PREMIO NACIONAL 5S PERU - 2016

INDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.

Introducción Premio Nacional 5S – Objetivos - Conceptos Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Pasos para la implementación de un programa 5S Fase de Preparación Paso 1: La Alta Dirección anuncia su decisión de Introducir el Programa de 5S Tabla Los diez pasos para la implementación Paso 2: Crear una organización de promoción de las 5S Los facilitadores, grupo de difusión, grupo de auditores Paso 3: Establecer Políticas y Objetivos del Programa 5S Paso 4: Diseñar un Plan Maestro de Implementación de 5S Paso 5: Sectorizar instalaciones y asignar responsabilidades Paso 6: Lanzamiento del programa 5S Paso 7: Capacitación a Líderes de la Implementación de 5S Paso 8: Auditoría inicial del programa 5S Paso 9: Campaña de cada S (1°S, 2°S, 3°S, 4°S, 5°S) Paso 10: Consolidación del Programa 5S Criterios para la evaluación del Premio Nacional 5S Compromiso de la Alta Dirección Organización Implementación Integración y resultados Puntajes por criterios Rúbrica de Evaluación ANEXO 1. Guía para presentación de informe de postulación ANEXO 2 Ficha de Inscripción ANEXO 3 Condiciones de Aceptación ANEXO 4 Compromiso de Reserva de Información ANEXO 5 Cronograma 2016 Categorías de postulación Convocatoria y postulación – Fase previa Evaluación del Relatorio. Fase I Visita de Evaluación. Fase II Reunión del Comité Autónomo Premio 5S. Fase III. Ceremonia de entrega del Premio Nacional 5S - 2016 Miembros del Comité Organizador 2

Pag. 03 Pag. 04 Pag. 04 Pag. 05 Pag. 06 Pag. 06 Pag. 07 Pag. 08 Pag. 08 Pag. 08 Pag. 09 Pag. 09 Pag. 11 Pag. 13 Pag. 13 Pag. 13 Pag. 14 Pag. 14 Pag. 14 Pag. 14 Pag. 15 Pag. 16 Pag. 16 Pag. 21 Pag. 23 Pag. 25 Pag. 27 Pag. 29 Pag. 30 Pag. 32 Pag. 33 Pag. 34 Pag. 35 Pag. 36 Pag. 37 Pag. 37 Pag. 38 Pag. 38 Pag. 39 Pag. 40

INTRODUCCION

A menudo nos encontramos con la necesidad de implementar mejoras en nuestra organización, por lo que somos cada vez más conscientes de que en ella se generan un gran número de desperdicios que no generan valor. En algunos casos hemos intentado aplicar diferentes sistemas de calidad e inclusive hemos conseguido que nuestras organizaciones obtengan costosas certificaciones internacionales de calidad pero nos hemos dado con la ingrata sorpresa de que estas certificaciones de calidad no son suficientes para convertir a nuestra organización en una organización de clase mundial, al nivel de las organizaciones japonesas, europeas o americanas que ostentan similares certificaciones. La explicación radica simplemente en que las organizaciones peruanas y latinas en general no construyen su calidad sobre una base sólida que permita sostenerla con el tiempo y ello se suma a la gran diferencia cultural existente entre los colaboradores latinos y los colaboradores japoneses, europeos o americanos. Esa base sólida y cambio cultural que permite sostener cualquier sistema o certificación de calidad que conduzca a nuestras organizaciones a ser competitivas a nivel mundial la encontramos en una metodología muy sencilla creada por los japoneses llamada 5S. El Comité Autónomo Premio Nacional 5S integrado por representantes de prestigiosas organizaciones como La Embajada de Japón, La Asociación Peruano Japonesa, La Cámara de Comercio e Industria Peruano Japonesa, la Japan International Cooperation Agency (JICA), la Japan External Trade Organization (JETRO) y la Asociación Kenshu Kiokay del Perú, HIDA – AOTS Perú, tiene como objetivo organizar anualmente el Premio Nacional 5S, el cual permitirá que las organizaciones peruanas que implementen el programa 5S puedan promover con éxito todos los programas de mejora continua y sostenerlas con el tiempo, considerando que las 5S constituyen la base sólida para crear y sostener organizaciones de calidad de clase mundial. En tal sentido, el concurso Premio Nacional 5S busca reconocer cada año a las organizaciones participantes que estén comprometidas con este propósito e implementen adecuadamente el programa 5S. La manera de cómo poner en práctica este programa y las bases del concurso son parte del presente documento.

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PREMIO NACIONAL 5S

1. Objetivos Promover una cultura organizacional donde sea propicia la práctica de herramientas de mejora continua y sistemas de gestión de calidad de clase mundial, logrando además un armonioso ambiente de trabajo, donde el personal esté motivado a trabajar en equipo y ganar conocimiento de la actividad en la que participan. Los objetivos específicos relacionados son:  Incentivar a las organizaciones peruanas a la práctica intensiva de las 5S.  Difundir conocimientos sobre la aplicación de las 5S y herramientas complementarias de mejora continua a todas las organizaciones interesadas.  Estandarizar la práctica de las 5S.  Fomentar el trabajo en equipo a través de los equipos de 5S.  Reconocer públicamente los logros de las organizaciones peruanas que demuestran haber implementado exitosamente el Programa 5S.  Promover el intercambio de experiencias en la aplicación del programa 5S. 2. Conceptos Fundamentales de las 5S Seiri = Seleccionar (Primera S) Optimizar el uso de los recursos, identificar, seleccionar, separar o eliminar del lugar de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando solo los materiales necesarios que se van a utilizar. Eliminar desperdicios que no generan valor. Ampliando más el concepto, Seleccionar es: • Separar todo lo que es útil de lo inútil, lo que sirve de lo que no sirve. Todos tenemos en nuestro lugar de trabajo un cajón, un estante o un lugar donde guardamos cosas que no necesitamos porque creemos que en algún momento las utilizaremos, sin embargo permanece en ese lugar por mucho tiempo sin utilizarlo ocupando espacio que podemos necesitar para otros objetos. • No acumular cosas. Muchas personas tienen el hábito de juntar objetos inútiles, con la idea de que algún día los necesitarán, pero ello generalmente nunca sucede. • No solicitar cosas en exceso. En algunas organizaciones, los responsables de cada área a veces solicitan útiles de oficina, repuestos, herramientas, etc. en exceso,

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los cuales terminan siendo mal utilizados, se deterioran o terminan en otros destinos lo cual genera pérdidas para la organización. • No confundir lo bueno con lo malo. A menudo los trabajadores, en especial el personal de mantenimiento, suelen guardar repuestos, partes y piezas malogradas, con la idea de que en algún momento van a necesitarlas y ello generalmente nunca sucede. • No guardar información desactualizada o sin importancia como por ejemplo catálogos o información de organizaciones con las que ya no se trabaja o archivos electrónicos inútiles en la computadoras. No mantener periódicos murales con información desactualizada, manuales y planos técnicos, procedimientos e instructivos en versiones antiguas que ya han sufrido modificaciones, o lo que es peor, no se cumplen. • Optimizar el uso de los recursos, implica utilizar, gastar o comprar solamente lo que se necesita en la cantidad que se necesita y solo cuando se necesita. En general, los malos hábitos que nos condicionan a actuar así nos perjudican no solo a nivel laboral, sino principalmente en el nivel personal. Seiton = Ordenar (Segunda S) Establecer la manera en que deben ubicarse los materiales, herramientas, utensilios y demás recursos necesarios para el trabajo, incluyendo su identificación, con el objetivo de que cualquier persona que los necesite pueda ubicarlos, utilizarlos y reponerlos de forma fácil y rápida. Este concepto, que es bastante general y conocido por todos los que practican las 5S, se puede estructurar en base a tres puntos, para que su aplicación sea más objetiva:   

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Una etiqueta para cada cosa/lugar y cada cosa/lugar con su etiqueta. Las cosas deben ser dispuestas según su frecuencia de uso, de manera que se ahorre tiempo y esfuerzo.

El “orden” de las 5S no tiene mucho que ver con el orden cosmético con el que generalmente se asocia esta palabra. El “orden” de las 5S está orientado a eliminar desperdicios de tiempo, espacios, esfuerzos, etc., generar ahorros y mejorar la eficiencia, mejorar la productividad. Si la disposición de las cosas permite ahorrar, tiempo, energía, recursos o dinero, entonces cumple con esta segunda “S”. Por ejemplo, las cosas guardadas en un estante o archivador no deben estar amontonadas sino deberán cumplir con los tres conceptos mencionados. 5

Seiso = Limpiar (Tercera S) Se trata de identificar y eliminar las fuentes que generan suciedad, asegurando que todos los equipos, materiales o cosas se encuentren siempre en perfecto estado de uso, a fin de evitar riesgos o desperdicios por mala operatividad. Se trata de identificar y eliminar las fuentes que generan suciedad, asegurando que todo se encuentre siempre en perfecto estado de uso. Se puede estructurar de la siguiente forma: -

Hacer una inspección detallada. Realizar acciones de conservación. Eliminar fuentes que generan suciedad.

Estas acciones permitirían: -

Eliminar o reducir accidentes. Reducir fallas, ya que generalmente la causa raíz de las fallas en los equipos se debe a la falta de limpieza.

Seiketsu = Estandarización (Cuarta S) La cuarta S quizá sea la más incomprendida, sin embargo se considera como una de las más importantes porque asegura el sostenimiento del sistema y propicia la mejora continua. Mucha gente utiliza las palabra estandarización o estándar en sus conversaciones, pero ante la pregunta: ¿Qué significa estandarizar?, La mayoría responde: • «Es implantar procedimientos o normas». • «Es uniformizar». • «Es usar piezas iguales», etcétera. Estas respuestas corresponden a formas de estandarización y no a la definición misma. Estandarizar significa, tomar acciones o medidas que permitan evitar errores y mantener un nivel alcanzado. Los estándares más comunes son, los procedimientos e instructivos, pero los más eficaces son los menos conocidos, en ese sentido se pueden mencionar a los PokaYoke (A prueba de errores) técnica japonesa que permite desarrollar los procesos o actividades sin cometer errores. El empoderamiento también puede considerarse en algunos casos como un buen estándar. Igualmente las señales o controles visuales o auditivos sirven muchas veces como estándares. Un estándar dejará de 6

serlo cuando permite un error para lo cual será necesario crear un nuevo estándar o mejorarlo. Shitsuke = Disciplina (Quinta S) La disciplina es el apego a una serie de leyes o reglas que norman la vida de una comunidad, de una organización o de nuestra propia vida; la disciplina es orden y control personal que se logra a través de un entrenamiento de las facultades mentales, físicas o morales. Al igual que la estandarización, la disciplina se constituye en una de las actividades más importantes de las 5S ya que en ella radica la clave del éxito para sostener el sistema con el tiempo. Para lograr la implantación total del sistema es fundamental la creación o formación de hábitos, así como el cambio de actitud y la adopción de una nueva cultura de vida y de trabajo, en la que se practiquen y difundan los valores de la organización. Para lograr la implantación de la quinta “S” es importantísimo el compromiso y la participación activa de la Alta Dirección quien se constituye como el líder principal de la implantación del sistema y debe predicar con el ejemplo, por ello será importantísimo también que sea él la primera persona en implementar las 5S en su área de acción. Igualmente deberá liderar y trabajar en equipo con todo su personal utilizando las herramientas disponibles como son la comunicación permanente, auditorías, publicaciones en el periódico mural, revistas, etc. La utilización de la cuarta S y de sencillas herramientas y técnicas japonesas servirán en muchos casos de apoyo para lograr la implantación exitosa de la quinta S. Igualmente la práctica constante (repetir, repetir, repetir) permitirá la creación de buenos hábitos.

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PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA 5S El programa de 5S, se implementa normalmente en cuatro fases: Preparación, Introducción, Implantación y Consolidación, los cuales se descomponen en diez pasos (ver tabla). Fase de preparación Es vital elaborar cuidadosa y esmeradamente los fundamentos para un programa 5S. Si la planificación es descuidada, se necesitarán repetidas modificaciones y correcciones durante la ejecución del programa 5S. La fase de preparación empieza con el anuncio de la Alta Dirección de su decisión de introducir el Programa.

Paso 1: La Alta Dirección anuncia su decisión de introducir el programa 5S Todos los empleados deben comprender el porqué de la introducción del programa en su organización y estar convencidos de su necesidad. La elevación de los costos de las materias primas, errores en los procesos, reclamos de calidad, la caída de los precios de los productos, y otros factores negativos del entorno, fuerzan a las organizaciones a ser más eficientes. Muchas organizaciones están adoptando el programa como un medio para resolver complejos problemas internos y luchar contra las turbulencias económicas. No es necesario explicar que la Alta Dirección debe considerar cuidadosamente estos puntos antes de anunciar su decisión de introducir el programa 5S. Sin embargo, cuando la Alta Dirección formule este compromiso, debe dejar clara su intención de seguir el programa 5S hasta su finalización. Esto se informa a todos los empleados y órganos funcionales explicándoles que la dirección comprende el valor estratégico de las 5S y que facilitará el apoyo físico y organizacional necesario para resolver los diversos problemas que inevitablemente surgirán durante la implantación. La etapa de preparación para el programa 5S comienza con este anuncio.

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Tabla - Los diez pasos para la implementación de las 5S Implementación de 5S

Puntos clave

P1

La alta dirección anuncia su decisión de introducir el Programa 5S

. Anuncio de introducción del programa 5S por la alta Dirección a través de una reunión plenaria interna y/o elaborando un video. . Debe existir el compromiso de la alta dirección y de todos los integrantes de la organización de continuar con el programa 5S hasta su implantación total. . Crear mecanismo de comunicación masiva (revista, periódico mural etc.)

P2

Crear una organización de promoción de las 5S

. Crear comité de dirección integrado por superintendencia/ gerentes de planta . Oficina de promoción de las 5S (Opcional)

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Establecer Políticas y Objetivos del Programa 5S

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Diseñar un Plan Maestro de Implementación de 5S

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Sectorizar las instalaciones y asignar responsabilidades en cada sector.

. Todas las zonas de las áreas de implementación deben tener un responsable

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Lanzamiento del Programa 5S Capacitación a Líderes de la Implementación de 5S

P8

Auditoría Inicial del programa 5S - Elaboración de línea base

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Campañas de cada S - Implementación de 5S

. Organizar un evento invitando a trabajadores, clientes, filiales y contratistas . Iniciar con los miembros del comité 5S . Realizar auditoría inicial de 5S en todos los ambientes de la organización con registros fotográficos o videos que evidencien el estado inicial antes de la ejecución del programa 5S. . Entiéndase que la implementacion de las 5S, es la estructura organizativa que incluye las auditorías que soportará las campañas de las 4S restantes. Las campañas deben propiciar la participación masiva del personal en el lanzamiento del área seleccionada. Las auditorías estarán presentes al final de cada campaña para medir su resultado. . Fijar un día de lanzamiento, dar facilidades operativas y motivar al personal en el lanzamiento de la 1° S . Auditar luego del resultado del lanzamiento de la 1° S . Fijar un día de lanzamiento, dar facilidades operativas y motivar al personal en el lanzamiento de la 2° S . Auditar luego del resultado del lanzamiento de la 2° S . Fijar un día de lanzamiento, dar facilidades operativas y motivar al personal en el lanzamiento de la 3° S . Auditar luego del resultado del lanzamiento de la 3° S . Fijar un día de lanzamiento, dar facilidades operativas y motivar al personal en el lanzamiento de la 4° S . Auditar luego del resultado del lanzamiernto de la 4° S . La alta dirección liderará la implantación de la 5° S con apoyo de los facilitadores. . Postular al premio Nacional 5S . Contemplar objetivos mas elevados

P9.1

. Establecer líneas de actuación estratégica y objetivos . Diseñar para los empleados cursos talleres que serán dictados por los facilitadores . Planificar el dictado del curso a toda la organización . Desde la fase de preparación hasta la postulación al Premio nacional 5S . Definir el plan piloto

Campaña de 1° S Auditoría de 1° S

P9.2

Campaña de 2° S Auditoría de 1° y 2° S

P9.3

Campaña de 3° S Auditoría de 1°, 2° y 3° S

P9.4

Campaña de 4° S Auditoria de 1°, 2° , 3° y 4° S

P9.5

Campaña de la 5° S

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Consolidación del Programa 5S

Px

Capacitación de todo el personal involucrado en herramientas y técnicas de soporte o sostenimiento de las 5S: . Kaizen, Ciclo PDCA, Poka Yokes, Control Visual . 7 Herramientas, Herramientas de Solución de problemas, Implementación de los Proyectos de Mejora, TPS, TPM, SMED, etc.

. Preparar al grupo de facilitadores para que desplieguen el entrenamiento necesario para el personal. Poner en práctica lo aprendido por los grupos multifuncionales resolviendo los problemas más críticos que afectan al sector de responsabilidad.

Paso 2: Crear una organización de promoción de las 5S Un factor crítico de éxito para la implementación de las 5S es contar con una estructura organizacional que sustente las actividades de implementación, la falta de esta estructura expone al programa a caer en una rutina poco motivadora que a la larga terminará deteniendo toda actividad relacionada al tema. Por lo tanto es necesaria la conformación de un comité de amplia participación, en el cual puedan participar las diferentes áreas estratégicas de la organización, a través de sus funcionarios más representativos. 9

También es sabido que los funcionarios más representativos tienen muy poco tiempo libre para dedicarlo a estos quehaceres, la presente metodología prevé para esto una labor ejecutiva de este comité que vele solo por el cumplimiento de lo establecido, para todo lo demás existirá un equipo de apoyo que tendrá la misión de hacer el trabajo de coordinación y supervisión del programa. Las 5S se promueven a través de una estructura de pequeños grupos multifuncionales que se solapan en toda la organización. Como muestra la figura 1, en este sistema, los líderes de pequeños grupos de cada nivel de la organización son miembros de pequeños grupos del siguiente nivel más elevado. También la alta dirección constituye en sí misma un pequeño grupo. Este sistema es extremadamente eficaz para desplegar las políticas y objetivos de la Alta Dirección por toda la organización. Para brindar los espacios y comodidades del caso no solo para el comité ejecutivo sino principalmente para los grupos de apoyo, es deseable que se cuente con una oficina de promoción de las 5S donde: - Los miembros del comité puedan sesionar. - Se implemente una biblioteca que estará al servicio del comité y los interesados. - Pueda también servir para reuniones de proyectos de mejoras que los grupos de 5S puedan requerir, etc.

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Es necesario proveer al comité ejecutivo de un grupo de apoyo, que se encargue de realizar el trabajo técnico para la implementación del programa, esto incluye: - Definición de planes. - Programación y ejecución de actividades. - Supervisión. - Generación de informes y reportes al comité ejecutivo. Para el grupo de apoyo del comité se sugiere la creación de 3 subgrupos: - Facilitadores. - Grupo de Difusión y - Auditores. Los facilitadores De los tres grupos de apoyo, el más importante es el de los facilitadores, ya que es el grupo que se convertirá en el motor del sistema, motivando y capacitando a todo el personal, pero fundamentalmente repartiendo la responsabilidad de implementación a un grupo mayor de personas. 11

Si bien es cierto la capacitación inicial en 5S puede ser realizada por un consultor externo, se recomienda que el consultor solo se encargue de la preparación del grupo de facilitadores, la capacitación del resto de la planta e inclusive la de los otros miembros del comité , debe ser llevada a cabo por los facilitadores. Esto levanta el nivel de este grupo y los compromete seriamente con la implementación. Los facilitadores deben ser en un 80% miembros de base de la organización, se debe invitar a participar de este grupo principalmente a: -

Líderes natos de la organización. Los llamados “males necesarios”, en general todos los que estando fuera del programa puedan representar un factor crítico de éxito.

El grupo de difusión Este grupo tiene el encargo de mantener a la organización permanentemente comunicada acerca de todos los pasos dados en el programa y juega un doble papel. Por un lado, ejerce cierta presión sobre los responsables de las áreas auditadas en la medida en que los resultados son mostrados y difundidos a través de los canales de comunicación de este grupo, que son fundamentalmente: -

Periódicos murales para los empleados de a pie, es decir, los que no trabajan en oficina ni poseen una computadora. Revistas virtuales para empleados que trabajan con computadoras. Revistas impresas para todo el personal.

Este grupo, con el tiempo ayudará a crear una cultura dentro de la organización que permitirá la identificación de todo el personal con su organización. Grupo de auditores El rol de este grupo es la acción correctora, que finalmente se constituirá en el sistema «rígido» que no dejará flaquear a los equipos responsables de cada área y en general, a todo trabajador. Este grupo tiene el importante encargo de ser constante en el propósito. Será el que permitirá que cada uno de los principios de las 5S se convierta finalmente en hábitos. Las auditorías deben tener un valor agregado. Es decir, el auditor debe aprovechar la auditoría para educar a la gente sobre la conveniencia de tener buenas prácticas, y no solo ser el ente represor que genere división e incomodidad. Los auditores del programa 5S podrán ser elegidos cuidando su perfil, de preferencia se debe dar prioridad a los auditores internos de ISO, si la organización los tiene. De lo contrario, deberá seleccionarse revisando la planilla de jefes y supervisores.

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El programa 5S es difundido a los miembros del comité y los grupos de apoyo por un consultor o capacitador externo. Se recomienda que los facilitadores se encarguen del resto del personal de la planta.

Paso 3: Establecer políticas y objetivos del programa 5S La política base debe ser parte integral de la política global de la empresa y debe indicar los objetivos y directrices de las actividades a realizar. Los objetivos de las 5S deben relacionarse con la planificación estratégica de la organización, es decir, con los objetivos del negocio a mediano y largo plazo y deben decidirse solamente después de consultas prolongadas con todos los interesados, incluida la alta dirección. El programa 5S debe ser de carácter permanente solo así se podrán obtener los objetivos fijados. En este paso también debemos diseñar los talleres a ser desplegados por el grupo de facilitadores, así como planear todo el despliegue al resto de la organización.

Paso 4: Diseñar un plan maestro de Implementación de 5S Decidir las actividades a poner en práctica para lograr los objetivos de 5S. Para formular un plan maestro de implementación de las 5S, primeramente se tienen que decidir las actividades a poner en práctica para lograr los objetivos de las 5S. Este es un paso importante. Cada organización debe reflexionar y decidir sobre los modos más eficientes de cubrir los desfases entre la situación de partida y los objetivos. Es importante en este paso decidir la aplicación masiva del programa o la implantación gradual comenzando con un plan piloto. Salvo el caso de organizaciones muy pequeñas siempre es recomendable comenzar con un plan piloto. En el plan maestro se debe llegar tan lejos como se pueda, en ese sentido será muy estimulante proyectarse a participar en el Premio Nacional 5S y perseverar hasta ganar el premio mayor.

Paso 5: Sectorizar las instalaciones y asignar responsabilidades en cada sector. Cada sector de las instalaciones de la organización deberá tener un equipo responsable de la ejecución del programa 5S bajo la conducción de un líder. Las responsabilidades de cada uno de los integrantes deberán estar claramente definidas. 13

Paso 6: Lanzamiento del programa 5S Una vez que se ha aprobado el plan maestro, puede tener lugar el «Lanzamiento inicial» del programa. Este comienzo debe perfilarse para cultivar una atmósfera que eleve la moral del personal e inspire dedicación. Por ejemplo, en Japón el lanzamiento consiste a menudo en una reunión de todo el personal con clientes, filiales y subcontratistas. En la reunión, la alta dirección confirma su compromiso de implantar el programa e informa de los planes desarrollados y el trabajo realizado durante la fase de preparación. Dependiendo de las facilidades y características de la organización este lanzamiento puede ser manejado con diversas estrategias que a su vez sean respaldadas con diversos elementos de apoyo como: -

Videos institucionales. Revistas institucionales. Trípticos. Gigantografías. Reuniones plenarias, etc.

Paso 7 Capacitación a líderes de la implementación de 5S En el paso 7 se planifican los seminarios externos y planes de formación internos adecuados para cada nivel a fin de comprender claramente el programa 5S. Los seminarios externos están principalmente orientados al comité y grupos de apoyo, la capacitación interna debe ser liderado por el grupo de facilitadores. Paso 8: Auditoría inicial del programa 5S Se realiza una auditoría inicial de 5S en todos los ambientes de la organización con registros fotográficos o videos que evidencien el estado inicial antes de la ejecución del programa 5S. Deberán registrar en detalle todo lo que consideren que no está bien.

Paso 9: Campañas de cada S Durante la fase de ejecución del programa 5S, se realizan actividades seleccionadas para lograr los objetivos del plan maestro. Debe ajustarse el orden y plazo de las actividades de cada uno de los pasos de la implementación, para adaptarlos a las características particulares de la organización. Algunas actividades pueden realizarse simultáneamente. Se recomienda que la implantación se realice por cada “S”, y no se avance a la siguiente “S” si no se valida a través de una auditoría interna.

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Campaña de la 1° S. Fijar un día para el Lanzamiento de la 1°S en la que todo el personal hará el descarte o selección y luego auditar el resultado. Campaña de la 2°S. Se fijará un día para el lanzamiento de la 2° S y luego se auditará esta campaña. Campaña de la 3°S. Fijar un día para el lanzamiento de la 3°S y luego se auditará la 1°, 2° y 3°S. Campaña de la 4°S. Se fijará un día para el lanzamiento de la 4°S y luego se realizará la auditoría. Campaña de la 5°S. Será constante desde el inicio del programa con el liderazgo de la Alta Dirección y apoyo de los facilitadores quienes deberán promover la práctica de los valores y enseñar con el ejemplo. Las auditoría internas a todos los sectores de la organización deberán ser permanentes en frecuencias que determine el comité y alternadamente de manera cruzada, vale decir que los auditores de un sector deberán auditar alternadamente otro sector y viceversa.

Paso 10: Consolidación del programa 5S Perseguir continuamente objetivos cada vez más elevados que reflejen una visión a lo que aspira la organización. La participación de la organización en el Premio Nacional 5S motivará permanentemente a sus integrantes a continuar con las actividades de 5S y a sostenerla con el tiempo. Las 5S se constituyen en la base para construir la calidad utilizando herramientas de gestión de calidad japonesas. Ello garantizará la supervivencia y rentabilidad de la organización.

Px: Plan del Día Siguiente: Luego de implementar las 5S o luego de la participación de la organización en el Premio Nacional 5S es importante que todo el personal involucrado continúe con un plan de capacitación en herramientas y técnicas japonesas de soporte o sostenimiento de las 5S como por ejemplo: Kaizen (Mejora continua), ciclo PDCA, técnica de Poka Yoke, control visual, 7 herramientas, herramientas de solución de problemas, implementación de los proyectos de mejora, TPS, TPM, SMED, etc. La utilización apropiada de estas técnicas y herramientas garantizará el éxito permanente para convertirse en organización de clase mundial.

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CRITERIOS PARA LA EVALUACION DEL PREMIO NACIONAL 5S 1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ( 250 puntos) Este criterio examina el compromiso, participación y responsabilidad de la Alta Dirección, además de la forma como apoya y respalda al programa 5S y a todos los involucrados en el proyecto de implementación. 1.1. Planeación El sub-criterio planeación, examina el proceso de desarrollo de las estrategias sobre las 5S. La Alta Dirección debe incluir la manera como se conciben los objetivos 5S asociados a los grandes objetivos estratégicos de la Organización, los planes de acción para alcanzar dichos objetivos y los planes del personal responsable o dueños de sus procesos. También la Alta Dirección examina la manera o forma en que se despliegan los planes y como se hará el seguimiento al desempeño. 1.1.1.

¿Cómo evidencia la Alta Dirección su compromiso con la promoción de las 5S en su organización? - En la descripción del proceso de desarrollo de las estrategias de la Organización, se incluyen las 5S como parte de los objetivos estratégicos para fortalecer el desempeño y la posición competitiva de la Organización. - Existe una alineación de los objetivos de las 5S, con los objetivos estratégicos de la organización. - Se evidencian en las matrices estratégicas de gestión por áreas, la formulación de objetivos y metas para implementar las 5S. Incluyen planes de acción, indicadores de medición, tiempos establecidos y responsables. - Se tiene conformado el Comité de las 5S, responsable directo de la implementación del Programa 5S en la organización. - Existe un organigrama funcional de la organización, donde el Comité 5S o algún equipo organizacional de 5S tenga representación con reporte directo a la Alta Dirección o Gerencia General.

1.1.2.

¿Cómo verifica la Alta Dirección que lo dispuesto se está cumpliendo? - Participando activamente en reuniones periódicas del comité lo cual se puede comprobar mediante actas y/o directrices generadas a partir de su participación. - Revisando los informes de auditoría y apoyando las conclusiones a las que llegue el comité producto de su análisis.

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- Se pueden también revisar formatos, reportes o informes mensuales de avance de los resultados de la implementación de las 5S. En cada caso se verifican los cronogramas comparando las fechas establecidas entre el plan inicial y el plan actual. - En la manera cómo y en qué se está gastando el presupuesto asignado al proyecto de implementación de las 5Ss. Las justificaciones de los gastos son evidenciadas con documentos y responsables por cada área asignada. - Se verifica con el despliegue de la información y comunicación para el lanzamiento de las 5S en toda la organización: Afiches, letreros visuales, periódico mural, fotos, videos institucionales, revistas, eventos, charlas y seminarios. El liderazgo corresponde al Comité 5S y todos los miembros de su equipo de apoyo para la difusión. 1.1.3. ¿La Alta dirección tiene dispuesto un plan de capacitaciones en 5S para los miembros de la organización? -La organización debe contar con un plan anual aprobado por la Alta Dirección de capacitaciones en 5S ya sea con consultores externos o facilitadores internos para todo el personal. 1.2. Ejecución El sub-criterio ejecución, examina la amplitud y la profundidad con que los enfoques estratégicos de la Alta Dirección son aplicados a las áreas relevantes de la organización, es decir que tan bien se ejecuta y se despliega el enfoque en el programa 5S. La ejecución es excepcional si la implementación se da en todas las áreas de lo contrario solo sería limitado. La organización debe garantizar que el despliegue de las estrategias asociadas a las 5S logre alcanzar las metas. 1.2.1. ¿Puede la Alta Dirección demostrar que brinda facilidades (recursos, materiales, ambientes, etc.) para llevar a cabo la implementación de las 5S en su organización? - Asigna recursos en general para las actividades de 5S, etapa por etapa, y/o otros recursos logísticos como: lugar para reuniones semanales, mesas de trabajo, muebles, pizarras, materiales de capacitación, edición y publicación de revistas, cámara fotográfica o filmadora, tableros de publicación, etc. - Respaldando y fortaleciendo las decisiones del Comité 5S, para conformar los equipos de auditores, facilitadores y/o líderes del programa, en las unidades de negocio o divisiones de la organización. Se debe hacer evidente la conformación

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voluntaria de sus miembros, mediante una reunión de trabajo y declaración del porqué de su intención. - Mediante el acompañamiento y soporte externo de un equipo de especialistas en 5S, que apoyen el diseño, planeación, implementación, sostenibilidad y auditorías del programa 5S, en todas sus etapas. Será importante hacer primero un diagnóstico inicial para establecer una línea base del proyecto y luego la mejora continua. - En algunos casos, la alta dirección y el Comité 5S, por cuestiones de múltiples actividades, funciones, toma de decisiones y tiempo, deciden delegar el seguimiento de la implementación a un coordinador de las 5S. Esta persona, con gran conocimiento de los procesos y personas se encargará de coordinar la ejecución de las actividades de 5S entre todos los involucrados. 1.2.2. ¿Puede la Alta Dirección mostrar evidencias de su participación (o el de su representante) en las reuniones del equipo o comité de implementación de 5S en la organización? - Presentar registros, fotos o cualquier documento que demuestre que la Alta Dirección o su representante están participando rutinariamente en las reuniones del equipo o comité de implementación. 1.2.3 ¿Existen evidencias de que se han realizado el número de capacitaciones en 5S según lo planificado? - Deberá existir una relación firmada por cada uno de los participantes en los cursos o charlas de capacitación de acuerdo a lo planificado. 1.2.4 ¿Qué canales de comunicación utiliza la Alta Dirección para el programa 5S? - De manera programada y periódica es deseable que se inviten a los líderes del programa y/o miembros de los grupos de apoyo del comité de 5S, a reuniones de carácter informal (desayunos, almuerzos o cenas) con alguno de los integrantes de la Alta Dirección y del Comité 5S, para tomar de primera fuente la información acerca del avance de las 5S o aspectos con oportunidad de mejora. Esto no solo mejora la comunicación al interior de la organización sino principalmente la motivación del personal de apoyo, quienes participan en esta actividad ad honorem. - Mediante los medios tecnológicos o las redes sociales, la alta dirección se apoya para la comunicación fluida de manera indirecta, pero en tiempo real para difundir estrategias, cambios, avances, nuevos miembros o resultados exitosos que merecen ser compartidos por todos. Será importante archivar estos mensajes en una carpeta de las 5S, o archivar copias impresas luego de su publicación en el tablero de las 5S (periódicos murales), para conocimiento de todo el personal de la organización. 18

- Durante las reuniones mensuales del Comité 5S y los integrantes de su equipo de auditores, facilitadores, el equipo de difusión y/o líderes del programa 5S, se comunican los resultados obtenidos del avance en la implementación de las 5S. A su vez se ejecuta el despliegue hacia abajo con los miembros de estos equipos y el despliegue hacia arriba con el Comité 5S. 1.2.5. ¿Es posible comprobar que todo el personal tiene conocimiento de esta actividad y todos cuentan con la misma posibilidad de participación? - Para todos los grupos que son o pueden ser parte interesada del programa 5S, la alta dirección establece un día central previamente planificado, para que todos estén presentes incluyendo supervisión y jefaturas. Ese día, algunas actividades son paralizadas o delegadas al personal ya capacitados en las 5S. Se deberá elaborar una relación de participantes con firma de asistencia, fotos y/o filmación del evento. - En función de un diagnóstico inicial de capacidades se determina quienes necesitan refuerzo en conocimientos básicos para implementar las 5S. La alta dirección de esta manera brinda la oportunidad de participación y de nivelación a todo el personal de línea. - De igual manera con el apoyo del área de Recursos Humanos, todo personal nuevo que ingresa a la organización, tendrá un proceso de inducción, y debe ser de carácter obligatorio que dentro de esta inducción se incluya el tema de las 5S. - Es compromiso de la Alta dirección, promover y dar facilidades de soporte a todos los miembros de los círculos de calidad en sus proyectos de mejora continua y 5S, en todos los niveles de la organización. Será importante que ellos mismos expongan ante la alta dirección sus propios proyectos de mejora y sus conocimientos de las 5S. 1.3. Control El sub-criterio control, examina el camino seguido para llevar a cabo la implementación del programa 5S, verificando el uso de métodos y herramientas que la Alta Dirección ha establecido como estándares de trabajo dentro de las políticas y normas de la organización. Se explica la manera como se asegura el cumplimiento de los pasos previstos en el proyecto, la manera en que la Alta Dirección induce a que los equipos y personas gestionen las áreas claves de la organización. El manejo y control de la documentación tendrá un enfoque sistémico desde su concepción inicial, y se elegirán responsables entre los miembros del Comité 5S para su administración.

19

1.3.1. ¿Puede la Alta Dirección mostrar evidencias de que realiza un seguimiento de las actividades del Comité 5S o equipos de trabajo con respecto a la implementación de 5S en la organización? - Aprobando, estableciendo y difundiendo las nuevas prácticas provenientes del programa 5S, como parte de los nuevos estándares o principios de la organización. Se elaboran manuales, procedimientos, formatos de control y auditorias, hojas de chequeo y verificación según los criterios o parámetros emanados de la Alta Dirección. - Se debe evidenciar registros de auditorías cruzadas entre áreas de trabajo y/o en algunos casos la Alta Dirección dispone la contratación de un Auditor externo para uniformizar los criterios de evaluación y control. 1.4.

Revisión del Sistema

La revisión del sistema deberá ser realizada por la Alta Dirección al inicio de cada periodo anual considerando una revisión de lo realizado en el periodo anterior de acuerdo al plan maestro, identificando todo aquello que faltó realizar o que no se cumplió según lo planificado, igualmente la revisión servirá para plantear los correctivos del caso, presentar nuevos objetivos para el sistema, etc. 1.4.1. ¿Existen evidencias de revisión general del sistema de implementación de 5S con participación de la Alta Dirección? Ejemplos: Qué falto realizar el año anterior, nuevos objetivos, plan de mejoras, etc. - Presentar evidencias (acta de reunión) en la que figure la participación de la Alta Dirección en la revisión de lo acontecido con la implementación en el año anterior y los nuevos objetivos para el siguiente periodo. 1.5.

Reconocimientos

El sub-criterio Reconocimientos, se refiere a las políticas existentes en la organización para reconocer al personal que participa de manera destacada en el programa 5S y en los proyectos de mejora continua. Dicho reconocimiento debe principalmente satisfacer necesidades intrínsecas y trascendentes del personal, evitándose hasta donde sea posible premio monetario individual. La Alta Dirección incorpora estas políticas de reconocimiento, dentro de las políticas del área de Recursos Humanos. 1.5.1. ¿Existe algún tipo de reconocimiento para las personas o equipos que participan en la implementación de 5S? El reconocimiento no tiene que ser pecuniario el cual con el tiempo puede generar un efecto contrario, en este caso se recomienda reconocimientos para los equipos destacados en lugar de reconocimientos individuales, los cuales deben ser 20

generadores de motivación intrínseca y hasta trascendente. Presentar el o los tipos de reconocimientos. 1.5.2. ¿Existe un sistema estructurado y planificado de reconocimientos relacionado con las 5S para el personal? Es importante que la organización tenga establecido un plan de reconocimientos bien estructurado que incluya un cronograma de entrega de reconocimientos relacionado con la implementación exitosa de las 5S. 1.5.3. ¿Existen evidencias de que este reconocimiento se están cumpliendo? Cualquier forma de demostrar que este plan de reconocimientos se está cumpliendo puede ser utilizado en este punto.

2. ORGANIZACIÓN ( 120 puntos) Se deben contar con un proceso metódico especialmente diseñado para alcanzar los objetivos propuestos por el programa 5S. En este proceso se deben planificar la toma de decisiones al más alto nivel que permita a la organización tener el control de las actividades del programa, para orientarlas al logro de los objetivos. 2.1.

Planeación

2.1.1. ¿Cuenta la organización con comités o equipos de trabajo actividad de manera sostenida y permanente?

que soporten esta

Es necesario que la organización cuente con un comité o equipo de trabajo equivalente multidisciplinario y soportado por la Alta Dirección, que gestione el programa y sirva de filtro y puente de comunicación con la alta dirección. 2.1.2 ¿El comité o equipo encargado del programa de implementación de 5S cuenta con actas de creación, principios y funciones? El comité o equipo de trabajo encargado del programa 5S debe tener un acta de creación en la que se mencionen los principios para los que fue creado y las funciones que desempeñan cada uno de sus integrantes dentro del comité. 2.1.3 ¿La organización cuenta con objetivos y políticas del programa 5S?

21

Los objetivos y políticas del programa 5S en la organización deben estar claramente definidas y publicadas para conocimiento de todo el personal. 2.2

Ejecución

Tan importante como hacer una buena planificación, es ejecutar los trabajos de acuerdo a lo planeado, en este punto verificaremos que el accionar del comité este alineado con lo planificado. 2.2.1.

¿El comité o equipo de trabajo cuenta con actas de reuniones de trabajo realizados en los últimos 6 meses y referidos a la implementación de las 5S en la organización? Las actas de las reuniones deben contener los nombres y firmas de los participantes indicando fecha de la reunión, acuerdos tomados, etc., referidos al programa de implementación de las 5S en la organización.

2.2.2.

¿Existen acuerdos de mejoras en la implementación de 5S en las actas de reunión de los últimos 6 meses? Las actas deben contener los acuerdos de mejoras respecto a la implementación de las 5S firmado por los participantes de las reuniones.

2.2.3.

¿Existen evidencias de haber desarrollado o implementado los acuerdos de mejora? Una evidencia fotográfica o un video servirán como evidencia de la implementación de la mejora. Igualmente servirá un acta de implementación de la mejora firmada por el jefe o gerente del área.

2.3. 2.3.1.

Control ¿Pueden mostrar evidencias de los controles que realiza el comité o equipo para asegurar el éxito de las actividades de 5S? No existe una buena gestión si no se tienen controles que retroalimenten el sistema, en este caso el comité 5S de la organización debe demostrar tener mecanismos de control que aseguren el éxito del programa. Estos controles pueden ser algunos de los que a continuación se menciona:    

% de cumplimiento del plan maestro. Informes de seguimiento a auditorias. Informes de seguimientos a acciones correctivas y preventivas, relacionadas con las no-conformidades detectadas en las auditorias. Revisión de indicadores relacionados con la práctica de las 5S. 22



Algún indicador que mida el % capacitación realizada relacionada con el sistema vs. lo planeado, etc.

2.3.2. ¿Cómo demuestra la organización que a su vez ellos reciben también un control de sus actividades? Para asegurar el éxito del comité o equipo de trabajo encargado del programa de 5S, se debe demostrar que ellos a su vez reciben algún control de sus actividades de parte de la alta dirección, y para esto pueden servir:   

Actas de reuniones periódicas entre el comité y la Alta Dirección Verificación del cumplimiento de los estatutos del comité. Informes y/o comunicados de alto nivel entre el comité y la alta dirección, entre otros.

2.3.3. ¿Cuentan con registros fotográficos (Fotografía del punto fijo) o videos del “Antes y después” del proceso de implementación de 5S? Durante la implementación deberán elegir un punto fijo en cada área y tomar un registro fotográfico antes de la implementación y luego otro registro después de la implementación, lo cual servirá para demostrar o sustentar el avance en la implementación de las 5S.

3. IMPLEMENTACIÓN ( 530 puntos) La implementación es uno de los factores críticos de éxito en el programa de 5S, por lo tanto se deberá tener mucho cuidado en planificar estas actividades, y en todo momento deben ser vigiladas y apoyadas por la alta dirección. 3.1 Planeación 3.1.1 ¿La organización cuenta con un plan de implementación de 5S actualizado? El plan maestro de implementación de 5S indica todas las actividades que se vienen desarrollando para la implementación de 5S. Este plan debe ser de pleno conocimiento y firmado por la Alta Dirección. 3.1.2 ¿Tienen planificado las campañas de 5S para los próximos 6 meses? El comité 5S o equipo de trabajo deberá mostrar el cronograma de realización de las campañas de 5S a desarrollarse en los próximos 6 meses. 23

3.1.3 ¿Cuentan con un esquema sectorizado de ambientes para la implementación de 5S en la organización? La organización deberá presentar un esquema de los sectores en los que se viene implementando las 5S. 3.1.4 ¿Todas las áreas o sectores de la organización cuentan con un responsable de implementación de 5S? Si la organización ha sectorizado los ambientes deberá indicar el nombre de cada responsable por sector y en caso no exista un responsable en uno de los ambientes sectorizados, la organización deberá indicar cómo se realizará la implementación de 5S en el mencionado sector, cómo se controlará, etc. 3.2

Ejecución

3.2.1 ¿Tienen evidencias de haber realizado el lanzamiento o reforzamiento del programa 5S en la organización en el último año? Cualquier evidencia fotográfica, video o acta de lanzamiento/reforzamiento será válido para evidenciar que se ha realizado un lanzamiento o reforzamiento del programa 5S en la organización. 3.2.2 ¿Existen evidencias (Registros fotográficos, videos, actas, etc.) de haber realizado las campañas de 5S por lo menos una vez en los últimos 6 meses? Cualquier registro fotográfico, acta o video será suficiente para evidenciar que en los últimos 6 meses se ha realizado por lo menos una campaña de 5S. 3.2.3 ¿El personal puede demostrar conocimientos claros sobre los conceptos de 5S? (Se preguntará indistintamente al personal)? Cualquier personal de la organización podrá ser evaluado para determinar si tiene pleno conocimiento de los conceptos de las 5S. 3.2.4 Seleccionar 3 ambientes como mínimo, pueden ser más ambientes dependiendo el tamaño de la organización (Planta, oficinas, baños, almacenes, taller, etc.) y realizar la auditoría de 5S utilizando su propia lista de chequeo. Esta auditoría será verificada por los evaluadores. La lista de chequeo será aplicado en 3 sectores como mínimo (pueden ser más sectores) seleccionados al azar por el evaluador y el porcentaje obtenido en la lista de chequeo será aplicado al puntaje total asignado a este punto.

24

3.3

Control

3.3.1 ¿Pueden mostrar las constancias de auditorías internas de 5S realizadas en las áreas en los últimos 6 meses? La organización deberá contar con los formatos llenos y debidamente firmados y fechados de las auditorías internas de 5S realizadas por los auditores internos de la organización. 3.3.2 ¿Pueden mostrar registros de por lo menos 3 indicadores de implementación de 5S en los últimos 6 meses? La organización deberá contar con los registros mensuales de los indicadores que demuestren la efectividad o no del programa 5S. 3.3.3 ¿Pueden mostrar evidencias del levantamiento de los hallazgos en las auditorías de 5S en los últimos 6 meses? Los hallazgos indicados en las auditorías internas deberán contar con evidencias del levantamiento de los mismos. Una foto, video o acta de levantamiento será suficiente.

4 INTEGRACION Y RESULTADOS ( 100 puntos) El cuarto punto tiene como propósito ver el grado de implementación alcanzado por la organización tanto en el aspecto cualitativo como cuantitativo así como el grado de integración que ha logrado con los proveedores, clientes, vecinos etc. 4.1

¿Pueden evidenciar resultados obtenidos después de la implementación? (Aspectos cualitativos)

La organización debe enumerar los logros alcanzados en aspectos cualitativos que deberán ser acreditados de alguna forma. Por ejemplo:       

Encuestas de clima laboral. Premios u distinciones alcanzadas. Exhibición de fotos del antes y después. Entrevistas y reportajes a involucrados. Evidencia de progreso en los resultados de las auditorias. Proyectos de mejora realizados por el personal. Progreso de indicadores de desempeño, entre otras formas posibles.

25

4.2

¿Pueden evidenciar resultados obtenidos después de la implementación? (Aspectos cuantitativos)

La organización debe enumerar los logros alcanzados en aspectos cuantitativos que deberán ser acreditados de alguna forma. Por ejemplo:     

4.3

Progreso de indicadores de gestión claves del negocio. Reducción de costos acreditados en proyectos realizados. Aumento en los niveles de venta. Incrementos en los niveles de facturación. Indicadores de crecimiento de mercado, etc.

¿Tienen evidencias de integración de las actividades 5S con proveedores, clientes, etc.?

La organización deberá demostrar que está integrando de alguna manera (compartiendo conocimientos) las actividades de 5S con sus proveedores, clientes, etc. Como evidencias será suficiente mostrar registros fotográficos, videos, actas, acuerdos, etc.

26

PUNTAJES POR CRITERIO CRITERIO

Puntos

Puntuación total de la evaluación

1000 250

1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ( 250 puntos) 1.1. Planeación 1.1.1. ¿Puede la Alta Dirección mostrar evidencias de su compromiso con la promoción de las 5S en su Organización? 1.1.2. ¿Cómo verifica la Alta Dirección que lo dispuesto se está cumpliendo? 1.1.3. ¿La Alta Dirección tiene dispuesto un Plan de capacitaciones en 5S para los miembros de la organización?

30

1.2. Ejecución 1.2.1. ¿Puede la Alta Dirección demostrar que brinda facilidades (recursos, materiales, ambientes, etc.) para llevar a cabo la implementación de 5S en su organización? 1.2.2. ¿Puede la Alta Dirección mostrar evidencias de su participación (o su representante) en las reuniones del equipo o comité de implementación de 5S en la organización? 1.2.3. ¿Existen evidencias de que se han realizado el # de capacitaciones en 5S según lo planificado?

150

10 10 10

30 30 30 30

1.2.4. ¿Qué canales de comunicación utiliza la Alta Dirección para el programa 5S? 1.2.5. ¿Es posible comprobar que todo el personal tiene conocimiento de las actividades de 5S y que cuentan con la misma posibilidad de participación?

30

1.3. Control 1.3.1. ¿Puede la alta dirección mostrar evidencias de que realiza un seguimiento de las actividades del comité 5S o equipos de trabajo con respecto a la implementación de las 5S en la organización?

20

1.4. Revisión del Sistema 1.4.1. ¿Existen evidencias de revisión general del sistema de implementación de 5S con participación de la Alta Dirección? Ejemplos: Qué falto realizar el año anterior, nuevos objetivos, plan de mejoras, etc.

20

1.5. Reconocimientos

30

20

20

1.5.1. ¿Existe algún tipo de reconocimiento para las personas o equipos que participan en la implementación de 5S? 1.5.2. ¿Existe un sistema estructurado y planificado de reconocimientos relacionado con las 5S para el personal?

10

1.5.3. ¿Existen evidencias de que estos reconocimientos se están cumpliendo?

10

10

120

2. ORGANIZACIÓN ( 120 puntos) 2.1. Planeación 2.1.1. ¿Cuenta la organización con comités o equipos de trabajo que soporten esta actividad de manera sostenida y permanente? 2.1.2. ¿El comité o equipo encargado del Programa de implementación de 5S cuenta con actas de creación, principios y funciones?

50 30 10 10

2.1.3. ¿La organización cuenta con objetivos y políticas del programa 5S? 2.2. Ejecución 2.2.1. ¿El comité 5S o equipo de trabajo cuenta con actas de reuniones de trabajo realizados en los últimos 6 meses y referidos a la implementación de las 5S en la organización? 2.2.2. ¿Existen acuerdos de mejoras en la implementación de 5S en las actas de reunión de los últimos 6 meses?.

27

40 20 10

10%

20%

…..

90%

100% TOTAL

2.2.3. ¿Existen evidencias de haber desarrollado o implementado los acuerdos de mejora?

10

2.3. Control 2.3.1. ¿Pueden mostrar evidencias de los controles que realiza el comité o equipo para asegurar el éxito de las actividades de 5S? 2.3.2. ¿Pueden mostrar evidencias de que a su vez ellos reciben también un control de sus actividades por parte de la alta dirección? 2.3.3. ¿Cuentan con registros fotográficos (Fotografía del punto fijo) o videos del “Antes y después” del proceso de implementación de 5S?

30 10 10 10

530

3. IMPLEMENTACIÓN ( 530 puntos)

40

3.1. Planeación 3.1.1. ¿La organización cuenta con un plan de implementación de 5S actualizado?

10

3.1.2. ¿Tienen planificado las campañas de 5S para los próximos 6 meses?

10

3.1.3. ¿Cuentan con un esquema sectorizado de ambientes para la implementación de 5S en la organización?

10

3.1.4. ¿Todas las áreas o sectores cuentan con un responsable de implementación de 5S?

10

3.2. Ejecución 3.2.1. ¿Tienen evidencias de haber realizado el lanzamiento o reforzamiento del programa 5S en la organización en el último año? 3.2.2. ¿Existen evidencias (Registros fotográficos, videos, actas, etc.) de haber realizado las campañas de 5S por lo menos una vez en los últimos 6 meses? 3.2.3. ¿El personal puede demostrar conocimientos claros sobre los conceptos de 5S? (Preguntar indistintamente al personal, mínimo 3 personas) 3.2.4. Auditoria en 3 ambientes como mínimo, pueden ser más ambientes dependiendo el tamaño de la organización (Planta, oficinas, baños, almacenes, taller, etc.) y realizar la auditoría de 5S utilizando su propia lista de chequeo 5S. Esta auditoría será verificada por los evaluadores. El porcentaje promedio obtenido en la lista de chequeo será aplicado al puntaje total asignado a este punto.

460

3.3. Control 3.3.1. ¿Pueden mostrar las constancias de auditorías internas de 5S realizadas en las áreas en los últimos 6 meses? 3.3.2. ¿Pueden mostrar registros de por lo menos 3 indicadores de implementación de 5S en los últimos 6 meses? 3.3.3. ¿Pueden mostrar evidencias del levantamiento de los hallazgos en las auditorías de 5S en los últimos 6 meses?

30

10 10 30

410

10 10 10

100

4. INTEGRACION Y RESULTADOS (100 puntos) 4.1. ¿Pueden evidenciar resultados obtenidos después de la implementación? (Aspectos cualitativos) 4.2. ¿Pueden evidenciar resultados obtenidos después de la implementación? (Aspectos cuantitativos) 4.3. ¿Tienen evidencias de integración de las actividades 5S con proveedores, clientes y vecinos?

28

35 35 30

RUBRICA DE EVALUACION NIVEL

BRONCE

PLATA

ORO

POCO DESARROLLO (menos de 500 puntos)

DESARROLLO BASICO (501 a 650 puntos)

BUEN DESARROLLO (651 a 800 puntos)

MUY BUEN DESARROLLO (801 a 1000 puntos)

COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN

- No existe un involucramiento probado de la Alta Dirección. - No existe un plan definido de implementación. - Se invierten muy pocos recursos en la implementación de las 5S.

- Existe un relativo apoyo de la Alta Dirección. - No se hacen controles ni revisiones comprobadas del sistema - No existe un programa de reconocimientos referidos a las 5S - Se han destinado algunos recursos para la implementación de las 5S.

- Existe el compromiso de la Alta Dirección. - Se destinan algunos recursos al programa de 5S - La alta dirección controla y revisa las actividades del comité de las 5S. - Existen algunos avances en el manejo de reconocimientos al personal que participa con éxito en el programa

- Existe el compromiso comprobado de la Alta Dirección. - Se han realizado presentaciones de la Alta Dirección, específicas para el tema de las 5S - Se ha conformado el Comité de las 5S, donde participa por lo menos un gerente de alto nivel dentro de la Organización. - Existe un control probado de la alta dirección sobre el comité o grupo organizacional encargado del programa de 5S.

- Existe un gran compromiso probado de la Alta Dirección. - Se han realizado presentaciones masivas (a toda la Organización) de la Alta Dirección, específicas para el tema de las 5S (presenciales, escritas y/o a través de videos a todo el personal de la Organización). - Se ha conformado un Comité de las 5S, donde intervienen gerentes del más alto nivel dentro de la Organización. - El presidente del Comité de las 5S, reporta directamente los avances del sistema al Gerente General de la Organización. - Existe un equipo organizacional en paralelo dentro de la Organización que dirige y controla las actividades de las 5S. - Se ha incluido los principios de las 5S, como parte de las políticas, los valores o principios de la Organización. - Existen un subgrupo y/o actividades en el Comité de las 5S, dedicados a las acciones de capacitación permanente para el personal de la Organización. - Existe un subgrupo y/o actividades en el Comité de las 5S, dedicados a reforzar y mantener una cultura propia en la Organización sinérgica a las 5S (incluye edición de revistas institucionales, periódicos murales y demás actividades formativas de las buenas prácticas organizacionales). - Existe un subgrupo y/o actividades en el Comité de las 5S, que planifica y realiza auditorias cruzadas y permanentes en toda la Organización.

ORGANIZACIÓN

- No se evidencia un real conocimiento de la metodología de las 5S. - No se ha conformado un comité o equipo organizacional que se responsabilice de la implementación y el mantenimiento de las 5S. - No se evidencia planes de acción para la implementación de las 5S.

-Se ha conformado un Comité de las 5S. - No existe ningún control que asegure que la práctica de las 5S se convertirá en una práctica sostenida en el tiempo.

- Se ha conformado un Comité de las 5S. - Existe un equipo organizacional que controla y revisa las actividades de las 5S. - Se evidencia apoyo a las actividades del programa, de parte de alta dirección.

- Existe un Comité de las 5S integrado por gerentes y/o miembros representativos de la organización El Comité controla y revisa comprobadamente las actividades de las 5S. - Se evidencia un buen apoyo a las actividades del programa, de parte de alta dirección.

- Se ha capacitado a todo el personal de la Organización (en todos los niveles, empleados, jefes y gerentes) incluyendo a los contratistas y demás personas involucradas en las diversas actividades de la Organización.

IMPLEMENTACI ON

- El nivel de implementación de las 5S, todavía no está terminada - La capacitación en la metodología de las 5S, no ha incluido a todo el personal del área donde se realiza la implementación de las 5S. - La Auditoria de Evaluación de las 5S, tiene un resultado menor a 50/100 (