Programa de Comercio Detallista

I SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | No 3 México Programa de Comercio Detallista Mejorando empresas, transformando vidas Programa de Comercio Detallista...
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I SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | No 3

México

Programa de Comercio Detallista

Mejorando empresas, transformando vidas

Programa de Comercio Detallista

Oficinas de FUNDES:

Serie Nuestra Experiencia No. 3 – 2009

FUNDES Internacional

Autores:

T el. (506) 2209-8300 email: [email protected]

Rocío Abud y Luz Aydeé González Edición:

FUNDES México

Elfid Torres y Oswaldo Segura

Tel. (52) (55) 5663-0303 email: [email protected]

Fotos:

FUNDES Guatemala

Archivo FUNDES

Tel. (502) 2428-5500 email: [email protected]

Diagramación: Zona Creativa S.A.

FUNDES El Salvador Tel. (503): 2526-6300 email: [email protected] FUNDES Costa Rica Tel. (506) 2234- 6359 email: [email protected] FUNDES Panamá Tel. (507) 236-0433 email: [email protected] FUNDES Colombia Tel. (571) 606-9250 email: [email protected] FUNDES Venezuela

Misión FUNDES: Promover e impulsar el desarrollo competitivo de la PYME en América Latina.

Tel. (58212) 263-0115 email: [email protected] FUNDES Bolivia Tel. (5914) 4-526-701 email: [email protected] FUNDES Chile

La Serie Nuestra Experiencia tiene como objetivo sistematizar el conocimiento acumulado por FUNDES en la implementación de proyectos a lo largo de América Latina.

Tel. (562) 230-1400 email: [email protected] FUNDES Argentina Tel. (5411) 4799-8259 email: [email protected]

SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | Nº 3 Abril, 2009

Programa de Comercio Detallista

Rocío Abud Luz Aydeé González

Ficha resumen

Ficha 1

Nombre del programa

Programa de Comercio Detallista

Tipología

- Desarrollo sectorial

Ubicación

México: Michoacán, Sonora, Durango, Chihuahua, Estado de México, Chiapas

Problema / oportunidad

Comercio detallista tradicional amenazado por nuevas tendencias en el consumo y la expansión de grandes cadenas de supermercados.

Fecha realización

2004 - presente

Número de empresas involucradas

1000

Actores

- FUNDES (ejecutor) - Gobiernos Federal y Gobiernos Estatales (financiador) - Mayoristas (patrocinador)

Resultados

- Incremento en ventas de 32% - Aumento en clientes en un 47% - Se han conservado 2,432 empleos - Se han creado 152 nuevos empleos

I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA

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Índice I.

El Contexto

A. B. C.

Dimensionamiento y caracterización del sector Tendencias recientes en el sector detallista Dimensionamiento y caracterización de los beneficiarios

9 9 11

II.

El proyecto

13

A. B.

El problema / la oportunidad de desarrollo La Intervención de FUNDES 1. Antecedentes 2. Objetivos 3. El modelo de intervención

13 18 18 19 20



9

III. Los resultados

27

A. B.

27 28 28 29 30 30

C.

Resultados por áreas Resultados por programa 1. A-Tienda 2. Programa de desarrollo competitivo del comercio detallista 3. Mi Tienda Seguimiento al programa

IV. Las conclusiones y los aprendizajes

33

ANEXO I: Propuesta de trabajo en asociatividad ANEXO 2: Acciones por programa ANEXO 3: Resultados por Estado del Programa

35 36 38

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I. El contexto

A. Dimensionamiento y caracterización del sector En el 2007 el PIB de México alcanzó US$893 mil millones1, de los cuales el sector terciario representó el 63%. Dentro de este mismo sector, el comercio se vuelve especialmente importante, tanto económica como socialmente, ya que representa el 18% del PIB total y contribuye con un 30.7% del empleo nacional. Dentro del sector comercio, sin duda, el más dinámico es el comercio detallista (supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia y abarrotes) que vende cerca de 90 mil millones de dólares2, y representa US$318 millones del valor agregado total3. Se puede encontrar una tienda de abarrotes prácticamente en cada esquina, en cada ciudad y en cada pueblo de México. La cifra de cuántas tiendas de abarrotes existen en México varía según la fuente. De acuerdo al último censo económico del 2004 son cerca de medio millón. Esta cifra está muy por debajo del estimado por los grandes proveedores, quienes calculan que este número puede estar cerca de un millón de establecimientos. En el Censo Económico 2004, el Sector Comercio representó el 55% de los establecimientos en el país. De los cuales 99.7% son micro, pequeñas y medianas empresas. Si bien la contribución de

las tiendas de abarrotes al Valor Agregado Censal total no es muy alta, su contribución a la creación de empleos es muy importante, pues representan casi el 6% de la población total ocupada y ha tenido un crecimiento importante como sector en los últimos años. Los Censos Económicos4 indican que las tiendas de abarrotes, ultramarinos y misceláneas5 han crecido en cantidad un 14.6% en un período de cinco años. El valor agregado (ajustado a pesos de 1999) y el personal ocupado han tenido un incremento más representativo, del orden de 32.6% y 33.4% respectivamente (Ver Gráfico 1). Las tiendas de abarrotes y ultramarinos son una parte tradicional dentro del comercio detallista y juntas representan aproximadamente 22 mil millones de dólares de ventas, así como el 17.63% de los empleos del sector comercio y contribuyen con el 5.3% de su valor agregado.

B. Tendencias recientes en el sector detallista Desde la apertura del primer supermercado en 1936 en Estados Unidos, los patrones de consumo en el mundo han ido cambiando de manera acelerada, lo cual sumado a los altos precios de los alimentos, hace que los consumidores busquen cada vez mejores precios, mayor surtido de productos e

1 Datos y estadísticas del Banco Mundial en www.bancomundial.org 2 Estimaciones hechas por FUNDES México, con base en: sondeo telefónico y la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD). 3 INEGI, Censos Económicos 2004. 4 INEGI, Censos Económicos 1999 y 2004. 5 Los ultramarinos se refieren a las tiendas de abarrotes que venden principalmente productos alimenticios a granel y las misceláneas son tiendas de abarrotes con cierto grado de equipamiento.

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Gráfico 1

Gráfica 1 México: Crecimiento de Crecimiento las tiendas de abarrotes, México: de las tiendas de ultramarinos y misceláneas abarrotes, ultramarinos y misceláneas (1999-2004) (1999-2004) 40.0

32.6%

33.4%

Valor Agregado Bruto

Personal Ocupado Total

35.0 30.0 25.0 20.0 15.0

14.6%

10.0 5.0 0.0 Unidades Económicas

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 y 2004

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 y 2004

instalaciones más convenientes, limpias y modernas. Lo anterior, junto con un modelo de negocios obsoleto, pone a la tradicional tienda de abarrotes en desventaja para competir con el comercio moderno. El mundo en desarrollo, en donde este tipo de tiendas son un amortiguador social y una importante fuente de empleo y ocupación, está siguiendo estos mismos patrones y México no es la excepción. La evolución de la venta al detalle en México ha sido vertiginosa. A principios de los años 90 casi toda la venta se hacía a través de supermercados nacionales, para el 2002 ya el 48% de los 24 mil millones de dólares vendidos provenían de cadenas extranjeras, y se concentraban principalmente en una sola cadena. Para el 2006 las ventas de esta cadena casi se duplicaron alcanzando los 38 mil millones de dólares y representando el 53% de las ventas de la industria6. Para el año 2007, de casi US$90 mil millones vendidas por el sector detallista, 60% lo representó la venta de alimentos y los supermercados siguen siendo la forma más lucrativa de distribución detallista en México; generando el 43.6% del valor de la industria7.

Ante la constante creación de tiendas de autoservicio y departamentales y la proliferación de las tiendas de conveniencia, existe la preocupación a nivel social, de que se pierdan los espacios tradicionales de compra al por menor conocidos como “tiendita de la esquina”. Estas tiendas de abarrotes han sido, son y serán consideradas como áreas tradicionales en las colonias o barrios, donde se desarrolla la economía de toda una familia o familias. En México las tiendas de abarrotes han desempeñado un importante papel en la dinámica del comercio nacional. Este tipo de empresas son fundamentalmente micro y pequeñas unidades de negocios familiares que representan un canal muy importante para la distribución de diversos mayoristas y proveedores, así como para pequeños productores regionales que de otra manera no tendrían acceso a los mercados finales. Por su nivel de impacto en la creación de empleo y ocupación son también una red de protección muy importante que de una u otra forma substituyen un seguro de desempleo que no existe en el país. No obstante lo anterior, dados los cambios en el sector, las tiendas de abarrotes enfrentan una

6 Datamonitor. “Food retail in Mexico”, Industry Profile. Julio 2008. 7 Ibidem.

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desventaja competitiva pues su actual modelo de negocios no les permite conservar su segmento de clientes frente a nuevos actores, los cuales al comprar productos en grandes volúmenes, pueden obtener costos más bajos y ofrecerlos a menor precio al público, además de tener una imagen atractiva para los consumidores, entre otros factores. Existen países, como los europeos, que se han dado cuenta del impacto que tienen las tiendas de abarrotes, principalmente en:

y políticas públicas integrales que favorezcan el fortalecimiento de este sector.

• Su capacidad de generar empleo y ocupación, • Su función como canales de distribución para los productos de MIPYMES y pequeños productores locales • Su capacidad de servir a los segmentos de bajos ingresos, por ejemplo su flexibilidad de vender pequeñas porciones a crédito (“Fiado”/”Tic” account).

