GRUPO DE PROCESOS DE: SEGUIMIENTO Y CONTROL

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1

Proceso: Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto INTRODUCCIÓN: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto es: “El proceso de supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto” (Guía del PMBOK® )

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2

Proceso: Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Informes de Desempeño* .3 Factores Ambientales de la Empresa .4 Activos de los Procesos de la Organización

Técnicas y Herramientas .1 Juicio de Expertos Salidas .1 Solicitudes de Cambio* .2 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto .3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

.

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3

Proceso: Realizar Control Integrado de Cambios INTRODUCCIÓN: El Control Integrado de Cambios es: “El proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables y a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto” (Guía del PMBOK® )

CCB: Comité de Control de Cambios

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4

Proceso: Realizar Control Integrado de Cambios Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Información sobre el desempeño del Trabajo .3 Solicitudes de Cambio* .4 Factores Ambientales de la Empresa .5 Activos de los Procesos de la Organización

Salidas .1 Actualización al estado de las Solicitudes de Cambio* .2 Actualización al plan para la Dirección del Proyecto .3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Técnicas y Herramientas .1 Juicio de Expertos .2 Reuniones de Control de Cambios

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5

Proceso: Verificar el Alcance “El proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado”(Guía del PMBOK® )

Incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal. Por lo general el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.

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6

Proceso: Verificar el Alcance Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Documentación de Requisitos .3 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos .4 Entregables Validados Técnicas y Herramientas .1 Inspección Salidas .1 Entregables Aceptados .2 Solicitudes de Cambio .3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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7

Proceso: Controlar el Alcance Controlar del Alcance es: “El proceso por el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance” (Guía del PMBOK®)

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8

Proceso: Controlar el Alcance Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Información sobre el Desempeño del trabajo .3 Documentación de Requisitos .4 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos .5 Activos de los Procesos de la Organización Técnicas y Herramientas .1 Análisis de Variación

Salidas .1 Mediciones del Desempeño del Trabajo .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del proyecto .5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto www.sistemas-expertos.com

9

Proceso: Controlar el Cronograma El Control del Cronograma es: “El proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma” (Guía del PMBOK® )

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10

Proceso: Controlar el Cronograma Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Cronograma del Proyecto* .3 Información sobre el Desempeño del Trabajo* .4 Activos de los Procesos de la Organización Técnicas y Herramientas .1 Revisiones del Desempeño .2 Análisis de Variación* .3 Software de Gestión de Proyectos* .4 Nivelación de Recursos .5 Análisis “qué pasa si?” .6 Ajuste de Adelantos y Retrasos .7 Compresión del Cronograma .8 Herramienta de Planificación

.

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Salidas .1 Mediciones del Desempeño del Trabajo* .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al plan para la Dirección del Proyecto .5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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Proceso: Controlar el Cronograma (H)

Revisiones de desempeño –

Este informe debe incluir entre otros: • Fecha de inicio real y fecha de finalización real. • Porcentaje completado de las actividades en curso: Esto es importante si se utiliza el método de valor ganado como medición del avance.

Análisis de Variación –

Esta es una función clave durante el proceso de seguimiento y control del cronograma del proyecto. Esta técnica consiste en comparar las fechas objetivo con las fechas de inicio y terminación (finalización) reales. (SV, SPI)

Medición del Rendimiento –

Las técnicas de medición del rendimiento se refieren a la Gerencia del Valor Ganado ó Earned Value Management (EVM).

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Proceso: Controlar el Cronograma (S) Línea base del cronograma (Actualizaciones) –

Estos cambios se deben incorporar en la línea base después de ser aprobadas en el proceso de Control Integrado de Cambios. El registro histórico de estas modificaciones se convierte en una fuente de lecciones aprendidas para futuros proyectos.

Mediciones de Desempeño de Trabajo –

Los valores de Variación del Cronograma (SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI)

Acciones correctivas recomendadas –

Una acción correctiva es un esfuerzo que se hace para mantener alineado el rendimiento futuro del cronograma del proyecto de acuerdo a la línea base que se planeó.

