NAMA SEKOLAH ALAMAT SEKOLAH No. Telefon – No. Faks – Emel

Pelan Pembangunan Sekolah

DASAR DAN HALA TUJU SEKOLAH Tahun

hingga

Modul Latihan Disusun oleh Abdul Razak bin Alias Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek Untuk

__________________________________________ [nama peserta]

NPQEL Ambilan __________ Kumpulan __________ IAB __________ ____ – ____/ ____ / ____

Pelan Pembangunan Organisasi

Modul Latihan PEMBANGUNAN DASAR DAN HALA TUJU SEKOLAH Lembaran Kerja Latihan Disusun oleh

Abdul Razak bin Alias Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek [email protected] [019 – 947 4045]

MISI “Melestarikan Sistem Pendidikan Yang Berkualiti Untuk Membangunkan Potensi Individu Bagi Memenuhi Aspirasi Negara”

VISI “Pendidikan Berkualiti Insan Terdidik Negara Sejahtera”

1

Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 – 2025 Sebelas Anjakan Untuk Transformasi Sistem

1 Menyediakan Kesamarataan Akses Kepada Pendidikan Berkualiti Bertaraf Antarabangsa



     

2



Memastikan Setiap Murid Menguasai Kemahiran Dalam Bahasa Malaysia Dan Bahasa Inggeris Dan Digalakkan Mempelajari Bahasa Tambahan

  

3



Melahirkan Rakyat Yang Menghayati Nilai



 

4 Mentransformasi Profesion Keguruan Menjadi Profesion Pilihan

      

Menanda aras pembelajaran bahasa, Matematik dan Sains dengan standard antarabangsa. Melancarkan Kurikulum Standard Sekolah Menengah (KSSM) dan Kurikulum Standard Sekolah Rendah (KSSR) yang disemak semula pada 2017 Merombak peperiksaan kebangsaan dan pentaksiran berasaskan sekolah (PBS) untuk meningkatkan secara berperingkat peratusan soalan yang mentaksir kemahiran berfikir aras tinggi pada 2016. Meningkatkan kualiti pendidikan Sains, Teknologi, Kejuruteraan, dan Matematik Memperluas akses dan meningkatkan kualiti laluan pendidikan, bermula dengan pendidikan vokasional Meningkatkan kualiti prasekolah dan menggalakkan enrolmen sejagat menjelang 2020 Meningkatkan pelaburan dalam sumber fizikal dan sumber pengajaran untuk murid berkeperluan khusus Melanjutkan pendidikan wajib daripada 6 tahun kepada 11 tahun bermula pada umur 6 tahun Melaksanakan KSSR Bahasa Malaysia untuk Sekolah Jenis Kebangsaan dengan sokongan pemulihan yang intensif bagi murid yang memerlukan Memperluas program LINUS supaya meliputi literasi bahasa Inggeris Meningkatkan kemahiran guru bahasa Inggeris Menjadikan mata pelajaran Bahasa Inggeris kertas wajib lulus peringkat SPM dan memperluaskan peluang bagi pendedahan terhadap bahasa Inggeris Menggalakkan setiap murid mempelajari bahasa tambahan menjelang 2025 Mengukuhkan Pendidikan Agama Islam dan Pendidikan Moral dengan lebih tumpuan kepada perpaduan dan memupuk persefahaman yang erat antara murid Membangunkan murid secara holistik dengan mengukuhkan keperluan penyertaan murid dalam 1Sukan, 1Kelab, dan 1Badan Beruniform Mengukuhkan dan memperluaskan RIMUP mulai 2016 untuk memudah cara interaksi antara jenis sekolah Mengetatkan syarat kemasukan guru mulai 2013 supaya terdiri daripada kalangan graduan 30% teratas Merombak IPG setanding dengan standard bertaraf dunia menjelang 2020 Meningkatkan kualiti program Pembangunan Profesional Berterusan (CPD) mulai 2013 Memastikan guru memberi tumpuan kepada fungsi teras pengajaran mulai 2013 Melaksanakan laluan kerjaya guru berasaskan kompetensi dan prestasi menjelang 2016 Memperluas laluan guru untuk peranan kepimpinan, pakar pengajaran, dan pakar bidang khusus menjelang 2016 Membudayakan kecemerlangan berasaskan teladan rakan setugas dan proses pensijilan mulai 2025

2

5 Memastikan Kepimpinan Berprestasi Tinggi Ditempatkan Di Setiap Sekolah

 

6



Mengupaya JPN, PPD Dan Sekolah Untuk Menyediakan Penyelesaian Khusus Berasaskan Keperluan

  

7 Memanfaatkan ICT Bagi Meningkatkan Kualiti Pembelajaran Di Malaysia

 



8



Mentransformasi Kebolehan Dan Keupayaan Penyampaian Kementerian

  

9



Bekerjasama Dengan Ibu Bapa, Komuniti, Dan Sektor Swasta Secara Meluas



10



Memaksimumkan Keberhasilan Murid Bagi Setiap Ringgit



11



Meningkatkan Ketelusan Untuk Kebertanggungjawaban Awam Secara Langsung





Memperkukuh kriteria pemilihan dan proses perancangan penggantian bagi pengetua/guru besar mulai 2013 Melaksanakan Pakej Kerjaya Pengetua / Guru Besar yang baharu secara berperingkat, dengan lebih sokongan dan kebertanggungjawaban yang tinggi bagi meningkatkan keberhasilan murid Mempercepat penambahbaikan prestasi sekolah melalui program yang sistematik dan dipimpin oleh PPD di semua negeri menjelang 2014 Memberi lebih kuasa melalui pengurusan berasaskan sekolah dan autonomi kepada sekolah yang memenuhi kriteria prestasi minimum Memastikan 100% sekolah memenuhi keperluan infrastruktur asas menjelang 2015, bermula dengan Sabah dan Sarawak Memastikan semua sekolah kerajaan dan bantuan kerajaan menerima sokongan kewangan yang saksama Menyediakan akses Internet dan persekitaran pembelajaran maya melalui 1BestariNet bagi kesemua 10,000 sekolah Menambahkan kandungan dalam talian untuk perkongsian amalan terbaik bermula dengan perpustakaan video guru terbaik menyampaikan pengajaran dalam Sains, Matematik, Bahasa Malaysia, dan Bahasa Inggeris Memaksimumkan penggunaan ICT bagi pembelajaran jarak jauh dan pembelajaran kadar kendiri untuk memperluas akses kepada pengajaran berkualiti tinggi tanpa mengira lokasi atau tahap kemahiran murid Mengupaya JPN dan PPD dengan memberi lebih hak membuat keputusan tentang bajet dan personel mulai 2013, serta meningkatkan kebertanggungjawaban bagi menambah baik keberhasilan murid Sekurang-kurangnya 2,500 personel daripada Kementerian dan JPN ditempatkan di PPD untuk memberi lebih sokongan kepada sekolah menjelang 2014 Memperkukuh kebolehupayaan kepimpinan bagi 150-200 jawatan kepimpinan utama mulai 2013 Merangka fungsi dan struktur baharu Kementerian menjelang 2013, dan pelaksanaan mulai 2016 Melengkapkan setiap ibu bapa bagi membantu pembelajaran anak mereka melalui sarana pelibatan ibu bapa dan akses dalam talian kepada kemajuan anak di sekolah Mendapatkan maklum balas daripada setiap PIBG mengenai pelaksanaan kurikulum setempat dan kualiti guru mulai 2016 Menambah bilangan model Sekolah Amanah kepada 500 menjelang 2025 dengan melibatkan kumpulan alumni dan NGO yang berpotensi sebagai penaja Mengaitkan setiap program kepada keberhasilan murid yang jelas dan merasional program berimpak rendah pada setiap tahun Memanfaatkan peluang kecekapan, dengan mengagihkan peruntukan kepada bidang paling penting seperti peningkatan kemahiran dan latihan guru Menerbitkan laporan tahunan awam tentang kemajuan sasaran dan inisiatif Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia mulai 2013 Melaksanakan semakan komprehensif pada 2015, 2020 dan 2025

3

ASPIRASI SISTEM Akses

100% enrolmen merentas semua peringkat pendidikan daripada prasekolah hingga menengah atas menjelang tahun 2020 Setiap kanak-kanak warganegara Malaysia berhak mendapat kesamarataan peluang pendidikan bagi membolehkan mereka mencapai potensi masing-masing. Kementerian berhasrat memastikan kadar akses sejagat dalam kalangan kanak-kanak dari peringkat prasekolah hingga ke peringkat menengah atas (Tingkatan 5) menjelang 2020.

Kualiti

Negara dalam kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsa seperti TIMSS dan PISA dalam tempoh 15 tahun Semua kanak-kanak akan berpeluang mendapat pendidikan cemerlang berdasarkan keunikan sistem pendidikan di Malaysia, dan setanding dengan sistem pendidikan antarabangsa. Aspirasi sistem pendidikan negara adalah untuk meletakkan Malaysia dalam kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsa mengikut pengukuran TIMSS dan PISA dalam tempoh 15 tahun yang akan datang (TIMSS dan PISA menguji Bacaan, Matematik dan Sains sahaja). Pentaksiran tambahan yang menangani dimensi kualiti lain yang relevan dengan konteks Malaysia boleh dimasukkan apabila dimensi itu dibangunkan dan diterima di peringkat antarabangsa.

Ekuiti

50% pengurangan dalam jurang pencapaian (bandar-luar bandar, sosioekonomi, gender) menjelang tahun 2020 Sistem pendidikan berprestasi tinggi menyediakan pendidikan yang terbaik kepada setiap kanak-kanak tanpa mengira kedudukan geografi, gender atau latar belakang sosioekonomi. Kementerian berhasrat untuk merapatkan lagi jurang pencapaian antara murid bandar dengan luar bandar, tahap sosioekonomi dan pencapaian antara gender sehingga 50% menjelang 2020.

Perpaduan

Sistem pendidikan yang menawarkan perkongsian pengalaman dan nilai kepada kanak-kanak dengan menghargai kepelbagaian Murid yang berusia antara 7 hingga 17 tahun menghabiskan lebih satu perempat daripada masa mereka di sekolah. Melalui interaksi bersama murid lain daripada pelbagai latar belakang sosioekonomi, agama dan etnik, murid belajar memahami, menerima dan menghayati perbezaan. Keadaan ini mewujudkan suatu perkongsian pengalaman dan aspirasi bagi membina masa hadapan Malaysia. Kementerian berhasrat menjana suatu sistem pendidikan yang memberi peluang kepada murid berkongsi pengalaman dan aspirasi demi membentuk dan memperkukuhkan lagi asas perpaduan rakyat Malaysia.

Kecekapan

Sistem yang memaksimumkan keberhasilan murid mengikut peruntukan sedia ada Sistem pendidikan Malaysia telah menerima peruntukan yang tinggi, namun peningkatan keberhasilan murid masih tidak sepadan dengan sumber yang telah disalurkan ke dalam sistem. Walaupun Kerajaan akan terus mengekalkan tahap pelaburan semasa, Kementerian berhasrat untuk memaksimumkan keberhasilan murid mengikut tahap peruntukan semasa.

4

ASPIRASI MURID Pengetahuan

Di peringkat paling asas, setiap kanak-kanak perlu menguasai sepenuhnya kemahiran literasi dan numerasi. Selain itu, penting bagi setiap murid menguasai mata pelajaran teras seperti Matematik dan Sains. Murid juga perlu didedahkan kepada pengetahuan am yangmenyeluruh tentang Malaysia, Asia, dan dunia dari aspek sejarah, manusia, dan geografi. Murid juga digalakkan mengembangkan pengetahuan dan kemahiran dalam bidang lain seperti seni, muzik, dan sukan.

Kemahiran Berfikir

Setiap murid akan belajar cara memperoleh ilmu pengetahuan sepanjang kehidupan mereka (menerapkan perasaan ingin tahu dan mengamalkan pembelajaran sepanjang hayat) untuk membolehkan mereka menghubungkan pelbagai disiplin ilmu dan mencipta ilmu yang baharu. Setiap murid perlu menguasai pelbagai kemahiran kognitif termasuk penaakulan dan pemikiran kritis, kreatif, serta inovatif. Bidang ini kurang diberi perhatian, menyebabkan murid kurang berupaya untuk mengaplikasi ilmu pengetahuan dan berfikir secara kritis di luar konteks akademik.

Kemahiran Memimpin

Dalam dunia yang semakin saling berhubung kait, kebolehan untuk memimpin dan bekerja dengan orang lain secara berkesan adalah amat penting. Sistem pendidikan negara akan membantu setiap murid mencapai potensi sepenuhnya dengan mewujudkan peluang yang formal dan tidak formal untuk bekerja dalam pasukan dan mengamalkan ciri kepimpinan. Dalam konteks sistem pendidikan, kepimpinan merangkumi empat dimensi, iaitu keusahawanan, berdaya tahan, kecerdasan emosi, dan kemahiran berkomunikasi dengan berkesan.

Kemahiran Dwibahasa

Setiap kanak-kanak akan menguasai bahasa Malaysia sebagai bahasa kebangsaan dan bahasa perpaduan serta bahasa Inggeris sebagai bahasa komunikasi antarabangsa sekurang-kurangnya pada tahap minima. Dengan tahap penguasaan bahasa ini selepas menamatkan persekolahan, murid sepatutnya berupaya menggunakan bahasa Malaysia dan bahasa Inggeris dalam persekitaran kerja. Di samping itu, Kementerian akan menggalakkan semua murid mempelajari bahasa lain sebagai bahasa tambahan.

Etika dan Kerohanian

Sistem pendidikan akan memupuk etika dan kerohanian dalam diri setiap murid bagi mendepani cabaran yang akan ditempuhi dalam kehidupan dewasa, agar mereka boleh menyelesaikan konflik secara harmoni, bijak membuat pertimbangan, berpegang kepada prinsip ketika berada dalam situasi yang kritikal, serta berani melakukan sesuatu yang betul. Sistem pendidikan juga berhasrat untuk membentuk individu penyayang yang dapat menyumbang kepada kesejahteraan komuniti dan negara.

Identiti Nasional

Identiti nasional yang kukuh melalui penghayatan prinsip Rukun Negara, diperlukan untuk kejayaan dan masa depan Malaysia. Setiap murid akan berbangga dikenali sebagai rakyat Malaysia tanpa mengira etnik, agama atau status sosio ekonomi. Semangat patriotik perlu dipupuk dalam diri setiap murid dengan cara memahami sejarah negara, dan berkongsi aspirasi yang sama untuk masa depan negara. Demi mewujudkan identiti nasional yang sebenar, semangat keterangkuman yang teguh amat diperlukan. Identiti nasional akan dapat dicapai bukan hanya belajar memahami dan menerima kepelbagaian, tetapi juga menghayati kepelbagaian.