• • • • •

Estos países han implementado regulaciones para las grandes cadenas de supermercado por medio de dos estrategias: la zonificación (es decir un número limitado de tiendas por densidad geográfica) y los horarios de apertura. En el otro extremo se encuentran países como México y Brasil, en donde la regulación para las grandes cadenas de supermercados es prácticamente nula creando así un contexto liberalizado para el crecimiento del las grandes cadenas de detallistas y poca protección a las tradicionales tiendas de abarrotes8. Por lo anterior y en un contexto de desempleo creciente a nivel nacional (1.6 millones de personas desocupadas al tercer trimestre del 2008), alto porcentaje de empleo informal ( de 43.9 millones ocupados 12.1 están en el sector informal)9 y de índices inflacionarios a la alza alrededor del mundo, especialmente en los mercados emergentes, incluido México10, es importante implementar programas de mejoras para las tiendas de abarrotes

Dentro de esta misma experiencia una radiografía del nivel educativo de los dueños de estos establecimientos es la siguiente:

C. Dimensionamiento y caracterización de los beneficiarios El perfil del abarrotero en México es tan diverso como las razones que los motivaron a emprender este nuevo negocio; en la experiencia de México hay razones tan diversas como11: Por falta de empleo Por ser mi propio jefe Invertir mis ahorros Invertir mi liquidación Sacar a su familia adelante después de un divorcio • Buscar una fuente de ingreso después de un desastre natural

• • • •

Sólo educación básica: 11.6% Educación media terminada: 31% Bachillerato o educación técnica: 20.33% Licenciatura: 26.36%

De las tiendas intervenidas por FUNDES en México, el 54% de ellas son dirigidas por mujeres, el 73.5 % de los empresarios le dedica tiempo completo al negocio, el 26% solamente dedica medio tiempo, mientras el 0.5% lo trabaja en sus tiempos libres. La mayor parte de estos emprendedores iniciaron con recursos propios o préstamos de amigos, pues otra de las bondades de las tiendas de abarrotes es que se puede empezar con una inversión relativamente baja.

8 IFPRI Discussion Paper, February 2000. 9 Banco de Información Económica, INEGI en www.inegi.gob.mx 10 Unidad de Inteligencia del Economist 2008. 11 Experiencia de las intervenciones de FUNDES en el sector.

11

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II. El proyecto

A. El problema / la oportunidad de desarrollo Las tiendas de abarrotes en México, constituyen un sector que está amenazado y enfrenta el reto de mantenerse como una alternativa viable en un mercado altamente competitivo. En países como México, donde no existe un seguro de desempleo, ni fondos para el retiro que puedan cubrir las necesidades de subsistencia de los adultos mayores, y donde las

tasas de divorcios y hogares monoparentales (con mujeres como jefas de familia) están en aumento, la proliferación de este tipo de comercio es un proceso lógico. Abrir una tienda de abarrotes no requiere de mucha inversión (entre US$5,000-10,000 una tienda de entre 30-70 metros cuadrados) y permite la flexibilidad de horarios que muchas veces buscan los empresarios de este sector. Sin embargo, en muchos casos son iniciativas empresariales efímeras, pues su tasa de mortandad es muy alta.

Abarrotes y verduras “Paco”: “Ya pienso cerrar, pues el súper de enfrente me ha perjudicado, y toda la venta se va hacia allá”.

Hay quien pudiera argumentar que en un mundo globalizado y cada vez más urbano, los patrones de consumo han cambiado y no hay razón para destinar recursos a un modelo de comercio que de otra forma está destinado a desaparecer y que además tiende a encarecer los precios de por sí altos de los alimentos. Por ejemplo, en el Reino Unido con la proliferación de los grandes supermercados, los precios de los alimentos han caído en promedio 7% desde el 200012.

En la misma línea hay un fuerte argumento de que los empleos que se pierdan con el cierre de estos establecimientos los puede absorber el comercio moderno. El argumento anterior es interesante, sin embargo desglosando los efectos del problema nos damos cuenta que no es necesariamente válido. En la Figura 1 se presenta el árbol de problemas centrado en la amenaza que existe para los pequeños establecimientos detallistas.

12 “A Tesco in every town” The Economist, November first 2007. Print edition.

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Diagrama 1

Debilitamiento de canales de distribución para productores locales

Aumento de desempleo

Pérdida de un canal que sirve a las bases de la pirámide (crédito y compra en pequeñas cantidades)

Debilitamiento en poder de negociación de las MIPYMES para distribuir sus productos

EFECTOS

COMERCIO TRADICIONAL AMENAZADO CAUSAS

Precios poco competitivos

Modelo de Negocio Obsoleto

ESTRATEGIA FALTA: - Objetivos - Plan de desarrollo - Misión y Visión - Nombre - Constitución legal

OPERACION

MERCADOTECNIA

FALTA: - Control de inventarios

FALTA: - Estrategia de ventas

FALTA: - Registros contables

- Distribución del mobiliario

- Promociones - Investigación de mercados

- Registros ante la S.H.C.P.

- Registro de Operaciones - Surtido - Mobiliario - Relación con proveedores

- Publicidad - Diversificación de productos - Se tiene mala ubicación e imagen

FINANZAS

- Análisis de situación financiera

RRHH

Falta de negociación con los proveedores

Compran poca cantidad de mercancía (menudeo)

Falta de Regulación

Mala imagen

Mala ubicación y mal diseño de imagen

Mala distribución y falta de equipamiento

Poco mantenimiento y poca higiene

Atracción de inversión extranjera

FALTA: - Capacitación del personal - Definición de puestos - Incentivos

- Liquidez

- Determinación de sueldos

- Pago con proveedores (endeudamiento)

- Evaluación del personal

- No se identifican los costos fijos

- Calidad de vida

- Mantenimiento - Higiene y seguridad - Existe el robo hormiga

Los posibles efectos de la desaparición de este eslabón del comercio detallista son: Aumento en el desempleo: El comercio moderno no sería capaz de absorber el desempleo que generaría la desaparición del comercio tradicional. Primero por el tipo de empleo que genera el comercio tradicional, emplea a personas de la tercera edad y a mujeres jefes de familia que buscan flexibilidad de horarios para poder generar recursos y atender una familia y segundo, con un promedio de 2.5 empleados por tienda, este sector genera alrededor de 2,500,000 empleos, los cuales equivalen casi al 6% de la población total ocupada del país, según datos del último censo económico; cantidad que difícilmente puedan asumir las grandes cadenas. Debilitamiento de canales de distribución para productores locales: Los productores locales

13 DATAMONITOR.

generalmente no pueden cumplir con los volúmenes requeridos, con los tiempos de pago, ni con la logística requerida para vender a las grandes cadenas de supermercados, por lo que las tiendas de abarrotes se vuelven su principal canal de distribución. Estos pequeños productores representan la tercera parte de los productos de alimentos empaquetados vendidos en México13. Debilitamiento del poder de negociación de las MIPYMES para la distribución de sus productos: La gran participación de una sola cadena de supermercado extranjera en México y los grupos de compra formados por las cadenas mexicanas, han debilitado el poder de negociación de las MIPYMES productoras de alimentos y de productos básicos de consumo. Las tiendas de abarrotes quedan como un canal de distribución alternativo, si además desapa-

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reciera el canal que representa el comercio tradicional (22 mil millones de dólares de los 90 mil millones de dólares que vale el comercio al detalle en México), el poder de negociación de la MIPYME sería prácticamente nulo ante un oligopolio. Pérdida de un canal que sirve a la población de bajos ingresos: Las tiendas de la esquina se vuelven muchas veces el único canal por el cual las personas de bajos ingresos pueden comprar alimentos. Si bien es cierto que son más caras que los grandes supermercados, la facilidad que tienen para vender porciones pequeñas a sus clientes y venderles a cré-

dito, así como la cercanía con los hogares, se vuelve un factor decisivo. Por otro lado, los problemas que afectan la competitividad y causan la amenaza a las tiendas de abarrotes en México están en dos niveles de acción, relacionados al modelo de negocios o bien, son factores del entorno de negocios. Los problemas relacionados al modelo de negocio fueron detectados por FUNDES por medio de la Herramienta de Diagnóstico Integral14 para las 1000 tiendas y se dividen de la siguiente manera (Ver gráficos 2 y 2.1 a 2.5)

Gráfica 2

Estructura deEstructura la problemática de las tiendas portiendas áreas por áreas de la problemática de las

Finanzas 12.4%

15

Recursos Humanos 9%

Gráfico 2

Estratégicas 12.8%

Mercadotecnia 31.2%

Operativas 34.2%

Fuente: Elaboración propia

FUENTE: Elaboración propia

Problemas de la Dirección Estratégica

Gráfico 2.1

10.1% 16.3%

28.6%

Problemas de la Operación 3.9%

Falta de control de Inventarios

Falta de objetivos Falta de Plan de Desarrollo

Falta de sistemización del negocio

13.3%

14.0%

12.7%

8.9%

Falta de nombre

24.2%

Inadecuada redistribución del mobiliario No se registran operaciones

Falta de misión y visión

20.8%

Gráfico 2.2

9.6%

12.3%

Falta de Constitución Legal

Surtido limitado Falta de mobiliario

9.6% 9.9%

11.8%

Escasa o mala relación con proveedores No se da mantenimiento

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

14 El Diagnóstico Integral FUNDES se basa en la Cadena de Valor de Porter, por cuanto considera una visión sistémica de la organización desde el nivel estratégico hasta el de apoyo. Este diagnóstico permite obtener el comportamiento experimentado por una serie de indicadores financieros (rentabilidad, rotación cuentas por cobrar, rotación de inventarios, entre otros) comparando el movimiento que han experimentado en un período de tiempo.

