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Referencia del artículo López, A.L. (2012). Sistema Integrado para la Gestión Empresarial (SIGE). Dirigido a MIPYMES. Espacios [on line]. Vol. 33 (1). Disponible en Revista Venezolana. http://www.revistaespacios.com/a12v33n01/123301121.html

SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL (SIGE). DIRIGIDO A MIPYMES

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INTEGRATED SYSTEM FOR THE ENTREPRENEURIAL MANAGEMENT (SIGE), DESIGNED FOR MIPYMES

RESUMEN Los problemas de gestión y su repercusión en la productividad y en la calidad en las Mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas) colombianas, son el referente de investigación del presente trabajo que recoge las mejores prácticas de gestión y propone un modelo sencillo y flexible. La investigación desarrollada mediante el método descriptivo y exploratorio, parte del análisis de fuentes secundarias y de una muestra empresarial en la ciudad de Bogotá, para desarrollar el Modelo SIGE (Sistema Integrado para la Gestión Empresarial) el cual utiliza como herramienta integradora el Cuadro de Mando Integral (CMI) basado en TIC. Palabras clave: Sistema Integrado de Gestión, Planeación Estratégica, Cuadro de Mando Integral (CMI), Mipymes, Normas de Calidad.

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Autora: Nombre: Alba Ligia López Rodríguez Nacionalidad: Colombiana Estudios: Ingeniera Industrial, Magister en Ciencias Financiera y de Sistemas, Especialista en Administración de Empresas y Doctorando en Nuevos Recursos y Sustentabilidad en Turismo. Líder del Grupo Calidad UAN, reconocido por Colciencias- Colombia Docente investigadora de la Universidad Antonio Nariño – Colombia Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dirección: Avenida Calle 80 No. 60-95 Int. 8 Apto. 507 – Bogotá D.C. - Colombia

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2 ABSTRACT Management problems and their impact on productivity and quality in the Colombian Mipymes (micro, small and medium companies), are the referent of the present research, reflects the best management practices and proposes a management model flexible and simple. Research carried out by the method descriptive and exploratory analysis of secondary sources and a managerial sample in the city of Bogotá, to develop the SIGE model (Integrated Management System) which uses as a tool for integrating, the Balanced Scorecard (BSC) based on TIC. Keywords: Integrated Entrepreneurial System, Strategic planning, Balanced Scorecard (BSC), Mipymes, Quality Standards. 1. INTRODUCCIÓN Las Mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas), juegan un destacado rol en las metas sociales y económicas colombianas -y latinoamericanas-, por su impacto sobre el empleo y su influencia en el tejido empresarial a nivel local, regional y nacional. Se reconoce además, que en productividad y calidad, han mostrado un pobre desempeño, a pesar de la existencia de políticas públicas que buscan su desarrollo. En este contexto, el propósito de la investigación se centró en conocer la situación competitiva de las Mipymes colombianas, el apoyo brindado por el Estado para su desarrollo, su impacto en la economía nacional y los factores que limitan su productividad y el desarrollo de productos de calidad. Además, se plantearon las siguientes hipótesis para estructurar la investigación: H1- Hay bajos niveles de implementación de las normas internacionales debido a problemas en la gestión de la empresa y la falta de cualificación del personal; H2- Un modelo integrado de gestión es pertinente para facilitar la implementación y certificación de estándares internacionales y por consiguiente mejorar la productividad y competitividad de las Mipymes y H3- El CMI (Cuadro de Mando Integral) es una herramienta valiosa dentro del SIGE, para lograr la integración de los sistemas de gestión en una empresa. Así, la investigación se desarrolló mediante el método descriptivo y exploratorio, partiendo del análisis de fuentes secundarias como la política pública del Estado colombiano, estudios y experiencias a nivel nacional y de otros países, las normas técnicas internacionales, entre otros, que permitieron validar la pertinencia del modelo e identificar elementos para su construcción. Por otro lado, para evaluar factores puntuales en la implementación de normas de calidad, el Cuadro de Mando Integral y la pertinencia del modelo de gestión integrada -desde el punto de vista del empresario-, se analizó una muestra empresarial en la ciudad de Bogotá, donde se concentra el 63% de las Mipymes del país. Los resultados de la investigación fueron la base para proponer el modelo de gestión SIGE, el cual utiliza como herramienta integradora el Cuadro de Mando Integral (CMI) basado en TIC. La implementación del modelo se facilita mediante los productos desarrollados en la investigación que consisten en un libro-guía y un software del CMI. Se espera tener, en el mediano y largo plazo, un impacto positivo en la competitividad de las empresas que implementen dicho modelo y evaluar las falencias del mismo para mejorarlo y actualizarlo con el avance de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. 2- LAS MIPYMES EN COLOMBIA. Los siguientes ítems son un resumen de los resultados de la investigación de fuentes secundarias y revisión bibliográfica. 2.1. Importancia de las Mipymes en la economía nacional En primer lugar, se resalta que estas empresas tienen un considerable impacto en la economía mundial por su participación en la generación de empleo y en la producción de bienes y servicios. En segundo lugar, la influencia que tienen en el comportamiento de la competitividad nacional se justifica por su importante participación en el tejido empresarial colombiano. Según datos referidos por Jaramillo (2005); Valencia (2008) y Vélez et. al. (2008), la microempresa tiene el 33% de la población ocupada, la pequeña empresa el 18%, la mediana empresa el 12% y la gran empresa el 37%, es decir, que un 63% del empleo nacional es proveído por Mipymes. Además según Vélez et. al. (2008, p. 21), “del total de las empresas a nivel nacional, la microempresa representa el 23%, las pequeñas, el 56% y la mediana el 10%, aportando el 37% de la producción nacional. Por otro lado, a nivel nacional surge la necesidad de mejorar la productividad y por consiguiente la competitividad en el país que ha venido perdiendo posiciones con respecto a otros países. Por ejemplo, la productividad por hora en Colombia es la quinta parte de la de Estados Unidos; el ingreso por habitante, en una muestra de 111 países, cayó del

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3 puesto 55 en 1980 al puesto 60 en 2005, lo cual indica que si se sigue con esta tendencia en otros 25 años, el país será superada por el 70% de la población mundial en este indicador. Así pues, el fortalecimiento productivo de las Mipymes ayudará al mejoramiento global de la competitividad nacional, según lo expuesto en el documento del Consejo Nacional de Política Económica y Social CONPES 3527, (DPN, 2008). 2.2. La situación de las Mipymes Por lo que se refiere a variables externas, a nivel nacional y latinoamericano, las Mipymes enfrentan fenómenos que afectan su competitividad relacionados entre otros, con la segmentación de los mercados, la volatilidad de la demanda, la reducción del ciclo de vida de los productos y la incertidumbre estratégica debida a los cambios tecnológicos y a las deficiencias administrativas en un ambiente altamente competitivo caracterizado por las constantes exigencias de normas de calidad, regulaciones ambientales, entre otras, impuestas por las autoridades reguladoras y el mismo mercado (Becerra, 2008; López, 2009 y Pacheco et. al., 2002). En cuanto a variables internas, uno de los aspectos negativos para la productividad de estas empresas, es la informalidad. La mayor parte de ellas carecen de registro mercantil y solo una pequeña parte están legalizadas y aparecen en los registros de las Cámaras de Comercio. En el estudio exploratorio “Dinámica de la empresa familiar Pyme”, realizado por Vélez et. al. (2008), se estima que más del 90% de unidades empresariales que pertenece al grupo de pequeñas y medianas empresas, no se han inscrito en las Cámaras de Comercio, no tienen los libros de contabilidad registrados, por lo tanto, no llevan una contabilidad legalizada, no pagan impuestos ni hacen aportes parafiscales y no pertenecen a gremios y asociaciones. Otro aspecto que afecta la productividad son las deficiencias administrativas presentes en un número importante de Mipymes, llevando al incumplimiento de compromisos y baja calidad con la consecuente pérdida de credibilidad, aumento de costos y otros hechos que afectan gravemente la productividad (Berlinches, 2002 y Pacheco et. al., 2002). En este contexto, los trabajos desarrollados en el CONPES 3483, DPN (2007); el CONPES 3527, DPN (2008) y por autores como Jaramillo (2005); Santos et. al., (2009) y Vélez et. al., (2008), presentan, entre otros, los siguientes ejes que impiden que las empresas colombianas sean más competitivas: procesos productivos con baja agregación de valor y poco sofisticados; productividad baja y poca capacidad para generar empleo en sectores formales; altos niveles de informalidad empresarial y laboral; bajos niveles de innovación y de absorción de tecnologías; baja calidad y poca pertinencia en la cualificación de los empleados; rezago en la penetración de tecnologías de información y en conectividad, degradación ambiental como limitante de la competitividad y la ausencia de modelos de gestión que se adapten al tamaño y necesidades de la empresa. Por su parte, el estudio realizado por Vélez et. al., (2008, p. 17), se refiere al mayor riesgo económico para el consumidor con la informalidad de las empresas, porque éstas no pueden garantizar estándares de calidad y se encuentran marginadas de las oportunidades que se ofrecen para integrarse a los programas nacionales de desarrollo, asegurando que “la actividad informal absorbe un 60% del subempleo y constituye un verdadero reto para la creación de riqueza”. De ahí que en el modelo de desarrollo económico del gobierno, se refleje el interés para mejorar la situación de las Mipymes ya que un alto porcentaje enfrentan como mayor amenaza la supervivencia debido a la falta de un modelo de gestión que desarrolle visiones de largo plazo. A continuación se resumen algunas de las estrategias de la política pública colombiana, relacionadas por Vélez, et. al. (2008): a- Fortalecer la plataforma productiva del país, orientando sus esfuerzos en el apoyo a las Mipymes a través de la Ley 905 de 2004, que hace referencia a “estimular la promoción y formación de mercados altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creación y funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeñas y medianas empresas, Mipymes” (Ley 905, artículo 1º.). Para cumplir este mandato se crearon el Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME- que tiene como objetivo financiar proyectos, programas de desarrollo tecnológico y creación de instrumentos para el fomento de las Mipymes y el Fondo de Inversiones de Capital -EMPRENDER- el cual es controlado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, con el fin de fomentar el emprendimiento. b- Impulsar la creación de empresas legalizadas con el conocimiento administrativo y técnico de sus procesos que permitan garantizar su sostenibilidad y la producción de bienes y servicios exportables mediante la consolidación de un Sistema Nacional de Desarrollo Tecnológico, Innovación y Emprendimiento en Colombia (SNDTIE), el cual presenta a consideración del Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES), una propuesta para cumplir con el mandato del artículo 333 de la Constitución Nacional y ejecutar lo consignado en la Ley Mipyme (Ley 905 de 2004). c- Mejorar la productividad y competitividad, mediante el Decreto 2828 de 2006 por el cual se organiza el Sistema Nacional de Competitividad, y se crea la Comisión Nacional de Competitividad como órgano asesor del Gobierno Nacional en temas de productividad y competitividad del país y sus regiones.

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Así mismo, la política nacional de fomento a la investigación y a la innovación, menciona que para realizar una transformación productiva en el país y contribuir a la solución de los problemas sociales se requiere, por parte de los actores, el dominio de competencias científicas y tecnológicas que promuevan la ejecución de proyectos de investigación y convocatorias que acerquen a las empresas a los desarrollos de investigación realizados desde las universidades mediante los grupos de investigación (Miranda, 2008). Impulsar la calidad por medio del Sistema Nacional de Normalización, Certificación y Metrología (Decreto 2269 de 1993), donde se establecen mecanismos para mejorar la calidad en los procesos productivos y la competitividad de los bienes y servicios.

Sin embargo, como se muestra en la investigación realizada por Jaramillo (2005), las Mipymes enfrentan problemas de competitividad, a pesar del apoyo brindado por el Estado, debido a la dificultad de acceder a factores de producción, que las ponen en desventaja frente a la gran empresa. 2.3. Enfoque hacia la calidad integral Es conveniente anotar que la calidad del producto ya no es una opción sino una necesidad de supervivencia para las empresas de cualquier tamaño, que involucra directamente al productor o prestador de servicios con sus clientes y, ya no es concebida como un valor absoluto, sino que debe satisfacer aquellos requerimientos o percepciones subjetivas del cliente, incluidas sus expectativas ambientalistas y de responsabilidad social (Berlinches, 2002; Gutiérrez, 1998 y Santos et al., 2009). Así, el concepto ahora es mucho más amplio y ha evolucionado hacia la calidad integral. Vista en este entorno, la calidad integral no solo tiene que ver con las características del producto o servicio sino que involucra otros aspectos no reflejados directamente en el bien, y relacionados con el proceso de producción. En este contexto, el mercado exige con mayor frecuencia la certificación con modelos estándar internacionales como ISO 9000, ISO 14000, OSHAS 18000, ISO 22000, entre otras normas certificables que garanticen que las empresas cumplen requisitos de gestión en: calidad, aspectos ambientales, seguridad y salud ocupacional, inocuidad alimentaria, etc. Sin embargo, si implementar una norma de gestión demanda importantes esfuerzos organizacionales y recursos, el problema se agudiza cuando se van a implementar varios sistemas y/o se tienen que cumplir requerimientos de normas sectoriales (algunas de ellas obligatorias). Todo esto genera problemas de gestión empresarial, especialmente en las micro y pequeñas empresas, considerando, que en general son compañías que no cuentan con los recursos y la infraestructura de la mediana y gran empresa. En estas circunstancias, es una estrategia empresarial integrar los diferentes sistemas de gestión en uno solo, de tal forma que se logre una estructura organizacional flexible para cumplir las exigencias de los clientes y partes interesadas y tener la capacidad para certificarse con normas técnicas nacionales e internacionales, además de mantener costos competitivos y mejoramiento continuo de los procesos (Benavides, 2002). Los aportes de Santos et al. (2009), señalan como varios autores han determinado que la innovación y la calidad, como una filosofía de gestión integral, están estrechamente relacionados, ya que las empresas que tienen implementados procesos de calidad total, tienen mayor capacidad de innovación, por el aprendizaje organizacional acumulado, por lo tanto son más competitivas. Reflexión similar hacen Monteiro et. al. (2009), al asegurar que las empresas que tienen orientación a los resultados altos, se preocupan más por crear valor para el cliente mediante la innovación y la calidad, y menos por derrotar a la competencia. Así mismo, el doctor Fabio Tobón, Director Ejecutivo del ICONTEC, afirma que frente a los diversos sistemas de gestión, que han surgido durante los últimos años es posible y además deseable que las empresas implementen un único sistema de gestión con una plataforma de trabajo basada en el concepto de gestión de Edward Deming, como es el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). Un único sistema de gestión abierto, modular, se visualiza como un todo donde se pierde la identidad de los diferentes sistemas o requerimientos que lo componen, por lo tanto, el éxito de su implementación se basa en la capacidad de identificar y articular los requerimientos exigidos por cada una de las normas que se desean integrar (Castillo, Martínez, 2006 y Karapetrovic, 2003). 3.

PROCEDIMIENTOS METODOLOGICOS EN EL ESTUDIO DE FUENTES PRIMARIAS

El estudio de fuentes primarias se realizó en el año 2007 con un grupo de Mipymes registradas en la Cámara de Comercio de Bogotá, compuesta por 280 Mipymes del sector textil, 300 del sector de alimentos y 300 del sector farmacéutico, de las cuales se extraen de manera aleatoria, muestras compuesta por 33 empresas del sector textil, 34 del sector alimentos y 34 del sector farmacéutico. Haciendo la salvedad, que hay un alto porcentaje de unidades empresariales que no se encuentran registradas en las Cámaras de Comercio, como se informa en el estudio realizado por Vélez et. al (2008, p.13), quien afirma que “más del 90% pertenece al grupo de pequeñas y medianas empresas que no se hallan certificadas por las Cámaras de Comercio”. Esta situación es también mencionada en el CONPES 3527 (DPN, 2008), como uno de los ejes que impiden la competitividad de las Mipymes.

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5 Se escoge a Bogotá D.C porque según la distribución geográfica de Mipymes en el país, como lo muestra la gráfica No. 1, se concentran en esta ciudad con lo cual se tiene una muestra representativa de los sectores seleccionados para aplicar las 101 encuestas.

Distribución Geográfica de las Mipymes Bucaramanga; 2%

Rural; 6%

Barranquilla; 4% Cali; 12%

Medellín ; 13%

Bogotá; 63%

Gráfica No. 1. Distribución geográfica de las Mipymes. Fuente: Vélez et. al., (2008, p.16) Para minimizar el riesgo o sesgo sistemático como lo expresa Grasso (2009), se estudiaron empresas de los sectores textil, de alimentos y farmacéutico considerando que el primero, es uno de los más representativos de la industria manufacturera con un apreciable volumen de exportación- según Vélez, et. al., (2008), este sector es el más destacado en la estructura exportadora de las pymes colombianas, representando el 36%- por lo tanto, buscan certificarse con estándares internacionales, especialmente ISO 9000, ISO 14000 y OSHAS 1800. Los sectores de alimentos y farmacéutico se escogieron porque por disposiciones legales deben implementar normas como Buenas Prácticas de Manufactura y HACCP, además de otros estándares que aunque no son obligatorios, si constituyen un factor de competitividad, como son: ISO 22000, ISO 9000, ISO 14000, entre las más implementadas en estos sectores (Castillo, et. al., 2006) [1]

Para determinar el tamaño de las muestras se utiliza la ecuación planteada por Mariño (1983) , utilizando el factor K=2. Se considera que la muestra es representativa ya que como lo exponen Berenson et. al. (2006) y Grasso (2009), para las investigaciones de tipo exploratorio, el tamaño de la muestra puede ser más pequeña que la requerida en estudios de investigación conclusiva y los resultados del estudio dependen más del cuidado con que se realice el muestreo. Teniendo en cuenta lo anterior se realizó una prueba piloto aplicando las encuestas a 10 empresas. Se encontró que muchos de los dueños o gerentes, desconocían algunos de los términos utilizados, por lo que el total de las encuestas se aplicó personalmente por un encuestador capaz de resolver las inquietudes y dudas del encuestado, obteniendo así, respuesta a todas las encuestas planeadas. Las encuestas fueron diseñadas para cada sector, con preguntas estructuradas en bloques, así: Bloques comunes a las encuestas de los tres sectores objeto de estudio:  ISO 9000:2000. Contiene preguntas orientadas a indagar si la empresa está certificada o si se está implementado el sistema; si el empresario considera que mejorará su desempeño al implementar la norma; las dificultades que ha encontrado en el proceso -si ya está certificado o ha iniciado la implementación- y la información que le gustaría encontrar en una guía de implementación.  ISO 14000 y/o OSHAS 18000. Se indaga por la implementación de uno de los dos sistemas de gestión o ambos, teniendo en cuenta que éstos son menos exigidos que la ISO 9000 y su grado de implementación en las Mipymes es más escaso. La orientación de las preguntas es igual al anterior bloque.  Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Las preguntas buscan saber si los empresarios conocen esta herramienta; si la han implementado o si la están implementando; si estarían interesados en un software del CMI que ayude en la gestión de indicadores. A los que han implementado el CMI o están en el proceso de implementación, se les preguntó por las dificultades que han tenido y qué información les gustaría encontrar en una guía de implementación.

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Sistema Integrado de Gestión. Aquí se averigua si el empresario considera que integrar los sistemas le ahorrará tiempo y recursos; si el CMI como herramienta integradora sería útil en su empresa y si considera que el proyecto planteado es pertinente.

Para las empresas del sector de alimentos y farmacéutico (68 encuestas), se diseñaron adicionalmente los siguientes bloques de preguntas:  Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). Las preguntas se orientan para indagar si la empresa está obligada legalmente a implementar las normas BPM y conoce la normatividad al respecto; si ya las implementaron o están en el proceso de implementación; si consideran que las BPM ayudarán a mejorar su desempeño y productividad; para las que ya tienen BPM o están en el proceso de implementación, se les preguntó acerca de las dificultades que han tenido y qué información les gustaría encontrar en una guía de implementación.  Análisis de Puntos Críticos de Control (HACCP). Las preguntas buscan información sobre los mismos aspectos que el anterior bloque. Así mismo, para investigar acerca de las dificultades encontradas en la implementación de las normas se hicieron –en todos los bloques- preguntas abiertas y las respuestas se agruparon por afinidades en: a) barreras impuestas por la gestión de la empresa, b) desconocimiento de las normas, c) falta de cualificación del recurso humano, d) costos y e) no sabe o no responde. 4. RESULTADOS 4.1. Análisis de los datos Para verificar la validez de los datos, se realiza un análisis de varianza (ANOVA) con el fin de saber si hay diferencias significativas en las medidas realizadas a los tres sectores. Para ello, en el Grupo No. 1 (Tabla No.1), se analizan las preguntas comunes relacionadas con la dificultad encontrada por las Mipymes al implementar las diferentes normas. Así mismo, se analiza en el Grupo No. 2, las preguntas (dicotómicas), donde se indaga si la empresa ha implementado los sistemas de gestión o el CMI.

Tabla No. 1. Preguntas comunes a sectores textil, alimentos y farmacéutico. Elaboración propia El análisis ANOVA, resumido en la Tabla No. 2, se hizo con el nivel de significancia de 0,05 con los siguientes resultados: para las preguntas del grupo No. 1, la razón F obtenida fue de 1.73, la cual es menor que el valor relacionado en la tabla de “Puntos críticos de F” (Wonnacott, 1997, pp. 596-597) – que es de 4.1 para el nivel de 0.05-. Igualmente para las

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7 preguntas del grupo No.2 la razón F= 0.4, es también menor que el valor reportado en la tabla de “Puntos críticos de F” de 5.14 para el nivel 0.05-, lo que permite concluir, como lo plantea Wonnacott (1997, p.597), que en los dos grupos de preguntas “no existe diferencia significativa entre las muestras”, es decir, que las diferencias entre los datos obtenidos de los tres sectores, pueden explicarse razonablemente por medio de las fluctuaciones aleatorias, por lo tanto, los resultados del estudio de fuentes primarias son válidos.

Tabla No. 2. Análisis ANOVA realizado a los grupos de preguntas No. 1 y No. 2. Elaboración propia Siguiendo con el análisis de los resultados, a continuación se presenta la síntesis de los resultados arrojados por las encuestas: ISO 9000: sólo el 39% de las empresas tiene certificación y el 18% está adelantando el proceso, aunque el 91% de los encuestados reconoce que el SGC mejoraría su desempeño y competitividad. El sector que más certificaciones tiene con este estándar es el Farmacéutico con el 47%. El grado de dificultad para implementar la ISO 9000, se califica como aceptable con 3.1 dentro de la escala de Likert de 1 a 5 (donde 1= muy difícil, 2= difícil, 3= aceptable, 4= fácil, 5= muy fácil) y los empresarios consideran que las principales barreras son: a) las impuestas por la gestión de la empresa (23%), b) el desconocimiento de las normas (21%, c) la falta de cualificación del recurso humano (30%) y d) no sabe o no responde (21%). ISO 14000 y/o OSHAS 18000: en promedio el 26% de las empresas están certificadas en alguno o ambos estándares y el 9% está adelantando dicho proceso, sin embargo, el 56% de los encuestados reconocen la importancia de las normas para mejorar su desempeño y competitividad. Las empresas que han implementado o están implementando una o las dos normas consideran que el grado de dificultad es aceptable con una calificación de 3.6, identificando como principales barreras: a) las impuestas por la gestión de la empresa (19%), b) el desconocimiento de las normas (13%, c) la falta de cualificación del recurso humano (17%) y d) no sabe o no responde (39%). Buenas Prácticas de Manufactura BPM: el 69% de las empresas encuestadas reconocen estar obligadas legalmente a implementar este estándar, sin embargo, solo el 49% ya están certificadas y el 12% están adelantando dicho proceso. En cuanto al aporte de las BPM al mejoramiento del desempeño de los procesos, el 72% de los encuestados reconocen su importancia. La implementación es considerada relativamente fácil, según lo manifestado por los encuestados que han participado en este proceso (calificación de 4.2 medido con la escala de Likert de 1 a 5), aunque manifiestan que los principales obstáculos son a) el desconocimiento de las normas (18%, b) la falta de cualificación del recurso humano (32%) y d) no sabe o no responde (40%). Análisis de peligros y puntos críticos de control HACCP: en promedio el 35% reconocen que sus empresas están obligadas legalmente a implementar este estándar (el 56% del sector de alimentos y el 15% del sector farmacéutico), pero solo el 26% ya están certificadas y el 4% están adelantando dicho proceso. Además, califican con 2.6 el grado de dificultad en su implementación, medido con una escala de Likert de 1 a 5, es decir, que lo consideran entre difícil y aceptable debido a las siguientes barreras: a) las impuestas por la gestión de la empresa (17%), b) el desconocimiento de las normas (14%, c) la falta de cualificación del recurso humano (7%) y d) no sabe o no responde (63%).

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8 Balanced Scorecard (BSC): el 50% de los encuestados saben en qué consiste el BSC, pero solo el 16% lo han implementado y el 7% están adelantando dicho proceso. Por otro lado, el 68% de ellos mostraron interés en un software que sea accesible económicamente y amigable en cuanto a su uso. De igual manera, los que han participado en este proceso, consideran que el grado de dificultad es aceptable con una calificación de 3.1 medido con la escala de Likert de 1 a 5 y manifiestan que los principales obstáculos son a) el desconocimiento (16%, b) la falta de cualificación del recurso humano (14%) y c) no sabe o no responde (66%). Ahora bien, el 43% de los encuestados desean encontrar información sobre formatos y ejemplos que faciliten la implementación del CMI o BSC y el 54% no sabe o no responde. Sistema Integrado para la Gestión Empresarial SIGE: para conocer la opinión sobre el grado de importancia del modelo SIGE, se diseña la encuesta con una escala de Likert de 1 a 5, donde 1= no es importante, 2= regularmente importante, 3= medianamente importante, 4= importante, 5= muy importante. En este caso, el promedio de las respuestas es de 4.6, es decir, los encuestados consideran importante o muy importante la implementación del SIGE. Además, ratifican la utilidad del CMI como herramienta integradora con una calificación de 4.4 en la misma escala y consideran alta la pertinencia del proyecto SIGE, otorgando una calificación promedio de 4.5. Para finalizar el análisis de los datos, se puede concluir que hay un número apreciable de Mipymes que no han implementado sistemas de gestión, aunque la mayoría reconocen su importancia. Ratifica lo anterior, el estudio realizado por el ICONTEC sobre el “Impacto de la certificación del Sistema de Gestión de Calidad en las empresas colombianas” en el período de 2000 a 2005, con una muestra de 563 empresas certificadas (33.6% pequeñas, 38,4% medianas y 28% grandes), donde se muestra que el “95% de los empresarios manifestó que la certificación ha sido positiva para sus empresas” y más de la mitad de los exportadores tuvieron cambios positivos en el nivel de sus ventas (ICONTEC, 2007, p. 40). También se demostró, que el tamaño, el sector económico y la ubicación geográfica no tienen influencia en el éxito de los resultados de la empresa que implementa el SGC. Otra conclusión importante del estudio de ICONTEC (2007), es que el 26,3% de las empresas certificadas con ISO 9000 ha implementado otros estándares como ISO 14000 y OSHAS 18000, como las más exigidas por los nuevos mercados y otras normas específicas de los sectores de alimentos, farmacéutico y cosméticos, como BPM y HACCP. 4.2. Descripción del modelo SIGE El modelo propuesto facilita la implementación simultánea de dos o más sistemas de gestión, o la inclusión paralela de otros, cuando ya hay uno implementado, identificando los requerimientos coincidentes para levantar la información integrada porque las normas internacionales (ISO 14000, OSHAS 18000, ISO 22000, ISO 26000, entre otras), son compatibles con la norma ISO 9000, razón por la cual se toma ésta última como plataforma del SIGE, por ser un estándar genérico y el que más se implementa en el mundo. En este sentido Winder (2000), considera posible la utilización de cualquiera de los sistemas de gestión como la base del Sistema de Gestión Integrado, pero manifiesta que ISO 9000 posee los elementos comunes exigidos en todas las normas, fundamentados en la calidad total (Ciclo Planear, Hacer, Verificar, Actuar- PHVA), el enfoque sistémico, el enfoque de procesos y la planeación estratégica, elementos indispensables para lograr la eficiencia en la gestión empresarial, independientemente si se certifica o no con al algún estándar (Castillo, Martínez, 2006 y Jonker, Karapetrovic, 2004). Por otra parte, como herramienta integradora, se utiliza el Cuadro de Mando Integral (CMI) o también conocido como Balanced Scorecard (BSC), propuesto por Kaplan, Norton (2000). El CMI convierte el SIGE en una plataforma administrativa y de gestión innovadora, porque mediante la utilización de TIC permite controlar los indicadores de gestión, interrelacionados y compartidos por los diferentes sistemas de gestión y los objetivos institucionales. Además, todo el esquema basado en la Calidad Total, facilita el aprendizaje organizacional y la innovación, aspectos mencionados por Santos et al. (2009) como relevantes para la competitividad y sostenibilidad. En la Figura No.1, se muestra el esquema básico del SIGE, presentando a continuación una breve descripción de las etapas que lo componen:

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SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL SIGE ACTUAR

P H V A

1. GESTIÓN CORPORATIVA Formulación Estratégica, Mapa de procesos, Manual SIGE PLANEAR

4. MEDICIÓN Y MEJORAMIENTO Cuadro de Mando Integral, Auditorias Internas, Planes de Mejoramiento

P H V A

VERIFICAR

P H V A

2. GESTIÓN DE RECURSOS Definición de procesos, procedimientos, instructivos y registros. HACER

3. GESTIÓN DE PRODUCCIÓN Y/O DE SERVICIO Definición de procesos, procedimientos, instructivos y registros. HACER

SATISFACCIÓN DE PARTES INTERESADAS

Figura No. 1. Modelo SIGE. Elaboración propia Primera etapa. La gestión corporativa: se hace una formulación estratégica identificando tres estados: a) análisis de la situación deseada de la compañía, b) análisis de la situación actual y c) derivado del balance entre la situación deseada y la actual, surge lo que se debe mejorar, reflejado en la formulación estratégica. Esto incluye los productos o servicios en cuanto a lo legal (fiscal y obligaciones con el Estado), a lo social (Responsabilidad Social Empresarial-RSE), a las normas voluntarias que se desean cumplir, las partes interesadas, los clientes y el mercado (Serna, 2006). En la formulación estratégica se tienen en cuenta los estándares que se deseen cumplir para elaborar la visión, la misión integrada, los objetivos globales y la política integrada. Siguiendo con el despliegue, se definen los proyectos estratégicos vitales o factores claves de éxito. Cada proyecto estratégico es controlado mediante indicadores de gestión, los cuales evalúan el cumplimiento de la política integrada y los objetivos globales y, éstos a su vez, el cumplimiento de la misión y la visión. El enlace lógico de los indicadores se hace mediante cuadros de mando parciales, descritos más adelante. El mapa de procesos, es otro elemento importante porque esquematiza la cadena de valor según el enfoque de procesos, permitiendo identificar sitios de control claves, mediante la caracterización de los procesos, como se describe en ICONTEC (2003) e ICONTEC (2006). Por otro lado todo el sistema se retroalimenta mediante la medición de indicadores garantizando que los recursos de las entradas se interrelacionen para generar valor en los productos de salida (Castillo, Martínez, 2006 y Serna, 2006). El mapa de procesos abarca todas las actividades de la empresa teniendo en cuenta como entrada inicial las necesidades y como salida final las expectativas de las partes interesadas. Un documento clave es el Manual SIGE, porque contiene la descripción de la estructura organizacional, las políticas y los objetivos de la compañía, define los mapas de procesos y referencia los procedimientos para cumplir con las políticas y objetivos trazados. Por lo tanto, es la base en la elaboración de los procedimientos e instructivos como soportes para la ejecución de las actividades. Por otra parte, evidencia ante terceros la capacidad de la organización para cumplir con los requisitos de los sistemas de gestión integrados y la manera como opera la empresa. Sin embargo, como lo explica Castillo, Martínez (2006), es necesario adaptarlo a las condiciones particulares de la empresa con la impresión propia hecho a la medida- y con el sello propio, contando con la iniciativa y creatividad del personal interno.

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10 Segunda etapa. La gestión de los recursos: asegura la implementación de la estrategia. Por consiguiente, garantiza que los recursos estén en la cantidad, calidad y oportunidad requeridas para el correcto desarrollo del proceso productivo, reflejado en productos y servicios con calidad. Los recursos van desde el componente humano hasta la infraestructura física, pasando por los financieros, los insumos, las materias primas y los recursos técnicos y tecnológicos (Castillo, Martínez, 2006; Jaramillo, 2005 e ICONTEC, 2003). Los procesos en esta etapa, se relacionan con la compra de materiales, control de la calidad de las materias primas e insumos; manejo de inventarios; provisión de recursos financieros; mantenimiento de la infraestructura física de acuerdo a las condiciones de los procesos que allí funcionan y a las normativas legales e innovación de tecnología para optimizar los procesos productivos e informativos. Como es de esperarse cada uno de ellos se evalúa mediante indicadores de gestión controlados por el CMI. Tercera etapa. La gestión de producción y/o servicio: garantiza que existen los procedimientos documentados para cada proceso y que cada uno de ellos agregue valor al producto. Es aquí donde se encuentra la mayor cantidad de documentación y la mayor cantidad de indicadores, por lo tanto, su pertinencia y valor dependen de un cuidadoso diseño para que abarque los requerimientos ambientales, de calidad, de seguridad, etc., así como el manejo de situaciones normales y rutinarias, anormales y no rutinarias y de emergencia (Castillo & Martínez, 2006 e ICONTEC, 2003) Cuarta Etapa. Medición y mejoramiento: contiene elementos comunes en todas las actividades de la empresa y tiene que ver con las etapas de Verificar y Actuar, según el ciclo PHVA, necesarias para tomar decisiones que impulsen el mejoramiento. Además, es indispensable que se cuente con indicadores derivados de la medición en los diferentes procesos donde coexisten los requerimientos de las diferentes normas. Una de las fuentes de información proviene de la realización de auditorías internas, como medio para evaluar las interacciones entre los procesos relacionadas en las caracterizaciones, valorando el grado de cumplimiento de los procedimientos, instructivos, normas de productos, normas legales, entre otras disposiciones y los requerimientos asociados al producto o servicio. Es conveniente anotar que los indicadores de gestión, como su nombre lo indica, son datos numéricos que expresan la situación de una variable de calidad que puede ser cuantitativa o cualitativa (Beltrán, 2000 y Pacheco et. al., 2002). La ventaja fundamental del uso de indicadores de gestión es la reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de los trabajadores. Ahora bien, los indicadores controlados mediante herramientas como la matriz de calidad o cuadros de mando parciales se convierten en un instrumento de autoevaluación y seguimiento como lo indican Beltrán (2000) y Hillar (2009), alertando a la administración sobre su comportamiento para tomar acciones rápidamente. Las alertas son generalmente colores que indican el grado de cumplimiento, así: verde, cuando el indicador supera la meta propuesta; amarillo, cuando el valor del indicador muestra un mejoramiento con respecto al período anterior, aunque no llega a la meta propuesta y rojo, cuando el indicador muestra un comportamiento peor que el del período anterior (Graham, 2007). Los cuadros de mando parciales controlan un grupo de indicadores asociados al comportamiento o desempeño de un proceso, un proyecto, un lote de producción, un producto, un cliente, una persona, una unidad productiva, etc. Así mismo, el resultado final de un cuadro de mando parcial se convierte en un indicador de cumplimiento, el cual asociado a los resultados de otros, permite evaluar unidades productivas mayores, áreas o departamentos y a la misma organización en su conjunto. Es decir, los cuadros de mando aportan la medición de los indicadores propuestos en los mapas estratégicos de la organización, como los planteados por Norton y Kaplan y relacionados por Carrión (2007). La siguiente figura representa la construcción de cuadros de mando múltiples en un cuadro de mando integral de un proyecto.

Cuadro de Mando Integral de proyectos

Cuadro de mando del proyecto 1

Cuadro de mando del proyecto 2

Cuadro de mando del proyecto 3

Figura 2. Esquema de cuadros de mando de múltiples proyectos organizados en un cuadro de mando integral. Elaborado a partir del esquema planteado por Hillar (2009, p.21)

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11 Este esquema proporciona flexibilidad al SIGE, pues los cuadros de mando parciales se pueden sistematizar a partir de bases de datos de uso común que permitan su funcionamiento en redes de intranet o internet. Las ventajas de utilizar el CMI, como lo han advertido diversos autores, se centra en la versatilidad de medir y controlar las variables importantes para la empresa de manera tal, que los objetivos empresariales se visualicen en su conjunto y no por áreas aisladas, mediante cuatro categorías o perspectivas a saber: a) Aprendizaje y crecimiento; b) Procesos internos; c) Clientes y consumidores y d) Financiera, argumentando la necesidad de no centrarse en la medida de indicadores financieros, sino que éstos deben ser el resultado del buen manejo de las otras perspectivas. Estas categorías fueron las propuestas por los autores del Balanced Scorecard (Kaplan y Norton), aunque se pueden tener más, según las necesidades de la empresa (Carrión, 2007; Graham, 2007; Hillar, 2009; Kaplan, Norton, 2000 y Serna, 2006). 5. CONSIDERACIONES FINALES Con la revisión de fuentes secundarias, se puede concluir, como opinan varios autores, que los problemas de calidad y productividad son los que más restringen el crecimiento de las Mipymes y su vinculación a mercados competitivos, amenazando su subsistencia y estimulando la informalidad (Jaramillo, 2005; Pacheco et. al., 2002 y Vélez et. al., 2008). Así mismo, se ratifica la importancia de implementar estándares internacionales (ISO 9000, ISO 14000, OSHAS 18000, BPM, HACCP, entre otros), para mejorar la productividad y competitividad de las empresas ya que estimulan la formación procesos de mejoramiento continuo y como se afirma en ICONTEC (2007) los mayores beneficios de implementar sistemas de gestión, se encuentran en la satisfacción de los clientes, seguido del mejoramiento de la gestión y el liderazgo. Por otro lado, el análisis de fuentes primarias permitió, evaluar los problemas que afrontan las empresas al momento de implementar los sistemas de gestión, los principales son: la falta de personal capacitado, el desconocimiento de las normas y las limitaciones administrativas. Además, permitió evaluar la pertinencia del modelo SIGE y el interés de los empresarios al considerar que el Cuadro de Mando Integral como herramienta articuladora, aporta novedad y practicidad al modelo. Teniendo en cuenta esto, el modelo SIGE se diseña como una guía práctica y sencilla para ayudar al mejoramiento de la gestión, facilitando la implementación de estándares de calidad. También el SIGE estimula la utilización de las TIC´s, al integrar el CMI en el control, siendo éste un sistema de gestión que complementa a los ya existentes y se convierte en un proceso sistemático de retroalimentación que promueve el mejoramiento continuo, ayuda a superar la dispersión o duplicación de sus esfuerzos, permite la creación de sinergia, apoya para que la operación diaria esté conectada con la misión, visión y objetivos estratégicos (Gutiérrez, 2005; Kaplan, Norton, 2000 y Serna, 2006). Hay que destacar además, la importancia de la vinculación Universidad- Empresa- Estado, como una política pública para favorecer el desarrollo de las Mipymes. Así, la academia desempeña un papel protagónico dentro del desarrollo sostenible de las comunidades y de la sociedad en general, pasando como lo expone el CNA (2008, p. 5), de una “comunidad de maestros y estudiantes dedicados al saber”, hacia un modelo que se integre con empresas, gobierno, comunidades, entre otros actores sociales para avanzar en el proceso de apropiación social del conocimiento y su aplicación para dinamizar el sector productivo e incrementar el bienestar de la comunidad. Por otra parte, el apoyo financiero y de asesoría que brindan instituciones como las Cámaras de Comercio, las alcaldías, las gobernaciones, entre otras entidades nacionales o internacionales, para favorecer el desarrollo de las Mipymes, se convierte en oportunidad para implementar el SIGE. Éste se ha presentado como proyecto en varias convocatorias a nivel nacional y se espera que se implemente exitosamente en Colombia, pudiendo exportarse en el mediano o largo plazo a otros países de la región. 1-[La siguiente fórmula empírica es propuesta por Mariño (1986): n=K√(2N), donde K= constante, N= tamaño de la población objeto de estudio y n= tamaño de la muestra. K varía desde 0,6 hasta 2,5 según las características de variabilidad de la población. Esta fórmula responde a un equilibrio entre la confiabilidad de los resultados y el costo de obtener la información]

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