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Dr. rer. pol. Dennis Hilgers ist wissenschaftlicher Mitarbeiter (PostDoc) am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der RWTH Aachen.

Prof. Dr. Frank T. Piller ist Lehrstuhlinhaber für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen und Executive Faculty Member der Smart Customization Group am Massachusetts Institute of Technology (MIT), USA, wo er von Ende 2004 bis Anfang 2007 an der MIT Sloan School of Management arbeitete.

Stichwörter 䊏 Innovationsmanagement 䊏 Lead User 䊏 Open Innovation 䊏 Performance Measurement 䊏 Problem der lokalen Suche

21. Jahrgang 2009, Heft 2

Controlling im Open Innovation Theoretische Grundlagen und praktische Konsequenzen Dennis Hilgers und Frank T. Piller

Unter dem Begriff „Open Innovation“ wird in jüngster Zeit eine intensive Diskussion über die Einbeziehung externer Akteure in den unternehmerischen Innovationsprozess geführt. Die Integration fremden Wissens (z. B. von Kunden, Zulieferern, Universitäten, etc.) wird dabei als wettbewerbsentscheidender Faktor und Weg zu am Markt erfolgreicheren Produkten angesehen. Zugleich stellen neue Formen der Koordination und Kooperation mit Beitragenden jenseits der Grenzen des Unternehmens neue Anforderungen an das Controlling. Dieser Beitrag gibt eine grundlegende Einführung in das Thema und diskutiert insbesondere Verfahren zur Abbildung und Bewertung der eingesetzten Open-Innovation-Methoden im Rahmen des betrieblichen Informationssystems. Es werden Ansätze eines Open-Innovation-Performance-Measurements diskutiert. ........................................................

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1. Einleitung

2. Inhalte und Herausforderungen des Open Innovation

........................................................ Die erfolgreiche Generierung von Innovation ist eine stetige Aufgabe aller Unternehmen. Dies begründet sich vor allem durch den rapiden technischen Wandel, der sich in den letzten Jahren in immer kürzeren Produktlebenszyklen manifestiert hat sowie durch die zunehmende Heterogenisierung des Nachfrageverhaltens und den verschärften globalen Wettbewerb. Hohe Innovationsfähigkeit gilt daher grundsätzlich als Schlüssel für den nachhaltigen Unternehmenserfolg und sicheres Wachstum. Dem jedoch stehen in Abhängigkeit von der jeweiligen Branche Flopraten bis zu 90 % gegenüber. Als bedeutende Entwicklung im Innovationsmanagement ist seit einigen Jahren die verstärkte Einbeziehung extern Beitragender (wie Kunden, Nutzern, Lieferanten, Forschern, Universitäten, etc.) in den unternehmerischen Innovationsprozess zu nennen. Der Innovationsprozess (von der ersten Ideengenerierung, über die Konzept- bzw. Produktentwicklung bis hin zum Produkt- und Prototypentest und schließlich der Markteinführung), wird somit zur Integration externer Akteure über alle Phasen hinweg geöffnet.

........................................................ Open Innovation steht als Oberbegriff für ein Verständnis des Innovationsprozesses als interaktives, verteiltes und offenes Innovationssystem. Er steht im Kontrast zum klassischen, geschlossenen Prozess („closed innovation“), in dem Unternehmen nur die Ideen und technischen Kompetenzen nutzen, die in ihrer eigenen Domäne oder durch einen im Netzwerk eng integrierten und bekannten Partner vorhanden sind (Chesbrough, 2003). Ziel von Open Innovation ist es, durch den Einbezug externer Akteure den Zugang zu Bedürfnis- und Lösungsinformation zu erhalten und so die Spannbreite der Ideen- und Lösungsfindung zu erweitern (Piller, 2003). Zentraler Gedanke ist, dass zum einen durch die aktive Integration von Kunden und Nutzern in alle Phasen des Innovationsprozesses Bedürfnisinformation besser erhoben werden kann als durch klassische Maßnahmen der Marktforschung oder eines Trendscoutings. Bedürfnisinformation ist die Information über die Kunden- und Marktbedürfnisse („need information”), d. h. Informationen über die Präferenzen, Wünsche, Zufriedenheitsfaktoren und Kaufmotive der aktuellen und potenziellen Kunden bzw. Nutzer einer Leistung. Zum anderen soll durch die Nutzung eines großen heterogenen

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SCHWERPUNKT-THEMA

SCHWERPUNKT INNOVATIONSCONTROLLING

Lösungsinformation

Bedürfnisinformation

Wissen, wie ein Bedürfnis durch Produktoder Prozessspezifikation umgesetzt/ gestillt werden kann.

Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden ("fit to market")

Was ist der neue Wirkzusammenhang zur Bedürfnisbefriedigung?

Welchen Nutzen soll die Innovation stiften?

Oftmals bereits vorhandene Information.

Explizit und/oder latent vorhandene Information.

Beschaffung und Umsetzung der richtigen Lösungsinformation reduziert Floprate, Entwicklungszeit und -kosten.

Vorhandensein kritischer Bedürfnisinformation zu Beginn der Entwicklung reduziert Floprate.

Frage nach Effizienz im Innovationspro- Frage nach Effektivität im Innovationszess. prozess.

Abb. 1: Kategorisierung von Informationen nach ihrem Beitrag für Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess Netzwerks an externen Experten die Lösungssuche verbessert werden. Lösungsinformation ist die Grundlage für die entwerfenden Aktivitäten von Produktentwicklern im Innovationsprozess. Diese Einbeziehung geschieht dabei nicht in Form klassischer Forschungs- und Entwicklungskooperationen, sondern durch einen offenen Aufruf an ein großes, undefiniertes Netzwerk an Akteuren, an einer Entwicklungsaufgabe mitzuwirken („Interaktive Wertschöpfung“ oder „Crowdsourcing“) (Reichwald/Piller, 2008; Howe, 2008; von Hippel, 2005). Open Innovation zielt somit auf die Fähigkeiten eines Unternehmens ab, die marktbezogenen und technologischen Unsicherheiten besonders in den frühen Phasen des Innovationsprozesses möglichst weitgehend zu reduzieren und Wissen außerhalb der unternehmerischen Grenzen zu identifizieren und zu integrieren. Als Strategie stellt Open Innovation neue Methoden und Ansätze zur Verfügung, um besseren Zugang zur Bedürfnis- und Lösungsinformation zu erhalten und somit die Effizienz- und Effektivität im Innovationsprozess zu steigern (vgl. Abb. 1). Durch die aktive Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des unternehmerischen Innovationspotenzials vermag Open Innovation außerdem das Problem der lokalen Suche („local search bias“) zu überwinden (Katila/Ahuja, 2002). Dieses bezeichnet die Neigung von Unternehmen und Individuen, bei der Bearbeitung von Problemen externe Informationsquellen nicht zu berücksichtigen und lediglich Kenntnisse und Methoden zu benutzen, die im engen Zusammenhang

mit ihrem bereits vorhandenen Spektrum an Wissen stehen. Während dies zur Optimierung vorhandener Prozesse (kontinuierliche Verbesserung) durchaus vorteilhaft ist (Nutzung von Erfahrungswissen und Lerneffekten im Sinne eines strukturierten Suchverhaltens), führt es im Innovationsprozess oft nur zu inkrementellen und nicht zu radikalen Innovationen. Mithin wird nicht die effizienteste aller möglichen Lösungen für die Problemlösung herangezogen, sondern nur eine naheliegende.

Innovation konkret umsetzen und auf deren Basis erste Controllingansätze für Open Innovation abgeleitet werden können (für eine ausführliche Darstellung siehe auch: Reichwald/Piller, 2008, S. 179– 218). Die Lead-User-Methode ist eine qualitative Vorgehensweise und zielt auf die Identifikation und aktive Einbindung ausgewählter Anwender ab, um mit diesen Ideen und Konzepte für neue Produkt- oder Prozessinnovationen zu generieren. Den Kern der Methode bilden sog. Lead-User-Workshops, die das kreative Kunden- und Anwenderpotenzial durch Nutzung gruppendynamischer Effekte zu Tage fördern (Lüthje/Herstatt, 2004). Dabei können Unternehmen die Existenz von Lead Usern nutzen, indem existierende Lead-User-Innovationen in der Domäne der Anwender in die Domäne/ Branche des Unternehmens übertragen werden. Die generierten Ideen und Problemlösungsvorschläge werden, wenn möglich, noch während des Workshops durch Experten aus der Firma gespiegelt und ggf. direkt durch Bau eines Prototypen umgesetzt, um auch die Teilnehmer in die Evaluierung einzubinden.