5

6

Bahagian 1

PEMIKIRAN STRATEGIK

7

ELEMEN ORGANISASI – Peringkat Perancangan / Keputusan

MEGA (Masyarakat)

MAKRO (Organisasi)

MIKRO (Operasional)

CARA / KAEDAH / INTERVENSI

SUMBER

JENIS KEPUTUSAN

DEFINISI

OUTCOME

Impak kepada sosial dan nilai tambah kepada masyarakat

Tahap MEGA

OUTPUT

CONTOH

Keputusan kepada organisasi

Tahap MAKRO

PRODUK Tahap MIKRO

Keputusan kepada kepada individu atau pasukan dalaman organisasi

8

Input Input ialah sumber yang digunakan untuk menghasilkan output bagi projek pembangunan sama ada dalam bentuk wang, tenaga kerja, jentera ataupun masa. Perancangan yang rapi terhadap keperluan dan penggunaan input sangat penting bagi memastikan proses penghasilan output berjalan lancar dan mencapai outcome yang telah disasarkan. Sumber adalah sesuatu yang bersifat terhad, maka pemantauan yang berkesan perlu dilakukan untuk mengelakkan sebarang pembaziran.

Output Output ialah produk atau keluaran yang dihasilkan daripada input sesuatu projek pembangunan untuk mencapai matlamat pembangunan. Ia merupakan pra syarat kepada pencapaian outcome atau impak yang disasarkan. Kebiasaannya, lebih daripada satu output diperlukan untuk menghasilkan sesuatu outcome atau impak. Kuantiti dan kualiti output mempengaruhi outcome yang akan dinikmati oleh golongan sasar. Penghasilan output yang bersifat substandard dan berkualiti rendah akan menyumbang kepada pencapaian outcome yang rendah. Outcome Outcome merupakan kesan / keberhasilan jangka pendek atau sederhana yang diperoleh daripada output pembangunan. Ia merupakan perubahan positif yang seharusnya dicapai melalui projek pembangunan terhadap golongan sasar dalam tempoh masa tertentu yang ditetapkan. Lazimnya outcome akan berlaku dalam tempoh satu hingga lima tahun selepas projek pembangunan dilaksanakan bergantung kepada sifat projek pembangunan itu sendiri. Terdapat projek pembangunan yang memberikan kesan outcome serta merta (immediate outcome) dan kesan outcome berdasarkan tempoh matang yang tertentu (eventual outcome). Oleh itu, sasaran outcome mengikut tempoh masa adalah penting untuk ditentukan di peringkat perancangan. Outcome juga perlu dilihat dari sudut ekonomi, sosial, politik dan juga alam sekitar. Pencapaian outcome seharusnya berupaya menjawab persoalan objektif projek pembangunan. Walau bagaimanapun, pencapaian outcome projek pembangunan sangat bergantung kepada faktor-faktor seperti keberkesanan perancangan, ketepatan objektif, kualiti 9

pelaksanaan/pembinaan, kuantiti output / produktiviti yang dihasilkan, keberkesanan pemantauan, kerjasama dan koordinasi dan tempoh masa matang.

Impak Impak merupakan kesan atau perubahan yang berlaku dalam tempoh jangka masa panjang terhadap golongan sasar. Lazimnya, tempoh selepas lima tahun adalah jangka waktu yang sesuai untuk melaksanakan penilaian impak. Pernyataan impak perlulah menggambarkan kesan akhir yang ingin dicapai. Pencapaian impak seharusnya berupaya menjawab persoalan matlamat, visi dan misi sesuatu Bidang Keberhasilan Utama (Key Result Area – KRA) projek pembangunan. AKTIVITI

INPUT Sumber samada dalam bentuk wang, tenaga kerja, bahanbahan ataupun tenaga kerja yang dugunakan untuk menghasilkan output.

Tindakan / aktiviti yang dilakukan dengan / ke atas input

OUTPUT Hasil langsung daripada pelaksanaan aktiviti

Sumber

OUTCOME

IMPAK

Hasil atau kesan jangka pendek dan sederhana daripada output

Hasil atau kesan jangka panjang dan sebenar yang dirancang dan diingini daripada output

Keputusan / Hasil

Perancangan

Pelaksanaan mber: Diubahsuai daripada United Nations Development Program (UNDP), 2009 Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results

10

PROSES PEMBANGUNAN STRATEGI

Pemikiran Strategik Menjana Pilihan Apakah yang mungkin berlaku?

Pilihan

Pembuatan Keputusan Strategik Membuat Pilihan Apakah yang akan dilakukan?

Keputusan

Perancangan Strategik Mengambil Tindakan Bagaimanakah akan dilakukan?

Tindakan

Pendekatan dan Kaedah Masa Depan

Sumber: Conway M. (2009). Environmental Scanning – What it is and how to do it. Australia: Thinking Futures

PEMIKIRAN STRATEGIK Pemikiran strategik adalah cara seseorang dalam organisasi melihat, berfikir, menilai, dan mencipta masa depan untuk dirinya dan organisasinya. Ia lebih daripada memberi maklum balas kepada masalah harian atau jangka panjang, peluang dan realiti baru; ia tentang mencipta masa depan. Ianya bukan reaktif, tetapi proaktif. Pemikiran strategik fokus terhadap bagaimana mencipta masa depan yang lebih baik dengan menjadi proaktif dan menambah nilai kepada masyarakat menerusi pencapaian hasil ganjaran yang tinggi. Ia adalah berkenaan dengan mengawal masa depan dengan membangunkan impian keputusan yang praktikal yang anda mahu cipta untuk kanakkanak hari esok dan pelanggan serta rakan kongsi anda. Pemikiran strategik sentiasa melibatkan perubahan dan kerap kali perubahan personal (bersifat peribadi). Ia kerap memerlukan paradigma semasa anda dan cara anda berfikir, mengaitkan dan melakukan. Ianya berkaitan gambaran keputusan anda mahu capai di masa depan, ianya impian yang praktikal … mencipta masa depan yang ideal dengan mendefinisi dan mencapai keputusan yang ada nilai tambah. 11

FAKTOR KEJAYAAN UNTUK PEMIKIRAN / PERANCANGAN STRATEGIK Faktor 1 Keluar dari zon selesa – paradigma hari ini – dan menggunakan sempadan baru dan lebih luas untuk berfikir, merancang, melakukan, menilai dan penambahbaikan berterusan. [Paradigma: Lingkungan atau batasan pemikiran (seseorang atau sesuatu organisasi) pada sesuatu masa yang dipengaruhi oleh pengalaman, pengetahuan, kemahiran dan kesedaran yang ada.] Faktor 2 Membezakan antara keputusan / hasil (apa) dan kaedah / cara (bagaimana). Faktor 3 Menggunakan tiga tahap perancangan dan keputusan (Mega / Outcome; Makro / Output; Mikro / Produk). Faktor 4 Menyediakan objektif – termasuk Misi dan Visi yang Ideal – merangkumi pernyataan di mana anda mahu sampai serta kriteria mengukur bila anda sampai. Faktor 5 Menggunakan Visi yang Ideal (apa bentuk dunia, dalam bentuk prestasi yang boleh diukur yang kita mahu untuk kanak-kanak hari esok) sebagai asas merancang dan penambahbaikan berterusan. Faktor 6 Mendefinisi “keperluan” sebagai jurang dalam keputusan (bukan sebagai tahap sumber yang tidak mencukupi, cara atau kaedah). 12

Harvard ManageMentor — STRATEGIC THINKING TOOLS Penilaian Kendiri Pemikiran Strategik Bahagian I: Penilaian Gunakan alat ini untuk menilai kebolehan anda untuk berfikir secara strategik. Bagi setiap pernyataan di bawah, tunjukkan berapa tepat kenyataan itu menggambarkan diri anda. "1" menunjukkan "Jarang sekali," "5" menunjukkan "Biasanya." Pastikan untuk menjawab berdasarkan tingkah laku sebenar anda dalam situasi tempat kerja yang sebenar. Dengan cara itu, anda akan mempunyai penilaian yang paling tepat terhadap kemahiran anda. PENARAFAN Jarang Sekali PERNYATAAN

1

Biasanya

2

3

4

5

1. Saya bertanya soalan tentang apa yang berlaku dalam organisasi saya dan persekitaran luaran yang lebih luas. 2. Saya dapat menyesuaikan dengan pendekatan yang dicadangkan dan anjak idea apabila maklumat baru mencadangkan keperluan untuk berbuat demikian. 3. Saya mencari peluang hari ini yang mungkin menjana hasil yang bernilai esok. 4. Saya melihat cabaran sebagai peluang. 5. Saya menyambut idea dan pendapat baru walaupun ianya seolah-olah ganjil pada mulanya. 6. Saya menerima kritikan secara baik dengan tidak bertindak balas mempertahankan diri. 7. Saya berusaha untuk meluaskan pengetahuan, pengalaman, dan kemahiran saya. 8. Saya meminta pendapat orang lain. 9. Saya menjangka bagaimana tindakan yang saya ambil akan memberi kesan kepada orang lain di sekeliling saya. 10. Saya mempersoalkan andaian saya sendiri yang lama terbelenggu dan menggalakkan orang lain untuk mempersoalkannya. 11. Saya memahami kuasa yang mempengaruhi prestasi kumpulan saya. 12. Saya tahu siapa pelanggan organisasi saya dan apa yang mereka nilai. 13. Saya tahu siapa pesaing organisasi saya dan apa yang membuat kami berbeza daripada mereka. 14. Saya sentiasa mempunyai maklumat trend terkini yang memberi kesan kepada organisasi dan operasi kumpulan saya. 15. Saya menganalisis situasi dengan saksama. 16. Saya menilai pro, kontra, dan implikasi jalan tindakan yang berbeza. 17. Saya mengambil manfaat daripada idea-idea abstrak dan meletakkan "kepingan idea ini" bersama-sama untuk membentuk gambaran yang mudah difahami.

13

PENARAFAN Jarang Sekali

1

PERNYATAAN

Biasanya

2

3

4

5

18. Saya menjana pelbagai pilihan, membayangkan kemungkinan baru, dan merangka pendekatan yang baru. 19. Saya melihat corak merentasi peristiwa dan maklumat yang tidak berkaitan. 20. Saya boleh mengasingkan maklumat tidak relevan daripada yang relevan ketika memutuskan bagaimana untuk menyelesaikan masalah atau menangani cabaran. 21. Saya seringkali boleh menggambarkan peluang baru, sedangkan orang lain mempunyai kesukaran untuk melihatnya. 22. Saya cuba untuk menjana pelbagai alternatif jalan tindakan dan pada masa yang sama membuat keputusan penting. 23. Saya membandingkan potensi jangka pendek dan jangka panjang akibat tindakan yang sedang saya pertimbangkan. 24. Saya pertimbang sama ada penambahbaikan yang saya lakukan terhadap operasi kumpulan saya sendiri boleh menimbulkan masalah bagi orangorang di bahagian-bahagian lain organisasi saya. 25. Saya kekal menumpukan perhatian kepada objektif saya semasa mengendalikan pelbagai permintaan dan persaingan. Jumlah skor (Kirakan skor anda dengan menambah nombor bagi setiap respon anda.)

Bahagian II: Penskoran Gunakan jadual berikut untuk mentafsir skor anda. 104–125

Luar biasa: Anda seorang pemikir strategik yang berbakat yang mempunyai banyak sifat, tingkah laku, sikap dan keupayaan kognitif yang perlu untuk berfikir secara strategik.

78–103

Unggul: Anda seorang pemikir strategik yang sangat berkesan dalam banyak bidang tetapi akan mendapat manfaat daripada memperbaiki beberapa kemahiran anda.

51–77

Mencukupi: Anda tahu dan mengamalkan banyak asas pemikiran strategik. Walau bagaimanapun, anda boleh meningkatkan kejayaan anda dengan memperluaskan lagi kemahiran anda.

25–50

Kekurangan: Anda perlu memperluaskan kemahiran pemikiran strategik anda supaya anda dapat belajar bagaimana untuk menganalisis peluang dan masalah daripada perspektif yang luas dan memahami potensi tindakan memberi impak kepada yang lain. Sumber: Harvard ManageMentor — STRATEGIC THINKING TOOLS

14

PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABC Sumber: Haines Centre for Strategic Management Masalahnya adalah: __________________________________________________________ (Nama Organisasi – Isu – Masalah – Projek – Usaha Perubahan (dll.) A

CITI-CITA MASA DEPAN YANG IDEAL – TAHUN: __________ KEPUTUSAN YANG DIINGINI (OUTPUT / OUTCOMES)  ___________________________________________________________  ___________________________________________________________

B

UKURAN KEJAYAAN UTAMA (MATLAMAT /OBJEKTIF)  ___________________________________________________________  ___________________________________________________________  ___________________________________________________________

C

D

PENILAIAN SEMASA DALAMAN Kelemahan

Kekuatan

LUARAN Peluang

    

    

    

KENDALIAN SISTEM / PROSES: STRATEGI UTAMA / KEUTAMAAN TINDAKAN TERATAS / IMPLIKASI BAJET Apakah?

E

Cabaran / Ancaman     

Siapakah?

Bilakah?

IMBASAN PERSEKITARAN LUARAN MASA DEPAN  ___________________________________________________________  ___________________________________________________________  ___________________________________________________________ 15

PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABC UNIVERSAL Sumber: Haines Centre for Strategic Management “Menjelaskan dan Mempermudahkan Pemikiran Anda” – Tentang Projek Anda __________________________________________________________ (Nama Organisasi – Isu – Masalah – Projek – Usaha Perubahan (dll.)

__________________ TARIKH MASA KINI

C

D

KENDALIAN SISTEM / PROSES

Bagaimanakah kita sampai ke sana (merapatkan jurang dari

INPUT

C

ke

Di manakah kita sekarang?

A \?

IMBASAN PERSEKITARAN LUARAN MASA DEPAN Apakah yang akan berubah di masa depan kita? Persekitaran luaran yang akan memberi kesan kepada kita ____________________ A TARIKH MASA DEPAN

E

OUTPUT/ OUTCOMES

PENILAIAN SEMASA

TINDAKAN KEUTAMAAN

STRATEGI UTAMA

HASIL YANG DIINGINI

(dan bajet)

S

W Di manakah kita mahu menjadi?

O

C

GELUNG MAKLUM BALAS

B

Ukuran Kejayaan Utama / Matlamat Bagaimanakah kita akan tahu apabila kita sampai ke sana?

16

SENARAI SEMAK UNTUK MENILAI SAMA ADA PERUBAHAN ADALAH STRATEGIK Perubahan yang dilakukan: _____________________________________________

KOD

1

2

3

4 5

6 7 8 9

10

11

12 13

14

SOALAN

TIDAK PASTI

TIDAK

YA

Adakah perubahan memberi perhatian dengan menghubungkan dan mengaitkan keputusan pada tiga peringkat perancangan (Mega, Makro dan Mikro)? Adakah perubahan memerlukan perancang untuk anjak paradigma mereka untuk merancang, berfikir, dan beroperasi? Adakah perubahan merupakan respons kepada satu set realiti baru yang dipersetujui oleh para perancang (bukannya, perkara yang sama)? Adakah perubahan memerlukan anda melupakan beberapa perkara yang membuat anda berjaya semalam? Adakah perubahan melibatkan sumbangan kepada kelangsungan hidup, kesihatan dan kesejahteraan hidup pelanggan anda? Adakah perubahan menyumbang kepada kualiti hidup pelanggan dalam komuniti anda bekerja? Adakah perubahan memerlukan anda untuk menetapkan objektif berbeza daripada masa lampau? Adakah perubahan memerlukan pengubahsuaian proses utama (kemampuan) anda? Adakah perubahan memerlukan anda untuk mereka bentuk dan memilih kaedah dan cara yang berlainan untuk mencapai keputusan yang diingini? Adakah perubahan memerlukan anda untuk membangunkan kemahiran dan kecekapan baru untuk memainkan peranan utama? Adakah kegagalan memberi respons kepada realiti baru menghasilkan akibat yang tidak boleh diterima dan meningkatkan tahap risiko anda? Adakah perubahan memerlukan keseluruhan sistem untuk berubah? Adakah perubahan pada mana-mana unit, proses, atau sistem mempunyai implikasi terhadap bahagian-bahagian yang lain? Adakah kos mengekalkan melakukan perkara yang sama tidak boleh diterima? 17

KOD

15 16 17` 18

19 20 21 22 23 24

SOALAN

TIDAK PASTI

TIDAK

YA

Adakah perubahan memberi kesan kepada pelanggan luar atau masyarakat? Adakah perubahan berkaitan dengan kemampanan organisasi dalam jangka masa panjang? Adakah perubahan satu peluang yang akan mempunyai kesan negatif jika diabaikan? Jika anda tidak berubah, adakah anda akan menghadapi semula kes yang paling teruk yang pernah anda alami? Adakah perubahan mempunyai implikasi kepada ramai orang? Adakah perubahan membawa suatu tahap menyusahkan bagi sesetengah orang? Adakah perubahan akan menimbulkan rintangan yang tinggi daripada sesetengahnya pihak? Adakah perubahan memerlukan perancang yang terdahulu untuk mempelajari paradigma baru? Adakah perubahan memerlukan perubahan corak tingkah laku yang menentukan budaya anda sekarang? Adakah perubahan akan membuahkan hasil yang berimpak tinggi untuk membantu mewujudkan dunia yang lebih baik untuk kanak-kanak pada masa depan?

Jawapan “ya” adalah bukti isu strategik. Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.

18

PENILAIAN KENDIRI

Untuk menilai organisasi anda yang perancang strategik bersetuju kepada enam (6) faktor kejayaan kritikal dan mengaplikasikannya.

KOD

1

2

3

4

5

6

7

8

SOALAN

TIDAK KETAHUI

TIDAK

YA

Pemikir strategik bersetuju yang perancangan strategik melibatkan perubahan mendalam dan anjakan paradigma Pemikir strategik bersetuju yang perancangan strategik mesti bermula dengan menjelaskan keputusan atau hasil sebelum memilih kaedah atau cara. Pemikir strategik semuanya bersetuju untuk memasukkan dan menghubungkan tiga peringkat keputusan dalam perancangan strategik mereka – Mega, Makro, Mikro. Pemikir strategik bersetuju untuk membangunkan objektif yang berani (atau luar biasa) yang menentukan keputusan yang diingini dalam bentuk yang boleh diukur. Pemikir strategik bersetuju untuk memulakan perancangan mereka dengan membangunkan dan bersetuju dengan mengongsi Visi yang Ideal (dunia yang kita mahu mencipta untuk kanak-kanak masa depan). Pemikir strategik bersetuju untuk mendefinisikan keperluan sebagai jurang dalam keputusan pada tiga peringkat keputusan – Mega, Makro, Mikro. Pemikir strategik bersetuju kepada akan akibat negatif mengabaikan mana-mana enam faktor kejayaan yang kritikal. Pemikir strategik bersetuju akan keputusan di peringkat perancangan Mega adalah Outcome (Hasil), di peringkat Makro adalah Output (Keluaran), dan di peringkat Mikro adalah Produk.

Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.

19

FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL UNTUK PEMIKIRAN / PERANCANGAN STRATEGIK BERFUNGSI - CARTA KEPUTUSAN KOD 1

FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL Anjak paradigma – bergerak keluar dari zon selesa anda dan menggunakan sempadan baru, yang lebih luas untuk berfikir, merancang, melakukan dan peningkatan serta penilaian yang berterusan.

2

Membezakan antara keputusan / hasil dan kaedah / cara.

3

Menggunakan ketiga-tiga tahap perancangan dan keputusan – Mega, Makro, Mikro.

4

Pautkan objektif SMARTER di tahap Mega, Makro, dan Mikro. Objektif SMARTER boleh diukur. Ia perlu mencipta paradigma baru. Jangan masukkan kaedah dalam kenyataan objektif Gunakan Miai dan Visi yang Ideal sebagai asas untuk pemikiran strategik, perancangan, dan melakukan – termasuk penambahbaikan berterusan.

5

KOMEN DAN PANDUAN 1. Mencabar kewajaran semasa. 2. Mencabar andaian. 3. Mencari bukti kukuh. 4. Mengenal pasti realiti baru dan menyesuaikan diri. 5. Mengimbas kembali akan model minda anda. [Model minda / mental merupakan penjelasan proses pemikiran seseorang tentang bagaimana sesuatu befungsi dalam dunia sebenar.] 1. Mendefinisikan dan merancang keputusan atau hasil sebelum memilih kaedah atau cara . 2. Mencabar perkara berlumba menggunakan kaedah dan cara baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara dan kaedah yang diumpamakan sebagai keputusan. 3. Mengenal pasti akibat tergesa-gesa menggunakan cara yang salah. 1. Mengenal pasti akibat keputusan satu tahap kepada keputusan pada tahap lain. 2. Belajar untuk berfikir secara sistematik, sistemik, dan secara holistik - memikir keputusan secara keseluruhan dan saling berkaitan. 3. Mengenal pasti hubungan antara bahagian. 1. Mencabar "objektif tidak jelas" yang kabur. 2. Mencabar objektif yang mengekalkan kewajaran semasa dan status quo. 3. Memikirkan sesuatu yang membuat ia boleh diukur. 4. Bayangkan masa depan yang lebih baik dalam bentuk boleh diukur. Gunakan ukuran nisbah / sela.

1. Mendefinisikan dunia yang anda ingin cipta untuk kanak-kanak. 2. Berfikir lebih besar berbanding sebelum – berfikir global dan kemudian bertindak secara tempatan. 3. Mentakrifkan Misi dan Visi yang Ideal dalam bentuk boleh diukur, bukan kata-kata kabur, menarik "sedap didengari". 4. Berfikir lebih luas daripada hanya memberi kesan segera organisasi ke atas pelanggan – berfikir tentang impak pada seluruh dunia. 5. Merancang untuk bergerak kepada Misi dan Visi yang Ideal. 6 Mendefinisikan keperluan 1. Mencabar perkara berlumba menggunakan cara dan kaedah sebagai jurang dalam baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara yang keputusan. Keperluan bukan dilihat seperti perlu. jurang dalam kaedah, cara, 2. Mencabar penyelesaian yang tidak disokong oleh bukti penilaian strategi, taktik, atau sumber. keperluan. 3. Meminta data penilaian keperluan untuk menyokong penyelesaian masalah. 4. Menghabiskan masa yang sesuai untuk menggubal dan menentukan masalah yang betul. Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.

20

OBJEKTIF YANG SMARTER Spesific (Spesifik) Measurable (Dapat Diukur)

Audacious (Berani)

Results (Keputusan) Time Bound (Batasan Masa) Encompassing (Terangkum) Reviewed (Kajian Semula)

Objektif ditulis untuk keputusan yang spesifik (spesific), topik atau bidang prestasi yang tunggal. Setiap objektif mesti dapat dilihat dan oleh itu dapat ditaksir. Ini bermakna objektif terdiri daripada komponen yang dapat diukur (measurable) dinyatakan dalam istilah sela atau nisbah. Objektif mesti menjawab soalan berikut: Berapa banyak? Berapa ramai? Berapa baik? Bagaimana berjaya? Bagaimana berani? Bagaimana proaktif? Jika objektif mensasarkan pada perubahan signifikan, kriteria ini adalah tentang anjakan paradigma dan mencabar status quo. Kita menyebutnya objektif yang berani (audacious) kerana ia mencabar individu, pasukan dan organisasi bagi meregangkan horizon mereka dan melebihi tahap keputusan semasa. Setiap objektif perlu menentukan keputusan (results)yang akan dicapai dan tidak termasuk kaedah dan cara untuk mencapai keputusan. Objektif ditulis untuk bidang keberhasilan utama bukan untuk peningkatan dalam aktiviti. Setiap objektif mesti mempunyai masa yang disasarkan (time bound) untuk disempurnakan. Keseluruhan objektif adalah terangkum (encompassing) – ianya sejajar dan menyokong antara satu sama lain. Objektif harus dinilai dan di kaji semula (reviewed) bagi menyemak kaitan dan kemajuan terhadap keputusan.

Empat (4) Skala Pengukuran 1. Nominal (Kurang dipercayai, samar-samar dan mungkin keliru) 2. Ordinal (Samar-samar dan kabur tetapi lebih dipercayai daripada nominal 3. Interval – Sela (Lebih dipercayai, tepat) 4. Ratio – Nisbah (Lebih dipercayai, tepat)

Menamakan sesuatu (contoh, cemerlang, cantik, sejuk, panas) Menentukan sesuatu lebih hebat daripada yang lain (contoh, pasukan ini lebih hebat daripada pasukan tersebut) Berkaitan item sepanjang skala dengan selang yang sama yang mempunyai titik sifar secara rambang (contoh, darjah celsius) Berkaitan item sepanjang skala pada satu titik sifar diketahui dengan selang yang sama. (contoh, berat, jarak)

Matlamat

Objektif

21

AKIBAT mengabaikan FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL Semua enam faktor kejayaan yang kritikal bagi pemikiran dan perancangan strategik adalah berkaitanantara satu sama lain. Jika kita mengabaikan satu, terdapat implikasi dan akibat untuk semua yang lain. Berikut adalah beberapa contoh implikasi mengabaikannya.

ANJAKAN PARADIGMA

1.

Jika kita mengabaikan anjakan paradigma, maka... a.

Kita akan mendapat perkara yang sama.

b.

Kita perlahan-lahan “mati”.

c.

Pelanggan terlepas peluang baru.

d.

Kita berada di belakang pesaing kita.

e.

Kita hilang kawalan terhadap masa hadapan dan menjadi mangsa.

f.

Orang tidak belajar untuk berubah dan menyesuaikan diri.

g.

Prestasi merosot di semua peringkat – di kalangan individu, pasukan dan unit.

h.

Kita mengurus dengan krisis dan menjadi reaktif daripada proaktif.

i.

Kita menjadi lisut atau layu oleh masa lalu.

KEPUTUSAN / HASIL MELAWAN KAEDAH / CARA

2.

Jika kita keliru antara kaedah dan cara (proses, aktiviti, intervensi, sumber) dengan keputusan / hasil, maka. . . a.

Kita membazir sumber pada perkara berlumba menggunakan cara dan kaedah baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara yang gagal untuk menyelesaikan masalah.

b.

Kita memutar roda kita tanpa ke mana-mana destinasi.

c.

Kita menggalakkan ketidakcekapan pengurusan.

d.

Kita kehilangan keuntungan. 22

e.

Kita kehilangan kepercayaan pelanggan.

f.

Kita „mematikan‟ otak kita.

g.

Kita berusaha ke arah menyelesaikan masalah yang salah dan tidak meningkatkan prestasi.

h.

Kita menghasilkan keputusan yang negatif.

i.

Kita membuang masa berdebat tentang kaedah dan mengelirukan antara cara dengan keputusan.

j.

Kita meningkatkan risiko kegagalan. MENGHUBUNGKAN MEGA, MAKRO DAN MIKRO

3.

Jika kita gagal untuk menghubungkan perancangan Mega, Makro, dan Mikro, maka... a.

Kita mengabaikan tanggungjawab masyarakat sebagai etika dan sumber kejayaan berterusan.

b.

Kita menolak generasi akan datang daripada usaha perancangan kita.

c.

Kita mengalah dengan keputusan dan kemampanan jangka panjang.

d.

Kita mengabaikan masyarakat sebagai pelanggan.

e.

Kita menghadkan misi dan visi kita untuk jangka pendek.

f.

Kita mengabaikan manfaat sistem dan pemikiran sistemik.

g.

Kita mengundang kegagalan.

h.

Kita menjauhi peluang keputusan ganjaran yang tinggi.

MEMBANGUNKAN OBJEKTIF YANG BERANI

4.

Jika kita membangunkan objektif yang kabur, maka... a.

Kita membenarkan untuk berlakunya salah tafsir keputusan yang dikehendaki.

b.

Kita mewujudkan halangan untuk berkongsi makna dan keputusan.

c.

Kita membuat ia sukar menilai kemajuan dan menentukan kejayaan.

23

d.

Kita membuat ia mudah memilih cara dan kaedah yang mahal tetapi tidak berkesan.

e.

Kita mewujudkan salah faham tentang apakah keputusan dimaksudkan.

f.

Kita membuat ia sukar untuk menilai keperluan.

g.

Kita mungkin agak lambat untuk menganjak paradigma kita untuk bertindak secara berkesan kepada realiti baru.

h.

Kita mengelak mengambil tanggungjawab untuk mendapatkan hasil yang boleh diukur. MEMBANGUN MISI DAN VISI YANG IDEAL

5.

Jika kita meneruskan tanpa Misi dan Visi yang Ideal, maka... a.

Kita menjadi mangsa perancangan jangka pendek dan menggadai janji masa depan.

b.

Kita meninggalkan kesan dalam jangka masa panjang kepada nasib.

c.

Kita memaparkan kurangnya mengambil berat untuk generasi akan datang.

d.

Kita mengabaikan hubungan antara ketiga-tiga tahap keputusan (Mega, Makro dan Mikro).

e.

Kita meningkatkan risiko kegagalan dalam tempoh yang sederhana panjang serta jangka masa panjang.

f.

Kita menghadkan diri kita kepada keputusan dalam paradigma masa kini. Kita mengabaikan peluang untuk mula mewujudkan "mustahil" untuk generasi akan datang.

g.

Kita memilih kebiasaan berbanding paradigma yang lebih baik dan berguna.

h.

Kita menjadi reaktif kepada krisis dalam masyarakat dan bukannya menjadi proaktif.

24

KEPERLUAN ADALAH JURANG DALAM KEPUTUSAN

6.

Jika kita gagal untuk menentukan keperluan sebagai jurang dalam keputusan, maka... a.