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13

Proceso: Controlar el Cronograma

Tarea Programada Crítica Línea Base de la Tarea

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14

Proceso: Controlar el Cronograma

Seguimiento de tareas comparado con la Línea de base

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Proceso: Realizar Control de Costos

INTRODUCCIÓN El Control de Costos es: “El proceso por el cual se monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costos” (Guía del PMBOK® )

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Proceso: Realizar Control de Costos Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Requisitos de Financiamiento del Proyecto .3 Información sobre el Desempeño del Trabajo .4 Activos de los procesos de la Organización Técnicas y Herramientas .1 Gestión del Valor Ganado* .2 Proyecciones .3 índice del Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)* .4 Revisiones del Desempeño .5 Análisis de Variación* .6 Software de Gestión de Proyectos*

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Salidas .1 Mediciones del Desempeño del Trabajo .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al plan para la Dirección del Proyecto .5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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Proceso: Realizar Control de Costos (S) Línea base de costos – La línea base de los costos también conocida como el presupuesto aprobado o el plan de costos previsto. Información sobre el desempeño del trabajo – Lo verdaderamente importante para valorar el rendimiento de un proyecto es conocer que productos se han terminado y los que están en proceso, los costos incurridos, pronóstico para la terminación de las actividades pendientes, porcentaje completado de las actividades. Otras entradas son: – Requisitos para la Financiación del proyecto – Solicitudes de cambio aprobadas – Plan de Gestión de Costos

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18

Proceso: Realizar Control de Costos (T&H) 1.

Gestión del Valor Ganado* 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7.

2.

Proyecciones 1.

3. 4.

EAC

Índice del Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)* Revisiones del Desempeño 1. 2.

5.

Valor Planificado Valor Ganado Costo Real Variación del Cronograma Variación del Costo Índice de rendimiento del cronograma Índice de rendimiento del costo

Análisis de Variación Análisis de Tendencias

Software de Gestión de Proyectos* www.sistemas-expertos.com

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Proceso: Realizar Control de Costos (S)

Posibles actualizaciones a las Estimaciones de Costos. Mediciones del rendimiento: SV, SPI, CV y CPI con información del rendimiento de los paquetes de trabajo que componen la EDT. Proyecciones de costos como el EAC (de acuerdo al escenario que haya ocurrido en el proyecto), el ETC y el posible VAC También son salidas de este proceso: los cambios solicitados, las acciones correctivas recomendadas para conservar la línea base.

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La GP sin EVM SU PROYECTO: ESTADO ACTUAL: • Presupuesto total de • Gasto a la fecha: $64,000 $100,000 • Tiempo transcurrido: 6 meses • 12 meses • Unidades producidas: 8 • Producir 20 unidades completas

• ¿Cómo ha estado gestionando el proyecto? • ¿Está todo de acuerdo al plan? • ¿Cuánto es el avance? (64%, 50%, >40%) • ¿Se encuentra en el lugar que esperaba o es necesario tomar alguna acción? www.sistemas-expertos.com

CUESTIONAMIENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ¿Cómo Estamos Administrando el Tiempo? ¿Estamos por encima o por debajo de la programación?

¿Estamos Usando el tiempo Eficientemente? ¿Cuándo normalmente debe finalizar el trabajo?

¿Cómo Estamos Administrando los Costos? ¿Estamos por encima o por debajo del presupuesto? ¿Qué tan eficiente estamos utilizando los recursos? ¿Qué tan eficiente debemos utilizar los recursos que aún tenemos disponibles? ¿Cuál es normalmente el costo del proyecto? Al terminar, ¿El proyecto estará por encima o por debajo del presupuesto? ¿Cuáles son los costos necesarios para terminar el trabajo?

