CPE Customer Performance Excellence im Service

Inhalt 1

Der Weg zum kanalübergreifend exzellenten Kundenservice.................................. 3

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Zielsetzung der Studie................................................................................................... 4

3

Unternehmens- und Servicekennzahlen..................................................................... 5

4

Kundenservicestrategie und Ziele................................................................................ 6

5

Aufbau- und Ablauforganisation.................................................................................. 7

6

Kundendaten und -wissen............................................................................................ 9

7

Mitarbeiterqualifikation............................................................................................... 10

8

Steuerung und Qualitätsmanagement.......................................................................11

9

Zusammenfassung und Fazit..................................................................................... 13

10

Kontakte........................................................................................................................ 15

CPE – Customer Performance Excellence im Service

Der Weg zum kanalübergreifend exzellenten Kundenservice Die meisten Unternehmen, insbesondere Finanzdienstleister, Airlines und Automobilhersteller/-zulieferer, stehen nicht zuletzt aufgrund der rezessiven Entwicklung der Finanzmärkte unter zunehmendem Kosten- und Margendruck. Verschärft wird diese Situation durch die einhergehende Vertrauenskrise bei den Kunden sowie die regulatorischen und wettbewerbsgetriebenen Veränderungen in der Vertriebs- bzw. Angebotsgestaltung. Bei Eskalation dieser Entwicklung droht die vermehrte Abwanderung von Kunden. Damit gewinnt ein exzellenter, auf die individuellen Kundenbedürfnisse angepasster Service an allen Kundenschnittstellen und Kanälen der Interaktion zunehmend an Bedeutung. Dieser Kundenservice ist hierbei notwendiger Garant für Vertrauen, Kundenzufriedenheit und dauerhafte Loyalität, und damit ein wesentlicher Treiber eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs. Der Bedarf nach exzellenter Serviceleistung steht jedoch gerade jetzt im Gegensatz zu umso mehr erforderlichen Sparmaßnahmen. Um diesen Zielkonflikt zu lösen, muss der Servicebereich optimale Effizienz und Effektivität aufweisen. Aktuelle Beispiele wie das des Telekommunikationsanbieters

O2 aus München belegen, dass Kundenbindung in Zeiten innovativer Vertragsmodelle ohne Laufzeitbindung durch exzellente Servicequalität und Problemlösungskompetenz an allen “Customer Touch Points” beeinflusst wird. Arthur D. Little hat in diesem Kontext auf Basis einer Primärerhebung ein branchenübergreifendes Benchmarking durchgeführt, im Rahmen dessen wichtige Kriterien identifiziert wurden, welche ein zukunftsweisendes, kanalübergreifendes Kundenservicemanagement auszeichnen. Im Zentrum der Untersuchung steht die Erhebung des “Customer Performance Excellence (CPE)-Index im Service”. Hierfür wurden zentrale Leistungsparameter zur Messung von Qualität und Effizienz des Servicemanagements erhoben und mit dem Wettbewerb verglichen. Die Erhebung ist branchenübergreifend angelegt und richtet sich vorwiegend an die Unternehmensleitung bzw. Kundenservicemanager ausgewählter und großer mittelständischer Unternehmen. So haben sich über 40 Unternehmen aktiv im Zeitraum April bis Juni 2009 an der Studie beteiligt. Die teilnehmenden Unternehmen lassen sich dabei in fünf Branchen und drei Umsatzklassen gruppieren (Abb. 1).

Abbildung 1: Die teilnehmenden Unternehmen lassen sich in fünf Branchen und drei Umsatzklassen gruppieren Branchenzugehörigkeit

15%

Größenklassen nach Umsatz

15%

15%

15%

23% 62%

32% 23% Banken Transport & Touristik

Versicherungen Handel/Versandhandel

TIME1)

Kleine Unternehmen bis 100 Mio. € Mittlere Unternehmen 100 Mio. bis 1.000 Mio. € Große Unternehmen mehr als 1.000 Mio. €

1) Telekommunikation, Information, Media & Elektronik Quelle: Arthur D. Little, Ergebnisse der CPE-Studie 2009



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Zielsetzung der Studie 1

Da häufig unklar ist, wie das Serviceangebot von Entscheidungsträgern unter Kosten-/Nutzenaspekten wahrgenommen wird, wurde jeweils ein unternehmensindividuelles Leistungs-Benchmarking des Kundenservicemanagements erstellt und in Relation zu den anderen Teilnehmern gestellt. Dadurch wurde ein Best-Practice Leistungsprofil entwickelt, anhand dessen jedem Unternehmen individuelle Handlungsfelder aufgezeigt werden: nn

Ermittlung des organisatorischen Reifegrades des kanalübergeifenden Kundenservicemanagements an allen Kundenschnittstellen des Unternehmens (Filialen/Shops, Service Center, Web)

nn

Ableitung derjenigen Performanceparameter, bei denen Aufholpotenzial gegenüber einer Best-Practice Serviceorganisation besteht

nn

Identifikation von Verbesserungsansätzen bezüglich der Effizienz und Professionalität des kanalübergreifenden Kundenservicemanagements

nn

Darstellung unternehmensspezifischer Optimierungspotenziale und Maßnahmenvorschläge

