PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL MADERACRE SAC Octubre de 2014
Contenido 1. INFORMACION GENERAL SOBRE LA EMPRESA Y SU ENTORNO 1.1.
....................... .........7
ANTECEDENTES ........................................................................................................ 2
1.2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA MADERACRE ................................................. 2 1.2.1.
Visión .................................................................................................................. 2
1.2.2.
Misión ................................................................................................................. 2
1.2.3.
Valores ................................................................................................................. 2
1.2.4.
Estructura MADERACRE SA. ........................................................................... 3
1.2.5. Organización Interna De Maderacre S.A ....................................................... 4 ORGANOS DE APOYO ........................................................................................................... 5 ORGANOS DE LINEA ............................................................................................................. 5 1.2.6.
Concepciones de MADERACRE........................................................................ 5
1.2.7.
Concesiones Forestales colindantes .................................................................. 6
1.2.7.1.
Límites del área de concesión MADERACRE: ....................................... 6
1.2.7.2.
Límites con empresas colindantes: ........................................................ 7
1.2.7.3.
Contratos de concesión MADERACRE .................................................... 7
2. LÍNEA DE BASE SOCIAL .................................................................................................... 7 2.1.
DEMOGRAFÍA ................................................................................................................ 7 2.1.1.
Población total .................................................................................................. 7
2.1.2.
Población por sexo ........................................................................................... 8
2.1.3. Población por grupo de edades .................................................................... 2.1.4.
10
Densidad........................................................................................................... 12
2.1.5. Población por área geográfica ......................................................................
12
2.1.6. Población por Estado civil ..........................................................................
13
2.1.7.
Hogares con miembros que tienen alguna discapacidad o limitación .14
2.2. MIGRACIÓN ........................................................................................................ 15 2.2.1. Población migrante del distrito según lugar de nacimiento ................... 15 2.2.2. Nivel de migración ..................................................................................... 17 2.3. SALUD ................................................................................................................. 17 2.3.1. Cobertura ........................................................................................................ 17 2.3.2. Acceso ............................................................................................................. 17 2.3.3. Morbilidad .................................................................................................... 18 2.3.3. Fecundidad ...................................................................................................... 18 2.3.4. Mortalidad ...................................................................................................... 19 2.4. VIVIENDA............................................................................................................ 19
2.4.1.
Tipo de vivienda.............................................................................................. 19
2.4.2.
Material de construcción ............................................................................... 20
SERVICIOS BÁSICOS ................................................................................................ 20
2.5.
2.5.1.
Alumbrado eléctrico....................................................................................... 21
2.5.2.
Alcantarillado .................................................................................................. 21
2.5.3. Tenencia de la vivienda ................................................................................. 22 2.5.4. Energía que más utiliza para cocinar ....................................................... 22 La energía que más se utiliza para cocinar es el gas (52%)y en segundo y tercer lugar se encuentra la leña (24%) y el carbón (13%).(ver cuadro 21) ................................................ 22 Cuadro 20 ...........................................................................................................................
22
EDUCACIÓN .............................................................................................................. 23
2.6.
2.6.1.
Cobertura ......................................................................................................... 23
2.6.2.
Acceso a la educación .................................................................................... 25
2.6.3.
Matriculas .......................................................................................................... 26
2.6.4.
Personal ............................................................................................................. 27
2.6.4.1.
Especializado ........................................................................................... 27
2.6.4.2.
No especializado ..................................................................................... 28
2.6.5.
Estudios Alcanzados .................................................................................... 28
2.6.6.
Deserción escolar .............................................................................................. 28
2.6.7.
Analfabetismo ................................................................................................. 30
ECONOMÍA ................................................................................................................ 31
2.7.
2.7.1. Mano de obra calificada ................................................................................. 31 2.7.2.
PEA .................................................................................................................... 33
2.7.3.
PBI ..................................................................................................................... 34
2.7.4.
Principales actividades económicas............................................................ 34
POBREZA Y DESARROLLO ..................................................................................... 35
2.8.
2.8.1.
Nivel de pobreza ............................................................................................. 35
2.8.2.
IDH ...................................................................................................................... 36
2.8.3.
Desigualdad ..................................................................................................... 37
ORGANIZACIÓN SOCIAL ......................................................................................... 37
2.9. 2.10.
TRANSPORTE ....................................................................................................... 40
2.10.1.
Medios de Transporte ................................................................................ 40
2.10.1.1.
Aéreo ......................................................................................................... 40
2.10.1.2.
Fluvial ....................................................................................................... 40
2.10.1.3.
Terrestre .................................................................................................. 40
2.10.2.
Líneas de transporte Terrestre ................................................................ 40
2.10.3.
Vías de acceso .............................................................................................. 41
2.11. SERVICIOS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN .......................................... 41 CULTURA Y RELIGIÓN ........................................................................................ 43
2.12.
2.12.1.
Cultura .......................................................................................................... 43
2.12.2.
Religiones ..................................................................................................... 43
2.12.3.
Festividades ................................................................................................. 44
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL................................................................ 44 3.1
CONCEPTO ................................................................................................................ 44
3.2.
DIMENSIONES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ............................................. 44
3.3.
ESQUEMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL MADERACRE. ...... 45
3.4.
INDICADORES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL........................ 45
3.5. POLÍTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL PARA CADA STAKEHOLDERS .................................................................................................................. 45 3.5.1.1.
Colaboradores ............................................................................................. 46
3.5.1.2.
Gobierno ....................................................................................................... 46
3.5.1.3.
Clientes ......................................................................................................... 46
3.5.1.4.
Proveedores ................................................................................................. 46
3.5.1.5.
Comunidad ................................................................................................... 47
3.5.1.6.
Plan de Comunicaciones ............................................................................ 47
3.6. HERRAMIENTAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL .............. 48 3.6.1.1.
Línea Base Socioeconómica ...................................................................... 48
3.6.1.2.
Plan de Responsabilidad Social ................................................................ 48
3.6.1.3.
Plan de Contingencia .................................................................................. 48
3.6.1.4.
Plan de Prevención y Mitigación de Impactos ....................................... 49
3.6.1.5.
Código de Conducta .................................................................................... 49
3.7. MAPEO DE STAKEHOLDERS .................................................................................. 50 3.7.2. Gobierno................................................................................................................... 53 3.7.2.1. Presidencia del Consejo de Ministros PCM ....................................................... 53 7.7.2.2. Ministerio De Agricultura .................................................................................. 53 7.7.2.3. Ministerio Del Ambiente ................................................................................... 53 3.7.3.
Gobierno subnacional ......................................................................................... 54
3.7.3.1.
Gobierno Regional De Madre De Dios ........................................................ 54
3.7.3.2.
Gobierno Local De Tahuamanu ................................................................... 54
3.7.4. Prestadores de servicios básicos ........................................................................ 54 3.7.4.1.
Centro De Salud De Iñapari ......................................................................... 54
3.7.4.2.
Unidad De Gestión Educativa Local De Tahuamanu ................................... 55
3.7.5.
Clientes ............................................................................................................... 56
3.7.6.
Proveedores ........................................................................................................ 56
3.7.7.
Comunidad ......................................................................................................... 57
3.7.7.1.
Comunidad Nativa Bélgica ......................................................................... 57
3.7.7.2.
Predios rurales ........................................................................................... 58
3.7.7.3.
Población Urbana de Iñapari ..................................................................... 59
3.7.7.4.
Tierra Indígena Cabecera del Río Acre ....................................................... 60
3.7.7.5.
Reserva Extractivista Chico Mendes .......................................................... 60
3.7.7.6.
Assis Brasil .................................................................................................. 60
3.8. MATRIZ DE DOBLE IMPACTO POR CADA STAKEHOLDER ................................ 61 3.8.1.
Colaboradores y MADERACRE ...................................................................... 61
3.8.2.
Gobierno y MADERACRE ................................................................................ 62
3.8.3.
Clientes y MADERACRE .................................................................................. 64
3.8.4.
Proveedores y MADERACRE .......................................................................... 66
3.8.5.
Empresas Colindantes y MADERACRE......................................................... 69
3.8.6.
Comunidad ....................................................................................................... 70
3.8.6.1.
Comunidad de Bélgica y MADERACRE ................................................. 70
3.8.6.2.
Población Urbana y MADERACRE......................................................... 72
3.8.6.3.
Predios Rurales de Iñapari y MADERACRE ........................................ 74
3.8.6.4.
Tierra Indígena Cabecera del río Acre y MADERACRE ..................... 75
3.8.6.5.
Reserva Extractiva Chico Mendes y MADERACRE ............................. 76
3.8.6.6.
Comunidad de Assis en Brasil y MADERACRE .................................... 76
3.9. ANÁLISIS DE INFLUENCIA Y PODER POR CADA STAKEHOLDER .................... 78 3.9.1.
Colaboradores ................................................................................................. 78
3.9.2.
Gobierno ........................................................................................................... 79
3.9.3.
Clientes ............................................................................................................. 80
3.9.4.
Proveedores ..................................................................................................... 80
3.9.5.
Comunidad ....................................................................................................... 81
3.10. ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL MADERACRE .............................. 81 3.10.1. Programa de Bienestar Social................................................................... 81 3.10.2.
Sistema de Monitoreo ................................................................................ 83
3.10.3.
Protocolos de Actuación ............................................................................ 84
3.10.4.
Protocolo De Atención de Consultas Y Solicitudes Ciudadanas ...... 84
A. Aplicación ............................................................................................................... 84 B. Objeto .................................................................................................................... 85 C. Procedimiento ....................................................................................................... 86 3.10.5. Protocolo De Información Ciudadana sobre Las Operaciones no habituales de la empresa ................................................................................... 87 A. Aplicación ..................................................................................................... 87
B. Objeto .................................................................................................................... 88 C. Procedimiento ....................................................................................................... 88 3.10.6. Protocolo De Actuación para la Transformación Constructiva de Conflictos 89 3.10.7.
El Protocolo De Transformación De Conflictos De Maderacre ........... 90
3.10.8.
Pautas de actuación .................................................................................... 91
3.10.9.
Adopción de medidas fruto de los acuerdos .......................................... 93
3.11.
MITIGACIÓN DE IMPACTOS ............................................................................... 94
3.11.1. 3.12.
Dimensiones: ............................................................................................... 94
LOS DESAFÍOS ...................................................................................................... 96
3.12.1.
Seguridad y Salud Ocupacional ................................................................ 96
3.12.2.
Medioambiente ........................................................................................... 96
3.12.3.
Comunidad ................................................................................................... 97
3.12.4.
Nuestros Colaboradores ............................................................................ 98
1.
INFORMACION GENERAL SOBRE LA EMPRESA Y SU ENTORNO
El distrito de Iñapari posee una población de 1,288 habitantes, la Provincia Tahuamanu alcanza 1 la cifra de 10,742 personas y la región Madre de Dios 109,555 . El departamento en general posee una de las menores densidades poblacionales en el país. 1.4 hab/km2 .Esta baja presión poblacional (sumada a un problema de accesibilidad), ha permitido que hasta la fecha la conservación de parte importante de su biodiversidad y de su potencial forestal que suma 6, 350,000 hectáreas de bosques en pie, equivalente al 71% de la superficie departamental. Por otro lado, la poca densidad poblacional en relación a sus niveles de producción han configurado que el departamento tenga el octavo lugar de PBI per cápita en el país S/. 5,564 per cápita anual al 2009 y que no exista mayor presión sobre el ordenamiento actual. Sin embargo, en términos absolutos, el aporte del Departamento al PBI nacional es el menor, 2 representando en el 2009 alrededor del 0.3%. Madre de Dios sin embargo, se encuentra desde los últimos años, en un periodo de crecimiento poblacional en el año 1993, la región poseía aproximadamente 67008 de población y el distrito de Iñapari a 841 personas; para el 2007 el Distrito de Iñapari la población de Iñapari ascendía a 1288 mientras que la región a 109555 habitantes. Se registra 3 una tasa de inmigración reciente (de los últimos 5 años) de 31.7% . La concesión de la carretera interoceánica sur viene generando un conjunto de impactos en la región, particularmente expresados en el incremento del turismo interno y externo (principalmente proveniente de Brasil); la generación de oportunidades para la agro-‐ exportación y exportación de servicios; la integración de los mercados de la región sur y la expansión del mercado interno (por crecimiento poblacional), mayor y mejor acceso a tecnología, entre otros. Por otro lado, la demanda de la madera tiene una tendencia mundial al alza, la castaña tiene un buen precio internacional, el turismo ecológico va en aumento, la piscicultura aumenta su demanda interna. En general, las principales actividades que componen el PBI del departamento tienen un contexto favorable. El nivel de crecimiento dependerá de cómo y cuánto nos preparamos para este proceso de integración.
1 Fuente: INEI. XI Censo Nacional de Población y VI de Vivienda, 2007. 2 Fuente: INEI. Informe Técnico N°01 Agosto 2010: Producto Bruto Interno por 3 Departamentos, 2009. Fuente: INEI. XI Censo Nacional de Población y VI de
Vivienda, 2007.
Sin embargo, existen riesgos ambientales y sociales que todo proceso de cambio económico y productivo de esta naturaleza podría ocasionar. Los cuales podrían ser mencionados como: Deforestación por agricultura extensiva legal e ilegal Degradación del bosque por extracción forestal sin manejo y/o ilegal Erosión de los suelos. Deforestación de laderas. Reducción de servicios ambientales. Pérdida de valor paisajístico. Especulación de la propiedad de la tierra (fenómeno de los Invasión a concesiones forestales. Tierras indígenas y áreas protegidas. Desplazamiento de actividades agroforestales (madera, jebe, castaña). Nuevos patrones de agricultura industrial (por ejemplo introducción de la soya). Propensión al tráfico de drogas, animales, armas y contrabando. Desde el enfoque de responsabilidad social de MADERACRE, se pretende gestionar estos riesgos para convertirlos en oportunidades de desarrollo sostenible tanto para Iñapari como para la misma empresa. Los cuales apuntan a: Incremento de la demanda mundial por madera, con especial énfasis en maderas duras tropicales, lo que se traduce en un aumento constante de precios. La FAO estimaba un déficit de 500 millones de metros cúbicos en el 2010. Fortalecimiento del concepto de sustentabilidad del recurso forestal, con dos vertientes: ambientalistas radicales y conservacionistas, entre las que se generarán tensiones de carácter ideológico cada vez más fuertes. La presión sobre los gobiernos del primer grupo, para prohibir la explotación de los bosques tropicales será cada vez mayor. En el mediano plazo, a nivel mundial, las exportaciones de maderas serán sólo de bosques manejados certificados, que funcionen con cadenas de custodia de alta confianza. La relación entre estándares de certificación más estrictos e incremento de precios será proporcionalmente directa. El primer mercado en esta dirección es el de la Unión Europea. Mayor fiscalización Estatal y supranacional, que obligará a tecnificar el manejo de la cadena de custodia de la madera certificada y modernizar los sistemas de auditoría. Las condiciones impuestas en la adenda al TLC con EEUU es una expresión de este hecho. Los costos de esta tecnificación serán asumidos por los productores madereros, significando una inversión importante cuyos beneficios se recuperarán con relativa demora. A nivel local, incremento de la presión sobre los bosques, ejercida por diversos actores: inversionistas y empresarios transnacionales por acceder directamente al bosque, grupos empresariales locales, población de los territorios concernidos. Se prevé un incremento de los conflictos sociales. Frente a ello, el modelo de aprovechamiento de bosques basados en la implementación de planes generales de manejo y de algunos específicos como los silviculturales, se fortalecerá. Incremento significativo de fondos para reducir los efectos del calentamiento global: oportunidad de conseguir financiamiento de bajo costo para impulsar iniciativas vinculadas con el manejo sostenible de bosques (deforestación evitada, reforestación, silvicultura, bonos por captura de carbono). Avances tecnológicos aplicables en el manejo forestal comunicaciones, imágenes de satélite, GPS, software y hardware aplicables al sector) permitirán que las empresas puedan optimizar el uso de sus recursos en las operaciones de aprovechamiento.
Las políticas de Estado continuarán con un enfoque fiscalizador antes que promotor. Es un desafío de los empresarios del sector, a pesar de esta limitante, seguir impulsando el manejo forestal, con rentabilidad económica, sostenibilidad ambiental y responsabilidad social. En la Política de Estado peruano que desarrolla competitividad del país sugiere y promueve las exportaciones del país con firmas de TLC, mejora de infraestructura vial, portuaria y energética, así como los avances de las telecomunicaciones en áreas rurales donde se encuentran las concesiones Por otro lado, existirá un interés cada vez mayor por eliminar intermediarios en la compra de madera y de asegurar que el producto provenga de una fuente legal y acreditada. Esto significaría una reducción de las empresas intermediarias y un aumento de las empresas concesionarias que exportan directamente. Incremento de exportaciones con mayor valor agregado, entendido como transformación secundaria. Surgimiento de nichos de mercado que demandan productos con un concepto diferente de valor agregado, en función al origen de los productos o a características particulares de la materia prima, tales como la certificación del manejo sostenible del bosque. Las empresas líderes del sector se caracterizarán por contar con sistemas de control de producción y trazabilidad, sea en el marco de la certificación forestal FSC, ISSO o como iniciativa propia para el cumplimiento de requerimientos del TLC con EEUU. La conciencia ambiental en las poblaciones locales será creciente. Sin embargo, los flujos migratorios continuarán creciendo, ampliándose la agricultura migratoria, principal causa de la deforestación de la Amazonía y de Madre de Dios. El modelo de aprovechamiento forestal sostenible debería ser una respuesta a este fenómeno, generando empleo formal en el bosque y, sobretodo, en la industria instalada en los centros poblados aledaños a las concesiones. El mercado de madera en el Perú será más competitivo, con empresas concesionarias transformando y comercializando la madera. Con ello se debería fortalecer las capacidades y posibilidades de negociación comercial de los productores forestales peruanos. El valor de las empresas en el contexto internacional, dependerá más del posicionamiento de su Marca que de sus activos tangibles, por lo que tendrán especial cuidado en asegurar una fuente legal y acreditada de materia prima. La ventaja competitiva de las empresas líderes del sector estará dada por la diferenciación de sus productos, basada en sus prácticas socio-‐ambientales, que crecientemente serán valoradas por segmentos de mercados “verdes”. La banca nacional pasará de una posición de cautela y sin productos financieros para el sector, a desarrollar líneas de financiamiento orientadas principalmente a los eslabones de la transformación y comercialización. Las op empresas exportadoras hacia las empresas concesionarias seguirán siendo una importante fuente de financiamiento, pero en decrecimiento. La tala ilegal se reducirá a niveles controlables, debido a las mejoras de las herramientas de control, ajustes en la legislación y avances en el modelo de aprovechamiento forestal. Un alto porcentaje de empresas concesionarias conformadas por accionistas de la población local serán inviables, por diversas razones, entre ellas la falta de capital para acceder a la tecnología para el manejo forestal y para capital de trabajo.
1
1.1.
ANTECEDENTES
A la actualidad MADERACRE posee aproximadamente 140 mil hectáreas de bosques naturales otorgados en concesión por 40 años. Geográficamente se encuentra ubicada en la frontera tripartita: Perú, Bolivia y Brasil. La empresa estuvo consorciada hasta el primer trimestre del año 2008 con otra concesión forestal de similares características (Maderyja), la que fue vendida a inversionistas extranjeros. En tanto consorcio, la empresa obtuvo la Certificación Forestal Voluntaria en Manejo Forestal y en Cadena de Custodia de Bosque y Planta de Transformación. A partir del año 2012, las concesiones AMATEC, con 21 mil hectáreas aproximadamente, y PAUJIL, con 47 mil hectáreas aproximadamente, pasaron a formar parte de las operaciones de MADERACRE.
1.2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA MADERACRE 1.2.1. Visión1 Al 2021, ser la empresa peruana líder en manejo sostenible de bosques certificados y en la exportación de productos forestales con alto valor agregado.
1.2.2. Misión2 Somos una empresa comprometida con el desarrollo sostenible y la calidad y eficiencia de nuestros productos y operaciones, para abastecer de forma oportuna y confiable los mercados con alta consciencia ambiental y social.
1.2.3. Valores Liderazgo en calidad, costos y en cuidado del medio ambiente: Todos los colaboradores, socios y directivos estarán siempre tomando en cuenta y aplicando un plan de mejora continua orientada a mejorar eficiencia, eficacia y la calidad de los productos. Responsabilidad y disciplina: Cada colaborador y socio, en el puesto que se encuentre deberá actuar con responsabilidad para lograr sus metas y la disciplina para no ocasionar accidentes, desmoralización o relajamiento de los colaboradores. Honestidad y lealtad: Hacer quedar bien el nombre del consorcio en todos los espacios de la vida. Responsabilidad social y solidaridad: El consorcio será respetuoso de los derechos de los colaboradores y se implicará en actividades de desarrollo local. La generosidad es una norma de conducta. Compromiso con la sostenibilidad ambiental: Todas las actividades del consorcio estarán enmarcadas dentro del enfoque de sostenibilidad ambiental. De igual forma promoverá para que otras empresas y la sociedad local respeten el medio ambiente y practiquen tecnologías amigables con el ecosistema. 1 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES de Maderacre. 2
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES de Maderacre.
2
1.2.4. Estructura MADERACRE SA. Organigrama de la empresa
3
3
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES de MADERACRE SA.
