Unidad IV

El canal canal detallista

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Mapa mental: Unidad IV

Mercadotecnia indiferenciada Mercadotecnia diferenciada Mercadotecnia concentrada

Estrategias del canal detallista

1. Tipos de detallistas

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2. Decisiones de mercadotecnia en el canal detallista

UNIDAD IV El canal detallista

3. Tendencias y amenazas del entorno sobre el canal detallista

Semana 5

Unida d IV. El ca na l deta llista

Presentación

H

acer un análisis del canal detallista nos permitirá comprender la forma de comercializar de la gran mayoría de productos del mercado, que sin duda es el más importante del mercado actual; no sólo por el gran volumen de productos que maneja, sino por el poder comercial que ejercen los puntos de venta. En esta unidad se revisará el canal detallista, para dar entrada a la revisión del canal mayorista en la siguiente unidad.

Objetivo específico • El estudiante conocerá los principales tipos de distribuidores detallistas y sus características.

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Tema y subtemas I. El canal detallista IV IV.1

Tipos de detallistas

IV.2

Decisiones de mercadotecnia en el canal detallista

IV.3

Tendencias y amenazas del entorno sobre el canal detallista



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IV.1 Tipos de detallistas ¿Por qué el canal detallista es el más importante del mercado?

El canal detallista, llamado también minorista, está conformado por los negocios que compran a los mayoristas y venden al consumidor final, además se preocupan por dar un buen servicio al cliente.

A continuación se revisará los principales tipos de detallistas. TIPO Y VARIEDAD DE PRODUCTOS

EJEMPLOS EN MÉXICO

TIPO DE DETALLISTA

CARACTERÍSTICAS

Lonja mercantil

Es una tienda que vende todo tipo de artículos. Se encuentran ubicadas en poblaciones que no tienen otro tipo de detallistas; por lo que las mismas, debe cubrir todas las necesidades de la población.

Al no tener competencia, suelen vender en precios muy por arriba del promedio de mercado.

Venden desde forraje hasta alimentos de consumo humano (papelería básica, farmacia básica, panadería, etc.). No tienen variedad de marcas.

Son negocios pequeños que venden artículos de consumo básico y alta rotación, como abarrotes, dulces, periódicos, etc.

Alto. Suelen vender por arriba del promedio buscando competitividad y utilidades.

Tiendas de abarroSuelen tener vates, kioscos, cooperiedad limitada, sin embargo, la suma de rativas. todos abre el abanico de productos, desde fruta, verdura, carne, hasta periódicos y revistas pasando por alimentos y golosinas; incluso productos de higiene personal.

Son tiendas de productos de alto consumo y rotación (conveniencia). Suelen tener horarios extendidos. Reciben pagos en efectivo y con tarjetas.

Suelen tener precios de mercado, más alto que los de autoservicios, pero más bajos que el changarro.

Productos perecederos, alimentos, medicamentos básicos, vinos y licores.

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Changarreo

Tienda de conveniencia

NIVEL DE PRECIOS

Tiendas de comunidades y pueblos apartados.

Oxxo, Seven-Eleven, Círculo K.

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Tienda de autoservicio

Son tiendas donde el consumidor puede disponer de los productos libremente, no se requieren vendedores de piso. Tienen gran variedad de productos y marcas. Son generalmente cadenas con muchas sucursales.

Con precios promedio de mercado y/o por debajo del promedio. Suelen ser más baratas que las tiendas de conveniencia, pero más caras que los clubes de precio.

Comercial Mexicana, Productos muy vaSoriana, Chedraui. riados, ropa, electrodomésticos, línea blanca, alimentos frescos, empacados, medicamentos, regalos, etc.

Club de precios

Son tiendas que comercializan productos en volúmenes medios, dirigidos a consumidores finales y/o pequeñas tiendas o restaurantes. Venden en empaques grandes con volúmenes superiores a los tradicionales.

Venden con precios bajos por el volumen que manejan, salvo en productos especiales como muebles o ropa, donde sus precios suelen ser promedio.

Costco, Venden ropa, muebles, electrodomésti- Sam’s. cos y computadoras de manera individual. Venden medio mayoreo en alimentos, jarcería y similares.

Tienda departamental

Son tiendas divididas en departamentos. De manera teórica deberían poder comercializar cualquier tipo de producto, tienen vendedores de piso y suelen especializarse en servicio al cliente.

