KANCELARIA SENATU BIURO ANALIZ I DOKUMENTACJI

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

OPINIE

EKSPERTYZY OE – 220

LIPIEC 2014

BIURO ANALIZ I DOKUMENTACJI Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

OPINIE

EKSPERTYZY OE-220

Kancelaria Senatu Lipiec 2014

Materiał przygotowany przez Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych Biura Analiz i Dokumentacji. Biuro Analiz i Dokumentacji zamawia opinie, analizy i ekspertyzy sporządzone przez specjalistów reprezentujących różne punkty widzenia. Wyrażone w materiale opinie odzwierciedlają jedynie poglądy autorów. Korzystanie z opinii i ekspertyz zawartych w tym zbiorze bez zezwolenia Kancelarii Senatu dopuszczalne wyłącznie w ramach dozwolonego użytku w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. z 2006 r. Nr 90, poz. 631 ze zm.) i z zachowaniem wymogów tam przewidzianych. W pozostałym zakresie korzystanie z opinii i ekspertyz wymaga każdorazowego zezwolenia Kancelarii Senatu. © Copyright by Kancelaria Senatu, Warszawa 2014

Biuro Analiz i Dokumentacji Dyrektor – Agata Karwowska-Sokołowska – tel. 22 694 94 32, fax 22 694 94 28, e-mail: [email protected] Wicedyrektor – Ewa Nawrocka – tel. 22 694 90 53, e-mail: [email protected] Wicedyrektor – Romuald Łanczkowski – tel. 22 694 95 32 e-mail: [email protected] Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych tel. 22 694 92 04, fax 22 694 94 28 Redaktor prowadzący – Robert Stawicki Opracowanie graficzno-techniczne, druk i oprawa Biuro Informatyki, Dział Edycji i Poligrafii

Prof. dr hab. Stanisław Jędrzejewski *

Radio publiczne – dylematy technologiczne

Wprowadzenie Jesteśmy dzisiaj świadkami mediamorfozy obejmującej dwie równoczesne fale: przejście z technologii analogowej do cyfrowej oraz przejście do technologii informatycznej (IT). Dotyczy to wszystkich właściwie operacji dokonywanych na informacjach: ich gromadzenia i przechowywania, przetwarzania i dystrybucji. Wszystkie odbywają się obecnie w technice cyfrowej, w warunkach konwergencji klasycznego radia i telewizji z telekomunikacją i informatyką. Innymi słowy – poprzez połączenie atrybutów radia i telewizji oraz telefonu i komputera. Nowe technologie, ogólnie biorąc, charakteryzują się stosowaniem cyfrowego zapisu i przetwarzania sygnałów, interaktywnością, integracją różnych sieci i rozproszeniem. Wydaje się, że kluczowymi aspektami związanymi z dystrybucją treści są dzisiaj: mobilność urządzeń i aplikacji, Internet zapewniający sieciowość i komunikację oraz rozwój narzędzi wspomagających generowanie treści, zarządzanie nimi oraz ich wymianę (Wacnik, 2014). Dokonująca się rewolucja technologiczna jest tak głęboka, że mówimy dzisiaj o zmierzchu „starych” mediów drukowanych i elektronicznych i wyłanianiu się „nowych”. Punkt krytyczny w  ewolucji nowych mediów wyznacza upowszechnienie Internetu w  latach 90. XX w., ponieważ to właśnie Internet – medium, a jednocześnie potężny zasób informacyjny – stanowi niejako esencję nowej rzeczywistości technologicznej i medialnej.

1. Zmiany technologiczne mediów, zmiany kulturowe a ewolucja audytorium Dzisiejszy pejzaż komunikowania z udziałem mediów można określić jako przechodzenie od form bardziej pionowych, autorytarnych, paternalistycznych do nastawionych na uczestnictwo i dialog wzorów poziomych. Krystalizuje się nowy system komunikowania, który wyznacza znacznie szersze pole informacji utworzone przez coraz liczniejsze jej źródła. W niemałym stopniu ogranicza to i zmienia monopolistyczną pozycję kanałów ogólnokrajowych ogólnego zainteresowania (telewizyjnych i radiowych), których odbiorcy odchodzą w kierunku kanałów niszowych. Podważają zresztą w ten sposób znaczenie wielkich korporacji medialnych, które zarządzają kanałami uniwersalnymi. Jednakże w refleksji nad współczesnym krajobrazem mediów tworzonym przez nowe technologie na ogół utożsamia się nowe media z technologią, ignorując w ten sposób ich symboliczne znaczenie oraz zdolność odbiorców do negocjacji dotyczących dekodowania i  rozumienia przekazów. Pojawia się wówczas tendencja do bagatelizowania roli tradycyjnych mediów, nadal ważnych w życiu dużej części odbiorców. Wzrost potrzeb informacyjnych jednostek, społeczności lokalnych, poszczególnych środowisk doprowadza w konsekwencji do porzucenia asymetrycznych relacji między nadawcami *

Prof. dr hab. Stanisław Jędrzejewski – przewodniczący Rady Nadzorczej Polskiego Radia SA

3

Biuro Analiz i Dokumentacji, Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych

i  odbiorcami. System hierarchiczny charakteryzujący się jednostronnym przepływem informacji: „góra – dół” zastępuje struktura horyzontalna respektująca podmiotowość uczestników procesu komunikowania i zakładająca wymienność ich ról. Chodzi przede wszystkim o aktywność, dostępność, zaangażowanie i pragnienie elastyczności w stosunku do tego jak, gdzie i kiedy dochodzi do konsumpcji przekazu medialnego. Znaleźliśmy się zupełnie nowym środowisku technologicznym, którego konsekwencją jest fakt, że i w ekonomii i kulturze odchodzi się od reguły push (pchnij), gdy przedsiębiorstwa funkcjonowały na podstawie analizy popytu, na rzecz gospodarki i kultury typu pull (przyciągnij), które rozwijają się dzięki ekspansji nowych mediów elastycznie, wychodząc naprzeciw potrzebom odbiorców i użytkowników. Zamiast na standardowych dobrach produkowanych na rynki masowe, przemysł kultury, podobnie jak gospodarka, opiera się na produkcji szerokiej gamy produktów niszowych, dopasowanych do zmiennych i wyspecjalizowanych potrzeb wąskich grup odbiorców, wykorzystując równocześnie inicjatywę, aktywność i twórczy wkład konsumentów – użytkowników przeobrażających się w tofflerowskich prosumentów lub pro-amatorów – „zdolnych do innowacji, oddanych sprawie i połączonych w struktury sieciowe, którzy pracując, osiągają standardy profesjonalne” (Leadbetter, Miller, 2005). Można więc powiedzieć, że przyciąganiu dóbr kultury towarzyszy często „wypychanie” treści własnych lub przetworzonych przez ludzi „znanych uprzednio jako publiczność” (David Sifra). Jako wynik ekspansji mediów cyfrowych i  upowszechnienia nowych form komunikacji pojawił się bowiem nowy typ odbiorcy/użytkownika. Pytanie, czy ten typ odbiorcy będzie kiedyś dominował. Tymczasem mamy do czynienia z różnymi barierami dostępu zarówno do nowych technologii jak i do nowych treści, choć tworzenie ogólnodostępnych archiwów i platform dla rozwoju działań oddolnych i indywidualnych w kulturze nie jest tak łatwe i proste. Niezbędne są tutaj dwa zastrzeżenia. Po pierwsze, masowa publiczność nie jest jednak tak pasywna jak to się zakłada w ramach teorii „społeczeństwa masowego”. Natomiast, w kontekście nowych mediów, wszelkie stwierdzenia o zaangażowaniu, interaktywności i ich konsekwencjach trzeba rozważać w  ramach ewentualnej, gruntownej zmiany „rzeczywistych” doświadczeń użytkowników. Niemniej coraz częściej tzw. zwykli ludzie, odbiorcy przeistaczają się z „jedynie–odbiorców” w dostawców treści, wydawców, nadawców, jako np. blogerzy, uczestnicy forów, grup dyskusyjnych, członkowie społeczności internetowych, a  nawet nadawcy i wydawcy radiowi i telewizyjni. Należy jednak zwrócić uwagę, że nie docenia się znaczenia struktur mediów tzw. głównego nurtu, wagi doświadczenia zawodowego ich personelu, jego umiejętności zawodowych, a równocześnie lekceważy media alternatywne i media typu community, tym samym wzmacniając nader optymistyczne przekonania o możliwościach i realiach, w jakich przebiega proces uczestnictwa w mediach. Przyznać jednak należy, że wiele sieci społecznych staje się przedmiotem wyboru. Wiele słabych, zmiennych w istocie relacji społecznych motywowanych jest przez wspólne interesy lub styl życia i zbudowanych bardziej heterarchicznie niż hierarchicznie. Stanowią one wyraźne wyzwania dla konwencjonalnych reprezentacji audytoriów, pojmowanych jako masa, społeczność i podstawowa grupa społeczna. Wraz ze zmianami technologicznymi następują również zmiany w korzystaniu z mediów. Formy odbioru mediów elektronicznych stają się coraz bardziej spersonalizowane, przede wszystkim dzięki zwiększonej interaktywności oferowanej przez dostawców treści. Stąd rosnąca popularność płatnych usług typu pay-per-view, czy video-on demand. Audytorium mediów staje się coraz bardziej rozproszone, odbiór sfragmentaryzowany i synchroniczny – możliwy do przesunięcia w czasie, zaś korzystanie z mediów – wbrew tezom heroldów rewolucji technologicznej – społecznie zróżnicowane. To ostatnie wydaje się dzisiaj najważniejsze. W otwartym społeczeństwie demokratycznym bowiem, dostęp do mediów, a co za tym

4

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

idzie do informacji czy zaspokojenie potrzeby orientacji w otaczającym świecie wydaje się być jednym z najbardziej podstawowych praw człowieka jako obywatela. To prawo jest warunkiem niezbywalnym uczestnictwa w publicznej debacie, gwarantuje autentycznie wolne wybory i funkcjonowanie opinii publicznej. Praktyczne działanie społeczeństwa obywatelskiego wręcz zakłada dobrą orientację jego członków w rzeczywistości politycznej, gospodarczej i kulturalnej. W tej sytuacji tworzenie przestrzeni dla społecznej debaty nad kluczowymi kwestiami społecznymi i politycznymi musi uwzględniać również głosy słabo – z różnych powodów – słyszalne, nie tylko interesujące lecz również istotne z punktu widzenia rozwoju społeczeństwa obywatelskiego. Nie do przecenienia w tym zadaniu jest rola mediów, zwłaszcza publicznych. To one powinny tworzyć podstawy tzw. pluralizmu zewnętrznego i wewnętrznego, dopuszczając zróżnicowanie postaw i opinii, wręcz eksponować różnice, przełamywać bierność „milczącej większości”, wywołując je niejako do publicznych wypowiedzi. Zobowiązanie mediów, zwłaszcza publicznych, zawiera współodpowiedzialność za formy i wymiary nierówności w szeroko pojętej sferze komunikacji społecznej i przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu w tej dziedzinie.

2. Polskie Radio SA jako nadawca publiczny – możliwości i bariery rozwoju Początek XXI wieku przyniósł Polsce intensywny rozwój mediów. Rozwinął się rynek audiowizualny; wzrosła rola telewizyjnych i  radiowych prywatnych stacji komercyjnych; intensywnie, zwłaszcza w sektorze radia, postępuje zjawisko konsolidacji sieci; rozwinęła się telewizja kablowa; wzrosła liczba telewizyjnych stacji satelitarnych (szczególnie tematycznych) nadających w języku polskim, uruchomiono kilka platform cyfrowych. W lipcu 2013 r. zakończył się proces wprowadzania naziemnej telewizji cyfrowej, a w październiku 2013 r. Polskie Radio rozpoczęło transmisję cyfrową w standardzie DAB+. Po wykupieniu przez kapitał zagraniczny sektora prasowego ma miejsce przejmowanie stacji radiowych i telewizyjnych; jednocześnie jednak tworzą się polskie grupy multimedialne; upowszechnia się Internet, choć w dostępie do szerokiego pasma pozostajemy na marginesie Europy. Rozszerza się gama usług związanych z  konwergencją technologiczną (np. tzw. usługa triple-play oferowana przez operatorów sieci kablowych, czyli możliwość korzystania z  telewizji, telefonu i  szerokopasmowego Internetu), czy też usług o  charakterze czysto multimedialnym (serwisy audio i video oferowane przez nadawców telewizyjnych i radiowych za pośrednictwem sieci telefonii mobilnej). Powstaje pytanie jak na tym tle funkcjonuje Polskie Radio SA. Niestety, jako grupa stopniowo traci znaczenie opiniotwórcze, wykazując słabnącą obecność w  sferze publicznej. Przejawia się to m. in. w: yy zmniejszającym się łącznym audytorium emitowanych programów (w latach 2011–2013 słuchalność wszystkich programów PR SA zmniejszyła się o ok. 5 pkt procentowych), yy słabej rozpoznawalności programów, yy spadku poziomu zaufania społecznego (w badaniach CBOS od z marca 2011 r. do marca 2013 r. o 13 pkt procentowych), yy zmniejszającej się liczbie cytowań w innych mediach, yy zmniejszającym się znaczeniu artystycznym, yy braku znaczących sukcesów artystycznych i programowych w skali międzynarodowej, yy braku świeżych pomysłów programowych i nowych indywidualności antenowych. Najważniejszą jednak przesłanką skłaniającą do sceptycyzmu wobec możliwości rozwoju są prognozy sytuacji finansowej Polskiego Radia SA. Mimo wcześniejszych informacji, że

5

Biuro Analiz i Dokumentacji, Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych

opłata audiowizualna może zostać wprowadzona już w styczniu 2014 r., Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego poinformowało oficjalnie, że realny termin wprowadzenia nowych regulacji to styczeń 2015 r. Resort zaznaczył, że potrzeba więcej czasu na wdrożenie przepisów nowej ustawy medialnej oraz przygotowanie odpowiedniego sposobu pobierania opłat. Biorąc pod uwagę fakt, że w latach 2014-2015 odbędą się aż cztery kampanie wyborcze, uchwalenie ustawy o finansowaniu nadawców publicznych lub nowelizacja istniejącej, przesunie się, jak można przewidywać, na połowę 2016 r. lub nawet później. W tym kontekście warto zwrócić uwagę na konsekwencje finansowe wprowadzenia przez Polskie Radio 1 października 2013 r. transmisji cyfrowej w standardzie DAB+. W przeciwieństwie do procesu wdrożenia cyfrowej telewizji naziemnej, która kończy epokę telewizji analogowej, w przypadku radiofonii nie określona jest data zakończenia nadawania analogowego, tzw. switch off. Nadawcy radiowi będą zatem prowadzić równoległe nadawanie i ponosić dodatkowe koszty kanałów cyfrowych oraz analogowych, tzw. simulcasting, co według zgodnych opinii wielu ekspertów, w tym Media Intelligence EBU (Europejska Unia Nadawców) potrwa znacznie dłużej niż 10 lat. Ze względu na konieczność ponoszenia dodatkowych kosztów emisji cyfrowej, przy jednoczesnym zachowaniu dotychczasowej analogowej formy dystrybucji programu, istnieje uzasadniona obawa, że skutki tego procesu paradoksalnie wywołają konieczność uszczuplenia nakładów na produkcję programu, co z kolei doprowadzić może do znacznego obniżenia jakości oferty programowej i negatywnie wpłynąć na zdolność Polskiego Radia SA wywiązywania się z zobowiązań publicznych. Nie jest ciągle jasne ile realnie kosztowało uruchomienie emisji cyfrowej w ramach pierwszego multipleksu, ile wynosi koszt utrzymania infrastruktury nadawczej, ile pochłonie produkcja pięciu zupełnie nowych, wyspecjalizowanych programów, a ile promocja nowej technologii transmisji. Nie wiadomo jakie kwoty będą zaangażowane w  przejściowym okresie simulcastingu, również z tego powodu, że trudno byłoby dzisiaj przewidywać jak długo ten okres potrwa. Nie ma bowiem w Polsce, jak wspomniałem, określonej daty zakończenia transmisji analogowej, nie istnieje narodowy plan działania wprowadzania rada cyfrowego, nie jest przygotowywana ustawa tego dotycząca. Ze względu na brak własnych środków finansowych i znikome zainteresowanie słuchaczy cyfrowym odbiorem programów radiowych można założyć, że nieuniknione stanie się zaangażowanie dodatkowych środków publicznych w ten proces oraz promocję radia cyfrowego. Przykład Wielkiej Brytanii, gdzie radio cyfrowe w standardzie DAB zainaugurowano w 1996 r., wskazuje, że w obliczu wyników słuchalności radia cyfrowego w tym kraju, angażowane środki wydają się być stanowczo zbyt wysokie w stosunku do osiąganych rezultatów i braku realizacji zakładanych celów. Podobnie, uwzględniając wszelkie różnice, może być w Polsce. Tymczasem radio w systemie rozsiewczym (radiobroadcasting) traci swoją uprzywilejowaną pozycję w  Europie. To zła wiadomość dla wszystkich nadawców, ale szczególnie dla większości europejskich nadawców publicznych, którzy zwykle są nadal silnie uzależnieni od broadcastingu zarówno w  aspekcie finansowania, jak i  w  wypełnianiu ich misji publicznej. Nowe usługi online niekoniecznie wzmocnią radio, zwłaszcza jeśli Internet straci swoją neutralność. Istnieją co najmniej cztery powiązane ze sobą czynniki wpływające na pogorszenie warunków nadawania w Europie. Pierwszym z  nich jest zewnętrzna presja polityczna i  gospodarcza na realokację widma transmisji dla mobilnych sieci szerokopasmowych. Europejscy nadawcy już zaakceptowali pomysł przeznaczenia do 2015 r pasma 800 MHz dla szerokopasmowego użytku mobilnego. Wyższy niż oczekiwano poziom popytu globalnego rynku na mobilne usługi szerokopasmowe, jak również presja krajów Dalekiego Wschodu i Afryki na ograniczenie usług nadawczych

6

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

doprowadziły Światową Konferencję Radiową ITU w 2012 do decyzji, by po 2015 r. również pasmo 700 MHz zostało włączone do usług szerokopasmowych mobilnych. Zatem po raz pierwszy w  historii, nadawcy stracili swoją pozycję przy priorytetowym przydziale widma i skończyło się na walce o częstotliwości, które są obecnie wykorzystywane w Europie przez telewizję cyfrową. Drugi czynnik również związany z digitalizacją, od której obecnie w znacznej mierze zależy rozwój rynku, to długotrwały kryzys gospodarczy w strefie euro. Trwa spadek przychodów radia i  telewizji, rosną koszty i  europejskie organizacje medialne są zmuszone do przedefiniowania swoich strategii. Wykazują one silną tendencję do przesunięcia zasobów i talentów z broadcastingu na rozwój mediów online i telefonii. Motywy ekonomiczne skłaniają je do ograniczenia wydatków na nadawanie i zamiast tego inwestowania w usługi internetowe. Istnieje w tej dziedzinie silna wewnętrzna presja kulturowa i społeczna. Trzeci czynnik to zmiany zachowań odbiorców – zarówno rzeczywistych i założonych – jak również ewolucji postrzegania mediów, współpracy związanej z rosnącym zapotrzebowaniem na mobilne usługi szerokopasmowe. Coraz większą popularnością cieszą się te media, które proponują interaktywność i mobilność. Wszystko to prowadzi organizacje medialne, w tym publiczne, do formułowania odpowiedzi strategicznych, które siłą rzeczy wzmocnią dwa poprzednie czynniki. Czwartym czynnikiem jest polityka komunikacyjna UE, której ciężar wyraźnie przesuwa się z  nadawania do łączy szerokopasmowych, zarówno na poziomie krajowym, jak i  całej Unii. Decyzja WRC 2012 skutecznie zdezorganizowała Radio Spectrum Policy Programme for Europe (Program Polityki Widma Radiowego w Europie) zatwierdzony w lutym 2012 r., a stanowisko w tej sprawie Komisji UE jest, jak do tej pory, bardzo wstrzemięźliwe. Gdy media publiczne są podtrzymywane przez przychody związane z nadawaniem (abonament, reklama, dotacje z budżetu państwa), przejście od PSB (Public Service Broadcasting) do PSM (Public Service Media) łączy się ze zwiększeniem oferty programowej zakładającej rozszerzanie się gamy wyboru nowych usług medialnych typu non-broadcast przez Internet ale nadal finansowanych przez przychody łączące się z nadawaniem. W związku z tym, dalszy rozwój nowych usług poprzez przeniesienie środków z nadawania do sieci może okazać się zagrożeniem wręcz śmiertelnym, jeśli nie uda się zreformować finansowania mediów publicznych. Niemniej tak długo, jak od mediów publicznych wymagać się będzie świadczenia usługi powszechnej dla wszystkich obywateli na podobnych warunkach, broadcasting (radio i telewizja) pozostanie optymalnym sposobem dotarcia do szerokiego audytorium. Wszelkie przekształcenia prowadzące do powstania prawdziwego rynku mediów publicznych szeroko korzystających z nowych technologii nie są łatwe, nawet w przypadku, gdy istnieje stabilna i „neutralna” technologia systemu finansowania. Przyszłość usług publicznych on-line jest w dużym stopniu zależna od tego, czy będzie kontynuowana neutralność sieci. Jeśli równość ruchu w internecie zostanie naruszona, nadawcy publiczni będą zmuszeni do płacenia dodatkowo dostawcom usług internetowych w celu ich utrzymania jako funkcjonalnych i szeroko dostępnych. Nie otrzymają jednak na ten cel dodatkowych środków, bez względu na to, jak są ważni dla funkcjonowania demokracji i podtrzymywania różnorodności kulturowej w społeczeństwach europejskich.

7

Biuro Analiz i Dokumentacji, Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych

3. Proces wprowadzania radia cyfrowego w Polskim Radiu SA a zarządzanie zmianą technologiczną 3.1 Zmiany technologiczne a wyzwania strategiczne Współczesne media znajdują się pod rosnącym wpływem zmian technologicznych i rynkowych. Zmiany te najpełniej oddaje proces konwergencji, który, ogólnie biorąc, polega na wzajemnym przenikaniu się technologii charakterystycznych dla sektora mediów elektronicznych, telekomunikacji i technologii informatycznej. Dynamika tego procesu skutkuje z jednej strony powstawaniem nowych usług medialnych (np. telewizja interaktywna, telewizja mobilna, VOD, Voice over IP, podcasting, messaging) oraz nowych platform dystrybucji (np. DSL, DVB-H czy IPTV, mobilne telefony), z drugiej zaś sprawia, iż rynek mediów rozszerza się o nowe podmioty, które do tej pory były aktywne przede wszystkim w innych sektorach (np. operatorzy telekomunikacyjni (Jakubowicz, 2011). Większość nowych technologii związanych jest z Internetem jako największą siecią usług multimedialnych, globalnym systemem teleinformatycznym i komunikacyjnym, swego rodzaju siecią sieci. Internet jest w pewnym sensie esencją procesu konwergencji technologicznej zatem najbardziej spektakularnie widoczny jest w mediach elektronicznych. Analizy dotyczące konsumpcji radia cyfrowego i usług radiowych on-line przeprowadzone w 2011 r. w we Francji, Niemczech, Szwecji, Wielkiej Brytanii i USA wykazały, że (OFCOM 2011, EBU 2013): yy biorąc pod uwagę średni czas odbioru, słuchanie radia na falach średnich i  długich (modulacja amplitudy AM) i paśmie UKF (modulacji częstotliwości FM) wyraźnie się zmniejsza, yy wzrasta, z różnych powodów, bardzo wolno i tylko w niewielu krajach (Wielka Brytania, Dania) odbiór radia cyfrowego DAB/DAB+, yy jednocześnie, w  większości krajów, bardzo szybko wzrasta słuchanie radia w  sieci, zwłaszcza poprzez interaktywne usługi portali muzycznych, takich jak Pandora (tylko w USA), Spotify, Last.fm etc., yy wejście na rynek smartfonów, przynosząc szybki przyrost różnego rodzaju aplikacji i  zwiększenie muzycznych usług interaktywnych, stało się zasadniczym czynnikiem wzrostu słuchalności radia w urządzeniach mobilnych, yy aplikacje stały się bardziej interaktywne i spersonalizowane, yy następuje szybki wzrost wpływu mediów społecznych. Coraz częściej słuchacze, szczególnie młodsi, docierają do sygnału radiowego poprzez Facebook, MySpace, Twitter i YouTube i tylko na tych mediach zatrzymują swoją uwagę. Proces konwergencji technologicznej, przechodzenie z nadawania analogowego na nadawanie cyfrowe czy dynamiczny rozwój popularności Internetu i usług nielinearnych skłaniają do zastanowienia się nad strategiami zarządzania w  mediach publicznych, w  szczególności w radiu publicznym, a więc w tym sektorze mediów, który w największej mierze wytwarza wartości edukacyjne, kulturotwórcze, obywatelskie itd. Zasadnicze znaczenie ma tutaj fakt, że łańcuch tworzenia wartości w sektorze publicznym mediów jest swojego rodzaju spoiwem łączącym planowanie strategii z jej zastosowaniem w praktyce. Dotychczas logika tworzenia wartości miała charakter produkto– lub przedsiębiorstwo–centryczny, podczas gdy w nowym środowisku technologicznym ma ona charakter sieciowy i zasadza się na aktywności użytkowników sieci. W ślad za tym zmienia się charakter zarządzania strategicznego. O ile poprzednio strategie firm, w  tym medialnych związane były z  zarządzaniem zasobami, o  tyle obecnie

8

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

zarządzanie dotyczy koordynowania relacji z użytkownikami w ramach tzw. konstelacji sieci wartości (Kreft, 2014). Najistotniejsze jednak dzisiaj wydają się problemy strategiczne rozwoju nadawców publicznych w perspektywie zarządzania zmianą technologiczną w powiązaniu ze zmianami oferty programowej. Ściśle biorąc, chodzi o odpowiedź na pytanie w jaki sposób medialna organizacja publiczna ma skutecznie odnieść się do zmian otoczenia wynikających ze zmian technologicznych. Z pewnością wejście w świat nowych technologii i multiplikowanych platform nadawczych wymaga od nadawców różnicowania oferty programowej ze względu na gatunki i  formaty, tak, by docierać do możliwie wszystkich segmentów audytorium wszędzie gdzie to możliwe i o każdym czasie. W przypadku organizacji publicznych chodzi w szczególności o takie formaty i gatunki, które są nieopłacalne dla sektora komercyjnego, a które podkreślają społeczny charakter nadawców publicznych, a także takie, które zwiększają atrakcyjność i dostępność oferty, zwłaszcza przez młodą generację użytkowników. Przejście do środowiska nowych technologii wymaga inwestowania, ergo: zwiększenia budżetów nadawców publicznych, po to by „nadążyć” za zmianami technologii i sprostać konkurencji oraz dokonania zmian zasad planowania budżetu i wprowadzenia bardziej „rynkowego” sposobu wewnętrznej alokacji środków. Rozwój technologiczny i  programowy europejskich publicznych organizacji radiowych charakteryzują cztery nurty strategiczne: 1. przekształcenie radiofonii z  klasycznej organizacji radiowej w  organizację dostarczającą treści o charakterze multimedialnym. Tą drogą poszły np. BBC i Denmark Radio, 2. przekształcenie nadawcy radiowego w organizację bazującą na Internecie, gdzie radio pozostaje jedną z  jej części. To przypadek serwisu zagranicznego szwajcarskiego radia publicznego Swiss Radio International, 3. rozwinięcie multimedialne tradycyjnej programowej oferty radiowej – przypadek Radia France, 4. rozwinięcie usług internetowych organizacji radiowej głównie w celu promocji lub potraktowanie Internetu jako jednego z elementów programowych. Pierwsze podejście skutkuje dwiema tendencjami: podtrzymuje tradycję i  jednocześnie sprzyja rozwojowi technologicznemu. Oznacza to zachowanie dotychczasowego audytorium, ale równocześnie odgrywanie aktywnej roli w zmianach technologicznych. Celem takiej strategii jest zdobycie pozycji lidera w dostarczaniu treści programowych w nowym środowisku technologicznym. Drugie prowadzi do zakwestionowaniu tożsamości radia i pozycjonowanie organizacji już w odmiennym segmencie rynkowym. Trzecie podejście jest zarówno krokiem w kierunku opcji pierwszej jak i przejawem przyjęcia takiej strategii, której celem jest lepsze spełnianie misji, podtrzymanie tożsamości radia i oferty programowej. I wreszcie czwarte podejście jest krokiem wyprzedzającym w kierunku trzeciego. Oczywiście wybór strategii wprowadzania nowych mediów w danej organizacji radiowej zależy od wielu czynników, w tym od specyficznej kultury organizacji. W każdym przypadku chodzi o skrócenie dystansu między „zainteresowanymi”, szczególnie między „nowymi mediami” a strukturą programową, IT i obsługą Internetu. Ponadto ważne jest, by na nowo ustalić mechanizmy współpracy, osiągnąć efekt synergiczny jak i  wprowadzić nowy, odmienny od dotychczasowego sposób finansowania produktów końcowych.

9

Biuro Analiz i Dokumentacji, Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych

3.2 Zmiany technologiczne a przekształcenia organizacji i finansowania produkcji radiowej Nadawcy radiowi stają się rzeczywiście beneficjentami zmian technologicznych dopiero wówczas gdy organizacja opuszcza jednorodny system medialny, mediocentryczny i wkracza w obszar organizacji multimedialnej skoncentrowanej na produkcji programu i zawartości dla wszystkich platform dystrybucyjnych. Właściwe przeprowadzenie tej zmiany jest jedną z kluczowych decyzji kierownictwa organizacji publicznej. Czas przejścia na produkcję zorganizowaną wokół serwerów komputerowych, choć różny w różnych organizacjach, to kierunek strategiczny jest oczywisty i wspólny dla wszystkich. Istota struktury organizacji „wchodzącej” w nowe technologie tkwi w przekształceniu starej struktury w „sieciowe” systemy produkcji przy wykorzystaniu treści programowych magazynowanych w serwerach. To dopiero pozwala zespołom produkcyjnym na komputerową obróbkę programów z możliwością bezpośredniego dostępu do materiałów archiwalnych. I  właśnie zbiory programowe jako „pamięć masowa” będą odgrywały centralną rolę w produkcji opartej na serwerach. Nie tylko stają się magazynami „starych” programów lecz również zawierają materiał surowy, dostępny do montażu dla wszystkich zespołów produkcyjnych przygotowujących materiały w  różnych formatach dla wielu platform dystrybucyjnych. Archiwa nie są w takim systemie odrębnymi strukturami wykorzystywanymi w  izolacji od bezpośredniego procesu produkcji ani po prostu zasobem muzealnym. Przeciwnie – stając się podstawą zarządzania aktywami medialnymi i systemu zarządzania zawartością muszą zostać zintegrowane z systemem produkcji oraz współdziałać z innymi podsystemami. Archiwa zatem przesuwają się „w górę rzeki” w toku produkcji, z pozycji ostatniego etapu do pozycji centralnej. Oczywiście systemy produkcji sieciowej wymagają nowych struktur organizacyjnych, nowego toku produkcji, nowych postaw i umiejętności załogi. Chodzi o to, że pracujący w mediach pracownicy twórczy, przede wszystkim dziennikarze, dopiero w organizacji multimedialnej będą pracować nie dla jednego, jak dotychczas, ale wielu mediów, bowiem jeden produkt medialny ma dzisiaj coraz więcej zastosowań i jest wykorzystywany, po odpowiednich modyfikacjach postprodukcyjnych na wielu platformach dystrybucyjnych. Polskie Radio SA próbowało wprowadzić już w  2005 r. system obsługi multimedialnej związany z „wyrzuceniem” produkcji poza anteny. Nazwano ów system producenckim. Oprócz stworzenia możliwości precyzyjnego liczenia kosztów produkcji kierowano się dwoma głównymi założeniami: „pieniądz idzie za audycją” i value for money. Ale celem zasadniczym tych zmian było przekształcenie tradycyjnie zorganizowanej organizacji radiowej w strukturę skierowaną na funkcjonalność i multimedia. W 2003 r. w dokumencie Polskie Radio SA u progu ery multimediów. Strategia rozwoju w latach 2003 - 2006 i kolejnych (PR SA, 2003) zaprojektowano wszystkie najważniejsze aspekty działania radiowego nadawcy w nowym środowisku technologicznym, którego wiodącą właściwością staje się multimedialność. W szczególności, w części piątej został szczegółowo opisany nowy model organizacji anten, zakładający istnienie i współdziałanie struktury programowo-strategicznej z zespołami produkcyjnymi realizującymi zamówienia anten. Nowy model organizacji anten miał się przyczynić do zwiększenia kreatywności, umożliwić wprowadzenie stałej kontroli jakości produkcji dziennikarskiej i to nie tylko ex post ale i ex ante. W ślad za tymi zmianami został wprowadzony odmienny od dotychczasowego model finansowania działalności programowej, który zakładał alokację budżetów obejmujących pełne koszty produkcji radiowej na poziomie anten, likwidując centralną alokację funduszy na finansowanie działalności wszystkich jednostek organizacyjnych PR SA. Nowy model organizacji produkcji i finansowania działalności programowej miał umożliwić:

10

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

yy wprowadzenie czytelnego układu pełnych kosztów działalności programowej, yy weryfikację zasadności poziomu tych kosztów, odejście od tzw. kosztów historycznych i ujawnienie kosztów wynikających z nieuzasadnionego potrzebami programowymi wykorzystywania zasobów, yy powiązanie ponoszonych wydatków i kosztów z celami strategicznymi, yy przeznaczenie uzyskanych oszczędności na wytworzenie nowych oryginalnych produktów multimedialnych. Rozważając projekt Polskiego Radia SA w szerszym kontekście zmian, w obliczu których stają dzisiaj radiofonie publiczne, można go opisać następująco. Tradycyjną strukturę, której początki sięgają jeszcze początków radiowych organizacji publicznych (Polskie Radio było zorganizowane na wzór BBC u jej początków) można określić jako „skierowaną na medium”. Polega ona na tym, że organizacja ma własny personel produkcyjno-realizacyjny, studia i zaplecze techniczne oraz kadrę zarządzającą. Korzyść z takiej struktury jest mniejsza w środowisku multimedialnym, gdzie technologie, prawa do audycji i sposoby pracy łączą się i integrują, przekreślając tradycyjne podziały. W tej sytuacji wprowadza się „strukturę skierowaną na funkcjonalność lub multimedia”. Organizacja o takiej strukturze (niezależnie do tego czy jest to organizacja monomedialna jak Polskie Radio czy bimedialna – radiowo-telewizyjna jak np. BBC) zawiera stosunkowo autonomiczne części (w naszym przypadku radio, multimedia) do działania w  głównych obszarach: anten, produkcji treści, służb technicznych oraz usług wewnętrznych. Samej produkcji programu/treści nie dzieli się jednak na anteny lecz zgodnie z gatunkami programowymi. Taka struktura umożliwia synergiczne wykorzystanie zasobów ludzkich, programowych, pomysłów pochodzących z różnych działów, a także, co może najistotniejsze, treści programowych zawartych w różnych kanałach lub usługach a poprzez zwielokrotnione platformy dystrybucyjne dostępne w różnych urządzeniach odbiorczych. Oczywiście taka organizacja produkcji narzuca inny sposób dystrybucji zasobów finansowych. Tradycyjnie podział tych zasobów był dokonywany w dorocznym procesie wg. odgórnie ustalonych budżetów między wszystkie jednostki na tych samych zasadach co w roku poprzednim. To oczywiście dawało programom, szefom programów i innych jednostek, wreszcie twórcom audycji wysoki poziom bezpieczeństwa i pewności. Niestety, w konsekwencji, powodowało to nie tylko „mrożenie” zasobów lecz również bierność, brak świeżych pomysłów. W takiej sytuacji trudno było znaleźć środki na finansowanie nowych przedsięwzięć i dokonywać w trakcie roku zmiany priorytetów. System producencki jako „rynkowy” sposób wewnętrznego podziału zasobów miał zmienić powyższą sytuację. Budżet znajduje się w tym modelu w gestii dyrektorów anten, a właściwie w rękach znajdujących się najbliżej produkcji, np. redaktorów zamawiających. W konsekwencji łatwiej w takim modelu zmieniać priorytety, przesuwać zasoby, wywołać konkurencję wewnętrzną, pomysłowość, zwiększyć efektywność wydawanych środków. Jednakże dla każdej platformy treści programowe powinny być optymalizowane lub też dostosowywane w celu osiągnięcia jak najlepszego efektu programowego. Niestety, projekt, wdrażany od 2005 r., został zarzucony przez nowe kierownictwo radia w 2006 r. a kolejne zarządy już do tych pomysłów nie wróciły.

3.3 Radio cyfrowe - problemy wprowadzania nowej technologii Niewątpliwie technologia cyfrowa jest technologią przełomową o charakterze transformacyjnym. Została wprowadzona najpierw w dziedzinie produkcji a obecnie wprowadzana jest w transmisji. W Polsce konwersja cyfrowa w sektorze telewizji, zgodnie z planami, dokonała się do końca lipca 2013 r. niemal bezkolizyjnie i praktycznie wszystkie gospodarstwa domowe

11

Biuro Analiz i Dokumentacji, Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych

mają dostęp do telewizji cyfrowej przez tę czy inną platformę (płatna telewizja kablowa, satelitarne płatne platformy cyfrowe i naziemna bezpłatna telewizja cyfrowa w standardzie DVB-T). W  sektorze radiowym sytuacja jest bardziej złożona. Po pierwsze, dokumenty europejskie dotyczące konwersji cyfrowej praktycznie odnoszą się do telewizji, ignorując radio. Nie ma więc również terminu wyłączenia technologii analogowej. Po drugie, nie istnieją, w zasadzie, uregulowania paneuropejskie dotyczące radia, pozostawiając regulacje w  tym obszarze poszczególnym państwom. W związku z tym każdy z krajów europejskich, dokonując konwersję cyfrową kieruje się własnymi specyficznymi motywami zgodnie z  uwarunkowaniami politycznymi, ekonomicznymi, kontekstem kulturowym itd. Po trzecie wreszcie, inwestycje w radio cyfrowe okazują się ekonomicznie i społecznie racjonalne tylko wówczas gdy potencjalne rynki rokują wzrost lub zwrot inwestycji w dającej się przewidzieć przyszłości. Wolne tempo wprowadzania radia cyfrowego w  Europie spowodowane jest wieloma czynnikami, w  tym przede wszystkim istnieniem wielu standardów, stosunkowo słabym wsparciem ekonomicznym, brakiem wsparcia politycznego, niewystarczającym zainteresowaniem potencjalnych słuchaczy-użytkowników. Jednakże wprowadzenie radia cyfrowego, jakkolwiek potrzebne ze względu na perspektywy rozwoju radia, zniknięcie mało efektywnego pasma AM, osiągnięcie plateau przez pasmo FM, możliwość transmisji danych jaką ze sobą niesie nie nastąpi szybko, a sytuacja w poszczególnych krajach jest zróżnicowana. Np. rząd Wielkiej Brytanii nie podjął do tej pory decyzji o dacie opuszczenia technologii analogowej. W Szwecji ze strony sektora komercyjnego rośnie liczba wniosków o  koncesje (tańsze aniżeli analogowe) na nadawanie w standardzie DAB+. W Holandii, gdzie na przejście do 2015 r. do nowej technologii zdecydowany jest nadawca publiczny, nadawcy komercyjni są gotowi przejść do nowej technologii dopiero po 2019 r. Optymistycznie wygląda rynek niemiecki, gdzie w 2011 r. dokonano powtórnego uruchomienia radia cyfrowego, tym razem w standardzie DAB+, a pokrycie terytorialne sygnałem cyfrowym wynosi obecnie 81,9%, zaś ludnościowe – 90,1%. Jednakże, jak się szacuje, tylko ok. 5% gospodarstw domowych posiada odbiorniki cyfrowe. W krajach Europy Południowej, w Hiszpanii, we Francji i Portugalii cyfryzacja transmisji radiowej została wstrzymana. Jedynym krajem, w którym ustalono datę „zamknięcia” technologii analogowej jest Norwegia. Nastąpić ma to jednak dopiero w 2017 r. W wielu innych krajach, np. w Austrii, Finlandii, krajach bałtyckich i postkomunistycznych państwach południa Europy o radiu cyfrowym, na razie się nie mówi. Z kolei w trzech wiodących krajach pod tym względem w Wielkiej Brytanii, Danii i Norwegii poziom słuchalności nie przekracza 25% audytorium. Rozwój technologiczny radia doprowadził połowie lat 80. XX do pojawienia się radia cyfrowego. Najpierw w standardzie Eureka 147 DAB (1988), a następnie DAB (1995), DRM (2003), DAB+ (2007) i DRM+ (2009). Dzisiaj, korzystając z dobrodziejstw nowych technologii, radio stało się środkiem przekazu funkcjonującym na styku tradycyjnego broadcastingu, telefonii komórkowej i internetu. Nie oznacza to jednak, że szybko zniknie tradycyjne, analogowe radio rozsiewcze (radiobroadcasting). Nie zniknie, ponieważ technologie cyfrowe mają swoje ograniczenia z punktu widzenia użytkowników. Mitem okazuje się fakt, iż cyfryzacja powoduje wzrost liczby programów radiowych dostępnych dla słuchacza. Dobrym przykładem jest tutaj nasz kraj. Polska ma przydzielone tylko trzy multipleksy radiowe, każdy po 12 stacji radiowych, co łącznie daje 36 cyfrowych stacji radiowych. Kosztem zmniejszenia tzw. przepływności można „upakować” 12, a nawet 15 stacji radiowych w jednym multipleksie, ale zabieg ten powoduje tak znaczne obniżenie jakości dźwięku, że byłaby ona niższa niż w  radiu analogowym na UKF FM. Tymczasem zwykły tradycyjny odbiornik radiowy daje możliwość odbioru w każdym mieście wojewódzkim i jego

12

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

okolicach około 30-35 stacji radiowych w dobrej i bardzo dobrej jakości dźwięku oraz kilku stacji zarówno w paśmie fal długich, średnich i krótkich. Nowa, cyfrowa dystrybucja programu radiowego DAB+ nie jest na razie opłacalna dla producentów i konsumentów, a także nie jest powszechnie dostępna. Brak w sklepach odbiorników do odbioru radia cyfrowego, a odbiorniki DAB+ nie trafiły jeszcze na deski rozdzielcze samochodów. Ponadto odbiór radia cyfrowego wiąże się ze znacznie większym kosztem związanym z zakupem odpowiedniego sprzętu odbiorczego. Radio cyfrowe wymaga nabycia nowych kompetencji medialnych ze strony odbiorcy. Słuchacze również nie zawsze widzą konieczność nadawania programów o krystalicznej jakości płyty CD, a zadawalają się przyzwoitą jakością UKF. Bardziej liczy się dla nich atrakcyjność oferty programowej, jej jakość, zaspokajanie wielu istotnych potrzeb medialnych, w tym przede wszystkim interaktywność. Trzeba jednak zaznaczyć, że podobnie jak radio cyfrowe nie wyprze radia analogowego, również Internet nie zastąpi radia tradycyjnego. Już widać, że radio cyfrowe w standardzie DAB+ i Internet są, i przez wiele jeszcze lat będą, dla radia tradycyjnego, analogowego technologiami uzupełniającymi aniżeli zastępczymi o  ile nie „połączy” ich nowsza technologia radiowa, np. radio hybrydowe. Byłoby to lepsze rozwiązanie aniżeli osobny, izolowany od innych mediów DAB+. Radio internetowe ma oczywiście swoje wady: ograniczoną wydajność odbioru, utratę lokalnego charakteru, brak anonimowości odbioru, możliwość kontroli odbiorców, względnie wysoki koszt odbioru związany z  opłatą abonamentową za telefon komórkowy i dostęp do sieci, a także możliwość blokady przez nadawcę zagranicznego IP o czym świadczy przykład brytyjskiego Absolute Radio. Z kolei używanie telefonu komórkowego do słuchania radia internetowego ma tę niedogodność, że łączy się bezpośrednio z czasem pracy baterii oraz faktem, że telefony komórkowe są znacznie częściej wymieniane, niż odbiorniki radiowe. 1 października 2013 r. Polskie Radio rozpoczęło regularną transmisję radia cyfrowego w standardzie DAB +. Oprócz znanych pięciu naziemnych, analogowych kanałów i dwóch programów Rozgłośni Regionalnych (Radio dla Ciebie i Radio Katowice) Polskie Radio uruchomiło program informacyjny PR24 oraz muzyczny Radio Rytm, a  zamierza wprowadzić program o profilu edukacyjnym (Radio Eureka), program złożony z audycji archiwalnych (Radio Retro) oraz program dla dzieci (Radio Krasnal). Istnieje też przestrzeń do uruchomienia kanałów o innych profilach, np. obywatelskim (Radio Parlament), religijnym, artystycznym (reportaże i słuchowiska radiowe na wzór BBC 7), społecznościowym (debaty, wypowiedzi antenowe słuchaczy), tematyce sportowej oraz stacji o różnych formatach muzycznych. Niestety, doświadczenie kilkumiesięcznej emisji dwóch oryginalnych kanałów cyfrowych – PR24 i Radio Rytm przemawia za tym, że radiowy nadawca publiczny nie jest przygotowany do tego rodzaju zadań. Brak jest pomysłów i ludzi twórczych, którzy byliby w stanie taką atrakcyjną, oryginalną ofertę stworzyć, ale także brak odpowiednich środków na sfinansowanie tych zamierzeń. 10 mln zł. przyznanych Polskiemu Radiu na rozwój radia cyfrowego przez KRRiT w tym roku to stanowczo za mało. Polskie Radio nadaje w cyfrze mimo braku uprzednio opracowanej strategii rozwoju polskiej radiofonii, która uwzględniałaby w  jednakowym stopniu interesy nadawców publicznych, komercyjnych i społecznych, ale przede wszystkim interesy słuchaczy. Nie zostały też jasno sprecyzowane cele strategiczne Polskiego Radia i sposoby ich osiągnięcia. Nie zostały uregulowane kwestie dostępu do multipleksu nadawców lokalnych, akademickich, środowiskowych czy niszowych. Nie została przeprowadzona jakakolwiek procedura podobna do tej, która w formie Public Value Test przeprowadza brytyjski OFCOM, gdy nadawca publiczny zamierza wprowadzić na rynek jakąś nowa usługę programową czy nową technologię. Tak czy inaczej, proces cyfryzacji powinien był zostać poprzedzony rzetelnymi opracowaniami eks-

13

Biuro Analiz i Dokumentacji, Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych

perckimi: technicznymi, ekonomicznymi, społecznymi, prawnymi i organizacyjnymi. Radio cyfrowe DAB+ w polskiej radiofonii miałoby sens wówczas, jeżeli wiązałoby się z prawdziwym przełomem jakościowym i znacznym wzbogaceniem oferty programowej. Jest to możliwe pod warunkiem, iż każdy kanał radiowy będzie emitowany z przepływnością na poziomie co najmniej 192 kbps ACC+ (6-8 stacji radiowych a nie 12 czy 15 w jednym multipleksie) oraz podziału całego pasma VHF III na 6 multipleksów dla radiofonii (po dwa multipleksy dla radia publicznego, komercyjnego i  społecznego zarówno w  wymiarze ogólnokrajowym jak i 23 regionów). Można byłoby wówczas, niejako przy okazji, odbudować lokalną radiofonię funkcjonującą w Polsce w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Radio cyfrowe, mimo wszystko, należy do technologii przełomowych tzn. takich, które mogą zmienić rynek ale i funkcjonowanie firmy, która ja wprowadza. Powstaje więc pytanie jak taką technologię wdrażać, w szczególności jaką przyjąć strukturę organizacyjną w procesie jej implementacji. Skuteczne wykorzystanie nowych technologii, lepsze zaspokajanie potrzeb i oczekiwań odbiorców i poprawa pozycji rynkowej musi się odbywać w warunkach zmian wewnętrznych związanych ze znalezieniem optymalnej struktury tych części organizacji, które są odpowiedzialne za wprowadzanie nowych technologii. Z przykładów przedsięwzięć medialnych, które zakończyły się sukcesem wynika, że te jednostki powinny dysponować jak największą autonomią, czyli, tworzyć „nową przestrzeń organizacyjną” w której dana jednostka może zdobyć silną pozycję na nowych rynkach technologii przełomowej, np. radia cyfrowego. W szczególności chodzi o to, by w takiej autonomicznej jednostce wypracować nowe procedury działania, które skłaniałyby zatrudnionych w niej ludzi do osobistej odpowiedzialności za powodzenie całości. Innym zabiegiem zwiększającym skuteczność wprowadzania nowej technologii w warunkach działania dużej, scentralizowanej i inercyjnej organizacji medialnej jest tzw. inwestowanie wewnątrzkorporacyjne tzn. uruchomienie procesu, w którym organizacja wprowadza nowe kompetencje, których brak jest w  ramach mainstreamu działalności organizacji. Jeszcze jednym sposobem, zwłaszcza w sytuacji wprowadzania nowych technologii, jest łączenie w  ramach jednej struktury funkcji badawczych i  eksploatacyjnych. Zadaniem pierwszej jest eksperymentowanie z nowymi technologiami, drugiej – kreowanie i doskonalenie istniejących produktów. Wreszcie, jeszcze jednym zabiegiem jest mieszanie struktur organicznych i mechanicznych, po to by z jednej strony zachować ciągłość i stabilność organizacji, z drugiej zaś stymulować zmiany. Na przykład doświadczenie BBC z News Online podpowiada, że optymalną strukturą jest forma mieszana, która łączy funkcje badawcze z eksploatacyjnymi lub organiczne z mechanicznymi, a więc semistruktura. Jest to jednostka organizacyjna na tyle mała, by działać sprawnie, i na tyle duża, by była skuteczna i osiągać masę krytyczną (Kűng, 2010). Jest to równocześnie struktura z określonymi precyzyjnie priorytetami, alokowaniem zasobów, komunikacją, określeniem zakresu odpowiedzialności, z osobami reprezentującymi różne kompetencje, doświadczenia i umiejętności.

14

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

Wybrane źródła: International Communications Market Report, OFCOM, London 2011 Jakubowicz K. Nowa ekologia mediów. Konwergencja a metamorfoza Poltext, Warszawa 2011 Küng L. Strategie zarządzania na rynku mediów Oficyna, Warszawa 2010 Kreft J. Zarządzanie współtworzeniem wartości w  mediach - od łańcucha do konstelacji Problemy Zarządzania (w druku). Leadbetter, Ch., Miller P. The Pro- Am Revolution, Demos, London 2005 Nissen Ch. S. What’s So Special About Public Service Media. Management International Journal on Media Management 15:2, s.69-75, 2013 Polskie Radio SA u progu ery multimediów. Strategia rozwoju w latach 2003-2006, PR SA, Warszawa 2003 Public Radio and New Media Platforms SIS EBU, Geneva 2012 The Internet Revolution Has Arrived: Platforms, Services, Audiences and Advertisers Reinvent Audio, BIA Kelsey Sponsored Research, 2014. Toffler A.Trzecia fala, Warszawa 1980 Trends in European audivisual market(s), EBU Media Intelligence Service 2013 Wacnik J. Przyszłość dystrybucji informacji jako synteza możliwości technologicznych, potrzeb społecznych i różnorodności treści. Wyzwania związane z wdrażaniem cyfrowej emisji radiowej w Polsce Konferencja KRRiT w 2014 r., Politechnika Warszawska

Prof. dr hab. Jan Kreft Uniwersytet Jagielloński

Zagrożenia związane ze schyłkiem tradycyjnych mediów Niestałość modeli biznesu i konkurencyjnych przewag wpływa na potrzebę nieustannego redefiniowania strategii przedsiębiorstw medialnych. W przypadku spółek mediów publicznych dodatkowym czynnikiem podkreślającym niestałość warunków gospodarowania jest destabilizacja przychodów abonamentowych i zasad ich podziału. Na rynku mediów ma miejsce szybka erozja pozycji rynkowych tradycyjnych dostawców treści medialnych. Dotyczy to przede wszystkim prasy regionalnej oraz ogólnopolskiej. Ich papierowe wydania notują bezprecedensowe spadki sprzedaży i czytelnictwa, które nie są rekompensowane przychodami uzyskiwanymi w Internecie zdominowanym przez zagraniczne medialne korporacje transnarodowe. Sytuacja ta oznacza, że media publiczne, zwłaszcza regionalne rozgłośnie radiowe, nie miały w ostatnich 25 latach równie obiecujących (ale i trudnych do realizacji) wyborów strategicznych.

Wpływ otoczenia strategicznego Podstawowe znaczenie dla obieranych przez medialne przedsiębiorstwa strategii ma kontekst, w jakim one funkcjonują. Istotne jest zatem zrozumienie czynników wpływających na zmiany funkcjonowania przedsiębiorstw medialnych oraz ich znaczenia dla podejmowanych decyzji. Otoczenie jest tym, co stwarza przedsiębiorstwom możliwości przetrwania, ale jest jednocześnie źródłem zagrożeń. Składa się z  branży/sektora organizacji wytwarzających te same produkty i usługi oraz z konkurentów i rynków bezpośrednio otaczających przedsiębiorstwo/ organizację. Ze strategicznej perspektywy szczególnie ważne są podstawowe czynniki napędzające zmiany otoczenia – to od nich zależy powodzenie obranych strategii1. Na całym świecie przedsiębiorstwa medialne starają się dostosować do wszechstronnych, rozpoznanych, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych zmian wpływających na sposoby produkcji medialnej, wzrost konkurencji, zmniejszenie tradycyjnych audytoriów i czynników wpływających na zmianę ustalonych wzorców określających rynkowe pozycje. W  obliczu tych zmian rośnie potrzeba zrozumienia i dostosowania się do nowych warunków działalności medialnej, mogą one bowiem prowadzić do utraty wartości. Generalnie można przyjąć, że na medialne przedsiębiorstwa wpływa pięć podstawowych czynników. Są to: 1. Globalizacja. Początkowo, w najbardziej ogólnym wymiarze, globalizacja mediów ograniczała się do sprzedaży treści medialnych na całym świecie, obecnie obejmuje także nabywanie spółek i lokalizowanie przedsiębiorstw medialnych w innych krajach. 2. Regulacje prawne. Wpływają na utrzymanie konkurencji, ochronę pracowników, zapewniają także dochody podatkowe. 3. Gospodarki krajowe. Wpływają one na grę sił rynkowych identyfikowaną przez analizę koncepcji makro – i mikroekonomicznych.  G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, PWE, Warszawa 2010, s. 50.

1

16

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

4. Rozwój technologii. Wspiera on i zaburza rozwój mediów. Innowacje przyspieszają wzrost umożliwiając dystrybucję i odbiór mediów. Jednocześnie nadmierny postęp technologiczny zmusza przedsiębiorstwa medialne do nadążania za nim, podczas gdy nieznane pozostają wybory odbiorców co do nowo wprowadzanych technologii. 5. Społeczne aspekty. Są one również istotne ponieważ odbiorca medialny nie może być dłużej traktowany jako „masa”, bowiem stanowi zbiór wielu zróżnicowanych demograficzne i etnicznie grup o odmiennych stylach życia i różnych potrzebach. Mając na uwadze wszystkie możliwości dostępu do informacji oraz rozrywki w cyfrowej postaci nadal zauważalny jest wysoki poziom fragmentacji publiczności medialnej, która obecnie jest najbardziej samodzielną w historii mediów i nie tylko konsumuje medialne treści, ale i tworzy je na liczne sposoby2. Zachodzące zmiany wpływające na przedsiębiorstwa medialne można także przedstawić analizując cztery zewnętrzne i zewnętrzne zmienne (rys. 1). Konceptualizacja zewnętrznych zmiennych została zaadaptowana w tym przypadku z modelu M. Portera, natomiast konceptualizacja wewnętrznych zmiennych odzwierciedla poglądy szkoły zasobowej i odnosi się do zdolności, kompetencji i potrzeb3. Rysunek 1. Rodzaje wpływów na firmy medialne Wpływ polityki medialnej (rola interesu publicznego, niestabilne zasady podziału abonamentu, polityka fiskalna, prawa własności i prawa autorskie)

Ogólny wpływ środowiska zewnętrznego (rozwój rynków kapitałowych, rozwój technologii, globalizacja, zmiany społeczne)

Spółki mediów publicznych

Czynniki specyficzne (Wzrost konkurencji i fragmentacji, kastomizacja, zmiany na rynku reklamowym, aktywność użytkowników we współtworzeniu mediów)

Czynniki ogólne (cyfryzacja i konwergencja, zmiany związane ze strukturą rynków, rosnące koszty, zmiany satysfakcji odbiorców, przełomowe technologie medialne) Źródło: Opracowanie własne na podstawie Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa1994.

 A. Albarran, The media and communication industries: a 21st century perspective - External forces transforming the media industries, Revista Com Humanitas. 3  P. C.K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review” 1990/VVI, s. 3-4. 2

17

Biuro Analiz i Dokumentacji, Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych

Tempo zmian, chociażby ekspansja szerokopasmowych sieci, telefonii komórkowej i serwisów społecznościowych kształtują wyjątkowo niestabilne otoczenie. W takim środowisku szybko dezaktualizują się przewagi konkurencyjne i tradycyjne modele biznesu, a skutki zmian są trudno przewidywalne. Owa nieprzewidywalność oznacza, że okresy niewielkich zmian są przeplatane gwałtownymi przełomami wymagającymi reakcji w  strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwami medialnymi. Powszechna obecnie konwergencja technologii telefonicznych, komputerów oraz produkcji i  dystrybucji medialnej powoduje, niezwykły pod względem skali, wzrost możliwości rynkowych, stanowi też istotne wyzwanie dla istniejących już firm medialnych i ich produktów pozwalając na wybór licznych strategicznych opcji. Rzecz dotyczy bowiem przystosowania strategii do zmieniających się warunków pod wpływem technologicznej rewolucji. Należy w tym miejscu podkreślić, że cały przemysł medialny wykazuje znaczące zdolności dostosowania oferty do zachodzących zmian 4. Czynnikiem radykalnie zmieniającym funkcjonowanie branży medialnej jest także powiązana z  konwergencją – cyfryzacja. To dzięki jej postępom koncentracja mediów przebiega równolegle do ich globalnej interaktywności. Oznacza to, że w tej samej chwili wiele mediów działa równolegle lub niezależnie, natomiast komunikacyjna przestrzeń jest skonsolidowana w jedną sieć utworzoną przez telekomunikację, Internet i tradycyjne media 5. Za sprawą cyfryzacji systemy medialne bezpiecznie posadowione wcześniej za wysokimi barierami wejścia stanęły w obliczu zaniku tych barier, wzrostu konkurencji i migracji użytkowników oraz treści medialnych między platformami. Dzięki cyfryzacji zachodzi możliwość konwersji tekstu, obrazu i grafiki na różne formaty audio i video, a następnie ich rozdzielanie i dystrybuowanie na różnych platformach medialnych. Umożliwiona przez cyfryzację szybka multiplikacja i bogactwo informacji mogą prowadzić do tak ważnych z perspektywy funkcjonowania rynku mediów przemian, jak ich masowa kastomizacja (ang. mass customization). Ta, traktowana jako element nowo kształtującego się paradygmatu marketingu6, koncepcja adaptacji produktu dla lepszego zaspokojenia potrzeb poszczególnych odbiorców bądź ich niewielkich segmentów jest obecnie rozpatrywana w kilku wersjach (według J.H. Gilmore i B.J. Pine’a), jako kastomizacja współpracy, adaptacyjna, kosmetyczna i transparentna 7.

Media publiczne – pomiędzy misją i komercją Podstawowe znaczenie dla zarządzania medialnym przedsiębiorstwem publicznym mają próby pogodzenia sprzeczności wynikających z  dążenia do jednoczesnego pełnienia dwóch funkcji8 społecznej i komercyjnej. Specyfika mediów, dobrze już zakorzeniona w nowopowstającej subdyscyplinie naukowej – zarządzania mediami, znajduje wyraz w jednoczesnym dążeniu, w przypadku mediów publicznych, do osiągnięcia dwóch celów: społecznego i  komercyjnego. Dążenie takie przy  L. Küng, Strategie zarządzania na rynku mediów, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 115.   H. Jenkins, Kultura konwergencji, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006, s. 17. 6   M. Boguszewicz - Kreft, Zarządzanie doświadczeniem klienta w usługach, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2009, s. 41 – 63. 7   J.H. Gilmore, J.H., J. Pine, The Four Faces of Mass Customization, “Harvard Business Review” 1997, no. 75, I-II, s. 91-101. 8   R.G. Picard., Media economics. Concepts and Issues, Sage Publications, Newsbury Park – New Delhi, London 1989, s. 17. 4 5

18

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

świecało polskiemu ustawodawcy stanowiącemu o funkcjonowaniu polskich mediów publicznych jako spółek prawa handlowego, z  zasady nastawionych na osiąganie zysku9. Spółek, dla których organem założycielskim jest minister skarbu, choć ich działanie reguluje ustawa o radiofonii i telewizji określająca interes społeczny/misję publicznych mediów. Spółek – co należy dodać – których finansowe fundamenty, zwłaszcza w przypadku rozgłośni radiowych, uzależnione są od zasad podziału środków zgromadzonych w formie abonamentu. Jednocześnie zatem tego typu spółki Skarbu Państwa mają zapewniać maksymalizację zysku dla jedynego akcjonariusza i, zgodnie z  wyżej wymienioną ustawą mają funkcjonować zgodnie z interesem publicznym definiowanym jako „misja mediów publicznych”, która ma w praktyce oznaczać: yy dostarczanie informacji, yy udostępnianie dóbr kultury, yy ułatwianie korzystania z oświaty i dorobku nauki, yy dostarczanie rozrywki, yy oraz popieranie krajowej twórczości audiowizualnej. Kwestie te reguluje art. 21 wspomnianej ustawy: „Publiczna radiofonia i telewizja realizuje misję publiczną, oferując na zasadach określonych w  ustawie, całemu społeczeństwu i  poszczególnym jego częściom, zróżnicowane programy i inne usługi w zakresie informacji, publicystyki, kultury, rozrywki, edukacji i  sportu, cechujące się pluralizmem, bezstronnością, wyważeniem i niezależnością oraz innowacyjnością i integralnością przekazu”10. Działające na tak definiowanym rynku media publiczne mają za zadanie zapewnianie maksymalizacji wartości odbiorcom/użytkownikom i  akcjonariuszowi. Tym ostatnim jest Skarb Państwa, a stosowanie przepisów kodeksu handlowego wobec publicznych spółek medialnych przewiduje art. 26 ustawy o radiofonii i telewizji, przy czym jednak ustawa przewiduje m.in. nie stosowanie art. 396 kodeksu spółek handlowych (k.s.h.) odnoszącego się do sposobu pokrywania straty i kapitału zapasowego.

Misja a efekty zarządzania Celem działania takiej spółki nie musi być, zgodnie z ustawą o radiofonii i telewizji, efekt gospodarczy, co w praktyce stanowi z jednej strony o zwiększonym bezpieczeństwie finansowym spółek dzięki przychodom z abonamentu, z drugiej jednak pozwala na wytłumaczenie braku dobrych wyników zarządzania, których można by oczekiwać zważywszy na ich pozycje rynkową określaną udziałem w rynku czy np. charakterystyką grupy docelowej. Uwaga powyższa ma charakter ogólny. Należy jednak dodać, że warunki dualizmu misyjno – rynkowego: yy Petryfikują pasywną postawę rozgłośni radiowych na rynku reklamowych i w działalności marketingowej, zwłaszcza promocyjnej. yy Utrwalają „nierynkową” strukturę charakteryzującą się przerostem zatrudnienia, przede wszystkim w grupie pracowników pracujących poza redakcjami. yy Przyczyniają się do wzrostu oporu kulturowego wobec wymuszonych konwergencją mediów zmian organizacyjnych, zmieniających rolę dziennikarzy.

  B. Nierenberg, Zarządzanie mediami. Ujęcie systemowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011, s. 85. 10   Ustawa z 29 grudnia 1992 r. o radiofonii i telewizji (Dz.U. z 2004 r. Nr 253, poz. 2531), art. 1, ust. 1. 9

19

Biuro Analiz i Dokumentacji, Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych

Z drugiej strony powyższe praktyki paradoksalnie przyczyniają się do wzrostu atrakcyjności rozgłośni radiowych, jako miejsca pracy na coraz trudniejszym rynku pracy dla profesjonalnych dziennikarzy.

Współpraca z użytkownikami i „luka stabilności” Problematyka działalności rynkowej spółek wpisuje się w dyskusję na temat potrzeby rewizji dotychczasowych praktyk zarządzania mediami i podejścia teoretycznego, zwłaszcza że dotychczasowe praktyki odpowiadają przede wszystkim potrzebom funkcjonowania przedsiębiorstw medialnych na ustabilizowanych rynkach medialnych11. Wyzwanie to stało się tym bardziej istotne, gdyż nadal brak jest analiz dotyczących strategii medialnych przedsiębiorstw w warunkach gwałtownych rynkowych turbulencji, w tym tak ważnych kwestii, jak12: yy zakres i  tempo zmian związanych z  technologią, które mają nieliniowy charakter i  są nieprzewidywalne, yy kreatywność medialnych treści wprowadzanych na rynek, yy oraz utrzymywanie stabilnych relacji z  użytkownikami i  reklamodawcami, trudnych w obliczu rynkowych turbulencji13. W  nadziei na zaradzenie problemom związanym z  ekspansją nowych mediów „stare” przedsiębiorstwa medialne, w tym zarządzające stacjami radiowymi, decydują się na korektę bądź wręcz zmianę modelu biznesu i pozyskanie jak największego audytorium dla radiowych wydań on-line, które mogłoby skłonić reklamodawców do uwzględnienia nowej medialnej platformy w ich dążeniu do pozyskiwania nowych konsumentów. Podstawowym pytaniem w tym kontekście jest, jaki stabilny model biznesu ma być obrany. Kluczowe staje się w  tej sytuacji „magiczne” słowo – „monetyzacja” towarzyszące założeniu, że najpierw należy pozyskać jak największe audytorium użytkowników i konsumentów, a następnie skłonić te ich do uiszczania opłat oraz zapewnić reklamodawcom dostęp do tego audytorium14. Kwestia ta jest tym bardziej istotna, że doświadczenia przedsiębiorstw medialnych z „monetyzacji” zainteresowania internetowymi wydaniami są w większości negatywne, a badania na ten temat także nie przyniosły satysfakcjonujących wskazówek co do najbardziej odpowiedniego rozwiązania. W ich doborze dominują rozwiązania hybrydowe, próbujące pogodzić model subskrypcyjny z reklamowym. Podstawową barierą rozwoju modelu subskrypcyjnego są przyzwyczajenia użytkowników Internetu do pozyskiwania darmowych treści. Mamy zatem do czynienia z „luką stabilności” – pułapką okresu przejściowego, gdy stare modele biznesowe nie zapewniają już rozwoju tradycyjnych mediów, a nowe efektywniejsze modele jeszcze nie powstały. Spadającemu czytelnictwu i oglądalności telewizyjnych kanałów ogólnotematycznych towarzyszy brak możliwości rekompensowania tych strat z działalności   M. Hang, A. van Weezel, Media and Entrepreneurship: What do we know and where should we go?, “Journal of Media Business Studies” 2007, vol. 4, no 1, s. 64. 12   L. Achtenhagen, Understanding Enterpreneurship in Traditional Media, “Journal of Media Business Studies” 2008, vol. 5, no. 1, s. 125 – 126. 13   R. G. Picard, Unique Characteristics and Business Dynamics of Media Products , “Journal of Media Business Studies” 2005, vol. 2, no. 2, s. 61-69. 14   J.F. Rayport, The truth about Internet business models – In the end, an e-business is just another business. “Strategy & Business” 1999, vol. 16, [On-line, dostęp: 2013.01.21] http://dossantos.cbpa.louisville.edu/courses/ ecommerce/Schedule/TruthAboutInternetBusinessModels.pdf 11

20

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

w Internecie. Uwaga ta dotyczy przede wszystkim prasy. W latach 2004-2014 gazety ogólnopolskie i regionalne zanotowały spadek od 40 do 70% sprzedaży wydań papierowych i czytelnictwa15. Podkreślić także należy rentę pierwszeństwa i doświadczenia. Spółki, które zaangażowały się w działalność w Internecie przed 10-15 laty uzyskują lepsze efekty w przyciąganiu uwagi audytoriów i wynikach finansowych od spółek, które działalność tę traktowały jako uzupełniającą/drugoplanową. Można zatem przyjąć, że dotychczasowe zaangażowanie się przedsiębiorstw medialnych wydających prasę oraz nadawców radiowych i telewizyjnych w cyfrowe wydania on-line wyprzedziło zrozumienie, w jaki sposób czerpać z tego finansowe korzyści pozwalające przynajmniej rekompensować ponoszone koszty. Cyfrowy kanał biznesu medialnego jest zatem nadal traktowany jako niepewne biznesowe przedsięwzięcie o niestabilnym modelu biznesowym16. Przyczyn takiego stanu rzeczy należy szukać nie tylko w kulturze darmowego dostępu do treści medialnych w Internecie, ale też w: yy trudnościach z dostarczaniem unikatowego serwisu dla odbiorców i dla poszczególnych ich segmentów, yy oraz w  braku strategii uwzględniających odpowiedni wizerunek informacyjnych produktów adresowanych do atrakcyjnych, z punktu widzenia reklamodawców, grup docelowych. Dotychczasowe niepowodzenia i mała zdolność do pozyskiwania przychodów z cyfrowych wydań zmusza do poszukiwania nowych rozwiązań, w  tym integracji pionowej w  zakresie dostaw i  dystrybucji oraz integracji poziomej, dywersyfikacji uwzględniającej inne rodzaje mediów komunikacji, także dywersyfikacji koncentrycznej poprzez inwestycje poza branżą medialną. Oznacza to potrzebę tworzenia wartości poprzez: yy budowanie trwałych relacji z użytkownikami, yy wzmacnianie pozycji rynkowej mediów publicznych, jako dostawców treści medialnych. Kluczowe wyzwanie z  perspektywy zarządzania mediami polega zatem, jak ujął to plastycznie R. Picard, na tym „jak powstrzymać się od rezygnacji z działalności, która przynosiła duże dochody przez wiele lat zmieniając się w przedsiębiorstwo, które przyniesie niewielkie efekty finansowe na wiele lat. Czyli, jak powstrzymać się od zbyt szybkiego zaciągnięcia dojnej krowy do rzeźnika”17. Takie ujęcie pozwala uznać, że dalsze zmiany na medialnym rynku będą miały charakter ewolucyjny, także dlatego że zmiany wzorców zachowań odbiorców mediów są wolniejsze od zmian zachodzących w produkcji treści medialnych i komunikacyjnej technologii. Jednocześnie jednak nowo powstające wzorce podważają dotychczasowe modele biznesu tradycyjnych mediów. Przykładami takich praktyk są: yy korzystanie z tzw. drugiego ekranu, czyli komentowanie i dzielenie się emocjami z innymi użytkownikami w mediach społecznościowych, zwłaszcza amerykańskich korporacji transnarodowych (Facebook, Twitter, Instagram itd.), yy wykorzystywanie treści medialnych tworzonych przez tradycyjne media przez agregatorów treści medialnych, takich jak np., Onet i Wirtualna Polska, yy powszechne praktyki piractwa i „dzielenia się” treściami medialnymi ubrane w retorykę społeczności. 15

  Związek Kontroli Dystrybucji Prasy.   R.G. Picard, Shifts in newspaper advertising expenditures and their implications for the future of newspaper,. “Journalism Studies” 2008, vol. 9, no. 5, s. 704-716. 17   Ibidem, s.134. 16

21

Biuro Analiz i Dokumentacji, Zespół Analiz i Opracowań Tematycznych

Problem abonamentu Z wpływami abonentowymi wiążą się dwa podstawowe specyficzne dla mediów publicznych czynniki i determinujące ich zarządzanie w warunkach niepewności. Są to: yy niestabilność polityczna oraz wola egzekucji obowiązującego prawa umożliwiającego skuteczny pobór abonamentu, yy oraz niestabilne zasady podziału gromadzonych środków w ramach Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji. Z pierwszym czynnikiem wiąże się aprobata społeczna dla finansowania mediów publicznych z  budżetu państwa oraz dezaprobata dla płacenia abonamentu, wyrażona w badaniach CBOS (wrzesień 2012)18.

Zakończenie Przyjęcie założenia, że można pogodzić misję publiczną z  działalnością na rynku reklamowym oraz przygotowanie do ewolucji funkcjonowania przedsiębiorstwa medialnego jako dostawcy wysokiej jakości kontentu na rynku nowych mediów (we współpracy z użytkownikami) jest punktem wyjścia do opracowania efektywnego modelu biznesowego działalności spółki mediów publicznych. W istocie bowiem oferowanie na rynku wysokiej jakości kontentu przy zachowaniu dotychczasowego zasięgu działania sprzyja zwiększeniu przychodów reklamowych. Praktyka taka powinna być stosowana jednak z  zachowaniem zrównoważonego rozwoju rozumianego także, jako wypełnianie powinności medium publicznego w jego programowych zadaniach. Działania te pozwolą na zredukowanie negatywnych konsekwencji czynników destabilizujących działalność spółki medialnej.

  CBOS, Opinie o finansowaniu mediów publicznych, Warszawa, wrzesień 2012.

18

22

Spis treści

Stanisław Jędrzejewski, Radio publiczne – dylematy technologiczne Wprowadzenie

3

1. Zmiany technologiczne mediów, zmiany kulturowe a ewolucja audytorium

3

2. Polskie Radio SA jako nadawca publiczny – możliwości i bariery rozwoju

5

3. Proces wprowadzania radia cyfrowego w Polskim Radiu SA a zarządzanie zmianą technologiczną

8

3.1 Zmiany technologiczne a wyzwania strategiczne

8

3.2 Zmiany technologiczne a przekształcenia organizacji i finansowania produkcji radiowej

10

3.3 Radio cyfrowe – problemy wprowadzania nowej technologii

11

Wybrane źródła

15

Jan Kreft, Zagrożenia związane ze schyłkiem tradycyjnych mediów Wpływ otoczenia strategicznego

16

Media publiczne – pomiędzy misją i komercją

18

Misja a efekty zarządzania

19

Współpraca z użytkownikami i „luka stabilności”

20

Problem abonamentu

22

Zakończenie

22

KANCELARIA SENATU BIURO ANALIZ I DOKUMENTACJI

Media publiczne wobec wyzwań współczesnego świata

OPINIE

EKSPERTYZY OE – 220

LIPIEC 2014