3
1.2.5. Organización Interna De Maderacre S.A
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
COMITÉ GERENCIAL
COORDINADOR GENERAL
ORGANIZACIÓN INTERNA DE MADERACRE S.A Erasmo Wong Lu Vega El Directorio está compuesto por 3 miembros: el Presidente del Directorio y dos Directores. En las sesiones participan el Coordinador General y los Gerentes y Jefes de Línea, de acuerdo a los temas tocas. Se realiza al menos una vez al mes. Erasmo Wong Lu Vega La Gerencia General es el órgano de dirección de más alta jerarquía después de la Junta General de Accionistas, cuya responsabilidad es lograr que la empresa Maderacre consiga los objetivos y metas estratégicas y operativas establecidas en los planes correspondientes. El Gerente General es elegido y removido por la representación del 51% de acciones. El Comité Gerencial está compuesto por un Director, el Coordinador General y los Gerentes y Jefes de Línea. Se reúne una vez a la semana durante la época de no zafra, y dos veces por semanas durante la época de Zafra. En el comité se tratan temas gerenciales. La decisiones son tomadas por el Director, quien líder ale Comité. José Luis Canchaya El coordinador general es el encargado de implementar las decisiones del Directorio, la Gerencia General y el Comité Gerencial. Asimismo, vela por el correcto funcionamiento de la empresa, en coordinación permanente con las unidades de línea, soporte y planeamiento.
4
ORGANOS DE APOYO
ORGANOS DE LINEA
Los órganos de apoyo son aquellas áreas de la empresa los encargadas de normar, ejecutar y evaluar la organización y gestión de las acciones inherentes a los procesos técnicos de los sistemas administrativos.
-‐ Área de Finanzas y Monitoreo. -‐ Gerencia de Administración y Operaciones. -‐ Área de Responsabilidad Social.
Son aquellas áreas que están -‐ La Gerencia Forestal. relacionadas con las actividades -‐ La Gerencia de principales de la empresa que Aprovechamiento. producen bienes o servicios. -‐ La Gerencia de Industria. -‐ La Gerencia de Comercialización.
1.2.6. Concepciones de MADERACRE MADERACRE mantiene su compromiso de mantener su desarrollo sostenible a través de la práctica responsable de la actividad forestal. Realiza la gestión del aprovechamiento forestal teniendo en consideración el equilibrio medioambiental, social y económico.
Se reafirma en el convencimiento de que trabajar al más alto nivel en materia de salud, educación, seguridad y gestión medioambiental. Contribuyendo al desarrollo de las comunidades y entablando un diálogo transparente y horizontal con sus grupos de interés, siendo la estrategia que le otorgue una ventaja competitiva a la empresa. La estrategia de Maderacre permitirá: Acceso a nuevos recursos. Conservar la concesión. Atraer y retener a los mejores profesionales. Acceder a fuentes de capital diversas. Identificar y actuar ante nuevas oportunidades de negocio. Además de optimizar su gestión en prevención de riesgos.
MADERACRE cumple plenamente con la legislación vigente en el país. Asimismo, opera conforme al marco del manejo forestal sustentable promovido por la FSC y aspira a cumplir con los más altos estándares a nivel internacional. La empresa se somete a auditorías internas y externas en forma periódica, para mantener la certificación forestal voluntaria y asegurar el cumplimiento de sus políticas de responsabilidad social.
5
1.2.7. Concesiones Forestales colindantes Actualmente MADERACRE posee alrededor de 140 hectáreas que colinda al Sur con Amatec y Paujil más al noroeste, sumando a ser las concesiones más importantes de la zona y la región.
Parte importante del entorno colindante a las concesiones, está constituido por concesiones forestales de naturaleza jurídica similar: 1.2.7.1. Límites del área de concesión MADERACRE: SUR: Amatec SAC (20,950 ha) NORTE: CC.NN Belgica y Empresa Forestal Pumaquiro SAC (4,770 ha) ESTE: Nilda Madeleine Espinoza López (11,632 ha) OESTE: Maderera Paujil SAC (49,914 ha) y Emini SAC (43,812 ha)
6
1.2.7.2. Límites con empresas colindantes: Amatec SUR: Corporación Forestal Tres Fronteras SRL (19,983 ha). SUR OESTE: Emini SAC (43,812 ha). NOR ESTE: Maderera Río Acre SAC (49,376 ha) y Nilda Madeleine Espinoza López (11,632 ha). Paujil SUR: Catahua A (18,190 ha), Emetsi SAC (22,128 ha), Aserradero Espinoza SAC (35,155 ha). NORTE: Agroindustrial Victoria SAC (6,365 ha), Maderera Río Yaveryja SAC (49,556 ha). NOESTE: CC.NN Belgica, Maderera Río Acre SAC (49,376 ha) OESTE: Catahua B (28,313 ha). ESTE: Emini SAC (43m812 ha).
1.2.7.3. Contratos de concesión MADERACRE MADERACRE / CONTRATO No 17 -‐ TAH/C -‐J-‐001-‐02 AMATEC / CONTRATO No 17 -‐ TAH/C -‐J-‐035-‐02 PAJUIL / CONTRATO No 17 -‐ TAH/C -‐J-‐033-‐02 EMETCI / CONTRATO No 17 -‐ TAH/C -‐J-‐054-‐02
2. LÍNEA DE BASE SOCIAL 2.1. DEMOGRAFÍA 2.1.1. Población total La población de Iñapari ha aumentado significativamente en el período intercensal de 14 años, entre los censos nacionales de 1993 y del 2007. Así, de 841 habitantes en 1993 pasó a 1,288 en el 2007, lo que significa que por cada 100 habitantes en 1993, se añadieron en promedio 3.8 habitantes cada año. Esta tendencia se repite a nivel provincial y departamental, donde la tasa de crecimiento media anual es de 4.8 y 4.5, respectivamente. Cifras que superan significativamente el promedio nacional, donde la tasa anual es de 1.7. Es importante también mencionar que según las últimas estimaciones del INEI en para el año 2010 nos muestra que la población sería aproximadamente de 1408 habitantes, lo que 4 reafirma la tendencia al crecimiento en los próximos años. (Ver cuadro1)
4
Fuente: INEI Censos Nacionales de población y Vivienda, 2007 -‐ Perú: Estimaciones de población Departamental por años Calendario y Edades Simples 1995-‐2025
7
Cuadro 1 Crecimiento poblacional a nivel nacional, departamental, provincial y distrital Jurisdicción
Casos
Casos
Tasa de crecimiento media anual
22 128 466
27 412 157
1.7
Departamento Madre de Dios
67 008
109 555
4.5
Provincia Tahuamanu Distrito Iñapari
6 443 841
10 742 1 288
4.8 3.8
Perú
Población 1993
Población 2007
Fuente: INEI. XI Censo de Población y VI de Vivienda, 2007.
2.1.2. Población por sexo En relación a la estructura poblacional según sexo, como se observa en el cuadro 2, la población masculina supera a la femenina en 10 puntos porcentuales. Ello va de la mano con la tendencia provincial, donde la proporción es de 6 hombres por cada 10 habitantes. Y, de manera similar, a nivel departamental, la población femenina supera a la masculina en 8.6 puntos porcentuales. No obstante, a nivel nacional esta distribución por sexo tiende a ser ligeramente mayor entre la población femenina (50.3%). Esta diferencia significativa que se observa en Madre de Dios, y en especial en la provincia de Tahuamanu, probablemente se explique por el número significativo de población flotante que migra temporalmente a la zona en busca de trabajo. Además se debe considerar que durante la fecha del levantamiento de información del Censo Nacional del año 2007, en la provincia de Tahuamanu se contaba con un campamento provisional de colaboradores del consorcio CONIRSA, grupo empresarial a cargo de la construcción del Corredor Vial Interoceánica Sur. A nivel nacional la distribución de la población por sexos muestra que la cantidad de mujeres excede al de los hombres en 0.6%; sin embargo a nivel del departamento de Madre de Dios, la Provincia de Tahuamanu e Iñapari, podemos ver que la población de las mujeres es inferior al de los hombres, siendo el caso que más llama la atención el de la provincia de Tahuamanu, en donde la diferencia es de un 20%, seguido por Madre de Dios con un 8.6% y finalizando con el distrito de Iñapari con un 5% de diferencia entre hombres y mujeres. Las causas de este fenómeno podrían estar en el tipo de actividades económicas que se llevan a cabo en estas zonas, ya que en Iñapari, por ejemplo, las actividades predominantes son la agricultura, ganadería, caza, y silvicultura; sumando un 44% del total de actividades económicas. Aquí un 39% se encuentran posicionados los hombres y solo un 5% las mujeres. Al ser actividades que requieren de mano de obra donde prima el esfuerzo físico y, en el caso de la silvicultura, por ejemplo, un conocimiento técnico adicional, las mujeres no encontrarían un espacio donde desarrollarse; por ello, sus actividades estarían relacionadas más bien con el comercio y servicios, ofreciéndoles esto la oportunidad para sostener su economía y a la vez de migrar a zonas de fronteras, aledañas como Brasil, Bolivia u otro departamentos del país. Cabe resaltar que también hay una tendencia a que las empresas contraten a personal provenientes de otras zonas del país y el extranjero para satisfacer la demanda de personal capacitado a nivel profesional y técnico, lo cual aumentaría el nivel de migración en esta zona de hombres, aumentando esta diferencia(Ver cuadro 2).
8
Cuadro 2 Población nacional, departamental, provincial y distrital según sexo Jurisdicción
Hombres
Hombres (%)
Mujeres
Mujeres (%)
Población
622 640
49.7
13 789 517
50.3
27 412 157
59 499
54.3
50 056
45.7
109 555 10 742
6 448
60
4 294
40
Perú Departamento de Madre de Dios Provincia de Tahuamanu Distrito de Iñapari 711 55 577 Fuente: INEI. XI Censo de Población y VI de Vivienda, 2007.
45
1 288
Gráfico 1
Según el Censo del INEI en el año 2007 la diferencia entre hombres y mujeres en ese año fue de 134 casos, y según las estimaciones de población para el año 2010, como podemos apreciar en el cuadro 3, la diferencia se incrementaría en 102 con respecto a Censo 2007, en donde la diferencia fue de 236 casos. Cuadro 3 Población por sexo, proyecciones al años 2010 Categorías Hombre Mujeres Total
Hombres 2007 711 577 1288
Mujeres 2010 822 586 1408
Fuente: INEI Censos Nacionales de población y Vivienda, 2007 -‐ Perú: Estimaciones de población Departamental por años Calendario y Edades Simples 1995-‐2025
9
Gráfico 2
2.1.3. Población por grupo de edades La distribución atarea de iñapari está compuesta por tres grandes grupos de edad; el primero está compuesto por una población de Primera infancia, niños y adolescente con edades de 0 hasta los 14 años, población que no se encuentra en edad de trabajar y que son un grupo dependiente de protección familiar y de servicios básicos por parte del estado, especialmente entre los años de 0 a 5 años de edad. Así mismo, tenemos a la población joven adulta con edades entre 15 a 49 años el cual representa un 57%, que por cierto son población en edad de trabajar y que representa la oferta laboral para las empresas. Por último tenemos a una población adulta mayor que representa el 11%, con edades que fluctúan entre los 50 a 89 años que requiere de mayores servicios de salud y ofertas laborales acordes a sus necesidades. (Ver cuadro 4 y 5). Cuadro 4 Población según grupo de edades Categorías
Casos
%
De 0 a 14 años
411
32%
De 15 a 24 años
217
17%
De 25 a 34 años
267
21%
De 35 a 49 años
251
19%
De 50 a 89 años
142
11%
Total
1288
100%
Elaboración propia. Fuente: Censo INEI 2007
10
Cuadro 5 Población por sexo Hombre
%
Mujer
%
Total
De 0 a 4 años
66
46%
77
54%
143
De 5 a 9 años
55
40%
81
60%
136
De 10 a 14 años
73
55%
59
45%
132
De 15 a 19 años
57
57%
43
43%
100
De 20 a 24 años
57
49%
60
51%
117
De 25 a 29 años
93
65%
51
35%
144
De 30 a 34 años
68
55%
55
45%
123
De 35 a 39 años De 40 a 44 años
56 51
55% 58%
46 37
45% 42%
102 88
De 45 a 49 años De 50 a 54 años
44 29
72% 64%
17 16
28% 36%
61 45
De 55 a 59 años
20
65%
11
35%
31
De 60 a 64 años
17
77%
5
23%
22
De 65 a 69 años
10
43%
13
57%
23
De 70 a 74 años
6
67%
3
33%
9
De 75 a 79 años
5
83%
1
17%
6
De 80 a 84 años
3
75%
1
25%
4
De 85 a 89 años
1
50%
1
50%
2
711
55%
577
45%
1,288
Total Fuente: INEI Censo 2007
11
En el gráfico 3 se puede observar adicionalmente que en el caso de la población entre las edades que están entre los 25 a 29 años la cantidad de los hombres sobrepasa al de las mujeres en 30 puntos porcentuales. También se aprecia que hasta los 24 años la cantidad de hombres y mujeres no difiere en gran medida, sin embargo a partir de los 25 en adelante la cantidad de hombres siempre sobrepasa a la de las mujeres. Gráfico 3
2.1.4. Densidad5 A nivel Nacional la densidad poblacional es de 24,0 hab./ km² , a nivel departamental, Madre de Dios posee 1,4 habitantes/km² ; en Tahuamanu la densidad es de 0.57 hab/Km2. El 4 distrito de Iñapari cuenta con una superficie total de 14,853.7 km2 y una densidad poblacional de 0.009 habitantes por kilómetro cuadrado. En cuanto a su población esta es de 1,288 habitantes del cual 959 pobladores residía en área urbana (74.5%). Su capital, la ciudad de Iñapari que se extiende por 5 hectáreas con una densidad promedio de 80 habitantes/ ha, cuenta con una población de 960 habitantes, representando así el principal centro urbano de servicios, base de la actividad extractiva y afluencia del comercio que puede ser de manera doméstica. Es necesario tener en cuenta que la falta de servicios básicos en la zona como agua, alumbrado eléctrico y alcantarillado en la zona impide que estos pobladores tengan una buena calidad de vida y por tanto migren dejando estas áreas libres.
2.1.5. Población por área geográfica Con el transcurso de los años Iñapari se está convirtiendo en una área en donde predomina lo urbano (74%) por sobre lo rural (26%); esto debido a múltiples factores; como el contar con medio de comunicación como la carretera Interoceánica y su perímetro, aquí se encuentran los principales comercios que ofrecen sus productos tanto a trabajadores de empresas de Iñapari como a los provenientes del Brasil. En consecuencia la población cuenta con mayores oportunidades de servicios básicos, así como oferta laboral (Ver Cuadro 6). 5
Fuente. Censo INEI 2007
12
Cuadro 6 Tipo de área Categorías
Casos
%
Acumulado %
Urbano
959
74%
74%
Rural
329
26%
100%
Total
1288
100%
100%
Fuente: INEI Censo 2007
2.1.6. Población por Estado civil En cuanto al estado civil, en el distrito predomina la unión conyugal de convivientes (42.7%) frente al 16.5% de casados, según se observa en el cuadro 7. Por otro lado, se ubica la población soltera con un 33.9%. Cabe destacar que esta última corresponde en su mayoría a población joven menor de 25 años de edad (68.2%). Cuadro 7 Población del distrito de 12 años a más según estado civil Número de
Participación
Personas
Relativa (%)
Conviviente
412
42.7
Separado(a)
49
5.1
Casado(a) Viudo(a)
159 8
16.5 0.8
Divorciado(a) Soltero(a)
9 327
0.9 33.9
Total
964
100
Fuente: INEI. XI Censo de Población y VI de Vivienda, 2007
13
Según se aprecia en el cuadro 8, la categoría de convivientes como de casados, se mantienen con porcentajes similares en los hombres y las mujeres, sin embargo, en la categoría solteros hay una marcada diferencia entre hombres (23%) y mujeres (11%), esto impactaría directamente en el tipo de relaciones entre ambos sexos, significando una mayor dificultad para conseguir pareja por parte de las. (Ver gráfico 4). Cuadro 8
Población mayor a 12 años, estado civil o conyugal Conviviente
Separado(a)
Casado(a)
Viudo(a)
Divorciado(a)
Soltero(a)
Total
Hombre
22%
4%
9%
0%
1%
23%
58%
Mujeres Total
21% 43%
1% 5%
8% 16%
1% 1%
0% 1%
11% 34%
42% 100%
Fuente: INEI Censo 2007
Gráfico 4
2.1.7. Hogares con miembros que tienen alguna discapacidad o limitación En relación a la presencia de algún miembro de la familia que presente alguna discapacidad, vemos que en el área rural es nulo (0%), sin embargo en área urbana un 3% de hogares indican que existe amenos un miembro con dificultad para ver y, un 2% con alguna otra dificultad o limitación (Ver cuadro 9).
14
Cuadro 9
Tipo de área
Hogares con miembros que tienen - Alguna Discapacidad o limitación Hogares Sin miembro discapacidad
Ningún Tienen con Dificultad para Ver
- Tienen - Alguna Otra sólo dificultad o limitación
Urbano
73% 67%
3%
2%
Rural
27% 27%
0%
0%
94% Fuente: INEI Censo 2007
3%
2%
Total
2.2.
Total
100%
MIGRACIÓN
Como se observa en el cuadro 10, el 44.3% de la población de Iñapari del 2007 migró en algún momento de su vida hacia este distrito y el 32.7% lo hizo a partir del 2002. De manera similar, a nivel provincial, el porcentaje de migrantes asciende a 45.7% y el 32.2% son migrantes recientes. A nivel departamental estas cifras son menores, sobre todo en lo referente a la migración reciente (21.1%). Cuadro 10 Migración por lugar de nacimiento y de los últimos cinco años a nivel departamental, provincial y distrital Jurisdicción
Departamento Madre de Dios Provincia Tahuamanu
Inmigrantes lugar nacimiento 44,985 4,907
por Inmigrantes por de lugar de nacim. (%) 41.1 45.7
Inmigrantes recientes años) 20,437
Inmigrantes recientes % (5
3,123
Distrito Iñapari 570 44.3 374 Fuente: INEI. Sistema de consulta de indicadores demográficos, sociales y económicos, 2007.
21.1 32.2 32.7
Cabe destacar que en muchos casos, la migración hacia Iñapari se da primero hacia las ciudades mayores, Puerto Maldonado –capital departamental-‐ e Iberia, distrito vecino con cuenta con el mayor porcentaje de población de la provincia.
2.2.1. Población migrante del distrito según lugar de nacimiento El crecimiento acelerado puede ser atribuido, en parte, a la ola migratoria que viene experimentando el departamento y, con mayor énfasis, la provincia y el distrito. Como se observa en el cuadro 11, el 44.3% de la población de Iñapari del 2007 migró en algún momento de su vida hacia este distrito y el 32.7% lo hizo a partir del 2002. De manera similar, a nivel provincial, el porcentaje de migrantes asciende a 45.7% y el 32.2% son
15
migrantes recientes. A nivel departamental estas cifras son menores, sobre todo en lo referente a la migración reciente (21.1%).
Cuadro 11
Población inmigrante del distrito según lugar de nacimiento Lugar de nacimiento Número de Participación personas relativa (%) Otro distrito de Tahuamanu 22.2 18 14.8 Otra provincia de Madre de Dios 12 Cusco 12.3 10 Puno 7.4 6 Pucallpa 13.6 11 Huancayo 6.2 5 Iquitos 2.5 2 Otro departamento del 14.8 Perú 12 Brasil 3.7 3 Bolivia 2.5 2 Total 100 81 Elaboración propia. Fuente: Encuesta Iñapari 2010
Como se observa en el cuadro 11, la mayoría de la población actual proviene, en primer lugar, del mismo departamento. Así, el 22.2% de la población migrante nació dentro de la provincia de Tahuamanu –mayoritariamente en el distrito de Iberia-‐ y el 14.8% en Puerto Maldonado. Asimismo, se cuenta con una población importante que nace en distintos lugares del Perú, destacándose los departamentos de Pucallpa (13.6%), Cusco (12.3%) y Puno (7.4%). Y, siendo un distrito de frontera, algunas personas provienen de los países vecinos de Brasil (3.7%) y Bolivia (2.5%).
La migración interna al trasladar población agrícola al eje de la carretera, para dedicarse al comercio,
16
viene formando círculos hegemónicos y cerrado de tipo mercantil. Esta situación reducen parte la oferta agrícola, lo que toma el área dependiente de los productos manufacturados que ingresan de Brasil.
2.2.2. Nivel de migración Según los periodos intercensales 1972, 1981, 1993, 2007 el distrito experimento un acelerado proceso de urbanización. En 35 años el distrito modifico la composición de la ocupación poblacional de su territorio tendiendo está a ubicarse en la ciudad de Iñapari, a una tasa promedio anual de 7.47 %, que le significo pasar de 80 a 996 habitantes. Se infiere un fuerte proceso de inmigración del área rural a la ciudad. Los datos señalados corresponden a la población urbana fija. Adicionalmente, se estima según fuentes oficiales locales, que existe alrededor de 1,000 personas en calidad de población flotante, que trabajan, comercian y estudian en la ciudad de Iñapari y tienen como residencia, principalmente las ciudades de Iberia, y Assis.
2.3. SALUD 2.3.1. Cobertura Iñapari cuenta con un Centro de Salud y dos Puestos de Salud (Ver cuadro 12). Cuadro 12
Tipo de Nombre Establecimiento CENTROS DE SALUD C.S. Iñapari CON CAMAS DE INTERNAMIENTO
Responsable ESTABLECIMIENTO CON INTERNAMIENTO
INDIRA LUISA LLERENA TORRES
PUESTOS DE SALUD O POSTAS DE SALUD
P.S. Bélgica
ESTABLECIMIENTO SIN INTERNAMIENTO
HOSMEL SIMEON FLORECIN VERASTIGUE
PUESTOS DE SALUD O POSTAS DE SALUD
P.S. Primavera
ESTABLECIMIENTO INTERNAMIENTO
KENJIER ESPADA GONZALES
SIN
ALEX
Fuente: Estudio Social de MADERACRE 2.3.2. Acceso Como podemos ver en el cuadro 13, un 69% no tiene ningún seguro médico, lo cual impacta directamente a la calidad de vida de la población y su esperanza de vida. De los que cuentan con algún seguro médico, la mayoría poseen el seguro de ESSALUD (15%) y en segundo lugar el seguro SIS.