3. Methoden des Open Innovation

Viele Open-Innovation Ansätze beruhen außerdem auf dem Einsatz so genannter „Toolkits for User Innovation and CoDesign“ (Franke/Piller, 2003). Diese Toolkits ähneln auf den ersten Blick Produktkonfiguratoren, um im Rahmen einer hohen Variantenvielfalt (Mass Customization) eine fertigungsfähige, kundenindividuelle Produktspezifikation zu ermitteln. Ziel von Innovation-Toolkits ist hingegen, aktuelle und potenzielle Kunden kreativ neue Produkte oder Produktvariationen schaffen zu lassen. Der Einsatz von Toolkits hat vor allem das Ziel, in einem gewissen Maße die Entwicklungs- und Innovationsaktivitäten an die Anwender auszulagern. Das geschieht dadurch, dass den Nutzern ein Werkzeug an die Hand gegeben wird, mit dessen Hilfe eigene, bedarfsgerechte Lösungen gefunden werden und durch das Nutzer, die sich häufig ihrer Wünsche nicht bewusst sind, diese nun explizit formulieren können. Der Einsatz von Innovation-Toolkits lässt damit Wissen direkt dort nutzen, wo es sich bereits befindet: beim Nutzer.

Im Folgenden sollen eine Reihe von Instrumenten vorgestellt werden, die Open

Communities für Open Innovation tragen der Tatsache Rechnung, dass Innova-

Gleichsam stellt sich als grundlegende Herausforderung für die Unternehmen die Aufgabe, dieses neue, extern akquirierte Wissen zu würdigen und in den Innovationsprozess bzw. in die Neuproduktgestaltung einzubeziehen. Open Innovation bedeutet somit nicht einfach ein „Outsourcing“ interner Entwicklungsaufgaben an die Peripherie, sondern verlangt auch eine aktive Beteiligung durch das Unternehmen, das hierfür bestimmte Ressourcen und Fähigkeiten besitzen muss. Ein Open-Innovation-Controlling muss sich diesen Aspekten in Sinne einer Planung und Kontrolle des geöffneten Innovationsprozesses annehmen und besonders bei der Koordination und Adaption an das bestehende Organisations- und Personalführungssystem unterstützen. Darüber hinaus ist ein Open-Innovation-Controlling vor allem auf Maßnahmen und Verfahren zur Bewertung des extern zugeführten Wissens auszurichten. ........................................................ ........................................................

CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Hilgers/Piller, Controlling im Open Innovation

Im Sinne eines Ideenwettbewerbs soll die Kreativität und Qualität der Beiträge der Teilnehmer angeregt und diesen im Sinne einer Preisauslobung ein zusätzlicher Anreiz zur Teilnahme vermittelt werden. Das Einsatzspektrum eines Ideenwettbewerbs ist sehr breit und reicht von einem kontinuierlichen Einsatz als offene Plattform bis hin zu konzentrierten Aufgabenstellungen zur Lösung spezifischer (techn.) Problemstellungen im Sinne von Innovationswettbewerben. Ziel ist es, den Prozess der Suche nach technischen Lösungen zu öffnen und Informationen über das Problem so breit zu streuen (Prinzip des „Broadcast Search“), dass auch unbekannte Außenseiter einen Beitrag zur Lösung leisten können. Ein gutes Praxisbeispiel für einen solchen Open-Innovation-Ansatz ist die für Aufgabenstellungen aus der chemischen Industrie konzipierte Open-InnovationPlattform InnoCentive, ein amerikanischer Intermediär, der gegen Gebühr Probleme mit externen Problemlösern zusammenbringt. Eine Firma sucht dabei nach einer Lösung für ein Problem, das ihre Entwicklungsabteilung allein nicht lösen kann. Sie stellt daher eine Frage mit einer Beschreibung, Formeln oder Grafi-

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Lieferanten Wissenschaftler Forscher