Customer Performance Excellence (CPE)-Index im Service Im Zentrum der Untersuchung steht die Ermittlung des „Customer Performance Excellence (CPE)-Index im Service”. Jedes Unternehmen wird innerhalb von sechs Performancefeldern beurteilt. Die Summe dieser Bewertungen ergibt die CPE-Gesamtpunktzahl eines Unternehmens. Hierbei können in Summe maximal 1.000 Punkte erzielt werden. Die Bewertung berücksichtigt dabei eine konkrete Differenzierung der Leistungsbereiche einzelner Serviceorganisationen und unterstützt die Ableitung relevanter Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung ausgewählter Servicebereiche (Abb. 2).

4

Hintergrund, Zielsetzung und Methodik der Studie

Abbildung 2: Performancefelder zur Leistungsmessung des Kundenservices Performancefelder

CPE

Quelle: Arthur D. Little, Ergebnisse der CPE-Studie 2009

Die CPE-Kriterien aus den sechs Kompetenzfeldern sind je nach Einfluss auf die Serviceorganisation bzw. deren Relevanz unterschiedlich gewichtet. Dabei dienen höher gewichtete Bestin-Class Kriterien (BIC) als verstärkte Differenzierungsmerkmale, um die Leistungsfähigkeit der Serviceorganisationen deutlich voneinander unterscheiden zu können. Die individuelle Punktzahl wird in der Regel mit dem Durchschnitt der Teilnehmer sowie dem so genannten “Virtual Star” in Relation gesetzt. Der “Virtual Star” ist ein fiktives Unternehmen, welches für jedes CPEKriterium die Benchmarking-Ergebnisse des im zugehörigen Kompetenzfeld dominierenden Unternehmens annimmt und damit die “Best Practice-Lösung” repräsentiert. Nachfolgend werden Aufbau, Kriterien und wesentliche Ergebnisse innerhalb der sechs Performancefelder näher beschrieben.

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Unternehmens- und Servicekennzahlen Die Unternehmens- und Servicekennzahlen dienen als Indikatoren und Referenzpunkte für das potenzielle Leistungsvermögen des Kundenservicemanagements. Abgefragt wurden u. a. die folgenden Kennzahlen: nn

Umsatz in 2008

nn

EBIT in 2008

nn

Anzahl der Mitarbeiter (gesamt sowie Aufteilung nach verschiedenen Servicebereichen)

nn

Kontaktaufkommen

nn

Erhebung von Kundenservicekennzahlen bzw. KPIs im Kundenservice

solche Kennzahlen nicht regelmäßig erhoben werden bzw. überhaupt nicht bekannt sind. Viele Organisationen weisen Defizite bei der regelmäßigen Erhebung und Analyse von konsistenten Kennzahlen auf. So wurde beispielsweise die Kundenbindungsdauer sowie der Kundenwert lediglich von 18% bzw. 15% der befragten Unternehmen angegeben.

Im Durchschnitt sind bei den teilnehmenden Unternehmen 39% der Mitarbeiter im Servicebereich angesiedelt, wobei von diesen 13% einer dedizierten Servicemanagementeinheit zugeordnet sind (Abb. 3).

Abbildung 3: Anteil Mitarbeiter in Servicebereichen Mitarbeiter in Servicebereichen

Mitarbeiter im operativen Servicebereich

10% 26% 61%

35%

39%

29% 13% 4%

Mitarbeiter außerhalb Service Mitarbeiter im Servicebereich

Servicemitarbeiter im Management Operative Servicemitarbeiter

Filialen/Shops Outsourced Service/ Customer Care Center

22%

Inhouse Service/ Customer Care Center Außendienstmitarbeiter

Sonstige Quelle: Arthur D. Little, Ergebnisse der CPE-Studie 2009

Bei den Servicekennzahlen bzw. KPIs für das Kundenservicemanagement wurde ersichtlich, dass bei einigen Unternehmen 

Frage: Wie viele Mitarbeiter waren 2008 in Ihrem Unternehmen beschäftigt?

Eine klare Kundenservicestrategie sowie Instrumente zur Strategieumsetzung sind wesentliche Erfolgsfaktoren zur 5

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Kundenservicestrategie und Ziele (z. B. Customer Care Center, Filialen) sind jedoch nur teilweise aufeinander abgestimmt. Mehrheitlich wird ein konsequentes Servicecontrolling durchgeführt, das auf regelmäßig erhobenen Servicekennzahlen basiert. Für die Servicestrategie existieren vorwiegend umsetzungsreife Maßnahmen und eine entsprechende Regelung der Verantwortlichkeiten. Die Umsetzung der Kundenservicestrategie wurde bei den meisten Teilnehmern bereits gestartet.

Schaffung und Sicherung der Servicequalität. Abgefragt wurden in diesem Kontext folgende Kriterien: nn

Ziele des Kundenservicemanagements und Zielerreichungsgrad

nn

Kundenservicestrategie und Umsetzungsstatus

nn

Strategische Stoßrichtungen

nn

Instrumente der Strategieumsetzung und -kontrolle

Dem strategischen Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit wurde im Unternehmensdurchschnitt die höchste Bedeutung beigemessen. Die Senkung der Kundenabwanderung (Churn) wurde als zweitwichtigstes strategisches Ziel eingestuft, dicht gefolgt von den Zielen, die Kundenbindungsdauer zu erhöhen sowie eine kanalübergreifende Konsistenz der Servicequalität sicherzustellen. Eine geringe Bedeutung wurde dagegen dem Outsourcing von Serviceprozessen und -kanälen beigemessen. Bei sämtlichen strategischen Zielen des Kundenservicemanagements wurden die Ziele jedoch im Durchschnitt über alle Unternehmen nur teilweise erreicht bzw. umgesetzt. Die Teilnehmer wiesen innerhalb ihrer Organisation überwiegend ein gemeinsames Verständnis über die Bedeutung des Endkundenservice im gesamten Unternehmen auf. Die Ziele einer spezifischen Kundenservice- und Interaktionsstrategie werden jedoch nur teilweise aus einer unternehmensübergreifenden CRMStrategie abgeleitet. Wohingegen eine klare und prägnante Dokumentation der Ziele des Kundenservicemanagements sowie der operativen Kundenservicebereiche (z. B. Customer Care Center, Filialen) mehrheitlich statt findet. Die Servicestrategie ist überwiegend im Unternehmenskontext sowie in die betroffenen Bereichsstrategien integriert und unterstützt diese. Servicestrategien einzelner operativer Bereiche bzw. Kanäle 6

Bei den strategischen Stoßrichtungen als Bestandteil der Kundenservicestrategie gibt es einige Ziele, die bereits definiert wurden, jedoch großteils bis dato nicht umgesetzt sind. Zum Beispiel ist dies bei den Themen Prozesskostenoptimierung, Call Avoiding (Verlagerung von Inbound Voice-Volumen auf Self-ServiceApplikationen im Web) sowie der verbesserten Allokation und Steuerung von Servicebudgets auf Basis der Kundenwertigkeit der Fall. Im Vergleich dazu sind einige Ziele schon umgesetzt und werden bereits gelebt, so zum Beispiel die Verbesserung im Beschwerdemanagement. Instrumente zur Strategieumsetzung und -kontrolle haben viele der teilnehmenden Unternehmen bereits im Einsatz. Hierzu gehören unter anderem folgende Instrumente: nn

Mündliche Absprachen und schriftliche Zielvereinbarungen mit den Führungskräften der relevanten Bereiche

nn

Durchführung von Strategieworkshops mit den Führungskräften der relevanten Bereiche

nn

Messung persönlicher Zielerreichungsgrade anhand regelmäßig erhobener Kennzahlen

nn

Transparentes und durchgängiges Reporting durch die Führungskräfte der betroffenen Bereiche

nn

Regelmäßige Steuerungsgremien zur Erfolgskontrolle und Maßnahmenfestlegung

nn

Steuerung anhand konsistenter Kennzahlensysteme bzw. Service Balanced Scorecards

Die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung und -kontrolle im übergreifenden Kundenservicemanagement wurde somit bei den teilnehmenden Unternehmen bereits weitestgehend geschaffen.

Das Fundament eines erfolgreichen Kundenservicemanagements

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Aufbau- und Ablauforganisation Auch die hierarchische Zuordnung des Kundenservicemanagements variiert bei den teilnehmenden Unternehmen stark. Bei 32% der befragten Unternehmen ist das Kundenservicemanagement auf Vorstandsebene angesiedelt. Bei weiteren 32% ist es auf Bereichsleitungsebene angesiedelt. Bei 12% wird es von der Hauptabteilungsleitung verantwortet und bei 8% ist es bei der Abteilungsleitung angesiedelt. Nur 16% der Teilnehmer gaben an, eine kanalabhängige hierarchische Zuordnung umgesetzt zu haben.

liegt in der Verankerung innerhalb der Organisation. Durch eine adäquate Positionierung bzw. hierarchische Zuordnung werden hierbei entscheidende Weichen gestellt. Außerdem kann durch die Optimierung der grundlegenden Prozesse in der Serviceorganisation die Performance deutlich verbessert werden. Zum Thema Organisation wurden folgende Sachverhalte abgefragt: nn

Organisation des Kundenservicemanagements

nn

Hierarchische Zuordnung des Kundenservicemanagements

nn

Verantwortungsbereich des Kundenservicemanagements

nn

Arbeitszeiteinteilung der Fachbereiche für kundenservicebezogene Themen

nn

Fachübergreifende Zusammenarbeit

nn

Standards und Regeln der Zusammenarbeit

nn

Merkmale der Serviceprozesse

nn

Prozessorientierte Ziele

Lediglich beim “Virtual Star” sind alle organisatorischen Vorraussetzungen geschaffen, um ein unternehmens- und kanalübergreifendes Kundenservicemanagement im Unternehmen zu realisieren. Der “Virtual Star” besitzt eine unternehmens- und kanalübergreifende Kundenservicemanagementeinheit, die das Kundenservicemanagement zentral verantwortet. Bei den teilnehmenden Unternehmen trifft dies dagegen nur teilweise zu. Überwiegend wird dort das Kundenservicemanagement vom jeweiligen operativen Servicebereich völlig eigenständig verantwortet.



Bei den teilnehmenden Unternehmen sind die meisten grundlegenden Serviceprozesse bereits implementiert und werden auch vom Kundenservicemanagement verantwortet. So werden das Beschwerdemanagement sowie die Kundenzufriedenheitsanalyse vom Kundenservicemanagement bereits aktiv verantwortet, während sich unter anderem die Entwicklung kanalübergreifender Servicestrategien, Kosten- und Produktivitätsanalysen, das Controlling von Kundentransaktionen sowie die Entwicklung von Weiterbildungsund Qualifizierungsprogrammen erst in der Umsetzung befinden. Die Zusammenarbeit zwischen Servicemanagement und anderen Bereichen im Unternehmen ist von mittlerer bis hoher Intensität gekennzeichnet. Durchschnittlich weist das Kundenservicemanagement der teilnehmenden Unternehmen eine intensive bereichsübergreifende Zusammenarbeit mit den Bereichen Produktion, Produktentwicklung, Marketing sowie Vertrieb. Auch mit den Bereichen Controlling/Finanzwesen, operative Servicebereiche, Kundenbeziehungsmanagement (CRM) sowie Stabstelle bzw. Unternehmensstrategie wird oft zusammengearbeitet. Klare Standards und Regeln schaffen Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit zwischen dem Kundenservicemanagement und den internen Bedarfsträgern. Bei den teilnehmenden Unternehmen werden mit den internen Kunden Prozesse & Schnittstellen vordefiniert, Entscheidungskompetenzen eindeutig zugeordnet, Verantwortlichkeiten klar definiert, sowie strategische Ziele und Maßnahmen abgestimmt. Spielregeln für die organisatorische Zusammenarbeit mit klarer Aufgabenverteilung sowie Modelle zur internen Kosten- und Leistungsverrechnung wurden oftmals definiert, aber noch nicht ganzheitlich umgesetzt.

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Die Prozesse im Kundenservicemanagement werden bei allen Teilnehmern durchgängig durch die gleichen Merkmalen charakterisiert. Durchschnittlich haben die Teilnehmer überwiegend klar definierte Stellenprofile mit schriftlich fixierten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen für jeden Mitarbeiter des Bereiches. Auch die Prozesse zur Koordination der Serviceaktivitäten sowie Schnittstellen mit benachbarten Bereichen sind klar definiert und dokumentiert. Serviceaktivitäten und Kundenzufriedenheit werden durch regelmäßige Managementreports überwacht und evaluiert. Außerdem findet meist ein ausbalanciertes Ressourcenmanagement über alle Prozessebenen statt. Bei den Teilnehmern sind im Durchschnitt alle der folgenden prozessorientierten Ziele von hoher Bedeutung für den operativen Kundenservice: nn

Reduzierung des Zeitaufwands für Steuerungsprozesse

nn

Verbesserung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit

nn

Entlastung des Back Office

nn

Senkung der Bearbeitungszeiten

nn

Senkung der Auftragsdurchlaufzeit

nn

Vermeidung von Arbeitsrückständen

nn

Reduktion der Prozesskosten

nn

Erhöhung des Automatisierungsgrades

Die Bedeutung spiegelt sich jedoch nur bedingt im Erreichungsgrad dieser prozessorientierten Ziele wider. Im Durchschnitt wurden die Ziele zur Reduzierung des Zeitaufwands für Steuerungsprozesse, Entlastung des Back Office, Senkung der Bearbeitungszeiten und der Auftragsdurchlaufzeit, Reduktion der Prozesskosten sowie Erhöhung des Automatisierungsgrades deutlich unterschritten. Lediglich die Ziele zur Verbesserung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, Entlastung des Back Office sowie Vermeidung von Arbeitsrückständen wurden bereits erreicht.

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Kundendaten und -wissen Nur teilweise werden Kundendaten ausschließlich dezentral in den jeweiligen Organisations- bzw. Fachbereichen (z. B. Buchhaltung oder Kundendienst) gespeichert. Die vorliegenden Kundendaten werden überwiegend zur Kundensegmentierung sowie Kundenwertberechnung und -analyse genutzt. Darüber hinaus werden die Daten teilweise auch zur Vertriebssteuerung, Erstellung von individualisierten Produkt- und Leistungsangeboten sowie zur Erstellung individualisierter Serviceangebote genutzt. Die koordinierte Aufbereitung und Auswertung aktueller und vergangenheitsbezogener Kundendaten ist wichtiger Bestandteil und Voraussetzung von CRM-basierten Serviceaktivitäten. Hierzu wurden in der Primärerhebung folgende Themen abgefragt:

Nach Angaben der teilnehmenden Unternehmen sind die Faktoren Produktangebot sowie Preis und Konditionen von höchster Bedeutung für die Kundenzufriedenheit. An zweiter Stelle steht bereits die Servicequalität und erst auf dem drittem Platz steht das Image bzw. die Marke. Bei der Servicequalität wurde dabei folgenden drei Faktoren durchschnittlich eine sehr hohe Bedeutung beigemessen:

nn

Umfang der Erhebung von Kundendaten

nn

Zustand der Kundendatenbasis

nn

Persönlicher Kontakt mit Servicemitarbeitern

nn

Nutzung der Kundendaten

nn

Freundlichkeit/Motivation der Servicemitarbeiter

nn

Faktoren der Kundenzufriedenheit

nn

Problemlösungskompetenz der Servicemitarbeiter

nn

Faktoren der Servicequalität

Die Bewertung der eigenen Leistung zu diesen Faktoren der Servicequalität wurde durchgängig als hoch bis sehr hoch eingestuft.

Nahezu alle Teilnehmer erfassen relevante Stammdaten ihrer Kunden, deren Kaufverhalten sowie Produktportfolio (z. B. Kaufhistorie, Vertragsarten, etc.). Daten zu den finanziellen Verhältnissen (z. B. Einkommen, Vermögen, Verbindlichkeiten, Bonität) sowie Nutzungsverhalten (z. B. Kanalpräferenz, Konsumverhalten, Schadenshistorie, Risikoeinstellung) werden jedoch nur teilweise erhoben. Soziodemographische Merkmale wie z. B. familiäres/soziales Umfeld, Freizeitaktivitäten etc. werden ebenfalls nur von wenigen Unternehmen erfasst. Im Allgemeinen liegen Kundendaten überwiegend in einem konsistenten und integrierten Zustand in einer zentralen CRMDatenbank vor und können auch nach Produkt- und Vertragsart ausgewertet werden. Jedoch können die Kundendaten nur teilweise nach Kunden und Kaufhistorie selektiert werden.



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Mitarbeiterqualifikation Um die Servicequalität der operativen Servicemitarbeiter im Kundenservice sicherzustellen, werden von den Teilnehmern im Allgemeinen spezifische Kennzahlen eingesetzt. Insbesondere die Anzahl der Kundenkontakte sowie die Arbeitsrückstände werden hier regelmäßig genutzt. Benchmarking durch den Kunden während des Kundenservices wird von den Unternehmen aber nur teilweise genutzt. “Der Virtual Star” hebt sich hier insbesondere dadurch hervor, dass er eine ganze Reihe von Kennzahlen intensiv einsetzt, um die Servicequalität sicherzustellen.

Eine angemessene Mitarbeiterqualifikation sowie -motivation gelten als wichtige Basis für die Sicherstellung und Weiterentwicklung des Kundenservices. Zur Evaluierung der Mitarbeiterqualifikation wurden deshalb unter anderem folgende Kategorien abgefragt: nn

Personalmanagement im Bereich Kundenservicemanagement

nn

Kennzahlen zur Qualitätssicherung

nn

Fachliche Qualifikation operativer Servicemitarbeiter

nn

Maßnahmen zur Motivation der Servicemitarbeiter

nn

Messung und Status der Mitarbeiterzufriedenheit mit Serviceleistungen

Die Teilnehmer verfügen vornehmlich über ein fortgeschrittenes Personalmanagement im Servicebereich. Viele der befragten Unternehmen verfügen über Schulungs- und Weiterbildungsprogramme für ihre operativen Servicemitarbeiter. Schulungsund Weiterbildungsprogramme zum Servicemanager sind überwiegend etabliert und Nachwuchskräfte werden über abgestimmte Karriereentwicklungspläne gefördert. Es gibt meist strukturierte Zielvereinbarungsprozesse. Die Entlohnung beinhaltet größtenteils Prämien und variable Gehaltsanteile, welche sich am Zielerreichungsgrad orientieren. Die Servicemanager verstehen sich vornehmlich als Ertragsmanager mit hohem Kostenbewusstsein und managen proaktiv die Aktivitäten der Servicemitarbeiter. Außerdem agieren die Servicemanager überwiegend als Schnittstelle und koordinieren zwischen den relevanten Funktionsbereichen. Teilweise steuern die Servicemanager auch als Prozessmanager den gesamten Serviceprozess.

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Der Großteil der Studienteilnehmer stellt die fachliche Qualifikation Ihrer operativen Servicemitarbeiter überwiegend mit folgenden Maßnahmen sicher: nn

Regelmäßige Weiterbildung (Seminare/Schulungen)

nn

On-the-job Training durch Führungskräfte

nn

Nachwuchskräfteförderung über abgestimmte Karriereentwicklungspläne

nn

Mitarbeiterworkshops zum Austausch von Erfahrungen und Best-Practices

Zum Teil werden den Servicemitarbeitern auch das Lernen in Eigenverantwortung durch e-Learnings sowie Mitarbeiterbetreuungsprogramme wie z. B. Mentoring angeboten. Dagegen geben nur wenige Unternehmen den Servicemitarbeitern die Möglichkeit, sich für Managementaufgaben ausbilden zu lassen. Eine Rotation von Servicemitarbeitern in andere Fachbereiche wird von den wenigsten der teilnehmenden Unternehmen als Qualifikationsmaßnahme praktiziert. Die Motivation der Mitarbeiter im operativen Kundenservice wird bei einigen Teilnehmern durch informelle Mitarbeiterveranstaltungen (z. B. Team-Essen etc.) sichergestellt. Teilweise führen die Unternehmen Motivationsprogramme wie z. B. interne Gewinnspiele durch oder geben den Mitarbeitern Mitbestimmungsrechte bei Managemententscheidungen im Bereich Kundenservice. Fast keines der teilnehmenden Unternehmen führt 360° Feedback durch, bei dem die Mitarbeiter die Gelegenheit haben, Ihre Vorgesetzten zu beurteilen. Die allgemeine Zufriedenheit der operativen Servicemitarbeiter im Kundenservice scheint bei den Teilnehmern angemessen zu sein. Ein Großteil der Teilnehmer führt eine regelmäßige Mitarbeiterumfrage durch, die den Stand der Zufriedenheit misst. Die durchschnittliche Mitarbeiterfluktuation sowie die Krankenquote bei den Teilnehmern ist im Kundenservice teilweise geringer als im Firmendurchschnitt.

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Steuerung und Qualitätsmanagement Maßnahmen der Steuerung und des Qualitätsmanagements stellen langfristig ein erfolgreiches und nachhaltiges Kundenservicemanagement sicher. Die befragten Unternehmen wurden deshalb anhand folgender Kriterien miteinander verglichen: nn

Faktoren bei der Messung und Steuerung der Qualität im Kundenservice

nn

Frequenz der Messung der Zufriedenheit interner Bedarfsträger

nn

Frequenz der Messungen der Kundenzufriedenheit

nn

Kundenzufriedenheit als Determinante variabler Gehaltsbestandteile

nn

Kennzahlenbasierte Vergütung externer Servicedienstleister

nn

Qualitäts- und Performancemanagement

nn

Servicezertifizierungen

nn

Kanalübergreifende Konsistenz

Die meisten Unternehmen berücksichtigen bei der Messung und Steuerung der Qualität im operativen Kundenservice die Kundenzufriedenheit sowie die Erreichbarkeit. Die Bearbeitungszeiten, Beschwerdequote, Status der Schriftbearbeitung, Problemlösungsquote sowie die Mitarbeiterauslastung und -produktivität werden bei einer großen Anzahl der befragten Unternehmen bei der Steuerung und im Qualitätsmanagement genutzt. Die Kosten pro Kontakt sowie die Anzahl der Wiederholungskontakte wird von den Teilnehmern nur teilweise miteinbezogen. Durchschnittlich führen die teilnehmenden Unternehmen für das Customer Care Center, Filialen und den Außendienst eine monatliche Messung der Zufriedenheit von internen Kunden und Auftraggebern in Fachbereichen mit der erbrachten Serviceleistung durch. Nur wenige Teilnehmer führen hierfür eine regelmäßige Messung für den Web Self Service durch. Zufriedenheitsmessungen der externen Kunden bezüglich des erbrachten Service werden für die Filialen, den Web Self Service sowie den Außendienst durchschnittlich monatlich, für das Customer Care Center vierteljährlich durchgeführt. Darüber hinaus führen 15% der Teilnehmer Analysen bezüglich der



Ursachen von Kundenkontakten für das Customer Care Center durch. Eine entsprechende Ursachenanalyse der möglichen Kundenunzufriedenheit bzgl. der Kanäle Web, Filialen und Außendienst erfolgt lediglich bei ca. 6% der Unternehmen. Die Teilnehmer ziehen die Zufriedenheit der Endkunden zur Ermittlung variabler Gehaltsbestandteile heran. Bei 9% der Unternehmen fließt die Zufriedenheit der Endkunden bei der variablen Vergütung der Sachbearbeiter ein. Außerdem beeinflusst die Kundenzufriedenheit die variable Vergütung bei 13% der Unternehmen auf der Ebene der Team- bzw. Gruppenleiter, bei 15% der Abteilungsleiter, bei 14% der Bereichsleiter und bei 9% der Vorstände bzw. Geschäftsführer (Abb. 4).

Abbildung 4: Zufriedenheit der Endkunden als Basis für die Vergütung interner Mitarbeiter Variable Vergütung interner Mitarbeiter Vorstand/ Geschäftsführung

9

Bereichsleitung

14

Abteilungsleitung

15

Team-/ Gruppenleitung

13 9

Sachbearbeiter 0

5

10

% teilnehmender Unternehmen

15

20 in %

Frage: Berücksichtigen Sie die Zufriedenheit Ihrer Endkunden zur Ermittlung var. Gehaltsbestand. Ihrer MA? Auf welcher Hierarchieebene findet dies statt? Quelle: Arthur D. Little, Ergebnisse der CPE-Studie 2009

23% der Teilnehmer berücksichtigen bestehende Kennzahlen und Faktoren des Kundenservice bei der monetären Vergütung externer Dienstleister. Zur Sicherstellung der Servicequalität werden entsprechende Qualitäts- und Performancemanagement-Methoden eingesetzt. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird bei 19% der teilnehmenden Unternehmen eingesetzt. Bei 14% der Teilnehmer wird eine Balanced-Scorecard, bei weiteren 12%

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3.6 Kundenservice Performance im Detail – Steuerung und Qualitätsm

Six Sigma und bei 7% ein Total Quality Management Ansatz verwendet. Lediglich 2% nutzen ein Customer Operations Performance Center.