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Earned Value Management Introducción

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Técnica: Earned Value Management (EVM)

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Definición ¿Qué es EVM? –

En inglés, Earned Value Management

–

En español, Gerencia del Valor Ganado ó Acumulado

–

Es una metodología ó técnica utilizada para medir y comunicar el progreso físico real de un proyecto teniendo en cuenta el trabajo completado, el tiempo tomado y los costos reales incurridos para realizar ese trabajo.

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El Valor Ganado no solo mide el progreso en cuanto a costos; también lo hace en cuanto a cronograma ó tiempos.

La técnica del valor ganado permite comparar el trabajo realmente realizado con la cantidad de trabajo que se planeó realizar.

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Técnica: Earned Value Management (EVM) Análisis de Medición del Rendimiento:

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27

Earned Value Management Siglas INGLÉS

ESPAÑOL

BCWS - PV

CPTP - VP

ACWP - AC

CRTR

BCWP - EV

CPTR

SV

VP

CV

VC

SPI

IRP

CPI

IRC

BAC

CPF

EAC

CEF

ETC VAC

VAF

TCPI

IRPC

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Earned Value Management La Curva-S

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Curva-S •

Curva-S • Los fundamentos del Valor Ganado (EVM) se ven mejor a través de la curva-S. •

•

•

1. Esta curva muestra cómo se planea gastar el presupuesto del proyecto a través del tiempo. 2. La curva-S también muestra los costos reales de hacer el trabajo en ese mismo periodo. 3. También muestra cómo el valor del producto se incrementa a través del tiempo.

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Earned Value Management Curva-S - Gráfico

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Curva-S – Elementos •

•

BAC – Budget at Completion • Es el valor planeado (PV) acumulado total hasta la conclusión del proyecto o tarea. PV – Planned Value • Es el Costo Presupuestado del Trabajo Programado para ser completado de la actividad hasta un momento determinado. • BCWS - Budgeted Cost for Work Scheduled

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Curva-S – Elementos •

ACWP - Actual Cost of Work Performed (AC) •

•

Estos son los costos reales acumulados durante el ciclo de vida del proyecto. Este concepto acumula los costos reales del trabajo completado a partir de facturas y las hojas de tiempo de los recursos.

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Curva-S – Elementos •

BCWP - Budgeted Cost of Work Performed (EV) •

•

También se conoce como Earned Value (EV) ó Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado.

Es el valor del trabajo completado expresado en terminos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura detallada de trabajo.

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Earned Value Management Variaciones

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Variaciones - SV •

•

Las variaciones pueden ser calculadas en términos monetarios basados en la curva-S.

SV – Schedule Variance • Esta es la variación en cuanto a cronograma • Es la diferencia entre el valor ganado (BCWP) y el presupuesto planeado (BCWS) • SV = BCWP – BCWS (= EV – PV) • = 0  El proyecto está a tiempo • > 0  El proyecto está adelantado en cuanto a tiempo • < 0  El proyecto está atrasado en cuanto a tiempo

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Variaciones - CV •

CV – Cost Variance •

•

•

Esta es la variación en costos Es la diferencia entre el valor ganado (BCWP) y los costos reales del trabajo (ACWP)

CV = BCWP – ACWP (= EV – AC) • 0  El proyecto está dentro del presupuesto • > 0  El proyecto está por debajo del presupuesto • < 0  El proyecto está por encima del presupuesto

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Análisis de Variaciones •

Es posible que: •

CV < 0 y SV > 0. • Se ha gastado más de lo presupuestado • Está adelantado en la programación • Es posible que se hayan ejecutado tareas más temprano de lo planeado

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CV y SV- Ejemplo •

Se planeó terminar la Tarea A en el día de hoy. • PV = $1.000, AC = $900, % comp = 90%

•

¿Cuál es la variación en costos y tiempo? • BCWS (PV) = $1.000  planeado hasta la fecha • ACWP (AC) = $900  valor realmente gastado • BCWP (EV) = PV x 90% = 1.000 x 90% = $900  cantidad de trabajo ejecutado comparado con la cantidad de trabajo presupuestado • CV = EV – AC = 900 – 900 = 0 • SV = EV – PV = 900 – 1.000 = -100 • R/ Dentro del presupuesto y atrasado.

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Earned Value Management Índices de Rendimiento - Definición •

•

Los índices dan información acerca de la salud del proyecto. Los índices responden a las siguientes preguntas: • ¿Está el proyecto ejecutándose dentro del presupuesto? • ¿Está el proyecto ejecutándose de acuerdo con el cronograma establecido?

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Earned Value Management Índices de Rendimiento – SPI •

SPI - Schedule Performance Index • Mide el rendimiento en cuanto a tiempos • Es la razón entre el Valor Ganado (BCWP) y el presupuesto planeado (BCWS) • SPI = BCWP / BCWS = EV / PV • 1  El proyecto está a tiempo • > 1  El proyecto está adelantado en cuanto a tiempo • < 1  El proyecto está atrasado en cuanto a tiempo

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Earned Value Management Índices de Rendimiento – CPI •

CPI - Cost Performance Index • Mide el rendimiento en cuanto a costos • Es la razón entre el valor ganado (BCWP) y los costos reales del trabajo completado (ACWP) • CPI = BCWP / ACWP = EV / AC • 1  El proyecto está dentro del presupuesto • > 1  El proyecto está por debajo del presupuesto • < 1  El proyecto está por encima del presupuesto • Ejemplo: Un CPI=0,75 significa que por cada peso gastado, solo 75 centavos son ganados realmente.

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Earned Value Management CPI y SPI - Ejemplo •

•

La tarea A cuenta con los siguientes datos: • PV = $1.000  planeado hasta la fecha • AC = $900  valor realmente gastado • EV = PV x 90% = 1.000 x 90% = $900  cantidad de trabajo ejecutado comparado con la cantidad de trabajo presupuestado ¿Cuál es el rendimiento de la tarea en tiempos y en costos? • CPI = EV / AC = 900 / 900 = 1 • SPI = EV / PV = 900 / 1.000 = 0,9 • R/ Dentro del presupuesto y atrasado.

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Earned Value Management Índices de Rendimiento – EAC (1) •

EAC – Estimate at Completion • •

•

•

Da una idea de los costos finales del proyecto Toma en cuenta el presupuesto original (BAC, Budget at Complete ó PV, Planned Value ), el valor ganado (BCWP ó EV) y el Índice de rendimiento en costos (CPI) del trabajo completado. Hace una proyección de los costos finales del trabajo al terminar el proyecto. El gerente del proyecto debería recalcular el EAC cada vez que se mida el progreso del proyecto.

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Earned Value Management Índices de Rendimiento – EAC (2) •

EAC – Cálculo con una nueva estimación • Es igual a los costos reales hasta la fecha más una nueva estimación. •

•

EAC = AC + ETC

EAC – Cálculo usando el presupuesto restante (atípico) • Es igual a los costos reales hasta la fecha más el presupuesto necesario para completar el trabajo restante. • El supuesto de que el desempeño mejorará; se aceptará cuando este basado en un análisis de riesgos del proyecto. •

EAC = AC + (BAC – EV)

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Earned Value Management Índices de Rendimiento – EAC (3) •

EAC – Cálculo usando el CPI (típico) • Se supone que el comportamiento del proyecto continuará en el futuro. • Es igual a los costos reales hasta la fecha más el presupuesto necesario para completar el trabajo restante del proyecto, modificado por un factor de rendimiento (CPI generalmente) • EAC = AC + ((BAC - EV) / CPI) • • •

•

EAC = BAC / CPI EAC considerando ambos factores (CPI y SPI) EAC = AC + ((BAC - EV) / CPI*SPI)

Si el CPI es menor que 1, el EAC será mayor que el presupuesto original www.sistemas-expertos.com

Earned Value Management EAC - Ejemplo •

•

Los datos del proyecto son: • BAC = $100.000  presupuesto del proyecto • AC = $9.300  valor realmente gastado • EV = $8.000  valor ganado • PV = $9.000  valor planeado a la fecha ¿Cuál sería el costo estimado al terminar el proyecto? • CPI = EV/ AC = 8.000 / 9.300 = 0.86 • SPI = EV / PV = 8.000 / 9.000 = 0.89 •

EAC = AC + ((BAC - EV) / CPI) = 9.300 + ((100.000 – 8.000) / .86 = 116.276.7

•

EAC = BAC / CPI = 100.000 / 0,86 = 116.279,1

•

EAC = AC + ((BAC - EV) / CPI*SPI) = 9.300 + ((100.000 – 8.000) / .7654 = 129.498,6

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Earned Value Management Índices de Rendimiento – ETC (1)

•

ETC – Estimate to Complete • Es una estimación de lo que se necesita para concluir el trabajo restante del proyecto.

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Earned Value Management Índices de Rendimiento – ETC (2) •

•

ETC – Cálculo con una nueva estimación • Esta es una estimación independiente y no se basa en cálculos. ETC – Cálculo con variaciones atípicas • Se tiene en cuenta cuando las variaciones actuales son atípicas. Ejemplo: factores climáticos, seguridad, un accidente, etc. • • •

•

EAC = AC + ETC (Fórmula básica) ETC = EAC – AC (Despejando) ETC = (AC + (BAC – EV) ) – AC (Reemplazando escenario atípico) ETC = (BAC – EV)

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Earned Value Management Índices de Rendimiento – ETC (3)

•

ETC – Cálculo con variaciones típicas • Se tiene en cuenta cuando las variaciones actuales se consideran típicas. • • • •

EAC = AC + ETC (Fórmula básica) ETC = EAC – AC (Despejando) ETC = (AC + (BAC – EV) / CPI ) – AC (Reemplazando escenario típico) ETC = (BAC – EV) / CPI

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Earned Value Management Índices de Rendimiento – TCPI •

TCPI – To Complete Performance Index •

•

Mide tanto el rendimiento que se ha tenido en el proyecto como el rendimiento que se debe tener a futuro. TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) • TCPI >1  Presupuesto ha sido Mal Gastado • 0 ≤ TCPI ≥ 1  Presupuesto Bien Manejado • TCPI < 0  Presupuesto Gastado antes de Tiempo

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Practica de Valor Ganado Análisis de Valor Ganado Información de los Proyectos Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) Valor Ganado (EV) Costo Real (AC) Valor Planificado (PV) Variación de Costo (CV) Variación de Cronograma (SV) Índice de Desempeño de Costo (CPI) Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) Índice de Desempeño del Trabajo (TCPI) Índice de Eficiencia del Cronograma Estimación hasta la Conclusión (ETC) Costo Estimado a la Conclusión (EAC) Variación a la Culminación (VAC)

Proyecto A $ 1.230 $ 290 $ 190 $ 180

Proyecto B $1.400 $800 $1.000 $925

Proyecto C $1.400 $660 $700 $700

Con la información que se provee para cada uno de los proyectos “A”, “B” y “C”; analice, evalúe y discuta el desempeño individual de cada uno. www.sistemas-expertos.com

Análisis de Valor Ganado Información de los Proyectos

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

$ 1.230 $ 290

$1.400

$1.400

$800

$660

Costo Real (AC)

$ 190

$1.000

$700

Valor Planificado (PV)

$ 180

$925

$700

Variación de Costo (CV)

$100

($200)

($40)

Variación de Cronograma (SV)

$110

($125)

($40)

Índice de Desempeño de Costo (CPI)

1,53

0,80

0,94

Índice de Desempeño del Cronograma (SPI)

1,61

0,86

0,94

Índice de Desempeño del Trabajo (TCPI)

0,90

1,50

1,06

Eficiencia del Cronograma

0,38

(0,16)

(0,06)

Estimación hasta la Conclusión (ETC)

$616

$750

$785

Costo Estimado a la Conclusión (EAC)

$806

$1.750

$1.485

Variación a la Culminación (VAC) Desempeño

$424

($350)

($85)

Excelente

Problemas

Precaución

Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) Valor Ganado (EV)

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Proceso: Realizar el Control de Calidad “Es el proceso por el cual se monitorea y registran los resultados de la ejecución de las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios” (Guía del PMBOK®)

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Proceso: Realizar el Control de Calidad Entradas .7 Diagrama de Dispersión .1 Plan para la Dirección del Proyecto .8 Muestreo Estadístico .2 Métricas de Calidad .9 Inspección .3 Listas de Control de Calidad .10 Revisión de Solicitudes de Cambio .4 Mediciones del Desempeño del Trabajo Aprobadas .5 Solicitudes de Cambio Aprobadas Salidas .6 Entregables .1 Mediciones de Control de Calidad .7 Activos de los Procesos de la .2 Cambios Validados Organización .3 Entregables Validados Técnicas y Herramientas .4 Actualizaciones a los Activos de los .1 Diagramas de Causa y Efecto Procesos de la Organización .2 Diagramas de Control .5 Solicitudes de Cambio .3 Diagramas de Flujo .6 Actualizaciones al plan para la Dirección .4 Histograma del Proyecto .5 Diagrama de Pareto .7 Actualizaciones a los Documentos del .6 Diagrama de Comportamiento Proyecto www.sistemas-expertos.com

Proceso: Informar el Desempeño INTRODUCCIÓN: Informar el Rendimiento es: “El proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño , incluyendo informes de estado, mediciones de avance y proyecciones” (Guía del PMBOK® )

¿CÓMO VAS? – – – – – –

Informes de Situación: Avance o logros a la fecha Informes de Rendimiento Pronósticos: Terminación Cambios: Autorizados y rechazados Desviaciones: Conforme al plan y los cambios autorizados Medidas correctivas

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Proceso: Informar el Desempeño Entradas .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Información sobre el Desempeño del Trabajo .3 Mediciones del Desempeño del Trabajo .4 Proyecciones del Presupuesto .5 Activos de los Procesos de la Organización

Salidas .1 Informes de Desempeño .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización .3 Solicitudes de Cambio

Técnicas y Herramientas .1 Análisis de Variación .2 Métodos de Proyección .3 Métodos de Comunicación .4 Sistemas de Generación de Informes www.sistemas-expertos.com

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Taller

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Proceso: Monitorear y Controlar los Riesgos “Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto” (Guía del PMBOK® )

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Proceso: Monitorear y Controlar los Riesgos Entradas .1 Registro de Riesgos .2 Plan para la Dirección del Proyecto .3 Información sobre el Desempeño del Trabajo .4 Informes de Desempeño Técnicas y Herramientas .1 Reevaluación de los Riesgos .2 Auditorías de los Riesgos .3 Análisis de Variación y de Tendencias .4 Medición del Desempeño Técnico

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.5 Análisis de Reserva .6 Reuniones sobre el Estado del Proyecto Salidas .1 Actualizaciones al Registro de Riesgos .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al plan para la Dirección del Proyecto .5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Proceso: Administrar las Adquisiciones

“Es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario” (Guía del PMBOK® ) .

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Proceso: Administrar las Adquisiciones Entradas .1 Documentos de la Adquisición .2 Plan para la Dirección del Proyecto .3 Contrato .4 Informes de Desempeño .5 Solicitudes de Cambio Aprobadas .6 Información sobre el Desempeño del Trabajo Técnicas y Herramientas .1 Sistema de control de cambios del Contrato .2 Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones .3 Inspecciones y Auditorías .4 Informes de Desempeño . www.sistemas-expertos.com

.5 Sistemas de Pago .6 Administración de las Reclamaciones .7 Sistema de Gestión de Registros

Salidas .1 Documentación de la Adquisición .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto