STRATEGICZNE ASPEKTY OUTSOURCINGU

STRATEGICZNE ASPEKTY OUTSOURCINGU EWA SZKIC-CZECH WyĪsza Szkoła Handlowa we Wrocławiu Streszczenie Artykuł rozpatruje outsourcing jako osadzoną w stra...
Author: Dawid Murawski
0 downloads 0 Views 364KB Size
STRATEGICZNE ASPEKTY OUTSOURCINGU EWA SZKIC-CZECH WyĪsza Szkoła Handlowa we Wrocławiu Streszczenie Artykuł rozpatruje outsourcing jako osadzoną w strategicznych załoĪeniach przedsiĊbiorstwa formułĊ współtworzenia wartoĞci dla klienta przez zintegrowane celem biznesowym podmioty gospodarcze . Dyskutuje problematykĊ outsourcingu z punktu widzenia strategii jaką moĪe oznaczaü dla nowotworzonych przedsiĊbiorstw oraz wskazuje strategiĊ firmy jako Ĩródło zakresu outsourcingu dla firm restrukturyzujących swoje organizacje z jego zastosowaniem. Celem prezentacji powiązaĔ outsourcingu ze strategią przedsiĊbiorstwa jest zwrócenie uwagi na to, Īe tylko outsourcing rozpatrywany jako integralny element celowo zaprojektowanego, zintegrowanego systemu wytwórczego jakim jest przedsiĊbiorstwo moĪe byü potencjałem skokowego wzrostu racjonalnoĞci działania podmiotu gospodarczego. Genezą podjĊtej problematyki jest daleko niedostateczna efektywnoĞü zastosowaĔ outsourcingu zgłaszana przez praktyków gospodarowania i ich determinacja do poszukiwania przyczyn tego zjawiska. Słowa kluczowe: strategia, strategie funkcjonalne, inicjatywy strategiczne, integracja działaĔ, organizacja procesowa, outsourcing 1. Wprowadzenie Implementacjom outsourcingu towarzyszą nadzieje na: radykalny wzrost konkurencyjnoĞci stosującego outsourcing, obniĪenie kosztów jego działaĔ, poprawĊ racjonalnoĞci gospodarowania. DoĞü powszechnie oczekiwana jest redukcja problemów towarzyszących gospodarowaniu. Atuty teoretycznego outsourcingu sprawiają, Īe przedsiĊbiorstwa rezygnują z samoobsługi i zastĊpują ją obsługą zewnĊtrzną. SiĊgają po outsourcing przede wszystkim, dlatego Īe tak robią inni w ramach wdraĪania najlepszych praktyk i poprzez podmianĊ samoobsługi na zewnĊtrznego dostawcĊ restrukturyzują przedsiĊbiorstwo, z intencją jego unowoczeĞnienia oraz nacechowania zdolnoĞcią do efektywnego współdziałania z konkurencyjnym rynkiem [10]. Obserwacja praktyki i analiza rezultatów jej aktywnoĞci w tym zakresie pozwala dostrzec, Īe implementacje outsourcingu stanowią czĊĞciej działania same w sobie, niĪ wynikają z syntezy powodów zewnĊtrznych z wewnĊtrznymi preferencjami firmy do zindywidualizowanych zastosowaĔ outsourcingu [9]. Oznacza to, Īe outsourcing tych firm słabo jest powiązany z koncepcją ich rozwoju albo w ogóle z tej koncepcji nie wyrasta. W konsekwencji, nie stanowi integralnego elementu planu realizacji inicjatyw rozwojowych przedsiĊbiorstwa, a zatem w Īaden sposób nie wynika z jego strategii. Pozostaje niezaleĪną realizacją, która nie nawiązuje do pozostałych elementów przedsiĊbiorstwa rozumianego jako system wytwórczy, pomimo Īe w tym systemie uczestniczy i ma powodowaü wzrost efektywnoĞci tego systemu. Zjawisko, o którym mowa musi zastanawiaü, a sformułowane jako problem badawczy stanowiü przedmiot dociekaĔ, poniewaĪ niepowiązanym elementom systemu trudno jest wspieraü dzia-

Ewa Szkic-Czech Strategiczne aspekty outsourcingu

193

łanie tego systemu w jakimkolwiek zakresie. Z tego powodu powiązania elementów struktury systemu wytwórczego jako Ĩródło decyzji outsourcingowych wydają siĊ byü uzasadnionym obszarem poszukiwania przyczyn niedostatecznego w praktyce wsparcia organizacji gospodarczej outsourcingiem 2. Strategia przedsibiorstwa jako wyznacznik poziomu integracji działa gospodarczych przedsibiorstwa Kształtowanie perspektywy przedsiĊbiorstwa stało siĊ waĪne w warunkach globalizacji rynków, konkurencji oraz intensywnego rozwoju techniki i technologii, które rozmaitoĞcią oferty rynkowej skróciły czas satysfakcji klienta z konsumowanych dóbr i usług, a kryteria oceny walorów podaĪy rynkowej stały siĊ zindywidualizowane dla przedstawicieli popytu. Wszystko to sprawia, Īe zarządzanie układem wytwórczym tj. przedsiĊbiorstwem staje siĊ w praktyce otwartego rynku coraz trudniejsze zwłaszcza w aspekcie zintegrowanego kształtowania rozpatrywanego układu i zarządzania tym układem. Jak podaje literatura, podstawą zintegrowanego zarządzania przedsiĊbiorstwem jest jego strategia tj. długofalowa koncepcja funkcjonowania, okreĞlająca program działania firmy, wyznaczająca jej wiodące cele i sposoby ich osiągania [3]. Inne Ĩródło [4] definiuje strategiĊ jako ogólną charakterystyką stosowanego lub planowanego sposobu osiągania okreĞlonego celu w złoĪonej tj. okreĞlonej liczbą zmiennych sytuacji decyzyjnej. IstotĊ strategii K. Obłój objaĞnia jako koncepcjĊ walki o pozycjĊ na rynku, mającą fundamentalny wpływ na Īycie lub Ğmierü oraz na sukces lub poraĪkĊ przedsiĊbiorstwa [ 5], [6]. Natomiast J. Penc tłumaczy strategiĊ jako formĊ ekspansji przedsiĊbiorstwa, która modyfikuje przedsiĊbiorstwo i alokuje jego zasoby w róĪnych obszarach strategicznych. Zastrzega jednak, Īe nie wystarczy okreĞliü działania niezbĊdne w jednej nawet w tej priorytetowej dziedzinie przedsiĊbiorstwa by zyskaü skutecznoĞü obranej strategii. Dla skutecznoĞci strategii globalnej podkreĞla Penc konieczne jest uwzglĊdnienie i synchronizacja strategii funkcjonalnych sformułowanych dla poszczególnych obszarów działania organizacji gospodarczej [8]. Priorytet strategii wzglĊdem organizacji przedsiĊbiorstwa ilustruje rys. 1 Strategia Przedsibiorstwa

Cele Strategiczne

Inicjatywy strategiczne

Konfiguracja organizacji

Systemy kontroli realizacji organizacji

Metody doskonalenia organizacji

Rysunek 1. Priorytetowy charakter strategii przedsiĊbiorstwa wzglĊdem jego organizacji ħródło: opracowanie własne Strategia wyznacza cele strategiczne, które nastĊpnie stają siĊ Ĩródłem formułowania inicjatyw strategicznych. Dopiero inicjatywy strategiczne pozwalają wyznaczyü priorytety do kształtowania

194

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr 10, 2007

formuły organizacji przedsiĊbiorstwa tj. do skonfigurowania jej procesów, podprocesów i powiązaĔ miĊdzyprocesowych w niepowtarzalny wariant, zdolny zapewniaü przedsiĊbiorstwu osiąganie przewagi nad konkurentami [1]. 2.1. Strategia firmy a zindywidualizowana formuła organizacji działa przedsibiorstwa Formułowane strategii rzutuje na działania firmy i zakres aktywnoĞci jej zasobów. Przede wszystkim: a) skupia siĊ na specyfikacji i analizie kluczowych zmiennych, które ograniczają zakres moĪliwych rozwiązaĔ szczegółowych, precyzujących sposób osiągania wyznaczonego celu, b) pozwala na sformułowanie opcji strategicznej, tj. uogólnionego wariantu działania, opisującego jeden z kilku moĪliwych sposobów dochodzenia do okreĞlonego celu [4] . c) racjonalizuje procesy decyzyjne przedsiĊbiorstwa, skupiając je na promowaniu działaĔ skoncentrowanych na realizacji celów opisanych strategią, d) wyznacza profil biznesowej konfiguracji procesów gospodarczych przedsiĊbiorstwa, co oznacza, Īe strategia firmy determinuje specyfikĊ układu jej procesów gospodarczych, a w konsekwencji zindywidualizowaną charakterystykĊ systemu wytwórczego, w jakim realizuje siĊ kluczowy proces gospodarczy przedsiĊbiorstwa i powstaje wartoĞü, za którą klient chce zapłaciü, a której konkurenci jeszcze nie uzyskują.[2] PoĞród wymienionych ostatnia z funkcji strategii wskazuje na to, Īe jako taka identyfikacja procesów gospodarczych przedsiĊbiorstwa to jeszcze zbyt mało dla racjonalizacji jego działaĔ i budowania przewagi konkurencyjnej. Sfera procesów firmy stanowi Ğrodowisko realizacji jej celów strategicznych, poprzez przypisanie ich poszczególnym inicjatywom strategicznym a nastĊpnie rozpisanie ich na cele operacyjne zadane poszczególnym procesom realizowanym w ramach kaĪdej z tych inicjatyw. Konfiguracja procesu jest wiĊc niestandardowym uporządkowaniem jego zasobów i kompetencji dokonanym wg zindywidualizowanych biznesowych kryteriów, które niezbĊdne procesowi zasoby i kompetencje szeregują w specyficznym ciągu tj. niepowtarzalnym z punktu widzenia potencjału zdolnoĞci do osiągania celów wyznaczonych temu procesowi [1],[2]. Natomiast zbiór procesów realizowanych w ramach inicjatywy strategicznej jest modelem dodatniej interakcji procesów co oznacza, Īe jest takim, który: − powiązania czynnoĞci i działaĔ w procesie oraz powiązania miĊdzyprocesowe wyznacza relacjami przyczynowo – skutkowymi, − synergizuje rezultaty układów dynamicznych, jakimi są poszczególne procesy tj. uzyskuje efekt przewyĪszający sumĊ wyników osiąganych przez te procesy w warunkach ich niezaleĪnego od siebie, przebiegu tzn. gdyby realizowały swoje cele we wzajemnej izolacji. Operacyjne cele biznesowe procesów jako pochodne celów strategicznych poprzez ten związek ĞciĞle warunkują konfiguracjĊ zasobów kaĪdego z procesów rozumianego jako zbiór róĪnorodnych składowych ( ludzie, technologia, narzĊdzia, metody działania, informacja, itp.). Za poĞrednictwem tej konfiguracji kaĪdy z procesów osiąga zadane mu cele biznesowe, zachowujące zbieĪnoĞü z celami biznesowymi organizacji zapisanymi w długookresowych ramach funkcjonowania przedsiĊbiorstwa tj. jego strategii [2]. W realizacji strategii firmy chodzi o taką formułĊ organizacji wykonawstwa procesów gospodarczych przedsiĊbiorstwa, która; − prezentuje optymalny z punktu widzenia przyjĊtej strategii, zintegrowany układ działaĔ spójnych, wystarczających i kompletnych,

Ewa Szkic-Czech Strategiczne aspekty outsourcingu



195

elastycznie i swobodnie posługuje siĊ metodami adekwatnymi tj. takimi, które racjonalizują działania, zwiĊkszają ich efektywnoĞü, podnoszą konkurencyjnoĞü firmy i lokują ją w przyszłoĞci zgodnie z przyjĊtą strategiĊ.

3. Outsourcing jako element zintegrowanego planu działania przedsibiorstwa Outsourcing dekomponuje strukturĊ zasobów przedsiĊbiorstwa w sposób trwały. Zmienia strukturĊ powiązaĔ i relacji jego wewnĊtrznych procesów gospodarczych, co eksperymentowanie z outsourcingiem czyni działaniem wysokiego ryzyka. Przede wszystkim, dlatego, Īe zasoby przedsiĊbiorstwa chociaĪ kosztotwórcze w kaĪdym przypadku, stanowią noĞnik jego potencjalnych moĪliwoĞci ( np. w szczególnych okolicznoĞciach mogą byü podstawą rozwijania insourcingu ). Zatem skutki zasobowej restrukturyzacji firmy, wynikające z outsourcingu muszą byü rozpatrywane w aspekcie biznesowym, z perspektywy bliĪszej i dalszej, w aspekcie siły powiązaĔ z kluczowym procesem gospodarczym firmy oraz w odniesieniu do sytuacji rynkowej. To oznacza, Īe decyzje o zakresie powierzeĔ outsourcingowych, nie naleĪą do takich, które mogą byü podejmowane w oderwaniu od koncepcji długoterminowego funkcjonowania firmy. Dla swojej skutecznoĞci muszą wynikaü ze strategii przedsiĊbiorstwa i obejmowaü ten zakres, który wspiera realizacjĊ strategii konkretnego przedsiĊbiorstwa. To wskazuje, na istotną cechĊ decyzji o outsourcingu, tj. na jej zindywidualizowany charakter, którego poziom indywidualnoĞci wyznaczony jest istotą pomysłu systemowego podejĞcia do budowania pozycji rynkowej w przyszłoĞci. Z tej przyczyny cele outsourcingu muszą byü zbieĪne z celami strategii przedsiĊbiorstwa, a realizacje outsourcingu muszą funkcjonowaü w obszarach, wspierających wykonalnoĞü jego strategii. Rozpatrywanie kierunków podejmowania outsourcingu z pozycji potrzeb strategii firmy, pozwala na: - uĪywanie outsourcingu jako narzĊdzia realizacji celów strategicznych przedsiĊbiorstwa, - rozwijanie outsourcingu w dziedzinach poĪądanych przez biznes firmy, - ochronĊ firmy przed spontanicznymi realizacjami outsourcingu tj. takimi, które wynikają z naĞladownictwa innych, lecz które słabo lub w ogóle nie nawiązują do oczekiwaĔ strategii firmy i nierzadko przekraczają indywidualne granie dopuszczalnoĞci zastosowaĔ outsourcingu istniejące dla kaĪdego przedsiĊbiorstwa a wynikające miedzy innymi ze specyfiki branĪy jaką reprezentuje, obranej strategii działania i przyjĊtych celów gospodarowania. 4. Organizacja procesowa rodowiskiem skutecznych zastosowa outsourcingu Biznesowa konfiguracja organizacji traktowanej jako zbiór wewnĊtrznych procesów gospodarczych jest siłą sprawczą efektywnoĞci tych procesów i skutecznej realizacji celów strategicznych firmy. To uzasadnia potrzebĊ tworzenia dedykowanego realizacji strategii przedsiĊbiorstwa wariantu wykonawczego procesów. W praktyce oznacza to: − Īe na bazie zorientowanej procesowo organizacji firmy moĪna implementowaü outsourcing do konkretnych procesów w celu uzyskiwania konkretnego poziomu ich efektywnoĞci a nie outsourcing jako taki, − zgodny i zsynchronizowany z wytycznymi strategii firmy zakres moĪliwoĞci outsourcingowego powierzania zewnĊtrznym podmiotom ĞciĞle okreĞlonych procesów, ich podprocesów albo tylko ich wybranych czĊĞci.

196

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr 10, 2007

Włączanie podmiotów zewnĊtrznych w outsourcingową współrealizacjĊ okreĞlonego procesu gospodarczego jest decyzją biznesową wysoce skorelowaną z załoĪeniami strategicznymi gdyĪ poprzez uĪycie outsourcera przedsiĊbiorstwo dąĪy do osiągniĊcia celu opisanego w strategii. Zatem ingerencja outsourcetra musi zostaü opisana mierzalnymi parametrami, którymi bĊdzie mogła zostaü zweryfikowana strategiczna przydatnoĞü rezultatu dostarczonego przedsiĊbiorstwu przez outsourcera. Łatwo zauwaĪyü, Īe zadaniem outsourcingu nie jest dostarczanie obsługi jako takiej ale chodzi o pozyskanie ĞciĞle okreĞlonych parametrów tej obsługi. Oznacza to, Īe jeĞli outsourcing ma sprzyjaü wzrostowi efektywnoĞci okreĞlonego procesu procesie i podnosiü te z koĔcowych parametrów rezultatu procesu, które są istotne dla biznesu firmy opisanego w jej strategii, to nie bĊdzie moĪna uznaü outsourcingu za skuteczny jeĞli zrealizuje proces jako taki albo skupi siĊ na parametrach preferowanych lokalnie tj. satysfakcjonujących realizatorów procesu lub nawet jego właĞciciela ale mało przydatnych priorytetom biznesowym dla osiągniĊcia których sformułowano strategiĊ przedsiĊbiorstwa. Outsourcing wyrastający ze strategii przedsiĊbiorstwa i podejmowany w obszarze procesu skonfigurowanego w dedykowanym realizacji strategii przedsiĊbiorstwa modelu zintegrowanych procesów sprawia, Īe: - bĊdą nim wspierane te obszary działania firmy, które preferuje jej strategia, - nie przedostanie siĊ on do procesów, które ze wzglĊdów strategicznych muszą byü chronione przed outsourcingowym powierzeniem, a bezpieczeĔstwo biznesowe tym procesom moĪe zapewniü ich realizacja siłami własnymi przedsiĊbiorstwa. PowyĪsze prowadzi do wniosku, Īe: − organizacja zorientowana procesowo sprzyja bezpiecznym dla biznesu firmy implementacjom outsourcingu, − tworzy warunki do ochrony bezpieczeĔstwa gospodarczego tych procesów, podprocesów oraz ich składowych, których powierzenie w outsourcing mimo, Īe moĪliwe na rozwiniĊtym rynku dostawców usług nie leĪy w interesie gospodarczym przedsiĊbiorstwa definiowanym z perspektywy jego strategii. IstotĊ zagadnienia ilustruje rys. 2

Ewa Szkic-Czech Strategiczne aspekty outsourcingu

Strategia Przedsibiorstwa

Cele Strategiczne









Systemy kontroli realizacji organizacji

Konfiguracja organizacji

Inicjatywy strategiczne



 dWϭ 



Metody doskonalenia organizacji