17
Cuadro 13
P: Según Sexo
Hombre Mujer Total
Población afiliada a seguros de salud en Iñapari Solo está asegurado al SIS 6% 5% 11%
Está asegurado en ESSALUD y Otro 0% -‐ 0%
Está Está asegurado en asegurado ESSALUD en Otro 9% 3% 6% 1% 15% 4%
No tiene ningún seguro 37% 32% 69%
Total
55% 45% 100%
Fuente: INEI Censo 2007
2.3.3. Morbilidad 6
Según la encuesta realizada en el 2014 por MADERACRE en el año 2014 al área salud, podemos observar que las principales enfermedades que se dan en la población son las EDAS (24%) e IRAS (29%), teniendo en un segundo lugar a las relacionadas con la cavidad bucal, las cuales tienen una incidencia del 13% en los hombres y un 10% en las mujeres. (ver cuadro 14) Cuadro 14 CAUSAS DE MORBILIDAD
MASCULINO
FEMENINO
%
%
Enfermedades de la cavidad bucal, de las glándulas salivales y de los maxilares
13
10
Infecciones respiratorias agudas (IRAS)
29
29
Otros trastornos maternos principalmente con el embarazo
relacionados 5
Enfermedades diarreicas agudas (EDAS) Otras enfermedades del sistema urinario Infecciones c/modo de predominantemente sexual
19
24
24
19 transmisión 10
13 5
Total Elaboración propia.
100
100
Fuente: Encuesta Iñapari 2014 2.3.3. Fecundidad La tasa de crecimiento inter-‐censal de -‐1,8, señala una proyección regresiva para los próximos años, lo que supone un estancamiento por despoblamiento de los centros
6
Encuesta de Salud realizada por Maderacre en el año 2014
18
poblados más apartados del eje principal de la carretera como Bélgica, California, Arrozal, entre otros. Sin embargo, en promedio las madres gestantes alcanzan una tasa global de fecundidad de 9 a 4,5 %. La existencia de mayor número de madres en edad de gestación potencial (de 15 a 38 años) frente al total del área, posibilita la proyección de incrementar la capacidad de poblamiento para metas productivas, debiendo crearse condiciones básicas para detener el 7 éxodo. 2.3.4. Mortalidad Tasa de Mortalidad Infantil a nivel Departamental es de 63 por mil; la Mortalidad infantil de 48 por cada 1000 niños (1995-‐2000) y estimada para el (2000-‐2005) en 43 por cada 1000 8 niños nacidos.
2.4.
VIVIENDA
2.4.1. Tipo de vivienda
Un 60% de la población cuneta con casa independiente, un 25% vive en choza o cabaña y un 11% vive en casa de vecindad, esto incidiría en la calidad de vida de los pobladores y sobre los derechos de propiedad de los mismos. Cuadro 15 Tipo de vivienda: Distrito de Iñapari Categorías
Casos %
Acumulado % 60%
Casa Independiente 291
60%
Casa en casa de vecindad
71% 52
11%
121
25%
Choza o cabaña
96%
Vivienda improvisada Local no destinado para hab.humana
96% 1 4
0% 97% 1%
Hotel, hostal, hospedaje Hospital Clínica
98% 6 1
1% 99% 0%
Otro tipo colectiva
100% 7
1%
Total
100% 483
100%
Fuente: INEI Censo 2007
7 8
Fuente: zonificación ecológica –económica yaco-‐iñapari e Iberia Madre de Dios 1994 Fuente: Plan de Desarrollo concertado 2007 –2021 Madre de Dios
19
2.4.2. Material de construcción El material de construcción predominante en zona urbana y rural es la madera (83%), siendo también utilizado el ladrillo y cemento en el área urbana (12%). (Ver cuadro 16). Cuadro 15
Material de construcción predominante en las paredes Material de construcción predominante en las paredes
Tipo de área Urbano 12% 2% 58% 1% 1% 73%
Ladrillo o Bloque de cemento Adobe o tapia Madera Piedra o Sillar con cal o cemento Otro Total
Rural 26% 1% 27%
Total 12% 2% 83% 1% 2% 100%
Fuente: INEI Censo 2007
2.5.
SERVICIOS BÁSICOS
Los servicios básicos se encuentran limitados, pues solo un 21% cuenta con Red Pública dentro de la vivienda y en cambio un 40% se abastece con Red Pública fuera de ella. Cabe mencionar que un 27% lo hace a través de pozo; ello, no daría un alcance con respecto a las enfermedades diarreicas agudas que presenta la población según se puede observar en la variable Salud, en donde esta enfermedad tiene mayor incidencia en la población de Iñapari. (Ver cuadro 17). Cuadro 16
Abastecimiento de agua en la vivienda Categorías
Casos
Red pública Dentro de la viv.(Agua potable) Red Pública Fuera de la vivienda
73
% 21%
62% 139
40%
15
4%
92
27%
9
3%
Pilón de uso público
66%
Pozo
93%
Río, acequia, manantial o similar Vecino
Acumulado % 21%
95% 100%
20
15 1
Otro
4% 100% 0%
Total
100% 344
100%
Fuente: INEI Censo 2007
2.5.1. Alumbrado eléctrico Un 63% cuenta con alumbrado eléctrico, pero un 37% no, lo cual reduce significativamente las horas de trabajo y de estudio de la población y su calidad de vida.(ver cuadro 18). Cuadro 17 La vivienda tiene alumbrado eléctrico Categorías
Casos
%
Si tiene alumbrado eléctrico
218
63%
Acumulado % 63%
No tiene alumbrado eléctrico
126
37%
100%
Total
344
100%
100%
Fuente: INEI Censo 2007
2.5.2. Alcantarillado El 30% cuenta con pozo ciego, lo que produciría una contaminación para el medio ambiente y también repercutiría en su salud. (Ver cuadro 19). Cuadro 18 Servicio Higiénico que tiene la vivienda Categorías
Casos
%
Red pública de desagüe dentro de la Viv.
58
17%
Acumulado % 17%
Red pública de desague fuera de la Viv.
70
20%
37%
Pozo séptico
35
10%
47%
Pozo ciego o negro / letrina
102
30%
77%
6
2%
79%
73 344
21% 100%
100% 100%
Río, acequia o canal
No tiene Total Fuente: INEI Censo 2007
21
2.5.3. Tenencia de la vivienda El 56% de la población son propietarios de sus viviendas, frente a un 21% de población que alquila; el impacto directo en el costo de vida de la población y a los derechos de propiedad. (Ver cuadro 20). Cuadro 19 Tenencia de la vivienda -‐ La Vivienda que ocupa es: Categorías
Casos
%
Acumulado %
Alquilada
73
21%
21%
Propia pagando a plazos Propia totalmente pagada
19 193
6% 56%
27% 83%
Cedida por el Centro de Trabajo /otro hogar/Institución Otra forma
47 12
14% 3%
97% 100%
Total
344
100%
100%
Fuente: INEI Censo 2007
2.5.4. Energía que más utiliza para cocinar La energía que más se utiliza para cocinar es el gas (52%) y en segundo y tercer lugar se encuentra la leña (24%) y el carbón (13%). (Ver cuadro 21) Cuadro 20 Energía que más utiliza para cocinar en el Distrito de Iñapari Categorías
Casos
%
Acumulado %
Gas
178
52%
52%
Kerosene
1
0%
52%
Carbón
44
13%
65%
Leña
82
24%
89%
No cocinan
39
11%
100%
Total
344
1
1
22
2.6. EDUCACIÓN 2.6.1. Cobertura En el sector educativo el Distrito de Iñapari se desarrolla en su totalidad por la gestión pública del Gobierno Distrital, Provincial y Regional, siendo el área rural poseedora de más centros educativos con 6 colegios, frente a los 3 colegios que posee el área urbana, como se observa en el cuadro 22. En Iñapari existen 2 colegios de Inicial, 6 de primaria y 1 a nivel secundario. Los diferentes niveles educativos existentes en la zonas son: Inicial, primaria y secundaria; es importante mencionar que la oferta educativa se concentra en el nivel primario con 6 colegios, sin embargo a nivel secundario solo se cuenta con 1, esto muestra una escases de instituciones educativas a un nivel superior, y por tanto, un nivel de preparación de la población limitado y con pocas oportunidades de competitividad en el mercado laboral. La situación empeora cuando hablamos de instituciones de preparación profesional superior y técnica, ya que no existe ningún centro de estudios de estos tipos en Iñapari; por ello, muchos de los jóvenes se ven forzados a migrar a centros de estudios en la frontera (Brasil, Bolivia) o al interior del país.
Cuadro 21 Centros educativos por tipo de Gestión y Área Geográfica Modalidad y nivel de las IIEE
Total
que funcionan en el local
Gestión
Pública
Pública
Privada
Urbana
Privada
Rural
Urbana
Rural
Total
9
9
0
3
6
0
0
Básica Regular
9
9
0
3
6
0
0
Sólo Inicial
2
2
0
1
1
0
0
Sólo Primaria
6
6
0
1
5
0
0
Sólo Secundaria
1
1
0
1
0
0
0
Inicial y Primaria
0
0
0
0
0
0
0
Primaria y Secundaria
0
0
0
0
0
0
0
Inicial y Secundaria
0
0
0
0
0
0
0
Inicial, Primaria y Secundaria
0
0
0
0
0
0
0
23
Sólo Básica Alternativa
0
0
0
0
0
0
0
Sólo Básica Especial
0
0
0
0
0
0
0
Sólo Técnico-‐ Productiva
0
0
0
0
0
0
0
Sólo Sup. No Universitaria Pedagógica
0
0
0
0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
Tecnológica
0
0
0
0
0
0
0
Artística
0
0
0
0
0
0
0
Los centros educativos en el Distrito de Iñapari se describen en el siguiente Cuadro 23. Cuadro 22 Instituciones Educativas N°
Abigeo
Distrito
Nom. CCPP
Nom. IIEE
Nivel
1
170301 IÑAPARI
IÑAPARI
298 IÑAPARI
Inicial Jardín
AVENIDA BRASIL S/N
2 3
170301 IÑAPARI 170301 IÑAPARI
BELGICA BELGICA
394 BELGICA 52055 BELGICA
Inicial Jardín Primario
4
170301 IÑAPARI
NOAYA
52056 NOAYA
Primario
RIO ACRE RIO ACRE SURCADA 6 HORAS MARGEN IZQUIERDA MALDONADO -‐ IÑAPARI
5
170301 IÑAPARI
SAN ISIDRO
Primario
6
170301 IÑAPARI
7
170301 IÑAPARI
8
170301 IÑAPARI
VILLA PRIMAVERA BOCA CANALES IÑAPARI
52135 SAN ISIDRO 52144 VILLA PRIMAVERA 52255 53003 ELENA BERTHA
Primario
9
170301 IÑAPARI
IÑAPARI
IÑAPARI
Secundaria
Primario Primario
Dirección
CARRETERA IBERIA -‐ IÑAPARI KM 24 CARRETERA IBERIA -‐ IÑAPARI KM 12 NUEVA OCEANIA BOCA CANALES AVENIDA LEON VELARDE S/N AVENIDA LEON VELARDE S/N
Fuente: Ministerio de Educación, Mapas , ESCALE 2013
Instituciones Educativas Ubicación según Área geográfica. (Ver cuadro 24).
24
Cuadro 23 Instituciones Educativas Ubicación según Área geográfica
N° 1
Nom. CCPP IÑAPARI
Nom. IIEE 298 IÑAPARI
Nivel Inicial Jardín
Área Geográfica Urbano
2 3
BELGICA BELGICA
394 BELGICA 52055 BELGICA
Inicial Jardín Primario
Rural Rural
4 5
NOAYA SAN ISIDRO
52056 NOAYA 52135 SAN ISIDRO
Primario Primario
Rural Rural
6
VILLA PRIMAVERA BOCA CANALES
52144 VILLA PRIMAVERA 52255
Primario
Rural
Primario
Rural
8
IÑAPARI
Primario
Urbano
9
IÑAPARI
53003 ELENA BERTHA IÑAPARI
Secundaria
Urbano
7
Fuente: Ministerio de Educación, Mapas , ESCALE 2013
2.6.2. Acceso a la educación En relación al acceso a la educación, en el año 2005 Iñapari se ubicaba por encima de las cifras provinciales, departamentales y nacionales. Por contar con más instituciones de educación primaria, los escolares entre 6 a 11 años de edad encabezan el acceso a la educación, seguido por los adolescentes de 12 a 16 años de edad cuentan con un único colegio secundario en Iñapari. Aun así, si comparamos el acceso en educación primaria entre Iñapari (97%, 6 a 11años) y la provincia de Tahuamanu (96.2%) o el departamento de Madre de Dios (94.5%), podemos observar que este sobrepasa en algunos puntos porcentuales. (Ver cuadro 25). . Cuadro 24 Cuadro Acceso educativo a nivel Regional, Provincial y Distrital Jurisdicción
Acceso
Acceso
Acceso
4 a5
6 a 11
12 a 16
Perú
64.8
92.5
70.8
Departamento Madre de Dios
69.4
94.5
80.6
Provincia Tahuamanu
72.1
96.2
89.4
Distrito Iñapari
74.3
97
90.1
Fuente: Unidad de Escala Educativa, ESCALE 2005
25
Según el Censo 2007, solo un 28% de la población asisten a algún colegio, instituto o centro de educación superior y, la diferencia un 72%, que no asiste a ninguno de estos centros de estudios mencionados anteriormente. Por un lado la cobertura es alta en relación a la oferta de matrículas existentes por cada colegio, ya que son cubiertas en su mayoría. Sin embargo, el problema surge cuando tienen su pasar del nivel primario al secundario porque muchos de los estudiantes dejan de estudiar por un tema oferta de instituciones o en el caso de las mujeres porque se convierten en madres a muy temprana edad. (Ver cuadro 26 y 27)). Cuadro 25 Actualmente -‐ Asiste a algún colegio, instituto o universidad en el Distrito de Iñapari Categorías
Casos
%
Acumulado %
Si asiste a algún
332
28%
28%
No asiste a algún
866
72%
100%
Total
1198
100%
100%
Fuente: INEI, Censos Nacional de Población y Vivienda 2007
2.6.3. Matriculas Las matriculas en los centros educativos de Iñapari corresponden en su mayoría a la zona urbana como es de notar en el Cuadro 27, entre todos los niveles educativos, solo el inicial y primario se encuentran en el área rural, lo cual pone en evidente desventaja a las personas frente a las que viven en zonas urbanas. Cuadro 26
Número de Matriculados según Gestión y Área Geográfica Privada
Etapa, modalidad y nivel educativo Total
Total
Pública
406
Urbana 357
Rural 49
Urbana 0
Rural 0
Básica Regular
406
357
49
0
0
Inicial Primaria
104 196
99 152
5 44
0 0
0 0
Secundaria
106
106
0
0
0
Fuente: Ministerio de Educación, Censos Escolares, 2013
26
Con respecto a las matriculas por género, existe mayor número de mujeres matriculadas en los niveles inicial y primario, y en menor cantidad en el nivel secundario como se ve en el Cuadro 28, las actividades del hogar como rol designado a la mujer ejerce influencia en la proporción de alumnas en el nivel.
Cuadro 27
Número de Matriculados según Gestión y Género Etapa, modalidad y nivel educativo Total
Total
Gestión
Sexo
406
Pública 406
Privada 0
Masculino 205
Femenino 201
Básica Regular
406
406
0
205
201
Inicial Primaria
104 196
104 196
0 0
50 95
54 101
Secundaria
106
106
0
60
46
Fuente: Ministerio de Educación, Censos Escolares 2013
2.6.4. Personal 2.6.4.1. Especializado El personal referido como especializado, corresponde al docente; profesional especializado en el área educativa con estudios superiores y reconocimiento a nivel de la nación. En esta categoría encontramos que la mayoría de profesionales en educación se encuentran en la zona urbana, siendo ésta la que posee menor concentración de centro educativos (ver cuadro 29). Esta tendencia se encuentra en los niveles inicial, primario y secundario. Cuadro 28
Número de docentes según el Área Geográfica y Gestión Educativa Etapa, modalidad y nivel educativo Total Básica Regular
Total
Pública Urbana Rural
Privada Urbana Rural
30 30
24 24
6 6
0 0
0 0
Inicial 1/ Primaria Secundaria
6 14 10
5 9 10
1 5 0
0 0 0
0 0 0
Fuente: MINISTERIO DE EDUCACIÓN - Censo Escolar 2013
27
2.6.4.2. No especializado El personal no especializado se establece dentro del grupo de trabajadores que facilitan la gestión educativa, tales como: personal administrativo, de seguridad y mantenimiento. Según la información de las encuestas por el estudio social de MADERACRE en el Centro Educativo N°53003 Elena Bertha, el personal no especializado, lo conforman 2 personas, personal administrativo 1 y el personal de seguridad 1 persona. En el instituto educativo N°298 Iñapari, se cuenta con 1 personal no especializado correspondiente al área administrativa.
2.6.5. Estudios Alcanzados El siguiente cuadro presenta el nivel educativo alcanzado por la población del Distrito de Iñapari, en el cual existe la tendencia mayoritaria de alcanzar el nivel de secundaria completa, con un 35% de la población de Iñapari, seguida por un 31% de culminación de educación primaria y un 12% considerable de población que no cuenta con estudios educativos. (Ver Cuadro 30).
Cuadro 29 Último nivel de estudios que aprobó en el Distrito de Iñapari
Categorías
Casos
%
147
12%
29
2%
377
31%
422
35%
46
4%
83
7%
33
3%
61
5%
1198
100%
Sin Nivel Educación Inicial
Acumulado % 12% 15%
Primaria
46%
Secundaria
81%
Superior No Univ. incompleta
85%
Superior No Univ. completa
92%
Superior Univ. incompleta
95%
Superior Univ. completa
100%
Total
100%
Fuente: INEI,Censos Nacional de Población y Vivienda 2007
2.6.6. Deserción escolar
28
La población que no tiene estudios educativos concluidos, tiene entre sus principales motivos a la necesidad de trabajar, embarazos no deseados con la escaza planificación familiar y la ausencia de centros educativos en la zona, generando población con grados de instrucción no concluida y porcentajes de deserción escolar. (Ver cuadro 31). Cuadro 30 Razones de deserción escolar en el Distrito de Iñapari Razones de no conclusión educativa Quedo embarazada Se casó
Iñapari 11.11 1.85
Al cuidado familiar
1.85
Ayuda a la familia en la chacra/ negocio
1.85
No podía pagar
5.56
Enfermedad 3.7 Necesitaba trabajar 20.37 Suficiente estudio 22 No aprobó exámenes No quiso estudiar 7.41 La escuela está muy lejos 1.85 No hay centros de estudios 11.11 No hay maestros Otros 9.26 NR 1.85 Fuente: Perfil Sociodemográfico en las zona de influencia de la Carretera Interoceánica, Tramo Madre de Dios, Walsh Perú
S.A. 2008 El nivel de educación alcanzado según porcentaje de hombres y mujeres se extiende en una brecha de 7% a nivel secundaria, siendo este el nivel que infiere mayores índices de desigualdad entre hombres y mujeres por un tema de roles. Además uno de los tres principales causas de deserción mostrados en el cuadro (Ver cuadro 31y 32), es el embarazo precoz y/o no planificado que afecta directamente a las mujeres en edad productiva desde los 13 años. Cuadro 31 Último nivel de estudios que aprobó según sexo Hombre
Mujer
Total
Sin Nivel
6%
6%
12%
Educación Inicial
1%
2%
2%
Primaria
16%
15%
31%
Secundaria
21%
14%
35%
Superior No Univ. incompleta
2%
2%
4%
Superior No Univ. completa
4%
3%
7%
Superior Univ. incompleta
2%
1%
3%
Superior Univ. completa
3%
2%
5%
56%
44%
100%
Total
Fuente: INEI, Censo de Población y Vivienda 2007
29
2.6.7. Analfabetismo El 3.6 % de la población es analfabeta, porcentaje mayor del nivel regional con 3.2 y menor al porcentaje a nivel nacional 7.1%. El analfabetismo se encuentra en mayor proporción en la zona rural, en todos los niveles del estado y, en el distrito de Iñapari, el número de población analfabeta de la zona rural, triplican al número de población de zona urbana (Ver Cuadro 33 y 34). Cuadro 32
Número de personas que sabe leer y escribir en el Distrito de Iñapari Categorías Si sabe leer y escribir No sabe leer y escribir
Casos 1072
% 89%
Acumulado % 89%
126
11%
100%
Total 1198 100% Fuente: Censos Nacional de Población y Vivienda 2007
100%
Cuadro 33
Analfabetismo por zona geográfica Jurisdicción
Área
Área
Área
Área
Población
Urbana
Urbana (%)
Rural
Rural (%)
analfabeta
548 790
3.7
810 768
19.7
1 359 558
1 302
2.4
1 135
5.4
2 437
Provincia Tahuamanu
115
2.1
133
5.8
248
Distrito Iñapari
16
2.4
51
7.3
32
Perú Departamento Madre de Dios
Fuente: INEI. Sistema de consulta de indicadores demográficos, sociales y económicos, 2007
30
El analfabetismo se entiende como aquella población que no aprendió a leer ni a escribir). El distrito de Iñapari cuenta con el 89 % de población que sabe leer y escribir y un el 11% de población analfabeta. (ver cuadro35). Cuadro 34
Analfabetismo a nivel Regional, Provincial y Distrital Jurisdicción Perú Departamento Madre de Dios Provincia Tahuamanu Distrito Iñapari
Población Analfabeta 1 359 558 2 437
% 7.1 3.2
248 32
3.2 3.6
Fuente: INEI. Sistema de consulta de indicadores demográficos, sociales y económicos, 2007
2.7.
ECONOMÍA
2.7.1. Mano de obra calificada La población de Iñapari cuenta con bajo porcentajes de mano de obra calificada, los niveles de analfabetismo y niveles de educación alcanzada se relaciona con las oportunidades laborales. Entonces se tiene entre profesionales y técnicos un 15.08%, frente a la mano de obra no calificada que agrupa a los obreros, comerciantes, peones y afines con un 34.48% de la población. (Ver cuadro 36 y 37). Cuadro 35 Categorías
Casos
%
Acumulado %
Miembros poder ejec.yleg. direct. adm. pub y emp. Profes. cientificos e intelectuales Técnicos de nivel medio y trabajador asimilados Jefes y empleados de oficina Trabj. deserv.pers. yvend.delcomerc. ymcdo. Agricult.trabajadorcalific.agrop.y pesqueros Obrero y oper. de minas,cant.,ind.,manuf.y otros Obreros construcc.,conf., papel, fab., instr. Trabaj.no calif.serv.,peon,vend.,amb., y afines Otra ocupaciones Total
4 44 57 35 78 101 47 63 231 10 670
0.60 % 6.57 % 8.51 % 5.22 % 11.64 % 15.07 % 7.01 % 9.40 % 34.48 % 1.49 % 100.00 %
0.60 % 7.16 % 15.67 % 20.90 % 32.54 % 47.61 % 54.63 % 64.03 % 98.51 % 100.00 % 100.00 %
31
Fuente: Perfil Sociodemográfico en las zona de influencia de la Carretera Interoceánica, Tramo Madre de Dios, Walsh Perú S.A. 2008 Cuadro 36 Ocupación según agrupación y sexo del distrito de Iñapari Hombre
Mujer
Total
Miembros poder ejec.y leg. direct. adm. pub y emp.
75%
25%
100%
Profes. cientificos e intelectuales
61%
39%
100%
Técnicos de nivel medio y trabajador asimilados
58%
42%
100%
Jefes y empleados de oficina
43%
57%
100%
Trabj. de serv.pers. y vend.del comerc. y mcdo.
36%
64%
100%
Agricult.trabajador calific.agrop.y pesqueros
94%
6%
100%
Obrero y oper. de minas,cant.,ind.,manuf.y otros
89%
11%
100%
Obreros construcc.,conf., papel, fab., instr.
98%
2%
100%
Trabaj.no calif.serv.,peon,vend.,amb., y afines
74%
26%
100%
Otra ocupaciones
100%
-‐
100%
Total
72%
28%
100%
Elaboración propia. Fuente: INEI Censo 2007 Gráfico 5
32
Los trabajos que predominan en la zona son los relacionados con la agricultura, pesquería (94% hombres y 6% mujeres), Obreros construcción (98% hombres y 2% mujeres), trabajo no calificado (74% hombres y 26%). Como podemos apreciar en todos estos trabajos predomina el posicionamiento de los hombres frente a las mujeres, sin embargo con lo que respecta a la actividad comercial, esta se encuentra liderada por las mujeres (36% hombres y 64% mujeres), lo que se vería reflejados en los comercios de restaurantes, bares, hoteles, mercados etc. (ver gráfico 5)
2.7.2. PEA La PEA que se encuentra ocupada representa un 60% y solo un 3% no está inserto en un puesto de trabajo. Sin embargo cabe mencionar que existe un porcentaje mayor de personas laborando en el área rural que el área urbana y adicionalmente la PEA desocupada también es mayor en esta área (4%). (Ver cuadro 38).
Cuadro 37 Actividad Económica de la Población (PEA) según tipo de área en el Distrito de Iñapari Urbano
Rural
Total
Total %
Cantidad
%
Cantidad
%
PEA Ocupada
491
59%
179
62%
670
60%
PEA Desocupada
30
4%
1
0%
31
3%
No PEA
314
38%
110
38%
424
38%
Total
835
100%
290
100%
1125
100%
Elaboración propia. Fuente: INEI Censo 2007
Lo que llama la atención es que de la PEA ocupada (60%), solo un 16% la constituyen las mujeres. Ello significaría que hay más hombres con un mejor poder adquisitivo que las mujeres y por tanto con un mayor poder de decisión en las familias y la sociedad de Iñapari. (Ver cuadro 39) y (gráfico 6). Cuadro 38 Actividad Económica de la Población (PEA) Según Sexo en el Distrito de Iñapari Hombre
Mujer
Total
Total %
Cantidad
%
Cantidad
%
PEA Ocupada
485
43%
185
16%
670
60%
PEA Desocupada
22
2%
9
1%
31
3%
No PEA
131
12%
293
26%
424
38%
Total
638
57%
487
43%
1125
100%
Elaboración propia. Fuente: INEI Censo 2007
33
Gráfico 6
2.7.3. PBI El departamento de Madre de Dios cuenta con el octavo lugar de PBI per cápita en el país (S/. 5,564 per cápita anual al 2009, sin embargo, en términos absolutos, el aporte del 2 Departamento al PBI nacional es el menor, representando en el 2009 alrededor del 0.3%.
2.7.4. Principales actividades económicas Las principales actividades económicas se encuentran en la agricultura, ganadería, caza y silvicultura (44%); siendo aquí los hombres que por mayoría trabajan en estas actividades (39%). En segundo lugar tenemos las actividades de comercio menor en donde se encuentran insertadas laboralmente las mujeres por mayoría (6%) frente a los hombres con un 3%, (Ver cuadro 40) y (gráfico 7). Cuadro 39 Actividad según agrupación y por distribución de sexos en Iñapari Hombre
Mujer
Total
Agri.ganadería, caza y silvicultura
39%
5%
44%
Pesca
0%
-
0%
Industrias manufactureras
6%
1%
7%
Suministro electricidad, gas y agua
0%
-
0%
Construcción
6%
0%
6%
Venta,mant.y rep.veh.autom.y motoc.
1%
0%
1%
Comercio por mayor
0%
0%
1%
Comercio por menor
3%
6%
10%
Hoteles y restaurantes
2%
5%
7%
Transp.almac.y comunicaciones
4%
1%
5%
-
0%
0%
1%
0%
1%
Intermediación financiera Activit.Inmóvil.,empres.y alquileres
34
Admin.pub.y defensa;p.segur.soc.afil.
6%
2%
7%
Enseñanza
1%
2%
4%
Servicios sociales y de salud
1%
1%
2%
Otras activi. serv.comun.,soc.y personales
1%
1%
2%
-
3%
3%
72%
28%
100%
Hogares privados y servicios domésticos Total Fuente: INEI Censo 2007
Gráfico 7
2.8.
POBREZA Y DESARROLLO
2.8.1. Nivel de pobreza En términos monetarios, solamente el 10.4% de la población de Iñapari se ubica por debajo de la línea de pobreza y el 1.7% se encuentra en situación de pobreza extrema. Como se observa en el Cuadro 41, se trata de cifras bastante menor a las tasas de la provincia, departamento y país.
35
Cuadro 40 Tasa de Pobreza Monetaria a nivel Nacional, Regional, Provincial y Distrital Jurisdicción
Pobreza total
Pobreza
Pobreza extrema
Pobreza Extrema
(N° personas)
Total (%)
(N° personas)
(%)
Perú Departamento Madre de Dios
10 770 967 17,503
39.3 15.6
3 764 688 2 065
13.7 1.8
Provincia Tahuamanu Distrito Iñapari
1 539 116
16.5 10.4
193 16
2.4 1.7
Fuente: INEI. Sistema de Consulta de Indicadores de Pobreza, 2007
Las condiciones de Pobreza que considera el mapeado distrital, el cual se mide por las condiciones de los pobladores, donde se tienen en cuenta las necesidades básicas insatisfechas que lo hacen colocarse entre el porcentaje de población pobre o pobre extremo. De esta manera el Cuadro 42 muestra que en el Distrito de Iñapari comprende un bajo porcentaje de población en situación de pobreza con 11% con respecto al nivel provincial, 18.2% y el regional con 12.7%. Cabe destacar que Madre de Dios constituye el segundo departamento menos pobre a nivel nacional, después de Ica; e Iñapari el distrito menos pobre del Perú, según datos del 2007. Cuadro 41
Población y Condición de Pobreza según Mapeo nivel Regional, Provincial y Distrital Departamento, Provincia y Distrital
Población
Total de Pobres
Pobre
No Pobre
Madre de Dios
117981
12.7%
Extremo 1.8%
No Extremo 10.9%
87.3%
Tahuamanu
11694
18.2%
4.8%
13.4%
81.8%
Iñapari
1377
11%
3.4%
7.6%
89%
Fuente: Mapa de Pobreza Provincial y Distrital 2009
2.8.2. IDH En relación a los indicadores de pobreza no monetaria, Iñapari cuenta con un Índice de Desarrollo Humano (IDH) medio, de 0.6570. Como se observa en el cuadro 1-‐35 el IDH distrital supera al provincial (0.6540), departamental (0.6304) y nacional (0.6234). En el mismo cuadro se observa que el distrito cuenta con una Esperanza de Vida al Nacer de 76.8 años, similar al promedio provincial (76.7 años). Estas cifras superan significativamente el promedio departamental, de 71.6 años, y el nacional, de 73.1 años. Cabe destacar que, en el Perú, la provincia de Tahuamanu y el distrito de Iñapari cuentan con el promedio más alto de Esperanza de Vida al Nacer a nivel provincial y distrital, respectivamente. (Ver cuadro 43).
36
Cuadro 42 Índice de Desarrollo Humano y Esperanza de Vida a nivel nacional, departamental, provincial y distrital Jurisdic
IDH
Perú
0.6234
Esperanza de Vida al nacer (en años ) 73.1
Departamento Madre de Dios Provincia Tahuamanu
0.6304
71.6
0.654
76.7
0.657
76.8
ción
Distrito Iñapari
Fuente: PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano Perú, 2009
2.8.3. Desigualdad Los niveles de desigualdad proporcionan la brecha y la severidad que puede ejercer la Pobreza para la población en situación de pobreza y el grado de superación a la no pobreza que puede concebir. En el distrito de Iñapari el coeficiente de Gini, indicador que mide la desigualdad, tiene un acercamiento de 0.13, lo cual quiere decir que el nivel de desigualdad es bajo aproximadamente un 13% a nivel distrital. (Ver cuadro 44). Cuadro 43
Índice de Desigualdad, a nivel Regional, Provincial y Distrital Departamento, Provincia y Distrital
Coeficiente de Gini
Madre de Dios
0.29
Tahuamanu Iñapari
0.30 0.13
Fuente: Mapa de Pobreza Provincial y Distrital 2009
2.9.
ORGANIZACIÓN SOCIAL
En Iñapari existen diversos tipos de organizaciones sociales, se trata de asociaciones productivas relacionadas a las diferentes actividades que se realizan (ganadería, agricultura, pesca, acuicultura, forestal, comercio y transporte), organizaciones con fines sociales (Club de Madres y Clubes Deportivos), entre otras. En el cuadro 45 se detallan las organizaciones sociales de Iñapari y sus representantes actuales. Entre los orígenes de éstas, se cuentan las que surgieron por propia iniciativa de la población (Club de Madres La Colonia y algunos clubes deportivos), las que fueron promovidas por la Municipalidad (Club de Madres de Iñapari y comités del Vaso de Leche) o
37
por grupos de empresarios (asociaciones de comerciantes y el Club Deportivo Victoria SAC) y las que fueron promovidas por agentes externos (Comité de Gestión de Bosque del Río Acre, impulsado por la ONG Bosque Sociedad y Desarrollo). Cuadro 44
Relación de organizaciones sociales del distrito Tipo de Organización/Institución Organización Organización Municipalidad Provincial de Social -‐ Tahuamanu Gobierno Organización Ministerio de Salud /CLAS Tres Social -‐ Fronteras Gobierno Organización Administración Técnica de Social -‐ Tahuamanu-‐Iñapari /Administración Gobierno Técnica Forestal y de Fauna Silvestre(Osinfor) Organización Asociación de Cámara de Comercio, Social -‐ Industria y Turismo Gobierno Organización Municipalidad Provincial de Social -‐ Tahuamanu en Iñapari Gobierno Organización Gobernador en el ámbito provincial Social -‐ de TAHUAMANU, región de Madre Gobierno de Dios Organización APAFA E.I.R.B Secundaria Iñapari Social -‐ Educación Organización Asociación de Comerciantes Social -‐ "Contigo Perú" Economía Organización Asociación de Acuicultores de Social -‐ Iñapari Economía Organización Comité de Gestión de Bosques del Social -‐ Río Acre Economía Organización Asociación de Pescadores Fluviales Social -‐ de Iñapari Economía Organización Asociación de Ganaderos de Iñapari Social -‐ Economía Organización Asociación Agroforestal Fronterizo Social -‐ Villa Primavera Economía Organización Comité de Gestión de Bosque del Social -‐ Río Acre, Economía Organización Federación de castañeros de madre Social -‐ de dios.
Representantes Celso Curi Paucarmaita
Carlos Emilio Magallanes Benavides
Deysi Flor Llanos Lavado
Jorge Ysidoro Barra Gonzales
Alcalde: Celso Curi Paucarmaita
Jesús Aldo Condori Mamani
Floro Jáuregui Herrera
Epifanio Secce Rupailla
Elías Alberto Cardozo Mouzully
Leonor Mercedes Perales Yabar
Reynaldo Enrique Pacheco Kojagura
Samuel Elías Roca Rodríguez
Juan Sixto Doroteo Pereyra Yumbato
No de identificó
No de identificó
38
Economía Organización Comunidad Nativa Bélgica Social -‐ Comunidad Nativa Organización Club de Madres de base -‐ Red Ciudadana Organización Club de Madres de base -‐ Red Ciudadana Organización Urbanización Popular "Virgen del Social -‐ Red Rosario" Ciudadana Organización Asociación de Moradores del Barrio Social -‐ Red "La Colonia" Ciudadana Organización Asociación de Moradores del Barrio Social -‐ Red "La Colonia" Ciudadana Organización Centro Poblado Nueva Esperanza Social -‐ Red Ciudadana Organización Centro Poblado Villa Primavera Social -‐ Red Ciudadana Organización Centro Poblado San Isidro de Chilina Social -‐ Red Ciudadana Organización UPIS Virgen del Rosario-‐Iñapari Social -‐ Red Ciudadana Organización Ong WWf no gubernamental Organización Movimiento Independiente Amor Social -‐ Política por Madre de Dios Organización Movimiento regional fuerza por Social -‐ Política madre de dios Organización Partido político Alianza para el Social -‐ Política Progreso Organización Partido Aprista Peruano Social -‐ Política Organización Partido Humanista Peruano Social -‐ Política Elaboración propia
Ilson López Añez
Margarita Alves
Leyda Aguirre Baca
Grover Bendesur Torre
José Gabriel Gastelo Benavides
Francisca Marlene Bezada Ferreira
Teofila Huamán Yupaycana
Juan Sixto Doroteo Pereyra Yumbato
Modesto Leonardo Pacco Béjar
Sonia Celina Jara García
Juan Carlos Riveros
Rubén Darío Copa Alarcón Matías Samuel niño de guzmán Monge Grimaldo Taboada Cáceres Alfonso Bernardo Cardozo Mouzully Agustín Tacunán porras
39
2.10.
2.10.1.
TRANSPORTE
Medios de Transporte
2.10.1.1. Aéreo Se cuenta con 5 aeropuertos distribuidos en toda la región de Madre de Dios, los cuales son: el aeropuerto Iberia, el aeropuerto Iñapari, el aeropuerto Puerto Maldonado, recibe vuelos diurnos y nocturnos. El Aeropuerto Diamante –Manu. 2.10.1.2. Fluvial Las principales vías de transporte fluvial son: Río Madre de Dios, ruta: Puerto Maldonado –Puerto Pardo-‐ Heath-‐ Riberalta. Río Tahuamanu ruta: Iberia –San Lorenzo –Porvenir. El río Manuripe constituye la ruta: Alerta –Porvenir. El río Acre constituye la ruta: Iñapari -‐ Cobija –Brasilia (Fuente: Plan de Desarrollo Concertado Madre de Dios 2007) 2.10.1.3. Terrestre El principal medio de transporte público a nivel local es el Motocar, conocido como “torito”. El costo del pasaje por persona, es d S/.3.00 a Assis Brasil y entre S/.5.00 y S/.10.00 hasta San Isidro de Chilina. 2.10.2. Líneas de transporte Terrestre A nivel interprovincial, existen 5 empresas de transporte, listadas a continuación: Imperial Iberia. Real Dorado. Transporte Turismo Iberiano. Expreso Amazónico. Móvil Tours. Ormeño. Cuadro 45
Línea de Transporte que conectan al Distrito de Iñapari Empresa de Transporte
Capacidad de pasajeros
Costo de pasaje hacia Iberia
Costo de pasaje hacia Puerto Maldonado
Paraderos
Días
Imperial Iberia
4 a 15
S/.8 A S/.10
S/.25 A S/. 35
Locales y Distrital
Todos
Real Dorado Transporte Turismo Iberiano Expreso Amazónico Móvil Tours
5 a 15 6 a 15
S/.8 A S/.10 S/.8 A S/.10
S/.25 A S/. 35 S/.25 A S/. 35
Locales y Distrital Locales y Distrital
Todos Todos
7 a 15
8 S/. A 10 S/.
25 S/. A 35 S/.
Locales y Distrital
Todos
40
X
25 S/.
Distrital
Martes a Domingo
40
X
Ormeño
Distrital y Sao Pablo
Fuente: Estudio Social de MADERACRE 2012
40
2.10.3.
Vías de acceso
Existen los siguientes tramos principales: Tramo Pto. Maldonado -‐ Iñapari (Perú –224.00 Km.) -‐ Villa Assis –Río Branco (Brasil) Tramo Pto. Maldonado -‐ Iñapari (Perú -‐ 224 .00 Km.) -‐ Villa Assis (Brasil) –Cobija (Bolivia) Tramo Pto. Maldonado –Pte. Inambari –San Gabán –Puno Tramo Pto. Maldonado –Pte. Inambari -‐ Urcos (Cusco) Tramo Salvación –Shintuya (MDD) –Pilcopata –Paucartambo -‐ (Cusco) Tramo Mazuko –Puerto Maldonado –Iberia -‐Iñapari, Tramo Mazuko -‐ Boca Colorado Tramo Mazuko –Huepetuhe Tramo Salvación –Nuevo Eden -‐ Boca Manu Existen varias carreteras públicas o forestales. Planchón –Sabaluyo (12km en línea recta), recién hecha por el GOREMAD Planchón –Varsovia en el Rio Piedras (28 km) Alegría –Luzerna en el Rio Piedras (48 km) con proyecto de llegar a Loreto, con puesto para registrase Cafetal –Maderera Laura Alerta –Forestal Rio Huáscar (pasa por Espinoza y Otorongo,160 km) con puesto de control Iberia –Cofores (27 km) Iñapari –Catahua (140 km), proyecto de puesto de control Iñapari –Maderera Claudita (20km) Fuente: Plan de Desarrollo Concertado Madre de Dios 2007
2.11. SERVICIOS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN En el Distrito de Iñapari solo están conectadas las comunicaciones en la zona de Iberia e Iñapari. Las comunidades más alejadas tienen generalmente radio comunicaciones. En el rio Piedras la mayoría de las comunidades cuentan con radios. La CCNN de Bélgica tiene acceso a Directo TV. (Fuente: Plan de Desarrollo Concertado Madre de Dios 2007) Además, el distrito cuenta con dos canales de televisión de señal abierta: uno corresponde a la señal de Televisión Nacional de Perú (TNP) y el otro es controlado por la Municipalidad. En este último se retransmiten programas de diversos canales nacionales de señal abierta. Adicionalmente, por ubicarse en zona de frontera, se capta la señal del canal Rede Globo de Brasil. Existen además tres compañías que brindan el servicio de televisión por cable, DirecTV, ClaroTV y Movistar. Se cuenta con tres radioemisoras la primera de propiedad municipal, donde se retransmite la programación de RPP, y las restantes de propiedad privada, denominadas “Bom(vercuadroSucesso”47). y “Acre St Desde el año 2007 se cuenta con el servicio de telefonía fija y móvil. Las compañías que brindan este servicio son: Telefonía fija: Claro y Movistar, por medio del servicio Fono Ya. Telefonía celular: Claro y Movistar.
41
En el siguiente cuadro se detallan los casos del acceso a servicios de información y comunicación reconociendo al Teléfono Celular como el servicio con mayor uso con un 31%. Por otro lado, más de la mitad de la población de Iñapari se encuentra no informada y comunicada, puesto que un 62% de la población no cuenta con ninguno de estos servicios.
Cuadro 46
Servicios con que cuenta el Hogar en el Distrito de Iñapari Categorías Hogares Sin Ningún tipo de servicio
Casos
%
Acumulado %
214
62%
62%
7
2%
64%
105
31%
95%
Sólo tienen -‐ conexión a TV por Cable
2
1%
95%
Tienen -‐ Teléfono Fijo y Teléfono Celular
9
3%
98%
Tienen -‐ Teléfono Celular y conexión a TV por Cable
5
1%
99%
Tienen -‐ Conexión a Internet y conexión a TV por Cable
1
0%
100%
1 344
0% 1
100% 1
Sólo tienen -‐ Teléfono Fijo Sólo tienen -‐ Teléfono Celular
Tienen -‐ Teléf. Fijo, Teléf. Celular y conex. a TV por Cable Total Fuente: INEI, Censo de Población y Vivienda 2007
42
2.12. CULTURA Y RELIGIÓN 2.12.1.
Cultura
El Distrito de Iñapari forma parte de la Amazónica emergente del mestizaje de culturas autóctonas con culturas andinas Poblaciones Originarias Harakmbut, Yine, Ese Ejas, Matsigenkas. El distrito de Iñapari cuenta con 7 comunidades, una comunidad nativa de la etnia Yiné. La mayoría de las comunidades fueron creadas con el inicio de proyectos agrarios del Proyecto Especial implementada por el GOREMAD Madre de Dios. Las comunidades viven al ritmo de la producción agrícola, la tala de madera y los tiempos de recolección de la castaña. La población en su gran mayoría habla el castellano, son las comunidades nativas las que son fuente de conservación de los idiomas como el Aymara.(ver cuadro 48). Cuadro 47 Idioma que aprendió a hablar en el Distrito de Iñapari Categorías
Casos
%
Acumulado %
Quechua
51
4%
4%
Aymará
8
1%
5%
1061
89%
93%
78
7%
100%
1198
100%
100%
Castellano Idioma extranjera Total
Fuente: INEI, Censos Nacional de Población y Vivienda 2007
2.12.2.
Religiones
La mayoría de la población del distrito (76%) pertenece a la religión Católica, mientras que el 17% pertenece a alguna de las iglesias evangélicas de la zona (ver cuadro). El distrito cuenta con una Parroquia Católica y tres Templos Evangélicos.(ver cuadro 49). Cuadro 48
Religión que se profesa en el Distrito de Iñapari Categorías
Casos
%
Acumulado %
Católica
733
76%
76%
Evangélica
161
17%
93%
Otra
35
4%
96%
Ninguna
35
4%
100%
964
100%
100%
Total
Fuente: Censos Nacional de Población y Vivienda 2007
43
2.12.3.
Festividades
Entre las principales festividades religiosas que se celebran en el distrito se cuentan las siguientes: Virgen del Rosario, patrona del distrito. La celebración se lleva a cabo el día 7 de octubre (día de la Virgen) y es organizada por la Municipalidad. Aniversario de la fundación de Iñapari. La celebración se lleva a cabo el 26 de Diciembre (fecha del aniversario) y es organizada por la Municipalidad. San Jorge, patrono del Fundo Ganadero de la Familia Cardozo-‐Flores que lleva el mismo nombre, San Jorge. La celebración se realiza en dicho fundo durante los días sábado y domingo próximos al 23 de abril (día del Santo).
3.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
3.1
CONCEPTO9
Es una forma ética de gestión que implica la inclusión de las expectativas de todos los grupos de interés (Accionistas/Inversionistas, Colaboradores y sus familias, Comunidad, Clientes, Proveedores, Medio Ambiente y Gobierno) alrededor de la empresa, para lograr el desarrollo sostenible. La RS ayudará a la empresa a tomar conciencia de su rol en el desarrollo de nuestro país, reconociéndose como agente de cambio para mejorar la calidad de vida y la competitividad de su entorno (Perú 2021). 3.2.
9
DIMENSIONES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Portal web Perú 2021 / http://www.peru2021.org/
44
3.3.
ESQUEMA DE RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL MADERACRE.
SOCIAL
3.4.
INDICADORES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Indicadores Cualitativos de RSE : es una adaptación de los indicadores de Ethos y otros de la región a la realidad peruana. Indicadores Cuantitativos de RSE –es una lista de indicadores de desempeño para facilitar la selección de los indicadores cuantitativos para cada empresa (basado en los indicadores del GRI).
3.5.
POLÍTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL PARA CADA STAKEHOLDERS
La empresa ha definido el siguiente conjunto de políticas que expresan su filosofía de Responsabilidad Social. En este documento se han priorizado a los accionistas, colaboradores, gobierno, clientes, proveedores y comunidad como principales grupos de interés sobre los que explicita y operacionaliza sus políticas. Se pone especial énfasis en las políticas orientadas a la comunidad.
45
3.5.1.1.
Colaboradores
Generar una cultura del respeto y posee normas escrita sancionan las prácticas discriminatorias entre los colaboradores de la empresa, proveedores y comunidad en general Buscar equidad en la percepción de género para la contratación de hombres y mujeres de acuerdo a las desarrollo de capacidades, para la creación de oportunidades laborales de manera equilibrada para ambos sexos. Desarrollar canales de información transparente, sencilla y clara hacia los colaboradores representantes (Comité Consultivo de Relacionamiento Comunitario) y población en general Practicar programas de prevención de contingencias y mitigación de conflictos. Promover la formalización y estabilidad del personal de la empresa, particularmente de los colaboradores de bosque y aserradero. Establecer oportunidades de capacitación, promoción y reconocimiento del desempeño. Proyectar la preocupación de la empresa hacia las familias de los colaboradores, en términos de salud y bienestar del hogar Prever de madera estricta, la adopción de medidas de seguridad industrial 3.5.1.2. Gobierno Cumplimiento estricto de la legislación nacional, en materia de aprovechamiento forestal, así como tributaria y laboral Establecer relaciones de coordinación estrecha con instancias locales de gobierno, particularmente con la Municipalidad y oficinas descentralizadas del INRENA Participación proactiva en espacios de planificación y concertación territorial participativos 3.5.1.3. Clientes Implementar medidas proactivas para brindar un servicio de calidad total que supere las expectativas de los clientes. Establecer mecanismos de medición de la satisfacción del cliente, para tomar decisiones orientadas a una mejora continua. 3.5.1.4.
Proveedores
Favorecer el desarrollo de los pequeños y medianos empresarios locales, brindándoles oportunidades de negocio a partir de las operaciones de la empresa. Contribuir con la adopción de buenas prácticas sociales y ambientales de los pequeños y medianos proveedores de la empresa. Establecer reglas de intercambio comercial justo, que favorezcan tanto a la empresa como a los proveedores, en términos de cronograma de pagos, precios competitivos y acceso a la información sobre procesos de licitación, etc.
46
3.5.1.5.
Comunidad
Apoyo al desarrollo Comunal: la empresa auspicia y apoyara iniciativas vinculadas a la mejora de la calidad de vida de las poblaciones de su entorno inmediato, de acuerdo a áreas priorizadas. Las solicitudes de apoyo provenientes de ciudadanos o instituciones de la localidad, serán atendidas de acuerdo a su contribución con las mismas. De acuerdo a la consulta con el Comité Consultivo de Relaciones Comunitarias de la Empresa, las áreas priorizadas son las siguientes: Contribución con la mejora de los servicios de salud y un mayor acceso a los mismos, por parte de las poblaciones más vulnerables Mejora de la calidad de la educación básica, particularmente de los niños y niñas que habitan la zona rural de Iñapari y la comunidad nativa de Bélgica Acceso a oportunidades de capacitación técnica – productiva para los jóvenes, principalmente en relación a las oportunidades laborales que ofrece la actividad forestal en la zona Apoyo a la generación de una cultura de conservación medioambiental: MADERACRE se preocupará por implementar estrategias de información y educación ambiental orientadas a sensibilizar acerca de la importancia del cuidado del medio ambiente. Se difundirá el aprovechamiento forestal con plan de manejo de bosque y buenas prácticas en el uso de recursos en general. Transparencia y Comunicación desde y hacia la comunidad: la empresa mantendrá una clara política de transparencia e información sobre sus operaciones en los aspectos que involucren cualquier dimensión de la vida comunal o social. Esta política se formalizará a partir del diseño de un programa de información sobre las operaciones de la empresa y de un sistema de atención oportuna de consultas y solicitudes ciudadanas. Asimismo, se participará en los espacios de diálogo, coordinación y concertación establecidos dentro de la localidad. Transformación de Conflictos: Los posibles conflictos que surjan como resultado de las operaciones de la empresa serán abordados como una oportunidad para transformar las relaciones de modo que todas las partes involucradas se beneficien. Este abordaje demandará que se establezca un protocolo de resolución de conflictos en los que prime el diálogo y la búsqueda de soluciones creativas. Como estrategia preventiva se establecerán acuerdos para el uso, mantenimiento, control y vigilancia de vías de comunicación terrestre.
3.5.1.6.
Plan de Comunicaciones
MADERACRE entiende que la comunicación organizacional, interna y externa, es una necesidad y estrategia fundamental para el logro de sus objetivos. En este sentido, ha establecido un Plan de Comunicaciones que establece estrategias de comunicación con los involucrados y vecinos del proyecto. Se han definido cuatro formas de comunicación: institucional, comunitaria, interna y visual.
47
De esta manera, se busca mantener informadas a las autoridades, vecinos, colindantes de la concesión, proveedores y población en general de las actividades del proyecto, al inicio, durante y fin de la zafra. Esto permite a la empresa una total transparencia en el desarrollo de cada una de sus actividades. Se viene gestionando los procedimientos y estrategias de los procesos de consulta previa (Ley N° 29785) a las comunidades nativas y campesinas, para un proceso informativo más completo y transparente el cual continúe con las políticas en materia de responsabilidad social de la empresa. De igual forma los procedimientos de consulta y establecimiento de convenios, respetando la identidad cultural y los recursos naturales y ambientales de los pueblos indígenas en aras del respeto de sus derechos e integridad, afinado por los lineamientos del Convenio 169 de la OIT. Así mismo, informar a la población y capacitar a la población en educación ambiental, orientando a sensibilizar acerca de la importancia del cuidado del medio ambiente. 3.6.
HERRAMIENTAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
MADERACRE ha diseñado, como parte del planeamiento estratégico de su desempeño, un conjunto de documentos que orientan y permiten la implementación de sus políticas de responsabilidad social, las que nombramos a continuación: 3.6.1.1.
Línea Base Socioeconómica
Es el documento base de la realidad social y situación actual de la población que orienta las acciones efectivas y estratégicas en relación al bienestar social, desarrollo sostenible, mitigación de conflictos y gestión optima de los recursos tanto humanos como monetarios de la empresa. Comprende un conjunto de indicadores sociales, económicos y culturales que desprenden información sostenida e identificación de stakeholders para el cumplimiento de objetivos.
3.6.1.2.
Plan de Responsabilidad Social
El documento orientador de todas estas herramientas de gestión es el Plan de Responsabilidad Social (PRS), del cual se desprende todo el conjunto de herramientas y programas. El enfoque del PRS es el de identificación de grupos de interés o stakeholders, su análisis y el diseño de estrategias específicas para un relacionamiento constructivo de cada grupo de interés. Así mismo trabaja con los documentos base que elabora MADERACRE en función a las comunidades urbanas y rurales a fin de construir sinergias en favor del cuidado del medio ambiente y la comunidad apuntando a sus principales demandas y necesidades.
3.6.1.3.
Plan de Contingencia
Documento de intervención en cual planifica y diseña los procedimientos de actuación ante un evento fortuito de emergencia a nivel empresa y por factores medioambiental. Este plan resguarda la integridad de los colaboradores y evita impactos negativos en las poblaciones cercanas.ermitirdurantelaetapadeproduccióndelaempresa aderacre,proveeruna uade las principales acciones a seguir ante una contingencia, para salvaguardar la vida humana y
48
preservar el ambiente. El plan está diseñado para hacer frente a situacionescuyamanitudser evaluada en cada caso. 3.6.1.4.
Plan de Prevención y Mitigación de Impactos
Un documento preventivo que busca anteponerse, minimizar o mitigar los impactos que afecten al entorno medioambiental y social en el desarrollo de las acciones de la empresa, elaborando un análisis de impactos cualitativos y cuantitativos del proyecto que permiten desarrollar estrategias y acciones estratégicas. Donde las medidas de los protocolos, comunicación y programas a fin de mitigar y prevenir los impactos generados en el ámbito de influencia del proyecto, durante las etapas del proyecto dando cumplimiento a las políticas y programa de responsabilidad social de la empresa. 3.6.1.5.
Código de Conducta
Documento dirigido a los trabajadores y proveedores de MADERACRE que proporcionar un conjunto de normas y procedimientos que permitan regular el comportamiento laboral de todos los trabajadores y de las empresas contratistas, quienes deberán comprometerse a cumplir permanentemente con las normas y procedimientos señaladas en este Código y esforzarse por mantener relaciones armoniosas con la población local, sea esta nativa o colona. Este documento presenta lineamientos sancionadores para los casos de incumplimiento.
49
3.7.
MAPEO DE STAKEHOLDERS
Colaboradores La empresa cuenta con 160 colaboradores los mismos que tienen las siguientes características: a. El 100% de colaboradores se encuentran contratados por planilla. b. Con respecto a los seguros de Vida los colaboradores se han afiliado de acuerdo siguiente gráfico.
al
Tipo de Seguro de Vida afiliados los colaboradores de MADERACRE 60
50 40 30 20 10
0
FEMENINO MASCULINO TOTAL
50
c.
Los colaboradores se distribuyen según las siguientes áreas:
Área de Trabajo
Género
Cantidad total
Masculino
Femenino
26 70 2 46
4 3 3 6
30 73 5 52
TOTAL
144
16
160
%
90
10
100
Administración Bosque Comercialización Industria
d. En cuanto a la permanencia de los colaboradores, 47% el tienen un vínculo laboral con la empresa hace más de un año, mientras que el 59% restante trabajan hace menos de un año.
51
e. El perfil profesional de los colaboradores de la empresa está claramente dividido: mientras que la mayoría de funcionarios, administrativos y servicios auxiliares tienen formación profesional universitaria, los colaboradores de planta han adquirido sus conocimientos en la práctica y como resultado de haber vivido en contacto con la actividad que es predominante en la zona.
f. La empresa desarrolla talleres de capacitación para el personal de planta en materia de seguridad industrial, técnicas de producción y manejo sostenible. El 100%de los colaboradores que trabajan en Planta y Bosque según el levantamiento de información de MADERACRE afirman la invitación y participación de dichas capacitaciones. g. Los colaboradores no están organizados de manera sindical u otro similar. Sin embargo Las negociaciones a conversar sobre las condiciones de trabajo son recibidas por MADERACRE, de manera individual. Aun no se cuenta con una política salarial estratificada. h. En cuanto a las condiciones de trabajo, éstas superan el estándar regional en el sector: para las labores en bosque cuentan con un campamento bien equipado, con disposición de servicios básicos de calidad: agua, habitaciones, comedor, radio, etc. De igual manera, el aserradero cumple las condiciones necesarias para garantizar la seguridad y adecuación de las tareas; lo mismo ocurre en las oficinas administrativas. i.
Los colaboradores se desarrollan en un ambiente de mutuo respeto, el año 2014 es el
año en que MADERACRE ha contado con la inserción de 30% de trabajadores de la zona y un 70%a nivel nacional , siendo Ucayali y Loreto los departamentos con también mayores inserciones laborales a lo largo de los años. Inserción de Colaboradores 2014 PROCEDENCIA
CANTIDAD
PORCENTAJE
Madre de Dios Ucayali
31 25
33% 26%
La Libertad Loreto
2 16
2.10% 16.84%
San Martin Lima
6 10
6.31% 11%
Cajamarca Cusco
1 1
1.05% 1.05%
Huánuco Ica Tacna Total
1 1 1 95
1.05% 1.05% 1.05% 100%
Fuente : Base de Datos Colaboradores, MADERACRE
52
Balance de Inserción de Trabajadores a nivel Local y Nacional Año Locales (Madre de Dios) Nacionales Total
2006 0
% 2008 1
0 0
2 3
% 33
2011 4
% 80
2012 8
% 42.11
2013 14
66 100
1 5
20 100
11 19
57.89 100
27 37
% 2014 37.84 29
% 30
62.12 100
70 100
66 95
Fuente: Base de Datos de Colaboradores, MADERACRE
3.7.2. Gobierno Para efectos de este Programa, MADERACRE centra su atención en las instituciones públicas que operan en el ámbito sectorial forestal a nivel regional y en los niveles de gobierno subnacionales que representan a la población en los espacios locales y regionales. Es de nuestro interés también, considerar como uno de nuestros grupos de interés fundamentales a las instituciones prestadoras de servicios básicos a nivel local: Organismos Públicos Sectoriales 3.7.2.1. Presidencia del Consejo de Ministros PCM La Presidencia del Consejo de Ministros, a través del Organismo Supervisor de Recursos Forestales y de Fauna Silvestre (OSINFOR) es el ente supervisor en materia de concesiones forestales. El OSINFOR fue creado mediante Decreto Legislativo Nº 1085, publicado en el diario oficial el 28 de junio del 2008. Es el Organismo de Supervisión de los Recursos Forestales y de Fauna Silvestre, encargado a nivel nacional, de supervisar y fiscalizar el aprovechamiento sostenible y la conservación de los recursos forestales y de fauna silvestre, así como de los servicios ambientales provenientes del bosque otorgados por el Estado a través de diversas modalidades de aprovechamiento. 7.7.2.2. Ministerio De Agricultura El Ministerio de Agricultura a través de la Dirección General Forestal y de Fauna Silvestre es el órgano de Estado que cumple el rol normativo en el sector forestal, brindando los lineamientos en materia de Concesiones Forestales. 7.7.2.3. Ministerio Del Ambiente El Ministerio del Ambiente es el órgano de Estado cumple un rol normativo en materia del aprovechamiento de servicios ambientales. Así mismo, es responsable del Cupo de Exportación de Caoba.
53
3.7.3. Gobierno subnacional 3.7.3.1. Gobierno Regional De Madre De Dios El Gobierno Regional de Madre de Dios, GOREMAD, es el nivel gubernamental descentralizado cuyas competencias son sectorialmente transversales para la región. El Consejo Regional de Madre de Dios es la reunión de los representantes elegidos por el voto popular pertenecientes al Movimiento Independiente Bloque Popular Madre de Dios a la cabeza, reconocidos y debidamente acreditados por el Jurado Nacional de Elecciones. En esencia sus funciones se enmarcan en dos aspectos: normatividad y fiscalización, sus productos son las Ordenanzas y Acuerdos Regionales. Los actuales representantes fueron elegidos por el periodo 2011 –2014. En la actualidad, a través del "Programa Regional de Manejo de Recursos forestales y de Fauna Silvestre", cumple la función administrativa en materia de concesiones forestales. De esta manera es el órgano encargado de la aprobación de planes operativos, del control de extracción y el cobro del derecho de aprovechamiento, entre otros. 3.7.3.2. Gobierno Local De Tahuamanu Municipalidad Provincial de Tahuamanu tiene competencias vinculadas a la mejora de las condiciones de vida de la población, a la prestación de servicios básicos y a la promoción del desarrollo económico local. La relación entre el Gobierno Local Provincial y la empresa es estrecha, y se da bajo los siguientes mecanismos: Participación en actos cívicos de la localidad. Solicitudes de apoyo o auspicios. Intercambio de información principalmente referida a la situación productiva de la provincia. Participación en las instancias de concertación y planificación estratégica territorial. Es importante mencionar que el Gerente de Desarrollo Social de la MPT participa como miembro del Comité Consultivo de Relaciones Comunitarias de MADERACRE, contribuyendo con sus opiniones a la priorización de la inversión social de la empresa. Por último, ambas instituciones están coordinando la realización de las actividades de celebración por el aniversario del distrito, enmarcadas en el Plan Centenario de la Creación del Distrito de Iñapari.
3.7.4. Prestadores de servicios básicos 3.7.4.1. Centro De Salud De Iñapari El Centro de Salud de Iñapari, pertenece a la Microred de Salud Iberia. Es administrado con participación de la población local, siendo gestionado por el Comité de Administración en Salud (CLAS) “Tres Fronteras” de IñapariCentrodeSalud. deLosIñapari servici son los siguientes:
54
Tópico de Emergencia Medicina General Odontología Obstetricia Control Crecimiento y Desarrollo de 0 a 3 años (CRED) Control PAI (programa de vacunas) Farmacia Laboratorio Afiliación al Seguro Integral de Salud (SIS) 3.7.4.2. Unidad De Gestión Educativa Local De Tahuamanu La UGEL Tahuamanu administra las 9 Instituciones Educativas en el distrito de Iñapari, descritas en el cuadro. Instituciones Educativas Ubicación según Área geográfica N°
Nom. CCPP
1 IÑAPARI
Nom. IIEE
Nivel
Área Geográfica Urbano
Tipo
Turno
Mixto
Solo Mañana
Rural
Mixto
Solo Mañana
Rural
Mixto
Solo Mañana
298 IÑAPARI 394 BELGICA 52055 BELGICA
Inicial Jardín Inicial Jardín Primario
4 NOAYA
52056 NOAYA
Primario
Rural
Mixto
Solo Mañana
5 SAN ISIDRO
52135 SAN ISIDRO
Primario
Rural
Mixto
Solo Mañana
6 VILLA PRIMAVERA 7 BOCA CANALES
52144 VILLA PRIMAVERA 52255
Primario
Rural
Mixto
Solo Mañana
Primario
Rural
Mixto
Solo Mañana
8 IÑAPARI
53003 ELENA BERTHA IÑAPARI
Primario
Urbano
Mixto
Solo Mañana
Secundaria
Urbano
Mixto
Solo Mañana
2 BELGICA 3 BELGICA
9 IÑAPARI
Fuente: Ministerio de Educación, Mapas , ESCALE 2013
Por su proximidad geográfica, MADERACRE ha establecido relaciones de colaboración y apoyo constante con las IEBRSBertha”,Iñaplasri queyIEse“Elenahanmat diversas acciones de apoyo y coordinación en materia de deportes, cívicas, pequeñas obras de mejora de infraestructura, etc. Es importante mencionar que la Directora de la IEBRS Iñapari representa al sector educación en el Comité Consultivo de Relaciones Comunitarias (CC-‐RC) de MADERACRE.
55
3.7.5. Clientes CLIENTES LOCALES: Forinvest SAC, Carpinteros Locales. CLIENTES NACIONALES: Maderera Río Yaveryja SAC, Corporación Forestal Claudita SAC, Maderera Bozovich SAC. CLIENTES EXTRANJEROS: Van der Berg Hardhout BV, Naturally Durable INC, JSC Timber. 3.7.6.
Proveedores
PROVEEDORES LOCALES: De insumos para oficinas, aserradero, campamento y de servicios de transporte, alimentación, comunicaciones. PROVEEDORES REGIONALES: Principalmente servicio especializado de transporte de troncos desde el bosque al patio de acopio o aserradero. Además, proveedores de combustible, etc. PROVEEDORES NACIONALES: Maquinarias, servicios especializados (asesoría, sistemas de gestión, etc.). Los proveedores locales en su mayoría han determinado han sido persona jurídicas para el año 2014, lo que establece un nivel de emprendimiento considerable en negocios propios por parte de la población.
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Proveedores locales:
Proveedores Regionales:
• Solorsano P • Grifo Romar • Forinvest S • Serfores SA • Aldenira Do • Servicentro
• VerónicaíaCardozo Ma Mouzully • María Augus Pérez • Silvio Yall • Reynaldo En Kojagura • Luz Divina
Proveedores Nacionales: • Willy Giuli
• Aldo arnez • aquinarias Selva EIRL • LuisMarnezOmarBermúdez • Empresa Con Marn SAC • Hipólito An Palomino • Automotriz • Herrera de
Urbana • Juana Ercil • Leandro Con • an uetract EIRL • Carlos Roja • Ro er Cuchu • Vidal Jor e
• Global Solu • Servidiesel • Susana • Transportes • Cia Comercia Peruano Sueca SA • ackin • Orvisa SA
ené
Expr
• LeasinPerú • Carico Perú • World Data SAC • Tai Loy SA • Data Sumini Representaciones SRLtda • Alta Montañ
3.7.7. Comunidad
3.7.7.1. Comunidad Nativa Bélgica La comunidad nativa Bélgica está ubicada en el distrito de Iñapari, provincia de Tahuamanu, Región Madre de Dios. Perteneciente al grupo etnolinguístico Yine, familia lingüística Arawac. La comunidad se encuentra ubicada en el límite fronterizo entre los estado del Perú y Brasil, en la margen derecha del río Acre. Limita con grupos Manchineri y Yaminahua del Brasil, localizados en la margen izquierda del río Acre. La comunidad se encuentra a una altitud de 212 m.s.n.m. La CN Bélgica fue reconocida como tal en el año 1992. El territorio de la comunidad limita con la Concesión MADERACRE y se ubica en la margen derecha del Río Acre, en el Distrito Iñapari. Dentro de su vasto territorio encontramos una gran variedad de especies de flora y fauna. Las referencias que dan cuenta de la distribución de la población Arawac provienen de la arqueología, miembros actuales de esta familia son los Yine, Matsiguenka, Asháninka, Yaneshas, Chamicuro, Iñapari y Culina. Las referencias datan de hace unos 2500 a 3000 años. Estas poblaciones procederían del Amazonas central y probablemente se hayan ubicado en las cuencas de los ríos Ucayali, Yurúa, Purus, Acre y Madre de Dios8.
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El desplazamiento de las poblaciones Arawac de estas áreas data de hace 900 años, cuando en estas cuencas penetraron poblaciones de habla Pano, quienes se desplazaron de la cuencas del río Ucayali hacia las cuencas de los ríos Yurúa, Purús y Acre en donde se asentaron poblaciones de habla Pano, representados en la actualidad por los Yaminahua, Marinahua, Sharanahua, Cashinahua y Amahuaca, en espacios antes habitados por poblaciones Arawac. Sin embargo, esto no ha significado la presencia de poblaciones Arawac en las cuencas de los ríos Yurúa, Purús yAcre, y poblaciones Piro, además de poblaciones indígenas Iñapari, Apurina y Culina 9. Su población, principalmente de origen étnico Yine, asciende a 16 familias asentadas en tres sectores poblados (Alto Bélgica, Centro Bélgica y Japón). La comunidad nativa cuenta con un Puesto de Salud y dos instituciones educativas de nivel primario multigrado. Se cuenta con un teléfono satelital comunal y una radiocomunicación dentro del Puesto de Salud.
En cuanto a servicios como luz y agua, estos se dan en horarios restringidos y solamente en el sector centro. La actividad principal es la extracción de madera, por lo cual reciben un ingreso monetario. Los miembros de la CN Bélgica han mostrado interés en participar del proceso de Certificación FSC y del Proyecto de Bonos de Carbono por Deforestación Evitada REDD Project. Actualmente comercializan sus productos maderables con la empresa Maderera Río Yaveryja SAC y son beneficiarios de la ONG WWF. Según los patrones de actividades económicas de otros grupos indígenas, los Yiné de Bélgica, realizan dos tipos de actividades: La economía de subsistencia o autoconsumo y La economía de mercado. La economía de subsistencia está representada por las actividades agrícolas, caza, pesca, recolección y artesanía. Mientras la economía de mercado incorpora algunos productos de subsistencia, la actividad forestal y la crianza de animales como aves de corral, porcino y ganado vacuno. Los ingresos que representan la actividad forestal no han significado que se deje de realizar las actividades de subsistencia. La extracción de jebe es una actividad que ha dejado de desarrollarse para la venta al mercado, lo emplean las mujeres para prender el fogón. En estos momentos, las estradas de shiringa permanecen esperando un mejor mercado. Esta área está siendo conservada por los Yine de Bélgica.
3.7.7.2. Predios rurales Ubicados en las comunidades rurales de Nueva Esperanza, Villa Primavera y Noaya del Distrito de Iñapari, estos predios pertenecen en gran medida a colonos emigrantes de la sierra sur del Perú, dentro de los cuales se encuentra un porcentaje considerable de los socios de las empresas. La extensión promedio por cada propietario es de 40 ha aproximadamente. Las actividades productivas que se realizan en los predios, son principalmente agrícolas y pecuarias de tipo
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extensivo y de subsistencia. Cabe resaltar que la Comunidad de Nueva Esperanza es uno de los predios ubicados a lo largo de la vía de acceso a las concesiones forestales. 3.7.7.3. Población Urbana de Iñapari Población localizada en los sectores urbanos del Centro Poblado de Iñapari: Cercado, Asentamiento Humano Virgen del Rosario, Barrio La Colonia y Los Mangos. Se dedica principalmente a actividades del sector secundario y terciario. Parcialmente, un número considerable dedica su tiempo a actividades primarias en sus respectivos predios rurales. La población viene creciendo en los últimos años debido a una fuerte ola migratoria incentivada en gran medida por el inicio de la pavimentación de la Carretera Interoceánica y el crecimiento de la dinámica económica en la zona. La construcción de la vía transoceánica demanda mayor mano de obra, así como una mejora en la calidad de los servicios y permitirá un mayor acceso al mercado. Vale resaltar que existe un gran nexo entre el área urbana y rural, pues la mayoría de los pobladores urbanos posee al menos un predio agrícola y viceversa. Ello responde al hecho de que la mayoría de los servicios, entre estos la educación secundaria, sólo se encuentran en la zona urbana.
Entre las instituciones y organizaciones con las que se ha entablado relaciones de apoyo, se encuentran: Club de Madres del Barrio la Colonia Club de Madres del AAHH Virgen del Rosario Club de Madres de Iñapari Cercado
INRENA Policía CCNN Bélgica Centro de Salud de Iñapari Municipalidad Provincial de Tahuamanu Gobierno Regional Ministerio de Agricultura IBAMA -‐ Assis Brasil Comités Locales Centros Educativos del Distrito
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3.7.7.4. Tierra Indígena Cabecera del Río Acre El Territorio Indígena Cabecera del Río Acre, creado en 1998, abarca un área total de 188,70 km2. Cuenta con una población aproximada de 200 habitantes, pertenecientes principalmente al grupo étnico Yaminahua y en menor medida Machineri, distribuidos en cinco aldeas. El área fue establecida en 1988 para brindar seguridad, garantías de vida y bienestar a estas poblaciones indígenas aisladas en las cabeceras del río Acre, perteneciente al municipio de Assis, Brasil. Este lugar, en el lado peruano, corresponde al área donde se han tenido reportes de poblaciones en aislamiento voluntario, que podrían ser igualmente Yaminahua. Si bien es un territorio ubicado en el país brasilero, constituye un stakeholder de importancia para la empresa, pues se comparte la gestión de estas áreas con el gobierno brasilero.
3.7.7.5. Reserva Extractivista Chico Mendes La Reserva Chico Mendes fue creada en 1990 con fines sociales, económicos y ambientales. Su territorio cuenta con 970,570 ha. Destinadas para Reserva Extractivista, donde su población puede realizar actividades económicas de subsistencia de forma controlada. Estación Ecológica del Río Acre (ESEC) La Estación Ecológica del Río Acre, creada en 1981, posee una extensión de 77, 500 has. Para fines de conservación, investigación científica y educación ambiental. Su sede, equipada con paneles solares, se ubica dentro del territorio a 71 km de Assis Brasil, navegando en línea recta por el Río Acre. 3.7.7.6. Assis Brasil Corresponde al lado urbano de Assis Brasil, pues existen fuertes relaciones comerciales, familiares, culturales y sociales en general entre los pobladores rurales cercanos de Brasil, así como de la Tierra Indígena Cabecera del Río Acre y del Distrito de Iñapari, tanto de la CCNN Bélgica, como de las comunidades rurales y del área urbana. Assis Brasil viene creciendo aceleradamente durante los últimos treinta años en los que fue reconocida como ciudad. Cuenta con mayores servicios que la zona urbana de Iñapari, como por ejemplo luz eléctrica las 24 horas del día, oficinas estatales de diversos sectores, establecimientos comerciales con mayor variedad de productos y una sede de Banco. Vale resaltar que un porcentaje de los proveedores de las empresas MADERACRE provienen de Assis Brasil y la mayoría de los socios de MADERACRE presentan relaciones familiares con pobladores de esta zona.
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3.8. MATRIZ DE DOBLE IMPACTO POR CADA STAKEHOLDER 3.8.1. Colaboradores y MADERACRE
Dimensión
Económica
Social
Cultural
Hacia MADERACRE
Hacia los Colaboradores
A través de su mano de obra posibilitan Las operaciones de la empresa, y por lo tanto su rentabilidad. En La medida que La empresa cuente con un equipo de profesionales altamente eficiente y eficaz, Las utilidades de La empresa se verán incrementadas.
La empresa provee a sus colaboradores los recursos económicos que requieren para su atención y la de sus familias. Para muchos de ellos, constituye la única fuente de sus ingresos familiares. Cabe mencionar que el 100% de los colaboradores de MADERACRE se encuentran en planilla, esto se traduce en un goce de sueldos y beneficios sociales que contribuyen a una estabilidad económica de los colaboradores. MADERACRE contribuye a una movilidad social ascendente de los colaboradores, pues ven incrementado su poder de decisión con respecto a sus gustos y preferencias con respecto elegir seguir elevando su nivel académico. Por otro lado, al disponer de mayores herramientas en habilidades sociales, producto de una interrelación armónica dentro del espacio de trabajo traducido en un buen clima laboral.
En la medida que la gran mayoría de colaboradores de MADERACRE son pobladores de la provincia y de provincias vecinas, ellos se convierten en actores sociales claves y con una legitimación social en la sociedad de Iñapari y para la empresa pues, es en base a sus capacidades y habilidades por los cuales la empresa logra la realización de sus principales actividades productivas. Los trabajadores requieren además de un salario beneficios sociales que les corresponde por ley y otros que la empresa pueda otorgar como parte de su Programa de Bienestar Social para colaboradores. La cultura de los colaboradores está ampliamente recogida en la propia cultura
A la vez, MADERACRE promueve significativamente en sus colaboradores un nuevo
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organizacional de La empresa. Las operaciones no solamente son respetuosas de las expresiones culturales de sus colaboradores, sino que Las incentiva y la revalora ya que las distintas políticas y códigos de conducta tienen en cuenta tanto la parte normativa implicada para los lineamientos y el aspecto cultural para su aplicación.
enfoque de aprovechamiento forestal. Muchos de los colaboradores que se dedicaron de manera tradicional a la extracción forestal, ahora han incorporado criterios de sostenibilidad responsabilidad social; asimismo, la cultura organizacional de la empresa aporta a los colaboradores y sus familias criterios importantes para un uso adecuado del bosque para un sustento familiar responsable que no deje de tener en cuenta a las futuras generaciones.
3.8.2. Gobierno y MADERACRE
Dimensión
Hacia MADERACRE
Hacia el Gobierno La relación hacia las instituciones públicas no tiene carácter económico. El pago de impuestos y derechos que realiza la empresa ingresa al tesoro público de manera y no es fuente directa de financiamiento de alguna entidad o institución pública.
Económica
El INRENA es la institución pública que ha otorgado la concesión de bosque a MADERACRE, haciendo posible el surgimiento de la empresa. Se encuentra obligada a respetar los términos del contrato de concesión y promover la viabilidad económica de este modelo. Esta institución tiene una fuerte injerencia económica en la empresa, puesto que tiene entre sus competencias la imposición de pagos por diversos conceptos. -‐Los Gobiernos Regional y Local no tienen injerencia directa en materia económica, sin embargo, se coordina con ambas para la realización de acciones puntuales cofinanciadas.
62
Social
Cultural
El Gobierno Local de Tahuamanu lidera instancias y espacios de concertación, en los cuales MADERACRE encuentra una oportunidad de legitimación social, pues los lineamientos de Responsabilidad Social que viene emprendiendo convergen con los del gobierno local en ejes estratégicos para el desarrollo social como el de educación y salud. La Municipalidad Provincial de Tahuamanu (MPT), permite la puesta en común de los enfoques empresariales, particularmente en lo referido a manejo forestal y responsabilidad social para poner en marcha los proyectos propuestos por MADERACRE, en las instituciones educativas y el centro de salud de Iñapari, contribuyendo con un Desarrollo Económico Sostenible. La interacción con organismos públicos, demanda a MADERACRE un conjunto de esfuerzos internos en términos de contratación de personal, asignación de funciones, establecimiento de procedimientos y planificación de las actividades. Cuando la institución pública con la cual se interactúa tiene procedimientos complejos y de carácter burocrático, MADERACRE se ve obligada a desplegar una organización interna mucho más costosa. Algunos de estas instituciones u
La presencia y participación activa de MADERACRE en mecanismos e instancias participativas de la Municipalidad Provincial de Tahuamanu (MPT), contribuye a fortalecer la gestión municipal y afirmar un estilo participativo para una sociedad más justa y equitativa.
MADERACRE significa para las instituciones públicas, un objeto de supervisión en lo referido al cumplimiento de sus distintas obligaciones. Para ello, estas instituciones requieren desplegar funcionarios y recursos. Muchas veces la empresa ha colaborado con dicho despliegue, en vista de las carencias y dificultades que suelen afrontar para el cumplimiento de sus funciones.
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organismos son: Ministerio de ambiente (Sernanp, Osinfor), Ministerio de Agricultura (Dirección General Forestal de Fauna Silvestre), Ministerio de Cultura (Comunidades Indpigenas), La Defensoría del Pueblo, entre los Organismos Internacionales tenemos a como la FAO(promueve un Manejo forestal sostenible) y ONU (Desarrollo duradero). Todos ellos ofrecen los lineamientos generales y específicos por los cuales MADERACRE debe de manejarse en todos sus niveles, e incluir en sus diferentes planes específicos. 3.8.3. Clientes y MADERACRE
Dimensión
Económica
Hacia MADERACRE
Hacia los Clientes
Determinan el éxito empresarial en términos de rentabilidad y generación de utilidades para los accionistas. Los clientes por lo tanto, a través de sus demandas y exigencias, determinan las características productivas de la empresa, exigiendo ciertos estándares de calidad en los productos finales que obtendrán. En determinados casos, los clientes proveen de capital de trabajo a la empresa. Esta relación constituye una relación vital para la empresa. RELACIÓN A DESTACAR.
En respuesta a ello MADERACRE ha mantenido un esfuerzo contante para mejorar diferentes eslabones de su cadena productiva y comercial con sus clientes. Producto de este esfuerzo se pudo obtener dos de las principales certificaciones para las actividades forestales; una ellas es en gestión forestal, aquí la certificación la otorga la FSC (Forest Stewardship Council), la cual garantiza a nuestros clientes y público en general que la materia prima, la madera, procede de bosques gestionados de manera sostenible. Por otro lado, se cuenta también con
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Los clientes ofrecen a MADERACRE sus diferentes expectativas y formas de interrelación comercial, acercando a la empresa a las nuevas tendencias que ofrece el mercado.
Social
Cultural
la Certificación VCS Verified Carbón Satarndar. Por otro lado, MADERACRE puede significar una oportunidad económica mayor para sus clientes, o ser un proveedor dentro de un conjunto homogéneo. En la medida que los principales clientes son empresas de capitales extranjeros, el impacto social y cultural en ellas es mínimo. Cabe mencionar el caso de MADERYJA, cliente y concesionario vecino de MADERACRE, que se ve influenciado por nuestro estilo de gestión y por la captación de colaboradores con vínculos previos a MADERACRE. En el caso particular de este cliente, también se desarrollan vínculos de amistad entre colaboradores de ambas empresas. El rol social que los clientes encuentran en MADERACRE se traduce en la que la empresa, a través del seguimiento e interrelación que tiene con sus clientes, estos, asimilan enfoques de responsabilidad social.
Las exigencias y demandas de los clientes, así como las características de los procesos de negociación que se desarrollan con ellos, influye en la cultura organizacional de la empresa, particularmente del equipo directivo. Esta influencia está relacionada con los enfoques de aprovechamiento, con la lectura de la evolución de los mercados y con la preocupación de
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MADERACRE por adoptar una cultura organizacional orientada a la calidad total en la satisfacción del cliente.
Organizacional
La satisfacción de las demandas de los clientes exige que MADERACRE desarrolle un amplio despliegue organizacional, en términos de planificación, contratación de personal, apalancamiento de recursos, establecimiento de acuerdos, etc. Todo ello es un esfuerzo organizacional muy grande, determinado en gran medida por la relación con el cliente.
Las complejas condiciones productivas de MADERACRE influyen organizativamente en los clientes, en la medida que se ven involucrados en las mismas labores extractivas. (SOLICITAR EXPLICACIÓN) Los clientes normalmente requieren organizar visitas de reconocimiento, proveer capitales, establecer las mejores formas de transporte, entre otras acciones organizativas.
3.8.4. Proveedores y MADERACRE
Dimensión
Hacia MADERACRE
Hacia Proveedores
Económica
MADERACRE tiene una estrecha relación económica con el diverso conjunto de sus proveedores. Por opción y estrategia social, adquiere muchos de sus insumos en el mercado Local, aunque ello le demande un sobrecosto frente a la opción de productos adquirirlos en Puerto Maldonado. -‐En relación a algunos proveedores de insumos y servicios claves, como combustible y transporte,
Los proveedores locales de bienes tienen una estrecha relación de intereses económicos con MADERACRE, cuya aparición en el escenario local ha significado una verdadera oportunidad económica. MADERACRE aporta significativamente en la economía de empresarios vinculados a la extracción forestal y otros relacionados con el funcionamiento de la oficina y el campamento.
66
Social
MADERACRE tiene menor poder de negociación, en términos de precios, puesto que no existe una oferta diversificada y dichos bienes son imprescindibles Para El desarrollo de sus operaciones. -‐con respecto A los proveedores nacionales, si bien Hay una oferta más diversa, los bienes y servicios que se adquieren representan inversiones que responden a necesidades tecnológicas, de modernización de La gestión, etc. En La medida que La empresa obtiene mayores utilidades, está a su vez, en condiciones de efectuar estas inversiones de envergadura con proveedores nacionales. Como ya hemos venido mencionando, Hay un impacto de doble vía En El sentido de que se difunde y propagan los enfoques de aprovechamiento forestal, lo que alimenta La construcción de una cultura organizacional de los proveedores que es compatible con los principios empresariales. Por su parte, los proveedores también influencian En MADERACRE, puesto que Al desarrollar sus labores comerciales dentro del área de influencia de la empresa, ellos también establecen una oferta particular para MADERACRE, tanto de manera directa (Contratos compra-‐venta, alquiler de adquisiciones e insumos), como de manera indirecta a
Existe también una relación económica importante con proveedores de servicios especializados a nivel regional (transportistas) y nacional (por ejemplo la empresa que diseña el programa informático). En términos económicos, MADERACRE no representa una relación de dependencia, pero es claro el mutuo beneficio para ambas empresas.
El impacto socio cultural se da a nivel de los pequeños y medianos proveedores locales, puesto que ADERACRE les demanda servicios y productos con determinada calidad y oportunidad. Si bien las condiciones del entorno no favorecen el estricto cumplimiento de los estándares que la empresa requiere, si existe una influencia directa en los proveedores para adoptar medidas de mejora y adecuación para mantener la proveeduría o ser considerados como tales. -‐Por otro lado, MADERACRE ha terciarizado diversos procesos productivos del aprovechamiento forestal en proveedores locales de servicios especializados (POA, transporte, etc.) De
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través del consumo de bienes y servicios que los colaboradores demandan en la zona adicionalmente a la que realiza la empresa.
Cultural
Organizacional
ahí que su relación con estos proveedores es muy estrecha y de mutuo impacto cultural y social. Al tiempo que la empresa representa para estos proveedores una oportunidad económica, es también una oportunidad de constituirse en pequeños y medianos empresarios y acceder a una mejor calidad de vida.
La cultura empresarial de los proveedores incide en los códigos y canales de comunicación (escrita y verbal) que MADERACRE establecer para establecer una comunicación adecuada, que favorezca un intercambio armónico y eficiente de información (retroalimentación). Con los proveedores locales de servicios, se comparten la mayoría de esfuerzos organizativos, con la finalidad de superar las difíciles condiciones en las que se desarrolla el aprovechamiento forestal. Dependiendo de las posibilidades y disponibilidad de los proveedores, MADERACRE se ve obligada a incorporar medidas específicas dentro de su planificación y organización, e incluso a subsidiar o adelantar el pago a sus proveedores para garantizar la prestación del servicio
68
3.8.5. Empresas Colindantes y MADERACRE
Dimensión
Hacia MADERACRE Hacia Empresas Concesionarias Colindantes
Económica
Social
Cultural
Desde que MADERACRE se toma iniciativas para establecer relaciones de cooperación económica y logística para el uso y vigilancia de la vía de acceso a las concesiones forestales. A la fecha esta cooperación no ha sido efectiva, sin embargo se prevé que en el futuro se establezcan acuerdos para el cofinanciamiento de gastos por servicios y necesidades comunes. -‐Asimismo, MADERACRE y MADERYJA se han dado prestaciones de servicios mutuos, a partir de la venta de esta última.
Existe un beneficio logístico y por lo tanto económico al ver facilitado el acceso a sus concesiones. Asimismo, existen prestaciones de servicios desde estas empresas hacia MADERACRE y viceversa.
MADERACRE tiene la necesidad de establecer relaciones saludables con las empresas concesionarias vecinas. Ello le demanda el esfuerzo de establecer protocolos de resolución de conflictos, participar en espacios de diálogo y coordinación permanentes. De acuerdo a las políticas de la empresa, ésta debe establecer los mecanismos posibles para el desarrollo local, que incluye también la sostenibilidad del empresariado local.
Las empresas concesionarias vecinas tienen la voluntad de establecer relaciones de mutuo beneficio con la empresa. Expresión de esta voluntad es la suscripción de convenios de buena vecindad y participación en espacios de coordinación y negociación. En general, hay consensos tácitos y explícitos de respeto a acuerdos limítrofes, del uso y mantenimiento de la vía de acceso, etc.
Al tiempo que se comparten los mismos
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patrones culturales pues la mayoría de propietarios y colaboradores son nacidos en la zona, se va influyendo en una cultura asociada al cuidado del medio ambiente y contribución con el desarrollo local. Organizacional Se han estado llevando a cabo reuniones de coordinación entre los representantes de las empresas concesionarias vecinas para rectificar la buena relación de colindancia, se han establecido acuerdos en los límites y compromiso de seguir respetando los mismos, llegándose a firmar las respectivas Actas de Colindancia en la mayoría de los casos.
Las empresas han respondido a las iniciativas de MADERACRE para establecer acuerdos de buena vecindad y otros compromisos vinculados. Ello influye en sus procedimientos internos y en sus formas de operar, independientemente de las políticas propias que hayan establecido se va construyendo estilos compartidos de gestión empresarial.
3.8.6. Comunidad 3.8.6.1.
Comunidad de Bélgica y MADERACRE
Dimensión
Hacia MADERACRE
Hacia Comunidad Indígena Bélgica
Económica
No existe un vínculo comercial entre las partes, sin embargo, los pobladores de la CN son posibles colaboradores de la empresa y posibles proveedores de madera. -‐Además, se comparte una misma vía de acceso, la cual es mantenida por el consorcio y sus aliados
La CN, a su vez, tampoco ha formalizado un interés de trabajo conjunto. La empresa siempre ha significado una oportunidad de empleo para los pobladores de la comunidad. En ese sentido, Maderacre tiene una política de preferencia por contratación de mano de
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comerciales. -‐La naturaleza de la reserva le demanda a la empresa costos significativos asociados a la elaboración instrumentos de protección de los pueblos y de la reserva. Y capacitación en su manejo, investigación e intangibilidad de una franja de contingencia.
Social
Estas se basan en relaciones de convivencia de muchos años entre las familias de la comunidad y varias de las familias de los socios de las empresas.
Cultural
La comunicación entre la empresa concesionaria y la comunidad vecina se encuentra en proceso de reforzamiento. Por ser una comunidad que depende de la producción agrícola, la tala de madera y los tiempos de recolección de la castaña, así mismo en esas épocas, las comunidades migran a sus tierras, por lo cual disminuyen las interrelaciones con el entorno (MADERACRE),
obra local. -‐Cumple un rol de vigilancia de la vía de acceso.
La empresa trabaja con un enfoque intercultural, lo que le determina protocolos y actitudes en torno a la situación de la población indígena, respetado su elementos culturales, tradiciones, usos y costumbres, pues ello permite la preservación de una cultura viva, que forma parte de nuestra propia riqueza cultural. La CN cuenta con un extenso territorio y una densidad poblacional de 0.11 individuos por km2, lo que les permite autoabastecerse de recursos para su subsistencia sin que haya la necesidad de establecer comunicacion con MADERACRE con ese fin, y por tanto, la necesidad de entablar coordinaciones para brindar permisos de caza, movilización o ritos
71
durante los otros meses del año se establecen en sus centros poblados urbanos, lo cual permite un mayor acercamiento y comunicación e interrelación con la cultura urbana.
Organizacional
3.8.6.2.
En la actualidad, MADERACRE y la CCNN Bélgica se encuentran unidos en base al aprovechamiento del recurso forestal manejado. -‐Implica el establecimiento de políticas, estrategias de actuación y organización que deben ser asumidas por directivos y colaboradores de la empresa.
tradicionales de los comuneros por parte de las empresas. -‐Por lo antes expuesto, las empresas tienen como política mantener un respeto absoluto hacia las decisiones y el rumbo que tome la CCNN, por la autonomía con la que ésta cuenta. -‐Se genera una cultura organizacional de respeto intercultural y de investigación permanente En términos de la organización social para la producción, se comparte la preocupación de aprovechar sosteniblemente sus recursos forestales. La CCNN se ve influenciada por las buenas prácticas de manejo de MADERACRE, que opera como una “vitrina” de para esta comunidad.
Población Urbana y MADERACRE
Dimensión
Hacia MADERACRE
Económica
Es en este sector donde se ubican las oficinas administrativas del consorcio. -Las operaciones del consorcio se ven facilitados por la prestación de servicios y adquisición de insumos en esta localidad. -Por otro lado, desde las instituciones y organizaciones de Iñapari se presentan diversas solicitudes de
Hacia la Población Urbana de Iñapari La mayoría de los socios y colaboradores, así como sus familias, viven en el área urbana de Iñapari, reinvirtiendo sus ganancias en la zona. -El mayor impacto de MADERACRE en Iñapari es la generación de
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apoyo que implican gastos para la empresa.
empleo directo e indirecto en la localidad. Las empresas tienen una política de preferencia por mano de obra local en los procesos de
Social
A pesar de que la empresa tiene una clara intención de contribuir con el desarrollo del distrito, no se han establecido acuerdos planificados para brindar los apoyos que se vienen dando, por lo cual se empezó a gestar una cultura asistencialista que se está tratando de revertir por medio del coordinación con profesionales del IBAMA10, instancia que custodia la Reserva.
Cultural Existen reuniones y presentaciones en las que MADERACRE difunde el modelo de manejo forestal que práctica.
Organizacional
El funcionamiento de oficinas públicas determinan la realización de determinados procedimientos organizacionales, referidos a instituciones públicas que se encuentran dentro del
selección de personal. Para muchas organizaciones e instituciones, la empresa asume un rol proveedor de ayuda económica para diversos casos de necesidad social.
La población urbana ha estado influencia por una cultura extractivita tradicional vigente por más de 100 años, no obstante existen cada vez mayores iniciativas por adoptar una cultura organizacional y de manejo forestal como el practicado por MADERACRE. La presencia de la empresa influye en la adopción de medidas de supervisión, consulta y coordinación entre las organizaciones sociales e institucionales del distrito.
73
sector urbano, como la Municipalidad, el INRENA, los Centros Educativos, La Asociación de Moradores del Barrio La Colonia, etc. 3.8.6.3.
Predios Rurales de Iñapari y MADERACRE Dimensión
Hacia MADERACRE
Económica
Las operaciones de la empresa (aserradero) son posibles en el marco de relaciones económicas con los predios rurales. -‐La mayoría de los socios y colaboradores poseen predios agrícolas. -‐El primer tramo de la vía de acceso a las concesiones pasa por una de las comunidades rurales, compartiendo de esta manera la carretera. Las empresas concesionarias vecinas brindan el mantenimiento, mientras que algunos de estos pobladores vigilan el acceso y cuidado. -‐Además de los servicios que ofrece la empresa como el de alquiler de maquinaria, se está brindando el servicio de censo en diferentes predios de la población rural para realizar manejo forestal. La empresa participa de la vida social, a partir de relaciones económicas o laborales, se van estableciendo vínculos de amistad entre directivos y colaboradores de la empresa y los propietarios de los predios agrícolas.
Social
Hacia Predios Rurales de Iñapari El aserradero se encuentra ubicado en la comunidad Villa Primavera donde se concentra la mayor cantidad de población rural. La transformación de la madera se realiza dentro de la localidad, dinamizando la economía de la zona y generando empleo directo. -‐Para las pequeñas empresas de la zona, MADERACRE provee oportunidades de acceder a servicios ecológicos más avanzados.
Las relaciones económicas implican pautas de relacionamiento social entre los propietarios de predios y la empresa. Así, las oportunidades de negocio determinan formas de vida, implementación de negocios, participación en eventos sociales, etc.
74
Cultural
Organizacional
3.8.6.4.
En tanto paisanos, se comparte la misma cultura local. Al mismo tiempo, se contribuye a la adopción de una cultura de cuidado y respetuosa del medio ambiente. Hay un interés de la empresa por dotar de instrumentos de gestión a propietarios de los predios agrícolas, por ello, la empresa elabora los planes de manejo de los predios y, una vez aprobados por el INRENA, compra la madera rolliza autorizada a los mismos.
Los pobladores rurales se ven influenciados por una cultura empresarial moderna y amigable con el medio ambiente.
A partir de las buenas prácticas de gestión de MADERACRE, los pobladores se ven motivados a incorporar herramientas de gestión adecuadas y formalizar sus pequeños negocios para acceder a las oportunidades económicas de la presencia de la empresa.
Tierra Indígena Cabecera del río Acre y MADERACRE
Dimensión
Económica
Hacia MADERACRE
Ninguna.
Social
Relaciones sociales entre colaboradores de la empresa y pobladores de este territorio.
Cultural
Las propias de cualquier relación de familiaridad y amistad.
Organizacional
Hacia la Tierra Indígena Cabecera del Río Acre
Ninguna.
75
3.8.6.5.
Reserva Extractiva Chico Mendes y MADERACRE Dimensión
Económica
Social
Cultural
Hacia MADERACRE
En perspectiva pueden realizarse acciones orientadas a la preservación del medioambiente, con financiamiento y logística compartidos. Ninguna.
Se comparte el enfoque conservacionista y la preocupación por la conservación de los recursos naturales.
Organizacional Se sostienen reuniones de coordinación con profesionales del IBAMA10, instancia que custodia la Reserva. 3.8.6.6.
Hacia la Reserva Extractivista Chico Mendes
Constituyen un foco de atención en cuanto a prácticas de manejo forestal de las que se puedan obtener lecciones.
Comunidad de Assis en Brasil y MADERACRE
Dimensión
Hacia MADERACRE
Económica
Las relaciones entre MADERACRE y Assis Brasil están basadas en el gran movimiento económico y social que existe en toda área fronteriza. -‐Facilitan las operaciones de la empresa al proveer servicios y productos necesarios. Existen fuertes lazos sociales entre los colaboradores y accionistas de la empresa y la localidad de Assis
Social
Hacia Assís Brasil
Parte de los proveedores de MADERACRE proviene de Assis Brasil, con lo cual se viene dinamizando y consolidando la economía local.
La empresa como tal influye a través de sus accionistas y colaboradores en el municipio de Assis Brasil, a
76
Cultural
Organizacional
Brasil, los que se expresan en relaciones amicales y familiares. Los eventos socia les de la empresa están influidos por las prácticas y costumbres de la región trifonteriza, particularmente de Assis Brasil. Existen fuertes relaciones culturales. Durante años el Distrito de Iñapari estuvo débilmente conectado con el resto del país por una déficit de medios y vías de comunicación adecuados, que se distingue una gran influencia del país vecino en las costumbres locales. Alguno de los socios colaboradores, viven en Assis Brasil junto con sus familias. Como se adelantó, en Assis Brasil se ubica una sede de las oficinas del IBAMA (Instituto Brasilero del Medio Ambiente), con el cual se ha establecido una comunicación entre los profesionales del equipo técnico de MADERACRE y los profesionales del IBAMA, permitiendo así el intercambio de información sobre temas ambientales y la realidad socioeconómica de cada lado. Ambas partes han manifestado su deseo de poder llegar a acuerdos en común a futuro, como por ejemplo en la vigilancia de la Cuenca del Río Acre.
partir de las relaciones de amistad y familiaridad que se mantienen. Muchas familias ven como oportunidad de negocio a la empresa, lo que a su vez les determina nuevos estilos de vida, vinculados a la actividad comercial. Hay un intercambio cultural importante con la población de Iñapari, y por tanto de la empresa. Ello se expresa en el uso del idioma, el cambio de moneda y la afluencia de colaboradores en negocios y establecimientos de la localidad.
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3.9.
ANÁLISIS DE INFLUENCIA Y PODER POR CADA STAKEHOLDER
Para efectos de definir la estrategia de relacionamiento de MADERACRE con los actores sociales identificados, es necesario analizar los aspectos que caracterizan su interacción con la empresa y con la comunidad en general. Si es su relacionamiento causa un impacto directo a través de su nivel de influencia y de acuerdo a su posición frente a la empresa. En términos generales, aquellos grupos de interés o stakeholders que se ubiquen en el cuadrante superior derecho (cuadrante rojo), serían aquellos que estarían en condiciones de impactar en las operaciones de la empresa, mientras que aquellos que se encuentran en el cuadrante inferior izquierdo (cuadrante verde) pueden ser considerados como aliados. A la fecha del presente análisis, MADERACRE no tiene en el escenario, a ningún actor social o institucional ubicado en el cuadrante rojo, y por el contrario, la mayoría se encuentra en los cuadrantes izquierdos, que revelan posición favorable a la empresa. Sin embargo, es necesario considerar que las posiciones y los niveles de poder son aspectos dinámicos que pueden cambiar frente a diversos elementos que escapan al control de la empresa. 3.9.1. Colaboradores
En la medida que la empresa les brinda una oportunidad laboral, los colaboradores constituyen un frente interno comprometido e interesado en el éxito financiero de MADERACRE. Se presenta como el stakeholer más importante en términos de colaboración con la empresa puesto que se reconoce también, su poder de influencia es muy alto, por lo cual se requieren estrategias de idealización, de remuneraciones justas, entre otros justificadas entre el Plan de Bienestar, Código de Conducta y políticas de la empresa.
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3.9.2. Gobierno
Las instituciones y organizaciones del Estado cumplen roles fiscalizadores y supervisores respecto de un adecuado manejo forestal. Por principio y función, su posición frente a las labores de la empresa debe ser totalmente neutral. Esta neutralidad se distorsiona en el caso de los organismos supervisores cuando no se puede llegar a un consenso en términos técnicos, lo que puede devenir en una actitud opositora u obstaculizadora para las operaciones de la empresa. De la misma manera, mientras los procedimientos estatales se vuelven más burocráticos, se convierten en obstáculos para el desarrollo empresarial. Por su parte, las instituciones prestadoras de servicios básicos (instituciones educativas y centro de salud) tienen relaciones estrechas con la empresa, y pese a que su capacidad de influir en la empresa es mucho menor, son aliados importantes con los cuales conviene reforzar el trabajo conjunto y la buena imagen que proyecta la empresa.
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3.9.3.
Clientes
3.9.4. Proveedores
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De manera indirecta, el éxito de MADERACRE contribuye también con el éxito de sus clientes y proveedores. Aun cuando ambos tienen alto poder frente a la empresa, su posición es naturalmente favorable. En ambos casos las estrategias de relacionamiento deben estar orientadas a establecer mecanismos de mejora de eficiencia, de reducción de costos, de fidelización, de mejora permanente de la calidad. Asimismo, proveedores, MADERACRE, clientes, constituyen los eslabones principales de la cadena productiva forestal, por lo que requieren pensar de manera conjunta en trabajar por la competitividad del sector y la afirmación del actual modelo de aprovechamiento por concesiones. Se reconoce que los proveedores en un 96% han duplicado ingreso y por tanto su número de trabajadores, formándose en la misma cadena productiva, un ciclo virtuoso de oportunidades para la región. ( Según encuestas a proveedores 2013).
3.9.5. Comunidad Este primer análisis nos muestra que en general, los actores identificados tienen una posición favorable frente a la empresa y que su poder de influencia en las corrientes de opinión de la comunidad y en el normal desarrollo de las operaciones es moderado. En la perspectiva de prever posibles conflictos, no existen actores ubicados en el cuadrante rojo, es decir aquellos que tengan capacidad de influir negativamente creando oposición o imagen negativa para MADERACRE.
En el cuadrante verde se ubican los actores sociales con los que convendría fortalecer las relaciones de cooperación y alianzas, pues son los que gozan de mayor poder de influencia y su posición frente a la empresa es favorable. Destacan acá las poblaciones urbanas de Iñapari y Assis Brasil. Finalmente, encontramos a tres actores, caracterizados por su apoyo moderado a la empresa y por tener poca capacidad de influenciar en la comunidad. Hacia ellos, particularmente en el caso de las Empresas Concesionarias colindantes, convendría una estrategia de acercamiento que permitan fortalecer las alianzas en el futuro.
3.10. ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL MADERACRE 3.10.1. Programa de Bienestar Social El Programa de Bienestar Social está dirigido a los colaboradores de la empresa. Por medio de éste se busca promover un clima laboral adecuado y de satisfacción entre los colaboradores de Maderacre. De esta manera, se espera contribuir al alto rendimiento y buen desempeño por parte de los colaboradores, por medio de la realización de actividades de integración social como la celebración por el Día del Padre, entre otras. Además, se cuenta con información de las condiciones sociales y económicas de los colaboradores; la cual está en seguimiento constante.
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El programa de bienestar social es monitoreado con instrumentos como entrevistas, encuentras, reuniones entre otros. El cual forma un conjunto de indicadores que muestran la frecuencia de uso del benefactor, condiciones laborales, percepciones de los colaboradores sobre la empresa y los beneficios de laborar en la misma; por ejemplo el indicador de nivel de identificación y satisfacción de la empresa muestra a un aproximado 85% de colaboradores considerados contentos y a un 13% normales, frente a un 2% que no respondió en su nivel de satisfacción, además del también considera el seguimiento de las acciones de responsabilidad empresarial de MADERACRE. Se plantea monitorear los requerimientos y complimientos del pago de remuneraciones. De igual forma MADERACRE comienza gestionar acciones de responsabilidad para el bienestar de la mujer , con políticas inclusivas y lanzamientos de estrategias en el programa que beneficie a la colaboradora en su condición de madre y/o trabajadora. Este programa se complementa con el Programa de Seguridad y Salud Ocupacional, por medio del cual se brindan capacitaciones al personal y se toman las medidas necesarias para reducir el riesgo de accidentes laborales. Programa de Apoyo al Desarrollo Comunitario El programa contiene proyectos de apoyo al desarrollo comunitario que son propuestas de acción e inversión en temas específicos vinculados con la mejora de la calidad de vida de las poblaciones ubicadas en el entorno inmediato de la empresa. Los ejes temáticos de los proyectos están referidos principalmente a salud y educación, pues son dos temas que se priorizaron de manera participativa a nivel del Comité Consultivo en Relaciones Comunitarias. De esta manera, se cuenta con el Proyecto de Educación Medioambiental; por medio del cual se vienen realizando charlas sobre el cuidado del medio ambiente y visitas guiadas a la Planta de Transformación y por parte de escolares. Así mismo, se está planificando la organización de talleres de reutilización de plásticos y otros desechos inorgánicos; y un concurso de dibujo y pintura con la finalidad de sensibilizar sobre la importancia de la conservación ambiental. Actualmente, se cuenta con un convenio interinstitucional con la Institución Educación Secundaria de Iñapari, por medio del cual la empresa brinda charlas mensuales sobre temas ambientales, manejo forestal y desarrollo forestal sostenible dirigidas a alumnos y docentes. De igual manera, se cuenta con el Proyecto de Salud Comunitaria; por medio del cual se realizan campañas de salud en la comunidad. De esta manera, se llevan a cabo campañas trimestrales en la Comunidad Nativa de Bélgica, por medio de la visita de un médico y una enfermera. Así mismo, se está planificando la realización de una campaña de salud en la Plaza de Armas de Iñapari, con la finalidad de acercar el servicio de salud a la población, según el nuevo modelo de atención integral en salud. Además, se prevé la organización de charlas en salud preventiva-‐promocional sobre prácticas saludables como el lavado de manos y prevención de enfermedades tropicales como el dengue. Además, se tiene convenio con el Centro de Salud (C.S.), por medio del cual los colaboradores de Maderacre se pueden atener allí y el personal del C.S. brinda charlas sobre primeros auxilios al personal de la empresa; además de facilitar la logística para el traslado del personal de salud a la C.N. de Bélgica con motivo de las campañas mencionadas anteriormente.
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De otro lado, se cuenta con el Proyecto de Fomento de Actividades Recreacionales y Culturales. En el marco de este programa, la empresa viene planificando junto con la Municipalidad Provincial de Tahuamanu y otras instituciones y organizaciones locales, la formulación y puesta en marcha del Plan Centenario por la Creación Política del Distrito de Iñapari.
Plan de comunicaciones Programa de Apoyo y Desarrollo Comunitario Protocolo de Actuación Sistema de Monitoreo
3.10.2. Sistema de Monitoreo Como parte integrante de un sistema general de monitoreo y evaluación, se han identificado un conjunto de indicadores que dan cuenta del nivel de implementación de la política de Responsabilidad Social de MADERACRE. Estos indicadores están organizados en tres niveles: de impacto, de resultado y de actividad. Se plantea incluir la de percepción. En este agrupamiento de indicadores contempla los beneficios del programa de bienestar social en materia de: Colaboradores Capacitación Presencia Institucional Proveedores Convenios Investigaciones y Publicaciones Stakeholder Presupuesto Conflictos Mecanismo de Relaciones Comunitarias Beneficiados Programa de Bienestar
Se está gestionando la dentro de los indicadores de impacto con respecto a los colaboradores el seguimiento de cumplimiento de las remuneraciones y los beneficios económicos que este brinde. Así mismo se piensa trabajar en cada variable la comparación por género, midiendo el nivel de inserción laboral de la mujer, sus beneficios dentro del programa de bienestar, e impactos positivos como política social de la empresa. Los indicadores de impacto y resultado se reportan cada 6 meses, y constituye información importante para la toma de decisiones gerenciales.
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3.10.3. Protocolos de Actuación
Los protocolos de actuación son procedimientos estandarizados que establecen pautas específicas de desempeño personal y colectivo, frente a determinadas situaciones
Constituyen pautas de actuación específicas para situaciones determinadas. Los protocolos tienen carácter obligatorio y reflejan los principios y valores de la empresa. Su cumplimiento es obligatorio, por ello su aplicación requiere de una estrategia de difusión, acompañamiento y monitoreo. Actualmente se cuenta con tres protocolos: De atención de consultas y solicitudes ciudadanas. De información ciudadana sobre las operaciones no habituales de la empresa. De transformación constructiva de conflictos. Así mismo, se cuenta con un código de conducta el relacionamiento con poblaciones en aislamiento voluntario.
3.10.4. Protocolo De Atención de Consultas Y Solicitudes Ciudadanas A. Aplicación Este protocolo será puesto en aplicación frente a la recurrencia de algún poblador, organización social u organización privada: La recurrencia podrá tener las siguientes modalidades: Personal: Cuando la persona o personas acuden personalmente a las instalaciones de la empresa Por medio escrito: Cuando la persona o personas envían un documento a la empresa Por medio virtual: Cuando la persona o personas envían una comunicación virtual dando cuenta del caso
Solicitudes de información sobre las operaciones de la empresa. Solicitudes de puestos laborales. Solicitudes de apoyo social diversas Convocatorias a actividades. sociales Convocatorias a reuniones de coordinación Quejas por daño al patrimonio público o privado. Quejas por afectaciones diversas de los derechos ciudadanos como resultado de las operaciones de la empresa. Oferta de prestación de servicios o venta de productos
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No es objeto de aplicación de este protocolo, las comunicaciones formales procedentes de instituciones públicas frente a obligaciones legales de la empresa, ni aquellas propias de la relación interinstitucional de la empresa con sus proveedores, colaboradores o clientes. Debe quedar claro que su aplicación es en caso del acercamiento de la población.
B. Objeto Dar respuesta oportuna y pertinente, a las diversas solicitudes y consultas motivadas por la presencia u operaciones de la empresa.
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C. Procedimiento
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3.10.5. Protocolo
De
Información
Ciudadana
sobre
Las
Operaciones no habituales de la empresa A. Aplicación Este protocolo se aplicará cada vez que alguna operación de la empresa involucre: El uso de las vías de tránsito por periodos mayores a los acostumbrados El transporte de maquinaria pesada cercanamente a los predios rurales y urbanos La ejecución de obras de ingeniería civil cercanamente a los predios rurales y urbanos La apertura de oficinas o establecimientos dependientes de la empresa generación de ruidos mayores a los rutinarios La participación de organizaciones sociales en reuniones prolongadas
B. Objeto Brindar información a la población para evitar que las operaciones de la empresa alteren sus patrones de vida cotidianos o perjudiquen las actividades sociales o económicas por la aparición de algún factor externo no previsto por la población.
C. Procedimiento
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3.10.6. Protocolo De Actuación Constructiva de Conflictos
para
la
Transformación
Documento de Trabajo SOBRE LOS CONFLICTOS: ¿Qué es un conflicto? Los conflictos pueden ser entendidos como una serie de acontecimientos organizados alrededor de las diferencias construidas entre los actores locales y la empresa y las posiciones y acciones emprendidas por ambos a lo largo del tiempo. Las diferencias entre las posiciones y los objetivos de los diversos actores, que constituyen la situación de conflicto, generan tensiones o fricciones permanentes que eventualmente desembocan en acciones de presión. Los conflictos son expresión propia de la naturaleza de los seres humanos y las sociedades. Todos los días estamos expuestos a conflictos en la medida que cada persona tiene intereses y deseos particulares que entran en contradicción con intereses y deseos de otras personas o grupos. Los conflictos en sí mismos no son malos ni buenos, son procesos cotidianos de convivir y relacionarnos. A nivel empresarial, los conflictos tienen características particulares: Los intereses dejan de ser individuales y reflejan intereses colectivos. Las partes involucradas tienen interlocutores naturales e interlocutores formales. Dentro de cada parte involucrada pueden existir corrientes de opinión e intereses diversos. En el Perú, la conflictividad social vinculada al cuestionamiento de las actividades extractivas se ha incrementado en los últimos años. Esto es reflejo de malas prácticas empresariales durante décadas anteriores (generadoras de contaminación, relaciones inequitativas con poblaciones locales, etc.) y del accionar de organizaciones que ideológicamente confrontan a la industria extractiva. Gerenciar la dimensión social se convierte en factor clave para la viabilidad del negocio, y puede significar, en términos financieros, un ahorro significativo de recursos si se prevén acciones planificadas para administrar los conflictos. El enfoque de transformación de los conflictos: Desde el punto de vista empresarial, un conflicto puede significar tanto una amenaza como una oportunidad. Es amenaza cuando la empresa no se encuentra en condiciones de establecer una negociación clara pues sus procedimientos son evidentemente atentatorios de derechos y posibilidades de desarrollo de las comunidades o grupos de interés (entonces tiene que ceder a presiones cuyos costos son definitivamente altos). Pero puede ser también una oportunidad si la empresa está en condiciones de negociar y TRANSFORMAR el conflicto en una nueva relación
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Empresa –comunidad, relación en la que se han establecido acuerdos sostenibles, beneficiosos para ambas partes y se ha instituido el diálogo como forma de resolver las diferencias. Por otro lado, se entiende que no siempre los conflictos se pueden resolver (en el sentido de satisfacer todas las demandas de todos los actores mediante una negociación), sino tan solo “transformar”. or lo tanto,deimplicartransformarlamodificacióndelas el con demandas de unos y de otros, desplazando el conflicto a un escenario de negociación diferente desde el punto de vista tanto espacial como temporal. 3.10.7. El Protocolo De Transformación De Conflictos De Maderacre Es una herramienta de gestión que establece las pautas de actuación empresarial frente al surgimiento de conflictos con poblaciones vecinas u otras organizaciones sociales (se excluyen de este protocolo los conflictos con la institucionalidad pública u otros de carácter administrativo). El cumplimiento de los principios de este protocolo es de cumplimiento obligatorio para todos los colaboradores de la empresa así como para sus contratistas y proveedores. PRINCIPIOS Se entiende que todo conflicto es expresión de la propia naturaleza social y de la interacción de las personas y empresas con su entorno. Se entiende que el diálogo constructivo es la estrategia fundamental para la resolución de cualquier conflicto Se asume que la empresa está en posición privilegiada frente a las poblaciones locales, por ello, debe adoptar una actitud extremadamente autocrítica y cuidadosa en lo referido a sus actuaciones. Asimismo, se entiende que los territorios pertenecen principalmente a sus pobladores originarios, por lo que se promoverá siempre el respeto al desarrollo de sus actividades económicas, sociales y culturales; y se las privilegiará frente a las operaciones de la empresa La empresa se adhiere a los tratados internacionales, principios del FSC y otras normas de Derechos Humanos destinadas a proteger a las poblaciones indígenas. La empresa está dispuesta a establecer relaciones de respeto y colaboración con otras empresas colindantes, buscando siempre el desarrollo armónico de la comunidad. Se promueve la participación informada en la solución de conflictos de las partes involucradas, lo que supone que para que el ciudadano pueda participar necesita tener una comprensión de los hechos y que en las situaciones de conflicto social, la información y el análisis objetivo permitirían la toma de decisiones adecuadas
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3.10.8. Pautas de actuación Análisis del conflicto: Se determinará una persona responsable de la transformación del conflicto, la misma que deberá desarrollar por escrito el siguiente análisis: Actores involucrados en el conflicto: ¿Quiénes son? ¿A quiénes representan? Análisis de intereses: ¿Cuáles son los intereses de cada involucrado? Análisis de argumentos: ¿Cuáles son los argumentos de negociación de cada una de las partes? ¿En qué medida los argumentos de negociación / demandas pueden ser atendidos? Análisis de las causas aparentes y de las causas de fondo: ¿Son los argumentos expuestos los únicos intereses en juego? Análisis de los efectos del conflicto en el momento actual: ¿Cómo el conflicto afecta a las operaciones de la empresa? ¿Cómo afecta la imagen de la empresa? ¿Cómo afecta a la economía, salud, bienestar, etc. de las partes involucradas? Análisis de los efectos de no solucionarse el conflicto: ¿Cuáles son los efectos futuros de no resolverse el conflicto, en el mediano y largo plazo? ¿Cómo saldrían afectadas otras partes involucradas? Establecimiento de condiciones para el diálogo Luego de haberse desarrollado el análisis del conflicto, la empresa deberá convocar a las partes involucradas con la finalidad de ponerse de acuerdo sobre las condiciones del diálogo bajo las cuáles todos se comprometen a obrar. Las condiciones del diálogo deben considerar al menos los siguientes puntos: Determinar claramente, la agenda del conflicto, es decir ¿sobre qué tenemos que ponernos de acuerdo? Establecer a los interlocutores v lidos para representación de quién? Se deberá tener especial cuidado en que los interlocutores tengan representatividad y gocen de la confianza de aquellos a los que representan. Determinar una secuencia y cronograma para el diálogo. Fijar pautas de respeto, transparencia y buena voluntad en el desarrollo de los momentos de negociación. Desarrollo de la negociación La negociación constituye básicamente un proceso de diálogo en el que participan las personas designadas para tal fin. Es deseable que se arriben a acuerdos en el menor número posible de momentos de diálogo o negociación, pues este proceso es de por sí muy desgastante para todos los involucrados. Si se han tenido ya muchas reuniones y no se ha podido llegar a establecer un acuerdo compartido, entonces se podría decidir conjuntamente, la participación de un facilitador quien ayude en el proceso. Si aun así no se lograra llegar a acuerdos aceptados por los
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Involucrados, entonces habría que discutir la posibilidad de nombrar a un árbitro, cuya decisión debería ser de aceptación obligatoria para todos. El siguiente gráfico muestra este proceso:
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3.10.9.
Adopción de medidas fruto de los acuerdos
Una vez que el proceso de negociación ha concluido, la empresa adoptará todas las medidas necesarias a fin de que se implementen y cumplan a cabalidad los acuerdos a los que se arribó. Estas decisiones deberán ser registradas utilizando los medios documentales y fotográficos con la finalidad de poder informar y rendir cuentas a la comunidad sobre su estricto cumplimiento. Asimismo, todos los accionistas y colaboradores de la empresa deberán ser informados de las medidas a tomar, y en caso de que corresponda, se les instará a que desarrollen sus labores observando las implicancias del acuerdo. Información permanente a los grupos involucrados Finalmente, la empresa se compromete a informar periódicamente, durante el lapso de tiempo necesario, sobre la adopción de las medidas y el cumplimiento del acuerdo en lo que le compete. Para ello elaborará los materiales y recursos informativos adecuados que permitan a todos los involucrados enterarse de su cumplimiento por parte de MADERACRE. Asimismo, el equipo gerencial del proyecto deberá reunirse para analizar el desarrollo y desenlace del conflicto, asumiéndolo desde un enfoque de aprendizaje institucional.
3.10.10.
Procedimiento de atencion de daños ocasionados a la comunidad
I. OBJETIVO Definir un procedimiento de atencion eficiente de reclamos a la empresa por posibles daños causados a la Comunida que alteren sus patrones de vida cotidianos o perjudiquen las actividades sociales o económicas . Este procedimiento permitira a la Empresa dar respuesta oportuna y pertinente, de manera escrita a dichos reclamos . II. APLICACIÓN Este procedimiento se aplica para todos los actores involucrados con la empresa , tales como : ü ü ü ü
Comunidades Vecinas Stakeholders Poblacion Autoridades
PROCESO
Actor Comunica por Escrito
La Empresa convoca a una reunión para conocer a profundidad sobre los posibles daños causados
La Empresa define un equipo especializado para medir la magnitud de los daños y determinar una compensación justa
La Empresa comunica al Actor por escrito el resultado de la evaluación
El Agraviado acepta la compensación propuesta, por Escrito
Si
Cierre del proceso
No
Se deben recurrir a Procesos de Conciliación
3.11. MITIGACIÓN DE IMPACTOS 3.11.1. -‐
Dimensiones:
Participación ciudadana
(Protocolo de atención de consultas y solicitudes ciudadanas, Protocolo de Información Ciudadana sobre las operaciones no habituales de la empresa) -‐ Resolución de Conflictos (Protocolo de actuación para la transformación constructiva de conflictos)
Grupo social
Impacto
Mecanismo
Colaboradores
Accidentes
Programa de
Personales.
Seguridad y Salud Ocupacional.
Detalle Se implementan medidas de seguridad laboral según legislación nacional y estándares FSC y se realiza el seguimiento, a fin de ejecutar medidas correctivas en caso de ser necesario y así garantizar la seguridad del personal en todo momento: Establecimiento de normas precisas para -‐ cada una de las actividades. Dotación de los implementos adecuados -‐ para la ejecución de las actividades. -‐ Capacitación del personal en la adecuada ejecución de las actividades, en Seguridad Industrial y en Primeros Auxilios. Se cuenta con botiquines de primeros -‐ auxilios bien equipados. -‐ Control, monitoreo y establecimiento de sanciones. -‐ Señalización de las zonas de operación. -‐ En caso de ocurrencia de accidentes leve, la empresa cuenta con un convenio marco inter-‐ institucional con el Centro de Salud de Iñapari -‐ para su inmediata atención.
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En caso de accidentes o problemas de salud que requieran una atención especializada, los colaboradores cuentan están afiliados al ESSALUD como parte de los beneficios de la planilla y el traslado de éstos es asumido por la empresa. El Hospital de ESSALUD más cercano se ubica en el distrito de Iberia, a Aproximadamente 45 minutos en auto. -‐ Monitoreo de calidad de vida de los colaboradores en los campamentos Negocios
Competencia Política de
locales
con proveedores Foráneos.
MADERACRE adquiere muchos de sus -‐ insumos compra de bienes en el mercado local, aunque ello le demande e insumos a un sobrecosto frente a la opción de adquirirlos en Puerto Maldonado. proveedores locales.
Comunidad en Conflictos general Sociales. (población urbana, rural de
-‐ Política de contratación de mano de obra local
Iñapari y CN
-‐ Protocolos de
Bélgica)
Actuación. -‐ Comité consultivo de Relaciones Comunitarias -‐ Programas de Apoyo al
MADERACRE tiene una política de -‐ preferencia por mano de obra local en los procesos de selección de personal. -‐ Se implementan los protocolos establecidos con la finalidad de prevenir posibles conflictos como el de atención de consultas y solicitudes ciudadanas; así como el de información ciudadana sobre las operaciones no habituales de la empresa. En caso de surgir algún conflicto, se cuenta -‐ con un protocolo de transformación constructiva de conflictos, por medio del cual: se analiza la
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Desarrollo Comunal.
situación, se generan condiciones para el diálogo, se procede a negociar y se establecen
3.12. LOS DESAFÍOS 3.12.1. Seguridad y Salud Ocupacional MADERACRE lidera el tema de seguridad en concesiones similares de la región, capacitando permanentemente a su personal en todos los niveles, áreas, con profesional calificado y en atención de las innovaciones en materia de seguridad. Se fomenta una cultura de seguridad, motivando conductas positivas y actitudes proactivas. Se monitorea y evalúa permanentemente las operaciones para detectar posibles riesgos o condiciones peligrosas para la salud, higiene y seguridad de los colaboradores y la comunidad. Se aplican sistemas de trabajo seguros, donde se proporcionan equipos de protección, personal suficientes y experimentados Se fortalece un compromiso activo con sus contratistas, proveedores y colaboradores, supervisando su labor de modo que comprendan y respeten las normas en materia de salud y seguridad. MADERACRE está preparada para hacer frente a cualquier emergencia que pudiera presentarse.
3.12.2. Medioambiente MADERACRE busca sostener y preservar en el largo plazo, el equilibrio, la función y la viabilidad económica y ecológica de los bosques que se ven intervenidos por sus operaciones; con este fin: Actuamos como administradores responsables del área de su concesión y operamos con estándares líderes en medio ambiente. Prevenimos y ejecutamos acciones responsables con un equipo altamente calificado que provee estudios medioambientales progresivos sobre los impactos y su monitoreo permanente.
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Evitamos, minimizamos y reparamos los impactos ambientales producidos por nuestras actividades. Mejoramos permanentemente la eficacia con la que utilizamos las materias primas, la energía y los recursos naturales.
Reducimos nuestras emisiones, directas e indirectas, de gases de efecto invernadero y trabajamos con otras organizaciones, gobierno y grupos para enfrentar el cambio climático. Evitamos las emisiones nocivas a la atmósfera, al agua y a la tierra. Evitamos pérdidas netas o la degradación de hábitats naturales, la biodiversidad y las funciones del paisaje. Reducimos los desechos que producimos y su toxicidad. Evitamos los impactos ocasionados por los incidentes adversos para el medioambiente. Trabajamos con los grupos interesados en nuestra actividad para mitigar los impactos ambientales del ciclo de vida de nuestros productos y la cadena de abastecimiento. Respetamos las vedas que impongan las autoridades competentes de Perú y Brasil.
3.12.3. Comunidad Contribuimos al desarrollo social y económico de las comunidades relacionadas con nuestras operaciones: Identificamos a las comunidades y poblaciones relacionadas con nuestras operaciones y nos comprometemos activamente con ellos, de un modo respetuoso y culturalmente adecuado, con la mayor antelación posible y durante todas nuestras operaciones, con el objeto de entablar relaciones basadas en el beneficio mutuo y la participación activa. Respetamos la cultura, las costumbres, los intereses y los derechos de las diversas comunidades, entre ellas los pueblos indígenas y los grupos vulnerables reconocidos de manera institucional por el estado peruano en la Constitución de 1993(Art. 2, 139 y 149), bajo los lineamientos de la Convenio 169 de la OIT. Trabajamos con el Gobierno Local, autoridades locales, representantes de la comunidad, organismos de cooperación, ONGs y otros actores para desarrollar y apoyar proyectos que vayan en beneficio de las comunidades cercanas. Contribuimos anualmente con un mínimo del 5% de las utilidades de MADERACRE, para financiar iniciativas que beneficien a las comunidades vecinas, en especial a aquellas con un bajo nivel de desarrollo social y económico y de infraestructura. Se promueven constantemente programas de salud e higiene en el trabajo y la comunidad de acuerdo a las necesidades de la población y en función a mejorar su calidad de vida y bienestar social
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Gestionamos nuestro financiamiento de forma tal que nuestras iniciativas motiven y crean sinergias en otros recursos financieros estables y continuos. Nos esforzamos por disminuir al mínimo los impactos adversos de nuestras operaciones en las comunidades cercanas, así como por evitar la dependencia exclusiva a nuestro apoyo social. Mantenemos una relación cordial con el Distrito de Iñapari, sus pobladores y representantes en sus diversos centros poblados, a través de reuniones periódicas e informativas con el fin de mantener informada a la población de manera transparente, desarrollado a través del Comité Consultivo de Desarrollo Comunitario, integrado con los representantes de autoridades y representantes de los centros poblados y comunidades. La información de los procedimientos de MADERACRE la brinda de e manera periódica y pública o según solicitud de algún poblador, para conocimiento sobre procedimientos, planes, acciones sociales, convocatorias, entre otros. Mejoramos de manera continua los canales informativos, priorizando aquellos canales que la población reconoce, ya sea radio o de a pie. 3.12.4. Nuestros Colaboradores Mantenemos un entorno de trabajo seguro, basado en el respeto mutuo, la equidad y la integridad. Con este fin: No toleramos ninguna forma de discriminación, abuso de poder, acoso o violencia física en el lugar de trabajo y ofrecemos a nuestros colaborado un clima laboral óptimo basado en valores respeto, tolerancia y trabajo en equipo. Valoramos la diversidad y otorgamos un trato justo a todos los empleados y contratistas, ofreciéndoles igualdad de oportunidades a todo nivel, promovemos la igualdad de genero y tratamos de fomentar el crecimiento y desarrollo de la mujer . Empleamos y ascendemos a los empleados basándonos en sus méritos, al tiempo de brindar oportunidades laborales a los pobladores locales. Proporcionamos una remuneración justa. Fomentamos y establecemos un entorno de trabajo libre de alcohol y drogas. Respetamos el derecho de nuestros empleados a la libre asociación y a la negociación colectiva. Ofrecemos una adecuada capacitación y oportunidades de perfeccionamiento para su crecimiento laboral y garantizar procesos seguros en la cadena de custodia; y consultamos y nos comunicamos con nuestros empleados, además de entregarles un apoyo adecuado en el caso de cambios organizacionales significativos. Proporcionamos programas de bienestar social proyectado a nuestros colaboradores en materia de salud y financiamiento oportuno, tales como atención en el puesto de salud de Iñapari, campañas de prevención, entre otras con respecto a la salud e higiene; además de préstamos sostenibles en el apoyo financiero. Estos beneficios sociales se establecen en todas las áreas de trabajo de los colaboradores trascendentales en sus familias.
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