Tytuł: CIO Data: 09.2008 Nr wyd.: 9 Nakład: 3 000 Autor: Robert Jesionek

GRANICE OUTSOURCINGU Odpowiedź na pytanie o granice outsourcingu jest tak trudna jak definicja samych granic. Zazwyczaj granice outsourcingu wyznaczane są poprzez charakter odpowiedzialności i związane z tym dopuszczalne ryzyko. Obydwa czynniki określane są przez kryteria ekonomiczne, biznesowe, społeczne i kulturowe. ROBERT JESIONEK Pan Jan Rozważny, CIO firmy średniej wielkości, specjalizującej się w produkcji piłek, od dłuższego czasu odczuwał narastający niepokój. Utrzymująca się od dobrych kilku miesięcy koniunktura na produkty jego firmy coraz wyraźniej odciskała piętno również na zadaniach stawianych przed działem informatyki. Zwiększenie mocy produkcyjnych, kłopoty z magazynowaniem i logistyką produktów gotowych, trudności z zaopatrzeniem w materiały do produkcji, wreszcie opóźnienia w płatnościach wynikające z ich nieterminowej realizacji przez odbiorców - to wszystko powodowało, że od dłuższego czasu na każdy dzień pracy pana Jana składało się kilka spotkań, podczas których nowi przedstawiciele innych działów firmy domagali się wsparcia swojej pracy przez efektywne i dopasowane do ich wymagań narzędzia informatyczne. Szukając drogi wyjścia z tego stanu oblężenia, pan Rozważny skierował swoje myśli w stronę skorzystania ze wsparcia firmy outsourcingowej, która przejmując bieżące operacje prowadzonego przez niego działu, przejęłaby również znaczną część problemów występujących tam na co dzień (a może nawet wszystkie). Początkowo wszystko szło dobrze. Proces wyboru najlepszego oferenta i wdrożenie tak pozyskanego do współpracy outsourcera udało się przeprowadzić bez większych problemów. Pan Rozważny wiedział, jak zadbać o interesy swojej firmy. Podczas negocjacji wymógł na swoim przyszłym partnerze opracowanie propozycji umowy SLA. Od początku również uprzedzał, że umowa ta będzie przez niego traktowana bardzo poważnie, a jakiekolwiek od niej odstępstwa zmuszony będzie punktować z całą surowością. Przedstawiony mu do dyskusji konspekt SLA odebrał bardzo dobrze. Kontrakt był szczegółowy, najeżony mnóstwem skomplikowanych formułek, wyliczających kolejne parametry wydajnościowe lub dostępnościowe. Dokument sprawiał doskonałe wrażenie. Dawało się odczuć, że wybrana firma przeprowadziła już wiele podobnych projektów, a więc do współpracy zaproszony został właściwy partner. Pierwsze miesiące wspólnych działań pogłębiły pewność pana Rozważnego co do trafności obranej drogi. Zarząd był zadowolony z przedstawionych przez pana Jana prezentacji, które obrazowały, jak i o ile zwiększyła się efektywność działań prowadzonych przez IT, a jednocześnie jak wyraźnie w perspektywie kolejnych pięciu lat redukowane będą koszty. Skończyły się również problemy związane z koniecznością ciągłego dogadywania się z przedstawicielami działów biznesowych. Zgodnie z radami outsourcera, pan Jan wprowadził w firmie formalną procedurę komunikacji w sprawach związanych z IT i zdecydowaną większość codziennych kontaktów przeniósł