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SUMARIO
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Editorial En Portada STIGA celebra el X aniversario del estudio EQUOS El aniversario se celebró con una jornada de intercambio de mejores prácticas.
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Entrevista Manuel Jesús Marchena, Vicepresidente de la Agrupación de Empresas Municipales de Sevilla, AIE DeSevilla TENDENCIAS La banca y el desarrollo de la web 2.0 Cómo la nueva generación de tecnología web está cambiando el funcionamiento de las entidades financieras
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EQUOS CCB: Diez años entre contact centers RCB: 2000-2009 ¿Cómo hemos cambiado? ISFOS Récord de inversión en Obra Social y cambio de ciclo En 2008 se llegó al máximo en inversión en Obra Social desarrollada por las Cajas de Ahorro.
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ISSCE Niveles de satisfacción a través del ISSCE 2009 ha sido un año muy significativo para el Índice STIGA de Satisfacción del Consumidor Español.
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Ficha Técnica Análisis de series temporales El análisis estadístico de las series temporales tiene muy diversas aplicaciones.
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Al Día Flash STIGA, noticias del sector y libros
EDITORIAL
M EDITORIAL
Malos tiempos para viejas ideas. Nuevas y buenas, bienvenidas Vivimos tiempos convulsos. Llevamos año y medio de desolación y todo apunta a que esto va para largo. No sabemos ni cuándo ni por dónde va a salir el sol. Los mejores augurios hablan del segundo semestre del año próximo. Somos arte y parte de un espectáculo que, hasta ahora, parecía más propio de los documentales de televisión a mediodía: la lucha por la supervivencia. Las empresas más fuertes la emprenden a zarpazos para arañar cuota de mercado mientras el resto pugna por mantenerse a flote; los clientes emprenden huidas descontroladas, buscando una incierta seguridad que les permita salvar el pellejo. La banca está demasiado ocupada salvando los muebles. La clase política, desde la barrera, sonríe.
Y cuando salgamos de ésta ¿qué? Pues me temo que, al menos durante un buen tiempo, la música sonará más o menos igual y seguiremos bailando los mismos. Pero eso sí, ya mismo están emergiendo nuevos mercados, nuevos valores, nuevos agentes y nuevos retos y oportunidades. Como dice un proverbio chino: “Hay tres cosas que nunca vuelven atrás: la flecha lanzada, la palabra pronunciada y la oportunidad perdida”. Para afrontar con garantías este nuevo escenario es necesario, ante todo, convencerse de que no ha sido un mal sueño, sino un cambio irreversible que exige modificar y reenfocar nuestras organizaciones a las nuevas realidades: Hay que estar próximo y atento a la evolución de las necesidades y expectativas de los clientes, reaccionar con agilidad y flexibilidad a sus demandas, estimular y fomentar la creatividad, comunicar adecuadamente, actuar de forma decidida y transmitir confianza. En STIGA estamos atentos a los cambios y nos preparamos a conciencia para salir reforzados de la situación actual. En este sentido, estamos apostando decididamente por mantener nuestras estructuras engrasadas y estables, demostrando a nuestros clientes que hoy, más que nunca, estamos ahí, desarrollando e incorporando nuevas metodologías y herramientas que nos permitan mejorar procesos, aportar más valor y abrirnos a nuevos sectores. No debemos –ni podemos– esperar a que amaine el temporal. Hay un mercado ahí fuera. Es cuestión de ponerse en su piel, entender lo que está pidiendo, prepararse bien y ofrecérselo con la mejor de las sonrisas. Javier Fernández Ballester Socio-Director – STIGA Barcelona
Todos los derechos reservados. Queda totalmente prohibida la reproducción total o parcial o el almacenamiento bajo cualquier forma o medio sin la autorización previa y por escrito de STIGA. Depósito legal: B-3037-2007.
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STIGA CELEBRA EL X ANIVERSARIO DEL ESTUDIO EQUOS Juan Carlos Díaz, Socio-Director – STIGA Research
El décimo aniversario se celebró con una jornada en Madrid de intercambio de mejores prácticas.
En todas vuestras casas nos habéis recibido con absoluta calidez y con un espíritu constructivo que nos anima a seguir apostando por aquella idea inicial que tuvimos hace nueve años de crear un marco de referencia en términos de prestación de servicio donde las entidades pudieran verse reflejadas. Entendiendo, porque conocíamos nuestro oficio, que los resultados no serían todo lo buenos que hubiéramos deseado, pero con la firme idea de que estábamos ofreciendo al mercado una herramienta útil, y que vosotros veríais en ella una oportunidad de mejora. El sentido autocrítico que habéis demostrado nos ha dado una lección a todos de cómo entidades con muchos años de historia son capaces de escucharnos. Y creedme si os digo que somos nosotros los que aprendemos de vosotros. ¿Cómo entendemos nosotros la pseudocompra? Todos vosotros me habéis oído hablar de pseudocompra –no de mistery shopping, término que me gusta menos– y al hablar de esta herramienta casi inexorablemente habré empezado por hacer una venta negativa de la misma hablando de la dificultad de unificar criterios de valoración, de la necesidad y a la vez la dificultad que entraña generar el mismo estímulo en el empleado, y de la responsabilidad que recae en nosotros a la hora de evaluar a otras personas, que estoy seguro que tratan de hacer su trabajo lo mejor posible y son profesionales de un sector complejo como el financiero. Pero todo esto no implica que no seamos unos defensores a ultranza de la pseudocompra, herramienta que bien utilizada, con unos objetivos claros de qué queremos analizar con la misma, aporta una visión objetiva de qué está ocurriendo en la red comercial de cualquier entidad que difícilmente obtendremos con otra metodología.
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Somos defensores a ultranza de la pseudocompra, herramienta que aporta una visión objetiva de lo que ocurre en la red comercial de una entidad
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EN PORTADA
El pasado 12 de noviembre, STIGA celebró un evento en Madrid con motivo del décimo aniversario del estudio EQUOS al que acudieron representantes de las más importantes entidades financieras españolas. En el transcurso de la celebración, STIGA concedió los siguientes premios: Por su Liderazgo en la década destacaron Solbank, Ibercaja y Caja Laboral Popular. En cuanto a Mejor Evolución, se premió al Banco Gallego, Caja de Guadalajara y Caja Rural Central.
Mejor evolución, categoría Bancos: Banco Gallego.
Finalmente, STIGA concedió un diploma como “Oficina Excelente” a las 100 oficinas (entre las 8.000 del sector) que han obtenido mejores resultados en nuestro estudio EQUOS en la última década.
Mejor evolución, categoría Cajas de Ahorro: Caja de Guadalajara.
¿Qué nos encontrábamos hace diez años? Hace diez años, cuando acudíamos a una oficina del sector financiero y planteábamos nuestra solicitud de información, la actitud del empleado era de sorpresa inicial al ver que un potencial cliente se dirigía a una entidad que no era la suya para informarse de un producto financiero. Esto en otros sectores es lo más normal del mundo, pero en un banco… Posteriormente, el sector fue concienciándose de que el potencial cliente es precisamente eso: alguien que puede llegar a ser cliente… y la cosa cambió. ¡Vaya si cambió! Ya no era necesario soportar el insufrible interrogatorio inicial de: “¿por qué en esta entidad?”, “¿seguro que no es usted cliente?”, “déjeme, por favor, el DNI”... cuando lo que
Mejor evolución, categoría Cooperativas de Crédito: Caja Rural Central.
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en realidad hubiera querido preguntar es: “¿por qué a mí…?”. En este contexto el empleado ya se siente con probadas dotes comerciales y, sobre todo, apoyado por su entidad, que le anima a vender pasivo, activo y lo que haga falta, sin aquel pudor inicial. Estamos en ese momento en que tanto las herramientas de CRM como el arduo trabajo desarrolla-
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Entidad líder, categoría Cooperativas de Crédito: Caja Laboral Popular.
Pensando en el futuro, trataremos de adaptarnos a los nuevos tiempos y haremos los cambios necesarios para ser más proactivos
do desde los departamentos de Calidad o Comercial facilitan sin parar el trabajo al empleado, que en realidad sólo tiene que ofrecerle al potencial cliente ocho o diez “productitos” de vinculación, necesaria para mejorar las condiciones del préstamo solicitado. Crecemos sin parar con cifras de dos dígitos, ahora sí van bien las cosas pero, como todo lo que sube baja, se nos viene encima casi sin comerlo ni beberlo la crisis del sector financiero, de la que imagino que todos vosotros habéis oído hablar.
Entidad líder, categoría Cajas de Ahorro: Ibercaja.
Llegado este momento, y ahora sí me voy a poner serio, hemos de hacer hincapié en el trato al cliente, el conocimiento de sus necesidades, preocupándonos por adecuar la oferta a su potencial necesidad y ofreciendo asesoramiento bien entendido, calidez y cercanía, haciendo que el cliente se sienta como lo que es: alguien vital para la entidad. Nos adaptaremos al futuro
Entidad líder, categoría Bancos: Solbank.
Pensando en el futuro, nosotros en esta línea trataremos de adaptarnos a los nuevos tiempos y haremos los cambios necesarios para que nuestro equipo de auditores sea capaz de evaluar si se encuentra ante un conocedor del sector financiero que es capaz de inspirarle la suficiente confianza como para trabajar con la entidad.
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En los nuevos tiempos, obviamente, hemos de ser proactivos, ofreciendo informaciones ordenadas y estructuradas, conociendo el mercado para ser capaces de realizar una adecuada venta institucional y, en definitiva, aportando valor añadido al hecho de trabajar con nosotros y con nuestra entidad.
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Gracias por habernos ayudado a crear un marco de referencia
Para finalizar, quería daros las gracias a todos, ya que habéis hecho posible que hayamos creado un marco de referencia en el sector y porque, en un momento tan complejo como el que estamos viviendo, sigáis manteniendo la vigencia del estudio, con la dificultad que sabemos que entraña en un momento de recorte de costes como el actual. Muchísimas gracias a todos.
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“NUESTRA PRIORIDAD ES LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECEMOS A LA CIUDADANÍA” La Agrupación de Interés Económico de las empresas municipales de Sevilla (AIE DeSevilla) es un instrumento para la mejora de los servicios públicos municipales de las cuatro empresas que la integran: EMASESA (agua), EMVISESA (vivienda), LIPASAM (limpieza) y TUSSAM (transportes). La sostenibilidad de la empresa pública, entendida como el mantenimiento de la prestación de un servicio de interés general, debe estar totalmente garantizada en este tipo de compañías y, para ello, la estrategia a la hora de abordar la gestión de la compañía es básica. En contra de las corrientes de privatización que se dan en algunos sectores, la eficiencia y la excelencia son factores determinantes que supeditan el carácter público o privado de una compañía a criterios de otra índole. Una garantía de prestación de servicio, junto con una calidad contrastable y mantenida son sinónimos de continuidad y capacidad de generación de valor para la propia compañía y la sociedad a la que presta sus servicios. Manuel Jesús Marchena Gómez Vicepresidente de la Agrupación de Empresas Municipales de Sevilla, AIE DeSevilla.
El Ayuntamiento de Sevilla presta los servicios públicos de aguas, vivienda, limpieza y transportes a sus ciudadanos mediante cuatro empresas públicas que, en su conjunto, han adoptado la arquitectura jurídica de Agrupación de Interés Económico (AIE) con el fin de facilitar o desarrollar la actividad económica de sus miembros sin poder sustituir la actividad de éstos.
¿Qué representa la calidad para las empresas públicas del Ayuntamiento de Sevilla? Desde las Empresas Municipales de Sevilla tenemos clara nuestra vocación de servicio, que en definitiva es nuestra razón de ser y, es por ello, que analizamos todos nuestros procesos desde el punto vista de la ciudadanía, ofreciendo una atención directa y personalizada. En este sentido, estamos demostrando que la gestión pública puede ser sinónimo de excelencia, adaptando nuestros mecanismos administrativos y la gestión de los servicios a las necesidades actuales. ¿Supone la Agrupación de Empresas Municipales de Sevilla un impulso para la mejora? La Agrupación DeSevilla se constituyó en febrero de 2004, con el espíritu de servir a los intereses ciudadanos dando respuesta a las necesidades de la sociedad a partir de una cultura de trabajo compartido y de coordinación operativa y funcional. Ante todo, la Agrupación es un instrumento para buscar sinergias y mejorar la eficiencia en la gestión de las Empresas Municipales de Sevilla. Desde el principio hemos fijado como prioridad de nuestra organización la calidad de los productos y servicios que ofrecemos a la ciudadanía, además de la contención de los gas-
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¿Se aplican de manera conjunta las políticas de calidad en las empresas públicas DeSevilla? ¿Cómo se gestiona la calidad desde la AIE? Una de las primeras acciones de la Agrupación fue la creación de un Comité de Calidad, formado por un representante de la AIE DeSevilla y un representante de cada empresa integrante. Este comité se constituyó para ser un elemento fundamental de apoyo a la Dirección, promoviendo directrices comunes, dando continuidad a la estrategia empresarial de calidad y fomentando la cooperación entre nuestras organizaciones bajo el lema “juntos para servirte mejor”. Una de las funciones principales del Comité de Calidad de la AIE es la elaboración del Plan de Calidad conjunto que, una vez aprobado por la Dirección, implica la puesta en marcha de proyectos y actuaciones comunes de mejora continua. ¿En qué consiste este Plan de Calidad? El Plan de Calidad es el documento que marca la estrategia conjunta y establece las líneas de actuación sobre las que centrar nuestros esfuerzos. Las líneas estratégicas del actual Plan son mejorar la eficiencia en la gestión constituyendo un referente de excelencia, optimizar el servicio ciudadano cuantitativa y cualitativamente, integrar una cultura corporativa común y consolidar las iniciativas y actividades acometidas por la AIE, optimizando los servicios para conseguir satisfacer las necesidades de la ciudadanía, cumpliendo con sus expectativas. Estas líneas estratégicas se despliegan en actuaciones y objetivos concretos a los que se asignan recursos, plazos, responsables y valores de referencia, cuyo seguimiento es realizado periódicamente por el Comité de Calidad de la AIE. ¿Cómo asegura la Agrupación que se cumplen y mantienen las expectativas de calidad? La calidad debe ser entendida como un compromiso ante la
ciudadanía y ante nosotros mismos. Con este espíritu desarrollamos nuestras Cartas de Servicio, definiendo los niveles de calidad de nuestros servicios, la garantía de prestarlos en unas condiciones predeterminadas y estableciendo unos indicadores que nos permitan observar el cumplimiento de estos compromisos. Desde 2006, publicamos mensualmente en nuestras páginas web los valores de todos los indicadores asociados a nuestros compromisos de calidad como ejercicio de transparencia y
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tos de las compañías y la diversificación de las actividades y los ingresos para el desarrollo de políticas comunes de gestión eficiente, siempre con el objetivo de conseguir la satisfacción de la ciudadanía.