Son tiendas de precio por arriba del promedio, venden estatus y compiten solamente con tiendas del mismo nivel o con boutiques

Liverpool, Fabricas Venden casi todo de Francia, Palacio tipo de productos, desde muebles hasta de Hierro, Sears. alimentos preparados, incluso viajes y seguros.

Suelen tener un precio alto porque venden estatus y exclusividad, compiten con otras boutiques y con tiendas departamentales.

Una sola categoría; por ejemplo, ropa de dama, artículos fotográficos, libros, etc.

Julio, Gandhi, Sanborns, etc.

Boutique

Son tiendas especializadas en un tipo específico de producto, suelen estar en centros comerciales y representar a una marca específica.

Suelen tener precios promedio de mercado, no ofrecen beneficios reales.

Medicamentos, artículos de conveniencia y perfumería.

Farmacia

Tiendas especializadas en medicamentos que adicionalmente han diversificado su negocio a productos de consumo de conveniencia y perfumería.

Farmacias Guadalajara, Farmacias Benavides, Farmacias San Pablo.

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IV.2 Decisiones de mercadotecnia en el canal detallista ¿Cuáles son las decisiones que se deben tomar en cuenta en el canal detallista? Estrategias del canal detallista

El estudio de los canales detallistas nos llevará a tomar la decisión de la estrategia más adecuada para distribuir nuestros productos y utilizar el canal adecuado. Estas estrategias son:

Mercadotecnia indiferenciada

En este tipo de estrategia la empresa realiza, para todos sus productos, una mezcla similar de mercadotecnia, esto es, utiliza los mismos canales de distribución, la misma estrategia de precios y las mismas herramientas promocionales para todos sus productos, adicionalmente la empresa ignora las diferencias entre los segmentos de mercado y realiza la misma oferta de productos para todos ellos. Esta estrategia de mercadotecnia está basada en la economía de costos, la empresa que la aplica ahorrará grandes sumas de dinero ya que la labor de planeación de mercadotecnia e investigación de mercados es prácticamente nula. La estrategia de mercadotecnia indiferenciada no es muy eficiente, o al menos eso se ha comprobado con la experiencia de las empresas que la han llevado a cabo, esto porque a pesar de que los costos se reducen, la empresa no alcanza a establecer una imagen de producto bien definida, el posicionamiento no es poderoso y la empresa es vulnerable a los ataques de la competencia, sin embargo, algunas empresas pequeñas la aplican por tratarse de una estrategia que no requiere de inversión económica.

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Mercadotecnia indiferenciada Mezcla de mercado

Mercadotecnia diferenciada

Mezcla de mercado

En esta estrategia la empresa establece diferentes mezclas de mercadotecnia para cada una de sus líneas de producto o para cada uno de sus productos, para así dirigirlos a diferentes segmentos de mercado. De tal forma, la empresa tiene una variedad de productos que le permite llegar a un mayor número de segmentos del mercado, alcanzando así una mayor cobertura y un mejor posicionamiento. A diferencia de la estrategia de mercadotecnia indiferenciada, la mercadotecnia diferenciada requiere de más recursos, esto debido a que la planeación y la investigación deberán ser más intensas. Adicionalmente a los costos que implicarán la planeación e investigación de mercados se deberá considerar los costos que implicarán las actividades siguientes: • Costos de modificación del producto.

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• • • •

Costos de producción. Costos de inventario. Costos administrativos. Costos de promoción. Mercadotecnia indiferenciada

Mezcla de mercado A

Mezcla de mercado B

Mezcla de mercado C

Segmento A

Segmento B

Segmento C

Esta estrategia es utilizada cuando las empresas carecen de recursos suficientes, entonces deciden atacar a varios segmentos de mercado pequeños con una sola mezcla de mercadotecnia. En esta estrategia la empresa busca posicionarse en grupos pequeños a través de la comercialización de productos que satisfacen sus necesidades de manera general y no específica, por ejemplo, un fabricante de ropa deportiva utiliza modelos similares para hombre y mujer, únicamente varía las tallas de la ropa. Este tipo de mercadotecnia busca la utilización de costos de producción, administrativos, de producto y de mercadeo bajos, sin embargo, se corren grandes riesgos; el mercado puede cambiar sus gustos, o simplemente puede ser que el o los productos no sean del gusto de todos los segmentos a los que se pretende llegar, esto ocasionaría que el producto no tuviera la cobertura esperada. Mercadotecnia concentrada Mezcla de mercadotecnia

Segmento A

Segmento B

Segmento C

IV.3 Tendencias y amenazas del entorno sobre el canal detallista ¿Cuál sería la diferencia entre las tendencias y amenazas?

Mercadotecnia concentrada

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Las tendencias de distribución y amenazas que se presentan en el siglo xxi son: • Servicio al cliente como parte del servicio del canal. • El cliente actual (detallista) requiere como parte de la distribución, el servicio que incluye transporte, entrega, acomodo, etc. • Establecer plazos de entrega de corto, mediano y largo plazo. • Las empresas solicitan programaciones y plazos de entrega de corto y mediano plazo. • Gestión y desarrollo de sistemas de preventa. • El diseño de programas de preventa es una de las realidades y necesidades del mercado actual. • Diseño de almacenes virtuales. • Los inventarios y almacenes virtuales serán la forma de operar de las empresas en el futuro.

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• Terciar la transportación de productos. • Los transportes son empresas que no son ya parte del distribuidor. • Incremento de los canales de nivel “cero”. • Eliminar distribuidores en el canal detallista, es la tendencia de mercadotecnia actual. • Incremento de pedidos mínimos. • Incrementar los montos de pedidos mínimos, será la tendencia de venta y distribución en el canal detallista. • Informatización de pedidos. • Establecer un sistema informático de pedidos y surtido, es la tendencia de los puntos de venta detallistas. • Distribución ecológica. • Minimizar el daño ecológico será la regla de distribución de los canales detallistas.

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Conclusión Los principales distribuidores detallistas son también los puntos de venta en nuestro país, tienen características muy claras y diferenciables, dirigiéndose cada uno de ellos a un segmento de mercado diferente con necesidades o deseos diferentes. Adicionalmente es importante considerar las tendencias de mercado que se presentan en el mercado y que marcarán el ejercicio de distribución detallista.

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Lecturas complementarias ¿Son ellos el remedio? Por: Zacarías Ramírez Tamayo Ahogada por las deudas, Benavides fue rescatada por el grupo chileno Farmacias Ahumada. José Codner y Álvaro Rodríguez esperan mostrar que tienen la receta para reanimarla. José Codner no pierde instante para corroborar, con la pericia de un agudo supervisor de anaqueles, la diversidad de países de donde provienen los productos, explicar la lógica de acomodo de la mercancía y hablar de nuevos recursos para seducir a los consumidores. A la vez que entusiasta comerciante, este químico farmacéutico de 61 años es el accionista mayoritario de Farmacias Ahumada (fa) y un convencido practicante de la internacionalización. Dentro de poco, habitantes de ciudades del norte de México atestiguarán cómo su concepto de establecimiento farmacéutico, inspirado en los populares drugstores estadounidenses, intenta abrirse paso en el aguerrido sector nacional de medicamentos. 76

El directivo es el más destacado responsable del avance de esta empresa chilena, nacido en le centro de Santiago hace 34 años y actual líder, con 34% de participación en el mercado local. Algunos de sus colaboradores más cercanos han llegado a Monterrey, sede de Farmacias Benavides (fb), su mayor y más reciente adquisición, con el fin de iniciar la reconstrucción de una compañía que pasó los últimos dos años naufragando entre los efectos de tormentas cambiarias y la ausencia de un mando efectivo. No es una tarea cualquiera. Con la compra, anunciada en octubre pasado, fa atrajo los reflectores del mundo financiero, pero también puso en juego su futuro. Desde la década pasada, cuando enfrentó apuros como los que hoy arrojan a fb a sus brazos, la firma sudamericana no resistía a vivir con deuda; hoy, para concretar la adquisición de una organización mayor a sí misma, hizo una emisión de bonos con valor de 45 millones de dólares, además de asumir pasivos de la cadena mexicana por alrededor de 30 millones. Parte de esos recursos 50 millones se destinarán a poner la casa, o la farmacia, en orden. La intención es crear un equipo de administración, edificar desde cero un sistema de distribución y logística, cuya eliminación se considera uno de los errores estratégicos más costosos de los anteriores directivos, y aplicar nuevas estrategias comerciales. En el terreno operativo, los problemas a resolver son tan grandes como fb misma. Codner lo acepta: “Hoy en día la cadena es un pésimo 7Eleven”. Álvaro Rodríguez, ejecutivo mexicano que desde octubre es director general de la filial doméstica de fa, completa la nota: “Es una mala farmacia y un mal autoservicio”.

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También es una oportunidad única, con 8,000 empleados y alrededor de 614 farmacias, el valor de mercado de Benavides se calcula en 82.5 millones de dólares y sus ventas en 2001 superaron 500 millones (200 millones más que Ahumada). La zanahoria más grande llegará con el tiempo. El accionista dominante de la agrupación espera que la operación en México se convierta en la verdadera fuente vitamínica del consorcio, que ha tenido resultados pobres en Perú y poco espacio para crecer en Chile. Prevé que en cuatro o cinco años México significará 50% del negocio, por encima incluso de Brasil, el sexto mercado farmacéutico del mundo y al que fa llegó hace poco más de dos años. De hecho, anuncia que buscarán la posibilidad de cambiar al país la sede del grupo, dadas las limitaciones legales para constituir entidades de control (holdings) en el país austral, y también para acercarse a la mayor de sus operaciones. Fue una vieja deuda la que acabó, como enfermedad contagiosa, con la cadena mexicano. Contratada con bancos, en dólares y a corto plazo en los alucinantes primeros años de los 60, se elevó con la devaluación a 54 millones. La compañía hizo frente en 1997, con una emisión de bonos bursátiles que pagarían un interés de 5% más inflación. La administración encontró cómodas estas condiciones, de modo que siguió creciendo con entusiasmo. La evidencia rotunda de que las predicciones habían fallado apareció a mediados de 2001, cuando inflación e intereses habían llevado el compromiso a 700 millones de pesos. Su vencimiento, en junio de 2002, estaba a un año de distancia. La falta de previsiones para enfrentar el adeudo y la escasa liquidez agravaron la fragilidad financiera. Por varios meses, el equipo directivo intentó presentar los acreedores una alternativa que los convenciera de la viabilidad de la firma. Pero había poco que ofrecerles. La acumulación de una serie de decisiones erráticas y entrelazadas afectaban todos los campos. En el terreno operativo el talón de Aquiles era el reparto, que años antes de la administración había dejado en manos de distribuidores externos sobre todo en Casa Saba, propiedad de Isaac Saba y familia. La idea era eliminar costos, pero ello cancelaron la posibilidad de desarrollar sistemas de información y logísticos modernos. Se procuraron ahorros para responder con fuego a la guerra de precios declarada por los autoservicios, pero fallaron en el tiro y al poco tiempo corrigieron números en las etiquetas. El vaso se derramó con la decisión de descentralizar la tesorería y ceder a los establecimientos la facultada de hacer compras directamente, yendo contra toda lógica de control. Los consumidores comenzaron a escasear, por los altos precios y por ausencia de productos en los anaqueles. Por si fuera poco, el sistema de registro de las mercancías empezó a mostrar su flaqueza. La merma de producto se disparó a 4% en una industria donde el límite más alto es 1.4%. Si los faltantes son recurrentes en un local, lo normal es ir a ver qué ocurre y detener la tendencia, señala Codner; no hacerlo es la mejor evidencia de que la dirección está ausente. La descentralización de las compras había llevado a un menor control de la mercancía, comenta, y generado oportunidades a gente deshonesta.

Naufragio de Benavides

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La pérdida de artículos era un enigma también para los proveedores. Ante lo complejo de los sistemas de información y operación logística de fb, un fabricante mexicano de pañales optó en esos días por entregar directamente en las farmacias, cuando así le convenía. Así se evitaba que el producto que lleva al centro de distribución de Casa Saba no llegara a las tiendas, o que el pago le llegara con retraso, “Aunque muy grande, definitivamente fb no ha sido el mejor de nuestros clientes”, dice un directivo de la firma. Un análisis realizado por el equipo de fa arrojó un diagnóstico contundente. El rendimiento de los bonos gubernamentales entre 1994 y 2002 llegó a 40%, mientras que el valor que la cadena mexicana reportó a sus accionistas en el periodo osciló entre 4% y 5%, y lo más a que llegó fue 8%. Su conclusión es que “se destruyó el valor de la compañía”. Con el propósito de mantener unida a la familia, la conducción de la empresa llegó a depender de que se lograran consensos entre siete hermanos con un apellido muy respetado y asociado al éxito, señalan fuentes que conocen la trayectoria de la organización. Pero la reputación no ayudó mucho ante los embates de los acreedores. Por más de un año, durante la búsqueda de capitalización el consorcio se mantuvo en la incertidumbre. En la última etapa, hubo un momento en que se detuvieron las transacciones comerciales con los distribuidores, reconoce el presidente del consejo, Jaime Benavides. 78

Un primer acercamiento con la agrupación chilena se vio interrumpido por una propuesta de capitalización de Promecap, el fondo de inversión que encabeza Fernando Chico Pardo. Pero este plan de reestructura no logró convencer a 95% de los tenedores de obligaciones por un monto de 718 millones de pesos, por lo que las negociaciones con fa se reanudaron seis meses después. La propuesta de la firma sudamericana ofrecía intereses más atractivos que el otro postor y un menor descuento a quienes optaran por hacer efectivo su lote de bonos. Aunque lo más importante era que, a diferencia de Chico Pardo, Codner traía un plan de operaciones bajo el brazo. Con la presión de los acreedores, los accionistas de fb aceptaron la propuesta del grupo austral. fa desembolsa en estos días 45 millones de dólares para capitalizar y la compañía, lo que le da formalmente el control y la posesión de 62% de las acciones; con una aportación de 6 millones de dólares, la familia Benavides conservará 22%. En cuanto a la deuda de 718 millones de pesos, una parte menor se liquidará en afectivo y la mayor con acciones de la nueva entidad. Disculpe las molestias, financieros trabajando

El intangible más valioso que se esfumó en esta etapa fue el contacto con los proveedores. La posibilidad de encontrar fórmulas de eficiencia que beneficien a ambas partes queda anulada cuando de por medio hay un tercero con prioridades e intereses propios. Ello vale para cualquier concepto comercial y en el farmacéutico hay evidencias concretas. La única razón por la que las pequeñas farmacias del país tienen una oferta de pañales pobre en número, marcas y presentaciones, dice una fuente del sector, es la necesidad de los grandes distribuidores de optimizar el

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espacio en sus camiones, lo cual considera legítimo, pero no necesariamente favorable para los establecimientos. La distribución de medicamentos está en manos de dos empresas, Casa Saba y Nadro, las cuales se calcula controlan el 70% del mercado. –No voy a terminar la relación con los distribuidores– dice Rodríguez, –la cuestión es en qué grado la voy a continuar–. El lema es estratégico, señala no operativo. fb podría estar planeando arrancar en 2003 la construcción de un centro de distribución. Pero hay algo más urgente, advierte, y está en casa. La primera encomienda que le ha dado Codner, dada su amplia experiencia en temas financieros Rodríguez fue vicepresidente de finanzas en Electra, es poner orden en caja y eso para empezar significa centralizarla. Lo esencial es saber dónde está hasta el último peso, antes de pasar a los temas operativos. Para enfrentar lo urgente, lo importante y lo estratégico, fa echa toda la carne al asador. Su presidente desbarató su cuadro directivo más cercano para apoyar el negocio en México; por ahora las direcciones de finanzas, comercial y de operaciones, están en manos de ejecutivos procedentes del grupo comprador y está por definirse si ocurre lo mismo en logística. El apellido Benavides sigue presente a través de Fernando, hijo de Jaime Benavides, quién también continua en la presidencia del consejo de Administración. La familia regiomontana se mantiene como accionista, pero tanto como Codner como Rodríguez aseguran que no están comprometidos a incorporarlos en el organigrama, que lo hacen por las aportaciones que pueden hacer a la organización. Jaime Benavides, de 70 años, fue pieza clave en la última etapa previa a la venta. Para llenar las sillas de mando hasta el tercer nivel, montar sistemas tecnológicos y tejer la logística (lo que Codner llama ordenar la casa), Rodríguez tiene un plazo de 12 a 18 meses. –Es la parte más compleja– dice el empresario chileno, –después es desafío es ir con el mercado–. Claro que de los locales en México espera grandes cosas. Sus ejecutivos trabajarán en dar la orden a las tiendas conforme planos de exhibición eficientes, aumentar la presencia de artículos de higiene y cuidado personal, extender la buena experiencia lograda en Chile con alimentos (botanas, emparedados, refrescos y agua embotellada), y enfatiza Codner con servicio de verdad. El formato drugstore que combina el esquema tradicional de botica con el de las modernas tiendas de conveniencia, no elimina a la farmacia como base del negocio en fa. No se trata sólo de la venta de medicamentos; añade a ello una serie de servicios, como asegurarse de que en cada establecimiento haya un farmacéutico que asesore a los clientes en el uso de las substancias. En Chile opera un centro de llamadas en el que un grupo de profesionales, apoyado con bases de datos de las universidades, atienden dudas sobre problemas sorpresivos, como una intoxicación. Para pacientes con características poco comunes, como pesar más de 100 kilogramos, la compañía puso a funcionar tiempo atrás un laboratorio autofinan-

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ciable, dicen sus administradores que recibe recetas de afectados a los que se manda ingerir una mezcla de sustancias activas distinta a la estándar. Ir con la especialización médica tiene impacto en la caja, asevera Codner, pues es la única manera de ganar la carrera en el mercado de productos de más alto precio. Benavides no tendrá que acudir a las guerras de precios a que invitan los autoservicios, siempre y cuando haga un buen control de sus márgenes. Estaría perdida si pretende competir por la venta de aspirinas, un jabón de tocador o cualquier otro comodín, y lo mismo les pasaría a los autoservicios si aspiraran a ganarle el terreno de los medicamentos con receta, calcula el directivo. “Si tenemos controlado el margen, que venga la guerra de precios”, declara. Actualmente 52% de los ingresos de fb proviene de fármacos, contra 72% en fa, lo que a juicio del químico refleja un desaprovechamiento de las tendencias de la medicina moderna, que genera cada vez más sustancias y tratamientos costosos. “No creemos que sea un porcentaje de equilibrio sostiene. Tiene que subir en los próximos años.” Fuera del campo de las medicinas también ven oportunidades. Una de ellas son los productos controlados, que se venden bajo licencia exclusiva de un fabricante, o los de marca propia. 80

El concepto drugstore no es nuevo para la cadena mexicana, primera en adoptarlo en el país, ni las ubicaciones son del todo erradas; hasta ahora se han detectado 25 que tendrán que cerrar. Si las cosas funcionan conforme a la receta fa, en cinco años fb ya habrá expandido su presencia, liquidado o renegociado sus deudas y estará tocando las puertas de la ciudad de México. Bueno, eso espera Codner, cuyo ojo clínico tendrá que estar alerta a lo que pasa desde Tijuana hasta Punta Arenas.

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Reactivos de autoevaluación Instrucción: Completa las siguientes frases utilizando las palabras que se encuentran en el recuadro.

Club de precios Farmacia

Tienda de autoservicio Lonja mercantil

Tienda departamental Boutique

Tienda de conveniencia Changarreo

1. _____________________: Es una tienda que vende todo tipo de artículos, ubicada en poblaciones que no tienen otro tipo de detallistas por lo que la misma debe cubrir todas las necesidades de la población. 2. _____________________: Son negocios pequeños que venden artículos de consumo básico y alta rotación como abarrotes, dulces, periódicos, etc. 3. _____________________: Suelen tener un precio alto porque venden estatus y exclusividad, compiten con otras boutiques y con tiendas departamentales. 4. _____________________: Son tiendas de productos de alto consumo y rotación (conveniencia) que suelen tener horarios extendidos; reciben pagos en efectivo y con tarjetas. 5. _____________________: Productos muy variados, ropa, electrodomésticos, línea blanca, alimentos frescos, empacados, medicamentos, regalos etc. 6. _____________________: Venden ropa, muebles, electrodomésticos y computadoras de manera individual; venden medio mayoreo en alimentos, jarcería y similares 7. _____________________: Venden desde forraje hasta alimentos de consumo humano (papelería básica, farmacia básica, panadería, etc.). No tienen variedad de marcas. 8. _____________________: Son tiendas divididas en departamentos, de manera teórica deberían poder comercializar cualquier tipo de producto; tienen vendedores de piso y suelen especializarse en servicio al cliente. 9. _____________________: Son tiendas especializadas en un tipo específico de producto, suelen estar en centros comerciales y representar a una marca específica. 10. _____________________: Tiendas especializadas en medicamentos que adicionalmente han diversificado su negocio a productos de consumo de conveniencia y perfumería.

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Referencias Bibliográficas Fernández, R. (2001). Fundamentos de mercadotecnia. México: Thomson. Ramírez, Z. (2002). ¿Son ellos el remedio? Chile: Revista Expansión.

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