Kita meningkatkan risiko "fadaholism" – berlumba menggunakan cara dan kaedah baru yang popular dalam jangkamasa pendek / sementara sebelum bersetuju dengan keputusan yang akan dicapai.

b.

Kita membazir sumber-sumber yang berharga tanpa mencapai peningkatan prestasi boleh diukur.

c.

Kita keliru antara kemahuan dengan keperluan sebenar.

d.

Kita membuat ia sukar untuk menetapkan dan mewajarkan keutamaan untuk berurusan dengan keperluan sebenar.

e.

Kita mendefinisikan masalah yang salah dan membazir sumber yang terhad untuk memperbaikinya mereka.

f.

Kita membuang masa berdebat dan berbincang tentang keperluan. . . kita memberi tumpuan kepada cara, bukan matlamat dan akibat.

g.

Kita membuat ia sukar untuk menilai usaha kita bagi meningkatkan prestasi dan hasil yang berbaloi berdasarkan keputusan yang berguna.

h.

Kita memilih cara sebelum mentakrifkan matlamat – kemenangan proses ke atas akibat.

Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.

25

26

Bahagian 2

PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI JANGKAMASA PANJANG 3 – 5 tahun

27

PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI – PERANCANGAN STRATEGIK Membina Pelan Pembangunan Organisasi memerlukan Perancangan Strategik. Perancangan strategik adalah “usaha yang berhati-hati dan berdisiplin bagi menghasilkan keputusan serta tindakan asas yang membentuk dan memandu organisasi, apa yang dilakukannya dan mengapa ia melakukannya” (Bryson, 2011). Perancangan strategik adalah pendekatan yang berurusan dengan cabaran yang dihadapi organisasi. Cabaran ini memerlukan pemimpin berhati-hati dan berdisiplin jika ia ingin diurus secara efektif.

Semua organisasi adalah dalam keadaan perubahan yang berterusan dan berubahubah – walaupun mereka merasakan ianya stabil, sebenarnya secara tipikal berubah dalam berbagai cara. Orang akan datang dan pergi, mandat bertukar, bajet berubah, keperluan dan harapan pemegang taruh adalah juga berubah dan sebagainya. Organisasi yang diurus secara strategik mendefinisikan di mana mereka mahu menjadi dan mengurus pembangunan / penambahbaikan / perubahan secara efektif menerusi agenda tindakan mencapai masa depan berkenaan. •

Perancangan strategik adalah tentang cara berfikir, bertindak dan belajar.

•

Ia sering kali mengambil pandangan yang tuntas atau komprehensif (luas liputannya dan lengkap atau banyak butiran dll yang terkandung di dalamnya, menyeluruh) dengan memberi fokus terhadap gambaran yang besar atau “big picture”. Ia juga membawa tindakan yang spesifik, disasarkan dalam masa kini dan memberi kesan jangka masa panjang.

•

Ianya berkaitan dengan berwawasan dan sering kali proaktif berbanding reaktif bagi menangani isu keperluan untuk berubah.

•

Ianya fleksibel dan praktikal.

•

Ianya panduan membuat keputusan dan pengagihan peruntukan; perancangan strategik adalah panduan membuat bajet.

28

Perancangan strategik bukanlah satu perkara tersendiri tetapi sebagai pilihan set konsep, prosedur, metodologi dan alat yang boleh membantu organisasi bukan berasaskan keuntungan dan awam menjadi lebih berjaya dalam mendefinisi dan mencapai misi dan visi mereka dan dalam mencipta nilai yang signifikan dan bertahan.

Menerusi perancangan strategik, organisasi boleh; •

Membincang dan mendokumen tentang persekitaran di mana mereka berada dan beroperasi serta meneroka faktor dan trend yang mempengaruhi cara mereka melakukan urusan dan melakukan peranan mereka.

•

Memperjelas dan merangka isu atau cabaran dihadapi organisasi.

•

Memperjelas misi, matlamat dan nilai organisasi dan menyatakan dengan jelas visi, di mana organisasi mahu berada.

•

Membangun strategi bagi melaksanakan mandat, memenuhi misi, merealisasi visi,mencipta nilai dan mencapai matlamat dengan mengenal pasti dan melaksanakan semula mandat, misi, nilai, matlamat, peringkat hasil dan perkhidmatan dan campuran, klien, pengguna atau pembayar, kos, kewangan, struktur, proses dan pengurusan.

Untuk lebih efektif, perancangan strategik mesti berorientasikan tindakan dan keputusan serta mesti dihubungkan kepada perancangan taktikal dan operasi. Ia mesti juga dihubungkan kepada pelbagai jenis fungsi perancangan – teknologi maklumat, sumber manusia, kewangan, pelan urusan dan sebagainya. Perancangan untuk semua jenis mesti dilakukan dengan implementasi perkara yang ada dalam fikiran, dan implementasi proses sendiri mesti diuruskan secara efektif; sebaliknya, harapan dan impian lebih sedikit daripada fantasi.Beberapa kerangka proses perancangan strategik ditunjukkan di bawah:

29

Adakah ramai pengurus dan pemimpin organisasi tidak menghabiskan banyak masa untuk merancang kejayaan organisasi mereka? Jika ramai, sebab yang paling besar, pada pendapat saya adalah mereka tidak mengetahui betapa mudahnya ia boleh dijadikan. Kebanyakan pengurus dan pemimpin, apabila mereka mendengar perkataan Perancangan Strategik atau PelanTaktikal, daripada wajah mereka melihatnya sesuatu yang kosong. Sebenarnya, ini boleh menjadi suatu tugas yang agak mudah untuk diuruskannya jika anda memahami beberapa perkara. Sebaliknya kebanyakan daripada mereka ini berada dalam keadaan keliru tentang apa makna setiap daripada istilah ini.

Sebab kekeliruan ini berpunca daripada kedua-dua perkataan berkenaan mempunyai hubung kait yang sangat rapat, kadang-kadang, silih bertukar ganti penggunaannya. Malah, dalam istilah perniagaan, strategi dan taktikal perkataan yang dirujuk untuk memisahkan fungsi perniagaan dan amalan.

Strategi Mengesetkan Peringkat. Penggunaan istilah Strategi sebenarnya adalah proses pemikiran yang diperlukan untuk merancang organisasi, perubahan atau tindakan. Strategi mendefinisikan atau menggariskan matlamat operasional yang dikehendaki dan mengapa anda perlu pergi untuk mencapainya. Fasa perancangan strategik melibatkan pemikir organisasi menentukan mengapa dan apa, matlamat yang dinyatakan yang anda akan capai. Pengurusan atasan memutuskan apa falsafah yang memandu dan nilai-nilai dipegang, dan bagaimana orang yang terlibat dalam operasi harus bertindak, dalam mencapai matlamat mereka. Ia boleh menjadi penyusunan rancangan pelbagai rupa yang kompleks untuk mencapai objektif yang ditetapkan anda.

Tetapi Taktik Adakah Pemain. Taktik adalah tindakan tertentu yang anda ambil dalam melaksanakan strategi anda. Tindakan ini terdiri daripada apa yang perlu dilakukan, apa susunannya, menggunakan alat dan kakitangan mana. Anda boleh menggunakan beberapa taktik dan melibatkan banyak jabatan dan orang yang berlainan dalam usaha untuk mencapai matlamat yang sama. Anda juga boleh mengambil agensi luar untuk mencapai objektif anda. Taktik biasanya memerlukan penglibatan organisasi secara menyeluruh. 30

Proses Perancangan Strategik. Untuk memahami perbezaan dengan lebih baik, di sini adalah beberapa perkara penting yang perlu dipertimbangkan, berkenaan dengan perancangan strategik. Apabila melakukan perancangan strategik, anda perlu menentukan, khususnya, apa hasil yang anda mahu capai (ini adalah Matlamat anda) dan bagaimana anda akan mengukur keputusan (ini adalah objektif).

Di samping itu, anda perlu mewujudkan titik asas atau permulaan yang realistik. (Di manakah anda sekarang?). Termasuk dalam perancangan anda adalah satu gambaran realiti dalaman dan luaran yang akan memberi kesan kepada perancangan anda. Ini menetapkan bahawa anda perlu melakukan penyelidikan yang berkaitan (kompetitif, pencapaian diperlukan dan lain-lain). Anda perlu untuk mencipta satu pelan tindakan agresif untuk mengambil kesempatan daripada peluang-peluang yang ditemui semasa kajian anda. Ini termasuk penyenaraian objektif strategik yang didefinisikan dengan taktik yang anda harapkan untuk digunakan bagi mencapainya. Perancangan harus mencerminkan kedua-dua, cabaran dan keputusan akhir dijangka untuk disempurnakan.

Untuk memastikan sokongan ke atas strategi, adalah dinasihatkan untuk menjalankan latihan pembangunan secara konsensus terhadap organisasi. Anda mungkin melibatkan penolong-penolong kanan, guru bimbingan dan kaunseling dan personel lain di dalam dan luar organisasi. Mana-mana ketidaktentuan dan risiko akan dipastikan timbul pada ketika ini dalam proses perancangan strategik.

Proses Perancangan Taktikal (Pembangunan Pelan Taktikal). Dalam perancangan taktikal, anda perlu memahami dan mentafsirkan matlamat strategik; kemudian mengenal pasti program tindakan yang anda perlukan untuk mencapai objektif strategik. Perancangan taktikal dibangunkan oleh orang-orang yang berurusan dengan kerja yang dapat dilakukan, hari demi hari. Mereka merangka pelan taktikal supaya mereka tahu apa yang perlu dilakukan, bila mereka perlu melakukannya, dan ini akan membantu mereka berurusan dengan "bagaimana" sebahagian daripada rancangan itu. Persoalan utama mereka adalah: "Bagaimanakah boleh matlamat strategik dicapai 31

dalam had sumber dan kuasa yang yang ditetapkan?" Satu-satunya cara ianya akan berlaku adalah untuk memastikan bahawa taktik menghasilkan keputusan yang membawa kepada faedah strategik anda inginkan.

Sebagai pemimpin dan pengurus, anda perlu membuat rancangan yang merangkumi aktiviti-aktiviti tertentu yang disusun pada tempoh masa yang ditetapkan dan mempunyai hasil khusus. Memastikan pelaksanaan semua aktiviti perancangan taktikal dan mengira kesannya; kemudian membantu menghubungkan taktikal bergerak kepada pelan strategik.

Kesimpulannya, perancangan strategik berkaitan dengan isu-isu yang boleh dikaitkan dengan misi dan visi organisasi – tujuan kewujudannya. Tanggungjawab bagi perancangan strategik terletak pada anda (dan rakan kongsi dan pemegang taruh anda, jika ada). Tidak ada orang lain sentiasa akan melakukan kerja untuk anda, atau tanpa penglibatan anda!

Perancangan taktikal berkaitan dengan tindakan yang diambil sehari-hari, dan keputusan yang akan menggerakkan organisasi ke hadapan bagi mencapai objektif yang telah digariskan dalam perancangan strategik. Tanggungjawab untuk merancang ini adalah bagi orang yang melaksanakan kerja. Mereka benar-benar orang-orang yang layak membuat perancangan itu. Strategik adalah apa dan mengapa. Taktikal adalah bagaimana.

Istilah taktikal dan strategik adalah penting untuk memahami tanggungjawab yang berbeza dalam pengurusan dan pentadbiran mana-mana organisasi. Jika anda gagal untuk melakukan ini untuk organisasi anda, maka anda memandu perlumbaan 1000 batu tanpa peta jalan. Jika anda tidak tahu di mana anda akan pergi, atau bagaimana anda akan ke sana, maka di mana akhirnya anda tidak tahu di mana anda berharap.

Tiada destinasi adalah destinasi yang tidak ditentukan!

32

Gambarajah 1: Perancangan Strategik ABC

Menerusi proses perancangan strategik ini, organisasi mesti bertanya diri sendiri dengan tiga soalan asas.

Misi, Visi dan Matlamat

Di mana anda berada Misi dan mandat Struktur dan sistem Komunikasi Program dan perkhidmatan Orang dan kemahiran Bajet Sokongan

Formulasi Strategi

ISU STRATEGIK

Bagaimana hendak ke sana Pelan strategik Pelan IT dan HR Komunikasi Menggaji dan latihan Penstrukturan dan perekayasaan Agihan peruntukan

Di mana anda mahu berada Misi dan mandat Struktur dan sistem Komunikasi Program dan perkhidmatan Orang dan kemahiran Bajet Sokongan

Implementasi Strategi

Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The Crescent Company, Bozeman, Montana

33

Gambarajah 2: Pandangan Blok Bangunan Perancangan Strategik

Fasa 4 Melaksana Strategi

Fasa 3 Membangun Strategi dan Pelan Tindakan

Penilaian Pengawasan Pelaksanaan

Penempatan blok bangunan dan susunannya adalah berbagai dalam setiap situasi perancangan strategik. Juga, sesetengah organisasi mungkin ada beberapa blok bangunan sudah dibuat atau dibuat dalam bahagian.

Bajet Pelan Tindakan Strategi

Matlamat dan Objektif

Isu Strategik Fasa 2 Mengenalpasti dan Menganalisis Isu Strategik Visi

Fasa 1 Menganalisis Persekitaran dan Menyusun Proses

Kesediaan Pentaksiran

Rancang Rancangan

Misi

Pentaksiran Pemegang Taruh

Nilai

Analisis Mandat

Analisis SWOC/T dan Imbasan Persekitaran

Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The Crescent Company, Bozeman, Montana

34

Gambarajah 3: Kitaran Proses Perancangan Strategik 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kesediaan pentaksiran Mengapakah kita buat pelan? Siapakah yang patut terlibat? Apakah yang kita akan lakukan? Bilakah kita akan lakukan? Outcome yang kita mahu daripada proses? Pelan Proses Merancang

20. Melaksanakan agenda tindakan 21. Menilai keputusan 22. Menilai semula outcome

15. Tinjauan semula draf pelan 16. Menerima pelan 17. Menetapkan jadual 18. Menentukan tanggungjawab 19. Menjelaskan outcome

Melaksanakan Strategi dan Pelan, dan Mentaksir semula Proses dan Pelan 

Tinjauan Semula dan Menerima 



Misi, Mandat dan Pentaksiran Persekitaran

 Melakukan analisis Menggubal visi Menentukan matlamat

Tempat di mana analisis pemegang taruh, menggubal visi dan menentukan matlamat mungkin berlaku dilabelkan dengan nombor: 1, 2 dan 3 Formulasi Strategi dan Agenda Tindakan

Isu Strategik

7. Menjelaskan mandat, misi dan nilai 8. Melakukan analisis SWOC/T 9. Menggubal visi

10. Mengenalpasti isu 11. Menilai isu





Objektif adalah apa yang kita mensasarkan untuk mencapai. Output adalah apa yang kita sebenarnya menghasilkan. Outcome adalah apa keuntungan urusan daripada output kita.