La calidad debe ser entendida como un compromiso ante la ciudadanía y ante nosotros mismos
también de aviso que nos mantiene en alerta para no desviarnos del camino marcado. ¿Cuál considera que debe ser la actuación de la Dirección ante el reto de la calidad? No podemos olvidar que el éxito en el camino hacia la excelencia depende, en gran medida, del empuje del equipo directivo. Dentro de este liderazgo son fundamentales los valores y el compromiso e impulso para la consecución de la misión y visión de nuestra organización. Desde 2007, las Empresas Municipales de Sevilla trabajan con el modelo EFQM como herramienta de gestión que nos permite reflexionar a través de la autoevaluación, como la evaluación global e integrada de nuestra gestión publica en todos los aspectos: personas, recursos, procesos, procedimientos y resultados, así como sus interrelaciones. Nuestras memorias EFQM son un verdadero ejercicio de autocrítica que nos ayuda a mejorar día a día. Fue para nosotros un orgullo que una de nuestras empresas, concretamente la Empresa Metropolitana de Aguas de Sevilla, obtuviera en 2008 el Premio a la Excelencia en los Servicios Públicos, el máximo galardón en materia de calidad que otorga anualmente la Junta de Andalucía a las organizaciones públicas.
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Para saber si se están haciendo bien las cosas es preciso medir. Disponer de datos de ejecución es básico
¿Cómo se gestiona un equipo humano de casi 4.000 personas para que todos trabajen bajo los mismos parámetros de calidad? ¿Se fomenta su participación? Tenemos claro que la satisfacción ciudadana depende, en gran medida, de la participación de las personas que integran nuestras empresas, sobre todo si pensamos en que ofrecemos servicios donde “el momento de la verdad” es el momento de la entrega al ciudadano. Para facilitar la integración de nuestro factor humano en la mejora continua se constituyen los grupos de mejora de la Agrupación. A través de estos Grupos de Mejora implicamos a nuestras personas y potenciamos el desarrollo de las capacidades individuales y colectivas en beneficio de todos. Estos grupos con equipos temporales que trabajan en la resolución de actuaciones concretas y oportunidades de mejora, están formados por profesionales de las empresas con conocimiento y experiencia en el asunto a tratar. Analizan la situación aportando ideas y desarrollando proyectos y acciones en relación con la mejora de los servicios públicos.
¿Nos puede hablar de algunas acciones concretas en cuanto a mejora de la calidad realizada desde las empresas públicas? Aunque son muchas las acciones desarrolladas, podemos citar dos proyectos de mejora que ya son una realidad: los Puntos de Atención Ciudadana (PAC) y el Servicio de Respuesta Urbana REUR 072. Antes, los ciudadanos y ciudadanas sólo eran atendidos en las oficinas de las Empresas Municipales, lógicamente para gestiones propias de cada empresa. El grupo de mejora de los Servicios Públicos de la AIE cambió este enfoque: ¿no son las empresas las que deberían aproximarse a la ciudadanía y no al revés? ¿Por qué no aprovechamos las sinergias de la Agrupación? Así nacieron los PAC, once Puntos de Atención que funcionan hoy en los distritos municipales y en los que se pueden resolver gestiones de cualquiera de las empresas municipales de la AIE y que atiende anualmente a más de 200.000 personas. Por su parte, el servicio REUR 072 representa además un ejemplo de aplicación de las nuevas tecnologías y la colaboración ciudadana, ya que su objetivo es solucionar las incidencias urbanas en nuestras calles y mobiliario, comunicadas de forma presencial, web, mail, SMS o a través del teléfono 902 007 272, en un plazo máximo de 72 horas, y posteriormente informando a la persona que realizó el aviso a través del medio que designe. ¿Qué indicadores son los más importantes para detectar la eficiencia de los servicios? Para saber si se están haciendo bien las cosas es preciso medir. Disponer de datos de ejecución es básico, ya que nos permite acometer actuaciones cuando detectamos desviaciones en los procesos. La Agrupación dispone de un cuadro de mandos por barrios, a través del cual se dispone de una batería de indicadores que representan la ejecución real de los servicios en cada zona de la ciudad. Disponemos de ratios como índice de averías en la red de abastecimiento de aguas, viviendas de protección oficial y equipamientos públicos existentes, número de contadores de recogida selectiva o la conectividad y frecuencia de la red de autobuses urbanos, todos ellos con valores establecidos de referencia que nos permiten realizar un seguimiento y control permanente.
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Pero no podemos quedarnos aquí, porque nos faltaría lo más importante: preguntar a los ciudadanos y ciudadanas que reciben nuestros productos y servicio su opinión, y compararla con nuestros datos internos. Se trata de una realimentación continua del sistema en un enfoque integral. ¿Qué papel juega la colaboración con STIGA en su organización? Para realizar la medición de la calidad percibida y esperada necesitábamos un modelo unificado para evaluar la satisfacción de una forma que nos permitiera tomar decisiones estratégicas, tanto en la Agrupación como en las empresas que la forman. Esta oportunidad fue abordada por el Comité de Calidad, dando lugar a un modelo innovador que fue bautizado como “DeSevillaQUAL”, capaz de unir la percepción y expectativas de la ciudadanía con los servicios y productos de las empresas municipales. STIGA, entidad adjudicataria del concurso público lanzado por la AIE, ha implantado con éxito este modelo, que valora los aspectos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la confianza, la empatía y la imagen desde un punto de vista conjunto a través de más de 4.000 encuestas anuales, y que ha permitido el desarrollo de numerosos proyectos colaborativos de mejora conjunta de la calidad. ¿Cómo valora usted esta colaboración con STIGA? En este proyecto STIGA es un aliado que nos aporta una visión profesional desde un espíritu de colaboración, que nos ayuda a conocer día a día dónde estamos y nos permite anticiparnos al futuro.
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LA BANCA Y EL DESARROLLO DE LA WEB 2.0 Juan José Cardona, Desarrollo de Negocio – STIGA Barcelona
El origen del término web 2.0 se asocia a Tim O’Reilly, quien en su blog en 2005 se refería a él como una nueva generación en el desarrollo de la tecnología Web que conducía la red hacia un estadio donde los usuarios tomaban un papel más activo, más participativo. Tal y como él admite, la idea surgió de unas sesiones donde se analizaban las causas por las cuales algunas compañías habrían conseguido sobrevivir al crack de las puntocom de comienzos de la década. Entre las diferentes aportaciones fue tomando mayor cuerpo la relativa al hecho de que algunas de estas compañías se basaban en aplicaciones que se hacían mejores cuanto más público las usaba, pero en las que, a su vez, se aprendía también de las aportaciones hechas por los usuarios y se crecía gracias a sus contribuciones. Desde Google y Amazon a la Wikipedia y eBay, el valor del servicio lo aportaba el software (no se trataba únicamente de la traslación a internet de operaciones o transacciones físicas). Éste se creaba por y para la comunidad de usuarios conectados. Es decir, la web pasa de ser algo estático –donde únicamente se puede consultar información– a convertirse en un elemento dinámico y participativo, abierto a la colaboración de los usuarios: la web pasa a ser el software. En la Figura 1, se contraponen los elementos que definen a la web 2.0 con aquellos que caracterizaban a internet en sus orígenes (que ha venido a denominarse web 1.0, por contraponerlo con el concepto acuñado por O’Reilly).
Las empresas y la banca cada vez están más familiarizadas con el término y las posibilidades de la web 2.0.
Para saber más: En la web: www.visible-banking.com finanzas20.com
Web 1.0
Web 2.0
Estática
Dinámica
Unidireccional
Multidireccional
Leer
Escribir
Noticias
Conversaciones
Pull
Push
www.ebanking.cl technology.cgap.org www.cluetrain.com www.web2summit.com/web2009 www.thegarlandgroup.net Artículos y publicaciones: Web 2.0 y banca: la cosa va en serio (1). Nota Enter 147. Marta Domínguez. Octubre 2009. Building the Web 2.0 Enterprise. McKinsey Quaterly Survey on Web 2.0.
Figura 1: Evolución de los elementos que definen la web (Fuente: Web 2.0 and your Bank-The Technology. The Garland Group).
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TENDENCIAS
Según ha ido creciendo la popularidad de estos sitios, las compañías –y no necesariamente sólo las tecnológicas– se han dado cuenta de la creatividad que contienen y el nivel de compromiso de los usuarios con dichas plataformas. A medida que las empresas se han familiarizado con el término web 2.0, y se han dado cuenta de las implicaciones que puede tener para sus negocios, han desarrollado –o intentado desarrollar, según el caso– su estrategia 2.0 a partir de una combinación de tecnologías y/o herramientas. En la Figura 2 se muestran las más comúnmente empleadas, según un estudio conducido en 2008 en base a casi 2.000 encuestas a ejecutivos de empresas repartidas por todo el mundo:
% Servicios web
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Blogs
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RSS1
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Wikis
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Podcasts2
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Redes sociales
28
P2P
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Mash-ups4
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Figura 2: Mix de herramientas en web 2.0. (Fuente: Building the Web 2.0 Enterprise). 1 Really Simple Sindication: es un formato para la redifusión de contenidos de páginas web. Es una forma de facilitar contenidos desde cualquier sitio en la red para su inserción fácil en una página web. Permite que el usuario reciba información y noticias de múltiples sitios sin necesidad de acceder a las distintas páginas web.
Podcasts: se trata de otra herramienta de redifusión, en este caso de archivos de sonido (normalmente MP3), con un sistema RSS que permite suscribirse y descargarlos de forma automática y periódica.
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Peer to peer: red de ordenadores interconectados para compartir e intercambiar información de forma directa. No existen ordenadores que hagan de servidor.
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4 Mash-ups: sitio web o aplicación web que agrega información de múltiples fuentes (otras aplicaciones web) para crear un nuevo contenido o resultado personalizado.
De acuerdo con dicho estudio, las compañías que empezaron a usar experimentalmente este tipo de herramientas se encuentran actualmente en proceso de adoptarlas dentro de un marco más amplio de sus procesos de negocio.
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Otras populares plataformas se han desarrollado desde que se definió dicho concepto basadas en la idea de aprovechar la inteligencia colectiva de sus usuarios: Youtube, Facebook, Twitter, Flickr... Hoy este tipo de redes atraen cada mes a más de cien millones de visitantes.
Las experiencias en otros países más maduros en el uso de las nuevas herramientas demuestran que es posible combinar con éxito los valores y estructuras de la banca tradicional con la tecnología web 2.0
Su utilización puede ser: de puertas para adentro (para conseguir una mayor implicación y compromiso de los empleados, fomentar la colaboración entre diferentes áreas de la empresa, gestionar mejor el conocimiento, en programas de training y procesos de selección internos, o desarrollar nuevos productos o servicios) o de puertas para fuera con clientes (mejorar el servicio al consumidor, adquirir nuevos clientes en mercados ya existentes, conseguir su participación en el desarrollo de nuevos productos, o permitir que los propios clientes interactúen entre sí) o con proveedores y socios (conseguir una mayor integración con ellos, crear redes de expertos, disminuir costes de compra, etc.). Hoy por hoy, la utilización de estas herramientas se ciñe mayoritariamente al ámbito interno (94%, según la misma fuente), aunque la tasa de desarrollo es también elevada en los otros usos (87% para interactuar con clientes, 75% en proveedores y socios). Un 21% de las empresas está satisfecha con el uso de estas tecnologías, mientras que un 22% se muestra insatisfecha y es que no siempre las compañías son capaces de comprenderlas y utilizarlas en su favor. Destaca el hecho de que en las economías desarrolladas de Asia-Pacífico (Australia, Hong Kong, Nueva Zelanda, Japón,...) el porcentaje de satisfechos es del 40%, frente a un 8% de insatisfechos; mientras que en EE.UU. estos porcentajes son
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del 20% y el 29%, respectivamente. Ciertamente, un resultado bastante indicativo de qué mercados han logrado captar la esencia de la web 2.0 y de dónde pueden venir los futuros desarrollos de la misma (los resultados de Europa se alinean con los globales: un 20% de empresas satisfechas y un 22% de insatisfechas). Aprovechar el conocimiento colectivo de los usuarios es un elemento que define a la web 2.0. Existe en las empresas un potencial de conocimiento por explotar a través de aplicaciones participativas, hoy todavía adormecido a la espera de que alguien lo despierte. Este aprovechamiento no sólo lo define, sino que es condición necesaria para el éxito de la implantación de este tipo de herramientas: las empresas que se muestran satisfechas declaran en mayor medida que la elección de estas herramientas las realizan las diferentes unidades de negocio, mientras que las empresas insatisfechas reportan en mayor proporción que la elección la realiza el área tecnológica y ésta las “impone” al resto de la compañía. Tal y como mantiene Tim O’Reilly, no son las tecnologías las que por sí mismas determinan el éxito de la web 2.0, sino que el beneficio
está en generar un efecto de red: si ello no se consigue, no importa cuál sea la tecnología. Así, no se trata de imponer las herramientas, sino que sean los propios usuarios los que las definan a partir de su propia experiencia. Banca 2.0 Con el desarrollo de las nuevas tecnologías en los últimos años (internet y telefonía móvil) se han producido cambios en el entorno competitivo en el que se debe desenvolver la banca tradicional. Y por tradicional nos referimos a aquellas entidades que vienen realizando intermediación financiera desde mucho antes de que apareciera internet. No se trata ahora de competir únicamente con otros bancos tradicionales, sino que se encuentran con la presencia de nuevos modelos de negocio que parecen satisfacer necesidades que la propia banca no se había planteado abordar hasta el momento: a) Surgen sistemas innovadores de pago que quieren reemplazar a las tarjetas de crédito e incluso al efectivo. Algunos ejemplos los encontramos en PayPal, que
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b) Aparición de aplicaciones que se encargan de gestionar las finanzas personales y de comunidades de usuarios. Permiten consultar en un solo lugar los datos de un usuario, agregando los datos de cuentas bancarias de todas las entidades financieras con las que trabaja. Generalmente, se trata de sistemas que permiten administrar un presupuesto, asignando cada transacción a categorías. Facilitan el análisis del gasto por categoría, comparar cuanto gastan otros usuarios en esas mismas categorías, así como recabar consejos que permitan disminuir el gasto. En algunos casos, es posible también transferir fondos, realizar pagos o abrir otros productos en línea. Algunos ejemplos de estas aplicaciones son Yodlee, Mint, Wesabe y uMonitor. En España, disponemos de la experiencia de los hermanos Víctor y Albert Martín con Moneytrackin (57.000 usuarios) o, en el campo de la administración de inversiones, Unience, una comunidad de inversores que comparte información real de carteras y conocimientos para mejorar las inversiones en bolsa de sus miembros (actualmente más de 2.000 usuarios registrados). c) Otro modelo de negocio es la Banca Social o Préstamos P2P, donde las personas se prestan dinero entre ellas. En algunos casos, al eliminar la intermediación bancaria, se pueden obtener préstamos a tasas más convenientes y, en otros, acceden a crédito individuos que no encontrarían apoyo en los canales tradicionales. Existen también iniciativas de préstamos entre familiares y amigos (BillMonk, Circle Lending). La primera piedra la puso Zopa, que une a comunidades de usuarios que necesitan dinero con comunidades que lo prestan. Prosper funciona de forma bastante similar, y cada usuario expone por qué
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administra más de 155 millones de cuentas, permite a sus clientes enviar y recibir dinero en más de 17 monedas y realizar pagos a través de internet en más de 50 países; Google CheckOut, donde las compras se pueden efectuar en una serie de establecimientos adheridos, a través de los anunciantes en AdWords, y a través de Google Base; o BillMeLater, donde se pueden efectuar compras online en más de 700 establecimientos de EE.UU. y en el que no se necesita tener fondos disponibles (el crédito del cliente depende de su puntuación y comportamiento).
