1 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA FACULTA DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
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DOCUMENTACION PARA EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD EN LA GERENCIA DE OPERACIONES GEOLOGICAS DE PDVSA
Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad Rafael Urdaneta para optar al título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
Autor: Br. GABRIELA CAMARGO Tutor: Ing. ALFREDO LEAL Co-tutor: Ing. ANA IRENE RIVAS
MARACAIBO, junio 2014
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DOCUMENTACION PARA EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD EN LA GERENCIA DE OPERACIONES GEOLOGICAS DE PDVSA
Camargo Rivas, Gabriela Andreina
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SE E R S CI. O 21.353.553 H C
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E R E D Teléf. 0416-2614712
Urb. Urdaneta, Av. Ppal, vereda #9 casa #7. Sector Sabaneta
[email protected]
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Ing. Alfredo Leal
Ing. Ana Irene Rivas
Tutor Académico
Co-Tutor Académico
3 DEDICATORIA
A ese ser supremo, soberano, sublime, poderoso, amoroso sin igual, dueño de la plata y del oro, dador de la vida, creador del cielo, de la tierra y de todo lo que en ella habita. Tú, mi mayor fuente de inspiración. ¡Gracias DIOS bueno, único y verdadero! ¡GRACIAS! ¡Para TÍ sea la gloria, JESUCRISTO!
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A esos pilares fundamentales que con valentía, dedicación, constancia y amor
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han invertido su vida en construir un futuro de éxito para mí, donde los valores,
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el bien, lo mejor y el nunca darse por vencido son el estandarte del día a día.
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¡Gracias Mamá! ¡Gracias Papá!
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A ese primer agente de socialización que forma parte del plan de Dios para la humanidad, mi hermosa familia: hermano, abuelos, tíos, primos y sobrinos.
A aquellos valiosos instrumentos que Dios ha puesto en mi camino, para hacer de mi, lo que hoy soy en todos los ámbitos de mi vida: profesores, líderes, compañeros y amigos. ¡Muchas Gracias!
A este hermoso país con nombre de mujer, que después de Dios y mi familia, es también mi mayor fuente de inspiración. ¡Gracias Venezuela!
¡Gracias a todos!
¡Esto es para ustedes, con mucho amor!
En DIOS, mejores cosas vienen
4 AGRADECIMIENTOS
A Dios quien ha sido, es y será siempre mi mayor fuente de inspiración.
A mis Padres, Iskander Camargo y Maggaly Rivas por brindarme las herramientas necesarias, (amor, valores, educación, abrigo, etc) para alcanzar mis metas y realizar mis sueños.
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ER S E R A mis amigos, compañeros, líderes y profesores por ser instrumentos de amor, S O Hde mi capacitación personal y profesional. sabiduría e inteligencia a E lo largo C DER A mi familia, por siempre estar ahí y ser mi segunda fuente de inspiración.
Al ingeniero Alfredo Leal, quien siendo mi tutor académico, ha dispuesto su valioso tiempo y conocimientos para la realización de este excelente trabajo de grado.
A la Ing. Ana Irene Rivas, quien siendo mi directora de escuela y a su vez mi co-tutora, ha dado lo mejor de si misma en cuanto a apoyo, colaboración y consejos, a lo largo de mi carrera, para llegar con éxito hasta el día de hoy.
Al Ing. Pedro Gamboa, por abrirme las puertas de la organización que gerencia, permitiéndome así llevar a cabo mi práctica profesional y trabajo especial de grado
Al Ing. Julio Azocar por abrirme las puertas de la organización que gerencia y para la cual desarrollé el presente trabajo de grado
A la Lcda. Jeimy Medina por valorar mi rol de pasante y tesista, asignándome el presente tema de investigación, además de brindarme apoyo en todo lo que necesité para el buen desarrollo de ambos trabajos. A mi líder de campo, la Ing. Gabriela Zabala, quien fue mi guía y tutora en todo lo que concierne a mis pasantías y tesis dentro de la organización, además de
5 brindarme su apoyo incondicional dentro de la unidad que lideriza, en la cual lleve a cabo mi práctica profesional
A mis compañeros dentro del área laboral de PPYG (planificación, presupuesto y gestión), Jorali Reyes, Oraima Duran, Eleana Rodríguez, Sandra Freyle, Gustavo González, Francisco Suárez y Joan Bravo, por su hospitalidad y apoyo incondicional a lo largo del desarrollo de ambos trabajos, al igual que el equipo de operaciones geológicas.
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ER S E R de ser el presidente de la fundación V180º, a la cual dedico gran parte de mi S O Hlíder ejemplar y por tanto ha sido de gran vida, ha tomado el lugarE de un C R influencia paraD mi E en cuanto a sabiduría y amplios conocimientos no solo en el Al Abog. Andrés Monnot, un gran profesional, amigo y hermano; quien además
área profesional, sino también en la personal y por sobre todo en la espiritual.
A Venezuela, que al igual que Dios y mi familia es mi otra fuente de inspiración, y el propósito de Dios para mi vida.
6 ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN
14
1. CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del problema 1.2. Formulación del problema 1.3. Objetivos 1.4. Justificación 1.5. Delimitación 1.5.1. Delimitación temporal 1.5.2. Delimitación espacial 1.5.3. Delimitación científica
16 16 18 19 20 21 21 21 21
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2.3.6. Procesos estratégicos 2.3.7. Procesos medulares 2.3.8. Procesos de apoyo
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2. CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 2.1. Descripción de la empresa 2.2. Antecedentes de la investigación 2.3. Fundamentos teóricos 2.3.1. Sistema de gestión de la calidad 2.3.1.1. Requisitos generales 2.3.1.2. Requisitos de la documentación 2.3.2. Responsabilidad de la dirección 2.3.2.1. Compromiso de la dirección 2.3.2.2. Enfoque al cliente 2.3.2.3. Política de la calidad 2.3.2.4. Planificación 2.3.2.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 2.3.2.6. Revisión por parte de la dirección 2.3.3. Gestión de los recursos 2.3.3.1. Provisión de los recursos 2.3.3.2. Recursos humanos 2.3.3.3. Infraestructura 2.3.3.4. Ambiente de trabajo 2.3.4. Realización del producto o servicio 2.3.4.1. Planificación de la realización del producto 2.3.4.2. Procesos relacionados con el cliente 2.3.4.3. Diseño y desarrollo 2.3.4.4. Compras 2.3.4.5. Producción y prestación del servicio 2.3.5. Medición, análisis y mejora 2.3.5.1. Generalidades 2.3.5.2. Seguimiento y medición 2.3.5.3. Control del producto no conforme 2.3.5.4. Análisis de datos 2.3.5.5. Mejora
S O D VA 22 22 28 34 34 34 35 37 37 38 38 39 39 41 42 43 43 44 44 45 46 46 47 49 51 54 56 56 59 59 60
62 63 64
7 2.3.9. Procesos de medición, análisis y mejora 2.3.10. Manual de calidad 2.3.11. Procedimientos documentados 2.3.12. Documentos de calidad 2.3.12.1. Formatos y formularios 2.3.12.2. Instrucciones de trabajo 2.3.12.3. Plan de calidad 2.3.12.4. Especificaciones 2.3.12.5. Documentación externa 2.3.12.6. Registros 2.3.13. Alineación organizacional 2.3.13.1. Planificación 2.3.13.2. Organización 2.3.13.3. Dirección 2.3.13.4. Control 2.3.14. Principios generales del gestión de la calidad 2.3.15. Lo realmente importante en un Sistema de Gestión de Calidad 2.4. Sistema de variables 2.4.1. Variable 2.4.2. Definición conceptual 2.4.3. Definición operacional 2.4.4. Cuadro de variables 2.4.5. Glosario de términos
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65 65 66 66 66 67 67 67 68 68 69 69 75 75 75 75 76 78 78 78 78 79 81
3. CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 3.1. Tipo de investigación 3.2. Diseño de la investigación 3.3. Población 3.4. Técnicas e Instrumento de Recolección de Información 3.4.1. Observación directa 3.4.2. Entrevista estructurada 3.4.3. Revisión documental 3.4.4. Mesa de reuniones 3.4.5. Cuestionario 3.5. Fases de la investigación
94 94 95 97 99 99 99 100 100 100 101
4. CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 4.1. Diagnóstico del sistema de gestión de calidad 4.1.1. Cuantificación de los resultados 4.1.1.1. Resultados del instrumento 4.1.1.2. Evaluación/Definición 4.1.1.3. Interpretación de los resultados 4.1.1.4. Resultado de la evaluación 4.1.1.5. Clasificación del sistema de gestión de calidad 4.2. Descripción de los procesos de la organización 4.2.1. Clasificación de los procesos 4.2.2. Mapa de procesos 4.2.3. Definición de los procesos 4.2.3.1. Procesos estratégicos 4.2.3.2. Procesos medulares
110 110 111 111 113 113 115 117 118 118 119 120 120 120
8 4.2.3.3. Procesos de apoyo 4.2.3.4. Procesos de medición, análisis y mejora 4.2.4. Sistema de codificación de los procesos 4.2.4.1. Codificación 4.2.5. Caracterización de procesos operativos 4.3. Elaboración de la estructura documental de la calidad 4.3.1. Manual de gestión de la calidad 4.3.1.1. Gestión del manual 4.3.1.2. Descripción de la empresa 4.3.1.3. Sistema de gestión de la calidad 4.3.1.4. Responsabilidad de la dirección 4.3.1.5. Gestión de los recursos 4.3.1.6. Realización del servicio 4.3.1.7. Medición, análisis y mejora 4.3.1.8. Documentos relacionados 4.3.1.9. Referencias normativas 4.3.2. Procedimientos documentados 4.3.3. Instrucciones de trabajo 4.3.4. Codificación de la documentación 4.4. Alineación estratégica 4.4.1. Misión 4.4.2. Valores 4.4.3. Visión 4.4.4. Objetivos estratégicos, tácticos y operativos 4.4.5. Política de la calidad 4.4.6. Objetivos de la calidad 4.4.7. Indicadores de gestión
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121 124 126 127 128 129 130 130 131 131 131 132 132 132 132 133 133 133 133 134 134 136 137 138 142 144 146
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ANEXOS Anexo 1 – Diagnostico. Clausulas Anexo 2 – Procedimientos de la organización Anexo 3 – Encuesta para desarrollar objetivo N°2 Anexo 4 – Simbología, mapa y caracterización de procesos Anexo 5 – Flujogramas Anexo 6 – Manual de calidad Anexo 7 – Instrucciones de trabajo y documentos de calidad Anexo 8 – Procedimientos documentados del sistema de calidad
150 152 154 158
9 ÍNDICE DE TABLAS 1. Cuadro de variables
80
2. Censo poblacional
98
3. Fases de la investigación
101
4. Tabulador de resultados
111
5. Resultados por subíndice
112
6. Evaluación/Definición (general)
113
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7. Rango/Criterio
113
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SE E R S 10. Tipo y nivel del sistema de calidad O H C 11. Clasificación deR losE procesos DE 8. Resultados obtenidos / Nivel de Implantación 9. Definición del nivel de implantación
116 117 118
12. Carácter asignado a cada proceso
126
13. Codificación de los procesos
127
14. Documentos y su codificación
134
15. Elementos de la misión
134
16. Elementos de la visión
137
17. Objetivos estratégicos
138
18. Objetivos tácitos
139
19. Objetivos operativos
139
20. Elementos de la política de la calidad
142
21. Objetivos de la calidad
144
22. Indicadores de Gestión (procesos de la organización)
146
23. Indicadores de Gestión (Calidad)
148
10 ÍNDICE DE FIGURAS 1. Estructura organizacional gerencia de Operaciones Geológicas Oriente
24
2. Estructura Occidente
25
organizacional
gerencia
de
Operaciones
Geológicas
3. Estructura organizacional gerencia de Operaciones Geológicas Costa Afuera
26
4. Estructura organizacional gerencia de Operaciones Geológicas Boyacá
27
5. Requisito control de documentación
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6. Instrumentos para cumplir la responsabilidad y el compromiso de la dirección
38
7. Requisitos para la realización del producto, con detalles de la producción y prestación del servicio (5)
45
8. Mejora Continua del Sistema de Gestión de la calidad
55
9. Visión panorámica del capítulo 8 de la norma ISO 9001:2008 con detalle de los requisitos del seguimiento y medición (2) y la mejora (5)
56
10. Arquitectura de los procesos
64
11. Alineación organizacional
69
12. Alinear el SGC a la estrategia global de la organización
78
CHO
E R E D
13. Estadística de los resultados por apartado
114
14. Estadística de los resultados por subíndice
114
15. Cadena de Valor o Mapa de Procesos de la organización
119
16. Codificación de los procesos
126
17. Ficha de caracterización de procesos
128
18. Jerarquía típica de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad 129 19. Tipo de codificación para documentos
133
11 Camargo Rivas, Gabriela Andreina. Documentación para el sistema de gestión de la calidad en la gerencia de Operaciones Geológicas de PDVSA. Trabajo Especial de Grado, Trabajo de Grado. Universidad Rafael Urdaneta. Facultad de Ingeniería. División de Pregrado. Maracaibo, 2014.