12. Menetapkan strategi 13. Bersedia dengan draf pelan strategik 14. Menjelaskan agenda tindakan

35

Gambarajah 4: Model Perancangan Strategik John M. Bryson (2011). Pengaruh dan Arah Aliran  Politik  Ekonomi  Sosial  Teknologi  Pendidikan  Fizikal

Pengawal Sumber Utama  Klien  Pelanggan  Pembayar  Ahli  Pengatur

Pesaing  Pengaruh Pesaing Orang yang Bekerjasama  Pengaruh Orang yang Bekerjasama

Tempat di mana proses biasanya bermula Tempat biasanya pemegangtaruh menganalsisi mungkin berlaku Tempat di mana formulasi matlamat mungkin berlaku  Tempat di mana formulasi visi mungkin berlaku



4A Persekitaran Luaran



 

1

Perjanjian Permulaan  Pentaksiran Kesediaan  Pelan untuk Perancangan



2

Mandat  Keperluan  Harapan



3

Misi dan Nilai  Tujuan  Oleh Pemegang taruh



 

 

5

Isu Strategik  Pendekatan Langsung  Pendekatan Matlamat  Pendekatan Visi Kecemerlangan  Pendekatan Tidak Langsung  Pemetaan Strategi Berorientasikan Tindakan  Pendekatan Penjajaran  Pendekatan Ketegangan  Analisis Sistem





Peluang dan Cabaran



6

Formulasi Strategi  Proses Lima Langkah  Pemetaan Strategi Berorientasi -kan Tindakan

Kekuatan dan Kelemahan





7

Strategi dan Tinjauan Semula Pelan dan Penerimaan

 

8

Deskripsi Organisasi di Masa Depan {“Visi Kecemerlangan”) – Pilihan



9 Implementasi  Menilai Kesediaan  Memastikan Dikelolakan  Menjelaskan Hala Tuju  Mencari Sumber dan Implementasi Penstrukturan, Penjajaran dan Pembelajaran Berterusan





10 Penilaian Semula Strategi dan Proses Perancangan  Penyelenggaraan Strategi, Perubahan dan Penamatan  Rekabentuk Sistem Pengurusan Strategik





4B Persekitaran Dalaman

Sumber  Manusia  Ekonomi  Maklumat  Kompetensi  Budaya

Strategi Semasa  Keseluruhan  Bahagian  Proses Perniagaan  Fungsian

Prestasi  Scorecard  Petunjuk  Keputusan  Sejarah

Perancangan Strategik

Pengurusan

36

Gambarajah 5: Proses Perancangan Strategik Komprehensif

A

1

A B C D E F

B

2

Ke manakah mahu capai ? Di manakah sekarang? Apa yang menahan? Bagaimanakah mahu capai? Pelaksanaan Pemantauan & Penilaian

D

C

3

E

4

5

1 2 3 4 5 6

F

6

Standard Analisis Analisis Punca Pilih Strategi Pelan Tindakan Tindak Susul Berterusan

Sumber: Preuss, P.G. (2003). Root Cause Analysis: School Leader’s Guide to Using Data to Dissolve Problems. Larchmont, NY: Eye on Education.

37

Gambarajah 6: Rumusan Rangka Kerja Membina Pelan Pembanguan Organisasi

RANGKA KERJA MEMBINA PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI Misi

Visi

Nilai

PELAN JANGKA MASA PANJANG (3 – 5 TAHUN) Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA) 1

Objektif 1 …

Strategi 1

Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA) 2

Objektif 2 …

Strategi 2

Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA) 3

Objektif 3 …

Strategi 3 dan …

PELAN JANGKA MASA PENDEK (1 TAHUN) Pelan Operasi 1 Pelan Taktikal Operasi 1 Operasi 2 Operasi 3 Operasi 4

Pelan Operasi 2

Pelan Operasi 3

Pelan Operasi 4

38

1.0

PENDAHULUAN 1.1

Jawatan Kuasa Perancang Sekolah

1.2

Jawatan Kuasa Induk Perancangan Strategik

1.3

Jawatan Kuasa Kerja Perancangan Strategik

39

1.4

Langkah Pembinaan Perancangan Strategik

Fasa 4 Melaksana Strategi

Fasa 3 Membangun Strategi dan Pelan Tindakan

Penilaian Pengawasan Pelaksanaan

Penempatan blok bangunan dan susunannya adalah berbagai dalam setiap situasi perancangan strategik. Juga, sesetengah organisasi mungkin ada beberapa blok bangunan sudah dibuat atau dibuat dalam bahagian.

Bajet Pelan Tindakan Strategi

Matlamat dan Objektif

Isu Strategik Fasa 2 Mengenalpasti dan Menganalisis Isu Strategik Visi

Fasa 1 Menganalisis Persekitaran dan Menyusun Proses

Kesediaan Pentaksiran

Rancang Rancangan

Misi

Pentaksiran Pemegang Taruh

Nilai

Analisis Mandat

Analisis SWOC/T dan Imbasan Persekitaran

Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The Crescent Company, Bozeman, Montana

40

1.5

Pelan Kerja Pembinaan Perancangan Strategik

Bil

Aktiviti

Tarikh

1.

Penubuhan Jawatankuasa Induk

2.

Taklimat Perancangan Strategik Sekolah kepada Jawatankuasa Kerja

3.

Agihan tugas kepada guru-guru Jawatankuasa Pelaksana

4.

Fasa 1 : Pra Proses Perancangan 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

5.

Tindakan

Latar belakang sekolah (Sejarah sekolah dll.) Biodata pengetua sekolah Carta organisasi sekolah Data guru dan staf sokongan Enrolmen murid Prestasi akademik dan ko-kurikulum Kemudahan fizikal Kejayaan sekolah

Fasa 2 : Mendefinasikan hala tuju sekolah 5.1 5.2 5.3 5.4

6.

Mengenalpasti mandat Membina/Menyemak pernyataan Misi Membina/Menyemak pernyataan Visi Membina/Menyemak pernyataan piagam pelanggan 5.5 Membina/Menyemak pernyataan moto, slogan, logo dan warna organisasi Fasa 3 : Analisis Persekitaran 6.1 6.2 6.3

7.

Analisis Persekitaran Strategik Analisis SWOC/T Penyaringan hasil analisis persekitaran

Fasa 4 : Isu, Matlamat, Objektif, KPI dan Sasaran 7.1

Mengenalpasti dan memilih isu-isu strategik

41

Bil

Aktiviti

7.2 7.3 7.4

8.

8.2 8.3 8.4

Penjanaan strategi menggunakan TOWS Matriks atau alat-alat lain. Membuat penilaian keutamaan ke atas strategi-strategi Pembinaan pelan taktikal (peringkat panitia, matapelajaran dsb) Pembinaan pelan operasi (peringkat panitia, matapelajaran dsb)

Fasa 6 : Implementasi Strategi 9.1

9.2

9.3 9.4

10.

Tindakan

Fasa 5 : Strategi 8.1

9.

Tarikh

Membentuk matlamat strategik Membina objektif dan KPI Menetapkan sasaran

Melaksanakan strategi mengikut keutamaan (sepanjang tempoh perancangan strategik Melaksanakan pelan taktikal mengikut yang telah ditetapkan dalam penjadualan Melaksanakan pelan operasi berdasarkan perancangan Memberi maklumbalas kemajuan berasaskan kepada KPI dan sasaran

Fasa 7 : Penilaian Prestasi dan Penambahbaikan 10.1 10.2

Penilaian prestasi hasil pelaksanaan strategi Membuat penambahbaikan kepada proses, output dan outcome

42

1.6

Profil Sekolah [Latar belakang dan sejarah sekolah]

43

1.7

Bekas Pengetua Dan Biodata Pengetua

44

1.8

Carta Organisasi Induk

45

1.9

Demografi Sekolah

1.9.1 Enrolmen Staf

1.9.2 Enrolmen Staf Sokongan

1.9.3 Enrolmen Murid

46

1.10

Pencapaian Akademik

1.11

Pencapaian Kokurikulum

47

1.12

Rekod Kehadiran Murid

1.13

Rekod Salah Laku Disiplin

48

1.14

Anugerah Kecemerlangan Sekolah

Kategori

Tahun

Peringkat Dan Tahun

Anugerah Kecemerlangan Sekolah

1.15

Anugerah Inovasi dan Kecemerlangan Guru

49

1.16

Senarai Jaringan dan Jalinan Sekolah [Jaringan / Network - hubungan dengan organisasi yang sama taraf; Jalinan / Linkages – hubungan dengan organisasi yang peringkat lebih tinggi]

1.17

Etos dan Watak Sekolah [Identiti yang tersendiri dan unik serta menyerlah dalam semua aspek pendidikan dan mampu berdaya saing]

50

1.18 BIL

1 2 3 4 5 6 7 8

Prasarana Sekolah

KEMUDAHAN

CATATAN

BIL

KEMUDAHAN

Dewan Asrama Pusat Sumber Bilik Darjah Taman Sumber Makmal ICT Makmal Sains Bengkel Lukisan Kejuruteraan Makmal Komputer Bengkel Kemahiran Hidup Bilik Gerakan Bilik Kaunseling Bilik Kerja Guru

22 23 24 25 26 27 28 29

Surau Bilik BOS Stor Pusat Gelanggang Badminton Bas Sekolah Bilik Operasi PSS Van Sekolah Kolam Renang

30 31

Pondok Bacaan Koperasi

32 33 34 35

15 16 17

Bilik Pembelajaran Akses Kendiri Kantin Bilik Pusat Akses Siber Kafe

Sudut Pidato Kedai Gelanggang Bola Tampar Gelanggang Bola Jaring

18 19 20 21

Makmal Bahasa Bilik Seminar Bilik BBM Galeri

39 40 41 42

9 10 11 12 13 14

36 37 38

CATATAN

Pitch Kriket Gelanggang Petanque Gelanggang Sepak Takraw Gelanggang Tenis Padang Bola Sepak Gelanggang Bola Jaring Padang Ragbi

51

52

2.0

HALA TUJU SEKOLAH

2.1

MANDAT

Fikirkan: Mengapakah sekolah wujud?

Mandat berkait dengan “akauntabiliti” – Kewajipan untuk memberi jawapan dan menanggung segala akibatnya.

Ia merupakan garis panduan tanggungjawab / kerja umum sesebuah organisasi. Ia menjelaskan apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh dilakukan.

Mandat - 1 amanah yg diberikan oleh orang ramai kpd wakil mereka utk melakukan sesuatu. 2 kuasa atau tugas yg diberikan oleh pihak-pihak yg lebih tinggi. (Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Mandat menjadi asas kepada pembinaan pernyataan misi dan visi.



Amanah yang diberikan oleh orang ramai.



Kuasa yang diberikan oleh oleh pihak yang lebih tinggi.



Surat kuasa, surat perintah



Kuasa yang diberikan untuk mentadbir

53

Mandat adalah meliputi;

1.

Akta Pendidikan 1996 (Akta 550)

2.

Dasar Pendidikan Kebangsaan

3.

Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 – 2025

4.

Pekeliling-Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam (PKPA)

5.

Surat-Surat Pekeliling Ikhtisas (SPI)

6.

Arahan-arahan Perbendaharaan

7.

Surat Siaran PPD dan JPN

8.

Pekeliling-Pekeliling Kerajaan

9.

Falsafah Pendidikan Kebangsaan

[Senaraikan mandat-mandat yang diperlukan] Mandat Berkaitan Kurikulum Mandat Berkaitan Kokurikulum Mandat Berkaitan Hal Ehwal Murid Mandat Berkaitan Kewangan Mandat Berkaitan Pengurusan Pejabat Mandat Berkaitan Sumber Manusia Mandat Berkaitan Fizikal Sekolah Mandat Berkaitan Hubungan Luar

54

Mandat juga boleh mengambil kira mandat dalaman dan mandat luaran,

Mandat

Tidak Formal

Mandat

Formal

serta mandat formal atau tidak formal.

Mandat

Mandat

Dalaman

Luaran

55

2.2

PEMEGANG TARUH (STAKEHOLDER)

Pemegang taruh adalah setiap orang, kumpulan atau organisasi yang boleh meletakkan tuntutan terhadap sumber sekolah, perhatian, hasil atau sesuatu yang dipengaruhi oleh hasil.

Stakeholder – n 1. (in betting, race) pemegang taruh; 2. (leg.) pemegang amanah harta. (Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Analisis Pemegang Taruh

Analisis pemegang taruh adalah amat berguna dalam menyediakan maklumat yang bernilai berkenaan situasi politik yang dihadapi organisasi. 

Bagaimanakah pemegang taruh ini mempengaruhi kita dan bagaimanakah kita mempengaruhi pemegang taruh ini?



Apakah yang kita mahu daripada pemegang taruh ini dan apakah yang pemegang taruh ini mahu daripada kita?





Bagaimanakah pentingnya pemegang taruh ini? 

Amat Penting



Munasabah



Tidak Sama Sekali

Jika ada kepentingannya, apakah peranan yang harus pemegang taruh ini ambil dalam proses perancangan strategik?

56

Pemegang Taruh Luaran

Pemegang Taruh Dalaman

Pemegang taruh sekolah;

57

2.3

PELANGGAN

Orang perseorangan atau badan yang mendapatkan nasihat atau perkhidmatan daripada ahli profesional.

Pelanggan – 1. Individu atau organisasi yang menentukan keperluan dan penerimaan perkhidmatan, sistem perisian, atau sistem perkakasan komputer yang baru atau yang diubahsuai bersama dengan dokumentasinya. 2. Individu atau organisasi yang membiayai kos projek atau sistem yang ingin dilaksanakan. (Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Analisis Pelanggan

Analisis pelanggan berguna dalam menyediakan keperluan bagi merancang dan melaksanakan, memberi nasihat dan perkhidmatan bagi memenuhi hasrat pelanggan.



Bagaimanakah pelanggan ini mempengaruhi kita dan bagaimanakah kita mempengaruhi pelanggan ini?



Apakah yang kita mahu daripada pelanggan ini dan apakah yang pelanggan ini mahu daripada kita?



Jika ada, apakah peranan yang harus pelanggan ini ambil dalam proses perancangan strategik?

58

Pelanggan Luaran

Pelanggan Dalaman

Pelanggan sekolah;

59

2.4

MISI SEKOLAH

Misi - 1 tugas khusus yg merupakan tanggungjawab bagi seseorang atau sesuatu kumpulan: ~ angkasa lepas. 2 perwakilan dr sesebuah negara ke negara lain utk melaksanakan sesuatu tugas. (Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Satu objektif yang ingin dicapai dalam pengertian yang lebih luas atau yang menjelaskan tujuan-tujuan asas organisasi.

Sebuah pernyataan (deklarasi) misi adalah pernyataan singkat tentang tujuan khusus atau sebab penubuhan organisasi.

Ianya menjawab soalan tentang apakah urusan / tugas utama (core business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi.

Proses penggubalan misi



Menggambarkan apakah yang organisasi lakukan sekarang (apakah perkhidmatan yang ditawarkan?) DAN bagaimanakah cara melakukannya?



Menggambarkan kepada siapakah perkhidmatan tersebut diberikan.



Menggambarkan hasil akhir yang diingini.

60

“Misi kami adalah untuk menyediakan ... (pelanggan) dengan ... (produk dan perkhidmatan) dalam rangka mencapai ... (mengapa kita wujud / ciri-ciri keunikan, nilai atau prinsip pegangan utama sekolah dalam memenuhi tujuan kewujudannya).”

PRODUK, PERKHIDMATAN & MAKLUMAT

1 Menggambarkan apakah yang organisasi lakukan sekarang (apakah perkhidmatan yang ditawarkan?) DAN bagaimanakah cara melakukannya

PELANGGAN

2 Menggambarkan kepada siapakah perkhidmatan tersebut diberikan. Ianya menjawab soalan siapakah pelanggan utama organisasi?

HASIL AKHIR, OUTCOME, AKIBAT

3 Menggambarkan hasil akhir yang diingini. Apakah keperluan pelanggan yang dapat organisasi penuhi?

Mengapakah sekolah wujud? PRODUK, PERKHIDMATAN & MAKLUMAT

PELANGGAN

HASIL AKHIR, OUTCOME, AKIBAT

61

Huraian [Kata kunci dalam Misi]

62

2.5

VISI SEKOLAH

Visi – tanggapan dan pandangan yg jauh dan men-dalam, terutamanya yg berkaitan dgn perkem-bangan masa depan dsb, wawasan: pemimpin yg mempunyai keperibadian yg utuh serta ~ dlm kepimpinan; Pak Arena menganggap ~ itu penting dlm penulisan sebab tanpa ~ seseorang tidak boleh menjadi penyair, tidak boleh menjadi seniman; bervisi mempunyai visi: pemimpin negara yg ~ tinggi dan jauh. (Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Visi mengandungi pernyataan tertinggi yang hendak dicapai oleh sesebuah organisasi dan lazimnya mengandungi maklumat mengenai cita-cita organisasi.

Pernyataan visi adalah gambaran keunggulan prestasi organisasi yang dikongsi bersama.

Ia adalah panduan gambaran kejayaan dan menjawab soalan:



"Apakah yang ingin kita ciptakan?"



"Bagaimanakah kita ingin dikenali?"

63

Proses pembinaan visi;



Berfikir mengenai masa hadapan yang ingin dicapai dalam masa 3 -5 tahun.



Membentuk halatuju yang jelas berdasarkan aktiviti organisasi.



Memberi inspirasi kepada anggota organisasi.



Memutuskan Siapa Kita, Apa Kita Buat, dan Ke Mana Hendak Kita Tuju.

Apakah yang sekolah ingin capai?

Huraian [Kata kunci dalam Visi]

64

2.6

LOGO SEKOLAH

Boleh merupakan visi tersirat. Lambang khas sesuatu organisasi yang tersirat dengan maksud tertentu.

[Lambang / Warna]

[Lambang / Warna]

[LENCANA SEKOLAH]

[Lambang / Warna]

[Lambang / Warna]

65

2.7

MOTO SEKOLAH

Tagline ialah slogan, iaitu kata-kata „keramat‟ yang dijadikan pegangan atau disebut juga cogan kata. Moto ialah cogan kata. Ini bermakna tagline dalam bahasa Melayu ialah slogan atau cogan kata atau moto.

Tagline – Kata-kata atau frasa yang indah dan menarik untuk menerangkan konsep sesuatu jenama, produk dan sebagainya. (Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Pengertian Moto

66

2.8

NILAI SEKOLAH

Nilai - /étika/ prinsip moral atau nilai-nilai akhlak (adat sopan santun dsb) yg menjadi pegangan seseorang individu atau sesuatu kumpulan manusia: ~ perubatan nilai dan garis panduan yg harus dipatuhi oleh para doktor dlm mengamalkan ilmu perubatan masing-masing. Beretika mempunyai etika atau berpegang pd etika: Amalan yg tidak ~ itu mesti dihentikan segera. (Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Nilai merupakan 

Faktor kemanusiaan yang akan mendorong pekerjaan.



Set panduan, prinsip, kepercayaan, atau pernyataan yang akan menyokong mematuhi janji dan sebagai panduan mencapai visi.

NILAI

67

Huraian berkaitan nilai:

68

2.9

PIAGAM PELANGGAN

Komitmen bertulis, dipamerkan, jaminan penyampaian perkhidmatan mengikut standard dan memberitahu hak-hak pelanggan.

Komitmen - 1. sikap (pendirian atau perbuatan) memberikan sepenuh tenaga dan perhatian dsb atau menunjukkan sokongan dan azam yg sepenuhnya kpd sesuatu, iltizam: semuanya dihasilkan oleh barisan pekerja yg bersemangat tinggi, bermotivasi, dan mempunyai ~ yg tinggi terhadap kerja; Malaysia mengulangi ~nya terhadap projek ini; 2. perjanjian (persetujuan, kata putus, dsb) utk melakukan sesuatu yg menjadikan sesuatu pihak itu terikat utk melaksanakannya: buat sementara ini ~ sudah dibuat utk mengekalkan askar-askarnya di sana. Ikrar - Ar 1. lafaz janji, pengakuan dsb; 2. janji yg sungguh-sungguh, biasanya disertai dgn sumpah, pengakuan: kami membuat ~ akan tetap setia antara satu sama lain; membaca ~; 3. ark piagam: ~ Pertubuhan Bangsa-Bangsa Bersatu; berikrar berjanji dgn sungguh-sungguh hati secara lisan: orang kampung itu telah ~ akan bersatu padu utk menentang musuh; mengikrarkan 1. melafazkan janji, pengakuan dsb: berjuta-juta rakyat negeri ini ~ kesediaan mereka utk membela ibu pertiwi; 2. mengakui, menetapkan sah, membenarkan: ~ syarat-syarat perjanjian itu; 3. menetapkan niat; pengikraran perbuatan mengikrarkan; pengikrar orang (kumpulan orang dsb) yg berikrar atau mengikrarkan sesuatu. (Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Ditulis berdasarkan kaca mata pelanggan. Ditetapkan standard – satu ukuran kejayaan kuantitatif. Fokus – Pelanggan, standard dan sikap 69

Ciri-ciri – Jelas, senang disebarkan, praktikal, khusus, mempunyai kebolehpercayaan, dan boleh ditambah baik.

[NAMA SEKOLAH] komited dan berjanji akan memberikan perkhidmatan yang baik kepada semua pelanggan kami

PELAJAR

KEPADA GURU DAN KAKITANGAN

KEPADA WARIS

KEPADA PEMEGANG TARUH

70

3.0

INDIKATOR KEJAYAAN SEKOLAH

Mengapakah sekolah wujud? Apakah indikator keberkesanan sekolah?

Sudah semestinya kemenjadian murid.

Indikator kejayaan sekolah boleh dibahagikan kepada dua: 1.

Berfokuskan murid

2.

Tidak Berfokuskan murid

Indikator menyediakan standard untuk sekolah atau murid dilihat dan boleh diukur. Tanpanya, ianya susah, ataupun mustahil untuk mengukur kejayaan murid atau keberkesanan sekolah atau cuba menambahbaik pembelajaran. Indikator juga mengukur sejauh mana misi dan visi sekolah tercapai.

Indikator Kejayaan Murid adalah: keputusan yang boleh diukur berfokuskan murid yang sekolah ada keupayaan, berhasrat atau perlu mempengaruhi dan baginya ia sanggup atau dikehendaki dipertanggungjawabkan. 3.1

Indikator Kejayaan Berfokuskan Murid

INDIKATOR KEJAYAAN BERFOKUSKAN MURID

YANG DIUKUR OLEH …

71

INDIKATOR KEJAYAAN BERFOKUSKAN MURID

YANG DIUKUR OLEH …

72

3.2

Indikator Kejayaan Tidak Berfokuskan Murid

INDIKATOR KEJAYAAN TIDAK BERFOKUSKAN MURID

YANG DIUKUR OLEH ...

Empat (4) Skala Pengukuran 1. Nominal (Kurang dipercayai, samarsamar dan mungkin keliru) 2. Ordinal (Samar-samar dan kabur tetapi lebih dipercayai daripada nominal 3. Interval – Sela (Lebih dipercayai, tepat) 4. Ratio – Nisbah (Lebih dipercayai, tepat)

Menamakan sesuatu (contoh, cemerlang, cantik, sejuk, panas) Menentukan sesuatu lebih hebat daripada yang lain (contoh, pasukan ini lebih hebat daripada pasukan tersebut) Berkaitan item sepanjang skala dengan selang yang sama yang mempunyai titik sifar secara rambang (contoh, darjah celsius) Berkaitan item sepanjang skala pada satu titik sifar diketahui dengan selang yang sama. (contoh, berat, jarak)

Matlamat

Objektif

73

4.0

MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

Matlamat adalah ukuran kejayaan sesuatu misi dan visi. Matlamat adalah hasil yang dikehendaki seseorang atau organisasi mengimpikannya. Ramai berusaha untuk mencapai matlamat dalam masa yang terbatas dengan menetapkan tarikh akhir. Matlamat atau sasaran juga adalah Bidang Keberhasilan Utama yang ditetapkan oleh entiti dalam rancangan strategik mereka. Ia boleh menjadi tanggungjawab utama seseorang atau bidang utama yang setiap orang bertanggungjawab. Ia digunakan dalam banyak bidang perniagaan yang berorientasikan keuntungan termasuk perkhidmatan pelanggan dan sumber manusia, begitu juga dalam bidang bukan berorientasikan keuntungan seperti pendidikan. Berdasarkan indikator kejayaan sekolah yang disenaraikan di atas, temakan mengikut kumpulan yang sesuai. Matlamat adalah ukuran kejayaan yang perlu dicapai bagi mengukur kejayaan misi dan visi, tetapi ia masih bersifat umum dan kabur.

PENGELOMPOKAN INDIKATOR KEJAYAAN

MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

74

PENGELOMPOKAN INDIKATOR KEJAYAAN

MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

75

5.0

OBJEKTIF, PETUNJUK PRESTASI UTAMA DAN SASARAN

Objektif merupakan ukuran kejayaan sesuatu matlamat / bidang keberhasilan utama. Seterusnya menunjukkan sama ada misi dan visi tercapai.

SMART S

= Specific / Spesifik;

M

= Measurable / Boleh Di Ukur;

A

= Attainable / Boleh Di Capai;

R

= Reasonable / Wajar-Munasabah;

T

= Timeline / Ada Tempoh Masa

Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator – KPI) Sasaran

Ingat: Membezakan antara keputusan / hasil (apa) dan cara (bagaimana). MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

OBJEKTIF (Rujuk Indikator Kejayaan Sekolah)

76

MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

OBJEKTIF (Rujuk Indikator Kejayaan Sekolah)

77

Indikator Keputusan Yang Dinyatakan dengan Baik dan Dapat Diukur Ya

Tidak

1

Adakah objektif ditulis untuk bidang prestasi yang spesifik (contoh, bidang keberhasilan utama di peringkat Mega, Makro dan Mikro)?





2

Adakah objektif kelihatan memperkembangkan atau mencabar seseorang (maupun anjakan paradigma? Adakah ia berani?)





3

Adakah objektif terdiri daripada standard dalam istilah nisbah atau interval yang dapat diukur?





4

Adakah objektif nampaknya mustahil pada pemerhatian pertama?





5

Adakah objektif dapat dicapai dalam tempoh masa yang dinyatakan?





6

Adakah objektif ditulis untuk keputusan dan bukan cara / aktiviti?





7

Adalah objektif ada batas masa (adakah ia termasuk sasaran masa)?





8

Adakah objektif menyokong matlamat strategik jangka masa panjang?





9

Adakah objektif dinyatakan dalam istilah positif (ia bergerak ke arah dan bukannya bergerak jauh dari sesuatu)?





10

Adakah pencapaian objektif ini menambah nilai prestasi pasukan – keputusan Mikro?





11

Adakah pencapaian objektif ini menambah nilai kepada pelanggan? Adakah ia meningkatkan proses utama? Adakah ia menambah nilai kepada masyarakat?





12

Adakah objektif ini menyokong persepsi dan kepercayaan anda?





13

Adalah salah satu objektif ini boleh menjadi penilaian yang boleh diteladani jika anda mencapai dalam tempoh masa?





14

Adakah objektif ini berpeluang untuk diberi ganjaran jika disempurnakannya?





15

Adakah kumpulan objektif meningkatkan 75 peratus usaha kerja anda dalam tahun berkenaan?





16

Adakah ruang untuk dibuat penilaian?



 78

6.0

ANALISIS PERSEKITARAN

Analisis Persekitaran (Keperluan)

Analisis persekitaran adalah proses untuk mengenal pasti semua elemen dalaman dan luaran yang boleh memberi kesan kepada prestasi organisasi dan menilai tahap kekuatan, kelemahan, peluang dan cabaran / ancaman yang hadir. Penilaian kekuatan, kelemahan, peluang dan cabaran / ancaman kemudiannya dimasukkan ke dalam proses membuat keputusan untuk menyelaraskan strategi yang lebih baik dengan persekitaran organisasi.

Aspek Ketara Strategi Objektif Polisi dan Prosedur Struktur Teknologi Rantaian Arahan Autoriti Formal

Aspek Tersembunyi Sikap Persepsi Norma Kumpulan Interaksi Formal Konflik Interpersonal Konflik Interkumpulan

Apakah cara dan alat mengumpul data bagi tujuan analisis persekitaran?

79

ANALISIS KEPERLUAN -5

-

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

Keperluan Sekolah / Guru / Murid / ... untuk Hebat

4

5

+

Dalaman (Dalam Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

1. Apakah yang perlu untuk hebat? 2. Sekarang ini, adakah ia penggerak atau penghalang? 3. Berapakah skalanya? 4. Manakah yang perlu dahulu dihapuskan atau ditingkatkan?

Luaran (Luar Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Jumlah

ara 80

ANALISIS KEPERLUAN -5

-

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

Keperluan Sekolah / Guru / Murid / ... untuk Hebat

4

5

+

Dalaman (Dalam Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Luaran Dalaman (Luar Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Jumlah

ara 81

3.1

Analisis SWOT KEKUATAN

KELEMAHAN

PRIMO-F

PRIMO-F

P = Sumber Manusia (People) – Orang dari segi pengalaman mereka, pengurusan, kepimpinan dan kawalan di tempat mereka dalam organisasi

P = Sumber Manusia (People) – Orang dari segi pengalaman mereka, pengurusan, kepimpinan dan kawalan di tempat mereka dalam organisasi

R =Sumber (Resources)

R =Sumber (Resources)

I = Inovasi dan Idea (Innovation and Ideas)

I = Inovasi dan Idea (Innovation and Ideas)

M = Pemasaran / Komunikasi (Marketing / Communications) – Usaha, Fokus dan Keberkesanan, Minat dll.

M = Pemasaran / Komunikasi (Marketing / Communications) – Usaha, Fokus dan Keberkesanan, Minat dll.

O = Operasi – Perjalanan Hari ke Hari (Operations - Day to Day Running)

O = Operasi – Perjalanan Hari ke Hari (Operations - Day to Day Running)

F = Kewangan (Finance)

F = Kewangan (Finance)

PELUANG

ANCAMAN / CABARAN

PESTLE

PESTLE

P = Politik (Political)

P = Politik (Political)

E = Ekonomi (Economic)

E = Ekonomi (Economic)

S = Sosial (Social)

S = Sosial (Social)

T = Teknologi (Technology)

T = Teknologi (Technology)

L = Undang-undang (Legislative)

L = Undang-undang (Legislative)

E = Sekitaran (Enviromental)

E = Sekitaran (Enviromental)

82

LAMPIRAN 1 – S KEKUATAN (S)

83

LAMPIRAN 1 – W KELEMAHAN (W)

84

LAMPIRAN 1 – O PELUANG (O)

85

LAMPIRAN 1 – T CABARAN / ANCAMAN (C/T)

86

7.0

MENGENAL PASTI ISU / MASALAH / PERSOALAN POKOK

Isu adalah perkara, persoalan, masalah, hal, pokok perbincangan, tajuk perbualan, topik, atau bidang yang kritikal bagi mencapai objektif, matlamat / bidang keberhasilan utama dan seterusnya misi dan visi; Ia menunjukkan apakah perkara yang perlu diberi fokus utama atau teras ataupun yang terpenting.

Isu-isu merujuk kepada perkara-perkara yang tidak dapat diselesaikan dalam jangkamasa pendek dan memainkan peranan utama dalam menentukan misi, visi atau hala tuju. Isu-isu ini terletak pada teras organisasi. Untuk mengenal pasti isu-isu, menggabungkan proses dan elemen kandungan adalah penting.

Isu-isu adalah soalan atau cabaran kritikal polisi asas yang memberi kesan kepada:

1. mandat organisasi, misi, visi dan nilai-nilai 2. tahap produk atau perkhidmatan 3. pelanggan, pengguna, atau pembayar, atau 4. kos, pembiayaan, organisasi atau pengurusan.

Jadi, isu-isu adalah dasar asas atau cabaran kritikal yang perlu ditangani dalam usaha untuk mencapai misi dan visi organisasi. Isu boleh berkaitan dengan proses atau bagaimana sesuatu dilakukan. Isu-isu ini jika tidak diselesaikan dengan segera boleh menjejaskan pencapaian matlamat / bidang keberhasilan utama dan objektif organisasi.

Analisis Punca Sebab (Root Cause Analysis) adalah kaedah untuk mencari isu sebenar. Banyak alat yang boleh digunakan antaranya, Penyoalan Data, Pokok Diagnostik, Analisis Lima Mengapa, Gambarajah Tulang Ikan, Rajah Kesamaan, Analisis Force Field, Analisis SWOT, Analisis Pareto, dan lain-lain.

87

IO

IO

IS

IS

MISI & VISI

IO

IS

IS

88

7.1

Alat Mengenalpasti Isu / Masalah / Persoalan Pokok

Alat 1: Pemetaan Isu

MISI & VISI

Kebimbangan

Indikator

Pemetaan projek boleh digunakan untuk menyediakan peta visual tentang semua kebimbangan dan indikator / petunjuk yang berkaitan dengan misi dan visi.

89

Alat 2: Penyoalan Data

LAPORAN

Apakah yang Saya Lihat?

Apakah yang Saya Lihat?

Apakah soalan yang saya ada tentang perkara yang saya lihat?

Apakah soalan yang saya ada tentang perkara yang saya lihat?

90

Alat 3: Pokok Diagnostik

“Bendera Merah,” Peristiwa, Isu Keutamaan

Lokasi

Demografi Murid

Kurikulum

Proses Pengajaran

Operasi Sekolah

Budaya Organisasi

Faktor Luaran

Hipotesis Awal

Hipotesis Pertengahan

Alat 4: Analisis 5 Mengapa

1 2 3

4 5

• Mengapa? • Mengapa? • Mengapa? • Mengapa? • Mengapa?

91

Alat 5: Diagram Sebab_Akibat

Akibat

Sebab

Akibat

Sebab

92

Alat 6: Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan

Pengurusan Kelas

Disiplin

Kehadiran

Pengurusan Kelas

Disiplin

Kehadiran

93

Alat 7: Analisis Force Field KEKUATAN

DAYA PENGGERAK

Jumlah Kekuatan Daya Penggerak Sangat Lemah

DAYA PENGHALANG

KEKUATAN

Jumlah Kekuatan Daya Penghalang

1..........2..........3..........4..........5

Sangat Kuat

Adakah perubahan berdaya maju? Bincangkan bagaimana perubahan boleh dibuat dengan mengurangkan kekuatandaya penghalang atau dengan meningkatkan kekuatan daya penggerak. Bincangkan strategi tindakan untuk menghapuskan daya penghalang dan mengambil kesempatan daripada daya penggerak.

94

Alat 8: Analisis Pareto – Memilih Isu atau Strategi

Analisis Pareto dipelopori oleh seorang pakar ekonomi Welfredo Pareto(1849-1923). Prinsip Pareto seperti didefinasi oleh J.M Juran ialah 80% daripada keseluruhan kesan dan akibat masalah adalah disebabkan oleh 20% daripada penyebab, dan lebih dikenali sebagai prinsip 80-20.

Langkah 1: Analisis Dapatan PEMBOLEH UBAH

BIL.

%

JUMLAH

95

Langkah 2: Susun Dapatan Mengikut Bilangan Yang Paling Banyak Di Atas dan Kira Peratus dan Komposit PEMBOLEH UBAH

BIL.

%

Komposit (%)

JUMLAH

96

LANGKAH 3: Pindahkan Data Dalam LANGKAH 2 Ke Graf Di Bawah

97

ANALISIS PARETO MENGGUNAKAN EXCEL Langkah 1

Langkah 2

Langkah 3

98

Langkah 4

Langkah 5

Langkah 6

99

Langkah 7

Langkah 8

Langkah 9

100

Langkah 10

Langkah 11

101

7.2

ISU

Isu-isu

KLASIFIKASI ISU

102

8.0

INISIATIF / STRATEGI

Satu kaedah atau pelan yang dipilih untuk membawa masa depan yang diingini, seperti pencapaian matlamat atau penyelesaian terhadap masalah. Inisiatif – 1. daya usaha yg mula-mula: mengambil ~ memulakan sesuatu usaha. 2. kebolehan utk melihat apa-apa yg perlu dilakukan dan berusaha pula utk menjayakannya.

Strategi - (stratégi) 1. ilmu tentang cara-cara merancang dan melaksanakan tindak-tanduk peperangan, ilmu siasat perang; 2. siasat perang, taktik perang; 3. bp siasat (muslihat) utk mencapai sesuatu maksud; 4. rancangan yg teratur (yg memperhitungkan pelbagai faktor) utk mencapai matlamat atau kejayaan; ~ dua (tiga) serampang strategi yg terdiri drpd dua (tiga) rancangan atau pendekatan yg utama yg dilaksanakan sekali gus atau secara bersepadu. (Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)

Inisiatif atau strategi adalah usaha yang kena buat bagi menyelesaikan masalah yang wujud. Permasalahan adalah kesulitan yang dirasakan oleh seseorang. Permasalahan dapat juga diertikan sebagai sesuatu yang menghalangi tercapainya tujuan[1]. Secara umum, suatu masalah didefinisikan sebagai keadaan atau jurang antara harapan dan kenyataan. Masalah sebagai jurang antara keperluan yang diinginkan dan keperluan yang ada[2].

8.1 ISU

Penjanaan Inisiatif / Strategi Berdasarkan Isu INISIATIF / STRATEGI

103

ISU

INISIATIF / STRATEGI

104

8.2

Penjanaan Strategi Menggunakan TOWS Matriks

Ianya melibatkan kerjasama sekolah dan agensi luar. Diterjemahkan kepada tugas-tugas untuk PELAN PROJEK

Kekuatan Dalaman (S) Senaraikan 4-5 kekuatan dalaman di sini 1. 3. 2. 4.

Kelemahan Dalaman (W) Senaraikan 4-5 kelemahan dalaman di sini 1. 3. 2. 4.

Peluang Luaran (0) Senaraikan 4-5 peluang luaran di sini 1. 3. 2. 4.

Ancaman / Cabaran Luaran (T) Senaraikan 4-5 ancaman / cabaran luaran di sini 1. 3. 2. 4.

S-O Strategi "Maksima-Maksima"

S-T Strategi "Maksima-Minima"

Strategi yang menggunakan kekuatan bagi memaksimumkan peluang Bagaimanakah kita menggunakan kekuatan bagi mengambil manfaat dengan peluang ini? W-O Strategi "Minima-Maksima"

Strategi yang menggunakan kekuatan bagi meminimumkan ancaman / cabaran Bagaimanakah kita menggunakan kekuatan ini bagi mengurangkan kemungkinan dan kesan ancaman / cabaran? W-T/C Strategi "Minima-Minima"

Strategi yang meminimumkan kelemahan dengan mengambil manfaat terhadap peluang Bagaimanakah kita mengatasi kelemahan yang menghalang memanfaat dengan peluang ini?

Strategi yang meminimumkan kelemahan dengan mengelak ancaman/cabaran Bagaimanakah kita mengatasi kelemahan yang membuat ancaman / cabaran berlaku?

105

Peluang Luaran (0)

Ancaman / Cabaran Luaran (T)

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

Kekuatan Dalaman (S)

S-O

S-T

Kelemahan Dalaman (W)

W-O

W-T/C

1.

2. 3.

4.

1.

2. 3.

4.

106

9.0

PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI JANGKAMASA PANJANG: MATLAMAT, OBJEKTIF, KPI, SASARAN, STRATEGI

Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA)

Objektif

Petunjuk Prestasi Utama (KPI)

Sasaran TOV

2015 [AR]

2016 [AR]

2017 [AR]

Inisiatif / Strategi

Pegawai Bertanggungjawab

107

Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA)

Objektif

Petunjuk Prestasi Utama (KPI)

Sasaran TOV

2015 [AR]

2016 [AR]

2017 [AR]

Inisiatif / Strategi

Pegawai Bertanggungjawab

Nota - Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator – KPI): Ia adalah metrik (sistem ukuran) yang digunakan untuk menentukan bagaimana anda menunjukkan prestasi terhadap objektif. Metrik boleh menjadi jumlah atau nisbah. Oleh itu, kita boleh mempunyai 'metrik jumlah' dan kita boleh mempunyai 'metrik nisbah'.

108

Bahagian 3

PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI JANGKAMASA PENDEK 1 Tahun

109

Jika anda gagal untuk merancang organisasi anda, maka anda memandu perlumbaan 1000 kilometer tanpa peta jalan.

110

10.0 PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI (JANGKAMASA PENDEK): MATLAMAT, OBJEKTIF, KPI, SASARAN, INISIATIF Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA)

Objektif

Petunjuk Prestasi Utama (KPI)

Sasaran 2015 TOV

OTI1

OTI2

ETR

AR

Inisiatif / Strategi

Pegawai Bertanggungjawab

111

Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA)

TOV: ETR: OTI:

Objektif

Petunjuk Prestasi Utama (KPI)

Sasaran 2015 TOV

Take Of Value (Nilai Titik Mula) Estimate Targeted Result (Sasaran Keputusan Dianggarkan) Operational Targeted Increment (Sasaran Kenaikan Operasional)

OTI1

OTI2

AR:

ETR

AR

Inisiatif / Strategi

Pegawai Bertanggungjawab

Actual Results (Keputusan Sebenar)

112

11.0 PEMILIHAN INISIATIF / STRATEGI (atau PROGRAM / AKTIVITI) a.

Menggunakan Grid Impak-Boleh Buat CATATAN

Tinggi

Boleh Buat mengambil kira (a) tahap kesukaran proses kerja; (b) Kompetensi staf yang bertanggungjawab; (c)Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat; (d) Kemudahan infrastruktur dan peralatan / kelengkapan; (e)Andaian keupayaan mengatasi halangan; (f) Andaian hasil yang dijangkakan/impak untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi; (g) Akur kepatuhan dengan mandat / arahan; (h) Rekod keberkesanan yang lepas; (j) Kesesuaian dengan persekitaran terkini

4

3

Impak

2

1

0

Tinggi 1

2 3 Boleh Buat

4 113

Senara Inisiatif Mengikut Keutamaan

1

2

3

4

5

114

b.

Matriks Keputusan - Pemilihan Inisiatif Berdasarkan Pemberatan Menggunakan skala likert

Bil

1 2 3 4 5

-

Amat Rendah Rendah Sederhana Tinggi Amat tinggi

-

5* 4 3 2 1

Inisiatif 1

Kriteria Pemilihan

1

Tahap kesukaran proses kerja*

2

Kompetensi staf yang bertanggungjawab

3

Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat*

4

Kemudahan infrastruktur dan peralatan/kelengkapan*

5

Andaian keupayaan mengatasi halangan

6 7

Andaian hasil yang dijangkakan/impak untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi Akur kepatuhan dengan mandat/arahan

8

Rekod keberkesanan yang lepas

9

Kesesuaian dengan persekitaran terkini

Inisiatif 2

Inisiatif 3

Inisiatif 4

Inisiatif 5

Jumlah Skor Keputusan

Ulasan Inisiatif mana didahulu?

115

Senarai Inisiatif Mengikut Keutamaan

1

2

3

4

5

116

12.0 Program / Aktiviti Pemetaan Program / Aktiviti berdasarkan Inisiatif / Strategi

INISIATIF / STRATEGI

Program / Aktiviti

Indikator

117

INISIATIF / STRATEGI

PROGRAM / AKTIVITI

118

13.0 PELAN TAKTIKAL INISIATIF / STRATEGI

Bil

Program / Projek / Aktiviti

Tanggung jawab

Tarikh / Tempoh / Hari

Kos / Sumber

Output / Outcome

KPI

Sasaran

Pelan Kontingensi

119

INISIATIF / STRATEGI

Bil

Program / Projek / Aktiviti

Tanggung jawab

Tarikh / Tempoh / Hari

Kos / Sumber

Output / Outcome

KPI

Sasaran

Pelan Kontingensi

120

14.0 PELAN OPERASI

Matlamat

:

Strategi

:

Nama Program / Projek / Aktiviti

:

Objektif Program / Projek

:

Tanggungjawab

:

Tempoh / Hari

:

Tempat

:

Sasaran

:

Kos / Anggaran Perbelanjaan

:

Sumber

:

Jawatankuasa

:

Ringkasan Program

:

121

Langkah 1

Proses Kerja

Tanggungjawab

KPI

Sasaran

Status/Pelan Kontigensi

Mesyuarat Jawatankuasa: - Bentang kertas kerja - Lantikan J/Kuasa - Tetapkan tarikh - Anggaran kos - Agihan tugas

2

Taklimat kepada yang terlibat

3

Mempromosikan program - surat pemberitahuan - surat jemputan

4

Penyediaan bahan

5

Penyediaan tempat dan peralatan

6

Pelaksanaan Program

7

Penilaian, Pelaporan dan Post Mortem

122

15.0 IMPLEMENTASI STRATEGI Fokus 

Kepimpinan dan Pengurusan Strategi -



Amalan POLC

Penyebaran dan Internal Marketing Pelan Strategik -

Hebahan maklumat melalui perhimpunan, papan kenyataan,surat edaran, pamphlet dan lail-lain



Pengurusan Perubahan -



Taklimat, kursus dalaman dan luaran, latihan teori dan amali

Pembinaan Pasukan -

Jawatan kuasa induk,, jawatan kuasa kerja dan jawatan kuasa pelaksana



Pengukuran dan penilaian -

Penggunaan borang KPI

-

Penggunaan borang prestasi dan maklumbalas

123

16.0 PENILAIAN, MAKLUMBALAS DAN PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN Perlaksanaan strategi perlu dipantau dan dinilai dari masa ke semasa. KPI dan sasaran yang telah ditetapkan sebelum ini akan digunakan sebagai pengukur. Kaedah maklum balas yang tekal perlu disediakan. MAKLUM BALAS PRESTASI Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA) Sasaran Objektif

Prestasi Sebenar

KPI TOV

Jan-Jun

Jul-Dis

Ulasan

Keseluruhan

SOALAN 1: Sejauh manakah objektif tercapai? ERRC ELIMINATE (MENGHAPUSKAN)

REDUCE (MENGURANGKAN)

RISE (MENINGKATKAN)

CREATE (MENCIPTAKAN)

SOALAN 2: Sejauh manakah inisiatif / strategi atau program / aktiviti membantu mencapai objektif? Apakah yang perlu dilakukan terhadap inisiatif / strategi atau program / aktiviti berkenaan?

124

SENARAI SEMAK HUBUNGAN INISIATIF DENGAN PELAN PEMBANGUNAN PENDIDIKAN MALAYSIA Tahun __________

ANJAKAN BIL

ASPIRASI SISTEM

ASPIRASI MURID

INISIATIF / STRATEGI 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

125

UJI MINDA 1.

Encik Ahmad akan membangunkan Perancangan Strategik sekolahnya bersama-sama jawatankuasa yang akan dilantik. Semasa membangunkan perancangan strategik beliau mengambil kira soalan-soalan

2.

I

Di manakah sekolahnya sekarang?

II

Ke manakah sekolahnya hendak tuju?

III

Bagaimanakah sekolahnya hendak sampai ke tujuan?

A

I dan II sahaja

B

I dan III sahaja

C

II dan III sahaja

D

I, II dan III

Berikut adalah antara fasa-fasa dalam proses Perancangan Strategik yang Encik Ahmad akan patuhi semasa membangunkan Perancangan Strategik

3.

I

Pra Perancangan

II

Analisis Persekitaran

III

Implementasi Strategi

IV

Penyediaan Pelan Taktikal

A

I, II dan III sahaja

B

I, II dan IV sahaja

C

I, III dan IV sahaja

D

II, III dan IV sahaja

Encik Ahmad bersama-sama jawatankuasa akan menggubal misi sekolahnya. Pernyataan misi yang akan digubal perlu menggambarkan I

hasil akhir yang diingini

II

bagaimanakah sekolah ingin dikenali

III

apakah perkhidmatan yang ditawarkan

IV

kepada siapakah perkhidmatan tersebut diberikan

A

I, II dan III sahaja

B

I, II dan IV sahaja

C

I, III dan IV sahaja

D

II, III dan IV sahaja

126

4.

Di dalam sesuatu pernyataan visi yang akan digubal oleh Encik Ahmad dan jawatankuasa perlu menggambarkan hasil akhir A

sekolah

B

pelanggan

C

pengupaya

D

pemegang taruh

Kerja Berpasukan, Berintegriti, Cekap

5.

Ciri-ciri di atas akan disenaraikan oleh Encik Ahmad dan jawatankuasa dalam perancangan strategik sekolahnya. Ianya perlu sebagai

6.

I

set panduan setiap orang dalam organisasi mematuhi janji.

II

faktor kemanusiaan yang mendorong melakukan pekerjaan.

III

memberikan panduan tentang bagaimana visi harus dicapai.

A

I dan II sahaja

B

I dan III sahaja

C

II dan III sahaja

D

I, II dan III

Analisis SWOT adalah alat yang akan digunakan oleh Encik Ahmad dan jawatankuasa untuk mengenalpasti Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Cabaran / Ancaman sekolahnya. Manakah antara pernyataan berikut yang BETUL tentang Kekuatan? I

Institut Pendidikan Guru telah menjadikan sekolah En. Ahmad sebagai sekolah angkat.

II

Kehadiran penjaga semasa hari pelaporan murid sentiasa melebihi 80 peratus.

III

Semua guru mata pelajaran Sejarah menggunakan modul dalam pengajaran dan pembelajaran.

IV

90 peratus murid menunjukkan tahap kepuasan amat memuaskan terhadap persekitaran sekolah.

A

I dan II sahaja

B

I dan IV sahaja

C

II dan III sahaja

D

III dan IV sahaja

127

7.

7.

Manakah antara pernyataan berikut merupakan pernyataan matlamat strategik I

Meningkatkan tahap kecemerlangan akademik sekolah

II

Meningkatkan tahap iklim sekolah

III

Meningkatkan tahap kecemerlangan kokurikulum sekolah

IV

Meningkatkan tahap keberkesanan pengajaran dan pembelajaran

A

I dan III sahaja

B

I, II dan IV sahaja

C

II, III dan IV sahaja

D

I, II, III dan IV

Manakah antara pernyataan berikut merupakan pernyataan isu operasional? I

Guru-guru tidak cekap menggunakan komputer

II

Persekitaran pembelajaran yang kurang menyokong

III

Tahap pencapaian kecemerlangan akademik tidak memuaskan

IV

Sekolah kurang memberi fokus kepada pembangunan profesionalisme

A

I dan III sahaja

B

I, II dan IV sahaja

C

II, III dan IV sahaja

D

I, II, III dan IV

Peningkatan tahap kemenjadian sahsiah murid

9.

Di atas adalah matlamat strategik SMK Bahagia. Manakah antara berikut merupakan pernyataan objektif yang paling tepat bagi mencapai matlamat tersebut A

Murid menunjukkan menunjukkan sikap dan perlakuan positif pada tahun 2015

B

90 peratus Pelanggan mencapai tahap kepuasan pelanggan terhadap persekitaran pembelajaran

C

Pelanggan mencapai tahap kepuasan pelanggan terhadap persekitaran pembelajaran melebih Skor 4 (Skor 1 Amat Tidak Puas Hati dan Skor 5 Amat Pusat Hati)

D

90 peratus murid menunjukkan sikap dan perlakuan positif dengan memperolehi sekurang-kurang Skor 5 pada tahun 2015 (berdasarkan Standard 5.5 Standard Kualiti Pelajaran Malaysia).

128

100 peratus murid menguasai numerasi pada tahun 2015

10.

Apakah Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator – KPI) bagi objektif di atas. A

Peratus murid

B

100 peratus murid

C

Murid menguasai numerasi

D

Peratus murid menguasai numerasi

100 peratus murid memperolehi sekurang-kurangnya C dalam semua mata pelajaran dalam Ujian Penilaian Sekolah Rendahpada tahun 2015

11.

Bagi mencapai objektif di atas, Encik Ahmad dan jawatankuasa telah merangka inisiatif atau strategi berikut

12.

I

Kelas Tambahan

II

Pembimbing Rakan Sebaya

III

Meningkatkan jumlah latihan murid

IV

Menambah waktu pembelajaran murid

A

I dan II sahaja

B

I dan IV sahaja

C

II dan III sahaja

D

III dan IV sahaja

Encik Ahmad telah merancang pelan taktikal. Menurut beliau pelan taktikal adalah A

program yang akan dijalankan

B

program yang berjaya dilaksanakan

C

pelan yang mengandungi pelan operasi dalam tempoh setahun

D

mengandungi program dalam tempoh 3 hingga 5 tahun

129

13.

Pelan operasi adalah subset rancangan kerja strategik yang merujuk kepada pelan taktikal. Pelan operasi adalah huraian kerja setiap I

aktiviti

II

strategi

III

program

IV

tindakan

A

I, II dan III sahaja

B

I, II dan IV sahaja

C

I, III dan IV sahaja

D

II, III dan IV sahaja

Mewujudkan budaya penyayang di kalangan guru terhadap murid

14.

Manakah antara berikut adalah yang terkandung dalam pelan taktikal Encik Ahmad bagi melaksanakan strategi di atas I

Mentor (Guru) Mentee (Murid)

II

Kempen Membaca

III

Penghargaan Murid

IV

Guru mengalu-alukan kehadiran murid

A

I, II dan III sahaja

B

I, II dan IV sahaja

C

I, III dan IV sahaja

D

II, III dan IV sahaja

130

KERTAS JAWAPAN UJI MINDA PERANCANGAN STRATEGIK

Bulatkan jawapan yang paling tepat berdasarkan set soalan yang diberikan.

1.

A…B…C…D

8.

A…B…C…D

2.

A…B…C…D

9.

A…B…C…D

3.

A…B…C…D

10.

A…B…C…D

4.

A…B…C…D

11.

A…B…C…D

5.

A…B…C…D

12.

A…B…C…D

6.

A…B…C…D

13.

A…B…C…D

7.

A…B…C…D

14.

A…B…C…D

131

Lampiran 1 KERANGKA PENAMBAHBAIKAN SEKOLAH

Amalan Pengajaran

Visi Strategik

Pembelajaran & Pencapaian

Amalan Kepimpinan

Kurikulum

Pengurusan Sekolah Penambahbaikan Sekolah Perkongsian Bersama Ibubapa & Penjaga

Fokus Murid

Keterlibatan dengan Komuniti

Pemberdayaan Murid Sokongan Murid

Mempromosikan Pendidikan

Domain dan Elemen Penambahbaikan Sekolah

Domain Pengajaran dan Pembelajaran

Domain pembelajaran dan pengajaran menerangkan konteks di mana kurikulum disampaikan. Pembelajaran berkualiti tinggi berlaku apabila guru membuat keputusan yang sesuai tentang apa yang diajar, bagaimana untuk melibatkan murid dalam pengalaman yang bermakna dan bagaimana kemajuan akan dinilai bagi memaklumkan tindakan masa depan.

132

Elemen ini menerangkan bagaimana: 

guru-guru mengaplikasikan pengetahuan kontemporari dan profesional mereka untuk mewujudkan persekitaran pembelajaran yang amat berkesan



guru menetapkan jangkaan, pelan untuk kejayaan dan menilai hasil pembelajaran



reka bentuk kurikulum sekolah dan penyampaian, menetapkan standard yang jelas dan tinggi untuk pembelajaran.

Domain Kepimpinan dan Pengurusan

Domain kepimpinan dan pengurusan adalah berkenaan dengan menyampaikan dasar dan hala tuju sekolah (visi sekolah)secara jelas dan mewujudkan struktur pengurusan yang berkesan. Pemimpin menetapkan hala tuju dan membimbing komuniti sekolah dalam jajaran dengan tujuan dan amalannya.Kepimpinan yang berkesan dalam sekolah adalah berpusatkan murid dan berfokuskan guru, menggalakkan tanggungjawab secara kolektif untuk penambahbaikan.

Elemen ini menerangkan bagaimana: 

dasar dan hala tuju sekolah (visi sekolah) dibangunkan secara kolaboratif untuk menjadi realistik, mencabar dan berorientasikan masa hadapan



pemimpin menggunakan amalan reflektif menguruskan orang untuk mencapai penambahbaikan pengajaran dan pembelajaran



pasukan kepimpinan sekolah menunjukkan pengurusan sumber yang berkesan untuk mencapai keputusan.

Domain Persekitaran Murid

Domain

persekitaran

murid

menerangkan

penggalakan

hubungan

positif dan

menghormati yang stabil, mesra dan inklusif.Dalam persekitaran pembelajaran yang selamat dan produktif murid rela melibatkan diri dan mengambil bahagian dalam julat

133

peluang pembelajaran yang luas.Mereka menyumbang kepada keputusan tentang pembelajaran mereka dan sumbangan mereka dihargai.

Elemen ini menerangkan bagaimana: 

persekitaran pembelajaran yang berkualiti dicipta untuk memberi tumpuan kepada keperluan murid dan memupuk kemahiran potensi dan kepentingan



sekolah mewujudkan peluang kepada murid untuk membangun kawalan diri di dalam dan di luar bilik darjah



sekolah menghargai penyertaan, dan menggalakkan ekspresi pengetahuan dan pemahaman baru murid.

Domain Penglibatan Komuniti

Domain penglibatan komuniti menerangkan pembangunan kualiti perkongsian komuniti dan rangkaian berterusan.Sekolah responsif kepada jangkaan komuniti, kepelbagaian nilai dan menggalakkan sumbangan. Masa hadapan yang positif dan budaya kejayaan digalakkan sebagai hasil pendidikan.

Elemen ini menerangkan bagaimana: 

sekolah membangunkan hubungan yang berkesan dengan ibu bapa / penjaga untuk menyokong penglibatan murid dalam pembelajaran



sekolah memperkayakan kurikulum melalui perkongsian dan aktiviti yang melibatkan masyarakat tempatan dan sumber



sekolah meraikan hasil pembelajaran yang berjaya dan mempromosikan pencapaian ke seluruh masyarakat.

134

TERIMA KASIH. PENSYARAH KANAN Jabatan Coaching & Mentoring Institut Aminuddin Baki Bandar Enstek, Nilai NPQH (IAB); Diploma Pertanian (UPM); Diploma Pendidikan (UTM), Bacelor Sains Pertanian (UPM); Sarjana Kepengetuaan (UM) Certificate in Coaching Practice Programme (UMCCeD); Kursus Leadership Coaching & Mentoring (IAB); Certificate Programme on Coaching & Mentoring (The University of Waikato); Coaching & Mentoring – Awareness (Shaker Sdn Bhd)) Pengalaman Mengajar & Mentadbir 1990 Mula mengajar, SMK Kuala Krau 1992 – 1999 PK Kokurikulum SMK Kuala Krau PK HEM, SMK Kuala Krau GKMP T & V, SMK Kuala Krau 1999 – 2000 Cuti Belajar 2001 PK Petang, SMK Mentakab 2002 – 2009 Memangku Pengetua & Care Taker, SBPI Temerloh PK, SBPI Temerloh 2009 PK, SMK Datuk Bahaman 2009 – 2014 Ketua Jabatan JMC, IAB 2009 – Sekarang Pensyarah Kanan, IAB

Bidang Latihan di IAB Coaching & Mentoring Perancangan Strategik 019 – 947 4045 abdulrazakal@iab. edu.my