Si bien todavía queda mucho camino por recorrer por la banca en este terreno, se apunta a que en el futuro las personas se relacionarán de forma diferente a la que hoy conocemos
necesita el dinero. Otros sitios son Kiva, Virgin Money US, Opinity, Boober, o LoanBank. En España la startup Comunitae permite que usuarios se presten dinero unos a otros: se pueden prestar desde 25 hasta 50.000 euros, pero debiendo diversificar las inversiones en préstamos personales de pequeño importe (entre 3.000 y 15.000 euros) a otros usuarios. El prestamista puede elegir participar en préstamos a dos o cuatro años al tipo de interés que decida, pero competirá en modo subasta con otros miembros de Comunitae. La Figura 3 reproduce un ejemplo de puja por un préstamo, extraído del propio sitio web.
Figura 3: Ejemplo de Banca Social (Fuente: www.comunitae.com)
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Apuntando también a nuevos desafíos para la banca se observa la aparición de monedas virtuales para trabajar en red: en Twitter están los Twollars (con una tasa de cambio aproximadamente de diez twolares por dólar). Un usuario al registrarse accede a una bolsa de twolares, que puede ir incrementando si otros usuarios le agradecen sus consejos, o disminuyendo si decide invertirlos en proyectos que aparecen en el mismo sitio web o remunerando a otros usuarios al considerar que sus consejos en Twitter les han sido de ayuda. Nótese como el propio sistema de asignación de twolares mejora la herramienta: según se valoren las intervenciones de un usuario (tweet) por parte del resto de la comunidad, más twolares podrá llegar a recibir. Es decir, el usuario está incentivado a ofrecer recomendaciones, consejos o cualquier información que pueda ser relevante para otro miembro. En la misma línea, recientemente se oyen rumores de la presentación de la plataforma de micropagos de Facebook, quizás teniendo en cuenta la cantidad de millones de dólares que generan los bienes virtuales y juegos sociales que se ejecutan en dicho aplicativo (el fabricante de juegos sociales Playfish tiene unos ingresos estimados de 75 millones de dólares por la venta de bienes virtuales en sus juegos en Facebook y otras plataformas). Se ha comentado también la posibilidad que Facebook ofrezca una especie de moneda universal. El usuario sólo tendrá
que introducir su información de pago una vez y se podrán efectuar transacciones en Facebook o en aplicaciones de terceros disponibles a través de Facebook Connect.
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Poco a poco la banca empieza a utilizar blogs y wikis con el objetivo de mejorar la comunicación y la colaboración, mayoritariamente entre empleados
La banca tradicional en web 2.0 Hasta el momento ¿cuál es el posicionamiento que ha adoptado la banca tradicional? Según comentan algunos expertos, las principales causas por las que se ha tardado en reaccionar y centrar sus esfuerzos en iniciativas web 2.0 se debe a las siguientes causas: ■ Por la dificultad de relacionar este tipo de iniciati-
vas con el impacto en los resultados financieros de la empresa. La decisión de apostar por estas herramientas debería tomarse bajo el prisma estratégico, deso-
Figura 4: Algunos actores en banca 2.0.
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yendo los cantos de sirena que suponen los dividendos y la búsqueda del resultado a corto plazo. Cierto es que la coyuntura económica actual tampoco parece ser el escenario más propicio para emprender según qué viajes rumbo a un destino no siempre conocido. Sin embargo los errores que se cometieron en la era de la burbuja de las puntocom, en que los bancos competían por ser los primeros para finalmente descubrir que sus esfuerzos se concretaban en poco o nada, no serían posibles dada la mayor cautela en la que se desenvuelven hoy por hoy. Además, la situación es ahora radicalmente distinta: existe una comunidad de usuarios, donde cada uno de ellos está ya habituado a comprar online, a utilizar medios de pago virtuales, etc. ■ La adopción de sistemas ERP y CRM de los años
noventa exigieron en su momento costosas y largas etapas de implementación técnica, así como la realineación formal de muchos de sus procesos de negocio. Resulta hasta cierto punto comprensible que con este tipo de esfuerzos todavía recientes en la memoria, los bancos se muestren cautelosos frente a la perspectiva de inversiones en herramientas web 2.0. Si bien es cierto que estas últimas también suponen un desafío para la cultura de la organización, no son herramientas técnicamente complejas de implementar. Es más, representan una carga relativamente ligera a la hora de superponerlas a las infraestructuras tecnológicas ya existentes y no requieren, generalmente, una integración excesivamente técnica. ■ Dificultad para entender el propio concepto de web
2.0, no conocer lo que es un “wiki”, Facebook... o no entender cómo ello les puede ayudar en su negocio. El uso de estas herramientas dentro de una compañía suele estar muy restringido. Ya se ha comentado anteriormente que precisamente la web 2.0 se define y basa su éxito a partir de su efecto en red. No existe todavía en el seno de la empresa esta cultura donde los directivos ejerzan su liderazgo en esa dirección y, en consecuencia, se incentive el uso o experimentación con este tipo de tecnología.
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Con todo, y a pesar de estas reticencias o barreras, decir que la banca tradicional no ha entrado en la banca 2.0 es una afirmación que tampoco se ajusta a la realidad. Más bien cabría matizar y decir que ha tardado en incorporarse. Marta Domínguez, profesora de SI y tecnología de IE Business School, describe las diferentes estrategias que han empleado los bancos a la hora de aproximarse a la web 2.0: en un primer estadio giran en torno a la construcción de comunidades online y, en aquellas donde la experiencia alcanza el suficiente grado de madurez, se introduce la comunidad dentro de los procesos de negocio de la empresa. En sus primeros pasos, los bancos han utilizado en mayor o menor medida los canales que proporcionan Youtube, Twitter o Facebook para aumentar su presencia de marca, o para construir comunidades entorno a ellas (ver Figura 5, con algunos ejemplos para la banca española). Pero, poco a poco, empiezan a utilizar blogs y wikis con el objetivo de mejorar la comunicación y la colaboración, mayoritariamente entre empleados, aunque también, menos frecuentemente, con la participación de bloggers externos: Planta29 de BBVA, o el blog de la Caixa.
El caso Unicredit Para aquellas entidades a las que les dé vértigo la posibilidad de perder el contacto con sus clientes, exponemos a continuación un ejemplo interesante de integración exitosa de la web 2.0 en un banco de perfil tradicional. Se trata del caso de la división de retail de Unicredit, en Italia (Unicredit Banca, Unicredit Banco di Roma y Banco di Sicilia), una entidad muy tradicional (sus orígenes se remontan a 1473) y con una red de unas 5.000 oficinas en Italia.
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La experiencia de Unicredit demuestra que internet puede llegar a ser un buen aliado de las oficinas generando oportunidades de negocios
Esta red es el corazón de su institución y un elemento que no quiere relegarse a un segundo plano, según palabras de Alessandro Colafranceschi, responsable del Canal Internet del banco, quien destaca además la importancia en Italia de mantener una relación personal con el cliente, que éste y el banco puedan darse la mano y verse las caras con cierta asiduidad (características que muy bien se podrían aplicar a la banca española). Sin embargo y, a pesar de ser muy conscientes de cuál es su modelo de negocio, decidieron su desembarco en internet. Éste se produjo en enero de 2007 y buscaba dos objetivos claros: encontrar y vender a nuevos clientes a través de internet e incrementar la venta cruzada a clientes ya existentes.
Figura 5: Ejemplo de utilización de plataformas 2.0 ya existentes (elaboración propia).
Ambos objetivos se consiguieron a base de proporcionar información en tiempo real, una gran cantidad de información en relación a las condiciones bajo las que comercializan sus productos y servicios y, sobre todo, abriendo funcionalidades en sus sitios web. La web entendida no como un canal unidireccional, sino como un canal totalmente abierto: dejar que los clientes se expresen, que expliquen aquello que les pasa por la cabeza, que compartan comentarios entre ellos, etc.
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En un año de funcionamiento, dos millones de clientes utilizaban las plataformas online del banco y, a través de éstas, se generaban una cuarta parte de las hipotecas, un 10% de los préstamos y un 5% de las cuentas corrientes. La experiencia de Unicredit es una muestra de que internet puede llegar a ser un buen aliado de las oficinas, ayudando a que más clientes se acerquen a las mismas y generando oportunidades de negocio para ellas. En España, entre las diferentes iniciativas web 2.0 que van más allá de la construcción de una comunidad online y en las que éstas pasan a suponer un elemento transformador de los procesos de negocio –siguiendo la nomenclatura empleada por Marta Domínguez– están Tucuentas (BBVA), Misfinanzas (la Caixa) o Encuenta (desde la CECA). Se trata de aplicaciones que gestionan las finanzas personales de sus usuarios, al estilo de los ejemplos antes mencionados de Moneytrackin, Mint o Wesabe.
destacar también los trabajos que desarrolla la CAN con su Banca Cívica; Labs de Banco Sabadell (una experiencia que parece que se ha quedado en un primer contacto con la web 2.0, pero que no ha evolucionado más allá: la última entrada es de abril de 2008), y otras experiencias en el terreno del marketing 2.0: Banesto, Inversis, Obra Social Caja Madrid, etc. Si bien todavía queda mucho camino por recorrer por la banca en este terreno, parece que el increíble aumento de las comunidades apunta a que en un futuro las personas se relacionarán de forma diferente a la que hoy conocemos. Sin embargo, experiencias en otros países más maduros en el uso de estas nuevas herramientas demuestran que es posible combinar con éxito los valores y estructuras de la banca tradicional con dicha tecnología.
Se ha tardado pero, según describe Jesús Pérez, director de contenidos de Financialred.com, 2008 es el año que la banca española empezó a dejar su huella en la web 2.0. Además de los ejemplos anteriormente citados, hay que
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LA EVOLUCIÓN DEL ESTUDIO EQUOS Antonio Arjonilla (CCB), Socio-Director – STIGA Sevilla Carlos Tercero (RCB), Socio-Director – STIGA Madrid
Desde el año 2000 decidimos aplicar la experiencia de STIGA en la metodología de Mystery Shopping a la realización de Estudios Multicliente, lo que dio como resultado los Estudios EQUOS (Estudios de Calidad Objetiva Sectorial), que se centraron en el sector bancario, tanto mediante la medición de la calidad prestada en las redes comerciales como en los servicios de banca telefónica. A través de estos estudios obtenemos un pulso permanente de los niveles de prestación del sector, analizando cerca de 6.000 oficinas y 4.500 conversaciones con el Contact Center cada año y diagnosticando a más de 100 Entidades Financieras.
CCB: DIEZ AÑOS ENTRE CONTACT CENTERS
STIGA lleva diez años evaluando la calidad del servicio que ofrecen los principales Call Centers bancarios en España.
Pues sí, al igual que en el estudio de redes comerciales, también llevamos diez años evaluando la calidad del servicio que ofrecen los principales Call Centers bancarios en España. Cambios, mejoras, adaptación a los tiempos y sugerencias de clientes han ido conformando lo que hoy es el estudio EQUOS CCB, un claro referente de la calidad objetiva. Y comprobamos como cada año más entidades incorporan esta herramienta a sus procesos de control y gestión del canal telefónico. Y ¿qué ha pasado desde el año 2000? Pues, aunque el servicio telefónico bancario en España no tiene actualmente la misma penetración que en otros mercados como el latinoamericano, donde las redes comerciales de
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Aunque el servicio telefónico bancario en España no tiene la misma penetración que en otros mercados, el número de llamadas por gestiones financieras crece año a año
oficinas no están tan atomizadas geográficamente y el hábito de la atención presencial no está tan arraigado (lo que propicia una mayor necesidad del uso de canales alternativos), el número de llamadas por gestiones financieras ha ido creciendo año a año.