Abbildung 5: Einheitlichkeit des Serviceerlebnisses an allen Kanälen Konsistenz des Serviceerlebnisses

Einige der Teilnehmer haben ihr Servicecenter auf Basis von Gütesiegeln bzw. anerkannter Standards zertifizieren lassen. Bei 6% erfolgte die Zertifizierung durch den technischen Überwachungsverein (TÜV) und bei weiteren 4% durch eine

in %

31 30

internationale Organisation für Normung (ISO).

20

Überwiegend werden Gütesiegel und Zertifizierungen vorwiegend genutzt, um die Qualität im Kundenservice systematisch zu messen und zu verbessern sowie das Thema Qualität

10

in der Organisation zu verankern. 38% der Teilnehmer geben an, dass die eigenen Endkunden an allen Kanälen der Interaktion ein einheitliches Serviceerlebnis haben. Weitere 38% schätzen, dass die kanalübergreifende Interaktion überwiegend konsistent ist. 8% bzw. 23% der Teilnehmer geben dagegen selbstkritisch zu, dass aus Endkundensicht eine kanalübergreifende Konsistenz nicht bzw. nur teilweise existiert (Abb. 5).

12

39

40

0

23

8

Trifft nicht zu

Trifft teilweise zu

Trifft überwiegend zu

Trifft voll zu

% teilnehmender Unternehmen Frage: Wie hoch schätzen Sie die kanalübergreifende Konsistenz des Kundenservice aus Endkundensicht ein? Quelle: Arthur D. Little, Ergebnisse der CPE-Studie 2009

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Zusammenfassung und Fazit Der “Virtual Star” erhält in der Studie 796 Punkte und positioniert sich somit als einziges (fiktives) Unternehmen innerhalb der Benchmarking-Kategorie “Top Performer”. Der Großteil der Firmen positioniert sich in der Kategorie Standard und besitzt somit noch beachtliches Aufholpotenzial hinsichtlich eines exzellenten Kundenservicemanagements (Abb. 6).

Abbildung 6: Verteilung der CPE-Kategorien auf die Teilnehmer CPE-Index

Anzahl Teilnehmer

Kategorie

bis 1.000

0%

Weltklasse

bis 800

0%

Top Performer

bis 700

15%

Professional

bis 600

63%

Standard

bis 400

22%

Rückständig

Quelle: Arthur D. Little, Ergebnisse der CPE-Studie 2009

Schwerpunkte der Verbesserungspotenziale liegen insbesondere in der Aufbau- und Ablauforganisation des Kundenservicemanagements sowie in der Qualitätskontrolle und -steuerung. Jedoch müssen die Potenzialfelder zwingend in einem individuellen Projekt näher untersucht werden, um letztendlich konkrete Maßnahmen unter Kosten-/Nutzenaspekten abzuleiten. Es bleibt abzuwarten, wie viele Unternehmen diese Herausforderungen und die damit verbundenen Chancen annehmen und mögliche Schritte in Richtung Service-Exzellenz – gerade in schwierigen Zeiten – unternehmen. Die Untersuchung von Arthur D. Little zeigt, dass die Erhöhung der Kundenzufriedenheit bei gleichzeitiger Senkung der Abwanderungs- bzw. Kündigungsraten im Zentrum der strategischen Ziele eines Customer Service Managements stehen. Innovativere Themen, wie die Individualisierung von Serviceangeboten auf Basis der Kundenwertigkeit (z. B. PlatinService für profitable Kunden), Berechnung und gleichzeitige Steuerung von Serviceleistungen gegen Entgelt (“pay for service”) oder Verringerung eingehender Anrufe (inbound voice) 