Resumen El propósito de la siguiente investigación fue documentar un Sistema de Gestión de la calidad para la gerencia de Operaciones Geológicas en la industria petrolera venezolana, bajo los requisitos de la norma ISO 9001:2008, con la finalidad de establecer mejoras en su gestión y calidad de servicio. La investigación fue de tipo descriptiva, el diseño de la investigación se clasificó como no experimental transversal o transeccional, documental, de campo. Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario, se emplearon entrevistas estructuradas y no estructuradas, revisión documental, observación directa y mesas de reuniones. Se llevó a cabo un censo poblacional, en el cual la muestra seleccionada es el total de la población, la cual estuvo integrada por 11 Gerentes repartidos entre la gerencia de Operaciones Geológicas y el Comité de Calidad de la organización. Se utilizó la norma ISO 9001:2008 como guía para la elaboración del cuestionario y así verificar la situación actual respecto a un sistema de gestión de la calidad, según los requisitos de dicha norma, lo cual dio como resultado un nivel básico, lo que quiere decir que no existen evidencias de un SGC dentro de la organización. También se evaluó cada apartado, índices y subíndices correspondientes, de acuerdo a los criterios que establece la guía NTCGP 1000:2004. Así como también, se evaluó la clasificación del Sistema de Gestión de la calidad mediante la norma COVENIN 1430-1990, dando como resultado la ausencia de un sistema de control de calidad, lo que quiere decir que mucho menos existe un sistema de inspección y de gestión de la calidad, por tanto no se alcanza su aseguramiento. Posteriormente, se creó el mapa de procesos de la organización. Luego, se documentaron sus procesos operativos mediante una ficha de caracterización de procesos y su respectivo procedimiento mediante flujogramas. Después, se levantó la documentación inherente al SGC, la cual incluye el manual de calidad, manual de procedimientos, instrucciones de trabajos y otros documentos de calidad. Finalmente, se elaboró la alineación organizacional previa al diseño de indicadores de gestión que permita la medición de las metas de la organización incluyendo la mejora del Sistema de Gestión de Calidad.
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Palabras Claves: Calidad, sistema, gestión, documentación, proceso, procedimiento, indicador.
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12 Abstract
The purpose of this investigation was to document a management system for quality management of Geological Operations in the Venezuelan oil industry, under the requirements of ISO 9001:2008, in order to establish improvements in its management and quality service. The research was descriptive; the research design was classified as experimental cross or transactional, documentary field. To collect data, a questionnaire was designed; structured and unstructured interviews, document review, direct observation and conference tables were used. They conducted a population census, in which the selected sample is the total population, which was composed of 11 managers divided between management of Geological Operations and Quality Committee of the organization. ISO 9001:2008 was used to guide the development of the questionnaire so as to check the current situation with respect to a system of quality management according to the requirements of this rule, which resulted in a basic level, which means say that there is no evidence of a QMS within the organization. Each section, indices and sub-indices concerned, according to the criteria established by NTCGP 1000:2004 guide was also evaluated. As well as the classification of management system quality was assessed using the standard COVENIN 1430-1990 , resulting in the absence of a system of quality control , which means there is much less a system of inspection and quality management , so their insurance is not reached. Later, the process map of the organization was created. Then, its business processes were documented by a record of process characterization and their respective procedure by flowcharts. Then inherent QMS documentation arose, which includes the quality manual, procedures manual, work instructions and quality documents. Finally, organizational alignment prior to the design of performance indicators to enable measurement of organizational goals including improving the Quality Management System was developed.
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Keywords: Quality Systems Management, Documentation, Process, Procedure Indicator.
13 INTRODUCCIÓN Operaciones Geológicas es una gerencia adscrita a la gerencia de Exploración de PDVSA, la cual ofrece como servicio la caracterización de yacimientos e incorporación
temprana
de
reservas
al
más
bajo
costo,
aplicando
eficientemente procesos de administración, logística, diseño, seguimiento geológico y pruebas de producción, así como también la tecnología necesaria para el correcto funcionamiento de estos procesos, durante la construcción de
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pozos exploratorios y de avanzada de alto riesgo
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HO C E que se están utilizando DERpara la ejecución de sus actividades son los adecuados
Actualmente, la gerencia de Operaciones Geológicas no cuenta con una serie de indicadores que permita medir con certeza si los procesos y procedimientos
y mucho menos si están estos direccionados a maximizar los esfuerzos para el logro de los objetivos de la organización.
La falta de este mecanismo y/o herramienta ha ocasionado una serie de inconvenientes que se traducen en: retrabajo, duplicidad de funciones, desfase de actividades, inconsistencias en la información que se genera, retraso en la entrega de productos, incumplimiento de metas operacionales (desfase o diferimiento en la perforación de pozos), lo que conlleva a tener que llevar a cabo cambios sustanciales en los Planes Operativos Anuales que año a año se programan en la organización.
Es por ello, que se hace imperativo la implantación de un sistema de medición que permita: la optimización de los procesos, identificación de indicadores de gestión,
matriz
de
responsabilidades,
identificación
oportuna
de
las
desviaciones que puedan generase y la aplicación de los correctivos necesarios en el momento oportuno. Por otra parte se asentan las bases que sirvan para la implementación de un Sistema de Gestión de la calidad (SGC) a través de su respectiva documentación,
la
cual
incluye
manuales
de
calidad,
manuales
de
14 procedimientos, instrucciones de trabajo, registros, formularios y otros documentos de calidad, utilizando como plataforma la norma ISO 9001:2008.
Mediante la elaboración de estos manuales se declara la política, objetivos y compromiso de calidad en la organización, definir los procesos operativos y sistematizarlos, además de establecer las instrucciones inherentes a cada puesto de trabajo de cada proceso que forma parte de la gerencia de
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Operaciones Geológicas.
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HO C E finalidad de establecer ERlos procesos estratégicos, medulares y de apoyo de D dicha organización y que éste sirviera de impulso para establecer el resto de la Además, previo a la realización de la documentación de calidad, se crea el
mapa de procesos de la gerencia de Operaciones Geológicas de PDVSA con la
documentación, específicamente la de calidad.
El presente trabajo de grado toma en cuenta principalmente la información general de la empresa para luego conocer aspectos como planteamiento del problema, objetivos del trabajo y por supuesto la justificación del mismo. Luego se desarrollan algunos puntos teóricos que sirvieron de base a la elaboración de dicho trabajo, planteando además la metodología empleada para la obtención de los resultados, los cuales son planteados como parte final de la investigación realizada. Por último se encuentran los resultados de la investigación y finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones, con un anexo donde se incluyen los manuales para la aplicación del sistema de gestión de calidad.
15 CAPITULO I EL PROBLEMA En este capítulo se intenta desarrollar el problema a manera de antesala, donde se brinda u ofrece un esbozo, muy elemental o somero, del significado del objeto de estudio, sustentando las razones por las cuales este se origina, los objetivos con los cuales se pretende dar solución al mismo, la justificación de la investigación y la delimitación.
1.1. Planteamiento del problema
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En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas tecnologías que nos sorprenden día a día, los clientes son cada vez más exigentes, requieren productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso de mejora continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad máxima de los productos o servicios que ofrecen.
La norma ISO 9001 es una de las normativas estandarizadas que establecen requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), ya que es una norma que se centra en todos los elementos de administración de calidad no sólo para las grandes empresas, sino también para todo tipo de negocio y en todos los aspectos de la gestión así como mercadeo, en las actividades de ventas y gestión financiera. Sin embargo, es decisión de cada organización, el alcance del SGC y que procesos incorpora.
Las empresas deben contar con un SGC para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
La versión vigente de la norma de calidad ISO 9001, es del año 2008 y ha sido adoptada como prototipo para alcanzar la certificación de calidad, a la cual
16 debe aspirar toda empresa competitiva, que desee continuar y subsistir en el exigente mercado.
En este sentido, actualmente las empresas venezolanas se ven obligadas a adecuarse a ciertas normas de calidad basadas en un enfoque al cliente, en el cual es crítico identificar sus necesidades y actuar en función del logro de su
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satisfacción. En las ultimas dos décadas se ha comprobado que las inversiones
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en SGC, además de dar nuevas expectativas del cliente, han sido beneficiosas
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para el aumento de la eficacia y mejores resultados económicos de la
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organización.
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Por tal razón, por ser PDVSA la principal industria del país y hoy por hoy la cuarta empresa petrolera del mundo está en la obligación de garantizar a sus clientes un índice de calidad en productos y/o servicios que cumpla con los estándares de calidad exigidos en el actual mercado.
Dentro de su cadena medular PDVSA tiene como primer eslabón, el Negocio de Exploración, representado a través de la Gerencia General de Exploración, dentro de su estructura convergen diferentes organizaciones siendo una de ellas la gerencia de Operaciones Geológicas en la cual se llevan a cabo las actividades inherentes a la construcción de pozos exploratorios.
Dada la envergadura que la gerencia de Operaciones Geológicas representa para la gerencia general de exploración, es imperativo que la misma cuente con procesos normalizados (sean los mismos a nivel nacional), estandarizados de tal manera de asegurar la mayor productividad en la ejecución de sus actividades.
17 En la actualidad, la gerencia de Operaciones Geológicas, no cuenta con un sistema de indicadores que permita medir con certezas si los procesos y procedimientos que se están utilizando para la ejecución de sus actividades son los adecuados y mucho menos si están estos direccionados a maximizar los esfuerzos para el logro de los objetivos de la organización.
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La falta de este mecanismo y/o herramienta ha ocasionado una serie de
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inconvenientes que se traducen en: retrabajo, duplicidad de funciones, desfase
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de actividades, inconsistencias en la información que se genera, retraso en la
HO C E diferimiento en la E perforación R de pozos), lo que conlleva a tener que llevar a D cabo cambios sustanciales en los Planes Operativos Anuales que año a año se entrega de productos, incumplimiento de metas operacionales (desfase o
programan en la organización.
Es por ello, que se hace imperativo la implantación de un sistema de medición que permita: la optimización de los procesos, identificación de indicadores de gestión,
matriz
de
responsabilidades,
identificación
oportuna
de
las
desviaciones que puedan generase y la aplicación de los correctivos necesarios en el momento oportuno
1.2. Formulación del problema Sobre la base de la problemática planteada, se formula el problema a través de la siguiente interrogante:
Si la norma ISO 9001:2008 es la norma base del sistema de gestión de calidad, ¿Cómo diseñar un Sistema de Gestión de la calidad para la gerencia de operaciones geológicas de la gerencia general de Exploración en Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA)?
18 1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo general Proponer la documentación de un sistema de gestión de la calidad, basado en la norma ISO 9001:2008 para la gerencia de Operaciones Geológicas de la gerencia general de Exploración de PDVSA, con la finalidad de establecer mejoras en su gestión y calidad de servicio.
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1.3.2. Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la gestión de la calidad en la gerencia de
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Operaciones Geológicas, de acuerdo con los requerimientos de la norma ISO 9001:2008.
D
Describir los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, a objeto de asegurar el cumplimiento de la política y objetivos de la calidad.
Elaborar la estructura documental asociada a cada proceso del sistema de gestión de la calidad.
Establecer la alineación organizacional de la gerencia de Operaciones Geológicas, con la finalidad de alcanzar su administración y con ella la medición de la estrategia, además la mejora del sistema de gestión de la calidad
1.4. Justificación La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para un Sistema de gestión de la calidad (SGC) que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones sin importar si el producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa privada, cualquiera sea su tamaño, para su certificación o
19 con fines contractuales, por lo cual se justifica el presente diseño del sistema de gestión de la calidad en la gerencia de operaciones geológicas de la industria
petrolera
venezolana,
ya
que
esto
conlleva
al
máximo
aprovechamiento de la empresa en cuanto a su gestión y servicio de calidad, logrando la satisfacción de los clientes, la organización de los sistemas dentro de la misma (gestión por procesos), la mejora continua, diferenciarse de la
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competencia, reduciendo costes de no calidad, etc.
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Desde el punto de vista teórico, el presente estudio de investigación, busca
HO C E ER de calidad, objetivos de calidad y planificación de la Calidad, calidad, Dpolíticas mediante la aplicación de conceptos básicos de sistema de gestión de la
calidad, encontrar explicaciones y soluciones que aseguren la mayor productividad en la ejecución de las actividades llevadas a cabo dentro de la gerencia de operaciones geológicas de la industria petrolera venezolana.
Desde el punto de vista metodológico, para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados se pretende integrar la metodología de alineación organizacional para el sistema de gestión de la calidad, específicamente en función del cumplimiento de la cláusula de la norma ISO 9001 relacionada con la medición, análisis y mejora.
Finalmente, desde el punto de vista práctico, de acuerdo a los objetivos de la investigación, se plantea diseñar como solución un manual de gestión de la calidad, con la finalidad de capacitar a la gerencia de operaciones geológicas, para eliminar la ineficiencia de los trabajos, procesos y/o actividades, así como la ineficacia respecto al uso de los recursos disponibles dentro del área de trabajo. Dando como resultado un mejor desenvolvimiento laboral y por consiguiente un servicio de calidad que satisfaga la demanda del cliente.
20 1.5 Delimitación 1.5.1. Delimitación temporal El tiempo de duración de la investigación fue de aproximadamente un año (12 meses), desde mayo 2013 hasta mayo 2014
1.5.2. Delimitación espacial
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La investigación fue realizada en la gerencia de Operaciones Geológicas de
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1.5.3. Delimitación científica
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PDVSA Occidente, Oriente, Costa Afuera y Boyacá.
Dicho estudio de investigación se enmarca dentro de la ingeniería industrial, especialmente en el área de control de calidad, basándose en el diseño de un sistema de gestión de la calidad, según los requerimientos de la norma ISO 9001:2008. En primer lugar se evaluará la situación actual de la empresa, en materia de gestión de la calidad, posteriormente se describirán los procesos y se desarrollará la documentación asociada a los mismos, para concluir con el establecimiento de la alineación estratégica u organizacional, la cual incluye el diseño de indicadores de gestión en base a procesos, asegurando así la medición, análisis y mejora de la organización.
21 CAPITULO II MARCO TEORICO Este capítulo abarca el fundamento teórico dentro del cual se enmarca la investigación, así como algunos antecedentes recientes al diseño de sistemas de gestión de la calidad y la información básica de la empresa. Esencialmente la realización del marco teórico, partiendo de herramientas bibliográficas que se consideran válidas y de guías de investigadores para la ejecución del estudio y a contextualizar el problema planteado.
2.1.
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Descripción de la empresa
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Petróleos de Venezuela (PDVSA) S.A y sus filiales son una corporación propiedad de La República Bolivariana de Venezuela que se encarga de promover o participar en aquellas actividades, dirigidas a fomentar el desarrollo integral, orgánico y sostenible del país, incluyendo las de carácter agrícola e industrial, elaboración o transformación de bienes y su comercialización, y prestación de servicios, para lograr una adecuada vinculación de los recursos provenientes de los hidrocarburos con la economía venezolana. Esta corporación se encuentra ubicada a nivel nacional, en Oriente, Occidente, Costa Afuera y Boyacá.
Entre los productos que ofrece PDVSA, se pueden nombrar los siguientes: combustibles, asfaltos, solventes, grasas, especialidades automotrices e industriales
y
diversos
tipos
de
aceites
tales
como:
aceites
para
amortiguadores, aceites para moldes, aceites para turbinas, aceites para procesos, aceites para máquinas de herramientas, aceites para maquinarias textiles, aceites para equipos neumáticos, aceites para trefilado y extrusión de metales, aceites para maquinado de metales, aceites para sistemas
hidráulicos,
aceites
para
compresores
de
refrigeración,
aceites
para
compresores de aire, aceites para engranajes, aceites para transmisiones, automotrices, aceites para motores y equipos marinos, aceite para motores a
22 gas natural, aceites para motores diesel, aceites para motores a gasolina de dos tiempos y aceite para motores a gasolina de cuatro tiempos.
La empresa tiene una fuerza laboral de aproximadamente 90.000 trabajadores con un volumen de ingreso elevado, calificada como una empresa grande según la cámara de industriales del Zulia.
S O D Acomerciales crudos y derivados, sino que cumple con los compromisos V R SporEtodo el mundo. Entre asumidos con una amplia gama de clientes R ubicados E S O los clientes internacionales de crudo venezolano, se encuentran los llamados H C que compran los productos para usarlos en E R usuarios finales, que son empresas E D sus propios sistemas, como el caso de SEMPRA, COLONIAL, KOCH, CEPSA, Actualmente PDVSA satisface no sólo las necesidades del mercado interno de
Valero, etc. Otros clientes importantes que adquieren nuestro crudo como materia prima para su propio sistema son: Shell, Exxon, Conoco-Phillips, Chevron-Texaco, BP, Total y Repsol. También se incluyen empresas estatales como: Cupet, Refidonsa, Petrotim y Petrochina.
A continuación, se muestran cada uno de los organigramas que corresponden a la Gerencia de Operaciones Geológicas en los diversos departamentos (Occidente, Oriente, Costa Afuera y Boyacá) donde ésta se encuentra ubicada.
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Figura 1. Estructura organizacional gerencia de Operaciones Geológicas PDVSA Oriente
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Figura 2. Estructura organizacional gerencia de Operaciones Geológicas PDVSA Occidente
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Figura 3. Estructura organizacional gerencia de Operaciones Geológicas PDVSA Costa Afuera
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Figura 4. Estructura organizacional gerencia de Operaciones Geológicas PDVSA Boyacá
27 2.2. Antecedentes Los antecedentes que se presentan a continuación servirán de guía para el diseño del sistema de gestión de la calidad en base a las normas ISO 9001:2008 en la Gerencia de Operaciones Geológicas de PDVSA.
MOLINA y SILVA. Tutor: Ing. Johanna Boza. DISEÑO DE UN SISTEMA DE
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GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001.2008 PARA
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EL PARQUE ACUATICO AGUAMANÍA. Trabajo de Grado. Programa de
Pregrado de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. Universidad
O H C E El trabajo de grado consultado R tiene como objeto principal, diseñar un sistema E D de gestión de la calidad, basado en la norma ISO 9001-2008 para el parque Rafael Urdaneta, 2010.
acuático Aguamanía, con la finalidad de estructurar mejoras en su gestión y calidad de servicio, para ello , fue evaluada la situación actual de la gestión de la calidad en el parque de acuerdo con los requerimientos de la norma, luego se describieron los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización a objeto de asegurar el cumplimiento de la política y objetivos de calidad dentro de la misma, se elaboró la estructura documental asociada a cada proceso del sistema de gestión de la calidad y finalmente se diseñó un sistema balanceado de indicadores que permitiera la medición de la estrategia, así como la mejora del sistema de gestión de la calidad. Para ello fueron consultados principalmente los autores Suárez Diego, Urdaneta Elsa y Montiel María. La investigación fue de tipo descriptiva por lo cual fueron desarrolladas entrevistas estructuradas, observación directa, y cuestionarios que fueron aplicados al personal del parque, así como también informes y documentos elaborados por otros investigadores. Los resultados arrojados demostraron que en la gran mayoría de los subíndices no se realizan las actividades concernientes a un sistema de gestión de la calidad y en los que tuvieron una mayor ponderación, a pesar de que cumplen casi en su totalidad con los requisitos exigidos por la norma, se hacen imprescindibles las auditorias internas y externas, así como también la evaluación de indicadores de gestión. Entre las diversas propuestas, se
28 recomendó adiestrar continuamente el personal que labora en Aguamania con la finalidad de divulgar al personal la información existente en los manuales desarrollados, para ser utilizados como herramienta en la ejecución de los procesos de trabajo, y que el personal que labora, conozca las funciones, responsabilidades y requisitos asociadas a su puesto de trabajo. Como conclusión más relevante se puede decir que se determinó que, la empresa no realiza las actividades concernientes a dicho sistema, así como también se
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logro detectar que el personal de las diferentes coordinaciones no cuentan con
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formación alguna sobre la norma ISO 9001:2008, lo que trajo como
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consecuencia que el sistema de calidad de la empresa es básico, es decir, no
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esta establecido.
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El aporte más significativo de esta tesis es el de sus objetivos, sustentados en las normas ISO 9001:2008, ISO 9000:2005 e ISO 10013:2002. Así como también la estructura de codificación para los procesos y procedimientos de la organización y la determinación de los indicadores de gestión.
FERNANDEZ, Lisdette. Tutor: Ing. Álvaro Rincón. DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2008 PARA EL INSTITUTO NACIONAL DE APRENDIZAJE Y FORMACION ESPECIALIZADA (INAFE). Trabajo de Grado. Programa de Pregrado de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. Universidad Rafael Urdaneta, 2010. El trabajo de grado consultado tiene como objetivo principal, diseñar un sistema de gestión de la calidad, bajo la norma ISO 9001:2008 para el Instituto Nacional de Aprendizaje y Formación Especializada (INAFE), para ello se evaluó la situación actual de la gestión de la calidad en el INAFE de acuerdo con los requerimientos que establece la norma ISO 9001:2008, se determinaron los requerimientos para el control de la documentación y registros del sistema y gestión de la calidad, se definió la política y los objetivos de la calidad y los niveles de autoridad garantes de su cumplimiento, se elaboraron los procedimientos y formatos necesarios para generar productos y servicios de
29 calidad y finalmente se diseñaron indicadores de gestión que permitan la medición, análisis y mejora del sistema de gestión de la calidad. Para ello fueron consultados principalmente los autores Hernández V, Rodríguez M, y Bernal A. La investigación fue de tipo descriptiva por lo que fueron desarrolladas entrevistas estructuradas y aplicadas al personal del instituto, así como, la realización de ensayos utilizando las normas ISO 9001. Los resultados arrojados, demostraron que en cuanto a gestión de la calidad, las
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políticas y objetivos no existen como tal en el instituto, y no se cuenta con un
ER S E R calidad, el instituto no posee procedimientos que garanticen la actualización de S O H tampoco se garantiza la difusión, las normas, elaboración yCrevisión, E distribución y archivos DERde las mismas; referente al área de recursos humanos, sistema de gestión de la calidad bien definido, con su debida y respectiva
planificación de calidad; en cuento a herramientas para el aseguramiento de la
el instituto estudia las posibilidades de capacitación personal, sin embargo no existe un responsable directo del desarrollo de los procedimientos de selección; en cuanto a calidad de compra y recepción de materiales, en el departamento no se tiene definido la especificaciones de los materiales pero si toma en cuenta con gran importancia la selección de sus proveedores; en relación con la planta física se encontró que esta satisface los requerimientos de funcionamiento en la institución en cuanto al desempeño del personal, distribución del local, equipos y mantenimiento. Se propuso implantar el sistema de gestión de la calidad, fundamentado en una documentación que satisfaga los requisitos, reglamentos y expectativas del cliente; mantener actualizado el manual de de procedimientos de la institución; establecer una planificación en cuanto la formación y actualización del personal para mejorar sus habilidades y capacidades; aplicar técnicas estadísticas y cuadros de control que permitan realizar una evaluación del desempeño de los procesos inspeccionados y que cumplan con las especificaciones del cliente; planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición y análisis necesarios para demostrar la conformidad del producto; diseñar el manual de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2008 para el INAFE. Como conclusión mas importante se tiene que la institución tiene una deficiencia en la gestión de la calidad y herramientas para el aseguramiento de la calidad para la
30 evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad, con el objeto de alcanzar la mejora continua.
El aporte más significativo de esta tesis es la información sobre aspectos determinantes en cuanto a calidad, satisfacción del cliente, indicadores de gestión, que permitan cumplir las expectativas de los clientes y de la empresa.
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ER S E R S CASONA DE LA UNIVERSIDADO DE ORIENTE – NUCLEO BOLIVAR, H LA NORMA ISO 9001:2008. Trabajo de C E MEDIANTE LA APLICACIÓN DE R E D Grado. Programa de Pregrado de Ingeniería Industrial. Facultad de
QUIROZ, Nadesha. Tutor: Prof. Luis Franco SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD EN EL AREA SOCIO-EDUCATIVA, PERTENECIENTE A LA
Ingeniería. Universidad de Oriente, 2010. El trabajo de grado consultado tiene como objetivo principal diseñar un sistema de gestión de la calidad en el área Socio-Educativa, perteneciente a La Casona de la universidad de Oriente – Núcleo Bolívar, mediante la aplicación de la norma ISO 9001:2008, para ello se diagnosticó la situación actual del área Socio-Educativa con respecto al Sistema de Gestión de la Calidad, se describieron los niveles de responsabilidad y autoridad del personal dentro del Sistema de Gestión de la Calidad, se identificaron los procesos y clientes inherentes al Área Socio-Educativa y finalmente se establecieron los indicadores de Gestión que permiten controlar los procesos existentes dentro del área socioeducativa. Para ello fueron consultados principalmente los autores Páez Eilher, Arango Ospina, Valencia Harold, Velásquez R, Mújica Candida y Díaz Karina. La investigación fue de tipo descriptiva, ya que se recolecta toda la información para hacer una descripción de la situación actual del área, luego de esto se utiliza un método de análisis que permita conocer las características mas importantes y en base a ese análisis realizar la propuesta. Los resultados arrojados demostraron que no existe evidencia que sustenten los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la calidad,
no se
cuenta con flujo gramas ni mapas de procesos, no están definidos los criterios y métodos, ni se dispone de la documentación necesaria para garantizar la
31 eficiencia en la operación y el control de los procesos, la organización no asegura la disponibilidad de recursos necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de los procesos; consecuentemente, no se realiza la medición y el análisis de estos evitando así la mejora continua del sistema por la carencia de acciones que permitan el logro de los resultados planificados. Se propuso que la dirección formara auditores dentro de la organización para realizar auditorías internas, establecer un plan periódico de las mismas con el objetivo de verificar
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los requisitos exigidos por la norma y elaborar una norma que regule la
ER S E R que el diagnóstico inicial realizado al Sistema de Gestión de la Calidad ISO S O H en la fase inicial de la investigación; 9001:2008 en el Área Socio-Educativa; C E ERde Gestión de la Calidad en el proceso, respecto al reflejó que el D Sistema
atención que se les debe prestar a los clientes del Área Socio-Educativa ya que es un Área netamente de servicio. Como conclusión más importante se tiene
cumplimiento de los requisitos exigidos por la norma representa un 78,57% de no conformidad, debido a la falta de métodos, procedimientos, mapas de proceso, descripciones de cargo; y los registros necesarios para sustentar la eficacia y eficiencia del sistema.
El aporte más significativo de esta tesis fue el de algunas definiciones del glosario de términos, puesto que tiene una gama de conceptos relevantes y relacionados con el presente trabajo de investigación. Además de la estructura documental para el Sistema de Gestión de calidad.
BOSCAN y HURTADO. Tutor: Ing. Alfredo Leal. PROPUESTA DE DOCUMENTACIÓN PARA UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA MULTISERVICIOS IGDALIAS C.A. Trabajo de Grado. Programa de Pregrado de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. Universidad Rafael Urdaneta, 2013. La tesis consultada tiene como objeto principal proponer la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad para la empresa Multiservicios Igdalias, C.A., adecuada a lo establecido en la norma ISO 9001:2008, donde se demuestre su capacidad
de proporcionar servicios que satisfagan los requerimientos del
cliente, y aumente su eficacia mediante la aplicación de procesos en
32 mejoramiento continuo; para ello, se diagnosticó la situación actual con respecto a la gestión de la calidad de la organización, se elaboró un manual de gestión de la calidad que describiera de manera general el sistema de gestión de la calidad en la misma, se establecieron los procedimientos operacionales y las actividades necesarias para la prestación del servicio por parte de la empresa y se elaboró el sistema de formatos, donde la información puede ser registrada para verificar que el trabajo fue ejecutado por completo bajo los
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requerimientos y especificaciones establecidas. Para la realización de todo
ER S E R desarrollados entrevistas estructuradas, observación directa, y cuestionarios S O H que fueron aplicados al personal de la organización, así como también informes C E R E por otros investigadores. Los resultados arrojados y documentosD elaborados esto, se consultaron principalmente los autores Carpaño Ayala, Molina y Silva, y Correa Stefanny. La investigación fue de tipo descriptiva por lo cual fueron
demostraron que durante la aplicación del instrumento se determinó que los procedimientos operacionales son realizados con documentación de fuentes externas no adaptadas a la empresa, y que no existía casi en su totalidad un sistema de formatos y registro del cumplimiento adecuado de los mismos procedimientos operacionales, por lo tanto, fue necesario identificar y definir los diferentes procesos para así documentarlos de acuerdo a los requerimientos correspondientes a la norma ISO 9001:2008 y a los servicios que presta la empresa; como resultado de la metodología aplicada se logró, en conjunto con todas las aéreas de la empresa proporcionar una guía o manual para poder así controlar y dirigir el área de calidad; estructuración de la documentación de los procedimientos; y el diseño y estructuración de todos los formatos necesarios para poder registrar cada uno de los trabajos desarrollados al momento de que la empresa presta un servicio dado. Entre las diversas recomendaciones, se propuso que el compromiso por la alta gerencia debe continuar buscando la concientización y la participación de todos los estamentos de la empresa en cuanto a prestar un servicio de calidad total; también, que la dirección asuma la responsabilidad de revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad diseñado y documentado para la organización, con el objeto de orientar e informar al personal que labora en la empresa, a través de charlas, talleres o cualquier otro medio, de la necesidad de mantener activo y actualizado en la organización un sistema de gestión de la calidad, con el objetivo de que ellos
33 conozcan las ventajas que esto representa, y la necesidad de participación por parte de cada uno, con el propósito que se sientan identificados y contribuyan paralelamente a establecer cuáles son las posibles actividades y procesos críticos, para de esta manera poder cumplir con las metas propuestas por la organización; y que la empresa vele por un buen ambiente de trabajo, que establezca y desarrolle la capacitación continua del personal, la cual permitirá alcanzar un mayor compromiso en el desarrollo de su trabajo, creando
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herramientas de calidad que aseguren el desarrollo eficiente y eficaz del
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Sistema. Lo cual conlleva a la satisfacción de los clientes tanto internos como externos.
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O H C E El aporte más significativo R de esta tesis son sus instrumentos de evaluación. E D Así como también, la estructura de la documentación (manuales, procedimientos, etc.)
2.3. Fundamentos teóricos 2.3.1. Sistema de gestión de la calidad Apartado número 4 de la norma ISO 9001:2008, el cual da una perspectiva general de los requisitos del SGC, sin entrar en detalles.
2.3.1.1. Requisitos generales La organización debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar un SGC. Para ello la organización debe: a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de Gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización b) Determinar la secuencia y la interacción de estos procesos c) Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos. e) Realizar el seguimiento, la medición y análisis de estos procesos
34 f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
2.3.1.2. Requisitos de la documentación a) Generalidades La norma establece que la documentación del SGC debe incluir la política de la
S O D A incluidos registros requeridos por la propia norma, así como los documentos, V R SE E los registros que la organización determina necesarios para asegurar la eficacia R S O de la planificación, la operación yH el control de sus procesos. C E DER calidad y los objetivos de la calidad, los procedimientos documentados y los
En notas aclaratorias la norma señala que el término “procedimiento documentado” significa que el documento sea establecido, documentado, implementado y mantenido, y que la extensión de la documentación del SGC puede diferir de una organización a otra debido a sus características y complejidad. Además de que la documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
b) Manual de la calidad Este es el documento central que debe reflejar las características y los componentes principales del SGC. Es decir, aquí queda plasmado que hace la organización para cumplir con los requisitos que exige la norma ISO-9001. Por ello, la norma señala que el manual de calidad debe incluir: El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justificación de
cualquier
exclusión Los procedimientos documentados establecidos para el SGC, o referencia a los mismos Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC.
35 c) Control de los documentos De acuerdo al apartado 4.2.3 de la norma ISO 9001:2008, es un requisito que establece las bases para elaborar, mantener y actualizar el soporte documental de los sistemas de gestión de la calidad.
Los distintos documentos del sistema (ver Documentos de Sistemas de Gestión. ISO 9001 e ISO 14001) definen y determinan las pautas de trabajo a
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desarrollar para el desempeño del sistema de gestión. (Gómez, 2013)
ER S E R Los documentos requeridos por el SGC deben controlarse. Ya sabemos que S O H de documento y deben controlarse de los registros son un tipo especial C E ER citados en el apartado 4.2.4. De esta manera se acuerdo con los Drequisitos
debe establecer un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para aprobar, revisar y actualizar los documentos; y que además asegure la identificación de los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos, y que las versiones vigentes de los documentos estén disponibles en los puntos de uso, permanecen legibles y fácilmente identificables.
Figura 5: Requisito control de Documentación
36 d) Control de los registros La norma textualmente señala: Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad, deben controlarse. La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de
S O D legibles, fácilmente V identificables y A R SE E R S
los registros. Los
registros
deben
recuperables.
permanecer
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2.3.2. Responsabilidad de la dirección Esta responsabilidad constituye claramente una necesidad para cualquier proyecto de implementación, que además está definida en el estándar ISO 9001:2008 (apartado 5), y comprende desde el compromiso que debe demostrar la dirección hacia el SGC, hasta la realización periódica de revisiones o actualizaciones, pasando por la planificación y el establecimiento y control de políticas y objetivos. (González, 2009)
Todos los requisitos de la norma son importantes, pero este es decisivo, ya que en él se reflejan varios de los principios de la gestión de la calidad mencionados anteriormente, y que parte de la eficiencia y utilidad del SGC radicará en el grado en que la dirección cumpla con sus responsabilidades para con el SGC. El liderazgo, el compromiso y la participación activa de la alta dirección son esenciales para desarrollar y mantener un SGC eficaz y eficiente.
2.3.2.1. Compromiso de la dirección La norma establece que la alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo y la implementación del SGC, así como con la mejora continua de su eficacia. La forma de evidenciar su compromiso es:
37 a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios b) Estableciendo la política de la calidad c) Asegurando que se establezcan los objetivos de la calidad d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección e) Asegurando la disponibilidad de recursos
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Figura 6. Instrumentos para cumplir la responsabilidad y el compromiso de la dirección
2.3.2.2. Enfoque al cliente La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinen y se cumplan, con el propósito de aumentar su satisfacción. En otras palabras no vale imaginarse a los clientes y sus requisitos; tienen que determinarse y se debe trabajar para cumplir con estos requisitos.
2.3.2.3. Política de la calidad La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad sea adecuada, que incluya un compromiso de cumplir con los requisitos del cliente
38 y de mejorar continuamente el SGC. Esta política proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Además, la política de la calidad debe ser comunicada y entendida dentro de la organización.
2.3.2.4. Planificación
S O D Aincluyendo La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, V R SE aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se E R S establezcan en las funcionesHyO los niveles pertinentes dentro de la C E R de la calidad deben ser medibles y coherentes con organización. Los E objetivos D la política de la calidad. a) Objetivos de la calidad
b) Planificación del SGC La alta dirección debe asegurarse de que: La planificación del SGC se realice con el fin de cumplir los requisitos citados en el apartado 4.1, así como los objetivos de la calidad. Se mantenga la integridad del SGC cuando se planifican e implementan cambios en éste.
2.3.2.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación a) Responsabilidad y autoridad La norma señala que: “la alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estén definidas y sean comunicadas dentro de la organización”. Esta es una clave en el diseño de una empresa, ya que con frecuencia hay personas en la compañía que son responsables de muchas cosas, pero que no se les da la autoridad y el poder adecuado para cumplir con esas responsabilidades. Por eso en la práctica se convierten en individuos maniatados por el mismo sistema. Por lo tanto, el resto en este punto de la
39 norma es que estén claras en la organización las responsabilidades de cada quien y que se tenga el nivel de autoridad adecuado a la responsabilidad.
b) Representante de la dirección Citamos textualmente de la norma: La alta dirección debe designar a un miembro de la dirección de la organización
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quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener la
ER S E necesarios para el sistema de gestiónS de laR calidad O H el desempeño del sistema de gestión de la C Informar a la alta dirección sobre E ER calidad y de D cualquier necesidad de mejora responsabilidad que incluya:
Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización
Además en una nota añade: La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.
El representante de la dirección debe tener la responsabilidad y autoridad adecuadas para cumplir con sus tareas. Aquí hemos comentado que en algunos de los SGC que ya están en operación se pierde de vista este punto y el representante de la alta dirección no tiene el perfil ni el poder adecuado para cumplir con sus tareas. Resultado de ello es que el SGC pierde eficacia y difícilmente se mejora continuamente. En otras palabras, una decisión estratégica en torno al SGC es la designación del representante de la dirección. Idealmente debería ser alguien respetado en la jerarquía organizacional, experimentado y apasionado por la calidad, y con la autoridad adecuada para hacer que el SGC se adopte con compromiso en todas las áreas de la organización.
40 c) Comunicación Interna La alta dirección debe asegurarse de que se establezcan los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúe considerando la eficacia del SGC.
2.3.2.6. Revisión por parte de la dirección
S O D A no solo dirección para con el SGC se cierra la pinza, ya que la alta V dirección R Sel E será responsable de enfocar la organizaciónR hacia cliente y de planificar el E S SGC, sino también de revisar que SGC sea adecuado y cumpla sus fines. HelO C E DER En esta última sección del capítulo en que se describe la responsabilidad de la
a) Generalidades La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, además de la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por parte de la dirección.
b) Información para la revisión Para que una revisión de la dirección sea realmente efectiva, previamente se debe contar con información de entrada en la que haya evidencias del desempeño del SGC, para que con base en estas exista una buena planeación de la revisión. La información de entrada para la revisión por parte de la dirección debe incluir: a) Resultados de auditorias b) La retroalimentación del cliente c) El desempeño de los procesos y la conformidad del producto
41 d) El estado de las acciones preventivas y correctivas e) Las acciones de seguimiento de revisiones previas por parte de la dirección f) Los cambios que podrían afectar el sistema de gestión de la calidad g) Las recomendaciones para la mejora
c) Resultados de la revisión
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La revisión de la dirección debe generar resultados en los que se incluyan
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todas las desiciones y acciones acordadas y que estén relacionadas con la
HO C E R relación con los requisitos del cliente y las necesidades de recursos para DE
mejora de la eficiencia del SGC y sus procesos, la mejora del producto en
cumplir mejor con los objetivos del SGC.
2.3.3. Gestión de los recursos En todo Sistema de Gestión de la calidad, se puede decir que la dirección de la organización debe identificar y disponer los recursos necesarios para satisfacer los objetivos estratégicos de la organización, entre los cuales están los objetivos de la calidad.
La norma ISO 9001 aboga por una gestión eficiente y eficaz de los recursos (apartado 6), con objeto entre otras razones de minimizar costes y satisfacer tanto a clientes como resto de las partes implicadas. La provisión de recursos se
refiere a
recursos
tales como edificios,
trabajadores, materiales,
instalaciones, proveedores etc.
Los aspectos a considerar en “Gestión de los Recursos” son: (a) Provisión de recursos, (b) Recursos humanos, (c) Infraestructura y (d) Ambiente de trabajo.
42 2.3.3.1 Provisión de recursos La norma señala: La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: a) Implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos
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2.3.3.2. Recursos humanos
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Hemos dicho que la calidad la da, en gran medida, el sistema; que parte de ese
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sistema son los hábitos, las actitudes, habilidades de la gente, y que es
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precisamente la gente la que puede cambiar y mejorar el propio sistema. Por ello es muy importante que en un SGC se fortalezca el talento humano de la organización,
determinando
y
mejorando
sus
competencias
y
proporcionándoles infraestructura adecuada, entre otras cosas.
a) Generalidades El personal que realice trabajos que afecten la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, la formación, las habilidades, y la experiencia apropiada.
b) Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe: Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajo que afecta la conformidad con los requisitos del producto.
Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas
43
Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad
Mantener los registros apropiados de educación, formación, habilidades y experiencia.
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La organización no solo debe asegurarse de que tiene el personal adecuado
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sino, además, tiene que proporcionarle los medios y el ambiente propicios para realizar su trabajo
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2.3.3.3. Infraestructura La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable: a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software) c) Servicios de apoyo (como transporte, comunicación o sistemas de información).
2.3.3.4. Ambiente de trabajo La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Además se precisa en una nota que el término “ambiente de trabajo” está relacionado con aquellas condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo (como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminación o las condiciones climáticas).
44 2.3.4. Realización del producto (servicio) Según la norma ISO 9001:2008 (apartado 7), para llevar a cabo la realización del producto, los aspectos a considerar son: (a) Planificación del Producto, (b) Procesos relacionados con el cliente, (c) Diseño y Desarrollo, (d) Compras, (e) Producción y prestación del servicio y (f) Control de Equipos y seguimiento de
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Gestión.
R E S E En este capítulo de la norma, se plantea una serie de requisitos que el SGC R S HO debe cumplir en cuanto aE la C realización del producto (servicio), que va desde la ER D planificación, diseño y el desarrollo del producto, los requisitos de las compras, hasta la creación propiamente dicha del producto.
Figura 7. Requisitos para la realización del producto, con detalles de la producción y prestación del servicio (5)
45 2.3.4.1. Planificación de la realización del producto La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. Pero debe asegurarse de que esta planificación sea coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad. Durante la planificación de la realización del producto, la empresa debe determinar, cuando sea apropiado, aspectos como los objetivos de la calidad y
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los requisitos para el producto; las actividades requeridas de verificación,
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validación, seguimiento, medición, inspección y ensayo/prueba específicas
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para el producto, así como los criterios para la aceptación del mismo. Todo lo
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anterior debe ir acompañado de los registros necesarios para proporcionar
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evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
Además se añade que un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la calidad (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos a aplicar de un producto, proyecto o contrato determinado, puede denominarse plan de la calidad.
2.3.4.2. Procesos relacionados con el cliente a) Determinación de los requisitos relacionados con el producto Sobre este requisito la norma señala: La organización debe determinar:
Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma.
Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido.
Los requisitos legales y reglamentarios al producto
Cualquier requisito adicional que la organización considere necesario
46 b) Revisión de los requisitos relacionados con el producto La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión tiene que efectuarse antes de que la empresa se comprometa a proporcionar un producto al cliente y asegurarse de que estén definidos los requisitos del producto y, obviamente, de que la organización es capaz de cumplir con tales requisitos. Además, es imprescindible mantener registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas después de esta.
S O D VA
ER S E R Un elemento clave del SGC es la comunicación con el cliente, por ello la S O H organización debe determinar e implementar mecanismos eficaces para la C E R comunicación D conE estos, tomando en cuenta la información que surja sobre el c) Comunicación con el cliente
producto, las consultas, los contratos o la atención de pedidos, incluidas las modificaciones; así como la retroalimentación del cliente, incluidas sus quejas.
2.3.4.3 Diseño y desarrollo Se ha visto que gran parte de la calidad de un producto se origina en su diseño y desarrollo, por ello un SGC debe contemplar métodos que incrementen la posibilidad de que el diseño y desarrollo de un producto se haga adecuadamente. Entre esos métodos del diseño y desarrollo del producto se tiene: su planificación, elementos de entrada, resultados, revisión, verificación, validación y control de los cambios.
a) Planificación del diseño y desarrollo La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto, determinando sus etapas, la revisión, verificación y validación apropiadas para cada etapa del mismo, así como las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo. La empresa debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurar una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades. Los
47 resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida de que progresa el diseño y desarrollo.
b) Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir: Los requisitos funcionales y de desempeño Los requisitos legales y reglamentarios aplicables
S O D VA
R
SE E R S
La información proveniente de diseños previos similares, cuando sea
HO C E Cualquier otro requisito DER esencial para el diseño y desarrollo aplicable
Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados. Los requisitos tienen que estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.
c) Resultados del diseño y desarrollo Los resultados del diseño desarrollo deben proporcionarse de manera adecuada para la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación.
Los resultados del diseño y desarrollo deben: Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo Proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto Especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto
48 d) Revisión del diseño y desarrollo En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño desarrollo de acuerdo con lo planificado.
e) Verificación del diseño y desarrollo Se debe realizar la verificación de acuerdo con lo planificado para asegurarse
S O D VA
de que los resultados del diseño y desarrollo cumplan los requisitos de los
R
elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de
SE E R S
los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria.
O H C E f) Validación del diseño ER y desarrollo D Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria.
g) Control de los cambios del diseño y desarrollo Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y registrarse. Las modificaciones tienen que revisarse, verificarse y validarse, según se apropiado, y aprobarse antes de su implementación. Es importante que la revisión de los cambios del diseño y desarrollo incluya la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria.
2.3.4.4. Compras Se ha dicho que la primera parte del proceso de producción de una organización es el proceso del proveedor, por ello el SGC debe cumplir una
49 serie de requisitos relacionados con las compras, tales como: proceso de compras, información de las compras, verificación de los productos comprados, producción y prestación del servicio, identificación y trazabilidad, propiedad del cliente y preservación del producto.
a) Procesos de compras La norma dice:
S O D Aaplicado al requisitos de compra especificados. El tipo y el grado del control V R SdelEimpacto del producto proveedor y al producto adquirido deben depender E R S O adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final. H Cy seleccionar a los proveedores en función de su E R La organización debe evaluar DE La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la reevaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.
b) Información de las compras La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado: Los requisitos para la aprobación del producto, así como procedimientos, procesos y equipos
Los requisitos para la calificación del personal
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselo al proveedor.
c) Verificación de los productos comprados La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
50 Cuando la empresa o su cliente quieren llevar a cabo la verificación en las instalaciones de proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto.
En general, en le cumplimiento de este requisitos las herramientas estadísticas
S O D A sea por V 18 son claves para que cuando se crea conveniente, laR inspección E S E R muestreo. S O H C E R DE son de gran utilidad, en particular los métodos de muestreo de los capítulo 17 y
2.3.4.5. Producción y prestación del servicio
En este requisito se describen los elementos que se deben contemplar en la realización y prestación del servicio propiamente dichas.
a) Control de la producción y de la prestación del servicio La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
La disponibilidad de información que describa las características del producto.
La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario
El uso del equipo apropiado
La disponibilidad y el uso de equipos de seguimiento y medición
La implementación del seguimiento y la medición
La implementación de actividades de liberación y de entrega, así como las posteriores a la entrega del producto
51 b) Validación de los procesos de la producción y de la prestación de servicio La organización debe validar todo proceso de producción y de prestación del servicio cuando los productos resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento o medición posteriores y, como consecuencia, las deficiencias aparecen únicamente después de que el producto se utilizó o se prestó el
S O D A alcanzar los resultados planificados. La organización tiene que establecer las V R SseaEaplicable: E disposiciones para estos procesos y tambiénR cuando S O H Los criterios definidos para Cla revisión y aprobación de los procesos E R DE La aprobación de los equipos y la calificación del personal servicio. La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para
El uso de métodos y procedimientos específicos
Los requisitos de los registros
La revalidación
b.1) Identificación y trazabilidad Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto. La empresa debe identificar el estado del producto respecto a los requisitos de seguimiento y de medición a través de toda la etapa de creación del producto. Cuando la trazabilidad sea un requisito, la compañía tiene que controlar la identificación única del producto y mantener registros.
b.2) Propiedad del cliente La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo su control o ella los esté empleando. La empresa debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes propiedad del cliente suministrado por su utilización o incorporación dentro del producto. Si cualquier bien
52 propiedad del cliente se pierde, deteriora o de algún otro modo se considera inadecuado para su uso, la compañía debe informar de ello al dueño y mantener registros.
b.3) Preservación del producto La organización debe preservar el producto durante el proceso interno y la
S O D A identificación, la V
entrega al destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos.
R
SE E R S
Según sea aplicable, la preservación debe incluir la
O
manipulación, el embalaje, el almacenamiento y la protección. La preservación
H C E ER
debe aplicarse también a las partes constitutivas de un producto.
D
2.3.4.6. Control de los equipos de seguimiento y de medición Ya hemos dicho que uno de los principios sobre los que se sustenta un SGC del tipo ISO 9001 es un enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, y estas decisiones, a su vez, se basan en el análisis de los datos y la información. Pero para ello es necesario asegurarse de que los datos y la información son generados en forma consistente por los equipos de medición y prueba, ya que si estos no son los adecuados, los datos no serán confiables y, en consecuencia, tampoco lo serán las decisiones. Por eso la norma establece:
La organización debe determinar la medición y el seguimiento a realizar y los equipos de seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados. La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición debe:
53 a) Calibrarse o verificarse o ambos, a intervalos especificados o antes de su utilización, comparando con patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación. b) Ajustarse o reajustarse según sea necesario c) Estar identificado para poder determinar su estado de calibración d) Protegerse en cuanto a ajustes que pudieran invalidar el resultado de la
S O D A e) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la V manipulación, el R SE mantenimiento y el almacenamiento E R S O H C E R Además, la organización DE debe evaluar y registrar la validez de los resultados de medición
las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la verificación. Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
2.3.5. Medición, análisis y mejora En este último capítulo de la norma ISO 9001 se presenta un conjunto de requisitos del SGC relacionados con las mediciones, su análisis y las acciones necesarias para la mejora. Ya vimos que dos de los principios del SGC son mejora continua y decisiones basadas en hechos. Aunque en los capítulos anteriores de la norma han estado presente estos dos principios, en este último
54 van a quedar todavía más claramente reflejados. Se requiere que la organización planifique e implemente los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
Demostrar conformidad
Asegurar conformidad
Mejorar continuamente
S O D VA
R
SE E R S
Todo esto debe comprender la definición de la metodología aplicable que
HO C E Rrequisitos de la norma ISO 9001, el punto ocho sobre punto que establece DElos incluya los métodos estadísticos y el alcance de su utilización. En este último
medición, análisis y mejora se establecen los requisitos para la satisfacción del cliente, auditorías internas, seguimiento y medición de los procesos, del producto, el control del producto no conforme, el análisis de los datos, la mejora continua, las acciones correctivas y preventivas. (Descripción de la norma ISO 9001, 2013).
Figura 8. Mejora Continua del Sistema de Gestión de la calidad
55 2.3.5.1. Generalidades La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para: a) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto b) Asegurarse de la conformidad del SGC c) Mejorar continuamente la eficacia del SGC
D
R
SE E R S
O
H C E ER
S O D VA
Figura 9. Visión panorámica del capítulo 8 de la norma ISO 9001:2008 con detalle de los requisitos del seguimiento y medición (2) y la mejora (5)
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluidas las técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.
2.3.5.2 Seguimiento y medición a) Satisfacción del cliente Como una de las medidas del desempeño del SGC, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la empresa. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.
56 b) Auditoria interna La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de gestión de la calidad:
Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización
Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz
S O D VA
ER S E R Se debe planificar un programa de auditoria tomando en consideración el S O H C E estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los DER resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el
alcance de la misma, su frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorias establecer los registros e informar de los resultados.
Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados.
La dirección responsable del área que este siendo auditada debe asegurarse de que se realicen las correcciones y se tomen las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la
57 verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación.
c) Seguimiento y medición de los procesos La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y cuando, sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la
S O D VA
R
calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para
SE E R S
alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados
O
H C E ER
planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según
D
sea conveniente.
d) Seguimiento y medición del producto La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto para verificar que se cumplan los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas. Se debe mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.
Los registros debe indicar la(s) persona(s) que autorizan(n) la liberación del producto al cliente.
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobadas de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
58 2.3.5.3. Control del producto no conforme Aunque un SGC debe buscar la mejora y el cumplimiento de los requisitos, esto no implica que no se tengan productos no conformes con tales requisitos. Lo importante será identificar estos productos y hacer esfuerzos para disminuir su cantidad. Por ello la norma establece: La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifique y controle para prevenir su uso o
S O D VA
entrega no intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado
R
SE E R S
para definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.
HO C E Cuando sea aplicable, ERla organización debe tratar los productos no conformes D mediante una o más de las siguientes maneras: a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente
d) Tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no conformidad, cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.
Se debe mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluidas las concesiones que se hayan obtenido.
2.3.5.4. Análisis de datos Es vital registrar los datos y la información apropiados sobre la calidad y la satisfacción del cliente. Pero esto debe ir acompañado del análisis apropiado
59 para que los datos se conviertan en información y esta, a su vez, en decisiones adecuadas.
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del mismo. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
S O D VA
ER S E R El análisis de datos debe proporcionar información sobre: S O H a) La satisfacción del cliente C E b) La conformidad DEdeRlos requisitos del producto
c) Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluidas las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas d) Los proveedores
2.3.5.5. Mejora Con esta sección se cierra el capítulo y los requisitos del SGC. Aquí se habla de los requisitos de la mejora, que es uno de los elementos esenciales de un buen SGC.
a) Mejora continua La organización debe mejorar continuamente la eficacia del SGC mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por parte de la dirección.
Note que la mejora se basa en contrastar lo que se quiere (política de calidad, objetivos de la calidad) y los resultados obtenidos.
60 b) Acción correctiva La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades, con el propósito de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
Revisar las no conformidades (incluidas las quejas de los clientes)
Determinar las causas de las no conformidades
S O D A V Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no R E S E R conformidades no vuelvan a ocurrir S O H Clas acciones necesarias Determinar e implementar E R E de las acciones tomadas Dresultados Registrar los
Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas
Es importante enfatizar que una acción correctiva es la corrección permanente del problema y/o de la no conformidad, para que éste y/o ésta no se vuelvan a presentar. En otras palabras, se trata de asegurar que, mediante la acción correctiva, el desempeño del proceso regrese a sus niveles planeados. Además, no se trata de arreglos temporales, sino acciones de fondo, por lo que normalmente es necesario seguir un procedimiento bien definido para generar acciones correctivas. Existen muchos procedimientos, la mayoría de ellos son variantes o ampliaciones del ciclo de calidad: planear, hacer, verificar actuar.
c) Acción preventiva La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas tienen que ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Es necesario que se establezca un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
Determinar las no conformidades potenciales y sus causas
61
Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades
Determinar e implementar las acciones necesarias
Registrar los resultados de las acciones tomadas
Revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas
S O D VA
La diferencia entre las acciones correctivas y preventivas se debe buscar en
como se originan las mismas. Las correctivas están más ligadas a un problema
ER S E R se decide o no poner en marcha un plan correctivo. Por su parte, las acciones S O H C preventivas se originanE para prevenir fallas potenciales, atendiendo sus R E D de una falla potencial se puede alcanzar debido a la causas. La categoría o no conformidad especifica que, de acuerdo con su recurrencia o importancia,
experiencia y conocimiento de la gente, ya sea con el mismo proceso o producto, o con otros similares. Por lo tanto, es de mucha utilidad emplear las acciones preventivas en las fases del diseño del producto y del proceso, ya que si se prevé una falla potencial se podrán tomar medidas para prevenirla. La metodología conocida como Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una buena herramienta para generar la base de acciones preventivas.
2.3.6. Procesos estratégicos Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc. (Camisón, 2009)
Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda lograr la visión de la empresa. Son conocidos
62 también como procesos visionarios y son liderados por la alta dirección. (Córdoba, 2008)
El primer paso se refiere a la declaración de la visión, misión y valores de la empresa. La dirección general de una organización es la responsable de una correcta definición de estos elementos. La visión empresarial es la clave para impulsar un desafío a lograr en el largo plazo. (Valda, 2010)
S O D VA
ER mediante el operativos, S E R establecimiento de estrategias, lineamientos, políticas, objetivos, metas y la S O H C de normativas legales. Ej.: Dirección General, observancia en el cumplimiento E R DE otros. (Comité de calidad PDVSA, 2014) entes gubernamentales, Proporcionan
directrices
a
los
procesos
2.3.7. Procesos medulares Los Procesos Medulares son los que se dirigen a cumplir los requerimientos de los clientes, desde su determinación hasta la prestación propiamente del servicio para satisfacer sus necesidades. (Tributos Bolívar, 2013). También denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de comercialización, etc. (Camisón,2009)
Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos operativos típicos como los de venta, producción y servicio post-venta. También se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio. (Córdoba, 2008)
Son propios de la actividad de la organización, transforman los insumos para obtener el producto y/o servicio conforme a los requisitos de los clientes, aportando valor a éstos. (Comité de calidad PDVSA, 2014)
63 2.3.8. Procesos de apoyo Los Procesos de Apoyo son los que proporcionan los recursos necesarios para la adecuada ejecución de los demás procesos. (Tributos Bolívar, 2013).
Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de
S O D VA
logística, etc. (Camisón,2009).
ER S E R Son procesos que no están ligados directamente a la misión de la organización, S O Hque los procesos primarios y estratégicos pero resultan necesarios para C E R puedan cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la DE organización. (Córdoba, 2008).
Los procesos de apoyo primario proveen los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos operativos se puedan llevar a cabo. Ej.: Automatización, Informática y Telecomunicaciones, Servicios Logísticos, Recursos Humanos, Proveedores en general. (Comité de calidad PDVSA, 2014)
Los procesos de apoyo secundario prestan un servicio puntual, no interfieren en
la
realización
de
los
productos
y
servicios
Operativos/Medulares. (Comité de calidad PDVSA, 2014)
Figura 10. Arquitectura de los procesos
de
los
Procesos
64 2.3.9. Procesos de medición, análisis y mejora Estos procesos miden y recolectan datos para realizar el análisis y mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización. Ej.: Seguimiento y Medición, Análisis de datos, acciones correctivas, auditorías internas y satisfacción del cliente.
La organización debe de planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
S O D VA
ER S E R S mejorar continuamente la eficacia del O sistema de gestión de la calidad H C implementado.RE DE
a. demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b. asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, c.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. (ISO 9001:2008)
2.3.10. Manual de calidad Según la norma ISO 9001:2008, es un documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización
El manual de calidad debe incluir: -
Alcance del Sistema, incluyendo detalles y la justificación de cualquier exclusión
-
Los procedimientos documentados o referencia a los mismos.
-
Descripción de la interacción entre los procesos del Sistema
Los manuales de calidad deben adaptarse en cuanto a su tamaño y complejidad a cada organización. No puede predeterminarse la extensión o grado de dificultad que el manual de calidad deba tener.
65 Estos suelen comenzar explicando las características fundamentales de la empresa, es decir, a qué se dedica, qué tamaño tiene, en qué sectores compite, etc. Además, suele emplearse como carta de presentación de la empresa. Sólo apoyados en estos datos podrá comprenderse la estructura del sistema de gestión de la calidad que posteriormente se describa.
S O D VA
En el manual de calidad se especifica el alcance del sistema de gestión de la
ER S E R S la justificación de dicha exclusión debe estar O recogida en el manual de calidad. H C E R E Dcalidad también debe encontrarse la política de calidad y sus En el manual de
calidad. Es importante indicar que si la organización considera que alguno de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2008 no le son de aplicación,
objetivos, que definen de una manera clara hacia dónde desea caminar la empresa en el área de la calidad. Además el manual de calidad debe incluir los procedimientos documentados establecidos o una referencia a los mismos. (Santiago, 2001)
2.3.11. Procedimientos documentados Documentos que definen procesos de trabajo desarrollados en la empresa (ventas, compras, producción, diseño, etc.). Establecen las etapas del proceso, los recursos a emplear y las responsabilidades de cada etapa. Suelen tener 5 8 páginas. Las normas de referencia ISO 9001 e ISO 14001 indican las necesidades de estos documentos.
2.3.12. Documentos de calidad 2.3.12.1. Formatos y formularios El formato es una denominación empleada para designar el tamaño y la forma de una publicación. (Tamayo, 1994). Aunque también es definido como el
66 conjunto de las características técnicas y de presentación de un texto, objeto o documento en distintos ámbitos, tanto reales como virtuales. (Definición ABC, 2013). Los formatos son los documentos sobre los que se anotan los resultados de actividades realizadas (albaranes, facturas, partes de trabajo, etc.). (Gómez, 2009).
Por otra parte, un formulario es una seria de preguntas cuyo fin es el de
S O D VA
traducir los objetivos de la investigación en cuestiones particulares, es decir,
R
SE E R S
que las preguntas que van a responder las personas interrogadas permiten la verificación de las hipótesis o dar tratamiento al problema planteado. (Tamayo,
O
H C E ER
1994).
D
2.3.12.2. Instrucciones de trabajo Documentos que explican metodologías de operación para una tarea concreta. Son el equivalente interno a los manuales externos de funcionamiento de las máquinas. (Gómez, 2009). Es un documento que especifica la manera de realizar un proceso, actividad o conjunto de actividades.
2.3.12.3. Plan de calidad Según el apartado 3.7.5 de la norma ISO 9000-05, es un documento que especifica los procedimientos y recursos que deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico.
2.3.12.4. Especificaciones Según la norma ISO 10013-02, son documentos que establecen requisitos. Son únicas para el producto y/o organización, por tanto no se tratan en detalle en el informe técnico.
67 2.3.12.5. Documentos externos Un documento externo del sistema de gestión de la calidad, será aquel que no ha aprobado ni creado la organización, pero que es necesario para el desempeño del mismo. (Portal de calidad, 2004)
Según la norma ISO 10013-02, la organización debería considerar los
S O D VA
documentos externos y su control en su sistema de gestión de la calidad documentado. Los documentos externos podrían contener planos del cliente,
R
SE E R S
especificaciones, requisitos legales, o reglamentarios, normas, códigos y
O
H C E ER
manuales de mantenimiento.
D
2.3.12.6. Registros Hablamos de registros cuando los formatos han sido cumplimentados con datos reales. (Gómez, 2009).
Según la norma ISO 9000:2008, es un documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las actividades desempeñadas. Los registros pueden proporcionar información para dirigir a la organización de una forma eficaz. Es importante que en la organización no se acumulen montones de papeles que no sirvan para nada. Es preciso decidir qué registros son necesarios para la actividad de la organización así como conocer qué es lo que exige la norma.
Deben demostrar que:
Las actividades se desarrollan según lo establecido.
Los resultados son adecuados.
En el caso de que no lo sean, se actúan para analizar las causas y eliminarlas.
68 2.3.13. Alineación organizacional La alineación organizacional significa elaborar respuestas estratégicas, sistémicas y coordinadas con las necesidades del negocio. También implica diseñar y aplicar los sistemas de recursos humanos que puedan colaborar con las capacidades necesarias. Esto requiere que los directivos piensen en el corto, mediano y largo plazo con una visión de los temas y de los efectos que tendrán. (Hatum, 2009).
S O D La alineación organizacional es una forma de administrarV laA organización R E mediante su planificación, organización, dirección yS control. E R S HO C E DER
Figura 11. Alineación Organizacional
2.3.13.1. Planificación Consiste en determinar a donde va la organización y como se debe llegar allí. Incluye la formulación, ejecución y evaluación de acciones, que permiten que la organización logre sus objetivos; y para ello debe:
Identificar los clientes y otras partes interesadas y descubrir sus necesidades y expectativas
69
Definir misión y visión
Establecer políticas y objetivos corporativos
Desarrollar estrategias y políticas
Preparar planes de acción
√ Planificación Estratégica / Plan Estratégico
S O D Alos proyectos V estrategias mas adecuadas para lograr esos objetivos yR define E ello, estableciendo STodo E a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. R S permanente que adapte los O H un sistema de seguimiento y actualización C E R citados objetivos, DEestrategias y programas a los posibles cambios, externos Es el proceso por el que una organización, una vez analizado el entorno en
el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo elige las
e internos, que afectan a la organización. (París, 2005).
Los elementos básicos de un plan estratégico son: misión, visión, políticas, estrategias, objetivos, metas e indicadores:
a) Misión
Es la razón de ser de la organización. Debe responder a las siguientes interrogantes: - ¿En qué negocio estamos? - ¿Para que existimos? - ¿Para qué estamos aquí?
Permite visualizar los aspectos particulares y distintivos de la organización.
Debe diferenciarnos de la competencia.
Ser motivadora
70 Toda misión debe responder a las siguientes preguntas: - La razón de ser de la organización - ¿Para qué lo hacemos? - ¿Por qué lo hacemos? - Algunos componentes: Propósito Clientes
S O D VA
Productos y Servicios Tecnología Calidad Inspiradora
O
H C E ER
Mercado Filosofía
D
R
SE E R S
- Permite visualizar los aspectos particulares y distintivos de la organización - Debe diferenciarnos de la competencia - Ser motivadora
b) Visión ¿Qué queremos ser y a donde queremos llegar como empresa? Es la expresión del futuro posible y deseable de la organización. Esta imagen puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una meta.
Enuncia la idea de un futuro realista, verosímil y atractivo para la organización, una situación que pretende ser mejor que la actual.
Expresa las razones por las cuales el trabajo de una organización es importante, esto es lo que legitima a la organización.
Visión Futuro Posible
Toda visión debe responder a la siguiente pregunta: ¿Hacia dónde vamos?
71
Objetivos contemplados dentro de la visión: - Establecer una dirección y las características de una organización - Posicionar en la percepción del cliente y en la del empleado a la organización y a la imagen que ésta debe reflejar - Inspirar a la organización en la búsqueda y alcance de sus objetivos estratégicos
c) Política de calidad
S O D VA
R
SE E R S
HO C E cualquier organización, ERexisten cuatro elementos que se pueden tener en D cuenta y que se convierten en preguntas básicas de estructuración. La finalidad Para poder lograr una excelente redacción en la política de la calidad de
es lograr una política de fácil entendimiento. - ¿A QUE NOS DEDICAMOS? (¿A qué me dedico?), es aquí donde se conecta la misión con la política de calidad - SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (Que quiero lograr?), es la esencia de toda organización, es la expresión de compromiso hacia el logro de la calidad para el cliente. - NORMA DE APLICACIÓN (¿Bajo qué método de trabajo?), se refiere a la norma de aplicación que este adoptando la organización para respaldar sus logros y métodos de trabajo - MEJORA CONTINUA (¿Cómo lograre la mejora continua?), es importante mencionar que se trabaja mediante un proceso denominado mejora continua.
d) Objetivos de calidad Un objetivo de calidad o desafío es un blanco hacia el que se apunta, un logro hacia el cual se dirigen los esfuerzos para lograr estadios de operación superiores en los procesos.
72 Presentan las siguientes características: - Derivarse de las políticas que se hayan establecido - Apoyar la medición de los procesos en el desempeño - Formularse por procesos - Ser cuantificables - Representar un desafío - Ser alcanzables
O
S O D VA
R
SE E R S
Presentan la siguiente estructura:
Verbo de acción + Cuanto + Que + Donde + Cuando
H C E ER
D e) Indicadores de gestión
Los indicadores de Gestión son mecanismos que permiten analizar la información. Un indicador es una relación entre lo obtenido y lo esperado. Es un criterio o parámetro que nos permite medir o evaluar si hemos alcanzado un objetivo. Son medidas de desempeño relevantes en cualquier operación organizacional. Son cocientes que comparan características determinadas de un proceso. Son útiles para analizar rendimientos y pueden expresar relaciones de causa y efecto entre los insumos que intervienen en el proceso, su actividad y salidas. (Riascos, 2000).
Son los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades
Es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas
Un indicador en el proceso es:
73 -
Una relación numérica, simple y sencilla, basada en información disponible y con capacidad de ser medida
-
Elementos de medición claves de un proceso
-
Insumo importante para la toma de decisiones
-
Única manera objetivo de evaluar la gestión
Su metodología consiste en:
S O D VA
1. Definir o revisar los propósitos del negocio
R
SE E R S 4. Identificar factores claves de éxito O H Cfactores claves E 5. Definir indicadores para R DE 6. Diseñar la medición 2. Definir o revisar los procesos del negocio 3. Contar con objetivos y estrategias
7. Determinar y asignar recursos 8. Medir, probar y ajustar 9. Estandarizar y formalizar
Factores críticos de éxito Son aspectos que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar.
“Son elementos donde las cosas deben ir bien, donde los resultados favorables son absolutamente necesarios si se pretende alcanzar los objetivos de la gestión, deben ser medidos mediante indicadores”
En una organización existen factores considerados vitales y que requieren ser monitoreados a fin de garantizar un control íntegro y equilibrado de sus funciones
Después de identificar los factores claves de éxito, es necesario establecer unos indicadores que permitan hacer el monitoreo antes, durante y después de la ejecución del proceso respectivo
74
Es fundamental tener establecida la capacidad de gestión y los recursos disponibles, para el desarrollo de las actividades.
2.3.13.2. Organización Se trata de decidir quién hace qué. Para ello la organización debe:
Definir y agrupar actividades
Asignar responsabilidades
S O D VA
R
SE Establecer medios de comunicación RE S O H C E R DE
2.3.13.3. Dirección
Consiste en determinar que se debe hacer y cuando se debe hacer. Para ello, se debe propiciar que todos trabajen en estrecha colaboración, brindando lo mejor de sus capacidades.
2.3.13.4. Control Consiste en medir y supervisar los resultados obtenidos. Para ello, la organización debe:
Comparar las mediciones con los planes
Tomar las medidas correctivas, cuando sea necesario
2.3.14. Principios generales de la gestión de calidad Los principios de gestión de la calidad, de acuerdo a lo indicado en la norma ISO 9001 son: a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
75 b) Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización. c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
S O D d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado V se A alcanza más R E Srelacionados eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan E R Spara conocer más sobre los procesos. como un proceso. Ver siguiente H capítulo O C E R DE usadas para el beneficio de la organización.
e) Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. f) Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de esta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa. h) Relaciones
mutuamente
beneficiosas
con
el
proveedor:
una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
2.3.15. Lo realmente importante en un SGC Cuando se implementa y se acredita un SGC con base en ISO 9001 debe verse como una oportunidad para lograr cuatro aspectos fundamentales que hagan del SGC un medio duradero para alcanzar la excelencia. (West, 2008). Desarrollar la organización de acuerdo con los principios de ISO 9001. Si se quiere que los logros de un SGC perduren, entonces la clave esta en trabajar
76 para que en la empresa se haga cada día más la gestión acorde con los ocho principios para la gestión de ISO 9001, los cuales detallamos en el capítulo anterior. Como se recordará, el primero de ellos es enfoque al cliente. Alinear la política de la calidad, la misión, la visión y las estrategias clave. Si en la implementación de un SGC de acuerdo con ISO 9001 se logra que la
S O D VA
política y gestión de la calidad se integren realmente a la gestión estratégica,
R
SE E R S
la influencia del SGC será mayor y más duradera sobre la gestión de toda la
HO C E proceso de integración DER y alineamiento, sino incluso en la redacción misma de
organización. Sin embargo, hay muchos SGC que fallan no solo en el
la misión y la visión. Enfocar el SGC en el cumplimiento de las metas de la organización. El establecimiento de los objetivos estratégicos de la empresa es una función natural de la alta dirección, mientras que ISO 9001 requiere que la alta dirección establezca los objetivos de la calidad. Sin embargo, una práctica común es que sea la gerencia de calidad la que establezca la política y los objetivos de calidad, y la alta dirección solo les da el visto bueno sin demasiado análisis ni reflexión para detectar si realmente están alineados con los objetivos del negocio. Medir las cosas correctas. En un SGC se mide la satisfacción del cliente y se busca que los procesos tengan mediciones o indicadores de desempeño. Esta es una oportunidad sin igual para que la decisión de que medir este alineada con la estrategia general de la organización, porque lo que se decide medir al final de cuentas comunica prioridades. La metodología de cuadro integral de mando puede ser útil en la construcción de estos indicadores de desempeño.
77
S O D Figura 12. Alinear el SGC a la estrategia global de la organización A V R SE E R S O H C E R E 2.4. Sistemas D de variables 2.4.1. Variable Sistema de Gestión de la Calidad
2.4.2. Definición conceptual La ISO (Organización Internacional de Estandarización), define la variable “Sistema de Gestión de la Calidad”, como un sistema para establecer la política y los objetivos de calidad y para lograr dichos objetivos”.
De acuerdo a la norma COVENIN. ISO 8402:1995, la variable Sistema de Gestión de Calidad, es definida como el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de la calidad, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad en el Marco del “Sistema de la Calidad”.
2.4.3. Definición operacional La definición operacional de la variable “Sistema de Gestión de la Calidad” viene dada por el grado de cumplimiento de la norma ISO 9001:2008, la cual es el estándar para la gestión de la calidad más usada en el mundo. Es una
78 herramienta que permite establecer los requisitos mínimos exigidos a una organización para implantar el Sistema de Gestión de la Calidad y describe que debe hacerse para implantarlo. Esto con el fin de “satisfacer las necesidades del cliente”, la cual se engloba en las dimensiones (4 requisitos), y los indicadores (16 elementos), exigidos como obligatorios y que se presentan en la siguiente tabla para abordar el análisis de variable.
S O D A objetivo A continuación, se presenta el cuadro de variables con sus respectivos V R SE E R S O H C E R DE 2.4.4. Cuadro de variables
79
Tabla 1. Cuadro de variables Objetivo General: establecer la documentación de un sistema de gestión de la calidad, basado en la norma ISO 9001:2008 para la gerencia de operaciones geológicas de la gerencia general de exploración de PDVSA Objetivos Específicos
Variable
Dimensiones
Indicadores
Diagnosticar la situación actual de la
- Sistema de Gestión de la calidad
gestión de la calidad en la gerencia de
Sistema actual de la gestión de la
Operaciones Geológicas, de acuerdo
calidad
con los requerimientos de la norma ISO 9001:2008
C E R E
el Sistema de Gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización
Elaborar
la
estructura
D
gerencia
- Procesos de Apoyo
- Manual de Calidad - Manual de Procedimientos de
trabajo
y
de
calidad,
especificaciones,
Alineación Estratégica : - Planificación (Plan Estratégico)
su administración y con ella la medición Alineación Organizacional
otros
documentos de calidad (Formularios,
documentos externos y registros)
Geológicas, con la finalidad de alcanzar
sistema de gestión de la calidad
- Instrucciones
plan
Operaciones
de la estrategia, además la mejora del
- Procesos de Medición, Análisis y Mejora
Estructura Documental
de
- Procesos Estratégicos
calidad
Establecer la alineación organizacional la
- Medición, análisis y mejora
- Procesos Medulares
asociada a cada proceso del Sistema de
de
- Realización del Servicio
Procesos del Sistema de Gestión de la
documental
Gestión de la calidad
- Gestión de los recursos
S O D A
V R E ES
R S HO
Describir los Procesos necesarios para
- Responsabilidad de la dirección
- Organización - Dirección - Control
80
2.4.5. Glosario de términos
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO 9000:2005). Conjunto de actividades que poseen entradas ejecución y salidas (Schroeder, 2005).
S O D VA
R
Producto: resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
SE E R S
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. (ISO
O
H C E ER
9000:2005).
D
Servicio: organización y personal destinado a satisfacer las necesidades del público o de alguna entidad pública o privada. (Quiroz, 2010)
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherente cumple con los requisitos. (ISO 9000:2005). Cumplimiento de las especificaciones. (Crosby). Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosas. (Academia Española). Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora (Ducker).
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Expresión en el contenido de un documento formulando los criterios a cumplir a fin de declarar la conformidad con el documento, y para los que no se permite ninguna desviación. (ISO 9000:2005).
Clase: categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos, o sistemas que tienen el mismo uso funcional. (ISO 9000:2005).
81
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. (ISO 9000:2005).
Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple con los requisitos para ese producto. (ISO 9000:2005).
S O D VA
Competencia: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.
O
H C E ER
R
SE E R S
(ISO 9000:2005).
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
D
(ISO 9000:2005).
Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos. (ISO 9000:2005). Es una estructura probada para gestión y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización. (Institución Británica de Estandarización, 2013).
Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. (ISO 9000:2005).
Política de la calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. (ISO 9000:2005).
Objetivo de la calidad: algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad. (ISO 9000:2005).
82
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. (ISO 9000:2005).
Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización. (ISO 9000:2005).
S O D VA
Indicador de gestión: son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
ER S E Rpara evaluar el desempeño y los S continuamente a lo largo del ciclo O de vida, Hgestión suelen estar ligados con resultados C E resultados. Los indicadores de R E D cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura. proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por
los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados
(Rojas, 2013)
Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. (ISO 9000:2005). Conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, necesarias para dar la confianza adecuada, de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad. (Quiroz, 2010)
Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. (ISO 9000:2005).
Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de calidad. (ISO 9000:2005). Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. (Besterfield, 1994).
83
Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad. (ISO 9000:2005). Son los requisitos de calidad que han sido o pueden ser conseguidos, motivados por grupos de interés externos de la organización, especialmente clientes. (Juran y Gryna, 2001). Se define igualmente como el proceso que se
S O D VA
lleva a cabo a lo largo del ciclo de abastecimiento, con el fin de garantizar que la
ER S E R las características de las operaciones. (PDVSA, 2005). S O H C E Mejora de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la DER
calidad de los materiales y equipos que se suministren, se correspondan a las especificaciones y sea la más adecuada a las necesidades reales del usuario y a
capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. (ISO 9000:2005).
Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. (ISO 9000:2005).
Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. (ISO 9000:2005). Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado. (González, 2004).
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (ISO 9000:2005). Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles. (González, 2004).
Efectividad: capacidad para producir el efecto deseado. (González, 2004).
84
Desempeño: Realización de las funciones propias de un cargo o trabajo. (Diccionario WordReference, 2013)
Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. (ISO 9000:2005).
S O D VA
Estructura de la organización: disposición de responsabilidades, autoridades y
R
SE E R S
relaciones entre el personal. (ISO 9000:2005).
HO C E funcionamiento de una organización. (ISO 9000:2005). DER
Infraestructura: sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el
Parte Interesada: persona o un grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una organización. (ISO 9000:2005).
Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. (ISO 9000:2005).
Cliente: organización o persona que recibe un producto. (ISO 9000:2005).
Proveedor: organización o persona que proporciona un producto. (ISO 9000:2005).
Parte interesada: persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una organización. (ISO 9000:2005).
85
Contrato: acuerdo vinculante. (ISO 9000:2005).
Proyecto: proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un
S O D VA
objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de
O
H C E ER
R
SE E R S
tiempo, costo y recursos. (ISO 9000:2005).
Diseño y Desarrollo: conjunto de procesos, que transforman los requisitos en
D
características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo un actividad o un proceso. (ISO 9000:2005). Es la manera especializada en que varias personas ejecutan una actividad. (Gonzáles, 2000).
Características: rasgo diferenciador. (ISO 9000:2005).
Características de la calidad: característica inherente de un producto, proceso o sistema relacionada con un requisito. (ISO 9000:2005).
Seguridad de funcionamiento: conjunto de propiedades utilizadas para describir la disponibilidad y los factores que influencian: confiabilidad, capacidad de mantenimiento y mantenimiento de apoyo. (ISO 9000:2005).
86
Trazabilidad: capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. (ISO 9000:2005).
Conformidad: cumplimiento de un requisito. (ISO 9000:2005).
S O D VA
R
No conformidad: incumplimiento de un requisito. (ISO 9000:2005).
SE E R S
O
H C E especificado. (ISO 9000:2005). DER
Defecto: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o
Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencia no deseable. (ISO 9000:2005).
Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable. (ISO 9000:2005).
Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. (ISO 9000:2005).
Reproceso: acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos. (ISO 9000:2005). Reclasificación: variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con requisitos que difieren de los iniciales. (ISO 9000:2005).
87
Reparación: acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilización prevista. (ISO 9000:2005).
Desecho: acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso
S O D VA
inicialmente previsto. (ISO 9000:2005).
R
SE E R S
Concesión: autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme
O
H C E ER
con los requisitos especificados. (ISO 9000:2005).
D
Permiso de desviación:
autorización para apartarse de los requisitos
originalmente especificados de un producto, antes de su realización. (ISO 9000:2005).
Liberación: autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso. (ISO 9000:2005).
Información: datos que poseen significado. (ISO 9000:2005).
Documento: información y su medio de soporte. (ISO 9000:2005).
Especificación: documento que establece requisitos. (ISO 9000:2005).
88
Manual de calidad: documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización. (ISO 9000:2005).
Plan de la calidad: documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, a quien debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico. (ISO 9000:2005).
S O D A evidencia V Registro: documento que presenta resultados obtenidos o R proporciona E S E R de actividades desempeñadas. (ISO 9000:2005). S O H C E R DE Evidencia objetiva: datos que respaldan la existencia o veracidad de algo. (ISO 9000:2005).
Inspección: evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones. (ISO 9000:2005).
Ensayo/prueba: determinación de una o más características de acuerdo con un procedimiento. (ISO 9000:2005).
Verificación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. (ISO 9000:2005).
Validación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista. (ISO 9000:2005).
89
Proceso de calificación: proceso para demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especificados. (ISO 9000:2005).
Revisión: actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos. (ISO 9000:2005).
S O D VA
R E S E Auditoria: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener R S evidencias de la auditoria y evaluarlas HOde manera objetiva con el fin de determinar C E ER los criterios d auditoria. (ISO 9000:2005). el grado en que D se cumplen Auditoria de calidad: proceso sistemático, documentado y de verificación objetiva para obtener y evaluar la evidencia de la auditoria y determinar cuáles actividades específicas, eventos, condiciones, sistemas gerenciales de calidad o información referente a estos aspectos, cumplen con los criterios de auditoria, y la comunicación de los resultados de este proceso al cliente. (Romero, 2004).
Programa de la auditoria: conjunto de una o más auditorias planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigida hacia un propósito específico. (ISO 9000:2005).
Criterios de auditoria: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos. (ISO 9000:2005).
90
Evidencia de la auditoria: registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoria y que son verificables. (ISO 9000:2005).
Hallazgo de la auditoria: resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoria recopilada frente a los criterios de auditoria. (ISO 9000:2005).
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R
SE E R S
Conclusiones de la auditoria: resultado de una auditoria que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoria y todos los hallazgos de
O
H C E ER
la auditoria. (ISO 9000:2005).
D Cliente de la auditoria: organización o persona de la auditoria. (ISO 9000:2005). Auditado: organización que es auditada. (ISO 9000:2005).
Auditor: persona con atributos personales demostrados y competencia para llevar a cabo una auditoria. (ISO 9000:2005).
Auditoría: proceso sistemático, independiente
Equipo auditor: uno o más auditores que llevan a cabo una auditoria con el apoyo, si es necesario, de expertos técnicos. (ISO 9000:2005).
Experto técnico: persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor. (ISO 9000:2005).
Plan de auditoria: descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoria. (ISO 9000:2005).
91
Alcance de la auditoria: extensión y límites de una auditoria. (ISO 9000:2005).
Certificación: proceso mediante el cual un ente independiente de la conformidad de que un proceso, producto o sistema cumple, con lo establecido en la normativa o requisitos establecidos para cumplir la filosofía de calidad. (Gonzáles, 2000).
Competencia:
atributos
personales
demostrados ER S E SR
O
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S O D VA
y
aptitud
para
aplicar
conocimientos y habilidades. (ISO 9000:2005).
D
Sistema de gestión de las mediciones: conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan necesarios para lograr la confirmación metrológica y el control continuo de los procesos de medición. (ISO 9000:2005).
Procesos de medición: conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud. (ISO 9000:2005).
Confirmación metrológica: conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto. (ISO 9000:2005).
Equipo de medición: instrumento de medición, software, patrón de medición, material de referencia o equipos auxiliares o combinación de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de medición. (ISO 9000:2005).
92
Característica metrológica: rasgo distintivo que puede influir sobre los resultados de la medición. (ISO 9000:2005).
Función metrológica: función con responsabilidad administrativa para definir e
S O D VA
implementar el sistema de gestión de las mediciones. (ISO 9000:2005).
R
SE E R S
O
Instrucciones de trabajo: descripciones detalladas de cómo realizar y registrar las tareas.
D
H C E ER
Formulario: documento utilizado para registrar los datos requeridos por el sistema de gestión de la calidad. (ISO 9000:2005).
ISO: Organización Internacional para la Estandarización Estandarización: es el proceso de elaboración, aplicación y mejora de las normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con el fin de ordenarlas o mejorarlas. (Quiroz, 2010)
Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. (ISO 9000:2005).
Mapa de procesos: es un diagrama de valor; un inventario grafico de los procesos de una organización. (Macías 2007).
93
Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto. (ISO 9000:2005).
Característica: rasgo diferenciador. (ISO 9000:2005).
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Característica de la calidad: característica inherente de un producto, proceso o
O
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sistema relacionada con un requisito. (ISO 9000:2005).
D
Seguridad de funcionamiento: conjunto de propiedades utilizadas para describir la disponibilidad y los factores que la influencian: confiabilidad, capacidad de mantenimiento y mantenimiento de apoyo. (ISO 9000:2005).
Concesión: autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados. (ISO 9000:2005).
Permiso de desviación:
autorización para apartarse de los requisitos
originalmente especificados de un producto antes de su realización. (ISO 9000:2005).
Información: datos que poseen significado. (ISO 9000:2005).
94
Documento: información y su medio de soporte. (ISO 9000:2005).
Especificación: documento que establece requisitos. (ISO 9000:2005).
S O D VA
Manual de calidad: documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización. (ISO 9000:2005).
R
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O H C E Plan de la calidad: documento que especifica que procedimientos y recursos ER D asociados deben aplicarse, quien debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico. (ISO 9000:2005).
Evidencia objetiva: datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
Inspección: evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.
Ensayo / Prueba: determinación de una o más características de acuerdo con un procedimiento.
95
CAPITULO III MARCO METODOLOGICO En este capítulo se presentan las etapas metodológicas que describen de forma detallada como trabajar en la investigación, explicando lo referente al tipo de diseño, población, técnicas e instrumentos de recolección de datos utilizados para, obtener, procesar, evaluar e interpretar los resultados obtenidos de la misma, así
S O D VA
como el procedimiento llevado a cabo para el estudio, en función de los objetivos específicos.
R
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O H C E 3.1. Tipo de investigación ER D Según Amador (2012), la investigación descriptiva es aquella que reseña las características o rasgos de la situación o fenómeno objeto. Sirve para explicar las características más importantes del fenómeno que se va a estudiar en lo que respecta a su aparición, frecuencia y desarrollo de la investigación para llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables.
Con base a estos argumentos, la investigación se define de tipo descriptiva debido a que persigue como objetivo diseñar un sistema de gestión de la calidad, examinando las necesidades de la gerencia de operaciones geológicas, de tal forma que se puedan estructurar
mejoras en los procesos que inciden en la
gestión y calidad de servicio, que le permita responder a las exigencias de sus clientes y al mismo tiempo aumentar la eficacia y resultados económicos de la organización.
96
3.2. Diseño de la investigación El diseño de la investigación se refiere a la manera práctica y precisa que el investigador adopta para cumplir con los objetivos de su estudio, ya que indica los pasos a seguir para alcanzar dichos objetivos.
Según Sabino (2000), su objeto es proporcionar un modelo de verificación que
S O D VA
permita contrastar hechos con teorías, y su forma es la de una estrategia o plan
R
SE E R S
general que determina las operaciones necesarias para hacerla.
HO C E (transversal) es el E queR se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna D variable. El investigador no sustituye intencionalmente las variables Según Santa palella y feliberto Martins (2010), el diseño no experimental
independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos. Por lo tanto en este diseño no se construye una situación especifica si no que se observa las que existen.
Por lo tanto, la investigación es de diseño no experimental, ya que recopila la información en un momento y tiempo establecido, con el propósito de describir el sistema de gestión de la calidad como variable y analizar su incidencia e interrelación en el desarrollo de los procesos que conllevan a la satisfacción de sus clientes.
Dentro del diseño de investigación no experimental se tienen dos diseños más: el transeccional o transversal y el longitudinal. En este caso, el diseño de la investigación es no experimental transeccional o transversal puesto que este diseño se encarga de recolectar datos en un solo momento, en un tiempo único; su propósito es analizar variables y analizar su incidencia e interrelación en un
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momento dado. Por ejemplo, un censo que nos indica el estado de una población en un determinado momento.
Según el autor Santa palella y Feliberto Martins (2010), define la investigación de campo como la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar las variables. Estudia los fenómenos sociales
S O D VA
en su ambiente natural. El investigador no manipula variables debido a que esto
ER S E R Por lo tanto, esta es una investigaciónO deS campo por su particularidad al momento Hlas actividades y procesos realizados en la C E de recopilar información, de todas DER hace perder el ambiente de naturalidad en el cual se manifiesta.
organización para el logro de la satisfacción del cliente, a través de entrevistas y
cuestionarios directamente de la gerencia de operaciones geológicas, lo que permite garantizar las ciertas condiciones en que se han obtenido los datos, facilitando el análisis.
La investigación documental consiste en un análisis de la información escrita sobre un determinado tema, con el propósito de establecer relaciones, diferencias, etapas posturas o estado actual del conocimiento respecto del tema objeto de estudio. De acuerdo con Cázares Hernández, la investigación documental depende fundamentalmente de la información que se obtiene o se consulta en documentos, entendiendo por estos a todo material que se pueda acudir como fuente de referencia, sin que se altere su naturaleza o sentido, los cuales aportan información o dan testimonio o un acontecimiento. Para los autores mencionados, las principales fuentes documentales son: documentos escritos (libros, periódicos, revistas, actas notariales, tratados, conferencias transcritas, etc.), documentos fílmicos, (películas, diapositivas, etc.) y discos grabados (discos cintas casetes, disquetes, etc).
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De acuerdo a lo explicado en el párrafo anterior, se tiene que la presente investigación es documental puesto que analiza información escrita referente al sistema de gestión de la calidad, con la finalidad de establecer etapas para su implantación. Para ello, depende de la investigación de documentos vigentes, como las normas COVENIN e ISO, las cuales son fundamentales para su aplicación en las organizaciones.
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ER S E R En esta investigación, por tratarse de S documentar un Sistema de Gestión de O H de recolección de datos al personal Calidad, se debe aplicar E el C instrumento medular de la gerencia DERy del comité de calidad más no al personal operativo, ya 3.3. Población
que son ellos quienes pueden proveer con amplitud y precisión la información necesaria para la realización del estudio, lo que indica que son una masa reducida de personas, por lo cual se llevará a cabo un censo poblacional y no un muestreo.
La población es un conjunto de individuos de la misma clase, limitada por el estudio. Según Tamayo y Tamayo, (1997), ¨La población se define como la totalidad del fenómeno a estudiar donde las unidades de población posee una característica común la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación. Población es también la totalidad del fenómeno a estudiar. Grupo de entidades. Personas o elementos cuya situación se está investigando. (Tamayo, 1994).
Por su parte, la palabra censo proviene del latín census y es un padrón (nomina, registro) o lista. Su uso más habitual está asociado al censo poblacional o censo de población donde se contabilizan a los individuos de un determinado lugar y se recogen diversos datos con fines estadísticos. El censo es la muestra en la cual entran todos los miembros de la población. Es el tipo de muestra más representativo. (Tamayo, 1994).
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Tabla 2. Censo poblacional gerencia de Operaciones Geológicas PDVSA
DEPARTAMENTO Gerencia de Operaciones Geológicas Oriente Gerencia de Operaciones Geológicas Occidente Gerencia de Operaciones Geológicas Costa Afuera Gerencia de Operaciones Geológicas Boyacá
Comité de Calidad
CARGO Gerente de Operaciones Exploratorias Oriente
CANTIDAD CLAUSULA 1 2
Gerente de Operaciones Geológicas Oriente
1
3y4
Gerente de Operaciones Exploratorias Occidente
1
2
S1 O D RVA
3y4
Gerente de Operaciones Exploratorias División Costa Afuera
1
2
Gerente de Operaciones Geológicas División Costa Afuera
1
3y4
1
2
1
3y4
1
1y5
1 1
1y5 1y5
Gerente de Operaciones Geológicas Occidente
E
S E R OS
H C E Gerente de Operaciones DERExploratorias Faja Petrolífera del Orinoco Gerente de Operaciones Geológicas Faja Petrolífera del Orinoco
Líder de gestión de la calidad de la Gerencia General de PPyG por la Dirección Ejecutiva de Exploración y Estudios Integrados de Yacimientos. Líder de gestión de la calidad de la gerencia PPyG de Exploración Analista de calidad de la Gerencia General de Exploración
100
3.4. Técnicas e instrumento de recolección de información Según Hurtado (2000), la selección de técnicas e instrumentos de recolección de datos implica determinar por cuáles medios o procedimientos el investigador obtendrá la información necesaria para alcanzar los objetivos de la investigación.
En este sentido, se utilizaran diversas técnicas de recolección de datos, para
S O D VA
poder cumplir con los objetivos definidos en el presente estudio, las cuales se
R
nombran a continuación: observación directa, entrevista estructurada, revisión documental y mesas de reuniones.
O
H C E ER
D
SE E R S
3.4.1. Observación directa
Según Vázquez y Brango (2010), la observación directa se lleva a cabo cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar. Con este método se han observado las operaciones que intervienen en los procedimientos y el control de documentos de la gerencia de operaciones geológicas.
3.4.2. Entrevista estructurada Según Vázquez y Brango (2010), la entrevista estructurada se basa en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
El propósito de la entrevista es obtener características de las variables, ya que su ejecución pueda registrar ciertos aspectos como la práctica adquirida por los operarios de la gerencia y sus cargos, el beneficio de cada uno de los procesos
101
que se estudia. Las entrevista son una forma de comunicación interpersonal cuya finalidad es solicitar descripción de actividades y en virtud de lo cual se toma decisiones, indagando de forma amplia en gran cantidad de aspectos relevantes y detalles.
3.4.3. Revisión documental
S O D VA
ER S E R forma de transacciones, las cuales S proporcionan una gran cantidad de O información acerca de cómo se H llevan a cabo los procedimientos dentro de la C E R empresa. DE
Méndez (2006), explica que esta técnica consiste en la revisión de documentos actuales existentes dentro de la empresa, a través de un medio cuidadoso de la
3.4.4. Mesa de reuniones Según Hurtado (2000), son aquellas que se llevan a cabo con la finalidad de revisar y discutir en equipo de trabajo la información obtenida, y de esta manera lograr el establecimiento de los mejores mecanismos para la consecución de los objetivos planteados.
3.4.5. Cuestionario En sentido estricto, un cuestionario es un sistema de preguntas racionales, ordenadas en forma coherente, tanto desde el punto de vista lógico como psicológico, expresadas en un lenguaje sencillo y comprensible, que generalmente responde por escrito la persona interrogada, sin que sea necesaria la intervención de un encuestador. El cuestionario permite la recolección de datos provenientes de fuentes primarias, es decir, de personas que poseen la información que resultad de interés. (García Fernando, 2004).
3.5. Fases de la investigación
102
Las fases de la investigación no son nada mas que lo pasos o etapas que deben seguirse para dar lugar a la realización de la investigación, por tal motivo está relacionada con los objetivos específicos.
A continuación se presentan las diversas fases que corresponden al presente trabajo de investigación:
S O D VA
R
SE E R S
Tabla 3. Fases de la investigación
OBJETIVO #1: Evaluar la Situación actual de la gestión de la calidad en la gerencia de o Operaciones Geológicas, de acuerdo con los requerimientos de la norma ISO 9001:2008 FASE METODOLOGÍA
O
H C E ER
D
Lista de verificación: para evaluar la situación actual de la gerencia de Operaciones Geológicas se utilizó la guía
de
diagnóstico
para
la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, bajo la norma técnica de calidad para la gestión RECOLECCIÓN DE DATOS
pública (NTCGP 1000:2004). Revisión
documental:
se
verificó
quienes eran los gerentes y el personal de calidad dentro de la empresa para aplicar el instrumento, etc. Observación directa: permitió comparar la situación actual de la empresa con los requisitos de la norma. Tabulación del instrumento: se realizó un programa en Excel que contiene la REGISTRO DE LA INFORMACIÓN
puntuación
correspondiente
a
las
asertaciones de cada cláusula por cada cuestionario aplicado.
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>> Especificaciones de la tabulación: E = Encuesta ∑PE = Sumatoria de la Ponderación de las Encuestas N°E = Número de Encuestas ∑AP = Sumatoria de la ponderación del apartado N°P
=
Número
Ocláusulas
H C E ER
D
R
SE E R S acertaciones
So O D VA
de
preguntas
N°AP = Números de apartado o
VPP = Valor Promedio de la Pregunta VPA = Valor Promedio del Apartado VPG = Valor Promedio Total Puntuación grafica de cada apartado o cláusula:
se
obtuvo
sumando
la
puntuación de todas las asertaciones contenidas en cada cláusula dividida por el número de éstas. - EC 0. VPP = ∑PE / N° E (Excel) - EC 1. VPSI = ∑SI / N° P - EC 2. VPA = ∑AP / N° P RESUMEN DE LOS RESULTADOS
Se evaluó cada apartado de acuerdo a los criterios que establece la guía NTCGP 1000:2004 Rango 0,0 ≤ X < 2,0 2,0 ≤ X < 3,0 3,0 ≤ X < 4,0 4,0 ≤ X < 5,0
Criterio Inadecuado Deficiente Satisfactorio Adecuado
Puntuación total: EC 3. VPG = ∑VPA / N° AP Según la guía de autoevaluación para
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la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
se tienen los
siguientes niveles de implementación: Resultados Obtenidos 1≤X