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IQUOS
IQUOS-Índice de Calidad Objetiva Sectorial Evolución Índices Globales Datos a 30/09/2009
CCB
IQUOS Técnico IQUOS Call Center IQUOS S. Financiero
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IQUOS Técnico Facilidad de acceso
IQUOS-Índice de Calidad Objetiva Sectorial Evolución IQUOS Técnico Datos a 30/09/2009
Calidad técnica
10
9 9
8 7
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Figura 1
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2
Figura 2
Desde el inicio de las mediciones, el EQUOS ha comprobado como tanto la parte técnica como la atención propia del canal han estado generalmente muy bien resueltas, con un medio que principalmente ha actuado como complemento informativo de las sucursales. Ciertamente, desde nuestro “púlpito”, hemos promulgado la necesidad de dar un paso más al frente en el servicio ofrecido, aunque el sector continúa sin una apuesta clara por dotar al canal de poder comercial y sólo algunas excepciones empiezan a reconocer el potencial y la oportunidad comercial que brinda el tener a un cliente, sin buscarlo, al otro lado del teléfono solicitando una simple gestión o interesándose, especialmente, por algún producto financiero. De hecho, viendo los datos globalmente por fases del servicio (Figura 1), apenas se ven diferencias evolutivas destacables. No obstante, dentro de esa aparente estabilidad, los cambios han sido notables. Tecnológicamente, el acceso a los servicios ha sido un objetivo constante entre las entidades, preocupadas de disponer de los recursos técnicos y humanos que permitieran responder a la creciente demanda, eso sí, controlando en todo momento la optimización de costes (Figura 2).
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A partir de estas premisas comprobamos cómo se han ido incorporando a los servicios sistemas de respuesta automática que aseguran una menor pérdida de llamadas, aunque a costa, eso sí, de una mayor insatisfacción de los clientes por las esperas que generan. Los simples contestadores de bienvenida y de espera han ido evolucionando con los gestores de desvío, filtro y reparto de llamadas según tipologías de consulta hasta los sistemas inteligentes IVR, capaces de atender y resolver casi todo tipo de operaciones.
CCB
IQUOS-Índice de Calidad Objetiva Sectorial Evolución Aspectos del IQUOS Técnico Datos a 30/09/2009 CALIDAD TÉCNICA Ruido de fondo
50% 40% 30% 20% 10%
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Figura 3
Pero, a parte de tener que adaptarse al volumen de llamadas, el incremento de la demanda ha traído consigo otros problemas colaterales que, a día de hoy, siguen dando quebraderos de cabeza a muchos responsables de Call Centers. Si bien la dependencia tecnológica provoca incidencias informáticas, cortes de líneas o pérdidas de voz, y aunque en su mayor o menor grado radicará el tamaño del problema, ciertamente son residuales por su escasa aparición. Pero especial protagonismo ha tomado el ruido de fondo que genera, fundamentalmente, el crecimiento de los pools y el incremento de puestos telefónicos. La modernización también ha jugado un papel importante y, de los clásicos cubículos con mamparas en cada
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puesto, pasamos a ver Call Centers totalmente abiertos, con la esperanza de que la inversión en cascos y micros capaces de aislar el ruido del entorno solucionen un problema creciente de ruido molesto y falta de privacidad (Figura 3), donde en muchos casos se llega a escuchar perfectamente la gestión de otro cliente atendido por el gestor de al lado. La situación ha llegado a tal punto que más de una entidad ha decidido instalar de nuevo las famosas mamparas. Tampoco la atención telefónica propiamente dicha ha estado exenta de cambios. Durante los primeros años, hasta 2004, aunque no de forma generalizada, encontrábamos deficiencias en la actuación de los operadores como profesionales del medio, con falta de un mínimo de pautas de atención: sonrisa telefónica, existencia de bienvenida y despedida, actitud verbal correcta, voz y dicción adecuadas, personalización de la entrevista u ofrecimiento de consultas adicionales antes de la despedida, etc. Incluso aparecía cierto desinterés que rayaba la falta de amabilidad y la descortesía. A partir de 2004, la situación no ha dejado de mejorar en todos estos puntos, hasta el extremo que apenas hay diferencias entre las entidades, las cuales rozan la excelencia en esta fase del servicio (Figura 4).
IQUOS CALL CENTER
IQUOS-Índice de Calidad Objetiva Sectorial Evolución IQUOS Call Center Datos a 30/09/2009
Interés Fluidez de la comunicación
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Dominio de pautas Amabilidad y cortesía
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Figura 4
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En el siguiente gráfico (Figura 5) podemos comprobar ejemplos de las mejorías apuntadas; el esfuerzo constante para pulir deficiencias en la atención ha llevado a que prácticamente en el 100% de los casos se aprecie la sonrisa telefónica, que se hayan duplicado los casos en los que el gestor termina ofreciendo la posibilidad de realizar consultas adicionales o que la conversación sea más fluida al reducir interrupciones por consultas de información o transferencias a otros interlocutores. Por lo tanto, para actuar como mero canal de información, las mejoras han llevado a tener un medio excelente. Pero la exigencia debe ser mayor, porque el potencial del canal, como se demuestra en otros países o como se está demostrando en contadas entidades en España, es mucho mayor. Se debe llegar a creer que el canal telefónico abre negocio en sí mismo, que puede y debe apoyar a la cuenta de resultados. Pero ya apuntamos en números anteriores que la exigencia debe venir de las propias organizaciones, porque el cliente está acostumbrado, así se lo hemos vendido, a que el canal telefónico sea sólo una alternativa a las tradicionales oficinas, por lo que la necesidad y la expectativa no es mucha.
CCB
AMABILIDAD Sonrisa telefónica DOMINIO DE PAUTAS Ofrecimiento consultas adicionales INTERRUPCIONES Existencia de interrupciones
IQUOS-Índice de Calidad Objetiva Sectorial Evolución aspectos del IQUOS Call Center Datos a 30/09/2009
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
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IQUOS Servicio Financiero
IQUOS-Índice de Calidad Objetiva Sectorial Evolución IQUOS Servicio Financiero Datos a 30/09/2009
Venta institucional Indagación para clasificar al cliente Claridad explicaciones
10
Cierre de venta
9
Explicación de productos
8 7 6 5 4 3 2 1 2009
2008
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2006
2005
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2003
2002
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0
Figura 6
De momento, estas entidades son una minoría, comprobando como sectorialmente apenas se observa evolución en los últimos diez años (Figura 6). Por lo tanto, comercialmente, el margen de mejora es todavía muy amplio, incluso para estas entidades pioneras, ya que, salvo la claridad de las explicaciones (otra cosa es la cantidad y la calidad de la información), los aspectos que el EQUOS define como propios del servicio financiero no llegan al aprobado en su mayoría.
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La transición hacia un canal con capacidad comercial está siendo lenta, pero las guías están definidas y, además de las propias entidades exclusivas de los canales a distancia, en los últimos años sólo unas pocas con red tradicional se han puesto manos a la obra. Estas entidades, aunque con estructuras diferentes, apuestan por una formación de personal con conocimientos especializados: operadores con conocimiento comercial y financiero en primera línea, departamentos de apoyo bajo el mismo número cabecera del Contact Center o con números diferentes al de cabecera especializados en determinados productos (en campaña o no).
Comercialmente, el margen de mejora es todavía muy amplio, ya que la mayoría de los aspectos que el EQUOS define como propios del servicio financiero no llegan al aprobado
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IQUOS-Índice de Calidad Objetiva Sectorial Evolución aspectos del IQUOS Servicio Financiero Datos a 30/09/2009 CLARIDAD - Familiaridad con productos
INDAGACIÓN DEPÓSITOS Importe INDAGACIÓN TARJETAS Dispone de otras VENTA INSTITUCIONAL Destaca entidad
INDAGACIÓN FONDOS Aversión al riesgo
100% 90% 80% 70%
Pero si nos centramos en aspectos puramente comerciales, como la indagación para personalizar más las explicaciones y el producto a ofrecer o el refuerzo sobre las cualidades de la entidad o de los productos, la situación es que el mercado incluso ha retrocedido (Figura 7). Evidentemente, si no indagamos y no explicamos características de los productos en positivo, la posibilidad de realizar una venta, un cierre o un seguimiento del cliente es utópica. Y cuando se hace algo en esta materia, se tiende únicamente a dirigir al cliente a una oficina o la web de la entidad para ampliar la información (Figura 8).
60% 50% 40% 30% 20% 10% 2009
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Figura 7
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Como hemos apuntado, no todo es malo, y hay elementos que sí han mejorado en los últimos años. Claramente, la continua formación de los operadores hace que, por lo menos, no se sorprendan cuando se les solicita información sobre un fondo de inversión, es decir, que estén más familiarizados con los productos y servicios.
IQUOS-Índice de Calidad Objetiva Sectorial Evolución aspectos del IQUOS Servicio Financiero Datos a 30/09/2009
En definitiva, han sido diez años de avance, aunque con claras oportunidades de convertir al medio telefónico en una opción frente a la red tradicional. Veremos qué nos deparan los diez siguientes.
CIERRE DE VENTA Cierre en el acto CIERRE DE VENTA Dirige a la web CIERRE DE VENTA Dirige a oficina
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
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RCB: 2000-2009 ¿CÓMO HEMOS CAMBIADO? Acabábamos de sobrevivir al “efecto 2000”, que había llevado de cabeza a todo el sector financiero, y nos empezábamos a preparar para la llegada del euro: comités, reuniones, proyectos, más comités… Y encima STIGA se plantea empezar a medir la calidad de la atención comercial prestada en la red de oficinas. Para colmo, no sólo plantea medirlo, sino que además lo hace, compre el estudio o no, porque lanza un ambicioso proyecto de benchmarking de todo el sector. En esa primera edición del EQUOS RCB analizamos los niveles de atención comercial de 99 entidades, aunque 18 de ellas ya no existen, al menos con la entidad jurídica que tenían en aquel momento. Observando los indicadores de ese punto de partida, podíamos trazar una primera conclusión: en las redes comerciales del sector financiero no se detectan problemas de trato o rapidez, el aspecto físico de las oficinas es bueno, la explicación de productos, mejorable, y la actuación comercial, claramente deficitaria. El problema es que, diez años después, sigue siendo vigente.
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El décimo aniversario del estudio EQUOS se celebró con una jornada de intercambio de mejores prácticas en Madrid.
Entre 2003 y 2007, la combinación de políticas activas de calidad en el sector llevó consigo un periodo de mejoras consecutivas que llevaron a máximos en 2007 en prácticamente todos los epígrafes analizados
Las imágenes que acompañan este artículo pertenecen a la jornada de intercambio de mejores prácticas organizada por STIGA el pasado 17 de noviembre con motivo de la celebración del décimo aniversario del estudio EQUOS.
La evolución de los indicadores se puede calificar de excelente en el lustro que transcurre entre 2003 y 2007, la combinación de políticas activas de calidad en el sector, departamentos de marketing creativos facilitando herramientas a la red, formación intensa en técnicas comerciales, reestructuración de oficinas, automatización de procesos y un clima general económico de bonanza, llevó consigo un periodo de mejoras consecutivas, que llevaron a máximos en 2007 en prácticamente todos los epígrafes analizados.
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Pasado ese periodo, la crisis financiera y la crisis del sector inmobiliario empiezan a dar sus primeros avisos y la actuación de las oficinas ante un potencial cliente se retrae, empezando de nuevo un periodo de ajuste que aún hoy dura (Figura 1). No obstante, no todos los indicadores evolucionan de la misma manera, en la parte de aspectos físicos de las oficinas, en general, las evoluciones han sido positivas en la mayor parte de los indicadores, aún cuando el punto de partida ya era bueno. A día de hoy las oficinas bancarias son una referencia en cuanto a diseño de puntos de atención personal a clientes. Queda poco recorrido para la mejora (Figura 2). También en temas relativos al trato personal las evoluciones son continuas y ascendentes, tanto en privacidad como en amabilidad e indumentaria del personal. La única excepción es la dedicación de tiempo al cliente, que se mueve de forma mucho más pareja a la actuación comercial, con un periodo de mejora continua entre 2003 y 2007
IQUOS
Trato
Aspectos físicos
Actitud comercial Explicación de productos
Rapidez
10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00
Provisional
3,00 2,00 1,00
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y deterioro desde ese momento hasta la actualidad. En cualquier caso, ni en los mejores momentos de la serie, el tiempo de dedicación ha sido bueno, siempre moviéndonos en tiempos medios de dedicación a un cliente inferiores a diez minutos… En ese tiempo pretendemos conocer
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A día de hoy las oficinas bancarias son una referencia en cuanto a diseño de puntos de atención personal a clientes. Queda poco recorrido para la mejora
las necesidades del cliente, explicarle un producto adaptado a sus necesidades e intentar vendérselo. Resulta muy ambicioso, especialmente si tenemos en cuenta que los potenciales clientes no entran por la puerta en aluvión,
Señalización exterior Limpieza y conservación exterior Confort Orden interno Señalización interna
Limpieza y conservación interior Equipamiento accesorio Publicidad Cajero automático
10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00
Provisional
3,00 2,00 1,00
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sino que son oportunidades preciosas que deberíamos aprovechar a cualquier coste (Figura 3). La explicación de productos presenta una de las series más volátiles de todos los indicadores analizados: se refleja la caída de mercados bursátiles de 2002, los cambios de la fiscalidad del ahorro en 2005, la crisis financiera de 2008 y 2009… Aunque con una tendencia subyacente positiva, dado que cada nuevo mínimo es más elevado que el anterior, al igual que cada nuevo máximo (Figura 4). Por fin, la trayectoria en los aspectos de actuación comercial es variopinta: tendencias netamente positivas en determinación del perfil del cliente, intento de cierre de venta y venta cruzada, frente a evoluciones negativas en venta institucional y entrega de soporte escrito a la información. En definitiva, el sector ha transformado alguna de sus pautas de actuación, se empieza a valorar al potencial cliente como una oportunidad y se empiezan a aplicar algunas pautas básicas de actuación comercial, pero sigue quedando un gran recorrido de mejora (Figura 5).
Presentación del personal Privacidad
Tiempo dedicado al cliente Amabilidad e interés 10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00
Provisional
3,00 2,00 1,00
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Claridad en las explicaciones
Venta institucional Determinación del perfil del cliente Venta cruzada
Indagación específica Explicación de productos 9,00
Entrega de soporte de información Intento de cierre de venta
7,00
8,00 6,00 7,00 5,00
6,00 5,00
4,00
4,00
3,00
3,00
1,00 0,00
Provisional
Provisional
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RÉCORD DE INVERSIÓN EN OBRA SOCIAL Y CAMBIO DE CICLO Manuel Fernández-Moya, Responsable de Cuentas – STIGA Madrid
El Índice STIGA de Notoriedad e Impacto de Fundaciones y Obras Sociales (ISFOS) ha permitido conocer la percepción que tiene la sociedad de las actuaciones realizadas por las empresas privadas y entidades financieras en términos de inversión social. Las 13.000 entrevistas telefónicas anuales permiten obtener datos fiables para cada una de las Comunidades Autónomas y realizar un seguimiento de 24 actividades distintas por las que se pregunta al entrevistado. Posible impacto de la crisis en el volumen de inversión Las Cajas de Ahorros son las entidades que obtienen los mayores niveles de notoriedad y son las principales entidades en términos de inversión social en España. Un breve análisis de la coyuntura actual de estas entidades y sus implicaciones en cuanto a Notoriedad puede resultar de interés.
Las Cajas de Ahorros son las principales entidades en términos de inversión social en España.
En 2008 se llegó al máximo de inversión en Obra Social desarrollada por las Cajas de Ahorros tras varios años mostrando un fuerte incremento. Los datos de la Memoria RSC 2008, recientemente publicados por la CECA, muestran datos de inversión que superan por primera vez en la historia los 2.000 millones de euros. Por otro lado, la dotación presupuestaria para 2009, que se realiza con cargo a los beneficios del año 2008, experimenta por primera vez una reducción significativa. Dicha dotación presupuestaria se sitúa en 1.604 millones de euros, un 22% menos que el volumen de inversión del año pasado (Figura 1).
Millones de euros 1.824 1.525
2006
2007
2.059 1.605
2008
2009 (*)
Fuente: Memoria RSC 2008, CECA (*) Dotación presupuestaria Figura 1: Evolución de la Inversión en Obra Social de las Cajas de Ahorros.
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ISFOS
ISFOS 2008
Posición anterior
Variación posición
La Caixa
9,76
1
=
Caja Madrid
4,33
2
=
Bancaja
1,82
3
=
CAM - C.A. del Mediterráneo
1,53
4
=
Caja Castilla La Mancha
1,12
5
=
Caja Duero + Caja España
1,05
9
Cajasol
0,93
6
Unicaja + Caja Jaén + Caja Sur
0,75
11
Caixa Catalunya + C. Tarragona + C. Manresa
0,67
7
Caja Insular de Canarias
0,61
8
CAJAS DE AHORROS
Figura 2: Ranking ISFOS 2008 considerando fusiones.
Efectos de las fusiones y absorciones en la Notoriedad
meras entidades del ranking. La absorción de Caja CastillaLa Mancha por parte de CajaAstur no está considerada dentro de las operaciones, ya que sólo hemos considerado aquellos cambios societarios que vayan a suponer cambios en la imagen pública de las entidades intervinientes. En principio, los acuerdos que se han hecho públicos establecen que ambas entidades mantendrán órganos de gobierno e identidad diferenciada. Tampoco se han considerado las denominadas “fusiones virtuales” ni otros cambios en los que se anuncia un mantenimiento de diferentes estructuras, marcas, redes comerciales, etc. (Figura3).
A finales de noviembre de 2009 se han hecho públicos varios proyectos de fusiones entre cajas (varios han sido ratificados por sus consejos de administración). Hemos realizado un análisis en el que se tiene en cuenta el efecto de estos movimientos societarios sobre el ranking de inversión en Obra Social, así como sobre el ranking ISFOS (Figura 2). El ranking ISFOS no presenta variaciones entre las cinco pri-
2008 (millones de euros)
% Total
Posición anterior
Variación posición
La Caixa
477,97
23,3 %
1
=
Caja Madrid
277,95
13,5 %
2
=
Unicaja + Caja Jaén + Caja Sur
99,70
4,9 %
8
Caixa Cataluña + C. Tarragona + C. Manresa
90,82
4,4 %
7
Bilbao Bizkaia Kutxa
86,65
4,2 %
3
Gipuzkoa Donostia Kutxa
84,36
4,1 %
4
Bancaja
84,20
4,1 %
5
Caixa Galicia
83,54
4,1 %
6
Caja Duero + Caja España
67,45
3,3 %
16 9
CAJAS DE AHORROS
CAM - C.A. del Mediterráneo
66,15
3,2 %
Resto (27 Cajas)
635,30
30,9 %
Figura 3: Ranking de inversión en Obra Social considerando fusiones.
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Por otro lado, tras las fusiones, desde un punto de vista puramente presupuestario, los cambios más significativos en el ranking de las diez primeras cajas por volumen de inversión en Obra Social son: ■ La unión de Caja Duero y Caja España se sitúa en la
novena posición del ranking, muy por encima de la decimosexta posición que ocupaba Caja Duero anteriormente. ■ La fusión de Unicaja, Caja de Jaén y Caja Sur sitúa a la
entidad resultante en la tercera posición, cinco puestos por encima de la situación de Unicaja previa a la fusión. Cambio en la distribución de la inversión Otro cambio significativo es que, por primera vez, el área que más inversión acumula es la que agrupa las actividades de Asistencia Social y Sanitaria, con un 37,95%, superando a las actividades de Cultura y Tiempo Libre, que en
2008 acumularon el 35,43% del total de la inversión. Este cambio puede producir un descenso relativo de la notoriedad global, ya que analizando los datos globales del conjunto de las Cajas de Ahorros de los tres últimos
“
Por primera vez, el área que más inversión acumula es la que agrupa las actividadesde Asistencia Social Sanitaria, superando a las actividades de Cultura y Tiempo Libre
años se observa que las áreas en las que los incrementos de inversión más se traducen en incrementos de notoriedad son las de Cultura y Tiempo Libre, y donde menos, las de Asistencia Social y Sanitaria (Figura 4).
Cultura y Tiempo Libre
Asistencia Social y Sanitaria
70% 69% 68% 67% 66% 65% 64% 63% 62% 61% 60%
740 720 700 680 660 640 620 600 580 560 540
2006
2007
“
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900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
2008
2006
Educación e Investigación
2007
2008
Conserv. del Patrimonio Histórico y Artístico
36%
350
30%
250
35%
300
25%
200
34%
250
33%
200
32%
150
31%
100
10%
30%
50
5%
0
0%
29%
2006
2007
Notoriedad
20%
150
15% 100 50 0
2008
2006
2007
2008
Fuente de los datos de Inversión: CECA, Memoria RSC 2008 Fuente de los datos de Notoriedad: STIGA, estudio ISFOS 2008
Inversión
Figura 4: Ranking de inversión en Obra Social considerando fusiones.
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ISFOS
Posición anterior
ACTIVIDADES Cultura y Tiempo Libre - Actividades para personas mayores
4
Cultura y Tiempo Libre - Campamentos y colonias infantiles
5
Cultura y Tiempo Libre - Clubes de jubilados
1
Educación e Investigación - Becas
3
Cultura y Tiempo Libre - Bibliotecas
2
Variación posición
Figura 5: Diferencia entre Notoriedad y Presupuesto por actividades
En el estudio ISFOS obtenemos la Notoriedad de hasta 24 actividades distintas, que representan en torno al 80% de la inversión de las Cajas. El análisis detallado de los resultados de cada una de las actividades concretas nos permite establecer cuáles son las actuaciones con mayor retorno de la inversión en términos de notoriedad.
“
“
El estudio ISFOS 2009 está finalizando en su fase de trabajo de campo, en el siguiente número de Percepciones de Calidad se presentarán los principales resultados obtenidos.
En el estudio ISFOS obtenemos la Notoriedad de hasta 24 actividades distintas, que representan en torno al 80% de la inversión de las Cajas
Hace varios años, con los resultados del estudio ISFOS del año 2006, realizamos un análisis con datos agregados del conjunto de las Cajas que enfrentaba la Notoriedad de cada una de las actividades con el presupuesto destinado a las mismas. Hemos desarrollado de nuevo esta comparativa, con datos actualizados, y, en general, los resultados son bastante similares, ya que entre las cinco primeras se mantienen las mismas actividades (Figura 5). Es recomendable que cada entidad particularice este análisis a su situación concreta, dado que la información analizada es información global de todas las Cajas.
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N
Niveles de satisfacción a través del ISSCE Antonio Arjonilla, Socio-Director – STIGA Sevilla
Con el ánimo de mantener un pulso constante de los niveles de satisfacción de los consumidores en España y, a la vez, enriquecer el valor que ofrecemos a nuestros clientes en sus estudios ad hoc, desde enero de 2005, a través del ISSCE (Índice STIGA de Satisfacción del Consumidor Español), evaluamos de forma continua niveles de Calidad Percibida (satisfacción global) y sus efectos en Fidelidad (tentativa de abandono o intención de recompra) y Prescripción (intención de recomendar). Variable
El ISSCE evalúa de forma continua niveles de Calidad Percibida y sus efectos en Fidelidad y Prescripción
Escala
Dato a generar
Q
Calidad percibida (satisfacción global)
Numérica larga (0-10)
Valoración trasladada a escala porcentual (Valoración *100)
F
Fidelidad (tentativa de abandono o intención de recompra)
Numérica larga (0-10)
Valoración trasladada a escala porcentual (Valoración *100)
P
Prescripción (intención de recomendar)
Numérica larga (0-10)
Valoración trasladada a escala porcentual (Valoración *100)
= promedio (Q, F, P)
A través de un muestreo aleatorio que asegura la representatividad por provincia, sexo y edad, obtenemos al año alrededor de 25.000 opiniones que evalúan diez sectores económicos, que se desagregan a su vez en 25 subsectores de actividad.
El ISSCE apuesta por el compromiso de los clientes En el artículo de portada del número anterior de Percepciones, desarrollamos las novedades que para 2009 se incorporarían en el ISSCE. Un año muy significativo, además, ya que se han concedido los primeros premios ISSCE a los Líderes en Excelencia a las compañías establecidas en España que han obtenido las mejores respuestas entre sus clientes y usuarios en materia de satisfacción y lealtad. Si bien mantenemos dentro del análisis de las tres variables directas el indicador ISSCE, obtenido como promedio de Percepción, Fidelidad y Prescripción, los galardonados, como se explicaba en tal artículo, se han identificado realmente por los Niveles de Compromiso de sus consumidores. El Nivel de Compromiso es una de las novedades 2009 y se define como la proporción de consumidores con niveles excelentes (valores superiores a los 8 puntos en escala de 0 a 10) en Satisfacción,
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ISSCE
“
Fidelidad y Recomendación. Se busca aquel segmento de clientes con una alta probabilidad de lealtad (porque no es posible asegurar las conductas finales) hacia su proveedor y eso sólo se consigue con grados elevados de valoración en las tres variables.
“
El Nivel de Compromiso se define como la proporción de consumidores con niveles excelentes en Satisfacción, Fidelidad y Recomendación
En relación a esas valoraciones que nos permiten identificar a los clientes comprometidos, en 2009 también hemos modificado las escalas de dos de ellas. Hasta 2008, tanto la Fidelidad como la Recomendación se obtenían a partir de escalas semánticas de cinco grados (Seguramente sí; Probablemente sí; Indiferente; Probablemente no; Seguro que no), lo que obligaba a los entrevistados, en cierta manera, a extremar las respuestas, tal como explicamos más adelante (Figura 1). La medida introducida equipara la escala de estas dos variables a la de la Percepción, es decir, que pasamos a obtener los niveles de Fidelidad y Prescripción según una escala de once grados, de 0 a 10 puntos.
SATISFACCIÓN GLOBAL (0-5)
CLIENTES CUYA VALORACIÓN NO SOBREPASA EL PUNTO MEDIO DE LA ESCALA
Q
14%
INSATISFECHOS
SATISFACCIÓN GLOBAL (6-8) CLIENTES EN PUNTOS INTERMEDIOS DE LA ESCALA
Q
51%
100%
SATISFECHOS
RECOMIENDAN
FIELES SATISFACCIÓN GLOBAL (9-10)
Q
F
P
NO FIELES
F
14%
20% ...y predispuestos a recomendar...
...se muestran fieles...
35%
Clientes que declaran su satisfacción sin reservas...
21%
SOCIOS (20%)
NO RECOMIENDAN Si no lo están, los clasificamos como simplemente satisfechos
P
1%
Figura 1
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Por tal tendencia a extremar las respuestas con escalas cortas, el primer efecto del cambio de escala es una disminución de las valoraciones. Este hecho está muy contrastado por la experiencia de STIGA, pero además también se argumenta de forma matemática, ya que cada uno de los cinco grados de la escala corta se corresponde con 2,5 niveles en la escala de once grados, que es el coeficiente corrector que nos traslada de una escala a otra. Por ejemplo, si un cliente encuentra que su nivel de Fidelidad, de 0 a 10, es de 8 puntos, pero le pedimos que valore en una escala corta de cinco grados, le estamos forzando a extremar su valoración hacia el mayor grado de la escala, que trasladada a posteriori a una escala larga se correspondería con una valoración de 10 puntos. Es decir, que de una sensación real de 8 puntos estamos otorgándole 2 puntos más por la falta de precisión en la escala corta. Y como, por lo general, los consumidores tienden a estar más satisfechos que insatisfechos, es decir, a valorar con grados superiores de la escala, al abrir las posibilidades de ubicación de un año a otro las evoluciones de las valoraciones tienden a disminuir.
niones. Simplemente trabajamos en otra escala. Lo que sí perdemos, en cierta medida, es la línea histórica. Aunque trataremos de solventar este handicap a continuación (Figura 2).
“
“
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A nivel nacional, con periodos de recesión, el descenso en el consumo propicia niveles al alza de la lealtad entre los consumidores
Como hemos comentado, en principio no podemos analizar con confianza la evolución de todas las variables. No obstante, con los datos de que disponemos, podemos hacer una composición de lugar e intentar enlazar los datos de 2009 con los de los años anteriores. Así, podemos comprobar que: ■ La Percepción, que no ha variado de escala, presenta cierto
repunte durante los dos últimos años. En el gráfico evolutivo del ISSCE (hasta el tercer trimestre de 2009) podemos apreciar con más claridad el efecto del cambio de escalas, con notables descensos en las valoraciones medias de Fidelidad y Recomendación. Como hemos explicado, es una consecuencia del cambio metodológico, por lo que no debe interpretarse como disminuciones reales de las opi-
■ Aunque proviene de las variables con cambios de escala, el
nivel de Compromiso se crea a partir de tramos de valoración, por lo que la evolución, en este caso positiva, también está más alineada con la de los años precedentes.
SATISFACCIÓN
FIDELIDAD
PRESCRIPCIÓN
ISSCE
COMPROMISO
proporción, siguen el mismo signo evolutivo en todas las variables.
40
■ La tendencia hasta 2008 dibujaba líneas descendentes, a
90
35
partir de la cual se corta la serie con leves ascensos en los indicadores.
85
30
■ Por último, si observamos en el gráfico correspondiente las
95
80
25
75
20
70
15 2005
2006
2007
2008
2009
Compromiso
Satisfacción - Fidelidad - Prescripción - ISSCE
■ Las tendencias de los últimos años, en mayor o menor
variaciones trimestrales de 2009, con las mismas condiciones metodológicas en los tres periodos, comprobamos que ciertamente los indicadores registran ascensos, por lo que podemos aventurar que la evolución desde 2008 ha seguido una pendiente positiva. Lo que permite seguir comprobando que, a nivel nacional, en periodos de recesión (2008-2009), el descenso en el consumo propicia niveles al alza de la lealtad entre los consumidores (Figura 3).
Figura 2
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ISSCE
Sin ánimo de repetir contenidos de otros artículos, y simplemente para recordar fundamentos, el hecho de relativizar nuestros análisis y posicionar a las empresas en función del nivel de Compromiso, más que sobre un promedio de valoraciones, como es la ratio ISSCE, se sustenta desde el sistema de crecimiento de las empresas a través del Índice de Promotores Netos1 (NPS). En cierta manera, podemos decir que los segmentos con mejor indicador ISSCE (promedio de valoraciones de 0 a 10) que nivel de Compromiso (proporción de las mejores valoraciones) soportan sus resultados con clientes menos leales y más proclives a que otros aspectos, como el precio, sean más que motivos de fuga. En cambio, las organizaciones que presentan una destacada proporción de Nivel de Compromiso, aun sin reflejar un ISSCE elevado, asegurarán los buenos resultados más tiempo con usuarios que les garantizan una continuidad y a un menor coste, porque no olvidemos que, aunque lo repitamos mucho en nuestros artículos, conseguir clientes comprometidos permite: ■ Mantener un cliente por más tiempo. ■ Que adquieran más productos en la entidad que más les
FIDELIDAD
ISSCE
COMPROMISO
PRESCRIPCIÓN
80
25
75
20
70
15 2009 3
30
2009 2
85
2009 1
35
2008 4
90
2008 3
40
2008 2
95
Compromiso
SATISFACCIÓN
2008 1
Satisfacción - Fidelidad - Prescripción - ISSCE
satisface.
Figura 3 1
The one number you need to grow (diciembre de 2003), por Frederich Reichheld.
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■ Tener un coste de mantenimiento como cliente muy inferior
al de captar a un cliente nuevo. ■ Que hablen positivamente de la entidad a otros clientes
potenciales y recomienden los productos y servicios. Si a nivel nacional los indicadores ISSCE y nivel de Compromiso presentan evoluciones paralelas, cuando desagregamos los resultados por variables socio-demográficas, observamos que no siempre los grados de cada uno de ellos van acompasados, especialmente cuanto mayor es el desglose de la población. Por ejemplo, por Comunidades Autónomas, con una amplia segmentación de la muestra, las empresas canarias y asturianas, que son las que más proporción de consumidores realmente comprometidos presentan, aparecen en los puestos 5º y 3º respectivamente en cuanto al indicador ISSCE, es decir, con mayores promedios de valoraciones hacia la Satisfacción, Fidelidad y Prescripción. Al trabajar en los niveles de Compromiso con segmentos parciales de clientes con valoraciones positivas extremas acotamos el universo en subpoblaciones con una identidad particular que no tiene por qué seguir la misma línea en cada mercado. Lo mismo ocurre con las empresas situadas en Navarra, que logran liderar en cada una de las tres variables directas, pero que agrupan la tercera mayor cantidad de clientes comprometidos. Y algo similar sucede en el otro extremo del ranking (Figura 4). Sin embargo, con desgloses mucho menores de la población, por edad y sexo, los índices ISSCE y nivel de Compromiso van más de la mano, con promedios de valoraciones y proporciones de consumidores comprometidos mayores entre las mujeres y en función creciente con la edad (Figura 5). En esta línea, cuando analizamos los resultados por sectores y subsectores de actividad, las diferencias entre ISSCE y Nivel de Compromiso vuelven a aparecer con más claridad, ya que los agregados de clientes con mejores valoraciones en las tres variables directas son muy particulares de cada segmento. Y mucho más sui géneris entre las clientelas de las diferentes empresas posicionadas.
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ISSCE
CC. AA.
Q
F
P
Compromiso
CANARIAS
77,42
74,11
77,15
76,23
32,36
ASTURIAS
77,93
76,05
76,76
76,91
32,13
NAVARRA
78,35
77,08
79,48
78,30
28,60
EXTREMADURA
77,48
72,49
78,21
76,06
28,05
ANDALUCÍA
76,73
73,03
76,46
75,41
27,61
LA RIOJA
77,60
76,10
78,90
77,53
27,26
ARAGÓN
75,47
73,99
75,80
75,09
26,13
C. VALENCIANA
76,29
72,55
77,23
75,36
26,03
BALEARES
76,25
70,78
75,56
74,20
25,96
CASTILLA Y LEÓN
75,72
73,68
75,48
74,96
25,79
MADRID
74,86
71,43
74,05
73,45
24,92
CATALUÑA
75,97
72,69
75,54
74,73
24,82
CASTILLA-LA MANCHA
74,89
72,19
76,13
74,40
24,65
CANTABRIA
76,16
75,44
78,38
76,66
24,43
MURCIA
75,61
69,09
77,09
73,93
24,28
PAÍS VASCO
76,80
74,31
75,54
75,55
23,34
GALICIA
75,00
71,87
73,62
73,50
22,86
Q
F
P
Figura 4
SEXO
Compromiso
Mujer
78,28
75,09
77,66
77,01
30,87
Varón
73,99
70,58
74,36
72,98
21,24
Q
F
P
De 18 a 30 años
73,81
68,53
73,62
71,99
19,00
De 31 a 40 años
74,70
70,47
73,84
73,00
23,00
De 41 a 50 años
74,99
71,25
75,16
73,80
24,31
De 51 a 65 años
77,40
75,72
77,05
76,72
30,52
Más de 65 años
81,59
81,52
82,53
81,88
38,49
EDAD
Compromiso
Figura 5
39
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Página 40
COMPAÑÍA COMPROMISO LÍDER
SUBSECTORES
Q
SEGUROS DE AUTOMÓVIL
81,65
77,60
81,17
80,14
35,72
La Estrella
46,81
SUMINISTRO DE GAS
80,74
78,35
80,68
79,92
35,64
Cepsa Gas
39,70
DISTRIBUCIÓN-ALIMENTACIÓN
81,78
80,19
82,97
81,64
35,62
DinoSol
51,76
BANCOS, CAJAS Y COOPERATIVAS
78,80
76,19
76,49
77,16
34,18
Unicaja
42,68
SEGUROS DE HOGAR
79,67
77,07
77,46
78,07
33,42
Zurich
54,58
AGENCIAS DE VIAJES
82,96
76,63
84,20
81,27
32,15
Viajes El Corte Inglés
38,29
DISTRIBUCIÓN-ELECTRÓNICA
79,08
75,25
79,00
77,77
29,57
Master
49,74
SEGUROS DE SALUD
79,98
78,76
80,54
79,76
29,41
Ocaso
46,05
DISTRIBUCIÓN-MODA
80,36
78,51
82,99
80,62
29,29
El Corte Inglés
34,07
SUMINISTRO DE AGUA
77,17
73,53
77,64
76,11
28,87
Canal de Isabel II
43,26
CONCESIONARIOS AUTOMÓVILES
77,24
70,74
75,75
74,58
28,72
Hyundai
39,92
ESTACIONES DE SERVICIO
79,00
73,57
80,16
77,58
27,04
Eroski
29,05
TRANSPORTE URBANO
73,43
74,41
75,46
74,43
25,89
Metro Bilbao
57,43
SUMINISTRO ELÉCTRICO
72,81
70,44
72,65
71,97
25,83
Hidrocantábrico
33,37
TELEFONÍA FIJA
72,30
70,10
69,58
70,66
25,48
ONO
29,79
PLANES DE PENSIONES
74,29
75,05
73,03
74,13
24,67
Ocaso
47,11
SEGUROS DE VIDA
75,09
74,78
76,97
75,62
24,22
El Corte Inglés
39,97
TRANSPORTE INTERURBANO
72,84
72,06
75,02
73,31
23,34
Titsa (Transportes 36,79 Interurbanos de Tenerife)
TELEFONÍA MÓVIL
70,72
68,54
69,99
69,75
22,24
Movistar
21,08
LIMPIEZA URBANA
71,10
67,90
70,10
69,70
21,41
Valladolid
33,14
HOTELES
79,80
72,20
82,12
78,04
20,72
Paradores
29,53
ACCESO A INTERNET
68,90
64,17
66,75
66,61
17,34
R
42,82
COMIDA RÁPIDA
73,21
66,86
71,30
70,46
15,60
Doner Kebab
23,75
TRANSPORTE AÉREO
71,98
66,91
72,71
70,53
14,61
Air France
19,53
TELEVISIÓN DE PAGO
70,00
64,86
67,67
67,51
14,57
TeleCable
19,69
F
P
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ISSCE
No obstante, desglosando los sectores, el Financiero se ve superado por las mayores proporciones de clientes comprometidos en los subsectores de Distribución de Alimentación, que lideraría el ranking ISSCE, además de presentar la ratio de Fidelidad más alta, Suministro de Gas y, en el puesto más alto del ranking, Seguros de Auto. En estos tres subsectores podemos destacar respectivamente a las empresas DinoSol, Cepsa Gas y Seguros La Estrella (ver Figura 6).
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“
En este sentido, el sector de la Distribución minorista ha liderado históricamente las clasificaciones del ISSCE y las sigue liderando, con los mejores resultados en los últimos doce meses en las tres variables directas y por consiguiente también en el ISSCE. Sin embargo, a juzgar por el nivel de Compromiso, queda desbancado (nunca mejor dicho) por la Banca, o mejor dicho, por el sector Financiero.
La Distribución minorista ha liderado históricamente las clasificaciones del ISSCE con los mejores resultados en tres variables directas
Algo más abajo, en el sexto lugar entre los subsectores, encontramos a las Agencias de Viaje, igualmente con un Nivel de Compromiso de sus clientes destacable, pero además con las mayores valoraciones en Percepción y Recomendación. Viajes El Corte Inglés, premiada en 2008, vuelve a abanderar ese subsector.
Prescripción. Ya no nos sorprende; fue la galardonada en 2008 por el mismo motivo y además lleva liderando igualmente el ranking ISSCE muchos meses. Y más mérito acumula, ya que no pertenece a un sector destacable en el correspondiente ranking, ya que es una empresa de Transporte Urbano, que se ubica en una posición intermedia (13 de 25).
Independientemente de los resultados sectoriales, seguimos encontrando grandes diferencias entre empresas. Y puestos a seguir clasificando a las mejores empresas, las cinco empresas con mejores niveles de Compromiso entre su clientela durante los últimos doce meses pueden verse en la Figura 7.
Siguiendo con el ranking de empresas, a continuación de las cinco primeras encontramos a la ya mecionada Seguros La Estrella, ubicada en el subsector mejor valorado, pero con un ISSCE particular en el puesto 12 de 25. Y también podríamos destacar a R, compañía de telecomunicaciones, que lidera en este caso el subsector de internet, el 4º con peor nivel de Compromiso, pero con unas meritorias posiciones entre las empresas tanto en Nivel de Compromiso (8ª) como en ISSCE (4ª).
Así, la que obtiene la primera posición es Metro Bilbao, cerca del 60% de sus usuarios que han colaborado en el estudio valora de forma excelente Percepción, Fidelidad y
SUBSECTOR
Compañía
Nivel de Compromiso
1
TRANSPORTE URBANO
Metro Bilbao
57,43
2
SEGUROS DE HOGAR
Zurich
54,58
3
DISTRIBUCIÓN-ALIMENTACIÓN
DinoSol
51,76
4
DISTRIBUCIÓN-ELECTRÓNICA
Master
49,74
5
PLANES DE PENSIONES
Ocaso
47,11
Figura 7
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A
ANÁLISIS DE SERIES TEMPORALES Rodrigo Gonzalo, Analista – STIGA Madrid
Una serie temporal es el resultado de la observación de una variable cuantitativa a intervalos uniformes a lo largo del tiempo. Ejemplos de series temporales los encontramos en todas las disciplinas y campos: la temperatura media mensual registrada en un lugar concreto, la demanda de electricidad anual de una ciudad, la cotización de un determinado índice bursátil cada hora, etc., son sólo algunos de ellos. De entre las diversas aplicaciones del análisis estadístico de series temporales, probablemente sea la predicción la que suscite mayor interés. Partiendo de la base de que las series que vamos a estudiar no son deterministas (es decir, su porvenir no puede ser conocido a ciencia cierta ni siquiera con la información que proporciona su pasado), nuestro objetivo será el de estimar, con el menor error posible, el futuro de la serie en función de la pauta que ésta presentó hasta el momento del estudio.
Una serie temporal es el resultado de la observación de una variable cuantitativa a intervalos uniformes a lo largo del tiempo.
Lo dicho anteriormente puede sonar paradójico. ¿Por qué emplear entonces la teoría de series temporales para predecir los nuevos valores a partir de los pasados si sabemos que jamás lograremos con exactitud nuestra meta? Por dos razones: ■ En primer lugar porque, aunque la relación no sea determi-
nista, no escapa a la intuición ni a lo que nos dicta la experiencia que el comportamiento de muchos de los fenómenos que pretendemos estudiar está fuertemente influenciado por lo ocurrido en el pasado. ■ Y, en segundo lugar, porque a pesar de que nuestro pronós-
tico no sea exacto, vamos a ser capaces de dar intervalos en los que muy probablemente caerán las observaciones venideras, consiguiendo con ello una sustancial pérdida de incertidumbre. Análisis de series temporales. Metodología de Box-Jenkins Son muchos los enfoques que se le han dado al análisis de series temporales, pero la metodología de Box-Jenkins se ha impuesto a todos ellos por su sólida y sofisticada base matemática y por su gran utilidad a la hora de realizar predicciones a corto plazo, su campo natural de aplicación.