durch Verlagerung auf intelligente Selfcare-Anwendungen im Web genießen noch keinen hohen Stellenwert. Überraschend unzureichend umgesetzt ist eine Erreichung von höheren Cross- & Up-Selling-Raten im Vertrieb, welche durch eine intelligente Verbindung von Produkt- und Kundenwissen auf Basis analytischer Informationen möglich ist. Nur punktuell wurden Inbound-Selling-Ansätze identifiziert, welche eingehende vom Kunden initiierte Serviceanfragen zur Durchführung von Vertriebsaktivitäten nutzen. Trotz der Durchführung zahlreicher CRM-Projekte in den letzten Jahren haben Unternehmen bisher großteils keinen vollständigen “Closed-Loop-Ansatz” realisiert. Unternehmensbereiche, die Wissen über den Kunden besitzen bzw. bereits in direkter Interaktion mit ihm stehen, agieren zu häufig isoliert und unabhängig voneinander. Neben der mangelhaften funktional übergreifenden Zusammenarbeit zwischen Bereichen ist die häufigste Ursache in einer fehlenden unternehmensübergreifenden CRM- oder Kundenstrategie zu suchen, aus denen maßgeschneiderte Servicestrategien abgeleitet werden können. Die Teilnehmer der Studie zeichnen sich im Durchschnitt dadurch aus, dass sie sich auf die Kernaufgaben im Bereich Kundenservice konzentrieren und altbekannte Themen wie die systematische Weiterentwicklung ihres Beschwerdemanagements oder die Verbesserung von Einzelfaktoren im direkten telefonischen Kundendialog forcieren, um das Serviceerlebnis aus Kundensicht zu verbessern. Die Studie belegt die Hypothese, dass sich in Unternehmen noch keine Organisationsstruktur etabliert hat, welche den Anforderungen an eine kanalübergreifende und konsistente Steuerung der Kundeninteraktion genüge wird. Alle denkbaren Mischformen vom Status eines internen Projekts bis hin zur zentralen, unternehmensübergreifenden Steuerungseinheit, sind in der Studie identifiziert worden. Aktuelle Projekterfahrungen von Arthur D. Little belegen jedoch, dass in Großunternehmen der Trend zur Etablierung einer dedizierten Organisationseinheit forciert wird, welche unternehmensweite Vorgaben zur Ausgestaltung und Steuerung aller Kundenkontakte entlang aller “customer touch points” sicherstellt. Hierbei ist darauf zu achten, dass dies nicht zwingend zu einer Vereinheitlichung des Kundenservice an allen Interaktionskanälen führt. Eine Standardisierung des Service im Außendienst, im Service Center oder in der Filiale ist häufig nicht zielführend – gemäß dem Motto: so viel Standardisierung wie nötig, so viel Individualisierung wie möglich.

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Kontakt Sollten Sie weitere Informationen benötigen oder mit uns in einen Dialog treten möchten, um über die in der Studie beleuchteten Themen zu sprechen und wie diese Ihr Geschäft beeinflussen, kontaktieren Sie bitte: Deutschland Ralf Baron Director Head Travel & Transportation Arthur D. Little GmbH Travel & Transportation Practice Rheinisches Palais Breite Straße 27 40213 Düsseldorf Tel.: +49 211 8609502 [email protected] www.adlittle.de Klaus von den Hoff Director Global Head TIME Arthur D. Little GmbH Global Head TIME-Practice Bernhard-Wicki-Str. 3 80636 München Tel.: +49 89 38088732 [email protected] www.adlittle.de Matthias Riveiro Principal Arthur D. Little GmbH Financial Services Group Gustav-Stresemann-Ring 1 65189 Wiesbaden Tel.: +49 611 71480 [email protected] www.adlittle.de Daphné Schalbetter Manager Arthur D. Little GmbH Financial Services Group Bernhard-Wicki-Str. 3 80636 München Tel.: +49 89 38088700 [email protected] www.adlittle.de Dr. Michael Eberhardt Consultant Arthur D. Little GmbH Financial Services Group Bernhard-Wicki-Str. 3 80636 München Tel.: +49 89 38088700 [email protected] www.adlittle.de

Schweiz Thiemo Rehländer Director Head Financial Services Arthur D. Little (Schweiz) AG Seestrasse 513 8038 Zürich Tel.: +41 44 7228947 [email protected] www.adlittle.ch

Kundenservice als zentraler Angelpunkt Kundenservice ist der zentrale Dreh- und Angelpunkt der Kundenbindung. In einer neuen Studie untersuchte Arthur D. Little 40 Großunternehmen auf die Fragestellung hin, wie ganzheitlich der Kundenservice die einzelnen Bereiche für den Kunden verzahnt und wie das Zusammenspiel der unterschiedlichen Kanäle wie Außendienst, Hotline oder Internet gestaltet ist, über die der Kunde mit dem Unternehmen kommuniziert. Besonders wichtig war auch die Fragestellung, inwieweit Kundenservice in der Unternehmensstrategie verankert ist und das Management der Kanäle erfolgt.

Arthur D. Little Arthur D. Little, gegründet 1886, ist führend in der Management Beratung. Wir verbinden Strategie, Innovation und Technologie mit profunder Industrieexpertise. Wir unterstützen unsere Klienten mit nachhaltigen Lösungen für Probleme komplexer Geschäfte und Prozesse. Arthur D. Little hat einen kooperativen Arbeitsstil, außergewöhnliche Mitarbeiter und eine firmenweite Verpflichtung an Qualität und Integrität. Das Unternehmen ist weltweit an über 30 Standorten vertreten. Mit dem Partner Altran Technologies hat Arthur D. Little Zugriff auf ein Netzwerk von über 18.000 Experten. Arthur D. Little ist stolz, viele der Fortune 100 Unternehmen weltweit zu beraten wie auch viele andere führende Firmen und Körperschaften des privaten und öffentlichen Sektors. Für weitere Informationen besuchen Sie bitte www.adl.com Copyright © Arthur D. Little 2009. Alle Rechte vorbehalten.

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