Pengurusan Awarn Jilid 1 Bilangan 2 Julai 2002

MENTORING DALAM PEMBANGUNAN KERJAYA Azhar bin Ahmad

PENDAHULUAN Istilah mentoring bukanlah satu perkara baru dalam bidang pembangunan sumber manusia terutamanya dalam sektor swasta yang telah lama mengamalkannya. Walau bagaimanapun dalam perkhidmatan awam is merupakan suatu perkara yang agak baru diperkatakan. Mentoring berkait rapat dengan istilah-istilah lain seperti membimbing (coaching, guiding), melatih dan sebagainya yang memberi maksud yang hampir-hampir sama. Coaching sering digunakan dalam organisasi yang menekankan produktiviti dan persaingan. Dalam konsep coaching, pembimbing akan memberi fokus kepada penghasilan kerja bersama-sama dengan pasukannya. Dalam keadaan ini pembimbing bersama dengan pasukannya akan berkongsi ownership. Sebaliknya mentoring akan memberi fokus kepada individu tertentu yang sedang dibimbing (biasanya dinamakan protege/mentee) oleh mentor untuk menjadi pemimpin masa hadapan melalui program pembangunan kerjaya yang telah ditentukan.

KONSEP Mentoring merupakan suatu proses di mana seorang mentor yang mempunyai kepimpinan tinggi serta mempunyai kemahiran atau kompetensi tertentu, membimbing secara terancang dan sistematik seorang protege/mentee yang telah dikenalpasti dengan tujuan untuk membangunkan keupayaan kepimpinan dan kompetensi tertentu melalui program yang disusun rapi oleh pihak pengurusan. Matlamatnya adalah untuk membentuk barisan pelapis sebagai persediaan untuk mengambil alih barisan kepimpinan sedia ada dalam sesebuah organisasi. Secara ringkasnya hubungan di antara mentor dan mentee ini dapat digambarkan melalui Gambarajah 1 di bawah:

MENTOR

(Merupakan role model dalam organisasi) Suatu program pembangunan yang menjadikan mentor sebagai role model

• MENTEE / PROTEGE

(Individu yang dikenalpasti untuk diberi bimbingan)

Gambarajah 1 : Hubungan Mentor dan Mentee

54

Azhar bin A hmad

55

Seseorang yang dipilih sebagai mentor akan menjadi role model kepada organisasi melalui perwatakan, tingkahlaku dan kepimpinan serta kemahiran tertentu yang dimiliki. Ciriciri seperti ini terserlah dan dikagumi serta diakui oleh keseluruhan organisasi. Ini akan meninggalkan kesan yang mendalam dan imej mentor yang sedemikian akan menjadi teladan dan role model kepada mentee.

PROSES Secara umumnya program mentoring boleh dirancang dan dilaksanakan dalam sesebuah organisasi melalui beberapa langkah asas di bawah seperti yang digambarkan oleh model dalam Gambarajah 2 Mentor Identified Seorang yang memiliki ciri-ciri kepimpinan yang cemerlang dan mempunyai kompetensi tertentu menjadi role model kepada organisasi dikenalpasti untuk menjadi mentor. Mentor Orientation Orientasi kepada mentor adalah penting kerana ada kemungkinan mereka mempunyai kepimpinan dan kepakaran dalam tugas tetapi tidak mempunyai inter personal skill. Oleh yang demikian orientasi ini akan memberi pendedahan dan latihan kepada aspek tertentu supaya mereka mempunyai kemahiran dalam teknik-teknik untuk membimbing. Di samping itu mereka juga perlu memahami dengan jelas matlamat program ini keseluruhannya selaras dengan perancangan strategik organisasi. Developmental Needs Assessment Penilaian perlu dilakukan untuk mengenalpasti keperluan kompetensi tertentu yang perlu didedah dan diterapkan kepada mentee. Keperluan individu dalam proses pembangunan adalah berbeza-beza. Penetapan keperluan ini merupakan suatu kemahiran yang harus dimiliki oleh seorang mentor. Berasaskan penilaian keperluan yang diperlukan ini, suatu program pembangunan yang bersesuaian dapat dirangkakan. Mentee Matched With Mentor Organisasi perlu menentukan apakah kompetensi yang diperlukan oleh mentee yang dipilih dan menentukan pula siapakah yang boleh dijadikan mentor yang memiliki kompetensi yang diperlukan itu supaya proses penyesuaian untuk membimbing dapat dilaksanakan dengan tersusun.