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FICHA TÉCNICA
Así pues, el primer reto que se nos presenta es determinar si la serie en estudio es estacionaria y en caso de no serlo realizar las transformaciones oportunas con el fin de conseguir una que lo sea. Comenzamos el análisis dibujando el gráfico de la serie. A través del examen visual del mismo podremos comprobar si la serie tiene tendencia, estacionalidad (comportamientos que se repiten periódicamente a intervalos fijos; no confundir con estacionariedad), variabilidad no constante (heterocedasticidad) o datos anómalos. Todas estas características son síntomas inequívocos de ausencia de estacionariedad.
A continuación mostramos la gráfica de la serie que utilizaremos en nuestro ejemplo (Figura 1).
3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500
T3-2009
T1-2009
T3-2008
T1-2008
T3-2007
T1-2007
T3-2006
T1-2006
T3-2005
T1-2005
0
T3-2004
Para que la modelización de una serie temporal sea abordable matemáticamente conforme a las directrices Box-Jenkins, ha de mostrar estacionariedad. En pocas palabras e informalmente, una serie es estacionaria cuando presenta propiedades probabilísticas similares a lo largo del tiempo y además no dependientes de él. Esta condición puede parecer muy restrictiva y de hecho lo es (prácticamente ninguna de las series que estudiaremos la cumplirá). La estrategia a seguir es simple, pero ingeniosa: obtener a partir de la serie original, mediante transformaciones, otra que preserve su estructura interna y sea estacionaria, modelizar ésta y finalmente, deshacer las modificaciones previas para obtener previsiones de la original.
Ejemplo práctico
T1-2004
Acompañaremos la explicación de todo el proceso con el desarrollo de un caso práctico, utilizando el paquete estadístico XLStat 2009.
Figura 1
Es muy evidente que nos encontramos ante una serie no estacionaria: ■ Tiene variabilidad creciente aparejada al avance del tiempo,
como subrayan las líneas grises. ■ Los sucesivos picos y valles cada doce meses sugieren un
comportamiento estacional. ■ La tendencia ascendente es clara.
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De entre las aplicaciones del análisis estadístico de series temporales, probablemente sea la predicción lo que despierte mayor interés
Ejemplo práctico Para retirar la heterocedasticidad de nuestra serie, XLStat2009 nos propone 0,49 como valor óptimo de λ (Figura 2).
3.500
2.500 2.000 1.500 1.000 500
W=
{
Yλ - 1 λ
, si λ ≠ 0
T3-2009
T1-2009
T3-2008
T1-2008
T3-2007
T1-2007
T3-2006
T1-2006
T3-2005
Nota: series reescaladas para facilitar la comprensión del gráfico. Figura 2
■ Heterocedasticidad: para eliminarla, el recurso más utiliza-
do es el de aplicar sobre la serie la transformación de potencia de la familia Box-Cox más adecuada. Suponiendo que queremos transformar la variable Y en W:
T1-2005
0
T3-2004
Una vez diagnosticadas las posibles salidas de estacionariedad, veamos en qué orden y cómo tratarlas:
3.000
T1-2004
Antes de continuar, es preciso explicar una sencilla operación propia de las series temporales que nos será de gran ayuda: la diferenciación. Aplicar una diferenciación de orden o retardo d sobre una serie consiste en restarle al término n-ésimo el que ocupa la posición n-d. Hay que destacar que, al hacer una diferenciación de orden d sobre una serie obtenemos una serie nueva con d términos menos que la original (puesto que los d primeros no tienen antecedentes para serles restados).
En el gráfico anterior se muestra la serie original con líneas rojas punteadas y la serie resultante de la transformación en azul. Se observa cómo la variabilidad de la segunda es constante y queda enmarcada por una banda de rectas paralelas. ■ Estacionalidad: existen muchos procedimientos para retirar-
In Y, si λ = 0
Nota: muchos paquetes estadísticos ofrecen la posibilidad de calcular el valor de λ óptimo.
la, pero el que proponen Box y Jenkins, por su sencillez y porque no asume que la naturaleza de la estacionalidad sea determinista, es el de hacer una diferenciación de orden igual al periodo de repetición de pautas.
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FICHA TÉCNICA
Ejemplo práctico
Ejemplo práctico
Como se señaló anteriormente, el comportamiento de la serie se reproduce aproximadamente, cada doce observaciones, razón por la que decidimos aplicar a nuestra serie transformada, una diferenciación de retardo igual a 12. Fruto de lo anterior se consigue la serie mostrada en la Figura 3.
Aunque en la última serie obtenida parecía haberse retirado toda la tendencia original, no está de más realizar una diferenciación de paso 1 y eliminar cualquier vestigio reminiscente. La serie resultante es la que puede observarse en la Figura 4.
Nótese que, en este caso, no aparece ningún atisbo de comportamiento periódico. ■ Tendencia: sin duda la mejor opción es aplicar a la serie una
diferenciación de paso igual a 1.
20
El tratamiento de casos anómalos o ausentes merece una mención aparte, ya que en el contexto en el que nos movemos la alteración de los datos repercute más negativamente en el análisis que en otras aplicaciones de la estadística. La eliminación de estos valores no debería ser ni considerada pues se desvirtuaría la equidistancia entre observaciones. La sus-
Figura 3
T3-2009
T1-2009
T3-2008
T1-2008
T3-2007
T1-2007
T3-2006
T3-2009
T1-2009
T3-2008
T1-2008
T3-2007
T1-2007
T3-2006
T1-2006
T3-2005
T1-2005
T3-2004
T1-2004
-15
T1-2006
-10
T3-2005
0 -5
T1-2005
5
T3-2004
10
T1-2004
20 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20
15
Figura 4
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titución por la media de la serie podría dar pie a resultados engañosos dado que este valor está calculado a partir de todos los datos de la misma. Quizá la solución menos perniciosa para el posterior análisis sería reemplazarlos por una media móvil de los datos aledaños. En cualquier caso, esta medida sólo debería ser tomada como último recurso. Llegados a este punto, habremos obtenido (o eso esperamos, pues de lo contrario habría que aplicar técnicas fuera del alcance de estas notas) una serie estacionaria que, sin pérdida de generalidad, tiene media igual a cero (en otro caso la media sería sustraída de todos los valores de la serie). Aquí debemos hacer hincapié en que la serie obtenida no es la misma que la original, sino una transformación de aquélla. El siguiente paso es definir y ajustar un modelo a nuestra serie estacionaria. Box y Jenkins proponen la familia de modelos ARMA (Auto-Regressive and Moving Average) que procedemos a explicar esquemáticamente en el siguiente cuadro:
MODELOS ARMA Xt = φ1Xt-1 + ... + φp Xt-p + Zt + θ1Zt-1 + ... + θq Zt-q Donde: Xt representa la variable aleatoria de la que proviene la observación del instante t. Zt es la componente aleatoria asociada al instante t y se le asume una distribución N (0,σ 2). Los φi y los θj son parámetros a estimar por el modelo. Al término φXt-1 + ... + φp Xt-p se le denomina autorregresivo y representa la influencia de las observaciones del pasado reciente (nótese que el valor de p marca el número de observaciones previas que afectan a la actual). El término θ1Zt-1 + ... + θq Zt-q recibe el nombre de media móvil y aporta el influjo de la aleatoriedad inherente a los datos más próximos (el valor de q señala el umbral del pasado influyente).
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El objetivo ahora es determinar los valores p y q que caracterizan al modelo ARMA que mejor se ajusta a nuestra serie estacionaria. Para fijarlos, nos valdremos de dos gráficos muy importantes en la identificación de estructuras regresivas y de medias móviles en series temporales: el gráfico de autocorrelación y el de autocorrelación parcial (ambos tienen un aspecto similar y están disponibles en todos los paquetes de series temporales).
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Tener intervalos de confianza para los nuevos valores de la serie es tener una herramienta objetiva y fiable para la detección de comportamientos anómalos
El gráfico de autocorrelación (o autocorrelograma) nos orienta acerca de la influencia (en términos de correlación) que en un término general de la serie tienen los anteriores según los lapsos de tiempo (o retardos) que median entre ellos. En el eje de abscisas se representan los retardos y en el de ordenadas, mediante segmentos verticales, la autocorrelación entre los términos de la serie que distan en el tiempo ese número de intervalos. La banda de líneas discontinuas reproduce aproximada o exactamente (según el software que empleemos) un contraste estadístico para determinar si la autocorrelación es significativamente distinta de cero o no. En términos prácticos, cuando un segmento está dentro de la banda no hay evidencia estadística para afirmar que esa autocorrelación sea distinta de cero. Conocido su fundamento teórico, podemos proponer como una primera aproximación para el valor de q, el último retardo para el que la correlación no caiga dentro de la banda de confianza. El gráfico de autocorrelación parcial (o autocorrelograma parcial) muestra la correlación entre las observaciones según el retardo que las separa, pero, a diferencia del anterior, eliminando el efecto de los pasos intermedios. Su interpretación es análoga al gráfico de autocorrelación. Así pues, este gráfico nos sugiere como primera aproximación para el valor de p el último retardo para el que la correlación parcial no caiga dentro de la banda de confianza.
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Ejemplo práctico A continuación podemos ver los gráficos de autocorrelación y autocorrelación parcial de la serie estacionaria (Figura 5):
■ Revertimos la diferenciación de orden 1, sumando a cada
Autocorrelograma
término el inmediatamente anterior.
1 0,8
■ Revertimos la diferenciación de orden 12, sumando a cada
0,6 Autocorrelaciones
estacionaria. Para llegar a las predicciones de la serie original (el verdadero objeto de nuestro interés) el único paso restante sería deshacer las transformaciones efectuadas hasta el momento, pero en orden inverso:
término el que se encuentra 12 retardos antes de él.
0,4 0,2
■ Invertimos la transformación de potencia Box-Cox con arre-
0
glo a la siguiente fórmula:
-0,2 -0,4 -0,6 -0,8
Y=
-1 Retardo
{
λ
λW + 1, si λ ≠ 0 eW, si λ = 0
Nota: los valores de W han de ser positivos.
Autocorrelograma parcial 1
Ejemplo práctico
Autocorrelación parcial
0,8 0,6
Finalmente, ofrecemos el resultado del análisis. En el gráfico se muestra la serie original en rojo. Los valores sugeridos por el modelo elegido están en azul hasta el momento presente; en verde las observaciones que estima para los próximos doce meses. Al existir reducidas discrepancias entre realidad y modelo podemos afirmar que el ajuste es bueno. Adicionalmente se indican los intervalos de confianza al 95% para las predicciones (Figura 6).
0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1 Retardo
6.000
Figura 5
5.000 4.000
Modelo
3.000
Intervalo de Confianza
2.000
Original
1.000
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Figura 6
T1-2010
T3-2009
T1-2009
T3-2008
T1-2008
T3-2007
T1-2007
T3-2006
T1-2006
T3-2005
T1-2005
Habiendo encontrado el modelo óptimo, y valiéndonos del software elegido, podemos obtener predicciones para la serie
T3-2004
0 T1-2004
A la vista de lo anterior, podríamos sugerir un modelo ARMA (16, 12) para nuestra serie. Éste es sólo el punto de partida del análisis. Con ayuda de la observación del ajuste, la experiencia acumulada y el apoyo de diversas técnicas de valoración de la adecuación de modelos el experto está en disposición de depurar el modelo inicial y dar con el óptimo, que, en nuestro caso, es el ARMA (12, 12).
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Ahora surge una pregunta de modo natural: ¿cómo puede ayudar el estudio de series temporales en nuestro día a día? Exponemos aquí sólo algunas de las aplicaciones:
iniciar un nuevo descenso. Se ve claramente cómo la predicción está en consonancia con el comportamiento cíclico tratado en el análisis.
■ La predicción es la aplicación práctica más directa del análi-
Supongamos que en el primer periodo tras el análisis la serie, tomase un valor de 1.500. Al encontrarse por debajo del límite inferior de su intervalo de confianza (1.763) tendríamos evidencias de un comportamiento anómalo.
sis de series temporales. Su interés es evidente ya que anticipar los valores de determinadas series (aunque sólo sea aproximadamente) nos facilita la toma de decisiones dependientes de ellos. ■ En ocasiones, interesa más la propia serie y cómo regularla,
que el impacto que tenga en otras cuestiones. De ser así, el seguimiento de la evolución de la serie nos puede proporcionar pautas para corregir los fenómenos no deseados.
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Tres periodos después del análisis está previsto que la serie alcance un mínimo relativo. Este valor es susceptible de ser tomado como umbral inferior y marcar como objetivo mantener las observaciones venideras por encima de él.
Los intervalos de confianza proporcionan una idea basada en criterios matemáticos de qué evolución podemos esperar de la serie en condiciones normales
■ Disponer de intervalos de confianza para los nuevos valores
de la serie es tener en nuestras manos una herramienta objetiva y fiable para la detección de comportamientos anómalos. Si observamos que un determinado valor cae fuera de estos rangos, muy probablemente nos hallaremos ante un fenómeno merecedor de un análisis más profundo y detallado que nos revele su naturaleza. ■ Como acabamos de ver, los intervalos de confianza nos dan
una idea, basada en criterios matemáticos, acerca de qué evolución podemos esperar de nuestra serie en condiciones normales. Por lo tanto, son utilizables como referencia si lo que pretendemos es fijar objetivos razonablemente y sin caer en la subjetividad. Ejemplo práctico Atendiendo al gráfico de la Figura 6, podemos pronosticar un ligero declive a corto plazo de los valores de la serie. Esta pequeña recesión será seguida por un repunte que con bastante certeza culminará con un máximo global para después
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FLASH STIGA 12 de noviembre de 2009 STIGA celebra el décimo aniversario del estudio EQUOS STIGA celebró en Madrid el décimo aniversario del estudio EQUOS, al que acudieron las más importantes entidades financieras españolas. STIGA concedió diferentes premios en base a los siguientes criterios: por su liderazgo durante esta década destacaron, en la categoría de Bancos, Solbank; en Cajas de Ahorros, Ibercaja; y en Cooperativas de Crédito, Caja Laboral Popular. En Mejor Evolución se premió al Banco Gallego, Caja de Guadalajara y Caja Rural Central. Finalmente, STIGA concedió un diploma como “Oficina Excelente”, a las 100 oficinas (entre 8.000 del sector) que han obtenido mejores resultados en la última década. 2O de octubre de 2009 Caja Laboral presenta ante los medios sus resultados según el estudio EQUOS de STIGA Carlos Tercero, Socio-Director de STIGA y Juan Carlos Díaz, Socio-Director de STIGA Research, fueron invitados el pasado 20 de octubre a la rueda de prensa convocada por Caja Laboral a la que asistieron también su Director General, Elías Atutxa, y Xabier Egibar, Director de Área de Desarrollo de Negocio, para presentar ante los medios de comunicación más importantes los resultados obtenidos según el estudio EQUOS. 3 de septiembre de 2009 EMASESA presenta a los medios los resultados obtenidos mediante el Estudio de STIGA Antonio Arjonilla, Socio-Director de STIGA en Sevilla fue convocado por EMASESA (Empresa Metropolitana de Abastecimiento y Saneamiento de Aguas de Sevilla) a una rueda de prensa para la comunicación de los resultados del Estudio de Satisfacción de Clientes con los Servicios de los Puntos de Atención. En dicha investigación, que STIGA desarrolla anualmente desde 2006, se observa una evolución muy positiva de los niveles de servicio que reciben los ciudadanos de Sevilla y de los municipios de la provincia que asiste la compañía, hasta obtener en 2009 una media de 8,71 puntos, en una escala de 0 a 10.
