calidad de la producción, determinar las causas principales, hacer correcciones y verificar los resultados. Las principales empresas establecen medidas e indicadores para registrar la calidad y el desempeño operativo, y los utilizan como base para controlar los procesos y cumplir de manera consistente con las especificaciones y normas. Los indicadores clave que usa SSM Health Care para vigilar sus procesos. Las evaluaciones diarias, semanales, mensuales y trimestrales les dan la oportunidad de revisar y manejar estos indicadores e identificar formas de prevenir errores potenciales antes de que afecten al paciente. The Ritz-Carlton Hotel Company tiene una política mediante la cual la primera persona que detecta un problema tiene el empoderamiento para dejar sus obligaciones de rutina, investigar y corregir el problema de inmediato, registrar el incidente y luego regresar a su rutina. Muchas empresas utilizan el control estadístico de procesos y los procesos formales de solución de problemas a fin de identificar, analizar y solucionar problemas de calidad. Granite Rock, por ejemplo, fue la primera empresa en el sector industrial de la materiales de construcción en aplicar el control estadístico de procesos en la administración de la producción de agregados, concreto y asfalto. Mejoran los procesos en forma continua para lograr mejor calidad, mejor tiempo del ciclo y mejor desempeño operativo en general. Las principales empresas usan enfoques sistemáticos.

Para analizar la información e identificar las mejoras. Branch-Smith Printing, por ejemplo, utiliza un sencillo proceso de mejora de la calidad (PMC), para evaluar y mejorar todos los procesos de producción y entrega mediante el uso de información sobre el desempeño y sobre quejas para establece prioridades entre las oportunidades de mejorar los procesos. Las principales empresas utilizan técnicas probadas como análisis y simplificación de procesos y tecnologías avanzadas. El commercial, Government, and Industrial Solutions Sector de Motorola utiliza equipos de mejora continua que se reúnen con regularidad para evaluar y mejorar los procesos en forma proactiva. En IBM de Rochester, los equipos multifuncionales estudian todos los elementos de los procesos de producción y apoyo, desde la entrada de pedidos hasta la entrega e instalación. Los equipos evalúan y eliminan, cambian y mejoran los pasos en estos procesos. The Ritz-Carlton tiene ocho mecanismos dedicados exclusivamente a la mejora de la calidad en procesos, productos y servicios: 1.Proceso de mejora para el arranque de los hoteles nuevos: un equipo multifuncional de toda la empresa que trabaja en conjunto para identificar y corregir áreas problemáticas. 2.Proceso de evaluación del desempeño en general: el mecanismo de equipos de área de trabajo que empodera a las personas que hacen un trabajo de desarrollo de procedimientos de puestos y normas de desempeño. 3.Red de calidad: mecanismo de aprobación entre compañeros de trabajo mediante el cual un empleado puede presentar una buena idea. 4.Equipo permanente para solución de problemas: un equipo de área de trabajo permanente que resuelve cualquier problema que éste seleccione. 5.Equipo para mejorar la calidad: equipos especiales que se forman para solucionar cualquier problema que identifican los empleados o los líderes.

6.Planeación estratégica de la calidad: equipos de área de trabajo formados anualmente que identifican su misión, los objetivos principales del proveedor y sus planes de acción, los objetivos y planes de acción internos y las revisiones del progreso. 7. Eficientizar los procesos: la evaluación anual, en los hoteles, de los procesos, productos y servicios que ya no son valiosos para el cliente. 8. Mejora de procesos: mecanismo de equipos para líderes corporativos, directivos y empleados a fin de mejorar los procesos más críticos. •Innovan para lograr un desempeño único utilizando enfoques como benchmarkillg y reingeniería. En pocas palabras, el benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas en cualquier empresa, en cualquier sector industrial o en cualquier parte del mundo; la reingeniería es el rediseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras significativas en el desempeño. Como ejemplo de benchmarking, tenemos el caso de Granite Rock que, al no encontrar alguna empresa que midiera las entregas a tiempo del concreto, platicó con Domino's Pizza, líder mundial en entregas a tiempo de un producto que tiene un ciclo de vida muy corto (característica que comparte con el concreto recién mezclado) para adquirir nuevas ideas, a fin de medir y mejorar sus procesos. AT&T tiene una base de datos corporativa para compartir la información de benchmarking entre sus unidades de negocios. La base de datos contiene información de más de 100 empresas y 250 actividades de benchmarking para procesos clave, como desarrollo de hardware y software, manufactura, planeación financiera y presupuestal, facturación internacional y prestación de servicios. AT&T obtiene estos datos de los clientes, visitas a otras empresas, exposiciones y publicaciones periódicas, sociedades profesionales, folletos de productos y consejeros externos. Pal's Sudden Service utiliza el benchmarking con mucha frecuencia. Los directivos buscan en forma continua candidatos para éste, y cada uno recopila una lista actualizada de sujetos potenciales. Pal's utiliza el benchmarking para obtener comparaciones competitivas significativas, nuevas mejores prácticas para lograr objetivos de desempeño más altos o nuevas directrices en la organización, así como para recordar en forma constante a toda la empresa que siempre es posible mejorar el desempeño. Para ilustrar el concepto de reingeniería, Intel Corporation utilizaba un proceso de 91 pasos que costaba miles de dólares para comprar bolígrafos; ¡el mismo proceso para comprar montacargas! El proceso mejorado se redujo a ocho pasos. Al reconsiderar su propósito como empresa de servicios al detalle basada en el cliente, más que como una empresa de manufactura, Taco Bell eliminó la cocina de sus restaurantes. La carne y los fríjoles se preparan fuera del restaurante en un comisariato y se recalientan en los restaurantes. Otros alimentos, como los tomates picados, las cebollas y las aceitunas, se preparan en otro lugar; esta innovación le ayudó a ahorrar alrededor de 11 millones de horas de trabajo y 7 millones de dólares al año en toda la cadena. Fuente: Evans, James y Lindsay, William. Administración y control de calidad. Sexta edición, Editorial Thompson. México D.F. 2005, P:316-323.