• Communities für Open Innovation • Ideen- und Innovationswettbewerbe

Identifikation von Lösungen

Grad der Kundenintegration

• Innovation-Toolkits

Konzeptentwicklung Prototyp

Produkt/Markttest Markteinführung

Begrenztheit des Lösungsraums

Kunden Anwender

Identifikation von Bedürfnissen

Open Innovation

• Lead-User-Methode

Abb. 2: Methoden von Open Innovation ken auf die Plattform (Website) und lobt ein Preisgeld in der Regel zwischen 10.000–100.000 Dollar aus. Das Preisgeld bekommt der Problemlöser (Solver), der die Aufgabe innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens von einigen Wochen am besten löst. Mehr als 150 000 Solver haben sich derzeit in der Community registriert und lösen regelmäßig neue Aufgaben. Einmal bei InnoCentive gepostet, werden ca. 35 Prozent aller offenen Probleme erfolgreich durch die Community gelöst. Beitragende bei InnoCentive, die dort einen „Innovationswettbewerb“ gewinnen, haben häufig eine ihnen wohlbekannte Lösung aus ihrer wissenschaftlichen Domäne entnommen und ohne Vorbehalte auf eine andere Fragestellung übertragen (Lakhani, 2005). Zwar suchen auch die externen Problemlöser lediglich „lokal“ nach Lösungen, doch da ihre Do-

Bedürfniswissen

mäne und ihr Vorverständnis häufig ein anderes sind, ist ihre Herangehensweise oft komplett anders und hoch innovativ. ........................................................

4. Besonderheiten eines Controllings für Open Innovation

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Controlling bezeichnet dasjenige Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Koordination des Gesamtsystems unterstützt (Horvath). Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar bzw. wird als Rationalitätssicherung der Führung begriffen (Weber/Schäffer, 2001). Auch das Innovationscontrolling unterstützt den Managementprozess, insbesondere durch die Bereitstellung, Ver-

extern

Viele Hersteller haben heute unternehmensintern ein Verbesserungswesen etabliert, das meist auf Basis einer Online-Plattform erlaubt, Ideen und Verbesserungsvorschläge zu übermitteln.

Externe Akteure

etc.

Ideengenerierung

Open Innovation Methoden

extern

tion jedoch meist das Ergebnis eines kollaborativen Zusammenarbeitens mehrer Akteure ist und zielen auf die Bewertung, aber auch die Generierung neuer Ideen in einer virtuellen Gemeinschaft ab. Im Sinne einer commons-based-peer-Production (Benkler, 2006) sind OnlineCommunities im Bereich der Open Source Software besonders erfolgreich, bei der eine räumlich verteilte Gruppe freiwilliger Software-User bzw. Entwickler ohne Weisungsbefugnisse zusammenarbeiten (Prinzip der Selbstselektion, Selbstmotivation und Selbstintegration). Auch im Innovationsprozess können existierende virtuelle Gemeinschaften beobachtet werden und Beiträge der einzelnen Mitglieder auf innovative Ideen hin ausgewertet werden. Zum anderen können Unternehmen selbst eine virtuelle Gemeinschaft etablieren, die explizit darauf fokussiert ist, Innovationen hervorzubringen.

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Lösungswissen

F+E-Prozess

Effektivitätsebene

Effizienzebene

Kosteneffizienzebene Istkosten Min. Kosten

Produkt Ziel: Anwendernutzen Nutzerperspektive

Unternehmensperspektive

Abb. 3: 3-Ebenen-Modell des Innovationscontrollings als konzeptioneller Rahmen für ein OpenInnovation-Controlling

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SCHWERPUNKT INNOVATIONSCONTROLLING