19 de noviembre de 2009 Banco Santander concede más de 14.000 becas anuales y respalda más de 2.500 proyectos de 848 universidades en cuatro continentes El apoyo a la universidad, institución clave para el avance de la sociedad en términos de bienestar y competitividad, constituye el centro de gravedad de la acción social de Banco Santander. A través de su División Global Santander Universidades, el banco mantiene una alianza estratégica a largo plazo con el mundo académico en todo el mundo para desempeñar su labor como motor del progreso. Desde que iniciara su actividad en 1996, la entidad suma ya 848 convenios de colaboración con universidades presentes en América, España, China, Marruecos, Portugal, Reino Unido y Rusia. En 2008 se destinaron 83 millones de euros a más de 2.500 proyectos universitarios. La concesión de más de 14.000 becas cada año, los programas para la cooperación entre universidades y la creación de espacios del conocimiento que abarquen varios continentes son el eje de dichos convenios.
AL DÍA
Cultura emprendedora e innovación en los campus La relación universidad-empresa es hoy una de las principales líneas de actuación de Banco Santander, con el reciente apoyo a los proyectos de Campus de Excelencia Internacional liderados por las universidades Autónoma de Madrid, Cantabria, Complutense de Madrid, Granada, Politécnica de Madrid, Rovira i Virgili, Santiago de Compostela, y Valencia. Emilio Botín, presidente de Banco Santander, en una reciente visita a la Universidad de Córdoba, manifestó que los Campus de Excelencia Internacional son “proyectos excepcionales que requieren medidas excepcionales". Universia, impulsada por el banco, y con 1.026 universidades socias en 18 países, se ha convertido en la mayor red de universidades de habla hispana y portuguesa, un gigante dentro de la Red. En el año 2010, bajo el auspicio de Universia y Banco Santander, mil universidades se reunirán en el II Encuentro Internacional de Rectores de Universia, que tendrá lugar en Guadalajara, México, y que marcará un nuevo hito en el ámbito académico internacional. La división Global Santander Universidades quiere hacer llegar a la sociedad el apoyo de Banco Santander al mundo universitario y la universidad, para lo que ha desarrollado una campaña publicitaria que será visible en diversos medios de comunicación, y cuyo lema es: “Porque ellos son nuestro mañana”. 6 de noviembre de 2009 La Consejería de Economía, a través de Madrid Excelente, firma un acuerdo con la American Society for Quality (ASQ) El pasado 6 de noviembre tuvo lugar la firma del convenio de colaboración suscrito entre Madrid Excelente y la American Society for Quality (ASQ) para promover de manera conjunta la cultura de la calidad y la excelencia en gestión a nivel internacional. La Viceconsejera de Economía, Comercio y Consumo de la Comunidad de Madrid, Eva Piera, quien presidió la firma, aseguró que, de esta forma, "nuestras empresas podrán mostrar sus casos de éxito, sus modelos de negocio y sus métodos de trabajo para ser cada día más excelentes, ade-
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FLASH STIGA 26 de junio de 2009 STIGA participa en las Jornadas del GREF STIGA fue invitada a participar en las XV Jornadas de Estudio del GREF (Asociación de Responsables de Formación de Entidades Financieras). Carlos Tercero, Socio-Director de STIGA Madrid ofreció una charla sobre los resultados del estudio EQUOS RCB, donde se vieron las deficiencias en determinados aspectos de la actuación comercial y la explicación de productos a clientes. Los datos presentados sirvieron de punto de reflexión a los responsables de Formación sobre cómo enfocar algunos de los programas que gestionan. 16 de junio de 2009 Entrega de Premios a los líderes del ISSCE STIGA, en colaboración con la revista Consumer Management, celebró el pasado 16 de junio en la Sala Moma56 de Madrid la primera edición de los Premios Líderes en Excelencia, en la que se identificó y se premió a las empresas líderes de cada sector evaluado según el estudio ISSCE (Índice Stiga de Satisfacción del Consumidor Español).
más de contrastar sus modelos de gestión con las empresas americanas de éxito". La Comunidad de Madrid, a través de Madrid Excelente, pretende de esta forma exportar la excelencia de las empresas instaladas en la región más allá de las fronteras regionales y nacionales. Este acuerdo es un ejemplo de la voluntad del Gobierno regional de fomentar la competitividad empresarial a través de la innovación y la excelencia en gestión, filosofía de trabajo que comparten tanto Madrid Excelente como la ASQ. 13 de octubre de 2009 MicroBank financia 48.800 proyectos con microcréditos en sus dos primeros años por 332 millones de euros MicroBank, el banco social de “la Caixa”, ha financiado en sus dos primeros años de funcionamiento 48.813 proyectos a través de la concesión de microcréditos a emprendedores y familias por un importe total de 331,8 millones de euros.
27 de mayo de 2009 STIGA participa en la XVI Edición de la Semana del Seguro Carlos Tercero, Socio-Director de STIGA Madrid, presentó y moderó las ponencias sobre “Fidelización como clave del éxito asegurador” celebradas el pasado 27 de mayo en la XVI Jornada de Puertas Cerradas de la Semana del Seguro en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid. Asimismo, Javier Fernández, Socio Director de STIGA Barcelona, realizó la presentación “Generar juntos Clientes Promotores: una estrategia rentable”, en la que explicó el modelo de medición de la satisfacción aplicado por STIGA en la compañía Carglass como caso de éxito por los excelentes resultados que se están obteniendo.
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AL DÍA
El Director General de “la Caixa”, Juan María Nin, presentó el pasado 13 de octubre en Madrid la actividad en microcréditos, en un acto al que también asistieron José Francisco de Conrado, Presidente de MicroBank; Jaume Giró, Director Ejecutivo de “la Caixa”; Mateu Hernández, Gerente de Promoción Económica del Ayuntamiento de Barcelona y Vicepresidente de Barcelona Activa; e Inger Berggren, Presidenta de la Fundación Laboral WWB en España (Banco Mundial de la Mujer). “la Caixa”, presidida por Isidro Fainé, empezó a desarrollar los microcréditos en el año 2000, aunque ha sido la creación de MicroBank la que ha impulsado el proyecto. MicroBank ha aportado una gestión especializada, independiente y rigurosa, lo que facilita una evaluación del negocio gestionado. Entre enero y septiembre, la actividad de MicroBank presenta un beneficio de 5,2 millones de euros, con una morosidad contenida en el 2,7% y un ratio de cobertura del 117%. En 2009, la entidad ha formalizado 130 operaciones por día, con un importe medio concedido de 6.800 euros.
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Más de la mitad de la cartera de MicroBank corresponde a microcréditos para familias (53,8%), con un importe de 181 millones de euros. Los microcréditos para negocios (tanto financieros como sociales) ocupan la otra mitad de la cartera, con un importe de 150,8 millones de euros. El 60% de los microcréditos para negocios se han destinado a la puesta en marcha de un proyecto empresarial, mientras que el 40% ha servido para ampliar uno ya existente.
cos y corporaciones locales), universidades y organizaciones del sector privado (ONG y asociaciones de emprendedores, entre otras). El respaldo de la Obra Social de “la Caixa” y de instituciones de la Unión Europea, entre las que destacan el Fondo Europeo de Inversiones (FEI) y el Banco de Desarrollo del Consejo de Europa (CEB), es un factor decisivo para el crecimiento y la proyección del proyecto. Microcréditos para emprendedores y familias
Además, según los últimos datos analizados por ESADE, el 84% de los negocios financiados por MicroBank han tenido éxito y continúan en funcionamiento, con la generación de 16.000 puestos de trabajo. Además, el modelo genera empleo: dos de cada tres de los proyectos de negocio que reciben un microcrédito están orientados hacia la autoocupación. De ellos, el 21% ha crecido lo suficiente como para necesitar más personal y contratar tres o más empleados. Respaldo de más de 400 entidades a nivel nacional y europeo En la actualidad, el banco social de “la Caixa” cuenta con más de 400 entidades colaboradoras, entre las que se incluyen administraciones públicas (ministerios, gobiernos autonómi-
La especialización en microfinanzas realizada durante los dos años de trabajo de MicroBank ha permitido crear una cartera completa de productos financieros especializados, incluyendo tanto activo como pasivo. MicroBank ofrece dos tipos de microcréditos: el microcrédito para negocios y el familiar. Los microcréditos, un tipo de préstamo pensado para ofrecer financiación a personas y colectivos que tienen recursos limitados y dificultades para acceder al canal crediticio tradicional para sus proyectos, han experimentado una importante evolución en los últimos años. En Europa, el 92% de las empresas son microempresas (menos de 9 empleados), y dos de cada tres empleos se dan en este tipo de negocios. MicroBank, el banco social de “la Caixa” MicroBank, el banco social de “la Caixa”, fue creado en junio de 2007 para canalizar la actividad de microcréditos que venía realizando la entidad con el objetivo de potenciar esta labor económico-social bajo los parámetros de rigor y sostenibilidad propios de una entidad bancaria. 1 de octubre de 2009 ISO publica el primer esbozo de lo que será la Guía sobre Responsabilidad Social La Organización Internacional de Estandarización (ISO en sus siglas en inglés) hizo público el pasado mes de octubre el borrador de la futura Guía ISO 26000 sobre Responsabilidad Social, entrando en una nueva fase hasta la publicación definitiva de la misma al ser publicada como Proyecto de Norma Internacional. Durante un periodo de varios meses, hasta el 14 de febrero de 2010, los distintos organismos nacionales que componen
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AL DÍA
la ISO tendrán que votar y comentar el texto que se acaba de hacer público. Las aportaciones serán discutidas en la próxima reunión, en mayo de 2010, del Grupo de Trabajo de ISO sobre Responsabilidad Social, que está desarrollando la Guía. En el caso de que la votación sea favorable, el documento será remitido a los miembros del ISO como Final Draft International Standar (FDIS), y, si éstos lo acuerdan, será publicada como Norma Internacional a finales de 2010. Con esta iniciativa internacional se pretende dar una orientación armonizada a nivel mundial sobre la responsabilidad social, de forma que el documento incluye conceptos y ámbitos sobre este nuevo campo de conocimiento. Una norma basada en las buenas prácticas Así, según ISO, proporcionará orientación sobre los principios básicos de responsabilidad social y sobre la manera de integrar el comportamiento socialmente responsable en las estrategias, sistemas prácticas y procesos de las empresas. Además, quiere ser útil para todo tipo de organizaciones interesadas en la RSC. La orientación de la norma está basada en las buenas prácticas ya existentes tanto en el sector público como privado, y desde la organización de estandarización se considera como coherente y complementaria a las declaraciones y convenciones de las Naciones Unidas y sus organismos. En el proceso han participado 91 países y 42 organizaciones con estatuto de enlace por parte de ISO, bajo la dirección de los miembros de ISO en Brasil y Suecia. Estas personas han incluido a representantes de la industria, gobiernos, trabajadores, consumidores, organizaciones no gubernamentales, e investigadores y académicos, con un equilibrio tanto geográfico como de género. 11 de septiembre de 2009 España impulsará la normativa internacional de calidad en el turismo Joan Mesquida, secretario de Estado de Turismo de España y Ramón Naz Pajares, director general de la Asociación Espa-
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2º semestre 2009
LA ECONOMÍA LONG TAIL
ñola de Normalización y Certificación (AENOR), firmaron recientemente un convenio de colaboración para promover la elaboración y aprobación de normas internacionales de calidad sobre servicios turísticos en el seno de la Organización Internacional de Normalización (ISO). Cabe destacar que se trata del primer acuerdo que se firma con Turespaña para la normalización y certificación del sector turístico. Conforme al acuerdo, Turespaña “promoverá los beneficios del uso de normas de calidad turística entre los distintos agentes nacionales e internacionales, además de apoyar la contribución española a los trabajos de ISO”. AENOR, por su parte, impulsará el proceso de normalización turística en el ISO/TC 228, la creación de nuevos grupos de trabajo y promoverá la normalización turística internacional, lo cual incluye la implicación de organizaciones internacionales y regionales en los trabajos del Comité. AENOR es la entidad legalmente responsable del desarrollo de las normas técnicas en nuestro país y representa a España en los diversos organismos internacionales de normalización.
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Chris Anderson
Empresa Activa Gracias a Internet la economía ya nunca será la misma. Nos invade la Long Tail, o Larga Cola, término acuñado por el autor de este libro. La Larga Cola es la tendencia por la cual, gracias a la tecnología, el mercado de masas se convierte en un mercado de nichos: por primera vez en la sociedad de consumo la venta de pequeñas cantidades es rentable. Hoy, no sólo está al alcance de cualquiera editar un libro o grabar un disco. Gracias a Internet, también podemos distribuirlo, aunque el público sea mínimo. Y la suma de todas esas pequeñas ventas no sólo iguala, sino que supera a la de los grandes éxitos. Para Chris Anderson, en el siglo XXI dominará el mercado quien acapare las ventas minoritarias, esa larga cola que convierte la oferta en un mosaico de minimercados. Y hoy, por primera vez, gracias a fenómenos como Google o Amazon, es posible. ¿Estamos asistiendo al fin de la cultura de masas? ¿Vamos hacia una sociedad donde la publicidad ya no dicta la demanda y donde triunfa la diversidad?