' Margo Murray with Marna A. Owen (1991). Beyond The Myths And Magic Of Mentoring- How To Facilitate An Effective Mentoring Program. JosseyBass Publishers, m/s. 75-79.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

56

Mentoring Dalam Pembangunan Kerjaya

C

Mentor Identified

Developmental Assessment

Mentee Assigned

Mentor Orientation

Mentee Matched With Mentor

Mentee Orientation

Agreement Negotiated

Mentor Modeling

C

Mentee Competence Certified

Mentor Coaching

Gambarajah 2 : Model Program Mentoring

Pengurusan Awam Jilid 1 Bilangan 2

Julai 2002

Azhar bin A hmad

57

Mentee Orientation Orientasi kepada mentee diperlukan bagi membolehkan mereka memahami matlamat program ini dengan jelas dan bersedia untuk membangunkan potensi yang ada dengan bimbingan daripada mentor yang telah ditetapkan. Agreement Negotiated Dalam peringkat ini, organisasi perlu menentukan apakah aktiviti yang perlu dilaksanakan dalam tempoh yang ditetapkan. Sementara itu persetujuan di antara mentor dan mentee perlu diperolehi terlebih dahulu tentang kaedah pelaksanaan program dan kekerapan sesi perjumpaan di antara mereka. Development Plan Executed Setelah persetujuan dicapai, pelan pembangunan yang telah disusun boleh dilaksanakan dalam tempoh yang ditetapkan. Penyesuaian kepada program boleh dibuat dari semasa ke semasa berdasarkan maklum balas yang diterima. Mentor Modeling Pada peringkat ini mentee akan membuat pemerhatian dan mempelajari segala ciri-ciri kepimpinan dan kompetensi yang dimiliki oleh mentor. Mentor pula perlu mempamerkan ciri-ciri berkenaan dalam tugas seharian supaya mentee dapat menghayati dan mempraktikkannya. Mentor Coaching Di peringkat ini pula mentee perlu memainkan peranan yang lebih aktif sementara mentor bertindak sebagai pembimbing sahaja. Mentee perlu mempamerkan potensi yang dimiliki dan menerapkan ciri-ciri yang dipelajari daripada mentor. Mentee Competence Certified Perhubungan di antara mentor dan mentee dalam program ini dikatakan berjaya apabila matlamat untuk membentuk mentee seperti yang dirancang telah dicapai. Mungkin juga program ini terpaksa ditamatkan apabila is tidak mencapai hasil seperti yang dihasratkan. la berjaya sekiranya organisasi berasa yakin bahawa mentee yang dipilih itu telah memiliki kualiti dan kompetensi yang diperlukan serta bersedia untuk mengambil alih jawatan-jawatan yang lebih tinggi dalam organisasi apabila tiba masanya nanti.

Perhubungan Dalam Mentoring (Mentoring Relationship) Apabila proses-proses yang dinyatakan dalam proses mentoring di atas dilalui, suatu hubungan akan wujud di antara mentor dan mentee yang dipanggil perhubungan mentoring. Secara umumnya hubungan yang berkesan mempunyai ciri-ciri saling menghormati, amanah,

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

58

Mentoring Dalam Pembangunan Kerjaya

persefahaman dan empathy. Seorang mentor yang baik pula perlu mempunyai ciri-ciri seperti berikut: • • • • • •

Sedia berkongsi pengalaman dan kemahiran Pendengar yang baik Pemerhati yang baik Keupayaan menyelesai masalah Berusaha untuk memahami, menerima dan menghormati matlamat dan harapan mentee Peka terhadap perubahan yang berlaku