do obowiązków specjalnie do tego celu dedykowanych specjalistów partnera. W ten sposób zapewnił swoim współpracownikom najwyższy poziom obsługi oraz możliwość bezpośredniej współpracy z tymi, którzy następnie byli odpowiedzialni za realizację przedstawianych oczekiwań. Na bieżąco tworzone i rozliczane raporty z realizacji SLA pokazywały, że osiągane wartości parametrów jakościowych są nawet lepsze od zakładanych, a to należało interpretować, iż kontrakt realizowany jest zgodnie z zamierzeniami. Poprawność strategii zdawały się dodatkowo potwierdzać pozytywne reakcje uczestników kolejnych konferencji i seminariów, na których pan Jan, zapraszany jako gość swojej firmy outsourcingowej, prezentował historię sukcesu projektu, która jednocześnie coraz bardziej zdawała mu się historią jego sukcesu. Kłopoty nadeszły nieoczekiwanie. Pewnego dnia pan Rozważny został wezwany przez zarząd i zapoznano go z kilkoma wydarzeniami, jakie zaszły w ostatnim czasie w jego obszarze odpowiedzialności. Po pierwsze, okazało się, że przez cały poniedziałek dział logistyki nie mógł korzystać z dedykowanego modułu aplikacji z powodu awarii. Ponieważ nie powodowało to niedostępności aplikacji dla całej firmy, zgodnie z warunkami umowy SLA outsourcer miał na naprawę modułu 3 dni robocze. Bez trudu wywiązał się ze swojego zadania (zrobił to nawet dużo sprawniej, bo w czasie jednego dnia roboczego), ale straty spowodowane brakiem możliwości zamawiania przez cały dzień materiałów do produkcji jeszcze długo były zauważalne w całej działalności. Po drugie, okazało się, że zarząd nie otrzymał na czas raportów koniecznych do przygotowania sprawozdań kwartalnych. To z kolei wiązało się z tym, że raporty, ze względu na powodowane przez nie obciążenie bazy danych, wykonywane mogły być jedynie poza godzinami normalnej pracy. Niestety, ten czas był wykorzystywany przez firmę outsourcingową do realizacji zadań porządkowych i administracyjnych. Kontrakt SLA szczegółowo opisywał te kwestie, wyznaczał przedziały czasowe dostępności aplikacji dla użytkowników i jednoznacznie stanowił, że poza nimi praca z aplikacją nie będzie możliwa. Kroplą przelewającą czarę goryczy było stwierdzenie, że od momentu rozpoczęcia współpracy z firmą outsourcingową każda próba zgłoszenia potrzeby zmiany do sposobu obsługi biznesu przez IT spotykała się ze stwierdzeniem, iż jest ona poza zakresem uzgodnionej umowy, jej wprowadzenie powodowałoby konieczność renegocjacji kontraktu i

jednocześnie wiązałoby się ze zmianą warunków finansowych. Wobec tego rozpatrywana będzie wraz z innymi zmianami po upływie pierwszego roku trwania współpracy, kiedy to zaplanowano pierwszy punkt ewaluacyjny. Po przedstawieniu tych faktów przez zarząd dalsza część spotkania była już krótka. Pan Rozważny został poinformowany, że właśnie przestał pełnić funkcję szefa informatyki, a pierwszym zadaniem jego następcy będzie naprawienie relacji z partnerem outsourcingowym oraz przywrócenie możliwości wspierania działalności produkcyjnej firmy przez systemy informatyczne.

Co się stało? Bohater opisanej historyjki popełnił wiele błędów. Występuje tam również kilka powszechnie spotykanych problemów. Wszystkie zdają się wypływać ze wspólnego źródła, którym było niewłaściwe założenie, że model outsourcingu redukuje rolę CIO w firmie i zmniejsza jego odpowiedzialność. Tymczasem sytuacja wygląda inaczej. "Żaden usługodawca czy konsultant zewnętrzny nie będzie znał się lepiej na prowadzeniu biznesu od osób, które bezpośrednio się tym zajmują. Kompetentny partner będzie więcej niż pożyteczny, dzieląc się swoją wiedzą, a jeszcze bardziej doświadczeniem wyniesionym z szeregu zrealizowanych wcześniej przedsięwzięć. Jednak to, na ile takie kompetencje można wykorzystać, zależy od mądrości i konsekwencji CIO, który wprowadzając do organizacji nowy model, musi pieczołowicie zadbać o dobre określenie i ciągłe udrażnianie kanałów komunikacyjnych pomiędzy usługodawcą a przedstawicielami działów biznesowych" - komentuje Jacek Konczewski, dyrektor Działu Outsourcingu w Asseco Business Solutions, Pion Biznesowy Incenti. Pieniądze to nie wszystko Dobrze przeprowadzony projekt outsourcingowy procentuje zyskaniem uznania w oczach pracowników każdego szczebla. Żeby jednak zamierzone efekty były osiągnięte, musi on być robiony z głową. Pierwsza i podstawowa przyczyna, a jednocześnie korzyść z przekazania wybranych procesów outsourcerowi - oszczędności - nie może być jednocześnie czynnikiem decydującym o wyborze dostawcy. Nie należy kierować się jedynie ceną, czasami bowiem może się okazać, że całkowity koszt wdrożenia będzie wyższy niż wynikający z ceny pierwotnej. Podejmując decyzję o outsourcingu, warto zwrócić uwagę na kilka czynników. Jednym z najistotniejszych elementów jest odpowiedź na pytanie, co chcemy wyoutsourcować. Warto zastanowić się, czy nie jest to jedna z naszych głównych kompetencji - oddanie w outsourcing dziedziny, która decyduje o przewadze konkurencyjnej, może być niebezpieczne. Utrata wiedzy, która się z tym wiąże, może doprowadzić do spadku pozycji rynkowej firmy. Zdarza się bowiem, że outsourcer, z którym współpracujemy, korzysta z naszego know how, uczy się od nas, a następnie sprzedaje to komuś innemu w postaci kontraktu deweloperskiego na podobny system. Równie ważny jest sposób, w jaki liczymy potencjalne koszty. Czy patrzymy jedynie na cenę za dzień pracy dewelopera, czy też wliczamy kwestie jakości produktu końcowego, czasu spędzonego na analizie wymagań, kosztów serwisu powdrożeniowego itd. Dopiero kompletny rachunek daje nam możliwość podjęcia słusznej decyzji. Warto również zastanowić się, jak zapobiec ewentualnemu uzależnieniu od dostawcy. Może się okazać, że za system podstawowy zapłacimy stosunkowo niedużo, a następnie za każdą zmianę będziemy otrzymywać wysokie rachunki. "Tak naprawdę liczy się tylko, czy mamy alternatywę czy nie. Zmiana dostawcy to zwykle bardzo wysoka bariera wyjścia z kontraktu. Niemniej jednak czasem może do tego dojść. Dlatego zawsze powinniśmy kontrolować jakość usług świadczonych przez outsourcera oraz dokumentację. Inaczej możemy się znaleźć na jego łasce" - mówi Marek Kucharski, prezes Zarządu Parasoft SA. Nie pomylić kija z marchewką Jedną z najważniejszych dobrych praktyk zarządzania jest ciągłe doskonalenie - opisane w postaci cyklu PDAC Deminga (plan, do, act, check, czyli zaplanuj, przygotuj, działaj i kontroluj). Zasada ta dzięki swej ogólności stanowi doskonały punkt wyjścia dla definiowania kolejnych ważnych elementów danego procesu, np. outsourcingu (bo outsourcing jest procesem, a nie aktem jednorazowego wyboru). Ale aby móc coś ciągle doskonalić, trzeba najpierw zdefiniować ten cykl. "W przypadku outsourcingu zaplanowanie to przede wszystkim analiza własnych potrzeb i dalej - weryfikacja dostawcy. Faza przygotowania to zdefiniowanie usług, wymaganego poziomu obsługi, podział zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz zawarcie kontraktu (SLA). Działanie to codzienne wypełnianie wzajemnych zobowiązań przy wykorzystaniu istniejących zasobów, a kontrola to pomiar osiąganych parametrów i weryfikacja zmieniających się potencjalnie potrzeb i oczekiwań, które mogą leżeć u podstaw decyzji o zaplanowaniu zmian" - uważa Marek Miksa, menedżer ds. sprzedaży usług outsourcingowych BCC. W określaniu strategii outsourcingowej widać kilka logicznie następujących po sobie etapów: (1) autodefinicja zakresu obowiązków menedżera IT (czy oddelegowany do projektu menedżer jest odpowiedzialny za rozwój biznesu czy za utrzymanie IT, czy też zajmuje się wszystkim - rozwój oznacza pracę strategiczną i koncepcyjną oraz wdrażanie nowych technologii w firmie, z kolei utrzymanie to często sprawy ściśle techniczne i bieżąca obsługa aplikacji obsługujących firmę); (2) przemyślenie zagrożeń i zalet outsourcingu (dzięki np. czytaniu fachowej prasy, korzystaniu z rad innych menedżerów, spotkaniom z przedstawicielami firm outsourcingowych); (3) wstępny wybór oferentów; (4) ocena ofert, ewentualne wizyty referencyjne; (5) wybór dostawcy, negocjacje umowy. Firma, decydując się na outsourcing, musi pamiętać, że odpowiedzialność jest zawsze po jej stronie. "Nie ma się co łudzić, że jeżeli już coś wyoutsourcujemy, to możemy zapomnieć o problemie - żadna, nawet najbardziej szczegółowa umowa nas w pełni nie zabezpieczy. Zawsze istnieje ryzyko, że firma, z którą podpiszemy umowę, nie ma wystarczających kompetencji lub też może mieć problemy z wywiązywaniem się z określonych zadań. Dlatego warto mieć na uwadze, że tak naprawdę dbamy o własne interesy - nawet wygrany proces z outsourcerem nie pomoże w odzyskaniu klienta, który będzie winił nas za nieudany projekt" - dodaje Marek Kucharski.

Obawy związane z outsourcingiem nie dotyczą tylko kwestii odpowiedzialności za działania osób trzecich. Projektowi przekazywania obsługi procesów zewnętrznym dostawcom towarzyszą także lęk o utratę kontroli nad dotychczas wykonywanymi samodzielnie czynnościami, obawa przed potrzebą redukcji zasobów ludzkich (która bywa atutem można delegować pracowników do bardziej rozwojowych zadań lub ustalić z dostawcą usługi przejęcie ludzi, co oznacza dla nich nowe wyzwania zawodowe i perspektywy rozwoju), lęk o jakość obsługi i dopasowanie oferty do potrzeb klienta (zmienność priorytetów w czasie jest naturalnym procesem, dlatego dostawca nie powinien stosować zapisów wiążących klienta na sztywno, ale musi elastycznie i szybko reagować na nowe sytuacje), obawa o bezpieczeństwo danych przekazanych na zewnątrz (paradoksalnie, zarządzanie systemami i znajdującymi się w nich danymi to core business outsourcera. Jego odpowiedzialność za ewentualne uchybienia w tym zakresie jest większa niż odpowiedzialność pojedynczego pracownika wewnętrznego działu IT. Dobry outsourcer posiada odpowiednie procedury i zabezpieczenia wynikające z systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji). a także strach przed utratą "własnych zabawek" - wielu menedżerów IT przeprowadzkę serwerów do zewnętrznego data center kojarzy ze stratą. Warto jednak uświadomić sobie, że następuje wtedy wymiana sprzętu zgodnie z nowymi trendami i technologiami, a to zwiększa efektywność pracy ludzi i sprzętu.

Dostawca - kluczowy wybór Aby właściwie zweryfikować dostawcę - czyli jakość świadczonych usług, zdolność do dotrzymywania parametrów kontraktu - przed rozpoczęciem współpracy, powinniśmy poprosić o kontakt z jego dotychczasowymi klientami i koniecznie uzyskać ich opinie o usługach outsourcera. Należy pamiętać o porozmawianiu z tymi, którzy w przeszłości zrezygnowali ze współpracy z danym dostawcą. Istotne jest również, czy dostawca poddaje się zewnętrznym, niezależnym audytom pod kątem spełniania powszechnie uznanych norm i standardów. Dają one świadectwo, że dostawca jest zdolny do podejmowania wysiłku porządkowania i standaryzacji swojej organizacji. "Normy ISO to dzisiaj już praktycznie wymóg, warto jednak sprawdzić, czy dostawca poddaje się niezależnym badaniom satysfakcji swoich klientów, czy posiada wyrażone uczestnictwem w programach partnerskich zaufanie producentów danych technologii. Kolejne bezcenne wskazówki dadzą nam z pewnością wizyta w centrum outsourcingowym dostawcy i możliwość naocznego zweryfikowania obowiązujących u niego rozwiązań" - mówi Waldemar Sokołowski, dyrektor ds. usług outsourcingowych BCC.

Skomputeryzowane AGD Amica Wronki SA to największy producent artykułów AGD w Polsce. Tradycje zakładu wywodzą się z założonej w 1921 r. fabryki, której profil produkcyjny zmieniał się przez następne dziesięciolecia. Obecnie Amica Wronki SA to podmiot gospodarczy skupiający cztery nowoczesne zakłady produkcyjne: fabrykę kuchni, fabrykę armatury, fabrykę lodówek oraz fabrykę pralek. Zakłady należą do najnowocześniejszych tego typu obiektów w Polsce. Są w pełni skomputeryzowane, przyjazne dla środowiska i spełniają wymagania najsurowszych norm Unii Europejskiej. Amica jest producentem kuchni wolno stojących gazowych, gazowo-elektrycznych, elektrycznych, płyt i piekarników do zabudowy w segmentach meblowych, a także sprzętu chłodniczego: chłodziarek, chłodziarko-zamrażarek, zamrażarek, wreszcie pralek. Akcje wronieckiej spółki od 1997 r. są notowane na warszawskiej GPW

Granice outsourcingu Każda firma, wraz z rozwojem, realizuje coraz więcej procesów: przybywa zadań do wykonania, pracowników, kontrahentów i zleceniodawców. Możliwość przekazania ich części zewnętrznemu dostawcy z jednej strony odciąża organizację i pracujących w niej ludzi, z drugiej zaś zapewnia wysoką jakość usługi przy ekonomicznym poziomie kosztów. "Dlatego często wydziela się i przekazuje na zewnątrz firmy procesy związane z logistyką, księgowością, marketingiem, naliczaniem płac czy informatyką, pozostawiając pod pełną kontrolą tylko garść krytycznych dla danej firmy obszarów. A czasami próbując wydzielić i je. Wtedy jednak już nie chodzi tylko o odpowiedzialność za procesy wykonywane przez inne firmy, ale o to, kim byliśmy, a kim już nie jesteśmy" - mówi Adam Gębski, dyrektor Pionu Sprzedaży ZETO SA w Poznaniu. Odpowiedź na pytanie o granice outsourcingu jest tak trudna jak definicja samych granic. Zazwyczaj granice outsourcingu wyznaczane są poprzez charakter odpowiedzialności i związane z tym dopuszczalne ryzyko. Obydwa czynniki określane są przez kryteria ekonomiczne, biznesowe, społeczne i kulturowe. Decyzja o przejściu na model outsourcingowy musi być przede wszystkim uzasadniona ekonomicznie - przeprowadzając odpowiednie analizy, jesteśmy w stanie stwierdzić, czy i kiedy opłaca się skorzystać z takiej usługi. Musimy znaleźć optymalny poziom pomiędzy stopniem konkurencyjności produktów a produktywnością pracy, których wartości zmieniają się w zależności od stopnia outsourcingu. Często jest to uwarunkowane wymiarem działania. Duże firmy, o globalnym zasięgu, mogą zredukować działania rutynowe i wprowadzić bardziej efektywne kosztowo zarządzanie procesami pomocniczymi. Mniejsze przedsiębiorstwa już na początku swojej działalności mogą wpisać outsourcing jako działania o znaczeniu strategicznym - jako istotny element przekształceń lub rozwoju. Z punktu widzenia biznesowego firma nie może stracić pełnej kontroli nad swoim core businessem. Korzystając z outsourcingu, oczekujemy profesjonalnej wiedzy i wsparcia w dziedzinach, na których mniej się znamy, a kto zna się lepiej na swojej podstawowej działalności niż organizacja, która ją na co dzień realizuje? Czasami core business też jest wydzielany, np. gdy dana organizacja jest przekonana, że procesy w zakresie podstawowej działalności nie są optymalne. Są to rzadkie przypadki, a w celu optymalizacji procesów w core businessie częściej korzysta się z firm doradczych. Społeczny wymiar outsourcingu dotyczy przede wszystkim pracowników odpowiedzialnych dotychczas za procesy, które mają zostać przekazane zewnętrznemu dostawcy. Zespoły realizujące te zadania mogą po pierwsze zawiązać

spółkę świadczącą usługi outsourcingowe i realizować zlecenia również dotychczasowego pracodawcy; po drugie pracownicy mogą zostać przejęci przez outsourcera (np. z gwarancją zatrudnienia na wynegocjowany okres czasu) i realizować zadania na rzecz dotychczasowego pracodawcy, jednocześnie wykonując projekty dla innych firm obsługiwanych przez outsourcera. "Problem tkwi jednak w mentalności ludzi, którzy wielokrotnie kojarzą outsourcing z masowymi zwolnieniami. Właściwie dobrany partner i dobrze skonstruowana umowa SLA umożliwią pracownikom płynne przejście z jednego modelu pracy na inny, a klientowi oszczędzą nerwów i negatywnego oddźwięku na rynku oraz w mediach" - dodaje Adam Gębski. Kultura prowadzenia biznesu jest nie tyle związana z etyką i moralnością, ile warunkuje jego strategię prowadzenia: definiuje sposób podejścia właścicieli do biznesu, pracowników i kontrahentów. Różnice kulturowe mogą dotyczyć nie tylko outsourcingu - w rozumieniu offshoringu, czyli przeniesienia działalności do innego kraju - ale także w różnych sposobach prowadzenia działalności. Przedsiębiorstwa, chcąc zaistnieć w świadomości klientów, wydają ogromne pieniądze na działania medialne, reklamowe, promocyjne. Z drugiej strony stają się coraz bardziej świadome odpowiedzialności za działania prospołeczne i proedukacyjne.

Spokojnie, to tylko outsourcing Amica od 1998 r. korzysta z systemu SAP. Pod wieloma względami jest pionierem, jeśli chodzi o rozwijanie infrastruktury SAP w Polsce. Wdrożenie tego systemu, które było prowadzone przez BCC, było pierwszym projektem tej skali w naszym kraju. Amica była też jedną z pierwszych firm produkcyjnych, która pracowała na SAP. Od początku zdecydowano się na szeroki zakres wdrożenia. Przez cały czas trwają prace nad rozwojem systemu. Wiele rozwiązań i funkcjonalności Amica uruchamiała jako pierwsza firma w Polsce, w tym m.in. zintegrowanie modułu HR z systemem RCP (rejestracji czasu pracy). Andrzej Ochej, dyrektor IT, Amica Dział IT korzystał z usług różnych firm outsourcingowych w zakresie SAP. Jakimi kryteriami kierują się Państwo przy wyborze dostawcy? Jakie są Państwa doświadczenia w tym zakresie? Co poradziłby Pan innym menedżerom, którzy są na etapie rozważania zakupu takich usług? Przy wyborze dostawcy usług najważniejsze jest sprawdzenie jego kompetencji. Można to zrobić dzięki przeprowadzeniu rozeznania rynku, sprawdzeniu referencji, potwierdzeniu kompetencji firmy jako całości i poszczególnych konsultantów dedykowanych do takich zadań. Warto zadać sobie trud sprawdzenia, w jaki sposób zorganizowany jest dostawca. Czy posiada wdrożone niezbędne rozwiązania organizacyjne? Czy potrafi udokumentować swoje kompetencje certyfikatami? W jaki sposób gwarantuje dotrzymanie ustalonych parametrów usługi? Drugi ważny aspekt dotyczy sposobu zorganizowania takiej usługi po stronie dostawcy. Tu warto zwrócić uwagę na kilka aspektów: Czy dostawca dysponuje zespołem dedykowanym do obsługi tego typu usług, czy też zajmują się tym konsultanci wdrożeniowi zaangażowani w inne prace? Jak liczny jest zespół, jakie ma kompetencje? Z kim się kontaktujemy na co dzień - czy obsługa zgłoszeń świadczona jest poprzez pojedynczy punkt kontaktu, czy też zmuszeni jesteśmy kontaktować się z wieloma osobami realizującymi konkretne zadania? Mam tu też na myśli tak wydawałoby się - oczywiste rzeczy, jak to, czy obsługa jest wspierana odpowiednią aplikacją informatyczną, czy możliwe jest komunikowanie się i dokonywanie zgłoszeń na różne sposoby. Radziłbym też zwrócić baczną uwagę na kontrakt SLA proponowany przez dostawcę - czy jest on w miarę elastyczny i czy klient może wpływać na jego kształt. To istotne w kontekście obniżania ryzyka i radzenia sobie z różnymi problemami. Trzecim elementem jest doświadczenie firmy. Przy tego typu krytycznych dla biznesu aplikacjach jest to bardzo ważne. Mam tu na myśli doświadczenie wynikające zarówno z długości świadczenia usług outsourcingu IT, jak i liczby aktywnych kontraktów outsourcingowych. Wielu zadowolonych klientów oznacza wiele rozwiązanych problemów. Doświadczenia zgromadzone podczas prac na innych systemach mogą zaowocować sprawniejszym i szybszym rozwiązywaniem naszych problemów. Kolejnym elementem jest koszt skorelowany z jakością i warunkami kontraktu. Nie można także zapominać o zaufaniu. Jest to wartość tym bardziej cenna, że buduje się ją przez lata. Nie chodzi nam przecież o to, żeby dostawca płacił kary za niedotrzymanie warunków umowy, ale żeby wywiązywał się ze swoich zobowiązań. My koncentrujemy się na doskonaleniu naszego podstawowego biznesu. Od firmy outsourcingowej oczekujemy, że nasze systemy będą działać niezawodnie.

Co mówi rynek Według najnowszych analiz, koszty outsourcingu usług IT wzrosną i mają stanowić średnio 30% wydatków na IT w firmach. Mówi się także o wzroście popularności outsourcingu i offshoringu procesów biznesowych. W Polsce wartość kontaktów outsourcingowych ma się podwoić do 2012 r. Stopniowo przybywa firm z segmentu MSP, które decydują się skorzystać z ofert outsourcerów. Mimo to nie można udzielić jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, czy dla firm korzystniejsze jest tworzenie własnych działów czy outsourcing. Czy lepiej mieć dom za miastem czy apartament w centrum? "Każda firma, w zależności od wielkości i rodzaju prowadzonego biznesu, powinna rozpatrzyć swój business case indywidualnie. Obie opcje mają swoje zalety i wady. Dobrze skonstruowana umowa outsourcingowa może przynieść zauważalne obniżenie kosztów i zmniejszenie nakładów pracy na utrzymanie i rozwój systemów informatycznych. Jednak znane są również przypadki dużych międzynarodowych przedsiębiorstw, którym umowy outsourcingowe zamiast oszczędności przyniosły poważne zwiększenie kosztów" - mówi Marcin Sokołowski, Senior Marketing Manager, CEE w Epicor Software Poland.

Często firmy spotykają się z barierą psychologiczną przed wydzieleniem części działalności poza obręb organizacji. Względy finansowe są czynnikiem zachęcającym przedsiębiorstwa do outsourcingu IT. Wydaje się, że oprócz nich coraz ważniejsze dla firm stają się także kwestie merytoryczne - dzięki outsourcingowi przedsiębiorstwa mają dostęp do kompleksowych zasobów informacji. Coraz więcej firm zwraca uwagę na strategiczne znaczenie outsourcingu. Jednak wydzielenie części własnej działalności na zewnątrz może ostatecznie pociągnąć za sobą pewne zagrożenia. "Dlatego też przed zawarciem kontraktu z potencjalnym usługodawcą należy szczegółowo przemyśleć umowę, zdefiniować zakres usług - zastanowić się, w których obszarach firma może otrzymać od usługodawcy istotną wartość, ustalić koszty i precyzyjnie określić jakość świadczonych usług. Trzeba też pamiętać, że outsourcing nie powinien być tożsamy z pozbywaniem się problemu, którego organizacja nie potrafi sama rozwiązać" - dodaje Marcin Sokołowski.

Efektywność procesów outsourcingowych Często przeciwnikom outsourcingu zdarza się przywoływać wciąż te same zarzuty: że drogo; że zwolnienia; że wyciek danych; że niebezpiecznie, że po co mamy płacić outsourcerowi, skoro wszystko działa bez zarzutów; że skoro decydujemy się na outsourcing, to znaczy, że dyrektor IT nie radził siebie z obsługą informatyczną naszej firmy. Tymczasem outsourcerzy żyją z udostępniania bezpiecznych i nowoczesnych narzędzi, a kontakt z osobami dotychczas odpowiedzialnymi za obsługę IT firmy uznają za jeden z najważniejszych etapów współpracy. Przełom w myśleniu o outsourcingu nastąpił w połowie lat 90. Rynek odszedł od argumentacji cenowej opartej na relacji klient - dostawca, na rzecz ścisłej współpracy partnerskiej. Zaczęto przykładać większą wagę do jakości świadczonych usług. Zmiana podejścia do kwestii outsourcingu spowodowała, że na profity płynące z korzystania z takich usług zaczęto patrzeć w sposób bardziej dojrzały. "Ciągłość i niezawodność biznesu, stabilność infrastruktury informatycznej, wiedza doświadczonych specjalistów - nie zawsze takie elementy można zgromadzić wewnątrz firmy. Stąd często organizacje podejmują decyzje o wyoutsourcowaniu części procesów. Tego typu usługi oferowane przez konkretnego dostawcę są wynikiem wieloletniej praktyki rynkowej, która pokazuje kierunek prac z klientami oraz ich wymagania" - uważa Daniel Jaworski, dyrektor Działu Managed Operations w Asseco Business Solutions, Pion Biznesowy Incenti. Uzasadnienie opłacalności wdrożenia modelu outsourcingowego zamyka się w dwóch tezach: "Skorzystaj z usług dostawcy, jeżeli zrobisz na tym lepszy biznes, niż byłyby twoje, i oddaj określone zasoby w outsourcing, jeżeli ocenisz, że potrafisz wyciągnąć z nich lepszy biznes niż obecnie". Definiując potrzebę outsourcingu w kategoriach przyczynowo-skutkowych, można przedstawić ją w następujący sposób: (1) aby zrobić lepszy biznes, musimy zaoferować klientowi większą wartość; (2) aby zaoferować klientowi większą wartość, musimy zmienić sposób działania; (3) w tym celu musimy wprowadzić zmiany w dziedzinie organizacji i zarządzania.