Organizaciones Ganadoras 2008
Organizaciones Ganadoras 08
Apreciables Directivos: Con enorme privilegio le presentamos la Revista de las Organizaciones Ganadoras del Premio Nacional de Calidad 2008, que editamos anualmente para promover y fomentar un espíritu de excelencia a través del esfuerzo de muchas personas, en el que suman talento, creatividad e innovación y reflejan su compromiso con la competitividad de México.
En esta publicación reconocemos a las organizaciones que por pri-
mera vez participaron en un proceso de evaluación con un renovado Modelo Nacional para la Competitividad, que el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, ha propuesto como una guía para las organizaciones Ana Aceves Ramírez Directora Ejecutiva del Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.
mexicanas insertadas en un entorno que evoluciona constantemente y que plantea nuevos desafíos.
Las empresas e instituciones aquí expuestas, abren brecha y repre-
sentan un caso de éxito con el ánimo de servir de ejemplo y motivar a más organizaciones a enfrentar los retos con un enfoque estratégico y de innovación.
La selección de las organizaciones que en este documento presen-
tan su caso, es fruto de un proceso riguroso y exigente que culmina en la selección de las merecedoras al Premio Nacional de Calidad. Es por ello que, estas empresas representan no solo un orgullo nacional, sino que además con toda seguridad, seguir sus pasos, también representará una oportunidad de éxito para su propia organización.
Por todo esto, lo invitamos a aprender de estas experiencias y el co-
nocimiento logrado por estas organizaciones, que estamos convencidos será de enorme contribución para la competitividad y sustentabilidad de México. Mis mejores deseos de éxito.
Ana Aceves Ramírez
Índice Grupo Textil Providencia
4
Su conocimiento del mercado, liderazgo y relación con sus clientes, son impulsores que mueven a la organización hacia la generación de capacidades organizacionales como calidad, productividad, versatilidad y servicio al cliente, generando excelentes resultados y una adecuada respuesta a sus retos y prioridades.
Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas S.A. de C.V. Las modernas instalaciones del Puerto Lázaro Cárdenas están equipadas y calificadas para cubrir con eficiencia, seguridad y productividad todas las actividades comprendidas en un puerto industrial y comercial de su magnitud.
18 Biomédica de Referencia S.A. de C.V.
34 Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional, Gobierno del Estado de Aguascalientes Se ha posicionado como referencia nacional en materia de planeación y urbanismo, al introducir productos y servicios nuevos, así como la transferencia de estos hacia otras instituciones del sector.
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El liderazgo mostrado por el equipo directivo es un ejemplo a seguir para las pequeñas y medianas empresas; su cultura organizacional integra al personal en la definición de la misión, visión y la vivencia diaria de los valores de la organización.
60 Administración Palace Resorts S.A. de C.V. El conocimiento del cliente y la administración de su información les permite ofrecer un servicio personalizado acorde a las necesidades par ticulares de los diferentes segmentos de clientes a quien atienden.
Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales C.F.E. Su conocimiento en el ámbito tecnológico, les permite dar soluciones en los campos en los que participa,lo que le da ventaja competitiva a nivel nacional.
72
86
Universidad Tecnológica de San Juan del Río Se observa la participación y compromiso del personal en los diferentes niveles, así como la dinámica organizacional establecida por el equipo directivo, para transformar la organización a un nivel de alto impacto competitivo.
Grupo Bafar La alta dirección de la empresa tiene una visión a cinco años traducida a planes operativos y financieros, llevando un liderazgo de confianza y compromiso hacia todos los niveles de la organización, y con ello todo el personal se encuentra motivado y con un sentimiento de pertenencia hacia su organización.
96 Hospital General de Zona No. 17, IMSS
106
Han desarrollado competencias relacionadas con la optimización tecnológica que les han permitido mejorar los servicios ambulatorios quirúrgicos y médicos, para responder a las necesidades crecientes de los derechohabientes.
Premio Nacional de Calidad
En 1958 nació Providencia, que posteriormente se convertiría en Grupo Textil Providencia, empresa textil orgullosamente mexicana con operaciones en el Estado de Tlaxcala en sus inicios se elaboraba como único producto hilo principalmente consumido por artesanos y talleres de la región. Don Rafael y Doña Rosita trabajaron día y noche con tesón, corazón y esfuerzo gracias al cual lograron contar con 15 trabajadores y así conformar los inicios de su querida compañía. Aun continúan 3 C.P. José Antonio Torre Mendoza
de aquellos 15 trabajadores y el espíritu emprendedor y de trabajo de
Director General de Grupo Textil Providencia
sus fundadores, sin embargo muchos aspectos como: el mercado, el sector textil, la competencia de un mercado global, etc. han cambiado, y Providencia ha respondido adaptándose y mejorando de acuerdo al tiempo y espacio en el que le ha correspondido interactuar, incorporando tecnología e innovando productos conjugándolo en estrategias que le permiten avanzar en la visión de “Ser una empresa de Clase Mundial en la elaboración de colchas y cobertores” y trabajando con la Misión de “Producir cobertores de calidad, con gente de calidad, para gente de calidad”.
ubicación: tlaxcala
categoría: industrial grande
Grupo Textil Providencia
no. de empleados: 935
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Actualmente Providencia es una empresa productora de cobertores que ocupa el primer lugar de cobertura en el mercado nacional y de posicionamiento por exportaciones a Norteamérica, Europa y América Latina.
Premio Nacional de Calidad
Providencia es la más grande y completa a nivel mundial con una capacidad de producción de cinco millones de piezas anuales en 4 variedades de tejidos con procesos diferentes. Esta integrada por 5 plantas, en cada una de las cuales se ha establecido una secuencia completa para lograr productos acabados.
Grupo Textil Providencia, se
Moderna instalación de maquinas de
Mano de obra altamente calificada
distingue por sus productos de
tejido en Providencia.
y una tecnología de primer nivel
gran finura y belleza creados por
para abrirse paso en un mundo en
su moderna maquinaria de alta
constante cambio.
tecnología.
Organizaciones Ganadoras 08
En el devenir de estos 50 años muchas cosas han sucedido existiendo 2 aspectos principales en la evolución de la empresa: •
Un crecimiento paulatino durante los primeros 31 años en maquinaria, personal y producción siempre enfocado a la integración de procesos y a la reconversión industrial consolidándose en estrategias para alcanzar la mayor vanguardia en maquinaria, procesos, productos y gestión logrando actualmente ser precursores de innovaciones.
•
El obtener en 1992 la licencia Disney para México y mantenerla hasta el día de hoy cumpliendo mas de 16 años de sociedad ha representado para Providencia un parte aguas de su transformación ya que con ello se “empezó a soñar”, a tener una visión, a plantearse expectativas de negocio diferenciado a los de la región y el país, con el compromiso y reto que aquello implicaba los cuales se asumieron con ilusión y valor, para el día de hoy Providencia cuenta con mas de 25 licencias posicionadas en el gusto del cliente y respaldadas con el prestigio de calidad de los productos Providencia.
Actualmente Providencia es una empresa productora de cobertores que ocupa el primer lugar de cobertura en el mercado nacional y de posicionamiento por exportaciones a Norteamérica, Europa y América Latina. Es la más grande y completa a nivel mundial con una capacidad de producción de cinco millones de piezas anuales en 4 variedades de tejidos con procesos diferentes. Esta integrada por 5 plantas, en cada una de las cuales se ha establecido una secuencia completa para lograr productos acabados, abarca desde el teñido de fibra hasta la elaboración de mantas, tilmas, cobertores de tejido jacquard y raschel estampado, así como edredones y ropa de cama incluyendo la comercialización de productos complementarios con la finalidad de proporcionar valor superior a nuestros clientes.
Evolución de Providencia a través de los años
Premio Nacional de Calidad
Descripción del entorno en el sector La dinámica del sector textil implica el des-
• Producto de temporada por lo que impli-
32 países del mundo y principalmente al es-
ca altos costos de inventarios; y
tadounidense, lo que hizo que Providencia
• Falta de proveedores nacionales de in-
fuera merecedora en el 2001 del Premio al
sumos, por lo que no hay una cadena
Mérito Exportador, otorgado por el COMSE
productiva integrada.
Sur y al Premio Nacional de Exportación, ca-
plazamiento de producto por temporada, lo
tegoría mediana, en el 2003.
cual genera características de ventas y orga-
Providencia continua adelante convencidos
nización particulares. Grupo Textil Providen-
que con la disciplina, el trabajo, la innovación
Competencia
cia a pesar de lo anterior año con año realiza
y un firme compromiso con sus clientes, se
En el mercado nacional la competencia de
esfuerzos para trabajar de manera continua
puede dar la pelea y la cara por México, así
fabricantes nacionales desde hace 3 años
sin paros técnicos, ni cancelación de turnos
como por los más de 1000 empleos direc-
es nula ya que desafortunadamente desde
buscando apoyar la tranquilidad y estabilidad
tos, familias, además proveedores y clientes
2005 cerraron las mayores competidoras
de los trabajadores.
vinculados a este proyecto.
nacionales. En cuanto a la competencia In-
Sin embargo en los últimos años la si-
ternacional, la de España, cuna del cobertor
tuación comercial y por lo tanto económica
El Mercado
raschel, históricamente ha representado
ha golpeado severamente a la industria textil
Providencia ha realizado diferentes e impor-
la principal referencia en cuanto a calidad,
en general incluyendo a los fabricantes de
tantes esfuerzos por conocer las necesida-
vanguardia y diseño, la aparición en escena
cobertores y mantas, siendo la región Pue-
des y expectativas de clientes distribuidores
del cobertor de fabricantes chinos y corea-
bla-Tlaxcala primordialmente textil esta crisis
así como de clientes finales, siendo en los
nos afecta en el mercado por volumen con
se ha acentuado aun más.
últimos años la variedad de diseños, servicio
las implicaciones de informalidad, ilegalidad
Con una gran diferencia a la situación de
y entrega, prestigio de marca respaldado por
y competencia desleal.
otros sectores la rentabilidad en el sector
productos de calidad y precio competitivo,
textil es de muy pequeños márgenes debido
así como diferenciadores de valor como las
a las variables de las que depende así como
licencias, lo que inclina la balanza de prefe-
por la saturación de oferta en el mercado, en
rencias. Con base en estas características,
el caso de Grupo Textil Providencia esta ren-
las estrategias de propuesta de valor se
tabilidad ha estado vinculada a los siguientes
fueron canalizando a atender estas áreas de
factores:
oportunidad en las cuales los resultados lo-
• Variaciones en el precio de las fibras acrí-
grados han fortalecido la relación y satisfac-
El Modelo de Excelencia Providencia tiene
ción de los clientes.
como propósito, establecer directrices de
lica y poliéster materia prima principal y
Modelo de Excelencia Providencia
que esta vinculada a las fluctuaciones en
gestión y operación que permitan un desem-
Clientes
peño eficiente y productivo en la organiza-
• Escasez de materia prima;
Providencia ha comercializado a través de
ción basándose en los principios corporati-
• Inexistencia de fabricantes nacionales de
sus distribuidores alrededor del 70% de su
vos, de tal manera que se genere una cultura
maquinaria, por lo que toda la tecnología
producción al mercado nacional y el 30%
de excelencia manteniendo comunicación
tiene que ser importada y bajo créditos
al mercado de exportación, realizándolo de
directa y constante con clientes, personal,
directos;
manera innovadora y consistente a más de
proveedores, accionistas y comunidad.
los precios del petróleo;
Valor Providencia para el cliente
Ciclo de Planeación Corporativa/ Operativa
Información
Desarrollo y Mejora / Comparación Referencial / Cadenas de Valor
Indicadores y Resultados
Sistema de relación integral con el cliente
Sistema de Calidad Total Providencia
Conocimiento Organizacional
OBJETIVOS Gestión de Calidad
5s+1
5 “D”
Calidad Mejorada
Industria Limpia
Visión
Misión
Clientes Personal
META Interno Externo
Satisfacción Total
Modelo de Excelencia Providencia
Liderazgo
Principios
Desarrollo Humano Integral
Política de Calidad
Accionistas Sociedad
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Cadenas de Valor Planeación Estratégica y Operativa
Comercialización
Cliente
Cliente
Imagen y Marca Diseño
Ingeniería y Calidad (Autocontrol)
Hilatura de Peinado
Tejido Raschel
Estampado Almacén
Manufactura Orden de Producción
Distribuidor Usuario
Tejido Jacquard y Colcha
Hilatura Regenerado
Tejido Tilma y Manta
Gestión de Desarrollo Humano y Ambiental
Accionista Personal Comunidad
Hilatura Open End
Administración Sistemas de Mejora
Perchas
Confección
Embarque
Distribuidor Usuario Accionista
Textil Hogar
Personal
Provisión de Recursos
Comunidad Proceso Clave
Flujos de Procesos Clave
Retroalimentación
Proceso de Apoyo
Flujos de Procesos de Apoyo
Después de Actividades Intelectuales
El rumbo hacia la calidad total esta basado en la filosofía Providencia conformada por Visión, Misión, Política de Calidad y Principios Providencia los cuales se materializa en 5 proyectos estratégicos: Gestión de Calidad, 5´s+1, Industria Limpia, 5´d y Calidad Mejorada los cuales se viven y se practican día con día. El Modelo de Excelencia Providencia tiene como plataforma el Desarrollo Humano Integral, ya que lo más importante es la calidad humana de los que laboran en la empresa. El propósito de este modelo es el de gestionar y desarrollar el talento humano de los colaboradores de la organización, de tal manera que los sistemas de trabajo, la formación del personal y el clima organizacional impacte directamente en el Sistema de Procesos, contribuyendo al desempeño eficiente de los mismos en un ambiente seguro con condiciones físicas óptimas de trabajo bajo una cultura ambiental y que a su vez propicie el desarrollo integral del personal contribuyendo a la calidad de vida de todo el personal y de la comunidad.
Operación Se busca un desempeño óptimo y competitivo, gestionando procesos de manufactura de manera integrada así como sus interacciones con los sistemas de administración y comercialización, lo que nos permite entregar la propuesta de valor a clientes. Cada innovación o desarrollo, es un proyecto de implantación específico para el cual se desarrollan prototipos de diseño, estrategias de comercialización (en caso de ser producto), cadena de procesos de manufactura, especificaciones de producto y de proceso, aunado al método de validación. Al aprobarse la factibilidad de implementación, la acción inicial de manera prioritaria es el despliegue de acciones de formación dirigido a los equipos encargados de implementar y ejecutar la innovación ya dentro de los procesos o productos de línea, de igual manera se procede a documentar el método o especificación correspondiente y a generar los instrumentos de valoración y revisión que permitan evaluar su desempeño y contribución así como la información correspondiente para los sistemas de administración, de procesos y planeación operativa.
Colección Rashel Excel realizada con tecnología Real Print®, desarrollada y patentada por Providencia®.
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Premio Nacional de Calidad
Evolución Tecnológica de Procesos 1962
Manta de rayas y cuadros Cobertor Jacquard máximo dos colores Cobertor Jacquard hasta 6 y 8 colores
Edredones y ropa para el hogar Colcha estampada con relieve
2004
Cobertor estampado con combinaciones hasta 14 colores
Estampado Real Print
Cobertor estampado ligero malimo (mercados donde hace menos frío o menor ingreso)
Cobertor Personalizado
Cobertor Raschel máxima calidad actual en el mundo Cobertor Raschel relieve. Los 1ros en el mundo con técnicas desarrolladas por nosotros mismos
Edretor, pieza conformada por cobertor y edredón con conjunto para vestir la cama, que presenta un concepto global.
Diversificación (innovaciones en telares raschel logrando ampliar la variedad de productos)
2008
Tejido Poliéster Rachel (producto con menor costo y alta calidad)
Cobertor Raschel tornasol. Los 1ros en el mundo con técnicas desarrolladas por nosotros mismos
Innovación y Tecnología
nizacionales implantadas para responder a
y requerimientos de los clientes) y capaci-
Para Grupo Textil Providencia la innovación
la exigencia y competitividad del entorno,
dades de la organización así como respon-
tecnológica ha sido uno de los aspectos fun-
tanto en tiempo de respuesta, variedad de
der a sus oportunidades cambiantes de
damentales en sus estrategias de competi-
productos, moda, versatilidad y obviamente
marketing. Definiendo claramente la misión
tividad y desarrollo continuo, es por ello que
calidad.
de Providencia y estableciendo objetivos
desde 1989 llevó a cabo una reconversión
Otra estrategia de tecnología e innova-
de apoyo, para contar con una cartera de
industrial a gran escala la cual mantiene en
ción ha sido en la gestión, en la cual tam-
negocios sólida y coordinar estrategias fun-
la vanguardia año tras año con recursos que
bién se ha trabajado arduamente para incor-
cionales.
superan por mucho al promedio de inver-
porar sistemas, culturas y prácticas de clase
Respecto a las necesidades de los dis-
sión del sector textil y que han permitido a
mundial, en razón de ello las instalaciones
tribuidores que son los clientes directos en
Grupo Textil Providencia en principio sobre-
de todas las plantas dan cumplimiento am-
Providencia se les apoya para que asistan a
vivir y sumado a otras estrategias sobresalir
biental en industria limpia y se vive la filoso-
ferias, se les desarrollan, elaboran y propor-
a pesar de la crisis del sector, actualmente
fía de 5´s+1, posee su modelo de dirección
cionan catálogos, material publicitario, exhi-
se cuenta con tecnologías de hilatura open-
por calidad el “Modelo de Excelencia Provi-
bidores de productos, contacto con mino-
end, tejido jacquard, hilatura de peinado, te-
dencia” basado en los principios del Mode-
ristas solicitantes de productos, protección
jido raschel, estampado en mesas con alta
lo Nacional para la Competitividad, la suma
de precios y mercados, esto obviamente a
automatización con un sistema de grabado
de todo lo anterior y de la entrega diaria de
clientes “leales” con relaciones positivas y
de marcos único en el mundo, así como
todos los que conforman la compañía hace
de mas de 5 años.
desarrollos propios en procesos de estam-
que en la actualidad la fuerza industrial de
pado Real Print® y acabado de raschel relie-
Providencia sea la más moderna de Améri-
ca y de sus productos se realiza en parti-
ve, raschel tornasol y en productos como el
ca en su ramo.
cipación en ferias y exposiciones. Desde
Edretor. Para 2008 el reto fue la fabricación
Gran parte de la promoción de la mar-
hace nueve años participa en este tipo de
del cobertor de poliéster y lográndolo en el
Comercialización
eventos internacionales y nacionales con
2008 al ser la primera y única empresa fuera
El sistema “Valor Providencia para el Clien-
el objetivo de apoyar la comercialización de
de china en producir este producto, contan-
te” integra los mecanismos para identificar
sus productos, el posicionamiento y princi-
do con maquinaria del 2012. La evolución
y estudiar nuevos mercados, permite crear
palmente facilitar la comparación referen-
tecnológica que se ha mantenido, ha sido
y mantener la congruencia estratégica en-
cial de los clientes de la oferta Providencia
parte fundamental de las estrategias orga-
tre las metas (derivadas de las necesidades
respecto a la de nuestros competidores.
Organizaciones Ganadoras 08
Valor de Providencia para el Cliente
Sistema de conocimientos de mercados y clientes
Planeación operativa (Cadenas de valor)
Perfil del cliente
Capacidad de producción
Sistema de relación integral
Sistema de superación de expectativas
Conocimiento del cliente
Sistema de procesos Conocimiento del mercado
Requerimientos del cliente Mercadotecnia
Sistema de Ventas
Medición de satisfacción
Planeación Estratégica
11
12
Premio Nacional de Calidad
La propuesta de valor para la competitividad (Factores Clave). El enfoque Providencia para competir ha sido marcar diferenciadores de preferencia mediante aspectos que agreguen valor al producto y servicio que brinda a sus clientes, existiendo 2 componentes fundamentales de esta estrategia.
Calidad y productividad: los productos
oportunidad en el servicio a clientes; garan-
más de 2500 horas de trabajo, 228 páginas,
Providencia siempre han gozado de prestigio
tizar un tiempo de respuesta en pedidos de
303 diseños vigentes y 23 licencias: catálo-
y reconocimiento debido a la persistencia en
29 horas puesto en aduana es definitivo en
go 2008 Providencia el mejor de su clase.
el cuidado de la calidad de su manufactura,
cuanto a servicio, compromiso, hasta el mo-
La principal estrategia de valor agrega-
lo cual se logra gracias a la tecnología, lide-
mento impensable para cualquiera de sus
do en cuanto a versatilidad ha sido, desde
razgo operativo y programas de gestión de
competidores. Moda y variedad: el fortaleci-
hace 16 años gestionar, obtener y trabajar
procesos enfocados a la productividad con
miento realizado de la Dirección Comercial
como licenciatarios de marcas: la prime-
base cultural en el orden y la limpieza, así
y Creativa ha estado enfocado a satisfacer
ra Disney, a la que recientemente se han
como en la calidad personal con compromi-
uno de los principales factores que inclinan
sumado Pumas, Club América, Warner
so y entrega de los que conforman el gran
las preferencias de los clientes, la variedad y
Brothers, Chivas, Real Madrid, entre otros,
equipo que día a día trabaja y se entrega a la
gustos de diseños, el colorido y la presenta-
que ha permitido a Providencia ofrecer a
familia Providencia.
ción que han hecho de los productos Provi-
sus clientes productos de calidad garantiza-
dencia los más aceptados y exigidos por los
da con diseños exclusivos de una extensa
Fortalecimiento de Marca: gracias a lo
clientes. La oferta tangible se refleja en un
gama de 23 licencias de sus marcas y per-
anterior la empresa ha reforzando de manera
importante producto de trabajo que implicó
sonajes preferidos.
sostenida sus estrategias en cuanto a Marketing y el crecimiento en este aspecto en los últimos años ha sido geométrico dando como resultado el impulso de un sólido apoyo publicitario y POP a distribuidores, una estrategia completa apoyada con campaña televisiva nacional, apariciones en medios impresos de circulación nacional y de alta popularidad. Eventos de contacto directo con sus grupos de interés como fue el lanzamiento de catalogo en la convención “Acapulco Providencia 2007”, todo contando con el respaldo que dan productos elaborados con calidad y productividad.
Versatilidad servicio, el enfoque de ser una empresa totalmente integrada ha permitido a Providencia brindar flexibilidad y
Organizaciones Ganadoras 08
Estrategia de negocio proyección a futuro
como COSTCO, WAL-MART, con pretensiones de manejar los productos en sus tiendas distribuidas alrededor del mundo y con acuerdos con licencias como Disney que permitirían la incorporación de productos de esa línea en territorios que de manera directa no están
Providencia, ha tenido durante sus 50 años de vida un fuerte compro-
incluidos en los alcances de la licencia.
miso con su gente, con la región y con el país como lo dicen en su
Expansión en ventas a detalle vía catálogo y página web: El catá-
mensaje de bienvenida a: trabajadores, clientes, visitantes y provee-
logo instrumento que inicio su incorporación en 1991 se fue convir-
dores, “Para los que trabajamos en Providencia servir a México es un
tiendo para Providencia en su principal fuerza de ventas reflejando las
deber, un privilegio y un gran honor”.
dimensiones de la empresa en posibilidades comerciales. Para 2008
El objetivo global de la compañía es “Ser una empresa de Cla-
dicho instrumento contaba con un completo y sofisticado proceso
se Mundial en la elaboración de colchas y cobertores” lo cual fue
de elaboración que involucró a los principales distribuidores desde la
marcando sus estrategias y desarrollos, para Don José Antonio Torre
selección de diseños, formato, estructura del mismo y hasta la apro-
no había razones para limitar el crecimiento así que decidió correr la
bación final obteniendo un muy bien logrado y útil Catálogo.
apuesta pensando y como el eslogan de 50 años dice “estamos cum-
Respecto al catálogo electrónico y la página web, en el transcurso
pliendo 50 aniversario y aun somos muy jóvenes”. Esta ambiciosa
de los años del 2003 al 2008 también ha presentado fuertes transfor-
meta ha requerido estrategias arriesgadas y agresivas de crecimien-
maciones, contando la página web actualmente con una plataforma
to; para 2008 las vías de desarrollo fueron la diversificación de pro-
que la pone a la altura de cualquier empresa de nivel mundial y que
ductos y la expansión de ventas a distribuidores y cadenas globales
constituye un canal de atracción a tratos comerciales en pequeña o
así como la expansión en ventas a detalle vía catálogo y página web.
gran escala así como a el conocimiento y acercamiento a la Empresa
La diversificación de productos: internamente esto ha marcado
en sus diferentes aspectos.
uno de los factores competitivos más importantes, la búsqueda constante de permanecer en la vanguardia de los productos así como de
Capacidades clave y resultados estratégicos
las propuestas en cuanto a moda fueron inclinando a los clientes a
El conjunto de sistemas de Grupo Textil Providencia, son el reflejo del
preferir productos Providencia.
desarrollo y resultados de un proceso de calidad dirigido a la creación
El reto es realizar experimentos y desarrollos para realizar produc-
de valor para la organización, los clientes y la comunidad como efecto
tos en TODAS las variedades existentes en el mercado, con aspectos
de la Planeación estratégica a través de la interiorización de la cultura
cualitativos que los distingan de la oferta actual pero también con una
de calidad que transmita la forma de ser de la empresa con valores y
propuesta de precio-valor diferenciada ampliando el rango de cober-
principios basados en la mejora continua y la satisfacción mas allá de
tura en el espectro socio-económico de los consumidores finales.
las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios finales.
Expansión de venta a distribuidores y cadenas globales: Las pre-
Partiendo de que para Providencia sus capacidades clave son la
tensiones en este sentido tenían como fundamento aspectos como
calidad y productividad así como la versatilidad, los indicadores han
la capacidad de respuesta, cercanía con mercado estadounidense,
sido definidos buscando contar con información que permita conocer
flexibilidad y versatilidad en el cumplimiento de los requerimientos
los resultados alcanzados para así saber la efectividad de las estrate-
específicos de clientes es decir en servicios y productos personaliza-
gias implementadas.
dos así como un precio competitivo, que fueron atrayendo a cadenas
13
Premio Nacional de Calidad
Calidad Mejorada Menos
es mejor
4.0%
3.00
2.91
0.5%
global en el que se consideran los 6 proce-
0.0%
sos para elaboración de producto. Cabe se-
2002
ñalar que la dinámica de crecimiento de la
2003
2004
2005
2006
2007
2008 ABRIL Objetivo
Promedio
Fuente: Área de calidad Grupo Textil Providencia
empresa implica una mayor dificultad para
1.54 1.05
número de defectivos. Este es un indicador
1.69
1.0%
1.80
1.5%
2.00
2.05
2.0%
1.50
trolar los estándares de calidad y disminuir el
2.5%
1.51
mentado a partir de 2002 ha permitido con-
3.50
3.42
3.0%
El programa de “Calidad Mejorada” imple-
3.67
3.5%
Valor Porcentual
14
mantener bajo control este indicador.
Adquicisión de Licencias Más
es mejor 7
2005
30
2006
31
2007
23
2008 0
El esfuerzo que en inversión y estrategias de calidad, formación e implementación de sistemas de gestión que Providencia realiza, se refleja en resultados positivos de indicadores clave como el de “Rendimiento” que indica el porcentaje de eficiencia y productividad global de los procesos.
5
10
Más
79
2001
79
2004
mira siempre puesta en ser competitivos en
cobertores colchas
también permite observar el interés por qué
y análisis de resultados de catálogo, con la
35
es mejor
98-99
2003
después de la retroalimentación de clientes
30
41
1992
versatilidad se expresa en la gráfica, la cual
tados en el 2007 se redujo a 229 en 2008
25
18
1991
accesorios
(set de baño,tapetes, cortinas)
gabanes
99
2002
el cliente, por ello de los 330 diseños ofer-
20
Oferta Variedad de Diseños
La evolución alcanzada en la estrategia de
la oferta presenta un valor consistente para
15
textil hogar
55
toallas, frazadas y capas
83
73 165
2005
171
2006
59 22 6
37
208
2007
24
29
37
32
173 18 8 22 8
2008
este mundo globalizado ofreciendo mayor
0
50
100
150
calidad al menor precio.
Fuente: Área de calidad Grupo Textil Providencia
200
250
300
350
Organizaciones Ganadoras 08
Aspectos significativos de la ejecucción Familia Providencia Para Providencia lo más importante es la calidad humana de su per-
blican y comparte información relevante general de la empresa y es-
sonal por ello el sistema de gestión y desarrollo humano a través de
pecífica del área respecto a indicadores, eventos, mejoras y compro-
los sistemas de trabajo pretenden facilitar, organizar y desarrollar el
misos, existen pizarrones en todas y cada una de las áreas y plantas
talento y capital humano en la empresa de tal manera que eficiente
del Grupo con el mismo contenido base y las aportaciones particula-
los diferentes procesos de Providencia mediante un ambiente seguro
res, otra manera destacada de compartir información son los Videos
con condiciones físicas óptimas de trabajo, en una cultura de calidad
Providencia de sucesos relevantes que son trasmitidos a todos los
que a su vez propicie el desarrollo integral del personal y así contribu-
trabajadores y elaborados por el área de marketing, las Reuniones de
ya a la calidad de vida de todos los colaboradores.
Equipos de Trabajo son realizadas por cada área y significan la principal
Grupo Textil Providencia ha complementado sus principios éticos
fuente de comunicación, retroalimentación y trabajo en equipo. Sien-
con los códigos de conducta de Disney y algunos clientes, los cuales
do ésta la manera en que formalmente la información va llegando a
están relacionados directamente con una gestión del talento humano
todos los grupos de trabajo
que busca la eficiencia en los cargos desempeñados, respetando la
Convencidos de que el conocimiento del negocio que tengan los
dignidad humana en el trabajo y generando el desarrollo de sus cola-
colaboradores es el único camino para que se consideren parte del
boradores.
mismo proyecto y reflejen su compromiso en la acción diaria.
Existe una comunicación directa y clara entre la Alta Dirección
La cultura organizacional de Grupo Textil Providencia está orien-
y los grupos de interés, pues los instrumentos de comunicación, la
tada hacia la excelencia en el ser y en el hacer, con el fin de ser una
estructura de la organización y la política de puertas abiertas permiten
empresa con prácticas de clase mundial.
la fluidez en la retroalimentación.
Grupo Textil Providencia es una empresa que cree de manera
Para Providencia es importante que cada miembro de la empresa
comprometida en que los resultados de una organización exitosa de-
conozca logros, éxitos y la situación general de la empresa, por lo que
pende de la calidad de las personas que trabajan en ella así como de
se utilizan diferentes medios para mantenerlos informados sobre el
la calidad del ambiente en el cual desarrollan sus actividades, por lo
negocio, dándoles a conocer la situación del mercado, competidores,
cual una filosofía que ha sido definitiva e interiorizada en Providencia
expectativas de clientes, nuevos productos, mejoras tecnológicas, re-
son las 5´s+1, filosofía en la cual se sistematizan dos características
troalimentación de visitas de clientes y de instituciones diversas.
muy importantes “el orden y la limpieza”. Siendo el +1 la calidad per-
Algunos de los instrumentos son: Provinotas, publicación de circulación interna semestral, Pizarrones Informativos en los que se pu-
sonal, factor que en Providencia ha resaltado en la aplicación de esta herramienta Japonesa.
15
16
Premio Nacional de Calidad
La implementación de las 5´s+1 ha sido
de la evaluación del desempeño y como una
y manta, Cobertor Jacquard, Cobertor Ras-
parte de un proceso de cambio cultural a
manera de motivar el cumplimiento.
chel en tejido acrílico y 7 variedades en te-
raíz del cual todo el personal comparte los
La manera en que opera dicho recono-
principios, y la empresa proporciona a sus
cimiento es otorgando una medalla corres-
jido poliester y moda hogar con Edredones,
colaboradores una guía de conducta que lo
pondiente a cada uno de los indicadores:
Las necesidades de información, in-
incluye y toma en cuenta, promoviendo sus
calidad, sistema de gestión, productividad y
sumos y recursos de los procesos para su
aportaciones a dicho cambio. Es una filosofía
5´s+1 que conforman los 4 objetivos clave
desempeño óptimo y lograr alcanzar el va-
detonante en el transito hacia la cultura de la
de las áreas operativas y se premia el cum-
lor diseñado, se determina en la planeación
calidad humanizando el proceso de cambio
plimiento total con una medalla especial
operativa así como en el proceso de apoyo
el énfasis ha sido trabajar hacia la educación,
que se denomina “Excelencia Providencia”
de provisión de recursos indicado en el es-
disciplina y conciencia de la realidad.
que completa el medallero del área líder y
quema de interacción de procesos.
cojines, tapetes, etc.
La manera en que se gestiona la filosofía
el Jefe de área como líder del equipo recibe
Con análisis por turno, por día y por
5´s+1 busca motivar a todos a ser mejores,
un pin que porta como distintivo de exce-
semana a los que se adiciona el análisis
por lo que mes a mes cada área reconoce al
lencia en su desempeño.
mensual se monitorean oportuna y eficien-
“Trabajador del mes” colocando públicamen-
Los beneficios derivados han sido: la
temente los indicadores claves en su des-
te dicho reconocimiento y cada uno de ellos
sana competencia y motivación al cumpli-
empeño diario y respecto al cumplimiento
porta un PIN distintivo que lo reconoce como
miento, incrementando año con año las
de objetivos, dicho análisis adquiere especial
el mejor, al final de año aquellos que han sido
áreas que ya han logrado la “Excelencia
relevancia debido a que en cada una de sus
trabajadores del mes entran a una premia-
Providencia” lo cual es reflejo de mayor pro-
modalidades, planta y áreas es realizado di-
ción especial y exclusiva. Respecto al mante-
ductividad, disminución de segundas, abati-
rectamente por la Alta dirección.
nimiento del programa se audita de manera
miento de costos y mejora o mantenimiento
trimestral a todas y cada una de las áreas y
de la cultura de orden y limpieza.
Modelo de comparación referencial
se realiza la “entrega de copa CAMPEÓN
Lo anterior se ha logrado gracias al forta-
5´S+1” reconociendo un área de cada cate-
lecimiento y maduración de los lideres Provi-
La posición de Providencia en el mercado na-
goría que se distingue por su cumplimientos
dencia quienes son evaluados formalmente
cional y mundial exige innovar de manera con-
y esfuerzo de mejora. Esta premiación que
respecto a: la conducción del personal, resul-
tinua para sostenerse en ese liderazgo. Por lo
hace la Dirección con Gerentes y Jefes de
tados de implementación y mantenimiento de
que a través de la aplicación de este modelo
área quienes a su vez la reproduce al perso-
proyectos, así como al control y resultados de
se busca de manera sistemática tomar la ini-
nal operativo del área ganadora en la convi-
sus operaciones diarias, lo que en suma permi-
ciativa para atender necesidades potenciales
vencia de entrega de la COPA 5´s+1 (trofeo).
te: obtener información, determinar la efectivi-
de los mercados, identificando factores rele-
dad del liderazgo de cada uno de ellos y tomar
vantes respecto de nuestros procesos, pro-
decisiones para reforzar sus competencias.
ductos, servicios y sistemas incrementando
Excelencia Providencia Seis años después de iniciar la implementa-
cuantitativa y cualitativamente la propuesta de
ción formal de la planeación corporativa y au-
Procesos
valor organizacional, lo cual se ha convertido
nado a 3 años de llevar a cabo la evaluación
Providencia es el 2do lugar del mundo en
en un medio fundamental para proyectarse e
de cumplimiento de objetivos, la dinámica,
capacidad de producción y respecto a la inte-
imponernos de manera competitiva.
entusiasmo y compromiso derivo en la im-
gralidad del proceso y variedad de productos
Básicamente se ha implementado la
plementación de reconocimiento a los líde-
es una empresa única en el mundo ya que
comparación referencial con la finalidad de
res y áreas como parte de la formalización
su oferta incluye 4 tipos de productos: Tilma
innovar en procesos, productos e incluso
Entrega de Copa CAMPEON 5’S+1.
Talento humano en busca de la
Sana competencia y motivación al
eficiencia en los cargos desempeñados.
cumplimiento.
Organizaciones Ganadoras 08
sistemas, realizando investigaciones de empresas lideres en el ámbito mundial y en el
Comparación Refencial
sector e incluso en empresas de cualquier otro ramo que se distingan por sus prácticas y gestiones de calidad e innovaciones de productos y servicios al cliente.
Indentificación de procesos y productos
Obtención de información de empresas líderes y competidoras
Desarrollo sostenible Una de las prioridades para Grupo Textil Providencia es la calidad de vida de los grupos
Diseño
Comercialización
de interés, lo cual se ha materializado en es-
Análisis referencial
trategias como:
Recursos Humanos
• La protección del medio ambiente;
Selección de las mejores prácticas
• Integración de las familias del personal; • El apoyo a comunidades en situación
Calidad
Manufactura
desfavorable; • Convenios con universidades; Alta dirección
• Apoyo al deporte; y • Política de puertas abiertas para compar-
Evaluación Costo / Beneficio
tir practicas de calidad con otras empresas e instituciones. Comercialización Grupo Textil Providencia es una organización
Planeación operativa
comprometida con México, cuyo objetivo principal es el bienestar de los colaboradores y de la comunidad incluyendo su integridad
Cliente
física, a fin de lograr un ambiente de trabajo
Implantación piloto de propuesta
Rechazo
que permita el desarrollo del individuo y una mejora en los procesos de la empresa inte-
Diseño
Manufactura
Recursos Humanos
Validación Calidad
grando a los diferentes grupos de interés y fomentando una cultura ambiental y de calidad que de respuesta a la responsabilidad social que tiene, siendo una empresa que pose y practica como sistema de vida la calidad.
Inclusión en el sistema o catálogo
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18
Premio Nacional de Calidad
La Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas, S.A. de C.V. (APILAC) o (API), situada en la costa del estado de Michoacán, tiene como objeto principal el uso, aprovechamiento y explotación de los bienes del dominio público federal, la construcción de obras e instalaciones portuarias y la prestación de servicios portuarios en Lázaro Cárdenas, así como la administración de los bienes que integran su zona de desarrollo, siendo éste uno de los dieciséis puertos federales del país. Lic. Rubén Medina González
Director General de Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas
En diciembre de 1993, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), otorgó el Título de Concesión a favor de la Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas, S.A. de C.V.
La combinación entre puerto industrial y comercial, su disponibi-
lidad de áreas de expansión, lo proyectan como el puerto con mejores posibilidades de crecimiento sostenido.
Incluye dentro de esta área la infraestructura (muelles, áreas de al-
macenamiento, astilleros, etc.), la superestructura, que incluye unidades fijas construidas sobre la infraestructura (edificios, talleres, etc.) y los equipos móviles (grúas, montacargas, etc.).
ubicación: michoacán
categoría: servicios mediana
no. de empleados: 74
Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas S.A. de C.V.
Organizaciones Ganadoras 08
API Lázaro Cárdenas posee ventajas competitivas que le han permitido ocupar un lugar destacado en el sistema portuario nacional ya que pertenece al grupo de los puertos más importantes del país.
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20
Premio Nacional de Calidad
La importancia del Puerto de Lázaro Cárdenas en nuestro país, procede del crecimiento que éste representa en el comercio internacional; pues de manejar tan sólo 1,646 contenedores en 2003, para el año 2007 el puerto llegó a operar 270 mil, a una tasa de crecimiento promedio anual del 100%.
Descripción del entorno en el que opera
muy eficientes, que se comparen en su
El Recinto Portuario de Lázaro Cárdenas se
capacidad, en la calidad de sus servicios,
integra por diecinueve polígonos de terrenos
en su conectividad y sus rendimientos
y construcciones con una extensión total de
con los mejores del mundo. Estamos tra-
4,156 hectáreas, El puerto cuenta con un
bajando para que el Sistema Portuario
canal de acceso de 18 metros de profundi-
La Administración Portuaria Integral de Láza-
Nacional sea más competitivo y aumente
dad y canales interiores que van de los 16.5
ro Cárdenas reconoce que la capacidad de su
su capacidad instalada. Estamos constru-
metros a los 14 metros de profundidad,
organización es multifacética y está en con-
yendo nuevas terminales y modernizando
permitiendo ser el único puerto en México
tinua evolución; pero sobretodo, es sensible
la infraestructura”.
que puede recibir a los buques de séptima
a las condiciones de un mercado que ade-
generación (Ultra Large Container Ships) con
más de exigente, es variable por naturaleza.
recepción de buques de séptima generación
capacidad para 12,500 TEUS.
Igualmente, emergen factores políticos y re-
de más de 11,000 TEU´s (TEU: es una me-
gulatorios que producen un efecto contrario
dida que homogeneíza los dos tamaños prin-
presentan actualmente saturación en su
al objetivo estratégico de la organización. A
cipales de los contenedores: 20 y 40 pies.)
operación, Lázaro Cárdenas cuenta con es-
pesar de ello, esta organización actúa sobre
Dadas nuestras capacidades organizaciona-
tándares de eficiencia para el tiempo de es-
un precepto básico expresado en el Plan
les (extensión territorial, infraestructura, ca-
tadía y despacho de carga, coadyuvando y
Nacional de Desarrollo y el propio Programa
pacidad de organización logística, nuestros
creando sintonía entre todos los actores de
Nacional de Infraestructura, establecido por
corredores multimodales, etc.), en 5 años el
la cadenas logística.
la Presidencia de la República:
Puerto de Lázaro Cárdenas será el No. 1 a
“Queremos que nuestros puertos sean
nivel nacional.
tido al puerto el desarrollo de nuevos nego-
API Lázaro Cárdenas tiene capacidad de
Los puertos comerciales del pacifico
Su vasta extensión territorial le a permi-
Organizaciones Ganadoras 08
Para acceder al área portuaria es preciso contar con infraestructuras de
El volumen de carga se duplicó
acceso marítimo (canales de acceso, ayudas a la navegación, etc.) y terrestre
respecto al año anterior, como lo
(carreteras y redes ferroviarias). Se trata pues, de una unidad económica
muestra la operatividad del año 2008
y de prestación de servicios de una notable trascendencia que se configura como
que una vez más duplicó el volumen
un lugar de intercambio entre dos modos de transporte, el marítimo
de la carga manejando 525,000
y el terrestre, bien sea por carretera o por ferrocarril, de ahí que un aspecto
contenedores.
crucial del mismo sea su carácter intermodal.
cios e infraestructura; ejemplo de ello es el
zón por la cual, decide mantener y fomentar
la localidad, del Estado y de la comunidad
contar con la terminal de contenedores más
la cultura organizacional como uno de los
nacional e internacional.
grande del sistema portuario nacional lo cual
pilares fundamentales para apoyar a la enti-
permite mayores volúmenes de carga, ope-
dad, de tal forma que pueda definirse como
Visión
ración y un despacho más ágil y eficiente de
competitiva, entendiendo que la misma
En el aspecto industrial ser el puerto más
mercancías, esto de la mano de la aplicación
sirve de marco de referencia a los miem-
importante de Latinoamérica y en el ámbi-
tecnológica en materia de seguridad, lo cual
bros de la organización; así como también
to comercial ser una alternativa viable en el
da certidumbre y genera un ambiente de
brinda las pautas necesarias para el com-
pacífico mexicano, promover las condicio-
confianza para con nuestros clientes.
portamiento de las personas como parte
nes necesarias que permitan el desarrollo
fundamental de la API.
de enrocamientos industriales que den va-
sea un elemento fundamental en el éxito
Por lo anterior, la Alta Dirección ha deter-
lor agregado a los productos y estimular el
de toda organización, la Alta Dirección está
minado los siguientes puntos estratégicos
crecimiento alto y sostenido de la economía
orientada a realizar esfuerzos para alcanzar
en la organización:
regional y nacional
La Entidad, basada en esta premisa, fue
Misión
Política de Calidad
reconocida como ganadora del Premio Mi-
Proveer las condiciones que fomenten y
Quienes integramos la Dirección General
choacán a la Calidad 2006.
estimulen la inversión industrial, consolidar
de Fomento y Administración Portuaria y las
De esta forma, la Alta Dirección tiene
los servicios relacionados con la actividad
Administraciones Portuarias Integrales, nos
claro el papel que juegan los elementos de
portuaria mediante la generación de oportu-
comprometemos a impulsar el desarrollo
la organización respecto a los objetivos, ra-
nidades de negocios para los miembros de
portuario nacional mediante la excelencia en
En la medida en que la competitividad
altos niveles de productividad y eficiencia.
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22
Premio Nacional de Calidad
el servicio, en un contexto de mejora continua que contribuya a la consolidación de mejores prácticas de negocio, así como a la preservación y cuidado de los recursos naturales en el ámbito de competencia, en cumplimiento de la legislación aplicable.
Para el caso del Puerto de Lázaro Cárdenas, el mercado comprende a las cargas que se
mueven vía marítima por el Pacifico Mexicano y que se reciben o distribuyen de éste, hacia todo el país y costa oeste de los Estados Unidos. Esto explica uno de los fenómenos que llevó a replantear el perfil estratégico del puerto, orientándolo a explotar su potencial logístico gracias a su ubicación geográfica e infraestructura; además de ser un punto de conexión entre los mercados de Asia y la Costa Este de Estados Unidos.
Se puede mencionar que los segmentos más significativos que atiende este puerto son
los de contenedores y vehículos, mismos que han sido la base demandante en el conjunto de atributos que el puerto ofrece. Lo anterior, le ha permitido a la Administración Portuaria de Lázaro Cárdenas ganar competitividad en el mercado, dada la certeza y capacidad de planeación que le brinda el manejo seguro y transparente de la carga, en tiempos deseados y costos competitivos, proporcionados por el liderazgo en la coordinación de la cadena logística del puerto, su infraestructura, localización geográfica, capacidad de almacenamiento, la
Los vehículos son parte del
vanguardia en sus equipos tecnológicos, conexiones ferroviarias y terrestres, y el servicio de su personal. De esta forma se ha de enfatizar que son insuficientes todas las características
segmento más significativo
que hasta hoy distinguen al puerto. Ninguna por separado genera la competitividad de esta organización; el trabajo ha consistido en manifestar que la fuerza del puerto y de la propia
lo cuál pemitió ganar mayor
organización, se basa en la existencia de todas ellas, eficientemente conjugadas, logrando así
competitividad en el mercado.
la definición de sí mismo: una alternativa eficiente, generadora de empleos, para la recepción y envío de mercancías hacia otros países.
Contribución a la Comunidad Liderazgo Plan planeación de la comunidad (presupuesto) Atención de emergencias
Necesidades de la comunidad Directrices API Filosofía y Valores API
Comparación Referencial
Planeación Estratégias y Lineamientos Indicadores para Administrar y mejorar
Promoción Medios masivos de comunicación
Participación en eventos locales Recorridos en el Puerto Programa “Una ciudad limpia no es la que más se barre, si no la que menos se ensucia” El puerto y la ecología
Comunicación, Acuerdos con instituciones y Obras pública
Empresa del Conocimiento Tecnologías de Información
Organizaciones Ganadoras 08
Descripción del modelo de negocio Servicios Prestados por la Entidad SERVICIO A BUQUES: Se refiere a todos los servicios de infraestructura necesarios para hacer posible el arribo de los buques al puerto. ALCANCE: Líneas Navieras y todo tipo de embarcaciones que arriben o que sean arribar al puerto. SERVICIO A CESIONARIOS: A través de la asignación de áreas para el desarrollo de negocios a través de una cesión parcial de derechos. ALCANCE: Todos los clientes que operen o tengan intención de invertir en terminales en el puerto. SERVICIO A PRESTADORES DE SERVICIOS: Se refiere al derecho otorgado para la prestación de servicios a la carga, al buque y personas durante un tiempo determinado.
ALCANCE: Todos los clientes que presten servicios o tengan intención de prestar servicios portuarios a embarcaciones, a la carga y en general.
SERVICIO A EXPORTADORES / IMPORTADORES: Se refiere a todos los operadores de la carga o usuarios finales, de los cuales el puerto no recibe beneficio económico, pero son indispensables para el funcionmiento del puerto, a través de los 4 sectores del puerto: automotriz, contenedores, carga general e industrial.
ALCANCE: Todos los exportadores e importadores que tengan intención de operar su carga por el Puerto (transportistas, etc.).
Según lo establecido en ley de puertos,
eficacia de los procesos, así como responsa-
El cliente exige los mejores beneficios a me-
Capitulo II, artículo 9° el puerto de Lázaro
bilidad social al brindar servicios dentro del
nor costo. Para competir en nuevos merca-
Cárdenas se clasifica:
puerto de control ambiental.
dos había que establecer una estrategia de
precios acorde a las condiciones cambiantes.
Instalamos en el Puerto Lázaro Cárdenas
• Por su navegación un puerto de “altura”,
92 cámaras de circuito cerrado de televisión,
ya que atiende embarcaciones, y bienes
que dada nuestra extensión territorial resultan
vienen en el desalojo de las mercancías en
de navegación entre puertos o puntos
en las justas necesarias para mantener vigila-
su paso por el puerto: Empresas, líneas na-
nacionales e internacionales.
do las 24 horas del día los muelles, vialidades,
vieras, operadores de terminales, empresas
patios de almacenamiento, bodegas, canales
de servicios, ferrocarril y agentes aduanales;
puerto “comercial e industrial” ya que
de navegación y oficinas administrativas.
y también autoridades: Aduana, SAGARPA,
se dedica al manejo de mercancías en
Para el acceso de personas y mercan-
Capitanía de Puerto, Migración, administra-
tráfico marítimo y manejo de bienes rela-
cías se estableció un control electrónico de
dor portuario, PROFEPA, Armada de y Salud,
cionados con industrias establecidas en
tarjetas que permite la identificación de todo
a fin de verificar cada una de acuerdo a sus
la zona del puerto o terminal.
aquel que ingrese o salga del puerto. Se ins-
atribuciones, el cumplimiento con la legisla-
talaron también cámaras con sensores de
ción nacional e internacional en materia de
La APILAC cuenta con tecnología de punta
movimiento y calor para funcionar durante la
seguridad y protección de personas, buques,
(centro de control de trafico marítimo, Circui-
noche. Este equipo es el único en su tipo en
cargas, instalaciones y medio ambiente. Las
to cerrado de televisión, acceso electrónicos,
el sistema portuario nacional.
responsabilidades y funciones de cada uno
redes de fibra óptica, rayos gama, entre otros)
La atención a nuestros clientes comien-
de ellos impactan en los costos y la dispo-
lo que es primordial para brindar un valor su-
za por la seguridad en la navegación, nos
nibilidad que requiere el cliente para que su
perior a sus clientes, personal, accionistas y
encontramos a la vanguardia tecnológica en
carga sea desalojada del puerto.
comunidad ofreciendo mejores condiciones
nuestro equipo de señalamiento marítimo así
de trabajo para su personal, brindar eficiencia
como sus instrumentos de monitoreo, boyas,
tes, por lo que su proceso de atención es
en los tiempos de entrega a sus clientes, un
balizas, radares y estación meteorológica así
diferente. Lo anterior basado en la identifi-
mayor control en sus procesos mediante el
como con un equipo profesional de control de
cación de los factores críticos de los clientes
control por computadora para la eficiencia y
tráfico marítimo para la ayuda a la navegación.
actuales y/o potenciales.
• Por sus instalaciones y servicios en un
Un número importante de actores inter-
Por cada sector existen diferentes clien-
23
24
Premio Nacional de Calidad
Estrategia de las Capacidades Clave del Negocio El Puerto de Lázaro Cárdenas está posi-
nal. A través de su enfoque la APILAC ha
ras descritas en sus sistemas y procesos.
cionado en el cuarto lugar de los puertos
conceptualizado a la organización como
Esto a su vez ha impactado favorablemen-
con mayor crecimiento.
sistema y se despliega la estrategia de
te para alcanzar los objetivos del negocio
Lo anterior, lo establece la Secretaría
las capacidades clave de la organización
permitiendo proporcionar valor a sus cua-
de Comunicaciones y Transportes en su
con una implementación exitosa la cual
tro grupos de interés de manera armónica
Anuario 2008 del sistema Portuario Nacio-
se puede observar a través de las mejo-
y balanceada.
Clientes Buscamos en nuestros clientes asegurar la satisfacción a través del conocimiento completo y profundo de sus necesidades presentes y futuras, así como al generar valor para los usuarios finales a través de los estudios y anuales de tendencias de mercados y segmentación de los mismos. Buscando relaciones sólidas y duraras a largo plazo.
Personal La APILAC considera que su personal genera calidad y crea valor, gracias a su capacidad, competencias, conocimientos, su gran sentido de pertenencia y compromiso a la organización. Por tal motivo, se busca y se procura crear un clima que les permita estar satisfechos tanto de su trabajo como el ámbito familiar.
Accionistas La API presenta una administración responsable en cuanto a sus resultados financieros, aun cuando es una empresa es paraestatal. Con el manejo responsable y cuidado del los recursos financieros. Por tal razón se tiene un nivel satisfactorio de rentabilidad así como de ventas. Financieramente la unidad se encuentra con un nivel sano de endeudamiento, como reflejo de su manejo responsable de los recursos.
Comunidad La APILAC ha realizado un gran esfuerzo para crear valor para la comunidad y clientes /usuarios, a través de un sentido de responsabilidad social, tanto en la ciudad como en la protección y mejora del medio ambiente. Por esto se han tenido mejoras de condiciones de salud, así como aspectos de educación.
Gestión Ambiental Liderazgo ENTRADA Filosofía API Planeación Estratégica Desempeño ambiental de los procesos Política Ambiental ISO 14001:2004 Legislación Ambiental Mexicana
PROCESO - Acciones Correctivas y preventivas - Actualización de Leyes y Normas - Innovación y Mejora Continua
- - - - - -
Auditoría Interna Auditoría de certificación ISO 14001 Auditoría Industria Limpia Comisión de Seguridad e Higiene Sistema de Revisión por la Dirección del Sistema de Gestión de Calidad y Ambiental Juntas de Consejo
SALIDA
- Identificación de aspectos Ambientales - Clausuras de seguridad y ambiental en nuevos contratos - Reuniones de construcción - Programa Maestro de Desarrollo Portuario - Programa Operativo Anual
Protección y mejora de los ecosistemas Certificación de Industria Limpia Desarrollo sustentable
- Ejecución de programas - Capacitación de conciencia y Competencia (grupos de interés) - Análisis de resultados de control Operacional - Visitas de cumplimiento ambiental en Terminales - Visitas a obras
Creación de valor a Grupos de interés Cultura Ambiental
Ley General de equilibrio ecológico y protección ambiental (LGEEPA)
Industria Limpia
Indicadores para Administrar y mejorar
Innovación
Empresa del Conocimiento Tecnologías de Información
Comparación Referencial
Organizaciones Ganadoras 08
Información y Conocimiento Liderazgo ENTRADA
SALIDAS
PROCESO
Reflexión estratégica
Toma de decisiones operativas, tácticas y estratégicas confiables (criterios)
Operación diaria de los sistemas Obtención de la Información Sistema KSSIAP
Lineamientos coordinación API
Creación de conocimiento
Requisitos expectativas clientes, personal, accionistas, sociedad Necesidades y expectativas de: (Clientes, usuarios, PMDP, Comercialización, obra y operaciones)
Desarrollo integral del personal Estructura jerarquica documental Procesos Administrativos (procedimientos, manuales, especificaciones)
Actualización de los indicadorese
Obtención de reportes
Aseguramiento de la confiabilidad y validez (Estándares y métodos)
Construcción de valor a clientes, personal, accionistas y sociedad Competitividad internacional
CAPACITACIÓN
Selección, obtención de la información Iniciativas POA
Software
Harware Bases de datos
Indicadores para Administrar y mejorar
Administración de la operación diaria -Evaluación de la operación diaria y semanal
Sistemas de información
Comunicaciones
Comparación Referencial
Innovación
• Sistemas de mejora continua • Procesos de acciones correctivas
Sistemas ISO 9000 ISO 14001
• Gestión de la innovación • Modernización del puerto
• Procesos de autoevaluación y benchmarking • Proceso de desempeño humano • Proceso de experiencia operacional
Evaluación de comportamiento de los procesos (acciones en función de tendencias y comportamientos)
Conocimiento Organizacional (Capital Intelectual Know) Acceso a la Información apropiada a el personal Sistema de Tecnología de Información soporte, captura, codificación, clasificación, seguridad, comunicación, acceso
Clase Mundial
25
26
Premio Nacional de Calidad
Liderazgo Basado en el Ejemplo Liderazgo REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
RUMBO ESTRATÉGICO
LINEAMIENTOS PARA DEFINIR PERFIL
Código de conducta
Desarrollo de liderazgo
Dirección estratégica
Planeación estratégica y operativa Competencias clave
CULTURA ORGANIZACIONAL
Misión y Visión
Perfil de liderazgo
Lineamientos coordinación API
Directrices y metas de largo, mediano y corto plazo
Comité del Código de conducta
LIDERAZGO:
Diseño y rediseño de sistemas y de la estructura organizacional
Aseguran la actuación congruente con la misión, visión y valores
Operación diaria de los sistemas
(Comunicación de los resultados de los sistemas y ciclos de mejora)
Directivo Supervisor Operativo
Necesidades de los grupos de interés
Desarrollo de líderes (Nuevos y actuales) Evaluación del desempeño
Proceso de comunicación interna
Operación diaria de los sistemas
Evaluación efectividad de la organización
Innovación
Encuesta de clima organizacional anual
Revisión gerencial
Evaluación del desempeño
Desempeño de la organización Evaluación de ventajas competitivas
Indicadores para Administrar y mejorar
Comparación Referencial
Clase Mundial
Administración del Conocimiento Tecnología de Información
Recursos Organizacionales
Organización eficiente y competitiva.
Comité de operaciones.
• Aprovechamiento de la capacidad
• Creación del Subcomité de Logística
instalada. Tecnología óptima y de vanguardia.
y Coordinación.
• Estandarización y mejoramiento de
• Subcomité de Calidad y Productividad.
• Control de accesos automatizados.
los procesos.
• Reuniones de programación de buques.
• Circuito cerrado de televisión con más
•
Incorporación tecnológica en los procesos.
• Subcomité de Seguridad e higiene.
de 90 cámaras.
• Comisión de seguridad e higiene y medio
• Monitoreo de boyas automatizado.
Conectividad eficiente de corredores
• Acceso vía Internet al cliente para la revi-
intermodales.
sión de sus mercancías en tiempo real.
ambiente del trabajo (nivel portuario). Estos recursos se combinan de forma única
• Centro de Control de Tráfico Marítimo.
Compromiso e integración de la
para conformar las capacidades clave de la
• Próximamente control de acceso para
comunidad portuaria para satisfacer las
organización, que nos permiten generar las
Necesidades de los clientes y usuarios.
ventajas competitivas ya mencionadas.
clientes a través de Internet
Organizaciones Ganadoras 08
Somos una unidad económica y de prestación de servicios de una notable trascendencia que se configura como un lugar de intercambio entre dos modos de transporte, el marítimo y el terrestre, bien sea por carretera o por ferrocarril, de ahí que un aspecto crucial del mismo sea su carácter intermodal.
27
Premio Nacional de Calidad
Planeación Estratégica Liderazgo ENTRADA Reflexión estratégica
PROCESO
SALIDA
Planeación estratégica
Planeación operativa
Análisis de la filosofía, contexto y contexto externo (entradas)
Establecimiento de proyectos estratégicos y planes operativos, metas operativas y planes de acción en todas las áreas gerenciales
Evaluación y medición
Filosofía institucional Código de ética y conducta Visión, Misión, Valores Factores críticos de éxito, clientes, personal, accionistas y comunidad Conocimiento de clientes, mercados y usuarios Lineamientos de coordinación API Requerimientos y expectativas de: (Clientes, usuarios, accionistas, personal y comunidad) Oportunidades gubernamentales
Plan estratégico
Análisis de la información Revisión Estructura organizacional Análisis FODA Realización de reunión para la interacción de los objetivos estratégicos Establecimiento y seguimiento de objetivos, metas e indicadores
Retroalimentación de los grupos de interés: (Clientes, usuarios, accionistas, personal)
Factores críticos de éxito
Tecnología u otras innovaciones
Definición de la estrategia: * Metas estratégicas * Objetivos estratégicas
Entorno político, social, económicas, demográfico, tendencias económicas del entorno
Plan operativo Valor creado: Clientes, Personal, Comunidad y Institución Competitividad nacional e internacional
BSC / POA
Indicadores
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Seguimiento, avance y cumplimiento de los planes de acción (RAES)
Determinación de presupuestos necesarios para el cumplimiento de planes operativos (presupuestos de egresos de la federación)
Metodología de análisis de la información (BSC) semaforización del mapa
Comparación Referencial
Diagnóstico organizacional MNC Competencias clave Innovación
Empresa del conocimiento Tecnología de Información
Indicadores para Administrar y mejorar
Organizaciones Ganadoras 08
Aspectos signficativos de la ejecución
Se trata de un subcomité creado para atender
Estas reuniones sirven como herramienta
la demanda de los clientes siendo la base im-
clave de retroalimentación entre clientes y
pulsora de la mejora continua en los procedi-
usuarios, un sensor extraordinario cuando se
mientos logísticos del manejo de carga
trata de saber cómo vamos.
Por Ley, el Comité de Operación está
Logística colaborativa al servicio del cliente:
integrado en todos los puertos de Méxi-
Servicio y atención al cliente: Conocer los
un número importante de actores intervienen
co y de este se conforman los subcomités
requerimientos del cliente cobra especial re-
en el desalojo de las mercancías en su paso por
necesarios para atender los requerimientos
levancia cuando éste recibe más de lo espe-
el puerto: Empresas, líneas navieras, operado-
de dicho Comité. Para el puerto de Lázaro
rado. El cliente está acostumbrado a ser bien
res de terminales, empresas de servicios, ferro-
Cárdenas, considerando que la logística bien
tratado por el dinero que está pagando por el
carril y agentes aduanales; y también autorida-
planeada y la coordinación son las bases
servicio. Al cliente portuario no le importa si
des: Aduana, SAGARPA, Capitanía de Puerto,
fundamentales para el desarrollo, fue creado
la empresa que le da el servicio es reconoci-
Migración, administrador portuario, PROFEPA,
este subcomité, el cual solo existe en este
da a nivel mundial o si es la más importante
Armada de y Salud, a fin de verificar cada una
puerto de México.
del sector, lo único que busca es que su mer-
de acuerdo a sus atribuciones, el cumplimien-
cancía presente el menor tipo de incidentes
to con la legislación nacional e internacional
de operar, en las reuniones posteriores con
en materia de seguridad y protección de per-
clientes se escucha decir “en ningún otro
sonas, buques, cargas, instalaciones y medio
puerto me tratan como aquí, sufro para re-
Compromiso: Cómo lograr un buen servicio
ambiente. Las responsabilidades y funciones
unirme uno a uno con la aduana, luego con
si no es a través del compromiso. El lideraz-
de cada uno de ellos impactan en los costos
la naviera, luego con el ferrocarril, etc. etc.”
go ejercido en el puerto considera la forma-
y la disponibilidad que requiere el cliente para
y se parafrasea en sus comentarios “he po-
ción humana como fundamento para propor-
que su carga sea desalojada del puerto.
dido entender el problema, en una única re-
cionar a los colaboradores los conocimientos
Esta es liderada por dos autoridades, la
unión, he podido gracias a ello ser parte de la
y habilidades específicos que requieren para
APILAC y la Aduana, y el espíritu es entender
solución”. Es un éxito ya que se trata de un
cumplir el ser y hacer de la organización. De
la tarea de cada uno de los actores, para crear
compromiso adquirido y luego formalizado
tal manera que el liderazgo guíe e inspire la
eslabones fuertes perfectamente concatena-
para su seguimiento, y no una mera formali-
confianza y desarrolle la comprensión y cola-
dos y eliminando aquello que no genera valor.
zación sin compromiso por los actores.
boración entre todos.
Gracias a este subcomité y su manera
antes de abandonar el puerto.
29
Premio Nacional de Calidad
Esquema de Trabajo Liderazgo PROCESO
ENTRADA Reflexión estratégica Filosofía institucional Código de ética y conducta Visión, Misión, Valores Factores críticos de éxito, clientes, personal, accionistas y comunidad Planeación Estratégica y operativa
Diseña, organiza y opera los esquemas de trabajo individual y grupal *Normatividad aplicable
Innovación
Comparación Referencial
*Contratos Desarrollo del capital intelectual Congreso de Calidad
* Perfiles de puestos * Manual de la organización * Manual de procedimientos * Detección de necesidades de capacitación * Reglamento de higiene y seguridad * ISO 9001, 14001 * Experiencia operacional
Sistema tortuga, herramienta para la solución de problemas a través del trabajo en equipo
Necesidades de la Organización
Entrevistas
Fuentes de Reclutamiento
Exámenes conducentes
Revisión Documental
Evaluación general del candidato
Planeación Desarrollo de Capital Humano Valor superior al personal Evaluación del desempeño Operación de los sistemas Indicadores para Administrar y mejorar
Identifica, selecciona e incorpora al personal con los conocimientos, habilidades y actitudes idónes
Encuesta clima laboral
Factores clave de éxito del personal
Estimula la participación, innovación y creatividad en la mejora de procesos y servicios
Sistema de trabajo facultado con responsabilidad bajo procedimientos necesidades de personal y entrenamiento
Experiencia operacional
Contratos
SALIDA
Reconocimiento y retribución al personal Contratación
30
Clase Mundial
Sistema de administración por calidad Empresa del conocimiento Tecnologías de información
Administración de Procesos Liderazgo MISIÓN
VISIÓN
Estrategias y Planeación Reglas de aplicación de tarifas ISO 9001:2000 Reglas de Operación de la API Ley Aduanal Solicitud de Servicios Necesidades de Clientes
PROCESO - Consejo de Administración - Comité de Operaciones - Subcomité de Logística - Subcomité de Productividad - Seguimiento de quejas de clientes
- Programa Maestro de Desarrollo Portuario - Programa Operativo Anual - Reunión de Análisis Estratégico - Reuniones de Programación de Buques
- Verificación de Facturación - Supervisión de Operaciones portuarias - Vigilancia del correcto uso de infraestructura portuaria de acuerdo al reglamento - Cumplimiento de obligaciones a cesionarios y prestadores de Servicioios
- Otorgamiento de permisos, Coordinación y Supervisión de Operaciones portuarias - Aplicación de Tarifas - Emisión de prefacturas para Revisión - Generación de Información Estadística
SALIDA Cobro de infraestructura Portuariara Eficiencia Logística de las Operaciones Portuarias Creación de Infraestructura Creación de valor Grupos de interés
Tecnología de información
Satisfacción de las necesidades del cliente
Indicadores para Administrar y mejorar
Organizaciones Ganadoras 08
La combinación entre puerto industrial y comercial, su disponibilidad de áreas de expansión, lo proyectan como el puerto con mejores posibilidades de crecimiento sostenido.
31
Premio Nacional de Calidad
Diseño de Productos, Servicios y Procesos Liderazgo Mejora continua
PROCESOS DE GESTIÓN
PROCESO DE MEDICIÓN DE ANÁLISIS Y MEJORA
Desempeño del SGCA
Resultado de auditorías
3. Proceso de administración de recursos financieros
Acciones correctivas y preventivas
Grado de satisfacción del cliente
Para cumplir con los requisitos generales de sistema, lograr los objetivos y metas; y para mantener el sistema cuando ocurren cambios y/o para mejorar procesos y servicio.
Indicadores de desempeño de los procesos
PROCESOS DE PROVISIÓN DE RECURSOS 4. Proceso de competencia 5. Proceso de tecnología de la información 6. Proceso de construcción y mantenimiento 7. Proceso de adquisiciones
Evaluación de satisfacción del cliente Reporte de producto / servicio no conforme
Proyectos, Programas, Recursos Financieros.
12. Proceso de acciones correctivas / preventivas 13 Proceso de auditoría interna
Estado e importancia de procesos, áreas y resultados de audiencias previas
ANÁLISIS DE DATOS DE LOS PROCESOS DEL SGCA
Detección de oportunidades de mejora de los procesos
CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME Servicios que no cumplen los requisitos
Recursos humanos, infraestructura, bienes y servicios para la operación de los procesos
Proceso de Comercialización
Necesidad de: Recursos humanos competentes infraestructura suficiente y en buen estado, así como de bienes y servicios para la operación de los procesos.
2. Proceso de planeación
Solicitudes del cliente
9. Proceso de uso de infraestructura portuaria 10. Proceso de servicios portuarios
Detección de necesidades del cliente
11. Proceso de asignación y seguimiento de contratos de cesión parcial de derechos y obligaciones y de prestación de servicios portuarios
Servicios de infraestructura portuaria. Servicios portuarios y asignación y seguimiento de contratos de cesión parcial de derechos y obligaciones y de prestación de servicios portuarios.
Gestión de ambiente de trabajo, clima laboral, seguridad e higiene, seguridad portuaria
Gestión Ambiental Empresa del Conocimiento
Tecnología de Información
Cliente
Percepción del cliente
Clientes (Agentes navieros cesionarios, prestadores de servicios, usuarios del puerto y dueños de la carga).
1. Proceso de revisión por la dirección
Recursos
32
Premio Nacional de Calidad
Resultados de Negocios Movimiento de Automóviles
Captación de Ingresos (Millones de pesos)
4,500
2003
9,192
2004
$ 800
24,923
2005
$ 700
88,669
2006
114,276
2007 2008 meta
112,457 82,250
2009 0
2000
4000
6000
8000
$ 629
$ 600
$ 542
$ 500
$ 497 $ 442
$ 400 100000
120000
$ 272
$ 300
$ 229 $ 200
Movimiento de Contenedores (TEUs)
$ 149
$ 100 $0
1,646
2003
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
43,445
2004
132,479
2005
160,696
2006
270,240
2007 2008 meta
Incremento anual de Líneas Navieras
524,791 602,557
2009 0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000 8
8
8
2008
Meta 2009
7
Movimiento de Buques de Puerto
5
347
2003
415
2004
4
590
2005
6
6
3
2006
643
2007
650 1,158 1,106
2009
1
400
600
2005
2006
1
0 2004
200
3
2
2008 meta
0
3
800
1000
1200
2007
33
34
Premio Nacional de Calidad
Biomédica de Referencia S. A. de C.V., es un Laboratorio de Análisis Clínicos, ubicado en la ciudad de México, fundado en noviembre de 1992, con una plantilla inicial de 7 colaboradores. Pertenece al sector de Servicios de Atención a la Salud y tiene como propósito brindar a la comunidad médica el procesamiento de todo tipo de muestras biológicas a sus pacientes, con resultados confiables y oportunos. En este sector, la dinámica del entorno provoca la innovación tecnológica, Q.C.B. Clara Corona de Lau Directora General de Biomédica de Referencia
con la tendencia natural a contar con pruebas menos invasivas y con tiempos de respuesta más breves. Biomédica de Referencia es una empresa 100% Mexicana que hasta hace 3 años tenía menos de 50 colaboradores y actualmente cuenta con 91, que en conjunto se distingue como la Gente BR.
ubicación: d.f.
categoría: servicios mediana
no. de empleados: 91
Biomédica de Referencia S.A. de C.V.
Organizaciones Ganadoras 08
En BR cada empleado se reconoce como colaborador que, además de cumplir con las responsabilidades propias del ejercicio de su función, promueve los valores y principios: integridad, compromiso, enfoque al cliente, trabajo en equipo, pensamiento sistémico, mejora continua, innovación y compromiso con la sociedad.
35
36
Premio Nacional de Calidad
Biomédica de Referencia en lo sucesivo BR, a lo largo de su corta existencia ha obtenido los reconocimientos más destacados en el país: Reconocimientos de BR: 2000 2004
Certificación en la norma de calidad ISO 9001 de 1994. Certificación en la norma ISO 9001:2000.
2005
Reconocimiento a la Nueva Cultura Laboral del país, en el marco del Premio Nacional de Calidad como empresa pequeña de servicios.
2007
Renovación de la certificación en la norma ISO 9001:2000
Pasar del lugar 91 al lugar 47 en el ranking de las 100 mejores empresas para trabajar en México, de acuerdo a Great Place To Work Institute, GPTW por sus siglas en inglés.
2008
Quinto lugar en el ranking de las mejores PyMES para trabajar en México, por el instituto GPTW. Ganadora del Premio Nacional de Calidad, en su primera participación como empresa mediana de servicios.
Acreditación en la norma ISO 15189:2003 en las áreas de Hematología y Química Clínica.
Por estos logros en calidad y en el manejo de su personal y por la participación consistente y sobresaliente en programas de evaluación externa de la calidad, BR es una empresa reconocida por autoridades en el sector como uno de los mejores laboratorios del país.
Organizaciones Ganadoras 08
Por la Reflexión Estratégica, BR TECNOLOGÍA ROBUSTA Y FLEXIBLE
Tecnología robusta y flexible que permite a BR ofrecer pruebas innovadoras, no invasivas que soportan la toma de decisiones para diagnósticos oportunos, basados en resultados confiables. Esta capacidad permite también ampliar la oferta de servicios y fortalecer la imagen de BR.
ha aplicado nuevas herramientas para descubrir nuevos espacios de mercado. Considerando el ciclo de experiencia del cliente, ha identificado los retos
Capacidades Estratégicas
CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
y redefinido sus capacidades
La capacidad de innovación permite descubrir nuevos espacios de mercado, y generar valor superior a nuestros grupos de interés articulando nuevos beneficios, aprovechando nuestro conocimiento y relaciones.
estratégicas estableciendo acciones concretas para destacar en el mercado objetivo.
SEGURIDAD Y TRANSPARENCIA DE GESTIÓN
El modelo de negocios de
Seguridad y transparencia de gestión que proporciona confianza a los grupos de interés, refuerza nuestra cultura y robustece la imagen BR.
BR es viable y sustentable ya que se invierte el 30% de los ingresos en el desarrollo
ALIANZAS Y RELACIONES ESTRATÉGICAS
Las alianzas y relaciones estratégicas permiten anticipar cambios en el marco de la salud, incrementar el portafolio de productos, ampliar la propuesta de valor, incrementar el capital intelectual y fortalecer la imagen BR frente al sector.
de las capacidades clave, principalmente las competencias del personal y la tecnología; continuamente se incrementa y
PERSONAL COMPETENTE Y COMPROMETIDO
Esta capacidad pone el talento y experiencia de nuestra gente al servicio de nuestros clientes, soporta la eficiencia de los procesos, facilita un servicio superior y además permite la flexibilidad de asimilar antes que otros las nuevas tecnologías que continuamente aparecen en nuestro sector.
renueva el equipo de laboratorio, como es el caso del servicio de Biología Molecular con software integrado para la interpretación de imágenes.
Modelo de Negocio Biomédica de Referencia Segmentos de clientes
Capacidad Clave C
Facturación: - Modelo de Precios
Estas inversiones generan una alta demanda de servicios de la cual el 50% corresponde a
- Canales de distribución - Cadena de valor
Capacidad Clave D, E
Propuesta del valor - Beneficios - Soluciones - Productos y servicios
Capacidad Clave B
Utilidades
Costos principales: - Tecnología - Personal - Activos
Capacidad Clave A,F
empresas aliadas y un 16% a clientes recurrentes. La imagen y prestigio de BR ha permitido un incremento de facturación del 22% respecto al año anterior.
37
38
Premio Nacional de Calidad
Misión “Estamos en el negocio de contribuir rentablemente a la protección y mejoramiento de la vida humana, a través de una amplia variedad de análisis clínicos, altamente confiables y oportunos. Nuestra sólida ética profesional y auténtica preocupación por el ser humano, nos lleva a brindar una segura y cálida atención personalizada a los pacientes, para satisfacer plenamente sus expectativas, así como las de médicos, hospitales y organizaciones que utilizan los servicios de Biomédica de Referencia.”
Cadena de Valor La cadena de valor está
Preanalítico
conformada por los procesos a través de los cuales los requerimientos de los clientes se traducen en características de producto.
La alineación de cada uno de los impulsores del modelo nacional de competitividad a la cadena de valor le permitió a BR orientar las inversiones a mejorar la propuesta de valor y descubrir nuevos espacios de mercado, como fue el caso del concepto Biokids y de una nueva alianza con US BioTek para la oferta de un nuevo estudio integral, el Veritest. BioKids es un concepto desarrollado para ofrecer un servicio que brinde una experiencia positiva en la población infantil sumando a la tranquilidad y confianza para los padres y sentando las bases para mantener el liderazgo en atención infantil en los laboratorios clínicos. Veritest es una nueva prueba para medir la sensibilidad a los alimentos que aporta como beneficios a médicos y pacientes: solución a padecimientos crónicos y problemas de sobrepeso, sin medicamentos, con solo eliminar los alimentos a los que el paciente es sensible.
Liderazgo Clientes Planeación
Registro de paciente y toma de muestra
Análitico Preparación demuestra y realización de exámenes
Post Analítico Validación de resultados y entrega de informes
Resultados de competitividad y sustentabilidad
Personal / Información y Conocimiento / Responsabilidad Social
Organizaciones Ganadoras 08
Los Impulsores Clientes Este impulsor se apoya fuertemente en el sistema de información mercadológica, SIM, alimentado por el software Gold Mine con el propósito de contribuir al liderazgo de BR en el mercado a través de conocer oportuna y profundamente el mercado y atender a los clientes (pacientes) y usuarios (médicos) cubriendo y excediendo sus necesidades actuales y potenciales para lograr su satisfacción y lealtad.
Clientes • • • • • • • • •
Planeación Estratégica Comercial - Seguimiento de Mercados Planeación de Desarrollo de Servicios - Estudio de Competitividad Análisis de la Competencia Grupos de trabajo Encuestas • • • •
Sistemas de trabajo Conocimiento Organizacional Planeación Estratégica Filosofía Organizacional
Capacidades requeridas
• • •
Relación con Clientes - Grupos de trabajo - Plan de visitas - Comunicación Sistemas de Servicio - Wn Lab Web - Centro de toma - Atención a quejas y sugerencias Competencias del personal - Know how - Calidad en el Servicio - Metodología de Atención al cliente
Evaluación Benchmarking, Mejora e Innovación
Conocimiento profundo de clientes y mercados Desarrollo de servicios diferenciados Identificación de nuevos beneficios y/o soluciones Desarrollo de capacidades estratégicas BR
39
Premio Nacional de Calidad
Liderazgo Este impulsor tiene como objetivo lograr que BR sea la mejor opción para nuestros grupos de interés a través de una visión compartida, dirección congruente con la cultura deseada y orientación al desarrollo de las capacidades estratégicas.
Competencia de los Líderes
Divulgación y Facultamiento
Cultura Deseada
- Misión - Visión - Valores - Políticas
- Habilidades - Aptitudes
- Mapas Mentales - Guías de Comportamiento - Reglamentos
- Sistemas de Trabajo - Desarrollo y participación de los colaboradores - Calidad de vida
Planeación
Desarrollo y Mejora
Evaluación
- Comercial - Laboral - Financiera - Operativa
- De los impulsores y procesos
- Revisión Directiva - Auditorías Internas - Gerencia Circulante
clientes, colaboradores, accionistas y sociedad
Filosofía BR
Valor creado para los grupos de interés:
Liderazgo
Liderazgo ejemplar Capacidades Estratégicas
40
Benchmarking Análisis, Mejora e Innovación
En el modelo del impulsor
Planeación se identifica la posición competitiva de BR, analizando el entorno para a) clarificar los retos que en-
frenta y b) establecer los objetivos estratégicos que le permitan generar soluciones innovadoras asegurando así la preferencia de los clientes a través de la alineación de todos los impulsores de valor.
Planeación Liderazgo
Información y Conocimiento
- Rumbo Dstratégico - Capacidades clave - Cultura Deseada - Cumplimiento de estrategias y Objetivos ciclo anterior
• Análisis del entorno: - Clientes y usuarios - Político, regulatorio, mercado, competencia - Personal, Tecnología • Retos • Análisis de Capacidades y Ventajas Competitivas
• Capacidades Estratégicas • Filosofía: misión, visión y valores • Estrategias y objetivos estratégicos • Modelo de Negocio • Propuesta de Valor • Indicadores estratégicos
• Planeación Operativa: - planes y proyectos (project) • Alineación de impulsores
Mejora e Innovación
Información Competitiva
• Competitividad • Sustentabilidad • Permanencia • Crecimiento • Satisfacción de Grupos
de interés
Evaluación y retro: Indicadores
Organizaciones Ganadoras 08
Informacion y Conocimiento Organizacional facilita la toma de decisiones para la
procesos, contribuyendo al desarrollo de las
ministrar la información de manera confiable
capacidades estratégicas de BR. El sistema
y sistemática y c) regular con un enfoque de
de Información proporciona, a) los criterios y
seguridad, tanto la información que se utiliza
gestión, el logro de estrategias, y la inno-
mecanismos que permiten identificar, clasifi-
en la administración del negocio como la for-
vación y mejora de productos, servicios y
car y diseñar bases de datos, b) utilizar y ad-
ma en que se producen los resultados.
El modelo del impulsor
Información y Conocimiento Organizacional Factores criticos de éxito: confiabilidad, disponibilidad, oportunidad y seguridad de la información • Rumbo de la Organización • Capacidades Estratégicas • Grupos de Interés
Criterios/Definición de Conocimiento Relevante
Necesidades de Usuarios
Documentación y Protección de Conocimiento Relevante
Información Competitiva Referencial
Aplicación del Conocimiento al logro de estrategias
Generación de Conocimiento y Aplicación en Proyectos, Procesos y Sistemas Sistema de información integrado y homologado
+
Resguardo
Bases de Conocimiento
Perfiles de Acceso
Resguardo de Información Control de documento
- Política de respaldos - Política de acceso - Seguridad de la información
Indicadores
Procesos
Indicadores Estratégicos
Indicadores
Competitividad Sustentabilidad
Sistemas
Metodología de análisis y toma de decisiones
Sistema de Medición Mejora de Sistema
Benchmarking
Procesos y Sistema de Trabajo
Evaluación
41
42
Organizaciones Ganadoras 08
La cultura deseada de la Gente BR, se logra a través de la atracción, desarrollo y retención de talento, de acuerdo a un sistema de selección confiable, la operación de sistemas de trabajo de alto desempeño y la mejora de los factores críticos de satisfacción de los colaboradores y sus familias.
Organizaciones Ganadoras 08
A partir de la capacidad estratégica de Personal Competente y
pos de interés; contribuyendo al desarrollo de las capacidades es-
Comprometido, BR puede diferenciarse de los competidores pa-
tratégicas e incrementando las ventajas competitivas.
res, poniendo el talento y experiencia de la gente BR al servicio de nuestros clientes.
Desarrollo Sostenible
Esta capacidad da soporte y eficiencia a los procesos, facilita un servicio superior y además permite la flexibilidad de asimilar an-
BR entiende su compromiso para el Desarrollo Sostenible y busca
tes que otros las nuevas tecnologías que continuamente aparecen
la satisfacción de la comunidad, empezando por la más próxima
en nuestro sector.
que es la comunidad BR, Clientes, Personal, Accionistas, Sociedad. En la reflexión estratégica se considera el análisis de las necesida-
El propósito del impulsor PROCESOS consiste en desarrollar pro-
des de estos grupos de interés, los beneficios esperados por ellos
ductos, servicios y procesos flexibles y confiables que permitan a
y los inconvenientes que deben reducirse en la propuesta de valor
BR ofrecer beneficios apreciados por los clientes y por otros gru-
ofrecida a cada grupo de la comunidad.
Procesos Liderázgo
Clientes
Información
Proceso
Inducción a la Organización Planeación Estratégica: Rumbo y Capacidades Requeridas
Objetivo del puesto alineados a estrategias
Estructura de la Organización
Descripción del Puesto
Trabajo Grupal
Evaluación del Desempeño Grupal
Trabajo Individual
Evaluación del Desempeño Individual y 360°
Reconocimiento Grupal
Reclutamiento y Selección
Modelo de Competencias
Reconocimiento individual
Desarrollo de Personal Innovación y Creatividad Políticas de Personal
Identificación de Factores de Satisfacción
Evaluación del Grado de Satisfacción
Mejora
Comunicación de Resultados
Vínculo Interfamiliar
Programa de Protección Civil
Plan de Acción
Información Referencial
Evaluación
- Calidad de Vida - Productividad - Retención de Talento - Competitividad - Sustentabilidad
43
Premio Nacional de Calidad
Desarrollo Sostenible Cuidado y Preservación del Medio Ambiente
Ética Empresarial Accionistas, clientes y provedores interactúan bajo bases justas de integridad, reseto y responsabilidad: Leyes, Código de Ética
- Tecnología Limpia - Prácticas de respeto y conservación del medio ambiente - Planeación Estratégica - Rumbo BR - Capacidades Estratégicas - Filosofía Organizacional
BR Ética Laboral
Vinculación con la Comunidad
- Física ambiente de trabajo, seguridad - Psicológico satisfacción laboral, condiciones favorables para la salud, integración familiar, actividades recreativas.
- Compartimos nuestras prácti- cas con clientes, proveedores, laboratorios pares. - Campañas de ayuda social
Satisfacción integral de la comunidad BR - Fortalecimiento de relaciones de negocios - Contribución a la sociedad - Impuso de la responsabilidad social
- Benchmarking, Mejora e Innovación y - Metodología DAME
De lo anterior deriva como propósito de este impulsor, asumir una responsabilidad social con la comunidad inmediata, contribuyendo a la preservación del medio ambiente, la ética laboral y empresarial en el sector, así como la vinculación con la comunidad de influencia BR para lograr el desarrollo sostenible de nuestra organización en el largo plazo.
Competitividad y Sustentabilidad de la Organización
Seguridad y transparencia de Gestión Alianzas y relaciones estratégicas Personal competente y comprometido
Liderazgo:
Mejorar la competitividad
Modelo BR de Dirección por Calidad como impulsor de la competitividad
Fidelización del cliente
Planeación:
Incursionar en nuevos espacios del mercado Foralecer las Cadenas de valor Potenciar y retener el talento Contribuir a la sociedad de manera proactiva y responsable
Clientes: Seguridad, status, rapidez, ambiente, trato, confianza Personal: Desarrollo profesional y personal, estabilidad laboral, remuneración económica Accionistas: Retorno de inversión, rentabilidad Comunidad: Responsabilidad social, Fuentes de trabajo, Desarrollo Sustentable, ahorro de recursos
Eficiencia y efectividad del sistema organizacional.
Objetivos Estratégicos
Capacidad de innovación
Necesidades de Grupos de Interés
Tecnología robusta y flexible
Objetivos Estratégicos
Crecimiento rentable
Capacidades Estratégicas
44
Conocimiento de clientes: Incrementar beneficios y adecuar nuestra propuesta de valor.
Información y Conocimiento:
Asegurar el mínimo costo operativo, aprovechando el conocimiento y eficientando la toma de decisiones.
Personal:
Mantenerse como un de las 50 mejores empresas para trabajar en México (GPTW).
Procesos:
Centros de Diagnóstico, Operaciones con servicios y tecnología de vanguardia.
Responsabilidad Social:
- Programas de prevención: jornadas médicas, apoyo al crecimiento de laboratorios pares (EILab a nivel nacional y ALADIL en Latinoamérica) - Contribución a la investigación científica - Manejo responsable de residuos.
Por otro lado, y de acuerdo al diagrama anterior, la alineación de las capacidades estratégicas con los objetivos de la organización y las necesidades de los grupos de interés, produce cadenas de valor cuyos indicadores apuntan positivamente hacia la competitividad y la sustentabilidad de la Organización.
Organizaciones Ganadoras 08
Indicadores de Competitividad
Crecimiento en ventas vs lealtad de clientes 100
En el gráfico anterior se observa el impacto de las estrategias en el crecimiento que ha tenido br en sus ventas, así como la
83.22 75
72.49
lealtad de clientes y captación de nuevos. la calidad y calidez de los servicios favorece la decisión de los pacientes por acudir 25
nos una vez en el año -excluidos pacientes
2003
8.82
7.68
7.44
5.18
0
15.2
12
9.4
7.6
crónicos y pacientes en estado de gestación- es del 16%.
41.21
40.84
35.10
nuevamente. el valor en pacientes leales, es decir aquellos que regresan por los me-
48.71
50
2004
2005
Pacientes por año (Miles)
2006
18.8
20
13.67
15.72
2007
Pacientes leales (Miles)
2008 proy
Incremento en ventas %
Satisfacción del personal 100
92
90
81
80
74
70
64
60 50
85
80
66 62 59 78 56
84 79 79 90 81
81 78 76 87 79
85 81 82 91 84
73 69 70 84 75
85 82 81 91 88
2005
2006
2007
2008
Prom. 100 mejores GTTW
Prom. 10 mejores GTTW
Respeto
Imparcialidad
40 30 20 10 0
Credibilidad
En el gráfico se aprecian excelentes resultados, derivados de la estrategia de retención del talento. Los colaboradores
Orgullo
Compañerismo
Satisfacción Global
Valor creado para accionistas 100
100
se sienten valorados y saben que pueden contribuir para hacer la gran diferencia; es así como se vuelven comprometidos y pro-
62.8
75
ductivos. En el ranking de Great Place To Work Institute, GPTW en México, BR inició su
54.6
lugar 91, pasando al siguiente año al lugar
25
47, y en 2008 Biomédica de referencia quedó en el lugar 5 de las mejores PyMES para trabajar en México.
15
18
78
65
47
41
38
33
55.1
53.7
52.8
50
participación sin alcanzar un lugar entre las 100 mejores empresas, luego quedó en el
70
65.4
19
21
24
27
30
0 2003 Ingresos
2004
2005 Costo de las ventas
2006
2007
2008 proy Utilidad bruta %
Meta
45
Premio Nacional de Calidad
A través de las capacidades clave de tecno-
do BR respecto a crecimiento rentable y me-
tes; % de rotación, % de vacantes ocupadas
logía robusta y seguridad y transparencia de
jorar la competitividad.
por personal interno, desarrollo de talento;
la gestión fue posible generar productos de
Otros indicadores para evaluar los resul-
retorno de inversión y rentabilidad; recursos
calidad superior a precios competitivos. La
tados de desempeño son: Satisfacción de
dedicados a la promoción de la cultura de
gráfica muestra excelente tendencia debido
clientes, percepción confiabilidad de usua-
calidad en los laboratorios clínicos, manejo
a las prioridades y estrategias que ha segui-
rios médicos, calidad en la atención a pacien-
seguro de desechos de la producción.
Sustentabilidad por el uso de capacidades estratégicas
Indicadores de Sustentabilidad
60
55
Se dio seguimiento a diversos indicadores
50
50
de sustentabilidad como son: Proyección de ingresos por nuevas pruebas, Evalualidad en la atención, uso de capacidades
30
estratégicas; sustentabilidad por nuevas
31
28
25
24
tecnologías, En el siguiente gráfico puede
29
24
23
apreciarse una tendencia favorable que 10
10
4
como elemento clave en la evolución de
2002
mentan las alianzas y relaciones de mutua ventaja, y la tecnología de vanguardia, se
2003
2004
Nvas. pbas. por año liberadas (acum)
18
14
10
7
4
2
0
BR, pues en la medida en que se incre-
35
19
20
confirma a las capacidades estratégicas
40
38
40
ción de las competencias vs metas de ca-
2005
2006
Alianzas vigentes (acum)
2007
2008
Equipo total unidades
obtiene una mayor innovación en productos y servicios, logrando así favorecer la sustentabilidad de BR.
Sustentabilidad BR por nuevas soluciones
Proyección Es muy factible que las tendencias de sustentabilidad por nuevas soluciones, se
100
logren al atender los nuevos espacios de mercado identificados, en los cuales se buscará forjar la mejor propuesta de valor, extendiendo el uso de las actuales y descubriendo y desarrollando nuevas capacidades clave, que permitan minimizar los riesgos y lograr su permanencia en el
16.98
75 Ingresos millones $
46
50
10 12.73
largo plazo. 25
vo más valioso. Gente que se motiva día a día por el reconocimiento a su labor, que se esfuerza en la superación de sus talentos, que comparte el entusiasmo por el éxito que siente suyo, gente que vive la cultura de calidad dentro y fuera de la organización en la que labora.
19.73
18.79
Sin duda, las organizaciones que buscan la excelencia, reconocen en su gente el acti-
16.67 19.50
15.01
0
6 2007 VeriTest
.11 3.10
2.27
6.08 13
8.51 14.13
2.95 2.92
11.91 16.25
3.90
3.25 4.55 4.22
4.34 1.04 1.30 7.80
13.18
17.13
22.27
10.14
2008
2009
2010
2011
2012
Medicina alternativa
1.75
Diagnóstico Biokids integral
Anti envejecimiento
Incremento proyectado
Organizaciones Ganadoras 08
47
48
Premio Nacional de Calidad
La Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional (SEPLADE) forma parte de la estructura central del Gobierno del Estado de Aguascalientes. Inició operaciones el 1º de marzo de 1981 a través del Comité de Planeación para el Desarrollo del Estado (COPLADE). En el año 2005 se concretó la fusión de la función de la Subsecretaría de Desarrollo Urbano, de competencia hasta entonces de la Secretaría de Desarrollo Social, constituyéndose de manera integral en materia M.D.U. Ricardo de Alba Obregón Secretario de Planeación y Desarrollo Regional Aguascalientes
ubicación: aguascalientes
de planeación, incluyendo la parte urbana, en un contexto tanto local, como intraregional y regional.
categoría: gobierno mediana
no. de empleados: 92
Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional
Organizaciones Ganadoras 08
Evolución de la Organización
ESQUEMA
COMPETITIVIDAD
SUSTENTABILIDAD
Planeación Operativa
Planeación enfocada a la medición de proyectos
Planeación enfocada a la medición de objetos Definir y asegurar el rumbo del estado
04
Diagnóstico
05 Transición organizacional
06 Evolución Organizacional
08
09
10
Transparencia = cultura de la población Logística Institucionalizada
11
12
49
50
Premio Nacional de Calidad
Descripción del entorno en el que opera Entorno Organizacional La dinámica actual que atiende la SEPLADE merece la atención
Segmentos de Mercado
de aquellos aspectos y variables externas que pudieran afectar su desempeño y función. Estos han sido identificados y se enlis-
SEPLADE
tan de la siguiente forma: a) Aspectos significativos de su competitividad Aspectos políticos: La falta de fluidez en los procesos de aprobación de la Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos por parte del Congreso del Estado (diputados locales) a fin de agilizar la realización de todas las acciones comprometidas por la administración estatal, incluyendo la obra pública. Aspectos sociales:
Sector Público
Sector Privado
Sector Social
Gobierno Federal, Estatal y Municipal
Desarrolladores Inmobiliarios
Cámaras Empresariales, Colegios de Profesionístas
Poder Ejecutivo y Legislativo
Poca participación de la ciudadanía y las organizaciones de la sociedad
Organizaciones de la Sociedad Civil
civil en los ejercicios e instrumentos de planeación del Estado, así como en el seguimiento necesario con respecto a la implementación y cumplimiento de los mismos. Aspectos económicos:
Una prioridad para la organización es conocer las necesidades y expecta-
La insuficiencia de recursos necesarios para el logro de los objetivos
tivas de cada uno de sus clientes lo cual se hace de diversas formas:
trazados por la administración y que tienen origen, principalmente, en
1. Interacción directa: Focus Group, Jornadas de Coordinación In-
la Federación.
terinstitucional, Talleres de Planeación, SEPLADE en tu Casa, Foros de Proyectos Estratégicos, Comités, Consejos, Reuniones, Mesas de
b) Mercados
Trabajo, Gabinetes, y Consejos Consultivos.
La identificación de la evolución de los distintos segmentos de los
2. Electrónicos: Sistemas informáticos, Observatorios de informa-
mercados reconocidos se realiza por medio de actividades que tienen
ción, y atención en línea.
que ver, de acuerdo a las políticas públicas existentes, con ejercicios
3. Documentales: Plan Estatal de Desarrollo, y Programas Sectoriales.
de planeación y prospectiva en la que se involucre fehacientemente el propio mercado o segmento. Es decir, en la proyección de la evo-
c) Clientes
lución de éste, participa no sólo la organización sino que también los
Los clientes son captados por la naturaleza del servicio que solicitan
propios miembros del segmento que es atendido.
en cuanto a información, trámites, autorizaciones, peticiones de obra
pública y asesoría técnica, buscando siempre el fín último del actuar
El mercado que atiende la SEPLADE está integrado por tres gran-
de la Secretaría:
des segmentos:
Clientes de la SEPLADE CLIENTE
FIN ÚLTIMO
Ciudadanía en general
Identificación de necesidades y expectativas y resolución de definitiva de las mismas.
Desarrolladores de Vivienda
Resolver la problemática de la vivienda en Aguascalientes.
Ayuntamientos
Mejorar la calidad de vida de los habitantes de los municipios del Estado.
Usuarios de Información
Proveer de información confiable, veráz y oportuna para la toma de decisiones.
Dependencias Estatales Ejecutoras de Obra Pública
Hacer efectiva la inversión pública en materia de infraestructura para mejorar la calidad de vida de los habitantes.
Poder Legislativo
Asegurar el marco legal que promueva una mejor condición de vida de los habitantes.
Organismos no Gubernamentales
Asuegurar la participación de la sociedad en la toma de desiciones.
Academia
Asegurar la participación de la Academia en la toma de desiciones.
FIDERCO
Integrar a Aguascalientes en el desarrollo regional del país.
COPLADE
Asegurar la participación ciudadana en la planeación futura del Estado.
Organizaciones Ganadoras 08
d) Competencia La organización ha podido adaptarse a la velocidad de los cambios descritos en gran
Descripción del Modelo de Negocio
medida gracias al enfoque de mejora conti-
gundo, se refiere al diseño de mecanismos y procedimientos que nos permiten asegurar la calidad integral de los servicios que ofrece la dependencia, y son los que permiten cer-
nua presente en todos sus procesos.
Modelo de negocio SEPLADE
tificar, a través del monitoreo, la evaluación y
Las formas de conocer el nivel de com-
El proceso dinámico de la SEPLADE envuelve
rectificación, la planeación.
petencia que tiene la dependencia se propi-
dos ámbitos de acción concernientes al Mo-
cia a través de la participación en ejercicios
delo de Negocio. El primero de ellos se refie-
gocio de la SEPLADE como: “Definir y Ase-
de intercambio de buenas prácticas entre los
re a las acciones que realizamos para definir
gurar el rumbo del Desarrollo del Estado”,
estados y sus instituciones. Esto se realiza
el futuro y el rumbo del desarrollo integral del
en el presente a través de la ejecución y en
con dependencias homólogas de todo el
Estado, esto es, a la planeación participativa,
el futuro a través de la estrategia.
país que se considera son vanguardia en las
a la planeación de largo plazo, a la genera-
materias de su actuación, se establece co-
ción de una cultura de planeación arraigada,
a) Producto / Servicio
municación y vínculos de cooperación para
y la construcción del marco legal apropiado
Los productos y servicios son alineados para
reportar formas de trabajo, procesos, servi-
para impulsar todas estas iniciativas. El se-
dar respuesta a nuestro Modelo de Negocio.
Se entiende entonces el Modelo de Ne-
cios y productos que presenten innovaciones y uso de tecnologías de información que permitan mejorar la práctica organizacional,
Segmentos de Mercado
por medio de los organismos de participación tales como FIDERCO (Fideicomiso de la Región Centro Occidente), COPLADE (Comité de Planeación y Desarrollo del Estado) y la Red Nacional de Instancias de Planeación.
La participación de la SEPLADE en esque-
mas no tradicionales para gobierno (Great Place to Work, Empresa Socialmente Responsable, Empresa Familiarmente Responsable, Responsabilidad Social Empresarial, entre otras) ha impactado de manera positiva al resto de las dependencias del estado de Aguascalientes, así como del sector privado impulsándolas a que alcancen un mayor nivel de eficiencia y compartiendo las mejores prácticas.
ASEGURAR
DEFINIR Programación de la Obra pública del Estado
SIPRESS
Planeación
Agencia Hábitat
Atención a la Demanda SIDES Planes y Programas Social en materia de Desarrollo de Obra pública
Atlas, Programa de Ordenamiento Ecológico y Territorial
Administración del SIFRAGS Desarrollo Urbano
Plan de Desarrollo del Estado 2004-10
SIES
Fortalecimiento de los Municipios
Desarrollo Municipal
SIGLAgs
SIGLAgs
51
52
Premio Nacional de Calidad
Estructura de Operación de la SEPLADE b) Operación
M.D.U. Arq. Ricardo de Alba Obregón Secretario
La operación organizacional tiene un compromiso directo con la estrategia de
Dirección General SEPLADE
la dependencia a través de la formación de las Células Productivas, grupos de personas con diferentes talentos y aptitudes de diferentes áreas de la depen-
SISTEMA INTEGRAL DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO REGIONAL DEL ESTADO DE AGUASCALIENTES
dencia, ya que dan seguimiento y aseguran la implantación de los proyectos trascendentales, estratégicos, tácticos y operativos.
SUSTENTABILIDAD 3 Sistemas Estatales
La estructura de operación de la SEPLADE se centra en las siguientes áreas:
INTEGRACIÓN 1 Sistema Estatal
COMPETITIVIDAD 2 Sistemas Estatales
SOPORTE
c) Tecnología El nivel de competitividad de la SEPLADE se sustenta en el uso de las tecnologías de información. De hecho, los procesos sustantivos de información, planeación, programación de obra pública, desarrollo urbano y coordinación, están basados en la implementación de sistemas de información que permiten hacer más eficiente el trabajo de cada uno de estos procesos. d) Factores Clave de Éxito El éxito de la SEPLADE ha sido fruto de un trabajo constante y de cara a obtener: • Productos y servicios con enfoque al cliente. • Valor agregado a productos y servicios. • Retroalimentación con el cliente del servicio. • Innovación. • Transparencia de los procesos y servicios de la SEPLADE.
Así, la SEPLADE alinea los procesos organizacionales con los factores clave mediante la transformación de productos, servicios y procesos, genera ventajas competitivas, ya que establece mecanismos claros para conocer las necesidades y expectativas de los clientes-ciudadanos, lo que encamina a la organización a responder de manera clara y objetiva en beneficio de los mismos:
• En el diseño de los productos y servicios. • En el diseño físico de espacio. • En la estructura organizacional a fin de dar soluciones a las demandas de nuestros clientes. • Con base en la cultura de organización.
Organizaciones Ganadoras 08
La Estrategia Organizacional (Legal, Procesos y Reconocimientos)
Estrategia de negocio
Sistema Integral de Planeación y Desarrollo Regional
La estrategia establecida de la organización se sustenta en la implementación de una planeación participativa con visión de largo
COMPETITIVIDAD
plazo. En este sentido, la estructura de sis-
SUSTENTABILIDAD
temas de procesos de la dependencia está diseñada de modo tal que cuatro de los cinco sistemas que la componen (información, programación de obra pública, administra-
Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo Urbano
ción del desarrollo urbano y evaluación) soportan y dan certeza al sistema de planea-
Sistema Estatal de Infraestructura y Equipamiento
Sistema Estatal de Evaluación e Información
Sistema Estatal de Federalismo y Desarrollo Muncipal
ción estratégica integral.
Aunado a ello el Balanced Scorecard
de SEPLADE ofrece una visión integral
SOPORTE
que le permite desarrollar estrategias claras. Esto se logra a través de los objetivos estratégicos identificados en 4 perspecti-
Sistema de gestión Gubernamental SEPLADE
vas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación.
Capacidades Organizacionales Clave de acuerdo a sus estrategias Desarrollo de las capacidades
tratégica lo que permite una evaluación a
SEPLADE, esto facilita el conocimiento del
diferenciadoras de la organización
nivel directivo de cada uno de los proyec-
impacto y la necesidad de inclusión o re-
El proceso de alineación de las capacida-
tos presentados en donde se identifica la
forzamiento de las competencias y recur-
des diferenciadoras de la SEPLADE se
necesidad de desarrollo o reforzamiento
sos de la organización.
da desde los ejercicios de Planeación Es-
de la capacidad clave con la que cuenta la
Capacidades clave 1. LIDERAZGO: Capacidad de la organización en la coordinación de los esfuerzos del gobierno del Estado encausados a su desarrollo integral.
2. TÉCNICA-NORMATIVA:
Las capacidades de la SEPLADE van desde los ejercicios de Planeación
Apego de la institución a su ser técnico no político.
Estratégica a la necesidad
3. VANGUARDIA:
de inclusión o reforzamiento
Implementación de esquemas técnicos e instrumentales no tradicionales en el gobierno (Modelos de Gestión. Clima. Laboral. innovación).
de las competencias y
4. MULTICAPACIDAD: Sistema de trabajo.
recursos de la organización.
53
54
Premio Nacional de Calidad
Aspectos significativos de la ejecución
Modelo SEPLADE
ENTO
La SEPLADE trabaja por un Sistema In-
RNO
tegral de Calidad Total, donde se planea adecuadamente la operación de la organización, con procesos eficientes e incluyennuestros clientes, desarrollando integral-
REFLEXIÓN Estratégica (BSC)
VENTAJAS Competitivas
ción disponible, en un marco de conciencia
HE
ecológica y de desarrollo de la comunidad
ICO
TIC
UT
ÉU O
HE
CAPACIDADES Clave
a) Impulso REFLEXIÓN Estratégica (BSC)
propio trabajo, e impulsamos la maquinaria de esta organización para trascender”
El sistema Impulso marca el liderazgo
EJECUCIÓN Impulso Cliente • Ciudadano Planea Ideas Persona Sabio Conciencia
“Cada uno somos los líderes de nuestro
der de Gobierno”.
NÉ
EN
como una “Organización, dependencia lí-
E RM
RM
con la que participa, posicionándonos
mente a su capital humano, con informa-
RESULTADOS Competitividad Sustentabilidad
tes de las necesidades y expectativas de
de la SEPLADE. En suma desarrolla líde
res. OR
NO
tuar sea ejemplo”. Se da impulso a un
ENT
SEPLADE tiene valor “Que nuestro ac-
•
mismo valor para todo el personal durante un mes completo. Las acciones de comunicación y difusión se realizan a través de los medios internos, entre los que se cuentan: Radio SEPLADE, Gaceta Mensual, Reuniones Bimestrales, Periódico Mural, SepladeNet,
Esquema Reunión Bimestral
Outlook y de manera directa persona a persona o a través de acrílicos en sus lugares de trabajo. Asimismo, cada semestre se realiza un concurso deno-
Recuerdo - Valido
minado SEPLADE El Valor de su Gente en el que el personal califica a los
Esquema Reunión Bimestral
Conozco - Avanzo
12 compañeros de trabajo que viven y promueven de mejor manera cada uno de los 12 valores asignados en el año. •
Rumbo SEPLADE “Que todo el equipo tenga la misma información”. El Rumbo SEPLADE a través de Reuniones Bimestrales es un compromiso de la alta dirección para informar y estimular el clima organizacional, refuerza los valores de la organización e incentiva la comunicación.
PROYECTO
INFORME 2 meses Anteriores Informe y Estudio de Resultados de la Organización
Responsabilidad de la Dirección ante 100% Personal
2 meses siguientes Acciones a realizar a detalle
Organizaciones Ganadoras 08
Cartas Compromiso • Altas Municipales. • Directrices en CIFRAS: Información Estadística del Estado de Aguascalientes. • Plan de Desarrollo del Estado: Conformación y Seguimiento. • Atención a la Ciudadanía respecto a Asentamientos Humanos Irregulares. • Integración de Expedientes para la Aurorización de Fraccionamientos, Condominios, y Desarrollos Especiales. • Supervisión de Desarrollos y Elaboración de Dictámenes Técnicos - Juridicos de Terminación de Obras de Urbanización. • Visto bueno de Subdivisiones. • Promoción, Control y Seguimiento de Programas de Desarrollo Social Ramo 20 Federal. • Asesoría, Capacitación y Vinculación hacia los Gobiernos Municipales. • Derechos de Preferencia. • Control y Seguimiento a la Demanda Social de Infraestructura y Equipamiento. • Revisión de Expedientes Técnicos de Obra. • Emisión de Oficios de Aprobación.
b) Cliente ciudadano define el compromiso que la SEPLADE a
las herramientas más convenientes, y está
enfoque eminentemente social y de atención
través de los servidores públicos que la
integrada por el cuerpo directivo de la orga-
a las necesidades de la población a la cual
conforman tienen con los clientes ciuda-
nización, la revisión del sistema se lleva a
sirve. Esta atención se da en dos sentidos:
dano, son publicadas con la finalidad de
cabo durante las reuniones semestrales, y,
primero, en la que se tiene todos los días con
que conozcan los alcances y tiempos.
mediante el análisis de resultados, se detec-
El Sistema Cliente-Ciudadano mantiene un
tan áreas de oportunidad para evolucionar la
aquellos ciudadanos que acuden a la organización en busca de solventar algún asunto,
•
Grupos Focales
y, segundo, la atención que requiere la ciuda-
A través de la metodología Focus Group
organización.
danía en el largo plazo dados los trabajos de
se establece con los clientes la evalua-
d) Ideas
planeación estratégica y de construcción de
ción y retroalimentación de los productos
Los procesos que se realizan en la SEPLA-
futuro que tiene la organización a su cargo.
y servicios que presta la Secretaría defi-
DE tienen como principal objetivo trans-
niendo estrategias de nuevos proyectos.
formar nuestra organización en una nueva
• Cartas Compromiso
forma de gobierno considerando en todo
Los clientes actuales y potenciales co-
c) Planea
nocen las características, funciones,
La planeación estratégica de la SEPLADE
servicios, atender de la mejor manera las
antecedentes y tangibles de cada área
está definida para el conjunto del Gobierno
demandas de los ciudadanos, hacer efi-
funcional de la dependencia, esta in-
del Estado, y realizada en el seno de la pro-
ciente la capacidad de respuesta y mante-
formación esta presente en las Cartas
pia Secretaría a través de la coordinación de
ner siempre la búsqueda de mecanismos
Compromiso
todas las dependencias estatales.
que generen validez para la provisión de
tes.gob.mx/seplade/cartas.asp) de algu-
La Célula Estratégica tiene la responsa-
más y mejores productos y servicios para
nos de los servicios de la organización,
bilidad de revisar e integrar al Sistema de
la ciudadanía. Para lograr lo anterior se
donde como por su nombre lo indica se
Planeación Organizacional de la SEPLADE
opera el Sistema IDEAS, SEPLADE.
(http://www.aguascalien-
momento el elevar la calidad de nuestros
55
56
Premio Nacional de Calidad
Evolución de la Planeación en la SEPLADE Además, con la finalidad de promover la innovación del capital humano de la
Planeación enfocada a la medición de proyectos
SEPLADE se estableció el programa “Innovarte” el arte de innovar y reinven-
Planeación enfocada a la medición de objetivos
tar. Este programa tiene como principal objetivo el desarrollar el hábito de la innovación en cada uno de los Servidores
Elaboración del ped 2004-2010
POA’S
Balanced Scorecard BSC
Esquema prioritario
Públicos que laboran en la SEPLADE a través de las siguientes etapas: 04
05
PED 04110
06
08
09
09
1. Diagnóstico del proceso de trabajo documental
Diagnóstico
Diseño Organizacional
2. Propuesta de innovación en el
Evolución Organizacional
Trascendencia = Cultura de Planeación
proceso de trabajo documental 3. Implantación de la innovación en
el Día a Día del proceso de trabajo
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL
e) Persona El Sistema Persona SEPLADE permite ge-
cia el SERVICIO PÚBLICO DIGNIFICADO;
llando los talentos de la persona; respetando
nerar el progreso laboral y humano para es-
evolucionando para TRASCENDER Y CRECER
con equidad y justicia a través del Modelo de
tablecer proyectos de desarrollo profesional
como una organización de clase mundial; con-
Equidad de Género; trabajando por la EXCE-
y de vida, para todos los integrantes de la
siderando a uno de nuestros principales clien-
LENCIA PROFESIONAL; y conciliando la vida
organización a través de esquemas de tra-
tes al “equipo de trabajo” y tratándolo como
familiar y laboral a través del distintivo Empre-
bajo, bienestar y comunicación innovadora,
SER HUMANO identificando qué lo mueve y
sa Familiarmente Responsable.
gestionando el conocimiento y potenciando
motiva; fortaleciendo la FAMILIA SEPLADE;
sus competencias.
fomentando la COMUNICACIÓN horizontal
na SEPLADE, distinguimos siempre el trato
Todos nos convertimos en una Perso-
Los principales aprendizajes en relación
e interactiva; innovando, creando nuevos ca-
humano con respeto y aprecio por personas
a la estrategia de personal han permitido a
nales de comunicación SEPLADEnet y Radio
mayores y jóvenes; trabajamos con equipos
la SEPLADE generar SENTIDO DE PERTE-
SEPLADE; impulsando la elevación de nivel
de diversas áreas, nos integramos, nos mez-
NENCIA a través del desarrollo de una nueva
profesional, la capacitación y la adecuación
clamos, nos sumamos y CRECEMOS JUN-
Cultura Laboral y de esta manera construir un
de Puesto-Perfil-Persona; el crecimiento y la
TOS; hacemos equipo jugando; tenemos un
Gobierno diferente con ROSTRO HUMANO;
seguridad laboral, Evaluación 360° de Franklin
foro propio de expresión cultural a través de
cambiando el paradigma de la burocracia ha-
Covey; seleccionando, induciendo y desarro-
“ARTE Seplade” y “GALERÍA Seplade”.
Hemos logrado una organización SEPLADE integrada por PERSONA, que nos sentimos orgullosos de trabajar en el Gobierno, enalteciendo el servicio público y generando compromiso.
Organizaciones Ganadoras 08
Definición del sistema de trabajo En la SEPLADE hemos trabajado basados en la Cultura LaborAGS lo que nos permiten maximizar el capital humano formando de esta manera equipos de trabajo “Células Productivas” de alto desempeño consolidando la estructura organizacional. Es parte del Sistema Persona SEPLADE y consiste en el diseño, organización y operación de los esquemas de trabajo individual y grupal para el crecimiento de los talentos del capital humano. Sistema de trabajo COMPETENCIA VAP 360 APP DGP HUMAN SIDE
SOCIO-EMOCIONAL SOCIO-CULTURAL
Familia Empresa Familiarmente Responsable
Galería SEPLADE
Escuela para Padres
Taller de Apreciación Cinematográfica
Valores
SOLES
Great Place to Work
Sistema de Manejo Ambiental
Equidad de Género
CAPACITACIÓN Profesionísta Calidad en el Servicio Plan Anual Capacitación Total
57
58
Premio Nacional de Calidad
f) Sabio
• SepladeNet: Esta herramienta es un canal
ciendan de manera directa en el desarrollo.
Para la SEPLADE, la información no es sola-
de comunicación interno cuyo principal obje-
Así mismo los integrantes de SEPLADE ha-
mente un importante insumo interno que sirve
tivo es que el capital humano de la organiza-
gan conciencia de la responsabilidad social,
a su personal para desarrollar sus actividades
ción cuente con la información relevante para
para que permitan retribuir a la sociedad los
de planeación y evaluación, conscientes de su
desarrollar su trabajo, además permite que la
conocimientos adquiridos, compartiendo las
importancia se buscó un sistema que agrupe
organización se encuentre permanentemen-
buenas prácticas en beneficio de todos.
todos los bancos de información a disposición
te informada sobre el actuar de la SEPLADE,
de los diferentes usuarios, ya sean internos o
actividades y funcionamiento de las Direc-
Estrategia de desarrollo sostenible
externos, pero que al hacerlo, no se sature al
ciones Generales que la integran, organiza-
El Desarrollo Sostenible de la SEPLADE está
usuario de información que no le sea necesa-
ción, eventos, integrantes, información que
plasmado dentro de sus estrategias, con lo
ria, surgiendo así el sistema SABIO SEPLADE,
permite que los procesos puedan ser desa-
cual se han diseñado Políticas Públicas con la
como un conjunto de procesos y bases de in-
rrollados efectivamente en una dinámica de
intención de reducir el impacto negativo cau-
formación que genera, capta, procesa y admi-
mejora continua y de retroalimentación.
sado por las diversas actividades de índole
nistra la Secretaría de Planeación y Desarrollo
económico, social, ambiental entre otras.
Regional a través de procesos innovadores
g) Conciencia
asegurando la gestión de conocimiento de la
La SEPLADE tiene que ser congruente al
ponden a la estrategia de desarrollo sosteni-
organización y de usuarios externos, para su
momento de realizar todos los procesos, de
ble que la SEPLADE ha logrado implementar,
desarrollo y el logro de sus estrategias.
tal manera que las políticas adoptadas tras-
responden al siguiente esquema:
Las principales innovaciones que res-
Innovaciones en materia de desarrollo sostenible SEPLADE
¿Cómo es?
¿Qué hizo?
Calidad de Vida Responsable con Fomentando un Clima Laboral en la Empresa mi personal adecuado
1. Cultura Laborags 2. Great Place to Work 3. Top Companies 4. Modelo de Equidad de Género 5. Empresa Familiarmente Responsable
Cuidado y Preservación Responsable con el del Medio Ambiente Medio Ambiente
Fortaleciendo los procesos de trans- parencia y rendición de cuentas Incorporando el medio ambiente en la planeación del desarrollo del Estado
8. Sistema de Manejo Ambiental 9. Premio Estatal al Mérito Ambiental 10. Industria Limpia
Vinculación con la Responsable con la Comunidad Comunidad
Desarrollando el sentido de cooperación y crecimiento mutuo
11. Voluntariado 12. Acciones en la Ciudad de los Niños 13. Programa de Valores
Ética Empresarial
Responsable con el ma- nejo de la organización
INNOVA
6. Certificación de procesos ISO 9001:2000 7. Evaluación del Consejo Ciudadano de Excelencia
Organizaciones Ganadoras 08
Resultados La SEPLADE define los indicadores a tra-
para determinar el nivel de competitividad
establecen acciones para obtener mejores
vés de la alineación de las estrategias del
y sustentabilidad en el quehacer propio.
resultados. Para la clasificación de los mis-
Gobierno Estatal plasmadas en el Plan de
Por tanto, la medición es compartida y de-
mos “competitividad y sustentabilidad”
Desarrollo del Estado con las propias de
riva en un trabajo permanente en la con-
se considera aportación que tienen a la
la dependencia y a su vez, cómo estas
secución de las metas de cada uno de los
misión, visión y objetivos de Gobierno del
impactan a los proyectos específicos de
objetivos definidos a través de los indica-
Estado y la dependencia.
cada una de sus áreas. Se llevan a cabo
dores no sólo haciendo la medición de la
reuniones internas por dirección a fin de
visión sino buscando la acción en causa y
definir cómo se trasciende el trabajo de la
efecto. De forma permanente se verifica
misma y cuál es la mejor forma de medirla
el comportamiento de los indicadores y se
a) Indicadores relacionados con sus estrategias
Resumen de la Medición de los Objetivos Estratégicos de SEPLADE Área
Objetivos Indicador 2005 2006 2007 2008 Meta al que (agos) 2009 2010
Principal Competid.
Planeación 1 Estartégica
Grado de consolidación de la planeación de ocupación del territorio. (%)
45
47
60
75
90 100
Desarrollo Urbano 2 Desarrollo Urbano
Número de desarrollos autorizados de acuerdo a lo enunciado por el código urbano (No)
8
30
57
18
-
Índice de ocupación de la tierra bajo esquemas irregulares (índice)
29.0
29.0
30.0
30.0
30.0 30.0
15
Adminis. de la info. 3 Adminis. de la info.
Seguimiento a la gestión gubernamental sobre el rumbo del estado. (%)
58.8
60.3
49.5
55.0
65.0 65.0
61.0
Entidades de gobierno central incorporadas y operando en el modelo de administración del desempeño de gestión. (%)
71.8
76.9
79.5
87.2
100.0 100.0
100.0
Adminis. de la info.
Índice de accesibilidad de información estadística y geográfica. (índice)
0.75
0.80
0.90
0.95
1.00 1.00
0.90
Índice de percepción de corrupción (índice)
6.2
-
4.7
-
3.1
3.1
Área Jurídica
Cumplimiento de transparencia respecto a la información pública de oficio (%)
-
-
-
100.0
100.0 100.0
100.0
Adminis. de la info. 5 Federalismo
Nivel de satisfacción de los clientes (%)
92.0
93.0
87.0
94.0
85.0 85.0
98.3
Clima organizacional (%)
83.25
75.0
81.0
85.0
85.0 85.0
85.0
Federalismo 6
Certificado de calidad agenda desde lo local (certificado)
4.19
55.01
58.50
70.00
80.00 90.00
70.83
Obra 7 Pública
Tiempo promedio para la resolución de expedientes técnicos completos (día)
2.3
2.3
2.0
1.5
1.5 1.5
1.5
Área Jurídica
4
-
-
n.a.
-
Status
59
60
Premio Nacional de Calidad
El Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales (LAPEM) forma parte de la Dirección de Modernización de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) y se ubica en la Ciudad Industrial del Municipio de Irapuato, Estado de Guanajuato, en el km. 106 de la carretera federal 45 tramo Irapuato, Salamanca. El LAPEM fue fundado en el año de 1952 con el propósito de “Prestar un apoyo de carácter técnico en lo relativo a la generación, transmisión y distribución de energía Ing. Alfredo Elías Ayub
Director General Comisión Federal de Electricidad
eléctrica”, con funciones de: supervisión del control de calidad de los materiales y equipos de fabricación nacional para la CFE, la implantación y difusión de normas y la elaboración de especificaciones de la industria eléctrica.
ubicación: guanajuato
categoría: gobierno grande
no. de empleados: 508
Laboratorio de pruebas de Equipos y Materiales
Organizaciones Ganadoras 08
El LAPEM es responsable de asegurar la calidad en la adquisición de los equipos principales y la confiabilidad en la operación de las instalaciones estratégicas de la CFE.
61
62
Premio Nacional de Calidad
Posición del LAPEM en el mercado de servicios de ingeniería y pruebas El LAPEM es el laboratorio de pruebas del
y optimización del comportamiento de ma-
sector eléctrico, líder en México por la es-
teriales y equipos, así como una opción de
pecialización de su personal y la capacidad
primer nivel en el desarrollo de servicios de
de la infraestructura eléctrica en alta tensión,
ingeniería, pruebas y ensayos.
extra-alta tensión y alta corriente. Constituye
una área estratégica para la CFE, ya que a
ser competitivo es que en el LAPEM se
través de los servicios de ingeniería, prue-
cuenta con personal especializado para rea-
bas, análisis, diagnósticos y estudios de
lizar servicios de ingeniería, pruebas, apoyo
comportamiento de equipos y materiales,
técnico y asesoría para las áreas de gene-
contribuye a incrementar la disponibilidad,
ración, transmisión y distribución de energía
continuidad y calidad del servicio que pro-
eléctrica de CFE y del sector eléctrico e in-
porciona la CFE a sus clientes.
dustrial en el ámbito nacional e internacio-
El mercado de pruebas a equipos y ma-
nal, con el objetivo fundamental de lograr
teriales del sector eléctrico en México, re-
la optimización de las cadenas de valor de
quiere de fuertes inversiones en bienes de
los clientes, utilizando el conocimiento y la
capital, lo que se convierte en una barrera de
experiencia del personal en los campos de
entrada para nuevos competidores. Las ins-
ingeniería, pruebas, estudios, diagnósticos,
talaciones del LAPEM son únicas en México,
evaluaciones, normalización técnica, metro-
Centro y Sudamérica; representan para CFE
logía, acreditamiento de pruebas y certifica-
el apoyo técnico en el análisis, diagnóstico
ción en sistemas y tecnologías de calidad.
Vínculos técnicos y tecnológicos
la automatización de pruebas a reguladores
relación integral con los clientes, lo cual
de tensión en generadores de energía eléc-
se refleja en el conocimiento oportuno de
trica, apoyando la contribución de la oferta
sus necesidades y expectativas, así como
de valor para nuestros clientes. El conoci-
en la mejora de los tiempos de respuesta,
miento anticipado de mercados con mayo-
dada la cercanía del contacto que se de-
res niveles de rentabilidad, permite enfocar
sarrolla con los diferentes segmentos de
la innovación de los servicios, la inversión en
mercado.
El LAPEM es el pilar de la CFE, en la absorción y transferencia de conocimientos, aplicaciones y desarrollos relacionados con el estado del arte en Sistemas Eléctricos de Potencia, mediante vínculos técnicos
Otro aspecto de vital importancia para
infraestructura y el crecimiento sustentable del LAPEM.
y tecnológicos con el Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE), el Consejo Internacional de Grandes Redes Eléctricas (CIGRE) y el Instituto de Investigaciones
Delegaciones de Control de Calidad
Eléctricas (IIE).
Principales instalaciones e infraestructura tecnológica
Estos vínculos le permiten al LAPEM
El LAPEM cuenta con oficinas en la ciudad de
detectar en forma anticipada la evolución y
México D.F. y con Delegaciones de Control de
De la infraestructura tecnológica del LA-
las necesidades de los mercados actuales,
Calidad (Centros de Servicio al Cliente) en di-
PEM, destacan los laboratorios para realizar
así como proyectar la incursión en mercados
ferentes ciudades del interior de la República
pruebas a equipos y materiales utilizados en
objetivo, que ofrecen mayores niveles de
Mexicana: Gómez Palacio, Dgo.; Guadalajara,
CFE y en el sector eléctrico nacional e inter-
rentabilidad.
Jal.; Hermosillo, Son.; Mérida, Yuc.; Mexicali,
nacional, en los siguientes campos: Extra
B.C.; Monterrey, N.L.; Morelia, Mich.; Oaxa-
Alta Tensión, Alta Tensión, Media Tensión,
tecnológicos ha impulsado el desarrollo de
ca, Oax.; Puebla, Pue. y Xalapa, Ver.
Baja Tensión, Metrología, Química Analítica,
nuevos servicios, tales como la inspección
Electrónica, Móviles para Pruebas en Cen-
a distancia de bienes adquiridos por la CFE y
lidad, han impactado favorablemente la
La estrategia de vínculos técnicos y
Las Delegaciones de Control de Ca-
trales Eléctricas.
Organizaciones Ganadoras 08
El LAPEM es el pilar de la CFE, en la absorción y transferencia de conocimientos, aplicaciones y desarrollos relacionados con el estado del arte en Sistemas Eléctricos de Potencia mediante vínculos técnicos y tecnológicos con el Institute of Electrical and Electronics Engineers, el Consejo Internacional de Grandes Redes Eléctricas y el Instituto de Investigaciones Eléctricas.
63
64
Premio Nacional de Calidad
El Sistema Organizacional del LAPEM, integra en su dinámica de relación con el entorno, los objetivos y las estrategias, que le permiten mantenerse como una organización flexible, competitiva y en continua adaptación al cambio.
Organizaciones Ganadoras 08
Perfil del personal de LAPEM
biental ISO 14001:IMNC:2004 • Certificación del Sist. de seguridad y salud en el trabajo NMX-SAST-001-IMNC- 2000 • Premio Intragob del Gobierno Federal en el año 2002
El LAPEM está integrado por una fuerza laboral de 508 personas; el desarrollo de compe-
permiten mantenerse como una organización flexible, competitiva y en continua adaptación al cambio; asimismo el sistema organizacional, permite asegurar la vinculación del
• Reconocimiento Innova del Gobierno Federal en el año 2006
tencias del personal, tales como planeación,
torno, los objetivos y las estrategias, que le
análisis estratégico con las etapas de planeación de operaciones, ejecución, monitoreo y
innovación y trabajo en equipo, han apoyado
• Premio Smart Wireless Innovator Appli-
aprendizaje organizacional, lo que ha impul-
la estrategia de desarrollo del talento, con la
cation Award 2008 con el Proyecto
sado la obtención de resultados de compe-
cual el LAPEM ha fortalecido su posiciona-
¨Determinación del régimen térmico en
titividad y sustentabilidad comparables con
miento como jugador dominante en el mer-
centrales termoeléctricas aplicando tec-
organizaciones similares a nivel internacional.
cado de servicios de ingeniería y pruebas a
nología inalámbrica¨
Con este enfoque sistémico, el LAPEM
equipos y materiales del sector eléctrico en
• Acreditación de los servicios de pruebas
es una organización que aprovecha las oportu-
México. De esta manera el impulsor de valor
por la Entidad Mexicana de Acreditación
nidades detectadas en los procesos de Gene-
Desarrollo del personal ha contribuido a con-
(ema) con base en la norma ISO 17025
ración, Transmisión y Distribución de la ener-
solidar nuestras ventajas competitivas.
que certifica la competencia de los labo-
gía eléctrica en CFE, así como en la industria
ratorios de ensayos y de calibración.
eléctrica en el ámbito nacional e internacional.
El LAPEM es el área de la CFE con el
mayor número de especialistas para atender las necesidades derivadas de la operación y el mantenimiento de los procesos de generación, transmisión, control y distribución de la energía eléctrica, lo que le ha permitido
El Sistema Organizacional del LAPEM
Los impulsores de valor desplegados a
través de la ejecución de las estrategias y la operación de los sistemas aplicables en cada una de las etapas del Sistema Organizacional y que le permiten al LAPEM incrementar su posicionamiento competitivo, son los siguientes:
fortalecer su nivel competitivo. El LAPEM es una organización vital e inno-
Certificaciones y reconocimientos obtenidos
vadora, que se ve influenciada por el entor-
• Planeación estratégica
no en forma continua y ante la dinámica de
• Liderazgo visionario
su impacto, despliega el Sistema Organiza-
• Mercados y clientes
cional, que a partir del proceso de Reflexión
• Información y Conocimiento
Estratégica, permite definir la razón de ser,
• Desarrollo del personal hacia el alto
• Certificación del Sistema de Gestión de
el rumbo, los valores y la identidad cultural.
• Gestión y mejora de procesos
calidad ISO 9001:2000 • Certificación del Sistema de Gestión am-
El Sistema Organizacional del LAPEM,
integra en su dinámica de relación con el en-
desempeño
• Desarrollo sostenible
Sistema Organizacional del LAPEM Reflexíon Estratégica
Definición del entorno Visión, misión y valores Análisis estratégico Formulación de la estratégia
Etapa 1
Etapa 6
Medición del desempeño
Traducción de la estratégia
Evaluación y adaptación de la estratégia
Plan estratégico
Definición de objetivos, iniciativas, indicadores y metas
Análisis de rentabilidad Análisis de estratégias
Balanced scorecard
Etapa 2
Etapa 5
Resultado
Plan operativo
Planeación de operaciones
Monitoreo y aprendizaje
Tablero de control Presupuesto de operación y explotación
Cadena de valor del LAPEM Capacidades y recursos Presupuestos de explotación e inversiones
Revisión de la estratégia Revisión de la operación
Medidas de desempeño
Ejecución
Etapa 3
Etapa 4
65
66
Premio Nacional de Calidad
Reflexión Estratégica del LAPEM El proceso de Reflexión Estratégica ha permitido establecer las políticas, directrices y líneas estratégicas que definen el rumbo del LAPEM, lo que se refleja en su Misión, Visión, Valores y Estrategia. Asimismo, enfoca la contribución determinante del LAPEM a la sustentabilidad de la CFE y del sector eléctrico nacional.
El Modelo de Competitividad y Sustentabilidad del LAPEM, impulsa la diferenciación y el enfoque de los servicios a nuestros clientes. Ing. Roberto Vidal León Gerente del LAPEM
Las declaraciones resultantes de Misión, Visión, Valores y Estrategia del LAPEM, son:
Visión del LAPEM
Misión del LAPEM
Valores del LAPEM
Ser reconocidos a nivel nacional e inter-
Atender las necesidades del sector eléc-
Los valores organizacionales del LAPEM,
nacional, como el mejor laboratorio en
trico nacional e internacional, proporcio-
que surgen del proceso de Reflexión Es-
nuestro ámbito de negocio, integrado por
nando estudios de ingeniería especiali-
tratégica, son: Confiabilidad, oportunidad
capital humano en constante desarrollo,
zada, pruebas de laboratorio y campo a
y efectividad para nuestros clientes, es-
con infraestructura de vanguardia tecno-
equipos y materiales, así como gestión
pecialización tecnológica, actitud de ser-
lógica y con resultados económicos que
de calidad de suministros y sistemas, de
vicio, trabajo en equipo, ética y responsa-
aseguren su crecimiento.
manera confiable, oportuna y efectiva,
bilidad institucional.
Tener líderes comprometidos con la
sustentado en un alto grado de especia-
organización, sus principios y su equipo de
lización del personal con una permanente
Código de conducta del personal de CFE,
trabajo, generando un ambiente de con-
actitud de servicio.
con el fin de reforzar la sana relación labo-
Asimismo se propicia la observancia del
fianza, enfocados al logro de los objetivos
ral, el respeto a la legalidad y la consecu-
y mejora continua de los resultados, adap-
ción eficiente, eficaz, honesta y con calidad
tándose a un entorno de cambio constan-
de los objetivos, programa y metas.
te, estableciendo estrategias innovadoras para responder al mismo y ejecutándolas con base en las ventajas competitivas y capacidades clave de la organización.
Ser una empresa donde el rumbo es-
tratégico esté regido por sus principios, donde se busque una cultura organizacional basada en la excelencia, en las relaciones de mutuo beneficio y en el trabajo en equipo, en donde las decisiones siempre se tomen en apego al principio de ganarganar, prevaleciendo lo mejor para la organización y el desarrollo del personal.
Organizaciones Ganadoras 08
Retos y Estrategia del LAPEM
Cultura del LAPEM
El proceso de Reflexión Estratégica ha per-
La cultura del LAPEM se distingue por los
como resultado de las actividades y procesos
mitido establecer los siguientes retos:
niveles de emprendimiento, innovación y
para proporcionar los servicios.
• Exigencia continua de mejora de la
creación de valor para nuestros clientes, que
oferta de valor a nuestros segmentos
son características fundamentales en el de-
PEM considera la identificación de aspectos
de mercado.
La cultura de sustentabilidad del LA-
sarrollo del personal, y que juegan un papel
sociales, económicos y ambientales relacio-
• Desarrollo tecnológico acelerado en los
preponderante en la imagen y el posiciona-
nados con preceptos que incluyen el apro-
procesos de comercialización y distribu-
miento competitivo de los servicios. Como
vechamiento racional de los recursos natu-
ción de la energía eléctrica.
resultado de la Reflexión estratégica, se de-
rales, la aplicación de tecnología limpia en
terminó la importancia de impulsar en el LA-
los laboratorios, lo que permite minimizar y
energética de los equipos y sistemas de
PEM, la cultura de alto desempeño, apoyada
controlar los impactos ambientales y la sana
la CFE.
en los niveles de especialización del personal
relación con las comunidades vecinas.
y en las competencias de innovación y desa-
rrollo tecnológico de la organización.
realización de acciones específicas que fortale-
cen la ética organizacional, como es el caso de
• Necesidad de incrementar la eficiencia
• Crecimiento sustentable de la industria eléctrica en México. • Incursión de competidores con presen-
El LAPEM ha establecido acciones orien-
En este sentido es relevante mencionar la
tadas a favorecer la cultura de sustentabi-
la operación de nuestro Consejo Consultivo.
lidad, a través de programas de protección
Con base en los retos identificados, el LA-
ambiental, protección civil y desarrollo de pro-
orientados a la gestión de los riesgos ope-
PEM ha establecido la estrategia genérica
veedores, que junto con la aplicación de los
racionales, tecnológicos, financieros y de
de diferenciación, con el fin de mantener su
criterios de responsabilidad social, han permi-
información para la toma de decisiones, con
nivel de competitividad y la sustentabilidad
tido prevenir, reducir y/o mitigar los impactos
el propósito de impulsar el desarrollo soste-
en el largo plazo.
ambientales y/o socioeconómicos generados
nible del LAPEM.
cia global.
Ventajas competitivas del LAPEM Con base en las estrategias, objetivos y direc-
permiten ocupar una posición dominante en
trices resultantes del proceso de Reflexión
el mercado de servicios de ingeniería y prue-
Estratégica del LAPEM, se han identificado
bas del sector eléctrico en general y de la
las siguientes ventajas competitivas, que le
CFE en particular.
Ventajas en el campo de servicios de ingeniería y pruebas a equipos y materiales del sector • Confiabilidad de las soluciones. • Economía del servicio. • Experiencia operacional con respecto al comportamiento de los equipos principales y estratégicos de la CFE, a lo largo de su ciclo de vida. • Transferencia de competencias y de valor a los clientes de los procesos de Generación, Transmisión, Control y Distribución de la energía eléctrica. • Capacidad de la infraestructura de pruebas en alta tensión, extra-alta tensión y alta corriente.
Nuestras ventajas competitivas, nos permiten ocupar una posición dominante en el mercado.
Asimismo, se realizan planes de acción
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68
Premio Nacional de Calidad
Capacidades clave del LAPEM La base en la combinación de las competen-
Capacidades clave del LAPEM
cias de su personal, tecnología, infraestructura y recursos estratégicos, el LAPEM ha desarrollado capacidades clave, que le per-
• Servicios integrales.
miten sostener las ventajas competitivas en
• Desarrollo de los servicios para adecuarlos a las necesidades de los clientes.
los mercados en que participa.
• Soluciones técnicas innovadoras
Las capacidades clave del LAPEM, se
relacionan en la siguiente tabla:
• Flexibilidad para integrar al servicio, las nuevas tecnologías de los procesos de los clientes.
Dentro del Plan Estratégico, están inclui-
das iniciativas, tales como el desarrollo de la cultura de alto desempeño, la gestión de
jugador dominante en los servicios de inge-
tas y programas permanentes de formación
negocios y la consolidación de los procesos
niería y pruebas al sector eléctrico nacional.
de especialistas. Por ejemplo, a través de
de comercialización, que tienen como pro-
La gestión de los recursos estratégicos
la certificación en ensayos no destructivos,
pósito central, el fortalecimiento de las ven-
y de las competencias esenciales, son facto-
cromatografía, metalurgia, calibración de ins-
tajas competitivas; asimismo se gestionan
res de impacto en el fortalecimiento de las
trumentos de medición y prueba, operación
los recursos estratégicos, como la moder-
capacidades clave del LAPEM.
y mantenimiento de equipos y sistemas de
nización de equipos e infraestructura y las
transmisión y distribución, entre otros.
competencias del personal, que han permi-
ve y de las ventajas competitivas, genera el
tido desarrollar y mantener las capacidades
impulso para el desarrollo de las competen-
Las competencias esenciales del LAPEM,
clave, con las cuales se posiciona como el
cias esenciales del personal, a través de me-
son las siguientes:
El mantenimiento de las capacidades cla-
Competencias esenciales del LAPEM
• Dominio del conocimiento asociado a los servicios. • Enfoque al cliente. • Planeación de los servicios. • Trabajo en equipo. • Solución de problemas. • Aprendizaje contínuo, adquisición de nuevos conocimientos y desarrollo personal. • Innovación, mejora y desarrollo de procesos, sistemas y servicios.
Organizaciones Ganadoras 08
Las competencias esenciales se convierten
centajes de retención de clientes, desde un
se han alcanzado a raíz de la evolución de las
en la punta de lanza del LAPEM, para respal-
52% en el año 2003, hasta un 70% en el año
competencias esenciales de la organización.
dar la sustentabilidad de la CFE y del sector
2007. Esto se ha logrado a raíz del desarrollo
eléctrico del país, ya que al ser ejecutadas
de nuestras capacidades clave, tales como
Resultados del clima organizacional.
permiten incrementar el desempeño de los
servicios integrales, soluciones técnicas inno-
El nivel de percepción del clima organizacio-
equipos y sistemas estratégicos de la CFE.
vadoras y flexibilidad de los servicios.
nal se ha aumentado, de acuerdo con los
resultados obtenidos en las encuestas apli-
Resultados de Competitividad y Sustentabilidad
La meta para el año 2008 es alcanzar un
nivel de retención de clientes del 73%.
cadas, ya que en el año 2003 se determinó un valor promedio global de 75.11 puntos en
Oportunidad de los servicios desde
una escala de 0 a 100 y en el año 2007 se
la perspectiva de los clientes
incrementó el valor resultante a una califica-
La oportunidad con que perciben los clientes
ción global de 82.00 puntos.
Entre los resultados obtenidos, destacan los
del LAPEM la realización de los servicios,
siguientes:
muestra porcentajes elevados de satisfac-
aplicación de planes de acción establecidos
Satisfacción de nuestros clientes.
ción, los cuales se han incrementado desde
por la Gerencia del LAPEM, para mejorar las
Los niveles de satisfacción de los clientes
un valor de 92% en el año 2003, hasta un
condiciones de ergonomía, salud, seguridad,
del LAPEM, se han mantenido con una ten-
nivel de 95% en el año 2007. Para el año
comunicación, participación, equilibrio vida
dencia ascendente desde el año 2003 hasta
2008 se ha establecido una meta de oportu-
– trabajo, que son fundamentales en la cali-
el año 2007, ya que los resultados de las en-
nidad del 96%. la cual se conseguirá con una
dad de vida del personal. Se ha determinado
cuestas a los clientes, se han incrementado
estrategia de mejora e innovación.
una meta de 83.00 puntos para el año 2008.
Lo anterior se ha obtenido a partir de la
de 97.30 puntos en el año 2003 en una escala del 0 al 100, hasta 98.20 puntos en junio
Calidad de los servicios del LAPEM, des-
Días anuales de capacitación
del año 2008; estos resultados establecen el
de la perspectiva de nuestros clientes.
por trabajador.
nivel competitivo del LAPEM con relación a
El comportamiento de la calidad de los servi-
En virtud de que la experiencia operacional, el
la satisfacción de sus clientes.
cios que proporciona el LAPEM a sus clientes,
dominio de los conocimientos relacionados con
La comparación referencial se determi-
ha mejorado de forma continua desde el año
el servicio, así como el aprendizaje continuo,
na con base en los niveles obtenidos por la-
2004, incrementándose desde una calificación
son factores clave para fortalecer las ventajas
boratorios con presencia internacional, tales
promedio anual de 92.00 puntos en una escala
competitivas del LAPEM, los niveles de capa-
como KEMA y CESI. Esto permite colocar-
de 0 a 100, hasta un valor promedio anual de
citación de nuestros especialistas se ubican en
nos como la organización de servicios de in-
99.30 puntos en el año 2007. Estos resultados
un 25% por arriba del promedio de CFE.
geniería y pruebas al sector eléctrico, con los mejores niveles de satisfacción de clientes a
nivel nacional y en consecuencia somos la
Los niveles de satisfacción de los clientes del LAPEM, se han mantenido con
primera opción en este mercado.
una tendencia ascendente desde el año 2003 hasta el año 2007, ya que los resul-
Retención de clientes Los niveles de satisfacción de los clientes del LAPEM, le han permitido incrementar los por-
tados de las encuestas a los clientes, se han incrementado de 97.30 puntos en el año 2003 en una escala del 0 al 100, hasta 98.20 puntos en junio del año 2008
69
70
Premio Nacional de Calidad
Laboratorios de ensayos y
Ambiental y de Seguridad y Salud en el Tra-
medio de rentabilidad del mercado, lo que
de calibración acreditados.
bajo, tienen en la imagen del LAPEM y en
determina una razón de alta atractividad,
Con el firme propósito de asegurar la con-
el ámbito de su comunidad de influencia, al
para la incursión de nuevos competidores en
fiabilidad de los resultados, las siguientes
reducir, controlar y/o prevenir los impactos
la industria.
áreas cuentan con las acreditaciones co-
que las operaciones del LAPEM, pueden
rrespondientes ante la Entidad Mexicana de
generar al ambiente, así como en el bienes-
que hemos obtenido a través de la implan-
Acreditación (ema):
tar del personal.
tación del Modelo Nacional para la Compe-
Los valores de eficacia obtenidos en la
titividad, permiten el establecimiento de
• Laboratorio de Alta Corriente
aplicación del Sistema, se han incrementado
estrategias que han sido efectivas ante los
• Laboratorio de Alta Potencia
desde un nivel del 66% en el año 2003, has-
retos identificados y es así como los resul-
• Laboratorio de Transformación
ta un valor del 80% en el año 2007.
tados de competitividad y sustentabilidad,
• Laboratorio de Metrología
Lo anterior demuestra el compromiso
han acrecentado las ventajas competitivas
• Lab. de Protecciones y Comunicaciones
del LAPEM con su comunidad de influen-
de una organización de clase mundial como
• Laboratorio de Pruebas Mecánicas
cia, a través de la realización de acciones
el LAPEM.
• Laboratorio de Química Analítica
de colaboración con los colonos de la zona
• Sistemas de Distribución
industrial de Irapuato, grupos de apoyo en
dor dominante en el mercado de servicios
• Sistemas de Transmisión
el ámbito de la protección civil, así como en
de ingeniería y pruebas al sector eléctrico
• Sistemas Químicos
actividades concretas de responsabilidad so-
nacional, ha sido resultado de un proceso
cial, en los aspectos ambientales, sociales y
continuo de mejora de las capacidades cla-
de apoyo a la pequeña y micro – empresa.
ve y las competencias de la organización,
Eficacia del Sistema Integral de
El conocimiento profundo del entorno
La posición del LAPEM, como juga-
como la infraestructura de pruebas, única
Gestión y Mejora de Procesos La eficacia del Sistema Integral de Gestión y
Rentabilidad del LAPEM
en México y Latinoamérica, así como la for-
Mejora de Procesos del LAPEM (SIGEMEP),
Los resultados financieros del LAPEM,
mación de especialistas en los campos del
tiene una fuerte relación con los resultados
muestran a una organización competitiva
conocimiento requeridos por los procesos
de sustentabilidad para la sociedad, dado
en su ámbito de negocio, con rendimientos
de generación, transmisión y distribución
el efecto que los Sistemas de Protección
anuales netos que rebasan los niveles pro-
de la energía eléctrica.
El conocimiento profundo del entorno que hemos obtenido a través de la implantación del Modelo Nacional para la Competitividad, permiten el establecimiento de estrategias que han sido efectivas ante los retos identificados y es así como los resultados de competitividad y sustentabilidad, han acrecentado las ventajas competitivas de una organización de clase mundial como el LAPEM.
Organizaciones Ganadoras 08
Como jugador dominante en el mercado de servicios de ingeniería y pruebas al sector eléctrico nacional, ha sido resultado de un proceso continuo de mejora de las capacidades clave y las competencias de la organización.
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72
Premio Nacional de Calidad
La Cadena Palace Resorts inició sus operaciones con el Resort Beach Palace en 1984 y su estructura se ha fortalecido de tal forma, que a pesar del embate de fenómenos meteorológicos de la talla de los huracanes Gilberto, Emily y Wilma, ha podido ser fiel a la parte de su Filosofía donde se menciona: “Sabemos soportar los buenos y los malos momentos, porque nuestra visión es a largo plazo”. De hecho, tras el paso del Huracán Wilma en octubre del 2005, Moon Palace abrió sus Lic. Gino Autiero
Director de Operaciones Moon Palace Golf & Spa Resort
ubicación: quintana roo
puertas tan solo dos meses después.
categoría: servicios grande
no. de empleados: 2500
Administración Palace Resorts S.A. de C.V.
Organizaciones Ganadoras 08
La compañía está actualmente integrada por 13 Resorts, 3 Campos de Golf, un Parque acuático (Wet & Wild) y un Centro de distribución (CEDIS). Moon Palace Golf & Spa Resort forma parte del Grupo Hotelero Mexicano Palace Resorts, el cual cumple 25 años de operación en el año 2009.
73
74
Premio Nacional de Calidad
Moon Palace Golf & Spa Resort Moon Palace Golf & Spa Resort se encuen-
• 14 Restaurantes de especialidades
Moon Palace Golf & Spa Resort cumple con
tra a 8 km. al sur del aeropuerto en la tran-
• 6 Bares
las normativas de Impacto ambiental, SEMAR-
quila costa meridional de Cancún Q.Roo.
• Spa y salas de belleza
NAT y PROFEPA, STPS, Manejo Higiénico
Ubicado en un terreno de 800 hectáreas de
• Otros Servicios Incluidos
de Alimentos y Bebidas, SECTUR Programa
vegetación tropical y flanqueado por más de
• Servicios complementarios no incluidos
Interno de Protección Civil, además de estar
dos kilómetros de playa.
• Concesiones
certificado como refugio anticiclónico debido a
Moon Palace Golf & Spa Resort está in-
la zona geográfica en la que se encuentra.
tegrado por cuatro fases:
Dentro de sus ventajas competitivas como
• Nizuc 1996, Sunrise 1998
Todo Incluido, es el único que ofrece:
servicios y la calidad de los mismos marcan
• Campo de Golf 2002
1. Llamadas ilimitadas a USA, Canadá y
la diferencia de Moon Palace entre otros del
• Spa 2005
México.
mismo género tomando en cuenta que los
2. Hospédese en UNO y disfrute de
• Moon Grand
La magnitud del Resort, la variedad de
factores Críticos de Satisfacción del cliente
TODOS.(Aplican restricciones).
son: Productos y Servicios de Calidad, tener
Cada una de estas secciones tiene sus ca-
3. Parque Acuático WET n’ WILD
todos los servicios incluidos en una sola tarifa
racterísticas propias; instalaciones para ac-
4. Tours ilimitados y Pasaporte Americano
y en el mismo lugar, higiene, seguridad y con
tividades físicas, club de niños, restaurantes de cocina de especialidades, numerosas actividades y un “Servicio de alta Calidad”
(Aplican restricciones).
ello toda una amplia variedad de actividades
5. WiFi ilimitado en todo el Resort. (Ver en cada resort).
para toda la familia, sin dejar de mencionar la Cultura de Servicio de nuestro personal.
hacen de este Resort el destino deseado
6. 24 Horas de Room Service.
para viajeros de todas latitudes y todas las
7. 14 Restaurantes en el Complejo (Ver en
una posición realmente competitiva puesto
edades.
cada resort) y 44 en todos.
Cabe mencionar que el Campo de Golf
de Moon Palace Golf & Spa Resort fue diseñado por Jack Nicklaus, siendo este el lugar perfecto para hospedar a los golfistas en las
dos en Villas de Campo de Golf. 9. Bar privado en todas las habitaciones (Dispensadores).
que Moon Palace Golf & Spa Resort es el segundo Resort más grande del mundo, sin embargo en el segmento All Inclusive es el primer lugar, por la calidad y variedad de servicios que se ofrecen, por el lujo y confort que se propor-
10. Bebidas Premium incluidas.
Villas de Moon Palace
8. Carro de Golf para huéspedes hospeda-
Dichos Factores nos han llevado a tener
Moon Palace cuenta con características
ciona a nuestros huéspedes y por la capacidad de las instalaciones para grupos y convencio-
únicas que marcan la diferencia en el siste-
Así mismo cabe mencionar que en la Industria
nes. Además del número de habitaciones,
ma Todo Incluido (All Inclusive). Ya que sus
de la Hospitalidad, es de gran importancia el
dichas características nos permiten tener las
servicios adicionales a la habitación son:
cuidado del medio ambiente es por ello que
convenciones más grandes en el mercado.
Resort
Fase y Apertura
Habitaciones
Giro
Nizuc 1996
731
Convenciones y bodas
Cada una de estas secciones
Sunrise 1998
1300
Convenciones y familiar
tiene sus características propias;
Campo de Golf 2002, Spa 2005
6 Villas (72 habitaciones)
Golf (27 hoyos) una casa club y Spa
Moon Grand
354
Concierge Level
Moon Palace
Instalaciones para actividades físicas, club de niños, restaurantes de cocina de especialidades, numerosas actividades y un “Servicio de alta Calidad” hacen de este Resort el destino deseado para viajeros de todas latitudes y todas las edades.
Organizaciones Ganadoras 08
La magnitud del Resort, la variedad de servicios y la calidad de los mismos marcan la diferencia de Moon Palace entre otros del mismo género, tomando en cuenta que los factores Críticos de Satisfacción del cliente son: Productos y Servicios de Calidad.
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Premio Nacional de Calidad
Liderazgo El grupo directivo buscando siempre el creci-
ocupación, presupuesto de gastos, staffing,
pacitación continua incluida dentro del Plan
miento y fortalecimiento de Palace Resorts,
plan anual de capacitación, cumplimento de
Maestro de Desarrollo ya que nuestra priori-
se ha constituido un sistema organizacional
los Controles de Calidad que son: Seguridad
dad es nuestro Factor Humano.
donde el “Liderazgo Superior” a través del
Integral, Auditoria Ambiental, Distintivo H,
cual se desarrollen los talentos necesarios
Estándares Palace y FIDELIS con base a los
que el trabajo de los lideres es mantener a
para continuar con el impulso de estrategias
resultados alcanzados.
los colaboradores inspirados mediante un
en materia de recursos humanos.
La forma en la que se mide el liderazgo
ambiente de trabajo sano, brindando las
El perfil de Liderazgo, se encuentra de-
es a través de la encuesta de clima laboral
herramientas necesarias para su desarrollo
finido en base a las competencias reflejadas
en la cual el colaborador tiene la oportunidad
dentro de la organización, fundamentando la
en la psicometría, liderazgo participativo, la
de expresarse y enviar sus comentarios a
congruencia a la valoración, al respeto y a la
vivencia de los valores de la compañía y la
la Dirección de Operaciones. Teniendo esta
búsqueda del sentido laboral, mismos que
aplicación de la Cultura de Servicio.
herramienta nos ha permitido identificar los
son totalmente coherentes con la Cultura
puntos a reforzar en cada líder y tener la ca-
Organizacional de la empresa.
Para fomentar la comunicación abierta
“El Líder marca la diferencia”. De ahí
se cuenta con el buzón de quejas y sugerencias a la dirección general. Por ello una de las grandes capacidades de Palace Resort es escuchar y atender las demandas de
Liderazgo Participativo
nuestros clientes internos y externos, la otra de ellas es la diversidad de los servicios a Comité Ejecutivo
ofrecer buscando brindar una empresa comprometida en el entorno social, no solo en-
Dirección Operaciones
tiende al recurso humano, sino que presta atención a sus necesidades y las atiende; por lo que en materia de humanismo Palace
Comité Operativo
Resort también se ha distinguido.
Para definir el rumbo de la organización
los líderes de Moon Palace Golf & Spa Resort realizan una planeación operativa anual donde se definen los objetivos de satisfacción a huéspedes, clima laboral, porcentaje de
Colaboradores
Usuario Final (huésped)
Clientes
Organizaciones Ganadoras 08
Clientes En base a la afluencia y a la diversidad del turismo a este destino, en Moon Palace Golf & Spa Resort tenemos la misión de atraer visitantes de todas latitudes.
Al ser un Resort con tanta demanda, se
vio en la necesidad de diversificar los servicios, realizando así grandes contratos con atractivos Allotments con los principales
Clientes Principales necesidades en clientes. Factor crítico
1 Grupos
Tour Operadores del mundo, para atender a diferentes mercados.
Para lograr la plena satisfacción de nues-
tros clientes en cuanto al servicio que ofrecemos anualmente se lleva a cabo un análisis de la evolución del mercado, como se ha comportado, y cuales son las tendencias.
El crecimiento esperado anual es mar-
cado por la Dirección de Ventas, y a partir de ese punto se realiza la planeación estratégica que permita alcanzar los objetivos de ventas establecidos por la Dirección.
Ofrecemos servicios extras al plan tra-
dicional de All Inclusive, el factor de nuestro éxito es el servicio personalizado y el secreto es hacer que las cosas sucedan para llegar mas allá de lo posible creando así el factor
2 3
Tours Operadores
Socios de nuestro Club Vacacional
Confort, cerca de los salones de eventos, servicio incluido de Alimentos y bebidas, coffe break, facilidades para los acompañantes de los grupos. El concepto all inclusive, actividades para toda la familia dentro y fuera de la propiedad, productos y servicios de alta calidad e higiene y seguridad. Nuestro factor crítico de éxito se fundamenta en el servicio personalizado, distinción como socio y una estancia placentera al recibir el servicio “All inclusive plus”.
Privilegios como socio del Club vacacional, habitación garantizada (Programa de Fidelidad de Huéspedes) y Cultura de servicio de nuestro personal.
“Wow” que tiene como finalidad crear grandes memorias en cada uno de sus huéspedes satisfaciendo las necesidades de todo tipo de turista que arriba a este destino ya sea por placer, relajación, descanso, luna de miel,
Principales acciones en clientes Participación en eventos de la Industria: Nos permite tener mayor información acerca de la competencia y la tendencia del mercado, así como la creación e innovación de productos y servicios. Visitas a clientes: Se realizan visitas a clientes potenciales constantemente, buscando siempre la promoción de los productos, la comunicación con los clientes y la retroalimentación sobre los productos y servicios ofrecidos por Moon Palace Golf & Spa Resort, siempre buscando ajustarlos para poder satisfacer y superar las expectativas de los clientes, y lograr así clientes repetitivos.
*Por parte de Servicios Turísticos se cuenta con PVP (Palace Vacation Planners) para brindar información de los servicios adicionales incluidos y no incluidos en el hotel (Spa, Golf, Tours, etc). * Programa de Incentivos para socios, medición de la lealtad y servicio post venta.
*A Nivel Internacional RCI es la marca más reconocida entre los Club Vacacionales, por la Calidad en el Servicio, Membresías e instalaciones. Cada año Moon Palace Golf & Spa Resort es galardonado con éste reconocimiento. *Desde hace tres años continúa recibiendo el Golden Key Award. Otorgado por la Revista Meetings and Conventions Magazine.
convenciones, vacaciones, diversión o trabajo, mediante un servicio de alta calidad. Para cubrir cualquier necesidad especial del huésped
saciones (se aplica política en caso de socios).
servicios y productos de Moon Palace Golf &
en casa se cuenta con un sistema de compen-
Para comprender mejor el ciclo de vida de los
Spa Resort anexamos el siguiente gráfico.
Estancia de un huésped (Ciclo de Vida del Producto-Servicio) Antes
Durante
Después
1. Clientes: Grupos, Tour operadores, club vacacional, etc.
2. Consumidores finales (Huésped, Clientes) Estancia en el Hotel
1. Comentarios de Fidelis Auditoria de Estándares
“Ventas (México, Europa, Miami, Otros)
Servicios y productos Incluídos (PVP) Servicios adicionales
Comentarios a servicio a huéspedes
2. Consumidores finales (Huéspedes)” “Reservaciones / Internet PVP”
Comentarios durante la estancia (Servicio express, Rels. Públicas y/o Guest Service)
Retroalimentación y mejora contínua
Indicadores de calidad MBWA / PERA
77
78
Premio Nacional de Calidad
Planeación La metodología está descrita en el Modelo In-
Como parte de la Cultura organizacional, los
proveedores, el factor humano, a los clien-
tegral de Calidad, basada en la Administración
valores de la organización en los planes esta-
tes y huéspedes, y en la propia organización
por Objetivos y Análisis de Fuerzas, Oportuni-
blecidos se reflejan en el equilibrio que exis-
con todos sus indicadores de eficiencia y de
dades, Debilidades y Amenazas, en general la
te en cada una de las iniciativas donde se
efectividad.
mayoría de las directrices estratégicas son a
tiene contemplado el bienestar del cliente,
nivel compañía e indicada por la Dirección de
el desarrollo de los colaboradores y la satis-
Palace Golf & Spa Resort pueda realizar una
Operaciones de Palace Resorts.
facción en el orden financiero.
Planeación Estratégica permitiendo mante-
Todas las estrategias de la operación
ner los más altos niveles de cumplimiento
ción de la marca Palace Resorts como líder
están orientadas a: Ofrecer un Servicio de
en los objetivos establecidos entre lo planea-
en la hotelería en México se debe en gran
Alta Calidad y convertirlo en un “hábito”.
do y ejecutado en los últimos 5 años viéndo-
medida a su visión, planeación y estrategias
Por está razón se considera también a los
se reflejados en los índices de ocupación.
El crecimiento acelerado y la consolida-
Todo ello hace que continuamente Moon
a mediano y largo plazo las cuales son definidas por la dirección de operaciones, ventas
Misión
en conjunto con los gerentes de operaciones
Filosofía y Valores
(gerentes de resort) y áreas corporativas.
Cultura de Servicio Nuestra Visión: El Grupo Palace Resorts
Visión
alcanzará la consolidación de sus destinos actuales en México, así como su expansión en mercados internacionales mediante la instauración de la Calidad Total como cultura
FODA
de empresa buscando siempre la retención y la repetición de los huéspedes.
Se buscará la máxima satisfacción de
los socios de sus programas vacacionales para incrementar y consolidar este segmento convirtiéndolo en una de sus principales fuerzas. Se reforzarán alianzas con agencias mayoristas para incrementar las oportunidades de negocio con ellos.
Entorno político, demográfico, económico y climático Planes Metas * Indicadores cualitativos y cuantitativos
Mercados Actuales
Innovaciones Tecnología
Mercados Potenciales
Competencia Comp. Referencial
Planeación Estratégica Planeación Operativa Presupuestos Proceso
PERA
Organizaciones Ganadoras 08
Cabe mencionar que como parte complementaria a las operaciones de los Resorts de la cadena se encuentran las direcciones y corporativos para las actividades que integran el Grupo Palace Resorts en CEDIS (Centro de Distribución y Servicios) Finanzas, Servicios Turísticos (GDS y ELITE TOURS), Soporte Técnico, People Soft, Gerencia Ambiental, Seguridad Integral, Capital Humano, FIDELIS y Auditoria de Estándares
79
80
Premio Nacional de Calidad
Diseño de productos, servicios y procesos Moon Palace Golf & Spa Resort, genera
productos y servicios. Por ejemplo en
ventajas competitivas debido a la estruc-
nuestra organización se aplica el Proceso
tura de la organización, a la Cultura Organi-
PERA para la retroalimentación y mejora
zacional, así también por su dimensión en
continua en nuestros procesos, de esta
las instalaciones.
manera logramos adecuarnos a los dife-
Los procesos clave y de apoyo están
rentes gustos de nuestros clientes y supe-
enfocados a la satisfacción de nuestros
ramos sus expectativas. Es así mediante
clientes y se mantienen en constante ve-
esta práctica se ven beneficiadas las nece-
rificación a través de nuestros Controles
sidades estratégicas de la organización.
de Calidad para poder mejorar de manera continua.
Las necesidades de nuestros clientes se
traducen cuando se establece el contacto del huésped con el departamento de Ventas y Reservaciones donde el huésped especifica sus requerimientos y de acuerdo al motivo del viaje ofrecemos los diferentes productos y servicios con los que contamos.
Constantemente se verifican los pro-
cesos a través de nuestros Indicadores de Calidad los cuales generan información valiosa que nos ayuda a mejorar nuestros
Necesidades estratégicas de la organización Clave
Hospedaje
A&B
Por motivo de viaje
Reservaciones
Producción Alimentos
Spa
Bell Boys
Serv. Alimentos Restaurantes
Sala de Belleza
Recepción
Banquetes
Bodas
Ama de Llaves
Steward
Campo de Golf
Lavandería
Prod. y Servicio de Bebidas
Rels. Públicas
Room Service
Áreas Públicas
Op. de Grupos y Convenciones
Palace Premier
Apoyo Mantenimiento
Guest Service
Seguridad
Audiovisuales
Compras y Almacén
Tabaquerías
Contraloría
CEDIS
Tecnología de la información
Corporativos
Recursos Humanos
People Soft
Calidad y Desarrollo
Servicios Turísticos
Actividades
Organizaciones Ganadoras 08
La base del proceso PERA es el Ciclo Deming: Planear, Ejecutar, Revisar, Ajustar. El siguiente diagrama muestra nuestros procesos y la entrada de información.
Proceso Pera
Clientes / Huésped
Procesos Claves Contacto Hotel
Llegada Huesped
Estancia
Venta Reservaciones
Botones, Recepción, Ama de Llaves
Recepción, Ama de Llaves Service Express, Alimentos y Bebidas, Cocina, Spa, Golf
Proveedores de Productos Externos
Proveedores de Productos Externos
Compras Almacén (CEDIS)
Relaciones Públicas, Mantenimiento, Seguridad, Serv. Turísticos.
Indicadores FIDELIS Estándares Seguridad Integral Auditoría Ambiental Distintivo H Auditorias Internas
P A
Proceso PERA
R
E
81
82
Premio Nacional de Calidad
Personal El factor humano de Moon Palace Golf &
desempeño de los procesos y el logro de
dicadores que nos han permitido mejorar la
Spa Resort está definido por un promedio
los objetivos del Resort. Se alienta y motiva
satisfacción huésped-colaborador, generan-
de 2500 Colaboradores, con la participación
a los colaboradores a través de: Planes de
do una cultura de Ganar-Ganar, puesto que
del Sindicato de la CTM.
carrera, programa de incentivos, programas
si se logran los objetivos planteados, el co-
Como prioridad en la planeación de Moon
de actividades sociales y de recreación y se
laborador recibirá su reconocimiento por par-
Palace Golf & Spa Resort, diseña, organiza,
mantiene los mas altos estándares de cali-
te de sus jefes, directivos y colaboradores,
innova y opera los esquemas de trabajo indi-
dad en todas las áreas que dan servicio a los
así mismo logrando en el huésped el Factor
vidual, departamental y/o área (grupal), con
colaboradores. Sabemos que un colaborador
Wow, es decir la completa satisfacción de
un enfoque de facultamiento y MBWA (Ma-
satisfecho genera un huésped satisfecho y
sus necesidades a través de la Calidad Total
nager by Walking Around) para lograr el alto
que para lograr eso necesitamos de los in-
como cultura de la empresa.
Información y Conocimiento El Moon Palace Golf & Spa Resort mediante
relevantes que requiere la organización para
Resort crea el ambiente y los mecanismos
mecanismos como buzón de sugerencias,
incrementar su conocimiento organizacional;
necesarios para dar seguimiento a las peti-
comidas con colaboradores, comentarios de
por ejemplo; brazaletes 2D. Para estimular el
ciones de los colaboradores y huéspedes,
huéspedes, auditorias internas y las mejores
conocimiento, mediante prácticas de innova-
que son presentados en las juntas bimestra-
prácticas, se identifican los conocimientos
ción y creatividad; Moon Palace Golf & Spa
les, mensuales y semanales. Las áreas de
Adoptadas en Moon Palace
Mejores Prácticas en los Hoteles Palace Resorts
Generadas en Moon Palace
Mejores Prácticas en los Hoteles Palace Resorts
Generadas en Moon Palace
Sr. Saludo, Sonrisa, Carita Felíz
•
Formación Caddies
•
Hexahíptico
•
Recorrido de Seguridad Integral
•
Cuadríptico
•
Taller de Calidad
•
Día de la Familia
•
Formación de Líderes
Comité Ambiental
•
Manuales de Coach
Cert. de Habitaciones (Inspección)
•
Implementación del Modelo Nacional para la Competitividad
Tutoriales de Calidad
•
Programa de W.O.W.
Adoptadas en Moon Palace
•
•
•
Certificación de Camarístas
•
“Bien Hecho”
Brigada de Garroteros para eventos de banquetes
•
Metodología de análisis y elaboración de programas, para el desarrollo de colaboradores
•
•
Organizaciones Ganadoras 08
Se alienta y motiva a los colaboradores a través de: Planes de carrera, programa de incentivos, programas de actividades sociales y de recreación y se mantienne los mas altos estándares de calidad en todas las áreas que dan servicio a los colaboradores.
oportunidad detectadas en las juntas, que-
sos: por ejemplo la tecnología en habitaciones
dan a cargo del responsable del área.
se usa un control con la llave del huésped para
Los sistemas de información interna y
que sólo consuma energía eléctrica cuando
externa son fundamentales para el buen fun-
está en la habitación y que no haya consumo
cionamiento de la organización y es a través
cuando esté vacía. En el caso del uso eficiente
de la División de Soporté Técnico y People
del agua, además de las campañas de ahorro
soft que se capta, documenta, controla y
internas, tenemos en las habitaciones canda-
protege los conocimientos relevantes de la
dos ecológicos solicitando al huésped donde
compañía y proporciona un acceso apropiado
poner sus toallas y sabanas, en caso de reque-
al conocimiento relevante para los usuarios
rir reemplazarlas o si desea continuar un día
internos por medio de INTRANET y CITRIX y
más con la misma a fin de ahorrar agua. Inter-
externos a través de INTERNET, para aplicarlo
namente la gerencia en turno se encarga de la
en forma efectiva. Para el acceso se maneja
comisión CIDAE (Comisión Interna de Ahorro
por niveles de servicio y por departamento.
de Energía) para el buen uso de la energía.
Desarrollo Sostenible
Reciclaje Cartón: 187.088kg Plásticos: 74.622kg Vidrio: 33.390kg Metal: 4.088kg
Gestión Ambiental
Moon Palace Golf & Spa Resorts difunde
Planeación y Monitoreo Amb.
en los Hoteles, las acciones que se realizan a favor del medio ambiente como Maratones de reciclaje en donde todos los colaboradores aportan desechos reciclables como plástico,
Por la ubicación geográfica en la que nos en-
metal, cartón / papel, baterías y vidrio genera-
contramos y las grandes dimensiones natu-
dos en sus hogares y comunidades.
rales que nos rodean, hemos adoptado como
parte de nuestra ideología la responsabilidad
claje de residuos sólidos como el pet, cartón,
de conservación y protección ambiental.
aluminio y vidrio. Se han efectuado dos Mara-
Así pues, el ámbito del Desarrollo Soste-
tones de Reciclaje, cada uno con duración de
nible puede dividirse conceptualmente en tres
tres meses, mediante los cuales se ha podido
partes: Ambiental, económica y social. Se con-
recuperar casi 300 toneladas de residuos.
sidera el aspecto social por la relación entre
el bienestar social con el medio ambiente y la
Reciclaje y la venta de los desechos reciclables
bonanza económica. Existen procedimientos
son destinadas a la Fundación Palace, misma
y planes encaminados a minimizar el impacto
que protege y promueve la recuperación de los
ambiental negativo ocasionado por sus proce-
ecosistemas dirigidos por la Política ambiental.
Se realizan extensos programas de reci-
Las ganancias obtenidas del maratón de
Impacto Ambiental Programa de Seguridad Integral
Dirección de Finanzas
Auitoría Ambiental Residuos Sólidos y Peligrosos Uso Sustentable del Agua
Gerencia de Admin. de Riesgos
Gerencia Corp. Ambiental
Áreas Verdes y Viveros Fauna Educación Ambiental Seguridad Documental
83
84
Premio Nacional de Calidad
Fauna Silvestre Siendo congruentes con nuestros valores un
cocodrilos. También se atiende todo tipo de
La educación ambiental en Palace Resorts
equipo de especialistas realiza trabajos para
emergencias faunísticas que se presenten
comienza desde la inducción y se refuerza
el cuidado y protección de especies de fauna
en las instalaciones.
con el Modelo de las 5´R (Reducir, Rechazar,
silvestre contando con programas estableci-
Aunado a ello, mensualmente se edita
Reutilizar, Reciclar y Respetar, ver cuadro de
dos como el de Protección de Tortugas Mari-
el Boletín Ecológico, el cual se coloca en los
la siguiente página) de la naturaleza, pizarro-
nas con apoyo de Fundación Palace, la intro-
comedores de colaboradores y pizarrones in-
nes informativos, maratón de reciclaje y cos-
ducción de 30 venados cola blanca en áreas
formativos, además de que imparten talleres
tos de reciclaje.
naturales y el Monitoreo de poblaciones de
de cultura ambiental.
Tabla comparativa de Nidos de Tortuga Totales Protegidos
CAMPAMENTO TAMUL
Año
2006
2007
2008
Nidos
345
600
311*
* Resultados al 17 de julio del 2008
Estrategia de Desarrollo Sostenible en cuanto al personal La misión de la fundación Palace es: “Pro-
riesgo la vida y que por las condiciones vul-
mana de la Calidad, a proveedores de pro-
curar la ayuda necesaria para que los habi-
nerables no tienen la solvencia económica
ductos y servicios, taxistas, transportistas,
tantes de Quintana Roo, Yucatán, Jalisco y
para su atención oportuna. Otros apoyos im-
el sindicato y estudiantes, independiente-
Nayarit, puedan sobrellevar condiciones difí-
portantes a la Comunidad son el Convenio
mente del tema que de se imparta siempre
ciles de salud, apoyar proyectos sociales que
Internacional con ECPAT-USA para prevenir
se incluye: Seguridad, Educación ambiental,
mejoren su bienestar personal y familiar; y
la explotación sexual infantil en el turismo.
Cultura de Servicio y Prevención de la explo-
promover la cultura ecológica.”
tación sexual infantil en el turismo.
Sus Objetivos: Contacto con Médicos
e Instituciones de Salud Públicas y Privadas, Entrega de manera directa apoyos en especie, Creación de vínculos con otras Instituciones = Red de Apoyos y Promoción de Cultura Ecológica.
Así como la Semana de la Salud, Se-
El Comité de Salud proporciona atención
a beneficiarios en casos de trastornos o padecimientos graves de salud, que pongan en
Procuramos la ayuda necesaria para que los habitantes de Quintana Roo, Yucatán, Jalisco y Nayarit, puedan sobrellevar condiciones difíciles de salud, apoyar proyectos sociales que mejoren su bienestar personal y familiar; y promover la cultura ecológica.”
Organizaciones Ganadoras 08
Competitividad de la Organización Palace Resort es la Cadena Líder en el
Para evaluar los resultados de Sustentabi-
Palace Resorts se ha caracterizado por man-
Sector de All Inclusive, Moon Palace Golf
lidad, utilizamos los pronósticos de ocupa-
tenerse en los primeros planos de innovación
& Spa Resort se destaca por ser altamente
ción que nos presenta el departamento de
en los servicios que ofrece y esa misma visión
competitivo.
ventas nacionales y extrajeras y las tenden-
se mantiene para los siguientes 5 años, man-
La Planeación Estratégica 2008 para
cias económicas mundiales, sobre todo lo
tener la consolidación de la marca y abrir nue-
todos los grupos de interés es: Continuar,
que sucede en los EUA. Mantenemos altos
vos mercados con la exploración de nuevas
mejorar y consolidar todo lo realizado en los
estándares tecnológicos, logísticos y de
tendencias que nos ubiquen en la vanguardia
años 2005, 2006 y 2007.
aprendizaje constante.
hotelera mundial del “todo incluído”.
Resultados de Valor creado para los clientes En Moon Palace Golf & Spa Resort admi-
incentive corporate, Meetings asociation,
categoría de empresa de Servicios grande
nistramos la respuesta a los requerimien-
travel weekly, Maritz, Virgen Holidays,
(PYC 2007).
tos y necesidades detectadas a través del
Galactic, Insentive Magazine, Philadelphia
programa llamado FIDELIS el cual es la voz
Charter Meetings Professionals internacio-
del huésped, mediante una encuesta apli-
nal & Mettings and conventions). Sin dejar
cada aleatoriamente a la semana a nuestros
de mencionar el reconocimiento de orga-
huéspedes en el que expresan su opinión a
nizaciones como: SSA/ SECTUR, TELMEX,
cerca de los servicios que ofrecemos.
CONAE, DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN CI-
Hemos recibido importantes reconocimien-
VIL MUNICIPAL, CONEVyT, STPS, IEEA y
tos tanto de agencias de viajes (Apple vaca-
la obtención del máximo reconocimiento a
tions, Thomas Cook, Thomson, Corporate
nivel estatal otorgado por el Instituto para
insentive travel, First choice, Meetings and
Innovación Calidad y Competitividad en
85
86
Premio Nacional de Calidad
La Universidad Tecnológica de San Juan del Río, es una Institución de Educación Superior creada en agosto de 1998, que actualmente ofrece a los jóvenes egresados del bachillerato, carreras universitarias de nivel Técnico Superior Universitario, las cuales se pueden cursar en solo dos años y están estrechamente vinculadas con el sector productivo, para que en un corto plazo se incorporen al trabajo profesional de la región en áreas relacionada con su formación, como se Dr. Alejandro Saracho Luna Rector
ha mencionado, a partir de Septiembre del 2009, ofrecerá el nivel de licenciatura e ingeniería.
ubicación: querétaro
categoría: educación grande
no. de empleados: 186
Universidad Tecnológica de San Juan del Río
Organizaciones Ganadoras 08
Mensaje del Rector La obtención del Premio Nacional de Calidad 2008 es el resultado de la participación entusiasta de la principal fortaleza con la que cuenta la Universidad Tecnológica de San Juan del Río y que es su personal, comprometido ante todo en una participación entusiasta en la búsqueda de la excelencia y los valores institucionales inherentes en el día a día para brindar servicios educativos de calidad a nuestros estudiantes que son la razón de ser nuestra Universidad. Nuestros estudiantes se desarrollan en una oferta educativa de excelencia altamente reconocida por el sector productivo de bienes y servicios de la región, el estado y el país. En el 2006 y el 2007, se logró que toda nuestra oferta educativa quedara evaluada en Nivel 1 de los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) y acreditados como Programas Educativos de calidad por los organismos CACECA y CACEI, esto represento el inicio de un posicionamiento y reconocimiento social para universidad. La era de grandes cambios que vivimos, exige replantear la universidad y su rol. La magnitud de la expansión de los saberes hace que los procesos de aprendizaje sean iguales o más relevantes que el conocimiento transmitido. El docente debe entregar los fundamentos y el estudiante debe comprenderlos, pero ambos, en armonía, deben encontrar los medios para una mejora continua. La formación cultural de base, la adopción de un sistema de valores y vivencia práctica, son determinantes en la preparación de los agentes de cambio que se forman en esta Universidad. El Subsistema Nacional de Universidades Tecnológicas ha sufrido desde ahora cambios significativos al evolucionar su oferta educativa ya no solo a nivel Técnico Superior Universitario sino que a partir de septiembre de 2009 ofertará opciones educativas a nivel licenciatura e ingeniería. En este contexto hemos situado el esfuerzo de ser y hacer una institución reconocida en la calidad de la docencia, la calidad de los profesores y en la aplicación de un modelo centrado en el aprendizaje que asegure que los valores permanentes de la persona humana se conjuguen con las habilidades y destrezas de un profesional preparado para actuar positivamente en las necesarias transformaciones sociales, ambientales, económicas y culturales que forman parte integral del desarrollo regional y nacional. La formación permanente de los profesores, la innovación en los procesos de enseñanza, el aprendizaje significativo, la evaluación como forma de medir resultados y base para la toma de decisiones, forman parte del quehacer continuo de nuestra comunidad universitaria. Los resultados de nuestra universidad en aporte a la movilidad social son evidentes. Somos una institución integrada, emprendedora, inclusiva e innovadora, que enseña a pensar, a conocer, a hacer, a ser y a convivir. Nos reconocemos como una comunidad universitaria que mira el presente y se proyecta al futuro, con más altas aspiraciones. Por otro lado, justo es mencionarlo, los logros de nuestra institución no hubieran sido posibles sin el apoyo del Gobierno del Estado de Querétaro encabezado por el Lic. Francisco Garrido Patrón y sus Secretarios de Educación en diversos momentos, me refiero a la Lic. María Guadalupe Murguía Gutiérrez y el Sr. Raymundo Gómez Ramírez, también la contribución del Gobierno Federal a través de la Coordinación General de Universidades Tecnológicas han hecho posibles nuestros resultados. A todos ellos nuestro reconocimiento y gratitud.
Dr. Alejandro Saracho Luna Rector
Nuestro principal objetivo es lograr una educación integral de calidad, de acuerdo a nuestro Modelo Educativo, de tal modo que nuestros alumnos cuenten con conocimientos sólidos, experiencia práctica, actitudes y valores.
87
88
Premio Nacional de Calidad
Nuevo Mercado En la zona de influencia de la UTSJR existen 52 instituciones de Educación Media Superior, en el 2007 se atendían 17,299 alumnos de bachillerato en situación de ingresar a la Educación Superior en el Estado de Querétaro. Estos alumnos son nuestro mercado potencial, se I. Descripción del Entorno en el que opera la Institución La Universidad Tecnológica de San Juan del Río, esta ubicada en el municipio de San Juan del Río, Cadereyta El Márquez Ezequiel Montes Tequisquiapan Pedro Escobedo San Juan del Río Amealco
Querétaro, su zona de influencia comprende los municipios de: Amealco, Cadereyta, Ezequiel Montes, El Marques, Pedro Escobedo, Tequisquiapan y San Juan del Río. En el 2007 se contaba con una población total de 548,077 habitantes, en ésta zona.
Organizaciones Ganadoras 08
les da atención mediante diferentes proyectos y actividades sustentadas en la planeación institucional como: visitas guiadas, exposiciones para presentar nuestro modelo educativo y las diferentes opciones educativas de nivel superior que ofrecemos.
89
90
Premio Nacional de Calidad
La Universidad Tecnológica de San Juan
Calidad
un promedio de 3,000 horas efectivas de
del Río, es una Institución de Educación
La calidad no se expresa solamente en los
formación.
Superior creada en agosto de 1998, que
rendimientos escolares, debe manifestarse
actualmente ofrece a los jóvenes egresa-
en la responsabilidad profesional, es decir,
Continuidad
dos del bachillerato, carreras universitarias
que el egresado debe cumplir eficazmente
La continuidad le da al egresado la posibili-
de nivel Técnico Superior Universitario, las
sus funciones, aspecto cuya realidad sólo
dad de continuar sus estudios a nivel licen-
cuales se pueden cursar en solo dos años y
es posible si el alumno adquiere un cono-
ciatura en programas educativos afines a su
están estrechamente vinculadas con el sec-
cimiento sólido, una práctica eficiente, así
área de formación.
tor productivo, para que en un corto plazo
como actitudes y valores que le permitan
se incorporen al trabajo profesional de la
desempeñar un trabajo útil a la sociedad.
región en áreas relacionada con su forma-
Polivalencia La polivalencia otorga una formación profe-
ción, como se ha mencionado, a partir de
Pertinencia
sional en uno o varios grupos de actividades
Septiembre del 2009, ofrecerá el nivel de
La pertinencia se logra por la Vinculación con
de los procesos productivos o en activida-
licenciatura e ingeniería.
el sector productivo de bienes y servicios,
des generales aplicables a diversas ramas
de tal manera que los egresados satisfagan
del sector productivo.
Nuestro principal objetivo es lograr una
las necesidades reales del entorno de cada
educación integral de calidad, de acuerdo a
Universidad, donde las empresas participan
Flexibilidad
nuestro Modelo Educativo, de tal modo que
en la definición de los perfiles profesionales,
La flexibilidad permite la adaptación perma-
nuestros alumnos cuenten con conocimien-
y de los planes y programas de estudio.
nente a los cambios científico-tecnológicos
tos sólidos, experiencia práctica, actitudes
y a los requerimientos profesionales, esto Intensidad
contribuye a incorporar los descubrimientos
El Modelo Pedagógico que orienta las
La intensidad es uno de los atributos que
científicos, las innovaciones tecnológicas y
actividades de las Universidades Tecnológi-
permite desarrollar los contenidos progra-
los cambios que se generen en los proce-
cas tiene los siguientes atributos:
máticos en 6 cuatrimestres, cumpliendo
sos productivos.
y valores.
Organizaciones Ganadoras 08
I. Reflexión Estratégica Evolución La Universidad Tecnológica de San Juan del Río inició actividades el 31 de agosto de 1998, con una matrícula de 252 alumnos en las carreras de Comercialización, Electrónica y Automatización, Mantenimiento Industrial y Procesos de Producción. A nueve años de su creación registra una matrícula total de 1,180 alumnos en siete carreras: Comercialización, Electrónica y Automatización, Mantenimiento Industrial, Procesos de Producción, Química Industrial, Tecnologías de la Información y Comunicación y Sistemas de Gestión de la Calidad. De la matrícula citada anteriormente, 103 alumnos corresponden a la Unidad Académica de la UTSJR en Jalpan de Serra, en las carreras de Comercialización (Área Desarrollo de Negocios) y Turismo (Área Ecoturismo). El modelo educativo de las Universidades Tecnológicas, busca una constante vinculación con nuestros clientes, es por ello, que un factor muy importante es el conocimiento del grado de aceptación que tiene el TSU en el ámbito laboral.
II. Filosofía Institucional Política de Calidad Los integrantes de la Universidad Tecnológica de San Juan del Río nos comprometemos a formar personas con el grado de Técnico Superior Universitario, que satisfaga las necesidades y expectativas de la sociedad; a través de una mística de servicio, trabajo en equipo y valoración del amplio universo de nuestras formas de pensar que propicien la mejora contínua.
Misión Ofrecer educación superior de calidad, en estrecha vinculación con la sociedad, para formar personas con valores, competitivas que respondan a las necesidades y expectativas del desarrollo de la sociedad.
Visión Ser una institución de excelencia a través del reconocimiento de la calidad y la competitividad de sus egresados y de los servicios que presta.
Objetivos de Calidad 1 Brindar servicios educativos de calidad. 2 Formar egresados de calidad y competitivos en su campo profesional. 3 Ofrecer al sector productivo y a la comunidad, servicios tecnológicos y de excelencia.
III. Calidad Educativa La acreditación de Programas Educativos, llevada a cabo por los Organismos reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES) y que permite destacar aquellos Programas Educativos que se encuentran ubicados en el mejor nivel de calidad (nivel 1) después de ser evaluados por los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES). En el Estado de Querétaro, la Universidad Tecnológica de San Juan del Río, es la primera Institución de Educación Superior que tiene el 100% de sus Programas Educativos Acreditados (Comercialización, Electrónica y Automatización, Mantenimiento Industrial, Procesos de Producción, Química Industrial y Sistemas de Gestión de la Calidad) beneficiando al 100% de la población estudiantil.
91
92
Premio Nacional de Calidad
El Técnico Superior Universitario
Nuestro proceso de enseñanza esta centrado
El Técnico Superior Universitario es un pro-
en el alumno bajo un eje de formación de 30%
fesionista formado en valores, con los cono-
teoría y 70% práctica.
cimientos técnicos requeridos por el sector productivo de la zona de influencia de la Uni-
El éxito de proceso de enseñanza aprendiza-
versidad Tecnológica de San Juan del Río y
je se basa en la aplicación de un proceso de
que puede obtener un título universitario en
tutoría que es de acompañamiento a los estu-
6 cuatrimestres, de 15 semanas de duración
diantes, mediante la atención personalizada a
cada uno, cursando cinco cuatrimestres en la
un alumno o a un grupo reducido de alumnos
Universidad y en el sexto cuatrimestre realiza
por parte de los académicos, desde que se
una estadía profesional en alguna empresa
inscribe a la Universidad y hasta que obtiene
para aplicar sus conocimientos y aprendizajes.
su título universitario.
Oferta Educativa CO
Comercialización
ADN
Desarrollo de Negocios
EA
Electrónica y Automatización
La oferta educativa de la Universidad Tecnológica de San Juan del Río es a nível Técnico Superior Universitario con carreras de duración de 2 años de los cuales 5 cuatrimestres cursan en las intalaciones de la universidad; y el sexto se acredita con una estadía en el sector productivo en áreas relacionadas con el perfil de egreso de cada PE.
TU
Turismo
MI
Mantenimiento Industrial
De estos PE 7 se pueden cursar en San Juan del Río y 2 en la Unidad Académica de Jalpan
TIC
Tecnologías de la Información y Comunicación
SGC
Sistemas de Gestión de la Calidad
PP
Procesos de Producción
QI
Química Industrial
IV. Ruta del Éxito Como parte de la definición del rumbo de la
que impulsen la formulación y ejecución de
sultado de los proyectos estratégicos expre-
UTSJR, a partir del año 2004 se inició con
los planes y programas de interés institucio-
sados en grandes metas, vislumbra al futuro
el Proceso de Planeación Estratégica. Es a
nal. Los resultados de la Planeación Estraté-
los logros planteados a conseguir, exhibe los
través de este proceso que se ha permitido
gica y el rumbo de la UTSJR, se trazaron en
caminos (estrategias) necesarios a construir
asegurar que el Grupo Directivo, Personal
lo que la Institución denominó “La ruta del
para cumplir con la misión y alcanzar la visión
Administrativo y Docente, sean los motores
éxito al 2012”, ésta ruta presenta el re-
establecida.
Organizaciones Ganadoras 08
Ruta del éxito Objetivos Estratégicos 2008
1
Ser un sistema educativo de calidad competitivo basado en valores.
2
Vincular a la UTSJR con los sectores productivos de bienes y servicios, otros subsistemas y la sociedad intenacional y globalmente.
2007 Apertura de nuevo PE-TIC Premio Estatal de Calidad Premio Estatal y Nacional de Exportación
3
Consolidar y posicionar la imagen y presencia social del UTSJR, del TSU y del modelo académico de la universidad.
2008 Cuerpos Académicos en consolidación Construcción de la Unidadad Académica Jalpan
4° Lugar EGETSU
Alianza estratégica con empresas de clase mundial
5° Lugar Mayor Avance Captación
Reconversión de Carreras
100 % de carreras acreditadas
Participación en el Premio Nacional de Calidad Rectificación del SGC
4
Consolidar la matrícula, infraestructura física y financiera de la UTSJR y su unidad académica de Jalpan.
2009-2011
5
Consolidar el capital humano (docente, administrativo y directivo) consolidación organizacional.
2012
Premio Nacional de Calidad
Reconocimiento de la sociedad como centro de excelencia educativa
Centro de referencia para la industria
Consolidación de infraestructura física y humana
Reacreditación de Carreras
Investigación aplicada y desarrollo tecnológico
Cuerpos académicos consolidados
Bva Carrera
Consolidación matricula Unidad académica de Jalpan consolidada
V. Liderazgo El liderazgo en la Universidad Tecnológica de San Juan del Río, se ha concebido como la capacidad de establecer la dirección y alinear a todo el personal hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia el logro de los objetivos estratégicos y haciéndolos responsables de su desempeño. En este sentido, la UTSJR ha venido desarrollando un liderazgo en dos vertientes, en el ámbito interno y en el externo. Se fomenta el involucramiento del personal en las decisiones y proyectos estratégicos, que facilitan el logro de las metas. El liderazgo de la UTSJR está basado en los valores, entre los que destacan la confianza y delegación, lo cual se refleja en todos los niveles. El liderazgo que ha tomado la Institución en el ámbito educativo se ha visto de manifiesto en los reconocimientos que a la fecha nos
El 30 de Agosto de 2007, la Lic. Josefina Vázquez
permiten situarnos como “La mejor Universidad, para los Mejores
Mota; Secretaria de Educación Pública hace
Alumnos” en San Juan del Río y una de las mejores a nivel estatal y nacional.
entrega a la Universidad Tecnológica de San Juan del Río de un reconocimiento por ser una Institución de Alta Calidad Académica.
93
94
Premio Nacional de Calidad
El 16 de Noviembre de 2007, el C. Presidente de la República, Lic. Felipe Calderón Hinojosa, entregó a la Universidad Tecnológica de San Juan del Río, “el Premio Nacional de Exportación 2007”.
El 11 de Diciembre de 2007, el Secretario de Desarrollo Sustentable, Lic. Renato López Otamendi, en representación del Gobernador del Estado, Lic. Francisco Garrido Patrón, entregó a la Universidad Tecnológica de San Juan del Río, el “Premio de Calidad del Estado de Querétaro 2007”.
El 6 de Abril de 2009 el C. Presidente de la República, Lic. Felipe Calderón Hinojosa hace entrega a Universidad Tecnológica de San Juan del Río el “Premio Nacional de Calidad 2008”, en la categoría de Instituciones Educativas.
VI. Clientes Visión-Misión
Los perfiles de clientes de la Universidad Tecnológica de San Juan están definidos como: los alumnos de bachillerato, los estudiantes
Plan Sectorial de Educación
que cursan alguno de los Programas Educativos ofertados y los sectores público y privado.
Análisis de Fuerzas y Debilidades
Análisis de Oportunidades y Amenazas
Plan Estratégico 2007
Políticas Institucionales
Indicadores Institucionales
VII. Planeación
Lineamientos PIFI
Revisión Objetivos Estratégicos
La Universidad Tecnológica se organiza en Proyectos Estratégicos
cinco áreas, a saber: Académicas, Vinculación, Extensión, Planeación y Sistemas de Información, y Administración y Finanzas, cada
Plan Estratégico
área cuenta con el personal y las instalaciones suficientes que permiten realizar el trabajo,
Ruta del Éxito
donde el aprendizaje, la comunicación, el intercambio de ideas e información es intenso y ágil. Se establecen también academias por
PIDE 2008
áreas del conocimiento para lograr la mejor
PIFI 2008
POA Estatal y Federal 2009
calidad, asegurar la homogeneidad y aprovechar cabalmente los recursos disponibles.
Vlll. Capacidades Clave 1.
Capacidad y competitividad académicas.
5.
Sistema de Gestión de Calidad consolidado.
2.
Servicios educativos pertinentes.
6.
Vinculación global.
3.
Empleabilidad de egresados.
7.
4.
Alto posicionamiento en resultados del Examen General de Egreso del Técnico Superior Universitario (EGETSU).
Alto sentido de pertenencia del personal y clima laboral.
Nuestra principal fortaleza como Universidad esta centrada en el personal que la integra, en un
proceso permanente de desarrollo y en los valores de la institución.
Organizaciones Ganadoras 08
Principales Resultados Competitividad y Sustentabilidad • Somos una institución educativa que en el 2006 logro que el 100% de su Oferta Educativa quedara evaluada en Nivel 1 de los Comités Interinstitucionales para
• Contamos con el mejor Perfil Docente a nivel del Sistema de Nacional de Universidades Tecnológicas. • Contamos con un equipo directivo y administrativo altamente competitivo.
el reconocimiento como Escuela Limpia. • Coadyuvamos con el desarrollo de las Instituciones de Educación Media Superior. • La mejora continua, como parte de la filosofía de trabajo de la Universidad Tecnológica
la Evaluación de la Educación Superior
• Brindamos servicios educativos de cali-
de San Juan del Río, nos mantiene alertas
(CIEES), solamente 12 de más de 60
dad y pertinentes con las necesidades de
en cuanto al desempeño y satisfacción de
los sectores.
nuestro servicio, la educación y formación
Instituciones de nuestro subsistema obtuvieron este logro. En el 2007, el 100% de sus Programas Educativos
• 7 de cada 10 alumnos cuentan con algún tipo de beca.
de profesionales. La búsqueda permanente de la excelencia nos garantiza, el cono-
fueron acreditados en su Calidad por
• Más del 80% de los Egresados realiza acti-
cer de cerca las fortalezas y oportunidades
los Organismos: Consejo de Acredita-
vidades en su área de formación, gracias a
que tenemos para lograr permanecer en la
ción de la Enseñanza de la Contaduría
una estrecha Vinculación con el Sector Pro-
preferencia de nuestros clientes, definidos
y Administración (CACECA) y Consejo
ductivo. Estamos comprometidos con el
en el Sistema de Gestión de la Calidad de
de Acreditación de la Enseñanza de la
cuidado del entorno y respeto al medio am-
la UTSJR como sector productivo y los
Ingeniería (CACEI).
biente como institución. Hemos obtenido
alumnos, para confirmar con ello el lema:
“La mejor Universidad para los mejores alumnos”
95
96
Premio Nacional de Calidad
Grupo Bafar es una de las principales empresas de alimentos en México con 25 años de experiencia integrada desde la industrialización, distribución y comercialización de alimentos con una sólida participación dentro del mercado nacional e internacional. El dinámico crecimiento del grupo se debe a sus marcas de alta calidad, por el trabajo de su gente y por la creación de productos de exquisito sabor con alto valor nutricional a precios accesibles, respondiendo a Lic. Eugenio Baeza Fares
las necesidades del exigente paladar de los mexicanos y cubriendo
Director General de Grupo Bafar
toda la pirámide socioeconómica. Grupo Bafar mantiene un enfoque de mejora continua en sus procesos que le permite estar al día en las tendencias del mercado mundial creando productos de vanguardia y desarrollo de nuevos nichos de mercado.
ubicación: chihuahua
categoría: industrial grande
Grupo Bafar
no. de empleados: 8150
Organizaciones Ganadoras 08
Grupo Bafar mantiene un enfoque de mejora continua en sus procesos que le permite estar al día en las tendencias del mercado mundial creando productos de vanguardia y desarrollo de nuevos nichos de mercado.
97
98
Premio Nacional de Calidad
Evolucionado constante: 1983 1985
Nace Grupo Bafar Inicia operaciones para el abasto de cortes de cerdo
1989
Se da una crisis de la Empresa en un entorno difícil
1990
Se crea la filosofía del Grupo “Ser el arquitecto de tu propio destino”
1994
Inicia el proyecto Pecuario de Promotora Ganadera
1995
Abre sus puertas al público la primera tienda Carne Mart
1996
Grupo Bafar se convierte en una empresa pública al cotizar en la BMV
1998 1999
Se adquiere la Cadena de Tiendas BIF
2000 2002
Se concreta la Fusión con Grupo Burr
2004
Se Concreta la Fusión de Grupo Fernández, adquiriendo la Marca Freskecito.
La empresa fue elegida como “La empresa más admirable”, reconocimiento que les otorgó la Revista Expansión como una de las principales empresas mexicanas que cuenta con las mejores condiciones para atraer y mantener a su fuerza laboral.
Se adquieren las marcas Campestre, Parma y Sabori, junto con la planta procesadora
2005-2008 Durante este periodo, Grupo Ba-
el Premio Nacional Agroalimentario, reco-
sión y enseñanza de la logística a nivel nacio-
far se ha convertido en “Market Driver’s”,
nocimiento del sector agroalimentario a los
nal, así como la consolidación organizacional
Empresa seguida por la competencia, debi-
esfuerzos por la excelencia empresarial y la
y tecnológica, mejores prácticas, innovacio-
do a sus productos funcionales, la cadena de
reconocida calidad en nuestros productos.
nes, integración y automatización de la cade-
suministro mas moderna de Latinoamérica y
El 2008 fue un año impactante, la marca
a las tiendas con solución integral para cubrir
Sabori es reconocida por Mexico`s Greatest
las necesidades de sus clientes.
Brands como “La mejor marca en México”.
na de suministro. Para cerrar el 2008, Grupo Bafar recibió dos de los reconocimientos más importantes
Su orientación a superar las expectativas
Hacia la segunda mitad del año la Asocia-
a nivel nacional. El Premio Nacional de Calidad
de los clientes más exigentes, es precisa-
ción de Ejecutivos en Logística, Distribución y
y el Premio Nacional de Tecnología, gracias a
mente el punto de partida.
Tráfico A.C., en colaboración con Expo logísti-
su innovación y desarrollo tecnológico en pro-
Grupo Bafar cuenta con certificaciones
ca y con el apoyo de la Secretaría de Economía
ductos y procesos, así como la alineación de
que garantizan la calidad de sus procesos y
otorgó a la compañía el “Galardón Tameme”,
todas sus actividades de negocio a un modelo
por ende de sus productos. Todas las plantas
obtenido por los logros en la aplicación, difu-
propio de gestión tecnológica único en el país.
cuentan con la certificación TIF “Tipo Inspección Federal”. La planta principal está certificada por el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) lo que permite exportar a este país, además cuentan con la aprobación del Gobierno Japonés para llevar productos a ese país otorgándoles la certificación Japan Approved, también contando con la certificación de sus procesos bajo la norma ISO 9001:2000. En el 2003, la Confederación Mexicana de Ejecutivos de Ventas y Mercadotecnia, reconoció la visión y planeación estratégica con el Premio Nacional de Mercadotecnia, un galardón por la trayectoria industrial y empresarial en beneficio de la región y el país. Durante el 2007, Grupo Bafar obtiene
Organizaciones Ganadoras 08
Cuenta con 10 marcas propias que van desde productos finamente madurados, marcas dirigidas a la salud y nutrición hasta embutidos económicos, una productora de pollo fresco, dos plantas productoras, 22 centros de distribución en toda la República y 2 cadenas de autoservicio especializado en carnes rojas, así como su propia línea de exportación de embutidos.
99
100
Premio Nacional de Calidad
Descripción del entorno en el que opera
El impacto dentro de los próximos tres años se espera con la incursión a nuevos segmentos de mercado a través de innovación de nuevos productos, posibles fusiones, adquisiciones o asociaciones con empresas que ya participan en el mercado, con esto estaremos en ca-
Nos encontramos dentro de un mercado estable y maduro donde ga-
mino a cumplir la estrategia de duplicar la ventas, aumentar nuestra
namos participación de manera importante en los últimos años debido
participación de mercado y consolidarnos como líderes de la industria.
a reinvención de productos, atacando el mercado de la salud mediante
Obviamente nuestros competidores siempre están buscando
productos funcionales lo que nos coloca como líder dentro de este
incrementar su participación de mercado, es por eso, que nosotros
segmento, con crecimientos de ventas en los últimos 10 años.
evaluamos el riesgo respecto a los competidores constantemente,
Constantemente se presentan transiciones inminentes, obstácu-
estudiando a la competencia y de esta manera adecuar en cierta for-
los, nuevos retos y cambios en el entorno que nos obligan a desa-
ma nuestra estrategia para mantenernos competitivos y no quedar
rrollar nuevas competencias actualizándonos y adaptándonos rápida-
rezagados en el mercado.
mente al mercado.
Los proyectos son cuidadosamente analizados y evaluados antes
La organización tiene como prioridad el lograr los crecimientos
de autorizarse para asegurar que las inversiones resulten en valor
esperados, manteniéndose con un nivel de eficiencia alto, mejorando
agregado y que estén alineados con las estrategias establecidas, de
constantemente los costos a lo largo de toda la cadena de suministro,
esta manera se puedan cumplir de la forma y en el momento que se
otorgando una excelente rentabilidad para sus clientes y siendo una
tenía planeado.
excelente oportunidad de empleo para la sociedad.
Aspectos significativos de su competitividad
Además de esto, los indicadores financieros como el de liquidez, apalancamiento y rentabilidad son revisados en juntas directivas mensuales para monitorear que se encuentren en niveles saludables, asegurando que la empresa cuente con los recursos necesarios para continuar realizando sus actividades y pueda hacer frente a sus responsabilidades, logrando mantener y mejorar su eficiencia y efectividad.
Para evaluar el desempeño de la organización, respecto a mercados
Un claro ejemplo de la ejecución exitosa de nuestras estrategias
y clientes, utilizamos análisis de participación de mercado, nivel de
es el crecimiento de 2 de nuestras marcas líderes, como es el caso
servicio y satisfacción del cliente mediante nivel de entrega, nivel de
de la marca Bafar, la cual ha tenido un crecimiento del 246% desde
cumplimiento, entre otros.
el año 2002 a la actualidad, lo que significa que casi triplica el nivel de
En cada uno de estos rubros, los indicadores mencionados son
ventas. Esto fue logrado gracias a una ingeniosa campaña de publici-
las mejores prácticas o benchmark que se utiliza dentro de la industria
dad, a través de la cual se fortaleció el sector de la carne mediante la
para medir y dar seguimiento al desempeño y competitividad de cada
introducción del slogan “Bafar tiene mas carne” resaltando las virtu-
organización.
des del producto.
Junto a la marca Bafar, también se reportan impactantes crecimientos en la marca Sabori, la cual, tuvo un incremento en ventas de
1106%,
siendo la marca pionera en la industria enfocada a la salud.
Organizaciones Ganadoras 08
Operación El objetivo de nuestra cadena de valor es llegar a clientes y consumidores con productos innovadores, funcionales y saludables, cum-
Cómo se compone la Cadena de Valor Son todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y servicios a los clientes Desarrollo de nuevos productos
pliendo con los requerimientos de calidad, tiempo, cantidad y a un costo competitivo, esto nos permite diferenciarnos de nuestros
Previsión de Ventas
Distribución
competidores. La operación del Grupo inicia con un sistema de producción en las plantas ubicadas en
Almacenaje
Planificación
Chihuahua, Chih. y La Piedad, Mich. En estas plantas se elaboran productos para nuestras dos divisiones comerciales, llegando estas a canales de mercado.
Compras de Materias primas
Fabricación
sus clientes finales a través de sus distintos
Un servicio como no puede almacernase, al no consumirse, se pierde la oportunidad de venderse.
Estas divisiones comerciales son: Productos de Consumo.- la cual produce, distribuye y comercializa productos de carnes frías principalmente, llegando al mercado a tra-
Tecnología
vés de autoservicios, rutas al mercado tradicioGrupo Bafar no solo se enfoca en la innova-
proyectos, nuevos procesos y productos: Di-
ción de productos si no también en la innova-
rección General, Gerencia de Investigación y
ción de tecnología y de procesos, es por esto
Desarrollo y aquellos proyectos de detección
nemart llega hasta el cliente final, con produc-
que se cuenta con un Modelo de Gestión de
interna (calidad, sistemas, clientes, proveedo-
tos cárnicos principalmente y productos que
Tecnología, el cual tiene como finalidad esta-
res, planeación estratégica, mantenimiento,
complementan su nicho de mercado.
blecer los mecanismos para la incorporación
área proyectos e ingeniería, principalmente).
Para mantener un nivel de operación es-
y desarrollo de tecnología, en dicho modelo
Esquemáticamente el Modelo puede ser re-
belto, nuestra estructura financiera nos da una
se comprenden tres áreas generadoras de
sumido de la siguiente manera:
nal y ventas con mayoristas y distribuidores. Retail.- la cual mediante sus tiendas BIF y Car-
ventaja contra nuestros competidores, ya que una de las diferencias es el bajo nivel de apalancamiento financiero con que contamos, así como la seguridad e integridad de la informa-
Modelo de Gestión Tecnológica GRUPO BAFAR
ción al tratarse de una empresa pública, auna-
Clientes
Planeación Estratégica
Proyectos
Sistemas
Mantenimiento
I&D
Ingeniería
Proveedores
do a esto el acceso a capital es transparente, lo cual nos hace tener fuentes de financiamiento a costo muy competitivo que alguno de nuestros competidores no tienen acceso. Para establecer las estructuras de costos y potencial de utilidades para cada uno de nuestros productos, se toman como base los materias primas en base a tendencias de mer-
Dirección General
cado. Se analiza también la plantilla de personal de mano de obra directa, que se utilizarán en los procesos productivos en base a las for-
I&D
mulaciones, se estiman los consumibles con sus costos históricos y se proyectan, también se toman en cuenta los precios estimados de mercado con sus incrementos, y en base a esto, se puede obtener un potencial de utilidades para medir la operación.
Detección Interna
Desarrollo de Proyectos
costos actuales, así como un estimado de las
• Disminución de costos • Aumento capacidades productivas • Seguridad • Calidad
• Productos nuevos
• Estratégicos - Permanencia y posicionamiento en el mercado - Aumentar participación en el mercado
101
102
Premio Nacional de Calidad
Comercialización En nuestra división de producto de consumo, existe una constante búsqueda de desarrollo de mercado, es por eso que en Grupo Bafar contamos con diferentes recursos para la identificación de los mismos, los cuales son captados por mercadotecnia para su conocimiento, implementación o ataque de nuevos mercados. Actualmente nos encontramos dentro de sector de alimentos divididos en autoservicios, abarcando a nivel nacional más de 45 cadenas, entre nacionales, regionales y locales, comercializando productos para todos los segmentos socioeconómicos, dependiendo del perfil de la cadena; Mayoristas, que comercializan nuestras marcas de nivel medio a bajo, buscando la conveniencia en precio y calidad; Detalle, que sería la modalidad “tiendita o changarrito”que busca practicidad en presentación y precio, manejando el segmento medio y bajo según sector. En lo que respecta a Retail se hace a través de nuestras propias tiendas Bif y Carnemart, las cuales están orientadas a segmentos de mercado alto y medio respectivamente y con la variedad de productos que se ofrecen permiten ampliar la participación en estos mercados.
Carnemart, se dirige principalmente a clientes institucionales for-
todos los productos necesarios para su negocio, encontrando
males, entre los que se encuentran los comedores industriales y
también los productos ya procesados y empacados de acuerdo a
restaurantes. Los clientes institucionales informales son los ham-
sus diferentes necesidades. Este servicio es muy difícil de encon-
burgueseros, taqueros, entre otros.
trar en la competencia, debido a que trabajamos hasta los últimos
BIF por su parte, está enfocado a un nivel de clientes con ma-
detalles en los productos procesados y rebanados, entregándo-
yor poder adquisitivo. Se ofrece una gran variedad de productos
les los gramajes necesarios que cubren sus requerimientos con
gourmet, cortes selectos y productos madurados.
nuestros productos, el cliente reduce su procesamiento, tiempo,
Una de nuestras capacidades claves es el poder brindar a nuestros clientes un servicio integral, al adquirir en un sólo lugar
mano de obra, materia prima y merma, lo que se traduce en un ahorro directo.
Organizaciones Ganadoras 08
Factores Clave de éxito La principal apuesta para el grupo es la innova-
va de la mano con los valores de la organiza-
ha dado a la tarea de implementar su propio
ción, por medio de ella, hemos obtenido nues-
ción, como ya se describió anteriormente en el
Sistema de Gestión de Calidad BQS, mismo
tro crecimiento y consolidación. Para garantizar
modelo de liderazgo.
que tiene como principal función el asegurar
que este proceso sea exitoso implementamos
Grupo Bafar en su creciente preocupa-
la calidad de los productos desde el provee-
una herramienta llamada túnel de innovación,
ción por ofrecer productos que satisfagan las
dor de materias primas, hasta la entrega al
donde su principal función es el analizar obje-
necesidades de clientes y consumidores se
consumidor final.
tivamente en cuanto a rentabilidad todos los productos a desarrollar y a su vez involucrar todos los procedimientos bajo una misma línea referentes al desarrollo de un nuevo producto. Además, uno de nuestros diferenciadores es la capacidad de distribución a lo largo toda nuestra cadena de suministro, contando con un centro de distribución único en Latinoamérica que cuenta con 3 distintas áreas de almacenamiento: congelado, fresco y secos, completamente automatizado y con un sistema de enfriamiento y verificación de pallet, centro de monitoreo y mejora en tiempo de embarques. Como parte de la planeación operativa uno de los principales planes que la organización promueve es el programa de valores del personal, apoyándolo siempre mediante cursos impartidos por la Universidad Bafar, de esta forma toda estrategia de la empresa siempre
Estrategia de negocio Dentro de nuestro modelo, la definición de estrategias surge a través de un proceso de planeación estratégica, que se muestra a continuación: Se comienza con un proceso en el cual se establecen los lineamientos de las estrate-
Planeación Estratégica Bafar
gias a desarrollar, en los cuales se diseña el plan de la compañía.
Lineamientos
influencian directamente, como lo son los proveedores, los clientes actuales y potenciales, al igual que la competencia. Se hacen análisis de estos datos, tendencias, y pronósticos junto con la situación económica del país, para estudiar el panorama. Al establecer la misión y objetivos de la empresa se fija una fecha en el futuro para poder tener un proceso tangible y revisar que efectivamente se esté avanzando hacia las metas fijadas. Se formulan las estrategias y se les da seguimiento, con cuidadosa documentación de los resultados para revisar que las acciones vayan alineadas a dichas estrategias y poder tener una retroalimentación efectiva.
Retroalimentación para siguiente ciclo
Después se estudian los factores que
Diagnóstico
Misión / Visión
Drivers
Estrategias
• Planes de Bafar • • •
Información de la Industria (proveedores, clientes, competidores) Análisis económico; pronósticos. = Posición Competitiva
• Qué es Bafar / ¿Dónde queremos estar? • Seguimientos de la visión 20013 • Drivers por cada área (Retail / DPC)
Actividades de la sesión estratégica Validación
Planes de acción e iniciativas Organización & Modo de operación
Cada líder estratégico desarrollará planes de acción organización y modo de operar
103
Premio Nacional de Calidad
El proceso anterior se da con la participación del nivel directivo, mismo que ha desarrollado competencias claves como el pensamiento innovador, planeación funcional, aptitud de liderazgo y toma de decisiones. Todas estas capacidades son transmitidas a todos los niveles de la organización logrando con ello la alineación a las metas y estrategias de Grupo Bafar. El grupo directivo se mantiene en contacto con los principales consejos a nivel nacional, manteniendo con esto una información oportuna de la situación del país en lo que se refiere a economía, mercado de capitales, reformas, etc. además de participar activamente en exposiciones y presentaciones a nivel mundial de alimentos y tecnología entre otros, lo cual lo mantiene a la vanguardia en los temas de relevancia para la empresa. En la actualidad, y a través de la operación de los modelos mencionados, contamos con una gama de aplicaciones y sistemas de información que apoyan la gestión de todas las áreas de negocio, como se muestra a continuación:
Modelo de Control de Negocios BAFAR Prov. Nac.
SISTEMAS
(CALLME, QTIME, DATA PROTECTOR, LEGATO, VERITAS NETBACKUP, FORTI ANALIZER, HERRAMIENTAS MONITOREO)
Planeación
Ctes. Nac.
(DRP, MPS,MRP)
Comercialización
Abastos
(BAAN DIS, ESESI)
(BAAN DIS, ROUTEPRO VENTA MOVIL QUANTUM)
Planta
Prov. Imp.
(BAAN MAN, ESESI, SCHEDULER)
Sistema de gestión de la calidad (QMS, RSQ, SINGER CALIDAD)
INS.
REC.
Almacén
Calidad
Almacén
Calidad
Corte Emb.
MP
CORTAR
EMBUTIR
LIBERA
PT
INSPECCIÓN
DISTRIBUCIÓN
Control Tráfico
TRÁNSITO
Divisiones y/o tiendas
PT
ENTREGAR CLIENTE
Gestión de la cadena de suministro (DRP, ESESI, ANT, ROUTE, TOPS SINGER LOGÍSTICA) FINANZAS (BAAN FIN) C.X.C.
C.X.P.
TESORERIA
ACTIVO FIJO
PRESUPUESTO
CONTROL PPTO.
TESORERÍA
Recursos humanos (SIPROS, KRONOS, PSICOWYN)
CONTABILIDAD GENERAL
GENERAL
Transportes
Agente Aduanal
REC.
Producción Calidad
Ctes. Exportaciones
Control Tráfico
Longhorn
TR.
104
Organizaciones Ganadoras 08
El desempeño integral de la plataforma es monitoreado y medido constantemente por las áreas de infraestructura mediante herramientas específicas para ello. De los indicadores de desempeño de la plataforma salen requerimientos de mejora y optimización que son evaluados por la Gerencia de Consultoría Técnica y planteados a Dirección General para que asigne los recursos y prioridades para su ejecución.
Organigrama Grupo Bafar Dirección General
Dirección de Finanzas y Administración
Dirección de Calidad
Dirección de la División de productos de consumo
División Retail
Dirección de Operaciones
Dirección de Auditoría
Dirección de Recursos Humanos
Dirección Jurídica
Dirección de Planeación Estratégica
105
Premio Nacional de Calidad
El Hospital General de Zona Nº 17 (HGZ Nº 17) es una unidad integrante de la cadena de salud, que brinda servicios de atención médica de segundo nivel, dentro de la estructura del Instituto Mexicano del Seguro Social, pilar de la Seguridad Social en México conforme a la Ley General del Trabajo y la Ley del Seguro Social, así como organismo integrante del Sistema Nacional de Salud.
Dra. Lourdes Razo Beltrán
Marco conceptual del Programa Nacional de Salud 2007-2012
Directora del HGZ N° 17
Funciones
Objetivos
Protección
Rectoría
Generación de Recursos
Prestación de Servicios
106
Promoción
categoría: salud grande
2.
Reducir la brecha o desigualdad en salud mediante interveciones focalizadas en grupos vulnerables y comunidades marginadas.
3. Prestar servicios de salud con calidad y seguridad.
Preservación
Financiamiento
ubicación: nuevo león
1. Mejorar las condiciones de salud de la población
Atención Médica
4. Evitar el empobrecimiento de la problación por motivos salud. 5.
Garantizar que la salud contribuya al combate a la pobreza y al desarrollo social del país.
no. de empleados: 765
Hospital General de Zona No. 17
Organizaciones Ganadoras 08
Cuidar y fomentar de manera integral de salud de la población trabajadora. Proveer los servicios preventivos, curativos médicos, y de guarderias. (Es la Misión en cuanto a prestación de servicios.)
107
Premio Nacional de Calidad
La filosofía de la organización es el de ofrecer ervicios de
Misión Institucional
calidad para los más de 530,157 derechohabientes adscritos, generando valor superior a sus grupos de interés, con una plantilla de 735 personas, de los cuales el 94% esta adscrito al Sindicato
Misión Artículo 123 de la Constitución Política y Ley del Seguro Social: • Garantizar el derecho a la salud • La asistencia médica • La protección de los medios de subsistencia • Los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo • El otorgamiento de pensiones
El marco de nuestro quehacer
Pero primordialmente: • Administrar los seguros que se expresan en la Constitución y que se especifican en los distintos ramos que regula la Ley del Seguro Social
Nacional de Trabajadores del Seguro Social, buscando el desarrollo comunitario y la protección del
Función prestadora de servicios
Función aseguradora
medio ambiente, con apego a la normatividad y la ética profesional.
Líneas de Servicio Clave Función
Visión (Conceptualización del Instituto)
Misión
Administración de riesgos
Administrar los riesgos que se expresan en la Constitución y Ley del Seguro Social. Administración eficiente para garantizar las prestaciones en especie y en dinero.
Incorporación y recaudación
En su carácter de organismo fiscal autónomo, la transparencia de la información que genera su función fiscal, y una recaudación eficaz.
(función aseguradora)
Prestación de servicios
Función aseguradora
El Hospital desde su fundación hace 45 años, está ubicado en la zona urbana de Monterrey, N.L. y cuenta
Prestaciones Médicas
Incorporación y recaudación
Cuidar y fomentar de manera integral de salud de la población trabajadora. Proveer los servicios preventivos, curativos médicos, y de guarderias.
Prestaciones económicas y sociales
Áreas de apoyo
Distribución de Especialidades Médicas y Quirúrgicas
con 21 especialidades médicas UMAE 21
y quirúrgicas y esta organizado como Área Médica de Gestión
UNIDAD 1
UMA E 22
HOSPITALES DE SSA
Desconcentrada (AMGD Nº79), Medicina Familiar (primer nivel) UMA E 23
médica y las que le refieren pacientes para su manejo y en su
HGZ 17
UMF 35
a las que les brinda atención
UM 28 F
F UM 6 2
integrada con cinco Unidades de
UMF 39
108
UMF 37
UMA E 25
UMA A 65
UMA A 7
caso referirlos al tercer nivel de alta especialidad y/o ya atendidos remitirlos nuevamente para su control a las UMF´s.
UMA E 34
HGZ 33
HOSPITAL UNIVERSITARIO
Organizaciones Ganadoras 08
Las relaciones estratégicas están alineadas con las estrategias de la Unidad, las necesidades de los clientes y con las cadenas de valor:
Relaciones Estratégicas ALIANZAS ESTRATÉGICAS
BENEFICIOS
Secretaría de Salud Estatal
Campañas de vacunación y vigilancia epidemiológica
Secretaría de la Función Pública
Carta compromiso y Cruzada Nacional por la Calidad
Protección Civil (Secretaría Estatal del Gob. del Edo.)
Brigadas internas de Protección Civil (contingencias y desastres)
Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social (SNTSS)
Cultura de Calidad, capacitación y planeación estratégica
Consejo de Salubridad General
Certificación de Hospitales (Norma ISO 9001-2000)
Sembradores de Amistad
Promueven la calidad de vida de los ciudadanos
Empresarios
Promover el programa PRREVENIMSS-EMPRESA Formación y capacitación de personal de salud
14 UNIVERSIDADES NACIONALES
Atención médica y auxiliares de diagnóstico
Hospital Universitario
Red Institucional
Hospitales de Segundo y Tercer Nivel
UMA Nº 65 y 7
Unidades de Medicina Ambulatoria
Nuestros equipos de trabajo son el pilar
Trabajo) fomentamos su desarrollo, bien-
atención médica, al girar el enfoque de
más importante de la competitividad y
estar y calidad de vida y procuramos la
un modelo de medicina curativa, hacia un
sustentabilidad del Hospital, es por ello
conformación de un entorno laboral, esta-
modelo de medicina preventiva, anticipa-
que, a través de cuatro departamentos
ble, motivante y seguro.
toria y con amplia cobertura, nos hemos
(Educación e Investigación Médica, Fo-
Para responder a las necesidades en
mento a la Salud, Personal y Salud en el
salud y al cambio en el paradigma de la
estructurado internamente de la siguiente manera:
Direccionamiento Estratégico Nivel Estratégico Delegacional Alineación de Objetivos
Nivel HGZ No. 17 Alineación de Objetivos
Alineación de Objetivos
Objetivos Estratégicos
Incorporación y recaudación
Fortalecer las finanzas
Indicadores de Gestión
Prestaciones Económicas y Sociales
Cuadro de Mando Delegacional
Nuevos Servicios
Desempeño Organizacional HGZ No. 17 Evaluación del Desempeño del HGZ No. 17
Objetivo: Urgencias, C. Especialidades, Cirugía y Hopitalización Indicadores de Gestión Metas por Servicio Acciones/Tareas Contribución
Desempeño de Delegaciones “UED”
Metas de la Unidad
Contribución
Cuadro de Mando de Gerencia General
Mejorar la gestión administrativa Contribución
Desempeño IMSS
Modernizar la normatividad
Guía para definición
Mejorar la calidad y calidez de los servicios Guía para definición
Administración de riesgos (función aseguradora)
Prestación de servicios
Nivel Operativo Servicios Médicos
Guía para definición
Nivel Estratégico Central/Global
Indicadores de Eficiencia, Efectividad e Impacto Evaluación del Desempeño Servicios
109
110
Premio Nacional de Calidad
El alto costo de los servicios de salud en las instituciones privadas y el costo cada día mayor de los avances tecnológicos, así como la disminución del poder adquisitivo de las personas, ha condicionado que la demanda de servicios en la institución se incremente, atendiendo actualmente a sectores de la población que tradicionalmente no asistían al Hospital, aumentando en el 33% en 10 años, la demanda de atención por enfermedad de la población, que corresponde al 12.67 % de la población de Nuevo León y al 23.46% de la población de Monterrey, N.L. por lo que tuvimos que eficientizar los servicios de salud prestados y la implementación de servicios innovadores de atención medica integral especializada ambulatoria.
El alto costo de los servicios de salud en las
y expectativas en salud, además participamos
A. Esquemas de Seguridad Social con el
instituciones privadas y el costo cada día ma-
en la capacitación, formación e investigación
59.2%, del cual la cobertura del IMSS
yor de los avances tecnológicos, así como
médica de médicos y para médicos.
es del 56%, ISSSTE 2 % y PEMEX
la disminución del poder adquisitivo de las
En el país el 66.22% de los usuarios,
personas, ha condicionado que la demanda
pertenece al régimen IMSS y en Nuevo
B. Las instituciones de asistencia y bene-
de servicios en la institución se incremente,
León es del 56%, esto por ser una zona
ficencia cubren el 13.1% de los cuales
atendiendo actualmente a sectores de la po-
industrial y con mayor oferta de empleo.
la Secretaria de Salud (SS) cubre el
blación que tradicionalmente no asistían al
Con todo esto la repercusión en el impacto
12.9 % y el régimen de IMSS Oportu-
Hospital, aumentando en el 33% en 10 años,
social, económico y en salud es evidente,
la demanda de atención por enfermedad de
es un reto para la Unidad y en general para
la población, que corresponde al 12.67 % de
los servicios de salud.
la población de Nuevo León y al 23.46% de la población de Monterrey, N.L. por lo que tuvimos que eficientizar los servicios de salud prestados y la implementación de servicios innovadores de atención medica integral especializada ambulatoria. La población adscrita y usuaria que es
0.2%.
nidades 0.2%. C. Las Instituciones Privadas participan con la prestación de servicios al 6.4% de la población.
2. Descripción del entorno en el que opera
D. Otras instituciones públicas otorgan el 6% de los servicios. E. No Usuarios el 1.7%. En nuestro país que a pesar de carecer de un montaje industrial como los países desa-
encuentra segmentado por grupos étareos,
a. Aspectos significativos de competitividad:
por sexo, edad, derechohabientes y no dere-
México ha generado y recibido los bene-
evidentemente se transita en la segunda
chohabientes, trabajadores y no trabajadores;
ficios de una mejoría notable en las con-
etapa con traslape entre la primera y terce-
para cada uno de los grupos se cuenta con
diciones de salud. El mejor reflejo de ello
ra, ocasionando que las enfermedades de la
programas integrales preventivos, según sus
se observa en la esperanza de vida al naci-
población sean aún de tercer mundo como
factores de riesgo de morbi-mortalidad ali-
miento: en la segunda mitad del siglo este
son las infecciosas y parasitarias (diarreas,
neados a los Programas del Plan Nacional de
indicador tuvo un incremento de 27 años:
dengue, cólera, etc.) y enfermedades de
Salud y de la Institución, con el objetivo de
de 48 años en 1950 a 75 años en 2005.
primer mundo como es el envejecimiento,
el mercado objetivo de la Organización se
rrollados, y sin la consolidación de los postulados de salud publica para la población,
enfermedades cardiovasculares, enferme-
preservar la salud en forma integral, así como elevar la calidad de vida de nuestros derecho-
Los participantes en el mercado de la Salud
dades malignas y lesiones por accidentes,
habientes, cumpliendo con sus necesidades
en Nuevo León, a enero del 2008 son:
que también sucede en este Hospital.
Organizaciones Ganadoras 08
tencia de las diarreas e infecciones respira-
torias Mortalidad en Nuevo León
con la desnutrición y la reproducción han sido
HGZ No. 17
NL (%)
País (%)
10.43
21
16.3
Tumores malignos
1
15.1
13
Diabetes mellitus
24.2
9.3
11.5
Causa de muerte Enfermedades del corazón
munes y los problemas que tienen vínculos desplazados por las enfermedades no transmisibles y las lesiones, que hoy concentran más de 85% de las causas de muerte en el país y en el Hospital. La transición de un predominio de los padecimientos infecciosos y las enferme-
0
7.9
8.2
Enfermedades cerebro vasculares
12.8
6.9
5.9
predominio de las lesiones y las condiciones
Enfermedades del hígado
8.16
3.7
6.4
crónicas, obligará al sistema de salud a mo-
0
2.8
4.2
dificar sus prioridades. Las acciones deberán
Enfermedades pulmonares obstructivas crónicas
5.44
3
2.6
Influenza y neumonía
5.2
2.2
2.6
Accidentes
Ciertas afecciones originadas en el período perinatal
dades de la nutrición y la reproducción, al
dirigirse a modificar la incidencia y prevalencia de las enfermedades no transmisibles y, en particular, de sus consecuencias no letales, que ponen en riesgo la autonomía e
La esperanza de vida para Nuevo León en
y la tendencia ascendente de los accidentes,
el 2004 es de 76.07 años y la Nacional es
la violencia, el embarazo en adolescentes, el
de 75.17, el Consejo Nacional de Población
VIH/SIDA y el suicidio.
independencia de las personas.
b. Mercados:
estima que en Nuevo León en el 2010 el
El mercado de la salud, en Nuevo León, con-
paciente mayor de 65 años será del 36%.
Entre los factores que explican esta situa-
sideramos que nuestros competidores son
En la población del HGZ No.17, el índice de
ción epidemiológica se mencionan:
las Instituciones Privadas (6%) y las Unida-
envejecimiento es de 13%, muy superior a
1. El debilitamiento de los Programas
des del SS Público que tienen el 56% del
la media nacional de 6.9%.
Preventivos por lo que se ha intensificado
mercado y han implantado nuevas estrate-
El envejecimiento de personas de 65 años
los programas de descacharrización,
gias para incrementar su participación: Las
y más; se estima que al día de hoy hay una
fumigación y programa de prevención.
estrategias que están implementando son
persona por cada 20 mexicanos. En el año
2. El énfasis en el enfoque curativo
fusionándose entre ellas mismas, así como
2030 habrá una persona por cada 8 mexica-
e individual de la atención médica.
la redefinición legal de algunas de las Institu-
nos. Esto presenta un reto para los sistemas
3. Insuficiente participación comunitaria
ciones Privadas para ser reconocidas como
de salud, pensiones y de atención a patro-
ISES (Instituciones de Servicio Especializa-
nes emergentes de morbilidad.
4. Impacto de las corrientes migratorias.
en salud.
La población con discapacidad en Nuevo
das en Salud) cuyo mercado a futuro será la de los Trabajadores sujetos a un régimen
León es del 1.8% y el grupo de edad de ma-
Lo anterior también se manifiesta en la
de Seguridad Social mediante el esquema
yor discapacidad es la de mayor de 60 años,
mejora de indicadores de salud poblacional
de reversión de cuotas, contemplado en la
que es del 10.7%.
como el descenso de la mortalidad infantil
Ley del Seguro Social y mediante la cual
y la erradicación de algunas enfermedades
operan actualmente la Clínica Cuauhtémoc
prevenibles por vacunación.
y Famosa; la Clínica Nova y Clínica Vitro, las
En cuanto a la morbilidad, en el año 2006 se caracterizó por la re-emergencia de algunas enfermedades transmisibles como el
Las principales causas de muerte tam-
dengue y tuberculosis, así como la persis-
bién se han modificado, las infecciones co-
tres con sede en la Ciudad de Monterrey y además el Seguro Popular.
Competencia Interna y Población DH Marzo 2009 Unidad Adscritos Población Adscrita Asegurados a la unidad M.F. (Usuaria)
Promedio de Población Promedio Población Usuaria por por Hora Médico Familiar
Camas Autorizadas (índice)
Médicos Residentes
HGZ C/MF N° 2
352,874
288,665
192,407
2648
3.74
111 (0.384)
10
556,578
510,326
251,936
2984
4.30
179 ((1.352)
15
HGZ C/MF N° 6
823,124
732,085
386,098
3283
4.17
258 (0.352)
25
HGZ N° 17
557,008
511,063
254,590
2904
4.35
122 (0.238)
5 Geriatría
HGZ N° 33
608,148
557,218
280,517
2772
3.77
363 (0.651)
63
HGZ N° 4
111
112
Premio Nacional de Calidad
Población Adscrita HGZ 17 UMF
Adscritos Asegurados Adultos Menores a la Unidad
Población Usuaria
% Población Adscrita
Promedio Población Usuaria
UMF 26
147939
65705
41643
40591
136194
136194
3243
UMF 28
145433
67324
41355
36754
133534
133534
2473
UMF 35
129121
54674
36470
37977
121436
121436
2891
UMF 37
51816
27803
14502
9511
44503
44503
2472
UMF 39
55848
22967
15663
17218
52821
52821
2935
ZONA 17
530157
238473
149633
142051
488488
92.14%
2807
Grupos de interés
Factores críticos de éxito
1. Las empresas afiliadas a la Zona No. 17
a) b) c) d) e) f)
2. Los trabajadores y sus familias
3. Las UMF No. 26, 28, 35, 37 y 39
Atención oportuna y de calidad de los derechohabientes Reincoporación de los trabajadores incapacitados a su actividad laboral Información clara y suficiente acerca de su padecimiento Trato digno Confidencialidad de la información contendia en su expediente clínico Surtido oportuno y compledo de sus medicamentos
a) Cita oportuna en la consulta de especialidades b) Información clara y suficiente de la atención brindada a los pacientes enviados al HGZ N° 17 para atención de segundo nivel mediante y contra referencia c) Atención con calidad y oportunidad a todos los pacientes referidos a) Atención oportuna y de calidad a sus trabajadores b) Reincorporación pronta de los trabajadores incapacitados a su actividad laboral
c.- Clientes: La adscripción a la seguridad social es dinámica, para Junio 2008 era de 532,003 población adscrita y 491,236 de población usuaria, dependiendo de la oferta de empleo en la ciudad, siendo del 18.67% de la Población Delegacional de Nuevo León, hemos proyectado para el año 2012, que será de 554,869 adscritos y 492,582 usuarios, por lo que nuestros clientes potenciales serán de 24,734. Los principales factores que determinan la preferencia de los usuarios son: Somos responsables de fomentar y preservar la salud en forma integral, así como elevar la calidad de vida de nuestros derechohabientes, cumpliendo con sus necesidades y expectativas en salud, además participamos en la capacitación, formación e investigación médica de médicos y paramédicos.
Organizaciones Ganadoras 08
Retos de la Organización PRODUCTIVIDAD
- Ventaja Competitiva - Posicionamiento en el mercado
- Alto Desempeño - Atención Efectiva - Seguridad del Paciente - Costos Competitivos - Investigación
Capital
- Identificación - Motivación - Trabajo en equipo - Competencias Laborales
CULTURA
a ur ct tru
Es
CULTURA ORGANIZACIONAL
oc es os
G
Pr
- Direccionamiento estratégico
no ico tor cn En Té cio So
LIDERAZGO
So E cio nt Ec orno on óm ico
COMPETITIVIDAD
Entorno Socio Político
SUSTENTABILIDAD - Rentabilidad - Sustento Legal - Normatividad
TECNOLOGÍA - Altos costos de adquisición
FLEXIBILIDAD - Capacidad de ajuste y respuesta a las necesidades de los clientes proveedores - Innovación: Creación de Nuevos Servicios
- Responsabilidad Social - Buenas relaciones empresa-sindicato
Competencia: El reto es encontrar tecnolo-
que el rango de edad de aquellos que se
gías que apoyen la solución de problemas sen-
afilian fluctúan entre los 30 y 44 años, sobre
cillos y complejos, desarrollando mecanismos
todo los de mayores ingresos.
la formación directiva a nivel de Maestría. El liderazgo en costos e innovación de servicios: lo hemos obtenido con una intensiva
alternos para poner la salud al alcance de las personas de recursos escasos, así como de
La ventaja competitiva: la hemos adquirido
optimización de los servicios, de los procesos,
instituciones públicas de salud que enfrentan
es gracias a una manera particular y estratégi-
mejoramiento del desempeño, con enfoque
problemas financieros para su operación dia-
ca de entender el entorno, la cual capitaliza las
central en el cliente, el éxito ha sido el imple-
ria, e incluso para la adquisición de tecnología.
capacidades organizacionales a los servicios
mentar los modelos de atención médica am-
En comparación con las aseguradoras
médico asistenciales y ambulatorios de formas
bulatoria de los Hospitales de países europeos
de salud, nosotros somos una aseguradora
novedosas, con la utilización de tecnología de
y de América que han desarrollado la medicina
de amplia cobertura, de terceros pagadores,
vanguardia que hacen la diferencia con la com-
ambulatoria con éxito. La implementación de
con derecho a todos los servicios de primero,
petencia de los Hospitales del Sistema Público
la innovación de servicios médicos integrales
segundo y tercer nivel de atención, sin discri-
(IMSS) y de la iniciativa privada y así preparar a
ambulatorios como es la Clínica del Pie y heri-
minar las enfermedades que padezca, edad,
la organización para los cambios futuros.
das, Clínica B, Unidad Geriátrica, Hospital Domiciliario, Atención quirúrgica mayor de corta
condición social, ni la cotización al IMSS. Competimos con bajos costos y la diferenciación
Cultura Organizacional: La Alta dirección de
estancia, atención ambulatoria en la sustitución
del servicio (Calidad de atención, Atención
la Unidad ha definido indicadores de desem-
de la función renal y atención del enfermo en
médica integral especializada ambulatoria y es-
peño para el seguimiento a las estrategias,
estado crónico, mismas que han proyectado a
tructura flexible), incluimos cobertura familiar,
soportado por un sistema informático que
la organización ser competitiva y sustentable al
cubre la atención de medicina especializada
incluye desde los procesos de clientes hasta
generar valor a los grupos de interés.
prestamos servicio a no derecho habientes a
los de producción y entrega. Por medio de un
través de la adquisición del seguro voluntario,
liderazgo a través del ejemplo la Alta dirección
La investigación médica y la capacitación
además de los casos especiales por decreto
ha logrado desarrollar las bases para la cultura
profesional de avanzada: entre el personal
del gobierno federal, así como los estudiantes
requerida y el rumbo establecido comprome-
médico, enfatizando la investigación y la ac-
inscritos al sistema educativo nacional.
tiendo a su personal a compartir las estrategias
tualización sobre los adelantos e innovaciones
El 6% de la población neolonesa se en-
y actuar con los valores para el logro de los ob-
más recientes de la medicina en sus diferen-
cuentra afiliada al sector privado, denotando
jetivos. La alta dirección fomenta e incrementa
tes especialidades.
113
Premio Nacional de Calidad
Hospital como Sistema de Conocimiento: Capacidades y Resultados Capacidades Médicas
Capacidades de Gestión
Innovación
Innovación
Capacidad de diagnóstico
Capacidad de realización de procedecimientos
Capacidades Tecnológicas
Innovación
Innovación
114
Capacidad de control de complicaciones
Nuevas capacidades médicas y científicas
Capacidad de formación profesional
Capacidades Científicas
Atención Médica Efectiva
Conocimiento enfermedades, etiología, epidemiología, genética Conocimiento Organizacional
Innovación
Contribución al desarrollo de tratamientos y nuevos procedimientos
La investigación clínica ha generado co-
Mayor y la Clínica Geriátrica. Como res-
traerá mayores beneficios en salud para la
nocimientos que han sido aplicados a la
puesta a la transición demográfica y epide-
población. Las acciones de prevención en
mejora de las condiciones de salud. En el
miológica, teniendo una tasa de envejeci-
salud destacan por ser costo-efectivas al
ámbito de la salud pública la generación
miento del 13% mayor a la media nacional,
mejorar la salud y calidad de vida de la po-
de conocimiento es necesaria para poder
con la finalidad de mejorar la atención mé-
blación, mientras que se evitan altos cos-
diseñar e instrumentar acciones que prote-
dica brindada a este segmento de clientes
tos de tratamiento en el futuro.
jan a la población contra riesgos a la salud.
y adelantándonos al futuro. La oportunidad
La generación de conocimiento es necesa-
para reunir los recursos necesarios para la
ria para comprender mejor la etiología de
atención de la vejez se limitará a las próxi-
los problemas de salud y, por tanto, para
mas dos o tres décadas, periodo en el cual
mejorar la efectividad de la práctica clínica
el segmento de la población en edad pro-
mediante una mejor comprensión del pro-
ductiva alcanzará su máximo crecimiento.
ceso salud-enfermedad y el desarrollo de
La atención de los viejos representará uno
Mediante los estudios de mercado nacio-
intervenciones médicas y tecnologías efi-
de los mayores retos para los servicios de
nales e internacionales la Unidad ha de-
caces y eficientes.
salud, ya que este grupo de edad los utili-
sarrollado sus capacidades claves y ha lo-
za con una frecuencia cuatro veces mayor
grado un posicionamiento de sus servicios
La Eficiencia de la atención médica. El
que el resto de la población. Además, los
por el diseño, calidad y enfoque, soportado
mejorar la capacidad resolutiva de los ser-
servicios que requieren estas personas
por las licencias autorizadas y no estar san-
vicios, prestación de atención ambulatoria
son por lo general muy costosos.
cionado por la normativa institucional y las instituciones de salud.
y su coordinación con atención médica del sistema hospitalario.
3. Descripción del Modelo de Negocio
El fortalecer el carácter preventivo de los servicios. Extender la cobertura y sus
Estrategias de Crecimiento. Mejorar la
La Formación de Médicos Especialistas
estrategias de atención hacia los grupos
utilización de los ingresos, comprendiendo
en Geriatría, Programas de Capacitación
sobre los que va a recaer el mayor peso
las necesidades del cliente y la diferencia-
Continua en Atención al Paciente Adulto
de la enfermedad en corto y mediano plazo
ción de la atención.
Organizaciones Ganadoras 08
Evaluación de la Reflexión Estratégica Entorno Externo: - Político - Competitivo - Cultural-social - Tecnológico - Económico - Demográfico-Transicional
Motivación Organizacional: - Misión - Cultura - Clima - Incentivos y reconocimientos
Capacidades Organizacionales: - Liderazgo estratégico - Estructura - Recursos Humanos - Gestión financiera
Desempeño Organizacional: - Efectividad - Eficiencia
- Relevancia - Económico
- Infraestructura - Gestión de programas - Gestión de procesos - Alianzas estratégicas
- Viabilidad financiera
Liderazgo Ventajas Competitivas 1. Seguridad del paciente 2. Atención especializada ambulatoria 3. Atención médica efectiva
Ventajas Competitivas
4. Satisfacción del cliente 5. Estructura Flexible 6. Trabajo de alto desempeño
1. Finanzas sanas 2. Responsabilidad Social 3. Innovación de servicios
Ambiente interno
Conocimiento diferenciador
Habilidades Organizacionales
Utilización de los recursos
Ambiente interno
1. Dirección Estratégica
- - - - -
- Equipos de Trabajo de Alto desempeño - Aprendizaje organizacional
- Sistema de Planeación del Gasto (CPM, PAO, Presupuestación por metas, Personal) - Modelo de atención preventiva - Sistema de rendición de cuentas - Cobertura del 60% de la problación total
Lograr un mayor rendimiento optimizando el uso de los recursos y capacidades internas.
2. Modelo de Atención Preventiva (Anticipación al daño)
Cirugía de mínima invasión Gulas de práctica clínica Fomador de Directivos Modelo de Gestión de la Calidad Gestión Clínica
Capacidades Claves 1. Atención Médica especializada: Consulta, Hospital y Urgencias 2. Atención Quirúrgica
3. Atención Médica Ambulatoria 4. Administración por procesos 5. Aprendizaje organizacional
Competencias Laborales
Recursos
1. Competencias profesionales 2. Investigación Clínico-Epidemiológica
Estructura: Financiero: Humano:
113 camas, 21 especialidades Presupuesto anual Acorde a la infraestructura
Liderazgo transformador, Procesos de Apoyo, Cultura y Clima organizacional, Normatividad y Ética
Para responder al los retos hemos definido
mercado, coalición de proveedores, profe-
1. Consulta externa
dos grandes estrategias:
sionalización de los directivos, incremento
2. Hospitalización
a. Producto / Servicio: El reto para el sis-
en las telecomunicaciones y la informática
3. Urgencias
tema de salud es el rezago epidemiológico,
y nuevas prácticas médicas.
4. Quirófano 5. Auxiliares de Diagnóstico y Tratamiento,
presiones políticas y cobertura insuficiente, mayor exigencia del cliente, desarrollo tec-
b. Operación: Los procesos están diseña-
y nueve procesos de apoyo. Estos
nológico a nivel molecular, hacia procedi-
dos con enfoque al cliente y al usuario para
procesos inciden de manera significativa
mientos no invasivos, resurgimiento de la
proporcionar una atención médica integral
en los objetivos estratégicos y son
bioética, medicina alternativa, modificación
en todos sus servicios. Se traducen las ne-
críticos para el éxito de nuestro
de la mezcla público-privada, incremento
cesidades y expectativas de los mercados,
negocio, garantizan y aseguran la
en las competencias entre organizaciones
distribuidores, clientes y usuarios en cinco
calidad de los servicios.
y entre profesionales, mayor regulación del
procesos clave de la Organización:
115
116
Premio Nacional de Calidad
Características distintivas de ejecución Procesos (Operación) Han diseñado e implementado procesos eficientes, flexibles e innovadores para fortalecer el desarrollo de sus capacidades diferenciadoras y responder a sus clientes y mercados, logrando incrementar la capacidad de producción, la mejora de la calidad y la reducción de costos lo que les permite se rentables. Comunidad Transición Epidemiológica y Demográfica
Ventajas Competitivas
Sistema Nacional de Salud Política y Marco Legal
Alta Dirección sistema para la Planeación Estratégica y Operativa Revisión de Políticas y Objetivos
Información Estratégica
BMK
Mercado de Salud Nivel Central UMF Hospitales Públicos y Privados Empresas y Proveedores Nivel Delegacional
Competitividad de la Organización
Necesidades de salud Atención del Paciente Específico o Accidente Procesos Clave: Urgencias Hospitalización Quirófano Aux, Dx y Tx
Sistemas para elconocimiento y Evaluación del Desempeño Organizacional
Planeación y Provición de Recursos
Interrogatorio, Esploración Física, Estudios Paraclínicos
Diagnóstico
Sistema de Diseño y Mejoras de Procesos y Servicios
Satisfacción del Prestador del servicio Satisfacción de Clientes y Usuarios
Nivel Central UMF Hospitales Públicos y Privados Empresas y Proveedores Nivel Delegacional
Tratamiento del Paciente
Mejora contínua
Modelo Económico Social Comunidad Transición Epidemilógica y Demográfica
4. Factores Clave de éxito A. Cultura Organizacional
disminución de accidentes.
B. Información y Conocimiento
La organización cuenta con sistemas de traba-
En base a su análisis de la competencia
Cuentan con un desarrollo propio de sis-
jo que consisten en: un clima organizacional
han identificado y desarrollado capacidades
temas de comunicación con Voz, Datos y
que aliente al personal para contribuir a la me-
clave de la organización tales como: Inno-
Video adecuado a las necesidades especí-
jora e innovación de los procesos.
vación, Proyectos de mejora y el uso efi-
ficas de la operación y de la estrategia de
El personal conoce sus procedimientos
ciente del presupuesto, logrando con esto
la organización, lo que les permite tomar
de trabajo y los desarrolla con seguridad lo
una evolución competitiva y sustentable en
decisiones a todos los niveles de la orga-
que ha generado un impacto directo en la
el Hospital.
nización en tiempo real.
Organizaciones Ganadoras 08
C. Desarrollo Sostenible (identificación y administración de riesgos)
los clientes en los factores críticos, que hemos definido, que están dentro de nuestro ámbito de responsabilidad.
El compromiso con la comunidad se resalta en la definición de valores internos y externos comprometiéndose a cuidar el medio ambiente
• La estrategia de compromiso del personal, tiene como objetivos: la
(Industria Limpia) y a apoyar a las comunidades más vulnerables de
seguridad, logro de competencias y satisfacción de los empleados,
su alrededor.
que ha contribuido en el desempeño de la Unidad al mejorar los indicadores de impacto en productividad y satisfacción de los em-
Estrategia de negocio:
pleados, dentro de estos indicadores están: la atención efectiva, se-
• Mediante nuestro modelo de negocio que se sustenta en cinco
guridad del paciente, quejas, satisfacción del cliente, ausentismo,
áreas primordiales, que nos ha permitido avanzar significativamente
mortalidad, lesiones y accidentes, formación y desarrollo, costos e
en el mercado de la salud complejo y competido, para responder a
imagen de la institución.
Planeación Operativa Filosofía del Hospital General de Zona No. 17. Misión
Valores
SALIDA
Despliegue de Objetivos ENTRADA
Visión
ENTRADAS
Planeación Estratégica del HGZ N° 17
ENTRADAS
Competitividad de la Organización
Objetivo estratégico
Plan estratégico
Objetivo estratégico
Plan estratégico
Objetivo estratégico
Plan estratégico
Sistema para la Evaluación de la Satisfacción de los Clientes y Usuarios
ENTRADA
Sistema para la Planeación Operativa Establecimiento de prioridades
Acciones necesarias
ENTRADA
Sistema para la Administración de Proceso Clave, de Apoyo y Proveedores
Evaluación de resultados
SALIDA
Distribución de ejes
ENTRADA
Asignación de responsabilidades Trabajo en equipos ENTRADAS
Sistema para la Evaluación de Desempeño
Sistema para el Conocimiento de la Organización
ENTRADA
Sistema para el Trabajo de Alto Desempeño
SALIDA
Sistema para el Diseño y Mejora de los Procesos
Sistema para la Planeación Operativa
SALIDA
Sistema para Fomentar el Bienestar de la Comunidad
ENTRADA
ENTRADA
Sistema para la Educación y Desarrollo del Trabajador
Sistema para el Conocimiento de las Necesidades y Expectativas de los Clientes y Usuarios
Ejecución
SALIDAS
Sistema para el Liderazgo Mediante el Ejemplo
Revisión y ejecución de ejes de contenido
Metas medios
A P V H
ENTRADA
ENTRADA
SALIDA
Sistema para la Preservación de los Ecosistemas
117
118
Premio Nacional de Calidad
5. Capacidades Organizacionales Clave
• Se ha impulsado crear valor superior a los clien-
ambulatorios que nos han permitido dar solucio-
tes en la atención médica y en la estructura: se-
nes a los clientes, servicios diferenciales y la dife-
guridad, eficacia, eficiencia, oportunidad y fle-
renciación percibida del cliente y el personal.
xibilidad.
• Las capacidades clave están dirigidas especial• Hemos desarrollado estrategias innovadoras al crear nuevos servicios integrales especializados,
mente a los clientes que son: calidad, productividad, versatilidad y servicio al cliente.
Estandarización de la Medicina Medicina basada en evidencias
Guía práctica clínica
Protocolo
Procedimientos normalizados de trabajo
HOMOLOGACIÓN DE PROCESOS Identicación definición y aprobación de los procesos operativos de la unidad Identificación elaboración y aprobación de los procedimientos instrucciones técnicas
Acciones correctivas y preventivas incluyendo quejas de clientes internos y externos Registro y tratamiento, incidencias y no conformidades Implantación de procesos y procedimientos técnicos
Realización del mapa de procesos de la unidad Realizar carta de servicios de la unidad Elaboración y aprobación del manual de organización Definición y seguimiento de objetivos de calidad
Distribución de documentos Realización de listados de documentos generales (manual de procedimientos, técnicas, registros y documentos)
Organizaciones Ganadoras 08
6 Resultados:
Proyecto de mejora Número de programas especiales de atención médica y quirúrgica ambulatoria
El éxito del HGZ No.17 ha sido por su capacidad de respuesta creativa ante la gran demanda de atención la implementación de estrategias innovadoras enfocadas a las
Clínica B
capacidades claves, atención domiciliaria, Clínica Geriatrica
atención médica y quirúrgica ambulatoria.
Clínica del Pie y Hx.
satisfacción del cliente es el reflejo de la efi-
El impacto de este indicador de % de ciencia y efectividad de los procesos médiCirugía Mínima Invasión
cos y de apoyo.
Colocación de Catéter Percutáneo
son componentes esenciales diferenciado-
La satisfacción del cliente y su lealtad res, para incrementar la competitividad del
TRIAGE (rediseño)
Hospital, por tal motivo nuestra meta es del 100%. Además obteniendo la retroalimenta-
Hemodiálisis Home Choice
ción básica para establecer planes de mejora relacionados con los grupos de interés.
Hospital Domiciliario
A nivel mundial la tendencia del ausentismo laboral es alarmante ya que supera el
Terapia Sustitutiva Renal
indicador nacional que es de 4.63%, algunos países europeos alcanzan hasta el 24%
Cirurgía Ambulatoria de Corta Estancia
como es el caso de Finlandia. La atención médica efectiva es el re-
ADEC
sultado del diagnóstico temprano, medidas 2008
2007
2006
2005
2004
2003
preventivas, tratamiento oportuno, control de factores de riesgo, utilización adecuada de recursos, procedimientos indicados, condiciones de infraestructura y organizacional, competencias profesionales y erro-
Porcentaje de satisfacción global
res por omisión.
Media Nacional 95%
96.2
100
89 78.1
91
2003
2004
2005
93.8
88.4 90
92
2006
2007
95
95
95
2008
2009
2010
60
Mejor
93.5
Hospital Universitario UANL
80
89.6 91
40
20
0
Satisfacción
Fuente: Concentrado anual de encuestas de los servicios hospital universitario Nuevo León Comisión Federal de Electricidad, Monterrey, NL.
Proyección
CFE
BMK 2007
119
Premio Nacional de Calidad
El programa de ADEC también se mantiene
con beneficio al Hospital y al cliente en re-
particular a domicilio. Estos pacientes re-
estable en el promedio de sus atenciones a
cibir atención medica especializada perso-
presentan aproximadamente el 40% de los
pacientes. Aunque su meta es alta, nuestra
nalizada, imitando los servicios de médico
pacientes Hospitalizados.
zona contempla el mayor número de pacientes adscritos permitiendo que se continúe con el proceso de atención médica en domicilio para los pacientes crónicos degenerativos con reincorporación a su entorno familiar y ha disminuir la estancia hospita-
Número de contratos anuales de Seguros Voluntarios
laria en forma significativa. Tenemos más 3000
pacientes en este programa que camas en
2897
2917
el Hospital. La implementación de los programas
2800 2522
2500
2593
ambulatorios, nos permite optimizar nuestros recursos físicos, contar con mayor capacidad instalada, disminuyendo los días estancia hospitalaria, sin disminuir la calidad de atención médica, además se reintegran a su vida productiva en un menor tiempo,
Números de contratos
120
2000
1500
1000
contribuyendo a la satisfacción del cliente y el bienestar familiar. Al comparar los días ahorro en los pacientes hospitalizados y los pacientes en programas ambulatorios encontramos que la brecha es muy amplia,
500
0
2004
2005
2006
2007
META
Organizaciones Ganadoras 08
Estrategias de Innovación
Inicio del Programa
Impacto en procesos, Social y/o Económico
(Servicios Ambulatoria)
ADEC (Atención Domiciliaria del Enfermo Crónico Degenerativo)
1989
Atención domiciliaria a pacientes con daño irreversible que requiere atención continua integral, educación a la familia, la comunidad, fomentar la muerte digna y beneficio en el ahorro del Hospital.
Terapia Renal Sustituta
1995
Incluye la atención terapéutica de Diálisis peritoneal en todas sus modalidades: DPA (Diálisis Peritoneal Automatizada), DPCA (diálisis Peritoneal Crónica Ambulatoria, HD (Hemodiálisis).
Cirugía ambulatoria de corta estancia
2002
Optimización de las camas de hospital mediante las técnicas médico quirúrgicas avanzadas en patología de vesícula y apéndice, lo que ha permitido una reincorporación del paciente a su entorno social laboral.
Hospital Domiciliario
2003
Atención personalizada en el domicilio del paciente con padecimientos agudos y equipo multidiciplinario especializado, evitando la pérdida del vínculo familiar por internamiento y fomentar la concientización del proceso salud-enfermedad.
Cirugía de mínima invasión (Laparoscopía Especializada)
2007
Implementación de técnicas médico quirúrgicas avanzadas menos invasivas que permiten la resolución del problema médico de colón y hernias gigantes, la corta y reincorporación del paciente a su entorno laboral.
Clínica del Pié y Heridas
2007
Atención personalizada, con técnica no invasiva innovadora en manejo del pié diabético y heridas, evitando periodos de internamiento y mejorando la capacidad funcional del paciente.
Clínica de Geriatría
2008
Atención personalizada al paciente Adulto Mayor que tiene necesidades especiales con enfermedades crónicas y discapacidad. Esto nos ha permitido responder a la población envejecida de la zona.
Clínica B
2008
Atención personalizada al paciente positivo de VIH que tiene necesidades especiales. Esto nos ha permitido mejorar su calidad de vida y control de apego al tratamiento estandarizado.
121
“Sé que atrás de cada decisión que tomaron como empresas, grandes, pequeñas o medianas, está precisamente la visión y el cumplimiento de sus objetivos. Pero también, en cada decisión tomada y que los llevó al Premio Nacional de Calidad, está también una mejora sustancial que ustedes aportarán a la vida de México”. Lic. Felipe de Jesús Calderón Hinojosa. C. Presidente de los Estados Unidos Mexicanos.
Entrega del Premio Nacional de Calidad 2008. Residencia Oficial de Los Pinos
El Premio Nacional de Calidad es el máximo reconocimiento a las organizaciones mexicanas que se distinguen por la calidad de su estrategia, su excelencia operativa y sus resultados de competitividad y sustentabilidad.
Estoy convencido de lo que motiva a participar en el Premio Nacional de Calidad, no son sólo el desarrollo profesional y el posicionamiento competitivo de las organizaciones, sino también el compromiso incuestionable por mejorar la calidad de vida y el bienestar de la población de nuestro país. Dr. Humberto Cantú Delgado Presidente del Consejo Técnico
IFCT Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.
Agradecemos a las Organizaciones Ganadoras del Premio Nacional de Calidad 2008 y al Consejo Técnico del Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C. por su apoyo para la realización de la presente publicación. Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. Salvador Novo No. 31 Col. Barrio Sta. Catarina Delegación Coyoacán C.P. 04010 México D.F. Tel.: (55) 5662-1661
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