Markteintritt Spanien – Planung und Umsetzung anhand eines Fallbeispiels aus dem Umweltsektor

White Paper

Markteintritt Spanien Planung und Umsetzung anhand eines Fallbeispiels aus dem Umweltsektor

Von Henrik Hermann und Rainer Hornbostel Köln, im März 2003

In dem vorliegenden Whitepaper soll es darum gehen, die allgemeine Vorgehensweise eines Markteintritts darzustellen und durch Erfahrungen zu ergänzen, die im Rahmen eines konkreten Markteintrittsprojektes in den spanischen Entsorgungsmarkt gewonnen wurden.

Einführung Auf Grund der Stagnation im Heimatmarkt ergibt sich für deutsche Unternehmen die generelle Notwendigkeit, strategische Konzepte zur langfristigen Sicherung der Ertragslage zu entwickeln. Einen Ansatzpunkt hierfür bietet die Expansion in ausländische Wachstumsmärkte. Gerade in Spanien zeichnet sich für die Jahre 2003 und 2004 ein für europäische Verhältnisse überdurchschnittliches Wirtschaftswachstum ab (vgl. Abbildung 1). Treibende Branchen sind hierbei insbesondere der Bau- und Infrastruktursektor. So sieht zum Beispiel der spanische Infrastruktur-Plan für die Jahre 2000 – 2012 Investitionen von ca. 140 Mrd. € vor allem für den Bau von Eisenbahntrassen und Bahnhöfen sowie See- und Flughäfen vor. Darüber hinaus wird für den gesamten Dienstleistungssektor sowie die Energie- und Umwelttechnik ein überdurchschnittliches Wachstum erwartet. Abbildung 1: Wachstumsraten in Europa

Anteil am BIP der Welt

Deutschland Frankreich Italien Spanien Niederlande UK Schweden Dänemark EU-15

4,5 3,2 3,1 1,8 0,9 3,1 0,5 0,3 19,9

Die Projektphasen im Überblick Die Durchführung eines Markteintrittsprojektes erfolgt typischerweise in vier Projektstufen, von der Analyse über die Planung und Verhandlung bis hin zur Umsetzung vor Ort (vgl. Abbildung 2). Abbildung 2: Projektphasen eines Markteintritts

ANALYSE

‹

Interne Analyse - Produkte - Ressourcen

‹

Umsatzplanung - Marktvolumen - Szenarienbildung

‹

Externe Analyse - Markt - Wettbewerb

‹

Budgetplanung - Investitionen - Personal - Sachkosten

‹

‹

2002 0,2 1 0,4 2,1 0,3 1,7 1,7 1,6 1

2003 0,7 1,5 1,2 2,3 0,7 1,7 1,6 2,2 1,4

2004 1,9 2,3 2,2 3 1,8 2,1 2,4 2,5 2,3

PLANUNG

Potenzialanalyse - Wettbewerbsvorteile - Ressourcenlücken Strategiedefinition - Was, wohin? - Wann, wie?

Markteintrittsstrategie

‹

‹

Wirtschaftlichkeit - Cash Flow - Break-even - IRR

VERHANDLUNG

‹

Validierung der Planung - Umsatzplanung - Budgetplanung - Wirtschaftlickeit

‹

Verhandlung von Vertragsinhalten - Strategische Interessen - Beteiligungsverhältnisse

‹

IMPLEMENTIERUNG

‹

Zielvorgaben - Ertrag - Umsatz & Wachstum - Prozesse

‹

Maßnahmendefinition & Durchführung - Ablauf- & Aufbauorganisation - Logistik - Produktion - Vertrieb

Genehmigungsverfahren

Partnerbewertung - Kooperation - Übernahme

Wirtschaftlichkeitsszenarien

Vertrag

Mit dem Abschluss jeder einzelnen Phase sind Meilensteine verbunden, zu denen eine Entscheidung bezüglich der Weiterverfolgung des Projektes zu treffen ist.

Quelle: Dekabank

© EMC AG, März 2003

Lokale Organisation

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Die Rahmendaten der Fallstudie Die im Rahmen der vorliegenden Fallstudie vorgetragenen Erfahrungen basieren auf einem Projekt, dass für eine in Deutschland führende Entsorgungsfirma durchgeführt wurde. Auch hier ist die Ausgangssituation von einem im Vergleich zu den europäischen Wachstumsmärkten weitgehend gesättigten Heimatmarkt gekennzeichnet (vgl. Abbildung 3). Abbildung 3: Wachstumspotenziale im Umweltmarkt

Bev. Land Dänemark

Entsorgungsmarkt

(Mio.) Umsatz (Mrd. €) 5,3

5

Ressourcenmarkt GESAMT

pro Kopf (€)

Umsatz (Mrd. €)

pro Kopf (€)

pro Kopf (€)

940

1

190

1.130

Österreich

8,2

8

980

1

120

1.100

Luxemburg

0,4

0,2

500

0,1

250

750

82,2

41

500

16

200

690

Frankreich

58,9

22

370

16

270

650

Niederlande

15,7

7

450

2

130

570

Schweden

8,9

3

340

1

110

450

Finnland

5,2

2

390

0,3

60

440

Irland

3,7

1

270

0,6

160

430

Großbrittan.

58,7

17

290

7

120

410

Belgien

10,1

2

200

2

200

400

Italien

57,3

11

190

5

90

280

Spanien

39,6

6

150

3

80

230

Deutschland

Portugal

9,9

1

100

1

100

200

Griechenland

10,6

1

90

1

90

190

EU-15

374,8

127

340

56

150

490

Quelle: EC 2002

Vor diesem Hintergrund wurde die EMC AG mit der Begleitung des Markteintritts in Spanien beauftragt. Das Projektteam bestand aus zwei Beratern der EMC AG mit einer jeweiligen Spezialisierung auf die Bereiche Finanzen und Controlling beziehungsweise Marketing und Vertrieb sowie aus lokalen Partnern aus den Bereichen der Rechtsberatung und Wirtschaftsprüfung. Die Erläuterungen der Fallstudie erfolgen im Anschluss an die allgemeinen Ausführungen zu den Projektphasen und sind von diesen kursiv abgesetzt.

Die Analysephase Im Rahmen der Analysephase (vgl. Abbildung 4) geht es um die Festlegung der Markteintrittsstrategie vor dem Hintergrund der eigenen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen am Markt. Hierfür ist es notwendig, die potenziellen Zielmärkte zu identifizieren und die eigenen Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile an jenen der im Zielmarkt aktiven Akteure zu messen und die Attraktivität des © EMC AG, März 2003

Marktes zu bewerten. Insbesondere die Bestimmung des erreichbaren Marktvolumens (Umsatz!) und die Bewertung der direkten Wettbewerber (Risiken!) machen bereits in der Analysephase Erhebungen und Gespräche vor Ort notwendig, für die Idealerweise auf lokale Kontakte zurückgegriffen werden kann. Nicht selten ist es notwendig, von Anfang an potenzielle lokale Partner zu identifizieren, um den Zugang zum Zielmarkt zügig und ressourcenoptimierend durchzuführen. Darüber hinaus kommt der Identifikation geeigneter Finanzierungsoptionen in den relevanten Zielmärkten eine strategisch wichtige Bedeutung zu. Abbildung 4: Analysephase Analyse

Potenziale

Markteintrittsstrategie

Interne Analyse • Produktportfolio • technisches Know-how • Markenstärke • Vertriebsnetz • Finanzielle Ressourcen • Personelle Ressourcen

Analyse potenzieller Zielmärkte • Marktvolumen • Marktwachstum • Wettbewerbsumfeld • Politisches Umfeld

Wettbewerbsvorteile

>> WAS? (Produkt) >> WOHIN? (Zielmarkt)

>> WANN? (Timing) Ressourcenlücken

>> WIE ? • strategische Allianz • Beteiligung / JV • Übernahme

Im konkreten Fall kamen vor dem Hintergrund der breiten Aufstellung des Kunden in der Entsorgungsbranche alle Bereiche der Entsorgungskette (Sammlung und Transport, Deponiebetrieb, Anlagenbetrieb Verbrennung, Recycling etc.) in Betracht. Ziel war es, den Technologievorsprung in weniger weit entwickelten Märkten gewinnbringend zu nutzen. Obwohl dieser Technologievorsprung vor allem im Anlagenbetrieb zum Tragen kommt, erschien es auf Grund der langfristigen Planungsverfahren sinnvoll, sich kurzfristig einen Marktzugang im Bereich Sammlung und Transport zu verschaffen, um mittelund langfristig im Markt positioniert zu sein und dann auch um Projekte im Analagenbereich mitzubieten. Um den Marktzugang zügig zu erreichen und gleichzeitig die vom Kunden angestrebten Kontrollmöglichkeiten zu gewährleisten, kam nur die Übernahme eines bestehenden Unternehmens in Frage. Die frühzeitige Festlegung auf eine Übernahme hat sichergestellt, dass bereits während der Analysephase konkrete Optionen gesichtet werden konnten, was die Planungsphase in erheblichem Maße verkürzt hat.

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und externen (Beratungs-)kosten) einen nicht unerheblichen Faktor dar.

Die Planungsphase Die Planungsphase (vgl. Abbildung 5) hat zum Ziel, die Marktanalyse in eine realistische Umsatzplanung zu überführen und aus der internen Analyse ein Budget abzuleiten, um so realistische Wirtschaftlichkeitsszenarien abzuleiten. Diese Planungen gehen oftmals mit einer Partnerbewertung einher. Mit Abschluss der Planungsphase sind üblicherweise die Voraussetzungen für eine Entscheidung der Geschäftsführung bezüglich der Weiterverfolgung des Projektes geschaffen. Abbildung 5: Planungsphase

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Umsatzplanung

• Cash-flow Betrachtung analysis

Budgetplanung

• Internal Rate of Return • Schätzung des Gesamtmarktvolumens

• Break-even analysis • Payback-period Payback-Periode

• Investitionsplanung

• Schätzung des erschließbaren Marktvolumens • Entwicklung von Umsatzszenarien

• Personalkostenplanung 1: best case 2: base case 3: worst case

500

• Sachkostenplanung

400

1

300

2

200

3

100 0

Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4

kumulierter Cash-flow

Jahr 5

-100 -200

Vor dem Hintergrund, dass der Markteintritt im konkreten Fall durch eine Übernahme erfolgen sollte, lag der Schwerpunkt der Planungsphase auf der Bewertung („Due Diligence“) des identifizierten Übernahmekandidaten. Ein kritischer Erfolgsfaktor ist in dieser Phase die Wahl des richtigen lokalen Partners im Bereich Rechtsberatung und Wirtschaftsprüfung, der allen arbeitsrechtlichen, steuerrechtlichen und gesellschaftsrechtlichen Themen gewachsen ist und diese in den deutschen Kontext übertragen kann. Darüber wurde im Rahmen der Umsatzplanung eine detaillierte Abschätzung des Marktpotenzials auch in den sachlich und geographisch angrenzenden Märkten durchgeführt, um eine Größenordnung für das strategische Potenzial des Unternehmens zu gewinnen. Um zu einer realistischen Einschätzung der Rentabilität zu gelangen, sollte die Kostenplanung auf der Basis der Kosten vergleichbarer lokaler Unternehmen erfolgen. So liegen die Personalkosten in Spanien im Mittel in etwa bei 2/3 der deutschen Kosten, wobei das Gefälle im Niedriglohnsektor deutlich größer ist. Auf der Kostenseite stellten die Markteintrittskosten (d.h. die mit der Übernahme verbundenen internen

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Die Verhandlungsphase In der Verhandlungsphase geht es darum, die strategischen Zielsetzungen und Interessen in eine tragfähige vertragliche Vereinbarung zu gießen. Im konkreten Fall bestand die besondere Herausforderung darin, als nicht quantifizierbar identifizierte Risiken über eine entsprechende Vertragsgestaltung zu berücksichtigen. Konkret ging es um in naher Zukunft auslaufende Verträge mit Gebietskörperschaften, deren Verlängerung nicht garantiert werden konnte. Ein kritischer Erfolgsfaktor war es daher, die persönlichen Beziehungen des verkaufenden Unternehmers auch weiterhin nutzen zu können und diesen dazu zu motivieren, diese Beziehungen auch einzusetzen. Hierzu galt es, entsprechende erfolgsabhängige Vergütungsmechanismen zu definieren. Gleichwohl es ein Allgemeinplatz ist, dass persönliche Befindlichkeiten bei Vertragsverhandlungen eine Rolle spielen, gilt dies gerade auch für den Kontext von Verhandlungen zwischen Parteien spanischer und deutscher Kultur. Dieser Umstand kann einen erfahrenen Moderator sehr wertvoll machen.

Die Umsetzungsphase Die Umsetzungsphase (vgl. Abbildung 6) hat die Implementierung einer lokalen Organisation sowie deren Eingliederung beziehungsweise Anbindung an das Mutterhaus zum Ziel. Hierbei kommt es insbesondere darauf an, frühzeitig ein geeignetes lokales Management einzusetzen und an der Aufbauarbeit zu beteiligen. Abbildung 6: Umsetzungsphase ERTRAGSZIELE

Umsatz- und Wachstumsziele • Erreichen des Planumsatzes • Steigerung des Marktanteils • Erschließung von neuen Zielsegmenten

Maßnahmendefinition- & durchführung

Prozessziele

Interdependente Teilprojekte 1-n

• Schnittstellen optimieren

Ablauf- & Aufbauorg.

• Logistik optimieren

Logistik

• Qualität sichern Produktion

• [...] • [...]

Vertrieb

[...]

Zentraler Erfolgsfaktor im Rahmen der Umsetzungsphase ist die Besetzung der Unternehmensführung mit Personen, die sowohl über Kenntnisse des lokalen Marktes verfügen, als auch mit der

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(Landes-)Kultur des übernehmenden Unternehmens vertraut sind. Vorrangig zu lösende Problemfelder der neuen Geschäftsführung betrafen die arbeitsrechtlichen Fragen (Motivation der Mitarbeiter) sowie die Verzahnung der Aufbau- und Ablauforganisation der neuen Gesellschaft mit dem übernehmenden Unternehmen. Um das verfügbare Know-how effizient zu nutzen und Spielraum für die Expansion zu schaffen, war es erforderlich, das bestehende Angebotsportfolio des übernommenen Unternehmens zu bereinigen. Konkret waren hiervon Aktivitäten im Bereich der Gebäudereinigung betroffen.

Besondere Situation mittelständischer Unternehmen Besondere Schwierigkeiten bei der Internationalisierung ergeben sich für mittelständisch strukturierte Unternehmen. Dies ist in erster Linie darauf zurückzuführen, dass diesen Unternehmen die notwendigen personellen Ressourcen fehlen, um ihr Geschäft im Ausland systematisch zu entwickeln. Hierfür ist nicht selten eine Vorlaufzeit von gut einem Jahr erforderlich, während derer man sich mit den lokalen Gegebenheiten und den lokalen Partnern vertraut macht.

Fazit Auf Grund des insbesondere im europäischen Vergleich relativ hohen Wirtschaftswachstums und der vorteilhaften Rahmenbedingungen für ausländische Investitionen bietet sich Spanien als geographischer Zielmarkt für ausländische Investoren an. Die detaillierte Planung und Umsetzung eines solchen Projekts hängt von der jeweiligen Branche sowie der gewählten Form des Markteintritts (zum Beispiel reiner Export vs. Gründung eines Joint Ventures oder Übernahme eines Unternehmens) ab. Um temporär die eigenen Ressourcen zu ergänzen und Zugang zu lokalen Ansprechpartnern in Wirtschaft, Verwaltung und Politik potenzieller Zielmärkte zu gewinnen, empfiehlt sich hier die Durchführung eines Markteintrittsprojektes in enger Zusammenarbeit mit einer kompetenten und auf die Begleitung von internationalen Markteintrittsvorhaben spezialisierten Beratungsfirma. Hier bietet sich die Zusammenarbeit mit der EMC AG, die über einschlägige Erfahrung und Verbindungen in Spanien verfügt und dort bereits erfolgreich Markteintrittsprojekte begleitet hat.

Gerade hier besteht für viele mittelständische deutsche Unternehmen ein Wettbewerbsnachteil im Vergleich zum Beispiel zu internationalen Großkonzernen, die über personell stark besetzte strategische Abteilungen verfügen und denen nicht selten über diplomatische Verbindung ein Zugang zu lokalen Behörden und Ansprechpartnern verschafft wird. Vor diesem Hintergrund ist es gerade für mittelständische Firmen zwingend notwendig, vorab eine konkrete Einschätzung des mit einem potenziellen Markteintritt verbundenen Aufwandes (monetär und zeitlich) zu gewinnen und hierfür ein entsprechendes Budget bereitzustellen.

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Die Autoren

Diplom-Volkswirt Henrik Hermann

Diplom-Kaufmann Rainer Hornbostel

Partner [email protected]

Partner [email protected]

Henrik Hermann studierte Betriebswirtschaftslehre an der Katholischen Universität Leuven (Belgien) und der ESG Paris sowie Volkswirtschaftslehre an der AlbertLudwigs-Universität in Freiburg.

Rainer Hornbostel begann seine berufliche Laufbahn bei der Deutschen Bank Wuppertal und studierte anschließend Betriebs- und Volkswirtschaft an der Bergischen Universität Wuppertal.

Nach seinem Abschluss zum Diplom-Volkswirt war er als Berater für die WIK GmbH tätig, einem im Telekommunikationsmarkt führenden Forschungs- und Beratungsunternehmen.

Nach seinem Abschluss zum Diplom-Kaufmann war er als kaufmännischer Leiter für die Bereiche Flugbetrieb und Technische Betriebsleitung bei der Lufthansa Cargo AG verantwortlich.

Bevor er als Gründungspartner der EMC AG beitrat, war er als Geschäftsführer einer mittelständischen Beratungs- und Softwarefirma für den Vertrieb einer Kundenmanagementsoftware sowie für die Leitung von strategie- und marketingbezogenen Beratungsprojekten in verschiedenen Branchen tätig.

Bevor er als Gründungspartner der EMC AG beitrat, war er als Geschäftsführer einer mittelständischen Software- und Beratungsfirma tätig. Dort hatte er neben der Unternehmensführung die Leitung diverser Strategieprojekte inne.

Bei der EMC AG liegen seine Tätigkeitsschwerpunkte in den Bereichen Strategie- und Organisationsentwicklung, Marketing & Vertrieb sowie auf Business Development Projekten. Seine Branchenschwerpunkte liegen in den Bereichen Telekommunikation und IT sowie in der Energie- & Umwelttechnik.

© EMC AG, März 2003

Bei der EMC AG liegen seine Tätigkeitsschwerpunkte in den Bereichen Business Development, Sanierung & Restrukturierung sowie Finanzen & Controlling. Seine Branchenschwerpunkte liegen im Bereich Transport & Logistik, Energie- & Umwelttechnik und in der Fertigungsindustrie.

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Das Unternehmen Als die EMC AG im März 2002 aus dem Zusammenschluss zweier kleinerer Unternehmensberatungen hervor ging, stand ein entscheidender Gedanke im Vordergrund: Ohne eigene Managementerfahrung ist wertstiftende Beratungsarbeit nahezu unmöglich. Die Position der EMC AG im Beratungsmarkt bestimmt sich daher nicht nur durch fachliche Spezialisierung, sondern in erster Linie durch die Verbindung von Managementund Beratungserfahrung zu operativer Umsetzungsarbeit beim Kunden vor Ort. Im Mittelpunkt der Aktivitäten der EMC AG steht die ganzheitliche Unternehmensentwicklung unserer Kunden. Die Kernthemen Marketing & Vertrieb, Produktion und Finanzen & Controlling werden auf Basis einer Unternehmensstrategie ausgerichtet und entwickelt. Es geht darum, andere Menschen, Teams oder Organisationen darin zu unterstützen, Veränderungen umzusetzen. Beratung durch die EMC ist Veränderung vor Ort.

© EMC AG, März 2003

Der entscheidende Unterschied zu traditioneller Beratung ist die umsetzungsorientierte Arbeit der EMCTeams direkt in den Büros und Produktionsstätten unserer Kunden. Im Fokus der EMC AG stehen dabei jene Firmen, die auf große Stabsabteilungen oder strategische „Overheads“ verzichten. Innerhalb dieser Zielgruppe unterstützt die EMC AG Unternehmen aller Größenordnungen im In- und Ausland.

Kontakt EMC AG Köln Turm / Im Mediapark 8 50670 Köln +49 (0) 221 5540 5429 +49 (0) 221 5540 545

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