dichtung und Auswertung von Informationen in allen Phasen des Innovationsprozesses (von der Ideengenerierung bis hin zur Markteinführung und Verwertung). Dies verleiht dem Innovationscontrolling den Charakter eines Prozesscontrollings. Da Innovationen gleichsam häufig in Form von Projekten koordiniert werden, besitzt es zudem den Charakter eines Projektcontrollings. Das Ziel des betrieblichen Controllings besteht allgemein darin, einen maßgeblichen Beitrag zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz des unternehmerischen Handelns zu leisten (Dyckhoff/Ahn, 2002, S. 116 ff.). Ebenso muss ein auf den Innovationsprozess ausgerichtetes Controlling, einen Beitrag zur Erfüllung dieser Ziele im Rahmen des Innovationsmanagements leisten. Konzeptionell lässt sich dies auf drei Abstraktionsebenen strukturieren (vgl. Abb. 2). Auf der Ebene der Effektivität geht es um die Anforderungen von Kunden und Nutzern unter Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse und somit um die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb der „richtigen“ Produkte und Leistungen. Gelingt dies nicht oder geht die Neuproduktentwicklung gar an den Kundenbedürfnissen vorbei, so wird das Produkt höchstwahrscheinlich ein kommerzieller Flop. Lösungsinformation ist dagegen auf der Ebene der Effizienz der Wertschöpfung zu berücksichtigen, denn die Bedürfnisbefriedigung von Kunden und Nutzern durch geeignete Produkte allein reicht nicht aus, um den Fortbestand des Unternehmens langfristig zu sichern. Vielmehr ist es erfolgskritisch, die vorhandenen Ressourcen effizient in den Wertschöpfungsprozess einzubringen. Der Zweck der Innovation – die Nutzenstiftung gegenüber dem Kunden/Markt – muss mit effizienten Mitteln erreicht werden. Hier setzt die Verfügbarkeit von Lösungsinformation an. Die richtige Lösungsinformation zu haben, und die Art und Weise, wie diese beschafft und umgesetzt wird, bestimmt die Effizienz der Wertschöpfung. Dies steht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Prozessebene, bei der die Kostenwirtschaftlichkeit bzw. Kosteneffizienz im Mittelpunkt steht. Hier geht es um die rein operative konkrete Ausgestaltung des Forschungs- und Entwicklungsprozesses. Bewertungskriterium ist der Ressourcenverbrauch, d. h. es geht um die wirtschaftliche Steuerung des Ressourceneinsatzes im Sinne des

SCHWERPUNKT-THEMA

ökonomischen Prinzips. Es handelt sich auf dieser Ebene um eine ökonomische Rationalität. Das Problem besteht primär in der Ermittlung eines sinnvollen Vergleichsmaßstabes, also der Ermittlung von Sollkosten, um im Rahmen von SollIst-Vergleichen Aussagen darüber machen zu können, inwieweit der Realisationsprozess wirtschaftlich vollzogen worden ist. Das dargestellte Modell soll dabei unterstützen, Formalziele für den geöffneten Innovationsprozess zu entwickeln und diesen informationsmäßig zu organisieren und zu steuern. Ausgehend von den allgemeinen Aufgaben des Innovationscontrollings (vgl. z. B. Littkemann, 2005) muss ein Open-Innovation-Controlling dabei vor allem folgende Aspekte beinhalten: 1) Die Informationsversorgung bzw. die Gestaltung eines auf den geöffneten Innovationsprozess ausgerichteten Informationssystems. Dies umfasst insbesondere die Identifikation und Gewinnung externer Wissensquellen außerhalb der unternehmerischen Grenzen sowie die Pflege, Aufbereitung, Verteilung und Nutzung der dadurch gewonnenen Informationen. 2) Maßnahmen und Verfahren zur Bewertung des extern zugeführten Wissens. Innovationscontrolling muss hier die Fähigkeit aufweisen, externe Informationen zu verarbeiten bzw. zu assimilieren. Bewertungsschemata und -prozesse stellen Vorwissen dar, mit deren Hilfe Unternehmen versuchen, externe Informationen einzuordnen und zu verstehen. Demzufolge kann eine mangelnde Fähigkeit dazu führen, dass externe Ideen und Entdeckungen ganz aus dem Suchfeld des Unternehmens verschwinden (Problem der Akquisitionsphase) oder dass akquirierte Informationen übersehen oder ignoriert werden, weil kein Verständnis und Zugang zu diesem Wissen besteht. 3) Unterstützung bei der Organisation der Innovationsprozesse und -projekte (z. B. Ablauforganisation, Wahl und Implementierung von Open-Innovation-Methoden, etc.). 4) Die Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Aspekte zur Steigerung der Motivation, Kreativität und Commitment für den geöffneten Innova-

tionsprozess (Einflussnahme auf eine innovationsförderliche Kultur, Unterstützung bei der Überwindung von Abwehrhaltungen (Not-Invented-HereEffekt) durch Anreizgestaltung/Budgetzuweisung). Im Folgenden soll gezielt der erste Aspekt, die Funktionssicherung des betrieblichen Informationssystems bezogen auf den geöffneten Innovationsprozess und damit verbundene Soll-/Ist Vergleiche bzw. Abweichungsanalyse im Rahmen eines Innovation-Performance-Measurements im Vordergrund stehen (vgl. Bösch, 2007, S. 214 ff.; Kerssens-van Drongelen, 2001). Für ein Open-Innovation-Performance-Measurement sind dazu Maßgrößen verschiedener Dimension herzuleiten, die es erlauben den offenen Innovationsprozess ganzheitlich zu planen, zu bewerten und zu steuern. Dabei sollen monetäre Maßgrößen in Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg und das Verwertungsrisiko einer Innovation ebenso berücksichtigt werden wie nichtmonetäre (qualitative) Kennzahlen und Indikatoren bezüglich zeitlicher, wissensorientierter und ablauforientierter Aspekte. Hierfür bietet sich ein Performance-Measurement-Ansatz mit Key Performance Indikatoren (KPI) in verschiedener Dimension besonders an. Ziel ist die Abbildung der Effektivität, Effizienz und Kosteneffizienz des geöffneten Innovationsprozesses durch ein Performance-Measurement-Systems, d. h. einer (sachlogisch) verknüpften Beschreibung bzw. Darstellung von Kennzahlen und Indikatoren. Als etabliertes ControllingInstrument kann dabei ein BalancedScorecard-Ansatz dienen, der im Sinne einer Open-Innovation-Scorecard (OIS) für die besonderen Anforderungen bei der Abbildung und Umsetzung einer Open-Innovation-Strategie genutzt werden kann. Die Sichtweise der Mitarbeiter bzw. die interne Lernperspektive wird dabei auf externe Akteure im Innovationsprozess ausgedehnt. Folgende Übersicht stellt allgemein und in Abhängigkeit der eingesetzten Open-Innovation-Methoden Maßgrößen für einen Ansatz in diesem Sine in Aussicht (vgl. Abb. 4). Abb. 4 verdeutlicht die Herausforderung einer auf den geöffneten Innovationsprozess ausgerichteten Leistungserfassung. Grundlage aller Open-Innovation-Ansätze ist es, das für erfolgreiche Innovationen notwendige Wissen über (techn.)

CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Hilgers/Piller, Controlling im Open Innovation

Key Performance Indikatoren (KPI)

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Open-Innovation-Performance-Measurement Finanzperspektive Kosten pro Open-Innovation-Prozess bzw. pro eingesetzter Open-Innovation-Methode Neuprodukte, die durch Open-Innovation-Methoden entstanden sind in % vom Umsatz / Return on Sales Kosten der Neuproduktentwicklung (cost-to-market) / Herstellkosten bei Nutzung von Open Innovation (Innovations-)Prozessperspektive Zeit von der Produktentwicklung bis zum Markteinführung (time-2-market) / Verkürzung Produktionszeit Anzahl extern eingebrachter Ideen / Anzahl extern verfolgter Ideen Anzahl von Projekten, die Open-Innovation-Methoden verwenden Neuigkeitsgrad von Produkten (new-to-market), die durch Open Innovation Maßnahmen entstanden sind Perspektive der Kunden Innovationsgrad der am Mark angebotenen Produkte (auf Basis einer Open Innovation Entwicklung) Fit-2-market / Gestifteter Kundennutzen / Qualitätsverbesserung der Produkte / Floprate (vor und nach Open Innovation Entwicklung) Perspektive der externen Akteure / Lernperspektive Anteil extern erbrachter F+E Leistung zu interner F+E Leistung Zeit und Kosten für Reviewprozess extern eingebrachten Inputs Höhe der Vergütung für Open-Innovation-Anstrengungen für Mitarbeiter und Beitragende Maßnahmen zur Förderung einer Open-Innovation-Unternehmenskultur / Anzahl Promotoren

OpenInnovationMethode

Lead-UserMethode

Toolkits

Innovationswettbewerbe/ Broadcast Search

Innovation Communities

Inhalt

Aktive Einbindung ausgewählter Kunden und Nutzer, um mit diesen Ideen und Konzepte für neue Produkt- oder Prozessinnovationen (z.B. in Workshops) zu generieren.

Entwicklungsumgebung/ Interaktionsplattform, die Kunden bzw. Nutzer befähigt, ihre Bedürfnisse iterativ in eine konkrete Lösung zu überführen ohne dabei mit dem Hersteller persönlich in Kontakt zu treten.

Aufforderung eines Unternehmens an die Allgemeinheit oder spezielle externe Zielgruppe, themenbezogene Beiträge/ Antworten zu einer bestimmten (techn.) Problemstellung einzureichen, die von einem Beurteilungsgremium bewertet und (leistungsorientiert) prämiert werden.

Virtuelle Gemeinschaften, die durch elektronische Medien kommunizieren und interagieren und die durch Unternehmen beobachtet oder gegründet werden, um mit diesen gemeinsam Lösungen für Innovationsaufgaben zu erarbeiten.

Fokales Problem/ Ziel

Identifikation der Lead User

Bedienbarkeit und Motivation zur Nutzung

(Problem-)Artikulation und Beurteilung

Auswertung der Onlinekommunikation (Netnographie)

Key Performance Idikatoren (KPI)

ƒ Anzahl der Innovationsideen pro Lead User ƒ Umgesetzte und verwertete Innovationsidee pro Lead User ƒ Anzahl Feedbackschleifen mit Lead Usern

ƒ Anzahl der entwickelten Bedürfnislösungen ƒ Größe des Lösungsraums ƒ Nutzungskosten ƒ Benutzerfreundlichkeit ƒ Übersetzungsqualität der Kundenlösung in Herstellerdomäne

ƒ Anzahl von Wettbewerben ƒ Höhe der Preisauslobung ƒ Reichweite der Ausschreibung ƒ Dauer der Ausschreibung ƒ Anzahl der Rückantworten ƒ Skalierbarkeit der Problemstellung

ƒ Größe der Community ƒ Heterogenitätsgrad der Community ƒ Ausbildungsniveau der Mitglieder ƒ Kommunikationsfrequenz

Abb. 4: Performance-Indikatoren für Open Innovation

Problemlösungen sowie der Bedürfnisse der Kunden/Zielgruppe in das Unternehmen aufzunehmen und umzusetzen. Diese strategische Initiative der Öffnung gilt es durch Nutzung der dargestellten Methoden nachzukommen und Erfolgsfaktoren und Potenziale zur Steuerung, Planung und Kontrolle dieser Instrumente in entsprechenden Indikatoren abzubilden. Gleichzeitig sind auf Unternehmens- bzw. auf den verschiedenen Orga-

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nisationsebenen Maßgrößen zur praxisbezogenen Bewertung der finanziellen und wettbewerbspolitischen Konsequenzen zu etablieren. Gerade im Kontext des Open Innovation ist überdies darzustellen, inwieweit internes Wissen über die Unternehmensgrenze hinweg auch externalisiert wird um damit die Aufnahme fremden Wissens erst zu ermöglichen bzw. einen Anreiz zu setzen, überhaupt in diesem Sinne beizutragen. (Preisgabe

proprietärer Quellcodes, Preisgabe von technischen Problemen auf Open-Innovation-Plattformen, etc.). Die Öffnung der unternehmerischen Grenzen, nun auch bis hin in die F&E-Abteilungen bedingt damit gleichsam einen verstärkten Blick auf die Inhalte bzw. den damit verbundenen Chancen und Risiken dieses Wissenszugangs bzw. der Außendarstellung typisch unternehmensinterner Problem- und Fragestellungen. Diesen Wis-

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SCHWERPUNKT INNOVATIONSCONTROLLING

sens- und Informationsfluss messbar zu gestalten und in Hinblick auf den zukünftigen Markterfolg abzubilden, stellt die Herausforderungen bzw. die besondere Rolle eines zukunftsfähigen Controllings für das Unternehmen dar. ........................................................

Fazit

........................................................ Ziel von Open Innovation ist es, die Effizienz- und Effektivität im Innovationsund Entwicklungsprozess durch Rückgriff auf externes Wissen zu steigern. Dieser Beitrag sollte zeigen, dass Open Innovation eine vielversprechende Ergänzung vorhandener Forschungs- und Managementpraktiken im Innovationsmanagement bietet, was jedoch nicht zwingend die Ablösung des herkömmlichen, unternehmensgetriebenen Innovationsprozesses bedeuten muss. Vielmehr stellen die vorgestellten Open-Innovation-Methoden und die dahinterstehenden Prinzipen (z. B. das des Broadcast Search oder der commons-based-peer production) ergänzende Instrumente und Denkansätze dar, um den Zugang zu der Bedürfnisund Lösungsinformation für ein Unternehmen zu vergrößern und damit die Unsicherheiten im Innovationsprozess zu reduzieren (erhöhter „fit-to-market“) bzw. um durch geringeren „time-to-market“ und „cost-to-market“ zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu gelangen.

Obwohl es auch in Zukunft weiterhin Branchen geben wird, in denen die interne Organisation und der interne Vollzug von Innovationsaktivitäten einen großen Vorteil gegenüber Open Innovation bieten wird, erscheint aufgrund des nicht zu verkennenden Potenzials von Open Innovation zusätzliche Forschung im Bereich des Managements von extern getriebenen und angeregten Innovationen nötig, was gleichsam auch das zugehörige Controllingsystem betreffen muss. Zur weiteren Auseinandersetzung mit der Thematik sollen daher folgende Gedanken anregen: In der Sichtweise des klassischen Innovationsprozesses beschränkt sich die Rolle des Kunden auf die eines passiven Nachfragers, so dass Innovation Aufgabe des Anbieterunternehmens ist. Im Paradigma des Open Innovation wird Innovation zunehmend in die Hände von Dritten gelegt, was einen Bedarf an gänzlich neuen Controllinginstrumenten zur Steuerung und Planung der Interaktion mit externen Beitragenden mit sich bringt. Die

SCHWERPUNKT-THEMA

Aufgabe des Controllings besteht daher darin, kontinuierlich belastbare und steuerungsrelevante Informationen, die sich auch auf den geöffneten Innovationsprozess beziehen, bereitzustellen und zu bewerten (Controlling in der virtuellen, interaktiven Unternehmung). Die Kosten der Bewertung und Kontrolle von Open Innovation sind Kosten der Evaluation des Inputs. So ist die Bewertung von externen Beiträgen regelmäßig mit hohem zeitlichem Aufwand verbunden. An dieser Stelle fehlen in Wissenschaft und Praxis noch Methoden, wie die herkömmlichen Bewertungsansätze im Innovationsprozess skalierbar gemacht werden können. Hat ein interner Prozess der Suche nach Ideen in der Vergangenheit vielleicht wenige hundert Ideen hervorgebracht, so sind dies bei erfolgreichen Innovationswettbewerben in der ersten Phase des Innovationsprozesses heute leicht tausende. Hier versagen die klassischen Scoring-Modelle der Bewertung, da ihre Durchführung viel zu aufwändig ist. Skalierbare Instrumente der Ideen- und Wissensbewertung aber fehlen noch. Hier besteht großer Forschungsbedarf.

bezug und einer gleichsam hohen Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Aufgrund der besonderen (strategischen) Bedeutung von Innovationen für Unternehmen gilt es jedoch auch in diesem Feld koordinierende Rationalitätssicherung in Bezug auf Open-Innovation-Methoden zu konzipieren und zu institutionalisieren. Keywords Innovation Management 䊏 Lead User 䊏 Local Search Bias 䊏 Open Innovation 䊏 Open Innovation Performance Measurement 䊏

Summary The term open innovation describes the systematic integration of external inputs (from external performers like customers, users, suppliers, external researchers etc.) in all stages of the innovation process. This paper gives an introduction to open innovation and its methods and discusses indicators towards an open innovation performance measurement.

Literatur

Der Einsatz von Open-Innovation-Methoden im klassischen industriellen Bereich sieht sich vielen Bedenken, insbesondere rechtlicher Natur, gegenübergestellt. Im Technologie- und Innovationsmanagement gelten Patente und große Patentportfolios immer noch als heiliger Gral, d. h. als Zeichen der unternehmerischen Innovationsstärke und Ausgangspunkt zur Erfolgsrechnung bzw. Bewertung von Innovationen. Im Sinne des Open Innovation verlieren Patente als typisches Mittel zur Durchsetzung von Intellectual Property Rights (IPR) aber möglicherweise an Bedeutung, wie das Beispiel Open-Source-Software zeigt, bei dem verteilte Innovation vor allem dann erfolgreich funktioniert, wenn Problemlöser ohne Einschränkungen oder langwierige Lizenzvereinbarungen bestehende Lösungen integrieren und modifizieren können.

Benkler, Y., The wealth of networks, New Haven 2006.

Innovation ist die Konsequenz komplexer und unsicherer Prozesse. Traditionell steht das betriebliche (industrielle) Controlling mit seiner Vergangenheits- und Rechnungswesenorientierung im Widerspruch zum Innovationsmanagement mit einer Ausrichtung auf Kreativität, Ideenreichtum, weitsichtigem Zukunfts-

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CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

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