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Gráfico 2.3

Problemas en Mercadotecnia

Problemas en Finanzas

Falta de estrategia de ventas

7.2% 19.7%

10.1%

Falta de promociones

6.3% 9.4%

No se realizan registros contables

27.6%

Falta de investigación

11.9%

Mala ubicación e imagen

17.9% 13.3% 15.7%

18.8%

21.1%

No se identifican costos fijos Endeudamiento con proveedores

Fuente: Elaboración propia

Problemas en Recursos Humanos 1.8% 9.7%

13.6%

Falta de liquidez

Falta de diversificación de productos

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 2.5

Falta de registros ante S.H.C.P Falta de análisis de situación financiera

16.7%

Falta de determinación de horarios de atención Falta de puntualidad

Gráfico 2.4

21.5%

No se capacita al personal Falta de definición de puestos No existen incentivos No hay determinación de sueldos

15.5%

Falta de evaluación de personal

19.8%

Falta de personal Mala calidad de vida

18.0%

Fuente: Elaboración propia

Modelo de negocios obsoleto. Los diagnósticos realizados por FUNDES a más de 1,000 tiendas de abarrotes en México, nos dan cuenta que la problemática que tiene este tipo de negocios es similar y recurrente entre las tiendas. Estas, por lo general, son establecimientos que no cuentan con modelos de gestión de negocio y no mantienen un adecuado control de sus inventarios, mucho menos utilizan técnicas de mercadeo que les permita aumentar sus ventas. El área que se detectó con más problemática fue la operativa, lo cual no es sorprendente pues es el área que refleja los problemas del día a día. Dentro de la problemática de operaciones, casi la cuarta parte tiene que ver con falta de controles y registros. En segundo lugar se encuentra el área de mercadotecnia, seguida por las áreas de estrategia y de finanzas y en menor medida recursos humanos. La experiencia de FUNDES en este sector indica que existen problemáticas que requieren de una atención inmediata para viabilizar el negocio y después buscar la consolidación de los negocios mediante la atención de un segundo grupo de

problemas. En este sentido, el área operativa y la de mercadotecnia, constituyen ámbitos que requieren atención en el corto plazo, pues dichas debilidades, amenazan la permanencia de los negocios. Por otro lado, la dirección estratégica, finanzas y recursos humanos, constituyen áreas cuya atención requiere de estrategias de mediano y largo plazos. Estas tres últimas, son importantes para la consolidación, fortalecimiento y sostenibilidad de los negocios. Los problemas que se detectaron en el área operativa estaban relacionados con la falta de control de inventarios, la sistematización del negocio, la redistribución de mobiliario, la falta de mobiliario, la seguridad e higiene del establecimiento y con un surtido limitado de productos. La ausencia de control de inventarios, por ejemplo no permite conocer al abarrotero la rotación de productos y por tanto, no sabe el tiempo que tarda en recuperar su inversión. Dicho control también permite determinar la frecuencia y el volumen de pedidos de mercancía, así como mejorar la administración del negocio. Sin duda alguna, la corrección de esta debilidad es fundamental en el corto plazo, pues de ella depende que existan los productos adecuados en el momento requerido, así como la forma en la que se clasifican y comercializan los productos. En el área de mercadotecnia las fallas encontradas tenían que ver con: falta de técnicas de mercadeo en punto de ventas, de investigación de mercados, de promociones, de una estrategia de venta y con la mala imagen de los establecimientos, entre otras. En conjunto, estos dos ámbitos estaban limitando las ventas y afectando el servicio al cliente; elementos indispensables para garantizar la viabilidad de las tiendas y cualquier posibilidad de crecimiento. Para modernizar el modelo de negocio, la capacitación y consultoría han probado ser herramientas muy útiles.

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Súper Carnes “Duran”: “El programa me ayudó a manejar mejor mi negocio y me dio muy buenas herramientas para la competencia, cambié la imagen de mi tienda gracias a la capacitación y al apoyo que me brindaron”

Mala imagen de la tienda. Los diagnósticos de FUNDES arrojaron que dentro de los problemas de operaciones, más de la mitad tienen que ver con: distribución, equipamiento, mantenimiento, higiene de las instalaciones así como con el surtido de los productos. En el área de mercadotecnia algunos de los problemas tienen que ver con: Una mala ubicación e imagen 13.3 %, Falta definición de horarios de apertura 11.9% y falta de diversificación de productos 7.2%(Ver gráfica 2). Este grupo de problemas contribuye a formar una mala imagen de la tienda de abarrotes.

Afortunadamente como ya se mencionó tanto el área de operaciones como la de mercadotecnia son las primeras que se intervienen al tener efectos a corto plazo y al estar ligadas directamente a la supervivencia de la tienda. Derivado del diagnóstico hecho por FUNDES, se diseñaron planes de acción en conjunto con los empresarios dirigidos a solucionar estas problemáticas, por lo que se podría deducir, que la capacitación y consultoría podrían jugar un papel relevante en mejorar las instalaciones y la imagen de este tipo de comercio.

Artículos “El Soldado”: “He mejorado la imagen de mi tienda, aumenté mis ventas, aprendí a obtener más utilidades y a administrarme mejor.”

Minisuper “VICKY”: “El Programa nos ha dado muchos beneficios; nos enseñó a acomodar la mercancía, darle mejor imagen al negocio”

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I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA

FUNDES

En segundo lugar, entre los problemas o causas del entorno de negocios están: Falta de precios competitivos. El comercio tradicional generalmente carece de poder de negociación frente a los grandes proveedores porque sus niveles de compras son muy pequeños comparados con los de las grandes cadenas de supermercados, que con un mayor poder de negociación obtienen mejores precios y mejores condiciones de pago lo que se traduce directamente en mejores precios para el cliente final. Por otro lado estas cadenas tienen un modelo de negocio más eficiente que les permite reducir costos de operación, lo cual también se refleja en un mejor precio para el cliente final. Ante esta situación las tiendas de abarrotes deben optimizar sus costos mediante el uso de controles y tecnología, para lo cual, la capacitación y la consultoría pueden ser de mucha utilidad. Con respecto al poder de negociación frente a los proveedores, todavía no se conoce ninguna experiencia en México que pudiera dar luz para formar clubs de compra y hacer valer el 22% de la industria que tienen en conjunto. Esta es una solución compleja de la que se ha hablado mucho y que ha tenido varias experiencias fallidas; en el Anexo 1 se presenta un resumen de la propuesta de FUNDES, a partir de la experiencia adquirida, para trabajar este tema. Una opción más viable es crear un modelo de negocio en conjunto ofreciendo productos y servicios que les dé una ventaja diferenciadora frente a estas grandes cadenas y las vuelva atractivas frente a los proveedores. Falta de regulación. Como ya se había mencionado, México es uno de los países que, por falta de regulación, propicia la proliferación del comercio moderno de forma desordenada y por otro lado tampoco

hay ningún tipo de regulación que apoye el fortalecimiento del comercio tradicional como sector. El lograr cambios en esta regulación solo lo va a hacer el sector en conjunto, pidiendo reglamentos que ayuden a este tipo de comercio a volverse más eficientes y a darle una diferenciación con respecto a las grandes cadenas de supermercados. Este punto va de la mano con la idea de crear un modelo de negocio integral que beneficie al sector.

Circunstancias como las anotadas, han erosionado la economía de una gran parte de las empresas tradicionales de este sector detallista, lo que ha llevado a la desaparición de un gran número de ellas.

Al detectar esta problemática, la Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO) de Michoacán, convocó a FUNDES y le mostró su inquietud de modernizar el comercio detallista y con ello poder

B. La Intervención de FUNDES 1. Antecedentes Hasta hace algunas décadas, el comercio de las ciudades y pueblos de México estaba dominado por los negocios familiares, entre los cuales, la clásica tienda de la esquina jugaba un papel muy importante y estaba caracterizada por la familiaridad del “tendero” con los clientes, a quienes frecuentemente conocía muy bien y estaba cerca de sus hogares; si bien este modelo de negocio tenía una atención más personal, el mostrador obligaba al cliente a solicitar los productos, evitando el contacto físico con los mismos. El cliente no podía apreciar todo el surtido de la oferta, ya que gran parte de los productos no estaban a la vista, o se almacenaban al interior del local. Actualmente este modelo no ha podido competir con el modelo de autoservicio el cual ha probado su éxito. La conversión de un establecimiento de abarrotes al formato de autoservicio (mini súper) produce al dueño del establecimiento aumentos en sus ventas de al menos un 10%, pese a la inversión que esto amerita en personal, mobiliario, inventario y espacio físico, según la experiencia de FUNDES.

Abarrotes “Don Toño”: “A través del curso de FUNDES, nos hicimos autoservicio y gracias a ello, se nos triplicó la venta”

FUNDES I MÉXICO

contribuir al desarrollo del mismo. En una primera instancia, la propuesta de la SEDECO era equipar con tecnología a las tienditas con el fin de aumentar su competitividad. Ante esta inquietud, FUNDES México, propone un programa más integral basado en la experiencia anterior de FUNDES15, específicamente en Chile (ver recuadro 1); el cual aborda esta problemática y apoya el desarrollo competitivo del sector comercio detallista. En tal sentido, el Programa que se presenta se orienta a generar un proceso que favorezca y apoye la permanencia y desarrollo de estos establecimientos de menor tamaño, que no

I PROGRAMA DE COMERCIO DETALLISTA

cuentan con la capacidad económica para realizar, por sí mismos, una competencia real en escala para ofertar sus productos con calidad, cantidad, oportunidad y precio. Basado en esta experiencia un grupo de consultores de Chile transfirió a FUNDES México la metodología a los consultores locales. Durante esta transferencia se intervinieron 3 tiendas, seguido por un piloto de 15 más que dio las bases para la adaptar el proyecto y diseñar el modelo definitivo para aplicar en Michoacán. Luego se convirtió en un programa pues se logró llevar a otros Estados de México.

El programa de Desarrollo del Almacén (Chile) El Programa de Desarrollo del Almacén consistió en una serie de actividades de capacitación y consultoría, enfocada a microempresarios dueños de almacén, clientes minoristas de ALVI Supermercados Mayoristas. Se desarrollaron dos Fases del Programa, en los años 2001 y 2002, con el apoyo de Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) y la empresa chilena ALVI Supermercados mayoristas S.A. El objetivo general de este programa fue difundir, articular y producir cambios de prácticas de gestión en los almaceneros que impactaran en su gestión comercial y de ventas, con un desarrollo equilibrado de los requerimientos de mercadeo, servicio al cliente y administración de compras y ventas. El modelo de Chile estaba basado en capacitación y consultoría grupal. Las actividades que se realizaron en el programa fueron las siguientes: • • • • • • •

Diseño de modelo de almacén de alto rendimiento Desarrollo de Laboratorio de Negocios Trabajo individual Trabajo grupal Tercer encuentro metropolitano del almacenero Difusión del modelo en el diario “Las ultimas noticias” Lanzamiento del premio de la calidad del almacén

2. Objetivos Objetivo General Establecer un modelo de negocio en las empresas de abarrotes que les permita permanecer en el mercado.

Objetivos Específicos 1. Identificar las principales áreas de mejora requeridas en el negocio a través de un Diagnóstico especializado para el sector abarrotero aplicado a los comercios detallistas.

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2. Establecer los Planes de Acción que se requieren para superar la problemática identificada en el diagnóstico. 3. Implementar los Planes de Acción establecidos en el diagnóstico mediante visitas de asesoría del consultor al Punto de Venta. 4. Elevar las Habilidades Empresariales de los comerciantes para mejorar la gestión integral del Punto de Venta. 5. Identificar y documentar las necesidades de equipamiento comercial básico para el buen funcionamiento del Punto de Venta.

15 Esta situación no es privativa de México, pues la experiencia de FUNDES en América Latina nos muestra que la situación descrita ha erosionado la economía de una parte importante de las empresas tradicionales de este sector detallista, e inclusive ha propiciado la desaparición de un número importante de ellas. Sin duda, este canal detallista se encuentra en riesgo ante la falta de capacidades para generar economías de escala que le posibilite, por ejemplo: compras en conjunto y contacto directo con los fabricantes de los productos que comercializan, enfrentando así, la necesidad de abastecerse de acuerdo a las disponibilidades que les permite su flujo diario de efectivo.

Recuadro 1

FUNDES

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6. Diagnosticar la situación de tecnologías de información. 7. Detectar las áreas de oportunidad de mejora con los mayoristas o proveedores. 8. Detectar problemáticas recurrentes para lograr economías de escala en el abordaje de las soluciones.

3. El modelo de intervención Tipología El proyecto se desarrolló bajo el enfoque de Desarrollo Sectorial; que es el desarrollo de un conjunto de empresas que realizan una misma actividad económica. Este tipo de desarrollo es muy propicio en la actualidad política de México, el gobierno tiene como objetivo invertir en sectores específicos según su plan de desarrollo, priorizando en aquellos que reúnan las siguientes características:

Diagrama 2

• Sectores que producen un alto valor agregado (empresas de base tecnológica) • Sectores estratégicos para el desarrollo del país (energía) • Sectores en los que el país tiene una clara ventaja competitiva frente a otros países y por lo tanto tiene posibilidades de convertirse en un motor de desarrollo • Sectores importantes dentro de las cadenas de valor de los anteriores • Sectores que son intensivos en PYMES, mano de obra o en generación de empleo y autoempleo (turismo, comercio) El sector del comercio detallista es importante en la generación de empleo, es intensivo en PYMES, que están en riesgo, y es una cadena de valor relativamente importante en la economía del país.

Modelo de intervención Mediante el Diagrama 2 se presenta el modelo utilizado para la intervención:

Desarrollo del programa Modelo de Negocio Permanente y Rentable

VIII I Sensibilización

VII

II Clasificación y diagnóstico Tiendas A, B y C

VI

III IV

Imagen Comercio A, B y C

V

Capacitación Consultoría en sitio

Equipamiento (A, B y C) Financiamiento Aliados Planes de Acción

Planes de Acción

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Convocatoria y sensibilización Esta es una etapa clave en el proceso de intervención. La convocatoria es una fase complicada, ya que como muestra la experiencia de FUNDES, casi tres cuartas partes de los abarroteros están dedican tiempo completo a sus negocios y hay un alto grado de escepticismo a este tipo de programas, especialmente en los que están involucrados los gobiernos, hacen por lo que se requiere una buena planeación y la participación de todos los actores. Para que una convocatoria sea exitosa, se necesita que esté involucrado un proveedor grande (puede ser mayorista, una refresquera, empresa de botanas, etc.), pues generalmente son los que tienen más cercanía con el tendero, los conocen y en algunos casos hay lazos de confianza entre ellos. Es importante el involucramiento de las autoridades locales, pues son estas las que tienen la penetración y la logística para hacer este tipo de convocatorias. Se ha demostrado que la presencia de FUNDES es indispensable, pues muchas veces, adicionalmente a convocatorias masivas, se tiene que hacer lo que se llama “barrido por áreas”. En el caso del barrido, el consultor de FUNDES va de tienda en tienda vendiendo el programa a los abarroteros para que acepten el programa. Una vez que la convocatoria está hecha, el mejor actor para hacer la sensibilización es FUNDES, pues tiene la experiencia y los resultados para sensibilizar a los empresarios de los beneficios del programa, de hecho, una vez que se tiene a los abarroteros reunidos la experiencia muestra que el porcentaje que decide unirse al programa es muy alto. Dentro del Programa de Comercio, la sensibilización puede ser tanto externa como interna y su desarrollo depende mucho del Estado en donde se esté realizando el Programa así como del presupuesto que se destine al mismo. La sensibilización externa utiliza los medios masivos de comunicación para trasmitir el mensaje del Programa. Estos medios son radio, televisión, diarios, posters, espectaculares, trípticos y medios electrónicos. Dentro de esta sensibilización, la difusión es una etapa clave en el proceso, la cual sugiere hablar de cifras de primera mano sobre el sector, crecimiento, decremento, etc. y luego entrar a la etapa de sensibilizar sobre la importancia de mejores prácticas y desarrollo del sector a partir de Programas Integrales como A-Tienda (el ejemplo en Michoacán) y otros programas parecidos en América Latina donde se vea que la consultoría y la capacitación

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generen impacto medibles y que brinden a los participantes ventajas sostenidas. Comúnmente, esta etapa lanza anuncios en radio y televisión, cuyo mensaje está orientado precisamente a insistir en la necesidad de capacitación para enfrentar la creciente competencia. También son de gran utilidad las entrevistas en diferentes medios que aborden temas sobre la necesidad de capacitación de todas las personas que están involucradas en la actividad económica. Las actividades más destacadas en la sensibilización externa son:  Realizar una rueda de prensa para informar sobre el arranque del programa, subrayando el propósito de apoyar a los micro y pequeños comerciantes ante la creciente competencia que deben enfrentar para lograr la supervivencia de su negocio.  Gira de medios para informar sobre el programa y sus beneficios.  Anuncios en radio y televisión con testimoniales de tenderos que ya han participado y que están convencidos de los resultados, donde compartan la experiencia que representó para ellos el participar en el programa, mencionando cómo estaban antes de la intervención y su situación actual. La idea es compartirle a la audiencia lo que ellos han ganado a partir de su participación en el programa.  Convencer al comerciante de que el Programa es la respuesta a su necesidad de capacitación.  Volanteo  Inserción en el diario local de mayor circulación en el municipio las fechas, horarios y lugar de la reunión para recolectar las cartas. Por su parte, la sensibilización interna, consiste en la sensibilización, capacitación y entrenamiento del personal que operará el Programa en campo, para lo cual se desarrollan las siguientes actividades: • Se les da a conocer la importancia del programa, destacando los beneficios que proporciona él mismo, como lo son: generación de registros, manejo de inventarios y planeación de compras, utilizar el mercadeo en punto de venta; • Entrenamiento: Consiste en dar la transferencia de las herramientas para que puedan ejecutar la estrategia de posicionamiento del Programa, como son: manejo de objeciones, Rol Playing y manejo de encuesta Los dos tipos de sensibilización logran que los empresarios tengan empatía y acercamiento hacía el Programa, y con ello su inscripción al mismo.

21

Cuadro 1

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Pasos de la consultoría No.

Servicio

1

Diagnóstico Integral: Clasificación de la tienda A, B y C Identificar la situación de la tienda

2

Implementar mejoras en la tienda: 6 visitas

3

Taller grupal: Compartir y solucionar problemas

Consultoría En esta etapa un consultor FUNDES ejecuta los siguientes pasos dentro del proceso de la consultoría en sitio (Ver cuadro 1): A. Diagnóstico: el consultor hace un diagnóstico integral en las áreas de Dirección, Administración, Mercadeo y Ventas, Finanzas, y Recursos Humanos, el cual le permite profundizar en el análisis de la situación de cada empresa. B. Planes de Acción: Los empresarios junto con el consultor generan planes de acción basados en los resultados de los diagnósticos. Los planes de acción son diseñados en conjunto entre el empresario y el consultor FUNDES, estos planes son la respuesta a la problemática detectada en el diagnóstico integral. Como ya se mencionó las soluciones son diseñadas en dos bloques: las aéreas operativas y de mercadotecnia son las primeras acciones recomendadas, ya que estas tienen impacto a corto plazo y están ligadas a la supervivencia del negocio. Las recomendaciones en las áreas de dirección estratégica, finanzas y recursos humanos se establecen para el mediano y largo plazo, salvo en los casos cuya trascendencia fuera determinante para la sostenibilidad del negocio. Los planes de acción por programa se muestran en el Anexo 2. C. Seguimiento: El consultor acompaña al empresario durante la ejecución de los planes de acción con las siguientes actividades: • Visitas del consultor en el punto de venta para asesorar la implementación de los Planes de Acción. • Trabajo conjunto con el propietario del negocio. • Detectar las áreas de oportunidad en la relación con los mayoristas o proveedores. • Monitorear y dar seguimiento a la aplicación de los Planes de Acción. D. Taller de problemática recurrente: En este taller se determinan los temas de problemática recurrente a nivel del conjunto de empresas participantes, que se extrae de los diagnósticos y en conjunto se identifican las soluciones para superarlas.

Con base en el diagnóstico el empresario junto con el consultor determinan: • Sus necesidades de equipamiento comercial. • Su necesidad de equipamiento tecnológico.

Proceso de capacitación. Las intervenciones de Consultoría son reforzadas con sesiones de capacitación grupal sobre los temas más puntuales de la gestión, utilizando la metodología internacional FUNDES, que consistente en un proceso andragógico, constructivista y con elementos lúdicos. Esta capacitación desarrolla las habilidades empresariales de los comerciantes para mejorar la gestión integral del Punto de Venta. Los Talleres de Capacitación comprenden los siguientes temas de capacitación (Ver cuadro 2):

Equipamiento e imagen El Programa trata de unificar y mejorar la imagen de las tiendas. Esta parte del proceso se vuelve clave por varias razones: • Imagen como sello de calidad: La imagen se da al final del programa, es decir una vez que el empresario ya pasó por un proceso de capacitación y consultoría y en algunas ocasiones ya cuenta con el financiamiento necesario para re-equipar el negocio. Se busca una imagen homogénea que sirva como sello de calidad garantizando un mejor surtido de productos, mejor atención al cliente final y limpieza e higiene. • Para la mejora de la imagen visual de la tienda: La imagen exterior descuidada y saturada de las tienditas de la esquina está en desventaja con la imagen limpia de las nuevas cadenas de tiendas de conveniencia. • Por razones políticas: La imagen homogeneizada de las tiendas permite identificarlas como una iniciativa de gobierno. Los gobiernos han dado prioridad a esta parte del proceso, gestionado los recursos para dar créditos a tasas muy bajas, incluso tasa cero, a los empresarios para que puedan invertir en la pintura y remodelación de fachadas dentro del proceso del Programa.

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Temas de capacitación

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Cuadro 2

No.

Nombre del Taller

1

Laboratorio de Negocios (simulador de gestión de negocios)

2

Mercadeo punto de venta

3

Atención y servicio al cliente

4

Registros comerciales

5

Administración de Inventarios

6

Gestión de compras 1/

7

TIC’S 1/

8

Ahorro de energía 1/ 2/

1/ Mi Tienda 2/ Programa de Desarrollo Competitivo de Comercio Detallista

Ya en segundo lugar viene el equipamiento, en algunos casos los proveedores mayoristas han financiado el equipamiento de estos establecimientos y en otros casos los gobiernos locales han gestionado recursos para poder equipar a las tiendas con lo necesario según los planes de acción que diseñaron junto con el consultor FUNDES. Generalmente este plan de equipamiento se ha dividido en dos etapas: Equipamiento básico (góndolas, exhibidores, estantería, etc.) donde la inversión no es alta y los beneficios e impactos son inmediatos. Por otro lado están las inversiones en equipo más especializado (TICs, refrigeradores, cuartos fríos, sub estaciones eléctricas, etc.), en donde la inversión es más elevada y quizá

los retornos a esta inversión no sean tan inmediatos pero son definitivamente de alto impacto a mediano y largo plazo, tanto en ahorro de tiempo, de dinero, como de energía.

Proyecto en el tiempo El Programa ha sufrido transformaciones a partir de su implementación en el estado de Michoacán en 2004. La evolución del programa ha respondido a las diferentes necesidades de cada estado así como a la disponibilidad de recursos (Ver diagrama 3). En todos los casos se ha mantenido una cierta homogeneidad en la intervención.

Sonora

Diagrama 3

Chihuahua PCD PCD

PCD

Estado de México

Durango PCD

Michoacan Chiapas

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Cuadro 3 Estado

Principales Características del Programa (Dólares)

Número de tiendas intervenidas

Participantes

Michoacán

406

Gobierno Federal, Gobierno Estatal, Mayorista: Abarrotes el Duero

20 hrs consultoría, 24 hrs capacitación, 4 hrs taller grupal

De octubre 2004 a diciembre 2005

$ 1,409.52

$ 572,266.67

A-Tienda

Sonora

250

Gobierno Federal, Gobierno Estatal, Mayorista: Casa Ayala

30 hrs consultoría, 44 hrs capacitación, 4 hrs taller grupal

De octubre 2005 a diciembre 2006

$ 2,761.90

$ 690,476.19

Durango

105

Gobierno Federal, Gobierno Estatal

22 hrs consultoría, 44 hrs capacitación, 4 hrs taller grupal

De diciembre 2005 a octubre 2006

$ 2,761.90

$ 414,285.71

Programa de Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista

Chihuahua

150

Gobierno Federal, Gobierno Estatal, Mayoristas: Leche Zaragoza, Ochoa Comercializadora ARCA (Coca Cola)

30 hrs consultoría, 44 hrs capacitación, 4 hrs taller grupal

De marzo a diciembre 2006

$ 2,466.67

$ 259,000.00

Edo de México

50

Gobierno Estatal

30 hrs consultoría, 44 hrs capacitación, 4 hrs taller grupal

De setiembre 2007 a febrero 2008

$ 2,333.33

$ 116,666.67

Chiapas

18

Gobierno Federal, Gobierno Estatal

21 hrs consultoría, 26 hrs capacitación, 3 hrs taller grupal

De marzo a mayo 2008

$ 1,603.62

$ 28,865.14

$ 13,336.95 $ 2.222.83

$ 2,081,560.38 $ 346,926.73

TOTAL PROMEDIO

Consultoría y Capacitación por Programa

Duración del Programa

979 163.17

Las etapas que se pueden identificar dentro de la evolución del programa son las siguientes: 1. A Tienda 2. Desarrollo competitivo del comercio detallista (PCD) 3. Mi Tienda El cuadro 3, nos describe las horas dedicadas en cada Programa por fase, también se puede observar los actores involucrados en cada estado, así como la duración del mismo:

A-Tienda Se desarrolló en Michoacán, uno de los estados con mayores índices de pobreza en el país, con una participación de la tasa de desempleo de 2.34% a nivel nacional, los servicios financieros y el comercio son los sectores que tienen mayor participación en el PIB estatal, con 19 y 17 por ciento respectivamente, el Censo Económico de 2004 muestra que la participación de Tiendas de Abarrotes Misceláneas y Ultramarinos contabilizan 25,097 unidades económicas, que representan el 5.05% a nivel nacional y ocupan a 44,342 personas, que representan el 5.03% del empleo a nivel nacional de este sector. Así en el año 2004 la SEDECO, en coordinación con FUNDES México y Abarrotera del Duero, S.A.

Precio por tienda

Costo total

Programa

Mi Tienda

de C.V.16 promovieron ante la Secretaría de Economía del Gobierno Federal el “Programa Integral de Comercio al Detalle” denominado ATIENDA, como una respuesta para hacer frente a la problemática antes descrita y apoyar el desarrollo competitivo del comercio detallista de abarrotes del estado. Este programa cubrió 406 tiendas de abarrotes y misceláneas. Las herramientas utilizadas en la consultoría y los temas contenidos en los Talleres de capacitación fueron resultado primero de la transferencia de Chile y luego del programa piloto de 15 tiendas que permitió conocer las necesidades reales de las tiendas de abarrotes en el Estado de Michoacán. Por tanto, los temas de talleres de capacitación, son una respuesta a la problemática local encontrada. De igual manera, la metodología utilizada en la consultoría estuvo enfocada a la solución de problemas locales. Se impartieron 40 horas de capacitación, las cuales estuvieron ligadas a 24 de consultoría, enfocadas a que el empresario efectúe las mejoras que requiere su tienda, mencionadas con anterioridad.

Programa de Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista El Programa se llevó a cabo en los estados de Sonora, Durango, Chihuahua y Estado de México, se

16 Abarrotera del Duero, Sociedad Anónima de Capital Variable (S.A de C.V)

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cubrió un universo de 250, 150, 105 y 50 tiendas de abarrotes y misceláneas, respectivamente. Para la ejecución de este proyecto, se desarrolló una red local de consultores y facilitadores especializados en el sector, a quienes les fue transferida la metodología FUNDES, la cual aglutina la experiencia de programas similares llevados a cabo en nuestra Red de oficinas en América Latina17. La metodología para este programa tuvo cambios y mejoras importantes que surgieron de la intervención en Michoacán. En este programa se impartieron 44 horas de capacitación, las cuales estuvieron ligadas a 34 de consultoría18 que, como en el programa anterior, está enfocada a que el empresario efectúe las mejoras que requiere su tienda. Cabe destacar, que a diferencia del Programa ATIENDA, por primera vez en Sonora (dentro del marco del Programa de Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista), se implementó el taller de Ahorro de Energía, el cual, sin duda alguna, es un elemento muy importante dentro del programa actual.

Mi Tienda Dentro del programa de Microempresa de la Subsecretaria PYME, que depende de la Secretaría de Economía, se desarrolló un programa para apoyar la modernización de la microempresa en el país. Este programa contempla eventualmente desarrollar microempresas en diversos rubros (tortillerías, abarrotes, papelerías, panaderías, talleres mecánicos, estéticas, etc.). En una primera fase el programa empezó con los rubros más estratégicos para el país: la tortilla y los abarrotes. En este marco el Gobierno Federal en conjunto con los estados, desarrolló dos programas: “Mi tortilla” y “Mi tienda”. La primera fase del programa “Mi tienda”, considerada como un piloto, el Gobierno Federal hizo una alianza con FUNDES para intervenir 500 tiendas en diferentes estados de la república. En este contexto ya se finalizó el programa “Mi Tienda” en Chiapas, el cual cubrió un universo de 18 tiendas de abarrotes y misceláneas ubicadas en el municipio de Tapachula y se encuentran en proceso: Sonora con 120, Chiapas con 150, Colima con 100, Jalisco con 50 y Oaxaca con 62. En este programa la capacitación comprende 26 horas que está ligada a 24 horas de consultoría la cual, como en los programas anteriores, está enfo-

cada a que el empresario efectúe las mejoras que requiere su tienda.

Actores y beneficiarios En el proyecto han participado distintos actores, los cuales han variado según el estado donde se ha ejecutado el Programa, se pueden resumir en: Gobierno Federal: Participó por medio de la Secretaria de Economía que es la institución que promueve e instrumenta políticas públicas y programas orientados a crear más y mejores empleos, más y mejores empresas y más y mejores emprendedores. Rol: Como financista y en el diseño del programa “Mi Tienda” como parte de la política de apoyo a la Microempresa. Gobiernos de los Estados: Participaron por medio de las Secretarías de Desarrollo Económico local (SEDECO) que son los organismos estatales que desempeñan los programas que tienen que ver con el desarrollo y regulación de las actividades económicas en los sectores agropecuario, industrial, comercial y de servicios; a través de la definición e instrumentación de políticas para la desregulación y aliento de la inversión productiva. Rol: Como financistas y en el diseño de los programas de Comercio al Detalle. Empresas Comerciales Mayoristas: Son empresas que efectúan ventas en gran escala o en cantidades cuantiosas. Estas empresas compran sus productos con la finalidad de distribuirlos a través de las empresas minoristas. Rol: Como financistas en la compra de equipo, además de haber tenido un rol activo en la convocatoria. FUNDES México: Con la misión de promover e impulsar el desarrollo competitivo de la MIPYME en América Latina, a través de programas de Desarrollo Integral mediante Diagnóstico, Formación Empresarial y Consultoría empresarial diseñó e impartió la capacitación y la consultoría a los abarroteros. En cuanto a los beneficiarios, los hay directos e indirectos:

17 Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Panamá, Venezuela. 18 En Durango la Consultoría tuvo una duración de 26 horas

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Beneficiarios directos: Los beneficiarios directos son los abarroteros y sus empleados (2.5 empleados promedio por tienda, incluyendo al propietario) pues en primer lugar se les transfiere un modelo de negocio más eficiente y adecuado a la evolución de los patrones de compra. Por otro lado se les transfieren herramientas de gestión empresarial,

que les sirven no solo para planear mejor su negocio y por lo tanto aumentar las probabilidades de subsistencia en el mercado, sino que les sirvió para crecer y para futuros emprendimientos. También con algunos empresarios, se dio el caso que las herramientas de gestión empresarial les sirvieron para organizar sus finanzas personales y hacer una planeación a futuro.

Los beneficiarios directos tienen la siguiente participación porcentual por Estado: Michoacán concentra el 41.7%, Sonora el 25.54%, Durango el 10.73%, Chihuahua el 15.32%, Estado de México el 5.11% y Chiapas19 el 1.84%

grandes empresas proveedoras como son: las refresqueras, las empresas de botanas, pan, etc. • Clientes: Encuentran más atractivo el nuevo modelo de autoservicio, además de que encuentran más y mejores productos y promociones que se manejan en los establecimientos.

Abarrotes “Erandi”: “Gracias a los beneficios que nos ha dado el Programa, mis hijas están logrando lo que quieren, están estudiando, están en la universidad; y para mi eso es lo más importante”

Beneficiarios Indirectos: Los actores que se beneficiaron indirectamente del desarrollo de este programa son: • Comercio Mayorista: El canal mayorista no tiene razón de ser si no existe el canal de los minoristas, así que para este canal es indispensable el fortalecimiento de los canales tradicionales. • Otros proveedores: El canal minorista representa el canal de distribución más importante para Cuadro 4

Recursos El financiamiento para la ejecución del Programa ha sido otorgado por: La Secretaría de Economía Federal (Fondo PYME), las distintas Secretarías de Desarrollo Económico de los estados (SEDECO), el patrocinio de distintos mayoristas, los cuales han variado por estado y el mismo abarrotero, según se resumen en el cuadro 4:

Recursos invertidos por programa (Dólares) Estado Michoacán

Número de tiendas intervenidas

Precio por tienda

Costo total

Programa

406

$1,409.52

$572,266.67

A-Tienda Programa de Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista

Sonora

250

$2,761.90

$690,476.19

Durango

105

$2,761.90

$414,285.71

Chihuahua

150

$2,466.67

$259,000.00

Edo de México

50

$2,333.33

$116,666.67

Chiapas

18

$1,603.62

$28,865.14

979 163.17

$13,336.95 $2.222.83

TOTAL PROMEDIO

Mi Tienda $ 2,081,560.38 $ 346,926.73

19 En Chiapas, el Programa Mi Tienda, cubrirá un universo total de 150 abarrotes y misceláneas.

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III. Los resultados

Desde el inicio del Programa (2004), hasta hoy en día, FUNDES México ha intervenido aproximadamente a 1,000 tiendas en los Estados de: Michoacán, Sonora, Chihuahua, Durango, México y Chiapas y están en proceso 500 más en Chiapas, Colima, Jalisco, Sonora y Oaxaca. El Programa ha

tenido beneficios que se reflejan en distintas variables: las ventas de los comercios participantes, se han incrementado en promedio de 32%; el número de clientes aumentó en un 47%, se han conservado 2,432 empleos y se han creado 152 nuevos empleos (Anexo 3 y gráfico 3).

Abarrotes “Súper 2000”: “El Programa me pareció bueno, me ayudó a aumentar mi negocio un 50%”

A. Resultados por áreas En general, los resultados del programa de comercio, demuestran que las intervenciones en los distintos Estados han tenido efectos positivos en las diferentes áreas; se pueden destacar los siguientes: A. Área Financiera: • Aumento del 10% al 15% en utilidad después de impuestos. • Disminución de 5% a 10% en costos. • Registro oportuno de la información financiera. • Aumento de 10% en margen bruto, sobre ventas semanales.

B. Mercado y Clientes • Reposicionamiento del negocio con los clientes. • Incremento de ventas por recomendación, aproximadamente en 10% quincenal. • Mayor oferta de productos y mercancía a los clientes. • Disminución de mercancía obsoleta, logrando que baje en 3 días su estancia. • Optimización de espacios, logrando presentar una imagen más moderna y dinámica • Aumento de Ventas. C. Área Operativa • Empleo de formatos estandarizados para el registro de información, tales como ventas, inventario, gastos, compras, etc.

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Gráfico 3

Variación en ventas, clientes y número de ocupados después del Programa (Tasa de Crecimiento) Gráfica 3

Variación en ventas, clientes y número de ocupados después del Programa (Tasa de Crecimiento)

60 50

57%

56.4% Ventas

47.1%

Clientes

43%

42%

Ocupación

40 27% 24%

30 20 10

34.9% 32.5% 19.8% 17.8%

16%

24.4%

8.5% 2.5%

2.1%

2.3%

0%

0 Michoacan

Sonora

Chihuahua

Durango

Fuente: Elaboración propia

Estado de México

Chiapas

• Presentación ordenada y semanal de ofertas en paquetes armados para los clientes, con base en el apoyo del patrocinador. • Generación de pasillos y áreas para mercancía, acomodados por familias y categorías. • Reducción de robo “hormiga” y reducción de pérdidas.

Otro ejercicio importante que se aplicó para analizar los resultados atribuibles al Programa, es el diagnóstico de antes y después de la aplicación del Programa en el establecimiento. Por ejemplo, las fotografías son de gran utilidad, pues muestran como estaba una tienda al inicio del programa y el cómo queda después de haberlo finalizado.

D. Aprendizaje, Tecnología, Desarrollo Organizacional • Conciencia de la función empresarial. • Desarrollo de conocimientos que sustentan la toma de decisiones. • Puesta en marcha o cambio de sistemas administrativos automatizados, como es el uso de código de barras, inventarios, etc. • Creación de cultura de registros básicos, como son: compras, ventas, gastos. • Formalización de actividades comerciales.

1. A- Tienda

B. Resultados por programa En este apartado se analizaran los beneficios que se han tenido en cada Estado resultado del Programa de Comercio (anexo 3 y gráfico 3). Cabe hacer mención que dada la importancia y el impacto del Programa, en algunos Estados (Chihuahua, Michoacán, Estado de México) se hizo el ejercicio de hacer entrevistas cara a cara con los empresarios, ya que en gran medida el éxito del Programa también depende de la satisfacción de los participantes.

Michoacán Los resultados que se obtuvieron del Programa A-Tienda, han demostrado que la intervención tuvo beneficios entre el grupo de empresarios participantes; las ventas tuvieron una tasa de crecimiento promedio de 47.12%, es decir, en un inicio en promedio cada tienda participante vendía de US$205.52 y al término del Programa en promedio tenían ventas de US$302.47. Por otra parte, lo aprendido en los talleres de Atención al Cliente ayudó a que estas empresas michoacanas tuvieran un incremento del 42% en sus clientes, pasando de 51 clientes diarios en promedio a 72 clientes. Lo anterior nos demuestra que las tiendas incrementaron su nivel de operaciones y muy probablemente las haya conducido a mejorar sus niveles ingresos. La generación de empleo fue otro indicador que nos muestra que dadas las características del sector se pudo generar a corto plazo un incremento del 8.5% entre las tiendas participantes.

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Súper Vinos y Licores “Viri” “Al Programa yo lo califico con un 9, pues hicieron falta cosas; todas las promesas que nos hizo el Gobierno, sin embargo todo el conocimiento que recibí, aquí lo estoy aplicando”

2. Programa de desarrollo competitivo del comercio detallista Sonora Los resultados del Programa de Desarrollo Competitivo de Comercio Detallista, demuestran que la intervención tuvo efectos favorables; las ventas incrementaron 43%; el número de clientes alcanzó un incremento del 56.4% (por tanto su nivel de operaciones y su nivel de ingresos mejoró) y se lograron crear 72 nuevos empleos. Cabe destacar que Sonora, fue el Estado en el que mayores incrementos se tuvieron respecto a clientes, ventas (después de Michoacán) y generación de empleos. Durango Los resultados en este Estado, demuestran que la intervención fue favorable dentro de los tres parámetros que se han justificado a lo largo de este capítulo. En lo que respecta al incremento en ventas, en promedio crecieron un 34.92%, por lo que la venta diaria promedio de las tiendas participantes pasó de US$245.71 a US$322.

La variación en el número de clientes alcanzó un incremento del 32.53% pasando de 97 clientes diarios en promedio a 120 clientes, lo que representa 23 clientes diarios más. Cabe destacar que el número de ocupados en el conjunto de empresas intervenidas creció en 2.16%. Adicionalmente, es importante señalar que se conservó la ocupación de 272 duranguenses, que ahora reciben una mejor remuneración y tienen mejores condiciones de trabajo.

Chihuahua En este estado, se buscaron cambios en las tiendas los cuales fueron contrastados con la información obtenida en el diagnóstico que reflejan la situación inicial de las tiendas antes de la intervención y los cuales también demuestren la efectividad del Programa; las ventas tuvieron una tasa de crecimiento promedio del 27% y el nivel de clientes atendidos diariamente creció en 24%. Se logró conservar 443 empleos en el sector comercio al detalle (de las empresas intervenidas) y el número de ocupados en el conjunto de empresas intervenidas creció en 2.5%.

Abarrotes “Laura” “El mayor enriquecimiento que tuve, fue que los compañeros aportaron sus ideas, sus conocimientos y su experiencia”

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FUNDES I MÉXICO

Estado de México Los cambios inmediatos que se presentaron al finalizar el Programa en este Estado, demuestran que se tuvieron efectos positivos; las ventas crecieron en promedio un 19.8%, inicialmente ven-

dían US$1,418.85 al finalizar el Programa vendían US$1,700 dólares. El número de clientes se incrementó un 17.8%, es decir, 40 clientes más en promedio Se conservaron 302 empleos y el nivel de ocupación creció un 2.3%.

3. Mi Tienda

to tiempo en que se llevó a cabo el proceso de verificación después del mismo, además del menor número de tiendas intervenidas.

Miscelánea “Kary” “Nunca había tenido la oportunidad para superarme, ha mejorado mi aspecto económico, moral y psicológico”

Súper Ahorro • El Programa fue bueno, pero siempre hace falta que nosotros le apliquemos para que se den los resultados al 100%”

Chiapas Finalmente con el Programa Mi Tienda; observamos que dentro de las 18 tiendas participantes, las ventas crecieron en promedio 24.43% es decir; se vende US$58.85 más diarios. El nivel de clientes se incrementó 83.78%, pasando de 129 clientes diarios en promedio a 237 clientes20, lo que representa 108 clientes diarios más en promedio. Estos indicadores muestran que las tiendas han incrementado su nivel de operaciones, permitiéndoles mejorar sus ingresos. A diferencia de los otros Estados, aunque se conservaron 69 empleos, no se generaron nuevos empleos, lo anterior se debe principalmente al cor-

C. Seguimiento al Programa: Con el fin de medir los resultados a largo plazo, se han hecho intervenciones por medio de entrevistas cara a cara con los abarroteros y con la realización de “Grupos de Enfoque”. Los Estados en dónde se aplicaron estas herramientas son: Chihuahua, Estado de México y Michoacán. Se tomó esta decisión puesto que Chihuahua y Michoacán, tenían más de un año de haber concluido con el Programa y el Estado de México debido a su cercanía del D.F., sede de las oficinas de FUNDES México.

20 El promedio de 129 clientes por día, se refiere a datos que los abarroteros estimaban en su negocio; el promedio de 237 clientes por día, corresponde a lo que el consultor registró en las visitas al término del Programa.

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Grupos de Enfoque: En esta actividad se reunieron empresarios para intercambiar sus puntos de vista sobre el Programa y para dar seguimiento al mismo, esto con la ayuda de un guión que fue diseñado previo a la intervención. En general, los empresarios señalan estar contentos con el Programa, ya que se cumplió con sus expectativas. Señalaron que los cursos fueron de utilidad ya que accedieron a servicios de consultoría y capacitación que bajo otras circunstancias no habrían accedido, lo cual les permitió mejorar su posición competitiva frente a los nuevos esquemas de distribución y comercialización de abarrotes. En Chihuahua, manifestaron que entre los beneficios atribuibles al programa son la mejora en la atención al cliente, las condiciones laborables, el orden en sus productos y poder bajar sus precios para ser más competitivos. También manifestaron que su calidad de vida ha mejorado, pues muchos de ellos, ya disfrutan de vacaciones, practican actividades extras a las de atender el negocio, como actividades deportivas y tienen mayor tiempo para atender a su familia. Además que han tenido más clientes y mayores ganancias. En Michoacán los participantes en esta actividad calificaron muy bien al Programa, pues les pa-

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reció excelente la manera en que se llevó a cabo. Los participantes hicieron énfasis en los cursos de capacitación, de los cuales opinaron que les agradó la forma como llevaron a cabo y destacaron que les fue de gran utilidad, especialmente el Taller de atención al cliente así como la mejora de la imagen de su negocio (la limpieza, el acomodo de la mercancía y los precios a la vista de los clientes). Para ellos, la existencia de un Programa así es necesario para la mejora de la atención al cliente, el trato a los trabajadores así como para contrarrestar la competencia existente de los supermercados. En ambos casos, están convencidos de que FUNDES les cambió su actitud frente a nuevos retos que presentan como empresarios y como personas. Aunque también en ambos casos manifestaron su descontento con promesas no cumplidas por parte de los distribuidores y de las Secretarías de Desarrollo Económico Estatales. Por lo anterior, ellos confían en FUNDES como un intermediario entre el empresario y los ejecutores de políticas en México. Las entrevistas que se realizaron en el Estado de México, reflejan la satisfacción de los empresarios hacia el Programa, pues le ha ayudado a tener una mejor gestión de su negocio, el cual se refleja en mayores utilidades, ahorro de energía y en una mejor y mayor autoestima.

“Los cursos de FUNDES están muy bien aunque se podrían incluir temas que nos ayuden a largo plazo, pues al cumplir nuestras metas establecidas, después ya no sabemos que hacer, por eso debe haber seguimiento”

“Los Cursos que nos dieron son indispensables, ya que nos hicieron ver que aunque tengamos changarritos, somos empresarios y tenemos la capacidad de negociar”

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IV. Conclusiones y aprendizajes

Es fácil dejarse seducir por el argumento de que los patrones de compra en el mundo han cambiado y que las tradicionales tiendas de la esquina no tienen cabida en esta nueva tendencia. Es fácil, como consumidor final, pensar que el futuro de este tipo de negocios ya está escrito pues no han podido evolucionar al ritmo que demanda el consumo moderno. Es claro que los tiempos de los alimentos baratos han terminado y que gran parte del aumento en la inflación mundial se debe al aumento en los precios de los alimentos, y también es claro que el pequeño negocio detallista encarece estos precios. Las tesis anteriores nos llevan a cuestionarnos seriamente la validez de invertir en programas que apoyen la subsistencia de este tipo de establecimientos. Los análisis anteriores y la experiencia de FUNDES en el sector nos llevan a argumentar que la justificación para este tipo de programas radica principalmente en su capacidad de generar autoempleo y en su función como amortiguadores sociales, así como en su capacidad de servir como canal de distribución para pequeños productores locales. También es importante, sobre todo en México, la función que tienen para equilibrar las fuerzas ante un mercado oligopólico. Pese a lo anterior es obvio que las tiendas de abarrotes se encuentran en desventaja ante los grandes supermercados y en especial ante las tiendas de conveniencia, por lo que el futuro de las mismas es incierto. Programas como el que se describe en este documento han tenido resultados muy buenos, es más, el impacto del programa ha sido mayor a lo esperado cuando se diseñó por primera vez A-Tienda para el estado de Michoacán, proponiendo un nuevo modelo de negocio más moderno que pueda de alguna manera responder a los nuevos patrones de consumo urbanos. Sin embargo estos programas no son suficientes para garantizar la subsistencia

de las tiendas de abarrotes a largo plazo, especialmente cuando la legislación mexicana ha creado un contexto liberalizado para el crecimiento del las grandes cadenas detallistas y sin ninguna protección para este tipo de establecimientos. Lo anterior nos lleva a cuestionarnos cuales son los siguientes pasos para lograr que las tiendas de abarrotes subsistan en un mercado en donde claramente se encuentran en desventaja, y a diseñar, basado en la experiencia, un modelo más integral que les dé una clara ventaja competitiva frente a las grandes cadenas. Es indispensable que el comercio tradicional evolucione, así como han evolucionado los hábitos de consumo, esta transformación tiene que basarse en una ventaja competitiva. Una transición basada en una ventaja competitiva frente a los grandes supermercados y tiendas de conveniencia tiene que surgir del análisis de los nichos que ha dejado de lado el comercio moderno que incluye por ejemplos: horarios de apertura más amplios, centrarse en la distribución de productos locales, venta de boletos de lotería, venta de variedad de periódicos y revistas, venta de boletos para eventos (teatro, cine, musicales etc.), servicio de correo y mensajería, servicio de pago de cuentas (agua, gas, electricidad etc.) y hasta servicios bancarios, pueden servir como sucursal de bancos populares o aprovechar la proliferación de organizaciones de microcréditos que no tiene una sucursal visible al público. En todos los países el comercio al detalle ha sufrido transformaciones, unos países han pasado por esta transición antes y otros, como la India, lo han hecho muy lentamente; en algunos países esta transformación ha sido radical como en los EE.UU. y otros han sido más cuidadosos al hacerlo. Dependiendo de las características de esta transición, en algunos casos las tiendas de abarrotes han sabido evolucionar y adaptarse a la nueva realidad y por lo

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tanto han logrado sobrevivir, y está el otro extremo, en que prácticamente han desaparecido o han sido sustituidos por tiendas de conveniencia. El futuro de las tiendas de abarrotes en América Latina y en particular en México depende de la capacidad que tengan de adaptación y de la capacidad que tengan de aprovechar la fuerza que les da el número, pero también depende de la sensibilidad política de los gobiernos y de el foco que decidan darle al desarrollo del país. FUNDES por su parte apuesta a la supervivencia del comercio al detalle tradicional en América Latina, es por esto que en México se continúa trabajando con la Secretaría de Economía en un modelo de ma-

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sificación, en el que los beneficios descritos en este documento alcancen a más empresarios. Por su parte FUNDES internacional ha promovido el modelo aplicado en México para construir una propuesta de masificación en América Latina. Esta propuesta de masificación fue presentada al Clinton Global Initiative (CGI) con muy buena aceptación. Asimismo con los aprendizajes obtenidos FUNDES propone trabajar en la asociatividad de este tipo de negocios (Ver Propuesta en el Anexo I) como una mejora de este programa. Es así, con estas acciones que FUNDES cumple con su misión de promover e impulsar el desarrollo competitivo de la PYME en América Latina.

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Anexos

Propuesta de trabajo en asociatividad La integración de las tiendas de abarrotes para formar una cadena comercial es un tema recurrente, de hecho en México se ha hablado de la posibilidad de crear la cadena de comercio al detalle con más sucursales en el país. El tema de la integración se tiene que tratar con cuidado, las experiencias que se han intentado en México no han sido exitosas. El argumento principal de los que apoyan una cadena comercial es la reducción de costos al poder hacer compras en conjunto, así como una imagen homogénea que garantice ciertos estándares (Surtido de productos, limpieza e higiene, formato de mini súper etc.). Para poder hacer un análisis más profundo de una integración vale la pena retomar el tema de la diversidad de perfiles de los empresarios y los diferentes motivadores que dieron origen al negocio. Estos fueron negocios que no surgieron con la idea de crear una franquicia, surgieron como una respuesta a diferentes necesidades de los propietarios, por lo que un punto muy valorado es la capacidad que tenga el negocio de responder a esas necesidades, que generalmente están ligadas a diferentes estilos de vida.

Mejora en Gestión Empresarial

Anexo 1 Por otro lado en este modelo de negocio tipo franquicia, para que surta el efecto deseado, lo más importante es la homogeneidad de productos, horarios de apertura, calidad, atención al cliente etc., lo que requiere supervisión y control constante y muchas veces este modelo se puede contraponer por ejemplo a la necesidad de una madre soltera de tener horarios flexibles. Otra parte importante del análisis son los costos logísticos que conlleva una central de compra, lo que pasó en Chihuahua y Sonora en donde se intentó hacer una central de compras que diera servicio a los participantes del programa de Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista fue que los costos de esta central superaron los beneficios económicos de la misma. El modelo ideal propuesto para este tipo de intervención se divide en tres etapas: Mejora en la gestión empresarial, modernización de la tienda (equipamiento e imagen) y un nuevo modelo de negocio que otorgue a los participantes beneficios basados en una ventaja competitiva derivada de los nichos que ha dejado de lado el comercio moderno.

Equipamiento e imagen

Asociatividad

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Como primer paso es indispensable mejorar la gestión empresarial de los abarroteros, pues la evidencia demuestra que su modelo de negocio es obsoleto y por lo tanto no están siendo efectivos para competir con el comercio moderno, especialmente con las tiendas de conveniencia. El siguiente paso es la modernización de las tiendas: Imagen y equipo. La imagen de estos establecimientos tiene que ser moderna y limpia, debiera reflejar la evolución de las tiendas de abarrotes a un concepto más integral, más acorde a los nuevos patrones de consumo urbanos. El tener una imagen homogénea puede beneficiar a las tiendas de abarrotes que decidan dar el siguiente paso en el programa, identificándolos como proveedores de los nuevos productos y servicios. En cuestión de equipo, lo ideal es que las tiendas cuenten con el equipamiento que les permita, en primer lugar, tener el formato de mini súper (estantería, góndolas exhibidores etc.), en segundo lugar que permita tener el surtido necesario que

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cumpla con la demanda de sus clientes (refrigeradores, cortadores de carne, báscula etc.), en tercer lugar que les permita ser más eficiente en su gestión empresarial (computadora, terminal punto de venta, lector de código de barras, etc.) y por último que les permita ahorros sustanciales de energía (Sub estación de energía, cuarto frío, etc.). Si bien la idea de la integración es compleja, tiene un punto legítimo que vale la pena analizar, y es que una ventaja que pudieran tener las tiendas de abarrotes es el número (cerca de un millón de establecimientos) y que además están localizadas cerca del cliente. Por otro lado, si bien, los supermercados están evolucionando rápidamente ofreciendo cada vez más productos y servicios, todavía han dejado nichos de oportunidad para las tiendas de abarrotes. Estos dos hechos aunados podrían dar las bases para la construcción de un nuevo modelo de negocio más integral. El paso de la construcción de un modelo de negocio integral es el paso más complejo, porque se requiere no solo la coordinación entre los empresarios, sino de la voluntad política.

Acciones por programa

Acciones Realizadas en el Programa A-Tienda Nivel de Frecuencia

+

Dirección Estratégica

Operativas

Mercadotecnia

Finanzas

Recursos Humanos

Esteblecer objetivos claros para la tienda

Utilizar Códigos de Barras

Ejecutar e interpretar encuesta de preferencias de consumidor

Trámite de Registro en Hacienda

Elaboración de la descripción de puestos laborales

Determinar el nombre de la tienda

Manejo de inventarios

Diversificación de productos

Control y seguimiento de operaciones

Esquemas de incentivos

Desarrollo del plan de desarrollo

Realizar un directorio de proveedores

Establecer esquemas de promociones

Determinar la Misión y la Visión de la tienda

Redistribución de Definición de horario mobiliario de atención

Contratación de personal

Uso de máquinas de registro

Elaboración de programas de capacitación

Programas de equipamiento Manual de operaciones Uso TPV

Formato para evaluación de personal

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Acciones Realizadas en el Programa de Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista Nivel de Frecuencia

+

Dirección Estratégica

Operativas

Mercadotecnia

Finanzas

Esteblecer objetivos claros para la tienda

Redistribución de mobiliario

Establecer esquemas de promociones

Control y seguimiento de operaciones

Elaboración de programas de capacitación

Determinar la Misión y la Visión de la tienda

Manejo de inventarios

Ejecutar e interpretar encuesta de preferencias de consumo

Trámite de Registro en Hacienda

Esquemas de incentivos

Desarrollo del plan de desarrollo

Realizar un directorio de proveedores

Diversificación de productos

Elaboración de la descripción de puestos laborales

Determinar el nombre de la tienda

Etiquetar productos

Definición de horario de atención

Formato para evaluación de personal

Utilizar Código de Mejorar la Barras determinación de precios Uso de máquinas de registro Manual de operaciones

-

Uso TPV

Acciones Realizadas en el Programa Mi Tienda Nivel de Frecuencia

+ -

Recursos Humanos

Operativas

Mercadotecnia

Finanzas

Redistribución de mobiliario

Ejecutar e interpretar encuesta de preferencias de consumo

Control y seguimiento de operaciones

Etiquetar productos

Diversificación de productos

Contratación de personal

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Anexo 3

Resultados por Estado del Programa Principales resultados atribuibles al Programa de Comercio (Dólares) Estado

Michoacán Sonora Chihuahua

Programa

Incremento en clientes

Incremento en ventas (por día)

Empleos conservados

Empleos generados

A-Tienda

42%

47.12% $96.85

660

8.57% 56.5 empleos absolutos

Programa de Desarrollo Competitivo del Comercio Detallista

56.40%

43%

686

16% 72 empleos absolutos

24%

27% $146

443

2.5% 11 empleos absolutos

32.53%

34.92% $76.28

272

2.16% 5.8 empleos absolutos

17.80%

19.8% $281.93

302

2.3% 6.9 empleos absolutos

57%

24.43 % $58.85

69

0%

47.03%

31.87%

405.33

5.25% en promedio 2.2

Durango Estado de México Chiapas

Mi Tienda PROMEDIO

Serie Nuestra Experiencia 1. Creciendo con El Turismo (Venezuela) 2. Desarrollo de proveedores: Siderúrgica Huachipato (Chile) 3. Programa de Comercio Detallista (México) 4. Desarrollo de la Cadena de Camélidos (Bolivia) 5. Redes Empresariales para la Internacionalización (Colombia) 6. Arme-Fácil de MASISA (Venezuela) 7. Forestal Mininco (Chile) 8. Programa de Fomento a la Empresarialidad (El Salvador) 9. Simplificación de Trámites (El Salvador, Costa Rica, Bolivia)

25 años Impulsando el desarrollo de la MIPYME en América Latina FUNDES es una organización privada sin fines de lucro, que siguiendo su misión ha promovido e impulsado el desarrollo competitivo de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) en América Latina por 25 años. Desde su inicio, FUNDES ha sido una organización pionera y visionaria en la región. Su contribución ha marcado la pauta para el desarrollo de un mercado de Servicios de Desarrollo Empresarial en América Latina; y ha sido un actor indispensable para situar el fortalecimiento de la MIPYME en la agenda del desarrollo –como complemento a los esfuerzos para reducir la pobreza– entre gobiernos, sector privado y organismos internacionales y de la cooperación internacional, presentes en la región y con los cuales FUNDES se asocia para llevar a cabo su misión

FUNDES México Avenida Patriotismo 229, 6° piso. Colonia San Pedro de los Pinos CP 03800 México, D.F. Tels.: (52) (55) 5663-0303 Fax: (52) (55) 5663-0303 Ext. 866 email: [email protected] FUNDES Internacional La Asunción de Belén, Heredia (del puente Francisco J. Orlich, 150 mts al Oeste 300 mts al Sur) Tel.: (506) 2209-8300 Fax: (506) 2209-8399 e-mail: [email protected]

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