Setiap individu mempunyai potensi untuk menjadi mentor kerana masing-masing mempunyai sesuatu pengalaman atau kemahiran dalam bidang tertentu yang boleh dikongsi bersama. Seorang mentor yang baik adalah mereka yang bersedia untuk membimbing dan berkongsi pengalaman dengan orang lain. Pengalaman itu boleh dijadikan sebagai inspirasi kepada orang lain untuk meningkat dalam kerjaya mereka. Mentoring yang berkesan tidak semestinya mengambil masa yang panjang. Seorang mentor yang berpengalaman dan mempunyai perspektif yang jelas akan mengambil masa yang singkat untuk memberikan bimbingan sewajarnya dengan mengemukakan idea dan cadangan yang tepat. Dalam mewujudkan perhubungan mentoring yang baik, lima aspek perlu diberi perhatian iaitu: Pendengar Yang Baik Seorang mentor yang baik akan mendengar dahulu dengan berhati-hati maklumat atau maklum balas yang dikemukakan oleh mentee tanpa membuat tafsiran atau keputusan awal secara terburu-buru. Perhatian perlu diberikan kepada apa yang terdapat di sebalik pertuturan lisan semata-mata tetapi perlu memahami apa yang tersirat di sebalik nada, sikap dan juga body language. Seorang pendengar yang baik dapat menimbulkan rasa empathy dan memahami keperluan mentee dengan lebih jelas. Ini akan membuka ruang untuk berkomunikasi dengan lebih baik dan menghasilkan mentoring yang lebih berkesan. Sentiasa Memberi Perhatian Perhatian yang perlu diberikan kepada seseorang mentee adalah berbeza-beza di antara satu sama lain. Sebahagian mentee mungkin hanya memerlukan perhatian atau bimbingan yang minimum manakala sebahagian yang lain pula mungkin memerlukan perhatian yang lebih dekat dan bimbingan yang lebih rapat. Penyelarasan Semua aktiviti dan proses yang terlibat dalam mentoring perlu diselaraskan supaya tersusun dan tiada pertindihan bagi menjamin kejayaannya. Membina Rangkaian Rangkaian yang profesional perlu diwujudkan secara berterusan di kalangan mentee yang pernah terlibat dan berjaya dalam program mentoring. Melalui rangkaian seperti ini maklum balas dapat diberikan ke arah meningkatkan lagi keberkesanan program berkenaan.

Pengurusan Awam Jilid 1 Bilangan 2

Julai 2002

Azhar bin Ahmad

59

Budaya Kerja Budaya kerja dalam sesebuah organisasi adalah berlainan dengan organisasi lain yang mempunyai gaya pengurusan, komunikasi dan proses pembelajaran yang berbeza. Dalam hal ini sebelum program mentoring dilaksanakan, kajian perlu dilakukan bagi menentukan kesesuaiannya dengan budaya kerja dan adakah organisasi tersebut bersedia menerima program tersebut.

CONTOH-CONTOH AMALAN MENTORING Syarikat Nestle Sweden 2 Pada awal tahun 1980an Syarikat Nestle yang berpengkalan di Svenska, Sweden telah memperkenalkan suatu pendekatan baru dalam pembangunan kerjaya pegawai-pegawai muda yang berpotensi (young talents). Seramai 20 orang pegawai muda telah dikenalpasti untuk mengikuti program mentoring. Dalam kes ini mentor yang dipilih adalah terdiri daripada kalangan profesional luaran yang berjaya dalam bidang masing-masing. Mereka dikenalpasti mempuyai pengalaman yang luas dan berfikiran terbuka dan sedia untuk berkongsi pengalaman mereka dengan pegawai-pegawai muda. Pada peringkat permulaan, pegawai-pegawai muda ini diletakkan di bawah pengawasan mentor masing-masing dan mereka dijadikan rakan untuk berbincang. Sepanjang program mentoring berjalan, mereka saling memahami antara satu sama lain dan proses membimbing dan perkongsian pengalaman berlaku secara beransur-ansur. Di sini pegawai muda dapat mempelajari gaya pengurusan dan ciri-ciri kepimpinan melalui bimbingan dan tunjuk ajar yang diberikan. Seterusnya mereka dapat membangunkan potensi diri serta meningkatkan kepimpinan dan kemahiran yang diperlukan. Program ini telah berjaya menghasilkan pengurus-pengurus yang berwibawa dan dapat memberi sumbangan yang cemerlang kepada syarikat Nestle.

United States General Accounting Office 3 Organisasi ini telah memperkenalkan program Executive Candidate Development Program (ECDP) yang bertujuan untuk: • • •

Menyediakan calon-calon yang sesuai untuk dilantik sebagai eksekutif Membekalkan eksekutif dengan pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan Memastikan eksekutif mempamerkan kecemerlangan dalam pengurusan dan teknikal

Executive Resources Board (ERB) ditubuhkan bagi mengenalpasti calon yang berpotensi untuk dilantik sebagai eksekutif berdasarkan keperluan semasa. Di samping itu ERB juga mengenalpasti sekumpulan mentor yang terdiri daripada pegawai dalaman yang senior dan juga daripada sumber luaran yang mempunyai pengalaman dan kemahiran mengikut pengkhususan tertentu. David Megginson & David Clutterbuck (1995). Mentoring In Action — A Practical Guide For Managers. Kogan Page, m/s. 135-139. 3 Margo Murray with Mama A. Owen (1991). Beyond The Myths And Magic Of Mentoring- How To Facilitate An Effective Mentoring Program. Jossey-Bass Publishers, m/s. 72-75.

2

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

60

Mentoring Dalam Pembangunan Kerjaya

Calon-calon yang terpilih akan menyertai program orientasi dan seminar mentoring di mana Pelan Pembangunan Individu akan dibentuk oleh calon itu sendiri dengan bantuan dan tunjuk ajar daripada mentor dan pemudahcara institusi latihan berkenaan. Pelan ini akan dikemukakan kepada ERB untuk kelulusan. Aktiviti-aktiviti dalam pelan pembangunan akan dilaksanakan oleh calon dengan mengambil kira maklum balas daripada mentor dan pemudahcara serta kajian semula oleh ERB. ERB akan memantau kemajuan calon dalam program tersebut seterusnya membuat penilaian dan keputusan tentang kesesuaian calon untuk di lantik sebagai eksekutif.

Petronas Malaysia Mentoring yang diamalkan di Petronas melibatkan pegawai baru yang mempuyai potensi untuk meningkat dalam kerjaya. Beberapa orang pegawai baru akan diletakkan di bawah pengawasan seorang mentor yang telah menunjukkan kecemerlangan dalam kerjaya mereka. Tempoh perhubungan antara mentor-mentee ditetapkan tidak melebihi dua tahun. Amalan mentoring di Petronas telah menunjukkan hasil yang positif di mana pegawai muda yang terlibat telah berjaya membangunkan potensi dan kemahiran mereka dalam bidang tertentu serta berupaya memegang jawatan yang lebih tinggi. Satu perkara penting yang perlu diberikan penekanan ialah membangunkan kemahiran dalam melaksanakan mentoring itu sendiri. Sekiranya kemahiran ini tidak dimiliki kemungkinan program itu akan gagal.

FAEDAH MENTORING KEPADA ORGANISASI Sekiranya mentoring dilaksanakan dalam sesebuah organisasi, beberapa faedah yang ketara akan diperolehi. Antara faedah-faedah tersebut adalah seperti di bawah: Meningkatkan Produktiviti Perhubungan baik di antara mentor dan mentee akan mendorong kepada peningkatan produktiviti. Produktiviti mentee akan meningkat apabila didorong oleh penghayatan terhadap ciri-ciri kepimpinan yang dimiliki oleh mentor dan bimbingan yang diberikan. Ini akan mencetuskan suasana bekerja yang produktif dalam organisasi tersebut secara keseluruhannya. Kos Efektif Dalam program mentoring, mentor mempunyai tanggungjawab untuk membimbing di samping menjalankan tugas biasanya. Manakala mentee diharapkan supaya sentiasa memastikan prestasi kerjanya baik dan menghayati setiap aktiviti semasa terlibat dalam program mentoring. Bimbingan dan tunjuk ajar dapat dilakukan secara terus tanpa memerlukan kos tambahan untuk mengendalikan program latihan formal yang akan melibatkan kos lain seperti sewa bilik, bayaran kepada pengajar dan masa yang digunakan. Bimbingan melalui hubungan secara terus mentor dan mentee akan memberikan hasil yang lebih berkesan. Secara umumnya program mentoring adalah lebih kos efektif berbanding dengan program latihan yang tradisional.

Pengurusan Awam Jilid 1 Bilangan 2

Julai 2002

Azhar bin A hmad

61

Memperbaiki Proses Pengambilan Mentoring dapat membantu memperkemaskan lagi perancangan sumber manusia dari segi proses pengambilan. Pihak yang bertanggungjawab tentang pengurusan sumber manusia dalam sesebuah organisasi perlu mengenalpasti barisan pelapis kepada pemimpin sekarang dan boleh menyediakan perancangan penggantian (succession plan) melalui program mentoring. Ini akan memudahkan organisasi berkenaan merancang pengambilan anggota baru dengan lebih fokus dan tepat. Sehubungan dengan itu keperluan latihan dalam bidang atau kompetensi tertentu dapat ditentukan dengan lebih jelas berdasarkan kepada keperluan semasa untuk pernbangunan kerjaya. Meningkatkan Persefahaman dan Komunikasi Dalam Organisasi Hubungan terus secara langsung di antara mentor dan mentee membolehkan mereka dapat berkomunikasi dengan lebih berkesan dan meningkatkan persefahaman. Masalah dan kelemahan akan dapat dikenalpasti dan diatasi melalui maklum balas yang diperolehi. Ini membolehkan perancangan strategik organisasi dapat difahami dengan lebih jelas dan seterusnya dapat dilaksanakan secara berkesan. Meningkatkan Motivasi Pengurusan atasan yang terlibat dalam program mentoring dapat berfikir dan menilai semula falsafah dan gaya pengurusan mereka melalui maklum balas dan idea yang diperolehi daripada mentee seterusnya dapat berkongsi pengalaman dengan mereka. Ini akan meningkatkan motivasi mereka ke arah memberikan sumbangan kepada organisasi dalam aspek pembangunan sumber manusia. Begitu juga motivasi mentee yang terlibat juga akan meningkat apabila menyedari bahawa mereka merupakan dari kalangan pegawai terpilih yang dikenalpasti sebagai pelapis kepada kepimpinan masa kini. Melaksanakan Perancangan Penggantian Dengan Lebih Strategik Sesebuah organisasi yang melaksanakan program mentoring dengan sistematik boleh membantu dalam menyediakan laluan kerjaya (career path) dan perancangan penggantian untuk mengenalpasti anggota yang berpotensi tinggi dan sesuai memegang jawatan yang lebih tinggi di masa hadapan. Mereka yang dikenalpasti ini perlu dibimbing melalui program mentoring untuk menggilap keupayaan ke arah membentuk pemimpin di masa hadapan. Kebanyakan organisasi yang berjaya menganggap mentoring sebagai suatu alat (tool) dalam pembangunan sumber manusia bagi sesebuah organisasi.

ISU DAN CABARAN Secara umumnya apabila suatu idea yang inovatif diperkenalkan, lazimnya pelbagai isu, cabaran dan risiko akan dihadapi. Sesebuah organisasi yang merancang untuk melaksanakan program mentoring perlu melihat dan menimbang beberapa isu dan cabaran secara rasional dan objektif. Antara isu dan cabaran itu adalah seperti di bawah: Kekecewaan Jika dalam program mentoring yang dirangka itu menampakkan peluang kemajuan kerjaya yang agak terhad untuk meningkat, mungkin mereka yang tidak dipilih untuk menyertainya akan melihat program mentoring ini dalam perspektif yang sempit dan akan merasa kecewa. Seterusnya mereka akan membuat kesimpulan bahawa secara keseluruhannya mentoring adalah tidak baik. Kekecewaan yang timbul ini bukan sahaja akan

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

62

Mentoring Ralam Pembangunan Kerjaya

menjejaskan motivasi malahan mungkin akan mewujudkan suasana tidak harmoni dalam organisasi. Komitmen Keseluruhan program mentoring sangat bergantung kepada komitmen dan kesediaan organisasi berkenaan terutamanya pengurusan atasan. Kejayaan sesuatu program mentoring juga bergantung kepada komitmen organisasi dalam pembangunan sumber manusia. Lazimnya program mentoring akan melibatkan sumber manusia dalaman dan mengutamakan peluang kenaikan pangkat daripada sumber dalaman juga. Anggota yang telah lama berkhidmat dan mempunyai potensi perlu diberikan keutamaan untuk dibimbing dan diberi peluang unruk meningkatkan kerjaya mereka memandangkan mereka merupakan aset yang mempunyai pengalaman yang luas serta telah menunjukkan kesetiaan kepada organisasi. Sekiranya organisasi lain terlebih dahulu menawarkan peluang lebih baik kepada mereka dan mereka menerimanya, maka organisasi asal akan kehilangan aset/sumber yang bernilai. Penyelarasan Dengan Program -program Lain Mentoring akan menyokong dan saling melengkapi dengan komponen-komponen lain dalam program pembangunan sumber manusia. Oleh yang demikian, dalam melaksanakan program mentoring, penekanan perlu diberikan kepada aspek-aspek penyelarasan dan integrasi dengan program-program lain dalam pembangunan sumber manusia bagi memastikan kejayaannya secara menyeluruh dan tidak ada pertindihan.

KESESUAIAN MENTORING DALAM PERKHIDMATAN AWAM Kita percaya bahawa mentoring adalah baik dan merupakan suatu kaedah yang boleh digunakan untuk pembangunan sumber manusia. la juga merupakan suatu perspektif baru dalam pembangunan kerjaya dan ke arah mewujudkan budaya organisasi pembelajaran (learning organisation). Untuk melaksanakan program mentoring dalam sesebuah organisasi, pertimbangan harus diberi kepada dua faktor berikut: • •

menentukan sama ada organisasi sesuai melaksanakan program mentoring menentukan sama ada budaya kerja organisasi tersebut menyokong program mentoring

Cadangan Pelaksanaan Dalam negara kita, perkhidmatan awam merupakan majikan terbesar yang mempunyai hampir sejuta anggota. Buat permulaan sebuah perkhidmatan atau agensi tertentu boleh dikenalpasti untuk dijadikan perintis kepada pelaksanaan program mentoring. Ini sejajar dengan salah satu strategi yang disyorkan untuk mempertingkatkan pengurusan kerjaya dalam perkhidmatan awam seperti yang terkandung dalam Agenda Baru Pengurusan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam Bagi Abad Ke 21 Tahun 2000-2005 4 . Strategi tersebut mengesyorkan supaya mentoring digunakan sebagai salah satu kaedah untuk pembangunan kerjaya anggota perkhidmatan awam iaitu pegawai yang lebih senior dijadikan mentor kepada pegawai yang junior.

4

Agenda Baru Pengurusan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam Bagi Abad Ke 21 Tahun 2000-2005, Jabatan Perkhidmatan Awam, m/s. 38.

Pengurusan Awam Jilid 1 Bilangan 2

Julai 2002

Azhar bin A hmad

63

Program mentoring ini boleh dimulakan dengan inisiatif untuk membentuk perancangan penggantian yang komprehensif serta mengenalpasti pegawai yang berprestasi tinggi dan berpotensi untuk menjawat jawatan yang lebih tinggi. Ketua perkhidmatan/jabatan perlu menubuhkan sebuah jawatankuasa untuk merangka strategi dan program bagi menerapkan program mentoring seperti yang diamalkan oleh sektor swasta ke dalam perkhidmatan/jabatan berkenaan. Langkah-langkah yang disenaraikan di bawah ini boleh dijadikan asas kepada pembentukan program mentoring iaitu: Membuat Analisis Keperluan Analisis keperluan dan kesesuaian mentoring dalam perkhidmatan atau jabatan tersebut perlu dilakukan terlebih dahulu bagi menentukan kesesuaian dan skop pelaksanaannya. Merangka Pelan Pembangunan/Pelaksanaan Pelan pembangunan perlu mengenalpasti matlamat dan objektif mentoring serta menentukan tempoh masa pelaksanaan program tersebut. Di samping itu pelan pelaksanaan yang terperinci serta sumber pembiayaan juga perlu ditentukan. Pemilihan Mentor Dan Mentee Mentor dikenalpasti dari kalangan pegawai lebih senior yang berwibawa, memiliki ciri-ciri kepimpinan yang tinggi dan mempunyai kemahiran atau kompetensi tertentu yang diperlukan. Rekod cemerlang pegawai dalam perkhidmatan boleh dijadikan asas pemilihan. Mentee pula dikenalpasti dari kalangan pegawai muda yang berpotensi tinggi dan mempamerkan ciri-ciri kepimpinan yang cemerlang serta sesuai untuk menjawat jawatan yang lebih tinggi. Orientasi Kepada Mentor Dan Mentee Mentor dan mentee perlu diberikan penjelasan dari segi matlamat dan objektif program secara terperinci supaya mereka memahami tujuan sebenar program ini serta apakah hasil yang diharapkan. Mentor dan mentee akan dipadankan berdasarkan kepada pengalaman dan kemahiran yang dimiliki oleh mentor bersesuaian dengan potensi yang ada pada mentee. Hubungan Dalam Mentoring Mereka yang terlibat harus dijelaskan tentang aspek-aspek yang perlu diberi perhatian dalam membentuk hubungan dalam mentoring. Mereka perlu sama-sama bersetuju dengan pelan tindakan yang dibentuk dalam program tersebut. Mereka perlu mengetahui apakah perkara yang boleh dan tidak boleh diamalkan (do's and don'ts), tahap sulit (confidentiality) maklumat, pembangunan kemahiran berkomunikasi dan pengurusan krisis. Pemantauan Pemantauan boleh dilakukan melalui perbincangan yang berterusan dan mendapatkan maklum balas bukan sahaja daripada mentor dan mentee yang terlibat secara langsung tetapi juga daripada pegawai lain dalam organisasi. Masalah interpersonal yang mungkin timbul perlu diatasi bagi membolehkan program ini diperbaiki dari semasa ke semasa.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

64

Mentoring Dalam Pembangunan Kerjaya

Sokongan Dan Pengiktirafan Program ini perlu mendapat sokongan dan komitmen daripada pengurusan atasan serta organisasi keseluruhannya. Program ini hendaklah dilaksanakan secara rasmi di peringkat organisasi supaya semua pihak dapat mengetahuinya dan melihat is sebagai suatu program yang telus. Penilaian Penilaian terhadap pelan pembangunan dan pelaksanaannya perlu dilakukan secara berterusan. Maklum balas yang diterima dari semua pihak perlu dibuat analisis dan dikemukakan kepada Ketua perkhidmatan/jabatan untuk penilaian. Analisis dan penilaian yang dijalankan boleh mengenalpasti kelemahan yang wujud dan usaha-usaha penambahbaikan dapat dilakukan dari semasa ke semasa. Di samping itu skop pelaksanaan dapat ditentukan untuk menjamin keberkesanan program.

RUMUSAN Melalui program mentoring ini, pengurusan sumber manusia dapat dilaksanakan dengan lebih strategik dan sistematik terutamanya dalam pembangunan sumber manusia yang melibatkan aspek-aspek latihan dan perancangan penggantian. Dalam konteks perkhidmatan awam, konsep mentoring ini boleh diterap dan pengalaman beberapa agensi dalam sektor swasta yang berjaya dalam mengamalkan mentoring boleh dijadikan teladan dan disesuaikan pendekatannya dengan budaya kerja dalam perkhidmatan awam. Skop pelaksanaannya boleh diperluaskan ke agensi-agensi lain apabila agensi perintis yang melaksanakan program ini menunjukkan kejayaan.

Pengurusan Awatn Jilid 1 Bilangan 2

Julai 2002

Azhar bin Ahmad

65

RUJUKAN

A Mentoring Handbook. Retreived from http://www.umsl.edu/divisions/business/mis/ mentor/manual.html. Blanchard, Ken & Shula, Don (2001). The little book of coaching — Motivating people to be winners. Harper Collins Business. Corporate Mentoring Solution. Retreived from http://www.mentoring.ws/drop_down/ styles.asp?i---2 Dale, Margaret (1993). Developing management skills — Techniques for improving learning and performance. Kogan Page. Fourmies, Ferdinand F. (2000). Coaching for improved work performance. McGraw Hill. Gatto, Rex P. (2000). The smart manager's FAQ guide. Jossey-Bass/Pfeiffer. Glover, Derek & Mardle, Gorge (1995). The management of mentoring — Policy issues. Kogan Page. Hamilton, Reg (1993). A practical guide to the skills of mentoring. Pelanduk Publication. Mihkelson, A (1997). A model of research mentoring for higher education — An overview. University Of Tasmania. Rothwell, William I. (1994). Effective succession planning. American Management Association. Sweeny, Barry (1990). The new teacher mentoring process: A working model. Retreived from http://www.teachermentors.com/MCenter%20site/Mentoring Process.html. Weiss, David S. (2000). High performance human resources. John Wiley & Sons Canada Ltd.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia