ESTUDIO DEL TRABAJO Y ANALISIS DE INDICADORES LOGISTICOS COMO LAS HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL CUMPLIMIENTO A LOS CLIENTES EN LA EMPRESA CARTONES AMÈRICA S.A. SEDE LITOFÀN.
FABIAN ARTEAGA RAMIREZ
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2012 1
ESTUDIO DEL TRABAJO Y ANALISIS DE INDICADORES LOGISTICOS COMO LAS HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL CUMPLIMIENTO A LOS CLIENTES EN LA EMPRESA CARTONES AMÈRICA S.A. SEDE LITOFÀN.
FABIAN ARTEAGA RAMIREZ
Pasantía institucional para optar al título de Ingeniero Industrial
Director GIOVANNI ARIAS Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2012 2
Nota de Aceptación:
Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar por el título de Ingeniero Industrial
LUIS ALBERTO GARCÍA ___________________________________ Jurado
JORGE EDUARDO CALPA ___________________________________ Jurado
3
A mis padres por su apoyo incondicional y esfuerzos realizados durante tantos años, a mis compañeros que me alentaron durante estos cinco años, a los docentes que me permitieron formarme satisfactoriamente y a cada una de las personas que me apoyaron y que supieron entender el reto que enfrenté, asumiendo los sacrificios que ello representa, conociendo la recompensa final; lograr el título de Ingeniero Industrial. Fabián Arteaga Ramírez.
4
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Cartones América S.A. por darme la oportunidad de comenzar mi vida laboral en tan valiosa empresa, a la Dra. Margarita Zuluaga, al Sr. Andrés Rivera y a la Sra. Janeth Hernández por ser mi guía y mi apoyo durante el desarrollo del presente proyecto. A todos los profesores que me orientaron en el transcurso de mi pasantía, a mis amigos que estuvieron a disposición siempre y a mi familia que con su apoyo incondicional me ayudó a dar lo mejor de mí. A todos Gracias.
5
CONTENIDO
pág.
RESUMEN
16
INTRODUCCIÓN
17
1. PROBLEMA
18
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
18
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
19
2. JUSTIFICACIÓN
20
3. ANTECEDENTES
21
4. MARCO TEÓRICO
24
4.1 ESTUDIO DEL TRABAJO
24
4.1.1 Métodos.
24
4.1.2 Tiempos.
24
4.1.3 Estudio de tiempos.
25
4.1.3.1 Cantidad de observaciones para toma de tiempos.
25
4.1.3.2 Tabla de suplementos.
26
4.1.4 Muestreo del trabajo.
28
4.1.4.1 Cantidad de observaciones para muestreo del trabajo.
28
4.2 INDICADORES LOGÍSTICOS
28
4.2.1 Indicador de entregas a tiempo.
29
4.2.2 Indicador de porcentaje de utilización de la flota.
29
6
4.2.3 Indicador porcentaje de pedidos liberados sin tiempo.
30
4.2.4 Indicador porcentaje de urgencias diarias.
30
4.2.5 Cantidad de observaciones en indicadores logísticos.
30
4.2.6 Lead time.
31
5. OBJETIVOS
32
5.1 OBJETIVO GENERAL
32
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
32
6. DESARROLLO DEL ESTUDIO
33
6.1 ESTUDIO DEL TRABAJO
33
6.1.1 Estudio de tiempos:
33
6.1.1.1 Asistente de despachos
33
6.1.1.2 Manejo de Terceros
52
6.1.2 Muestreo del Trabajo
69
6.1.2.1 Manejo de Terceros
69
6.1.2.2 Jefe de Despachos
71
6.2 ESTUDIO DE LA GESTIÓN DEL ÁREA DE VENTAS
76
6.2.1 Estudio de Gestión de Ventas - Noviembre
77
6.2.2 Estudio de Gestión de Ventas – Diciembre.
79
6.2.3 Estudio de Gestión de Ventas – Enero
81
6.2.4 Propuestas de Mejora.
83
6.3 ESTUDIO DE INDICADORES LOGÍSTICOS
84
6.3.1 Indicador Entregas a Tiempo
84
6.3.1.1 Indicador Entregas a Tiempo – Noviembre
86
6.3.1.2 Indicador de Cumplimiento – Diciembre 7
89
6.3.1.3 Indicador de Cumplimiento – Enero
92
6.3.2. Porcentaje de urgencias diarias
95
6.3.3 Porcentaje de utilización de la flota
97
7. CONCLUSIONES
101
8. RECOMENDACIONES
102
8.1 ASISTENTE DE DESPACHOS
102
8.2 MANEJO TERCEROS
103
8.3 JEFE DE DESPACHOS
104
8.4 RECOMENDACIONES GENERALES
104
BIBLIOGRAFÍA
106
ANEXOS
108
8
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Procedimiento para la Grabación de Entregas
35
Cuadro 2. Cantidades a cronometrar para la grabación de entregas
36
Cuadro 3. Suplementos a Adicionar para la grabación de Entregas
36
Cuadro 4. Tiempo normal para grabar una entrega
37
Cuadro 5. Tiempo con demoras para grabar una entrega
37
Cuadro 6. Tiempo Estándar Final
37
Cuadro 7. Resumen de la Actividad Grabar Entrega
37
Cuadro 8. Procedimiento para un Despacho Urbano
39
Cuadro 9. Número de Observaciones para Despachos Urbanos
40
Cuadro 10. Suplementos para la Actividad Despachos Urbanos
41
Cuadro 11. Tiempo normal para la actividad despachos urbanos
41
Cuadro 12. Resultados tiempo estándar con demoras para despachos urbanos
41
Cuadro 13. Tiempo estándar final para despachos urbanos
42
Cuadro 14. Resumen para la actividad despachos urbanos
42
Cuadro 15. Procedimiento para un despacho nacional
44
Cuadro 16. Número de Observaciones para Despachos Urbanos
45
Cuadro 17. Tiempo Normal para despacho nacional
46
Cuadro 18. Suplementos aplicados para la actividad despacho nacional
46
Cuadro 19. Tiempo estándar con demoras para despacho nacional
46
Cuadro 20. Tiempo estándar final para Despachos Nacionales
47
Cuadro 21. Resumen para despachos nacionales
47
Cuadro 22. Resumen del cargo Asistente de Despachos 9
48
Cuadro 23. Procedimiento para el paso de pedido con orden de servicio manual
54
Cuadro 24. Procedimiento para el paso de pedido con pedido maquila predeterminado
56
Cuadro 25. Número de Observaciones para paso de pedidos al tercero
57
Cuadro 26. Suplementos para la Actividad Paso de Pedidos al Tercero
57
Cuadro 27. Resultados tiempo normal para el paso de pedidos al tercero
58
Cuadro 28. Tiempo estándar con demoras para paso de pedidos al tercero
58
Cuadro 29. Tiempo estándar para paso de pedidos al tercero
58
Cuadro 30. Resumen para paso de pedidos al tercero
59
Cuadro 31. Relación de órdenes de compra manuales vs. Predeterminadas
59
Cuadro 32. Procedimiento para la recepción de una orden de servicio manual
60
Cuadro 33. Número Observaciones para recepción de orden de servicio manual
62
Cuadro 34. Tiempo Normal para recepción de órdenes de servicio manual
62
Cuadro 35. Tiempo estándar con demoras recepción órdenes de servicio manual 62 Cuadro 36. Tiempo estándar final para recepción de órdenes de servicio manual 62 Cuadro 37. Resumen de la actividad recepción de orden de servicio manual
63
Cuadro 38. Procedimiento para Recepción de un pedido maquila predeterminado 64 Cuadro 39. Número de observaciones recepción pedido maquila predeterminado 66 Cuadro 40. Tiempo normal para recepción de pedidos maquila predeterminados 66 Cuadro 41. Tiempo estándar con demoras recepción pedidos maquila predeterminados
66
Cuadro 42. Tiempo estándar para recepción pedidos maquila predeterminados
67
Cuadro 43. Resumen de la actividad recepción pedidos maquila predeterminados 67 Cuadro 44. Resumen del Cargo Manejo de Terceros
68
Cuadro 45. Datos iniciales y número de observaciones cargo Manejo de Terceros 70 Cuadro 46. Resultados estudio del trabajo para el cargo manejo de Terceros 10
70
Cuadro 47. Labores realizadas por el Jefe de Despachos
72
Cuadro 48. Datos iniciales y número de observaciones para Jefe de Despachos
72
Cuadro 49. Resultados del estudio del trabajo para el Jefe de Despachos
73
Cuadro 50. Actividades marcadas como Otros
73
Cuadro 51. Tiempo de elaboración por cada tipo de pedido
76
Cuadro 52. Tamaños de muestras tomadas por Mes
77
Cuadro 53. Distribución de pedidos para el mes de Noviembre
77
Cuadro 54. Distribución de pedidos para el mes de Diciembre
79
Cuadro 55. Distribución de pedidos para el mes de Enero
81
Cuadro 56. Caracterización del indicador Porcentaje de Entregas a Tiempo
85
Cuadro 57. Datos importantes para el mes de Noviembre
86
Cuadro 58. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Noviembre
86
Cuadro 59. Resultados por tipo de cumplimiento – Clientes fecha SAP Noviembre 88 Cuadro 60. Datos Importantes – Diciembre
89
Cuadro 61. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Diciembre
89
Cuadro 62. Resultados por tipo de cumplimiento – Clientes fecha SAP Diciembre 91 Cuadro 63. Datos importantes Enero
92
Cuadro 64. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Enero
92
Cuadro 65. Resultados por tipo de cumplimiento – Clientes fecha SAP Enero
94
Cuadro 66. Caracterización del Indicador Porcentaje de Urgencias Diarias
95
Cuadro 67. Porcentaje de pedidos urgentes para el periodo de estudio
96
Cuadro 68. Caracterización de Indicador Utilización de Camiones
98
Cuadro 69. Evolución del porcentaje de Utilización de Flota
98
11
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Tabla de suplementos.
27
Tabla 2. Horas extras mensuales - cargo asistente de despachos.
50
Tabla 3. Comparativo económico Opción 1 y Opción 2.
51
Tabla 4. Valores pagados por fletes vs. Espacio vacío.
100
12
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Diagrama de flujo para la Grabación de Entregas
35
Figura 2. Diagrama de flujo para un despacho urbano
38
Figura 3. Diagrama de flujo para un despacho nacional
43
Figura 4. Distribución del día laboral del cargo Asistente de Despachos
48
Figura 5. Diagrama de flujo para el paso de pedidos al tercero
54
Figura 6. Diagrama de flujo para recepción de orden de servicio manual
60
Figura 7. Diagrama de flujo para recepción de pedido maquila predeterminado
64
Figura 8. Distribución de la Jornada laboral para el Cargo Manejo de Terceros
68
Figura 9. Distribución del Día Laboral para el cargo Jefe de Despachos
74
Figura 10. Distribución de pedidos para el mes de Noviembre
78
Figura 11. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente mes Noviembre 78 Figura 12. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho mes Noviembre
79
Figura 13. Distribución de pedidos para el mes Diciembre
80
Figura 14. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente mes Diciembre
80
Figura 15. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho mes Diciembre
81
Figura 16. Distribución de pedidos para el mes de Enero
82
Figura 17. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente en el mes Enero 82 Figura 18. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho en el mes Enero
83
Figura 19. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Noviembre
87
Figura 20. Días de retraso – Noviembre
87
Figura 21. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes fecha SAP Noviembre
88
Figura 22. Días de retraso – Noviembre
89 13
Figura 23. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Diciembre
90
Figura 24. Días de Retraso – Diciembre
90
Figura 25. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes fecha SAP Diciembre
91
Figura 26. Días de retraso - Diciembre
92
Figura 27. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Enero
93
Figura 28. Días de retraso – Enero
93
Figura 29. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes con fecha SAP Enero
94
Figura 30. Días de Retraso – Enero
95
Figura 31. Porcentaje de pedidos urgentes para el periodo de estudio
96
Figura 32. Evolución del porcentaje de Utilización de Flota
99
14
LISTA DE ANEXOS
pág.
ANEXO A. Tiempos Tomados – Actividad Grabar Entregas.
108
ANEXO B. Tiempos Tomados – Actividad Despacho Urbano.
111
ANEXO C. Tiempos Tomados – Despachos Nacionales.
116
ANEXO D. Tiempos Tomados – Paso de Pedidos al Tercero.
118
ANEXO E. Tiempos Tomados – Actividad Recepcion de Orden de Servicio.
123
ANEXO F. Tiempos Tomados – Actividad Recepcion Pedido Maquila.
125
ANEXO G. Ejemplo Formato de Recoleccion de Datos Muestreo del Trabajo.
127
ANEXO H. Ejemplo Formato de Recoleccion de Datos Entregas a Tiempo.
128
ANEXO I. Ejemplo Formato de Recolección de Datos Utilización de la Flota.
129
15
RESUMEN
Este proyecto pretende, por medio del uso de una serie de herramientas, como estudios de tiempos, muestreo de trabajo y estudio de indicadores logísticos, dar a conocer el estado actual del área de despachos de la planta Litofán de la empresa Cartones América S.A., tanto en el ámbito de la carga laboral presente en las diferentes funciones, como en el comportamiento de algunos indicadores logísticos clave para el control gerencial.
En un primer momento se describen las principales actividades realizadas en el área de despachos, clasificadas en los tres cargos estudiados (Jefe de Despachos, Asistente de Despachos y Manejo de Terceros), obteniendo los procedimientos y tiempos estándar para las tareas repetitivas, y aplicando estudios de trabajo en las áreas de gestión, todo con el fin de conocer y definir la carga laboral presente en el área.
De la misma manera, y por medio del ERP* SAP se realiza un seguimiento a una muestra de pedidos con sus respectivos documentos de despacho durante el tiempo de duración del estudio para conocer datos reales de cumplimiento a los clientes, días disponibles para el proceso de cada pedido y utilización de la flota.
Al finalizar el estudio se socializan los resultados de los estudios de trabajo y de indicadores logísticos y se proponen horarios de trabajo acordes tanto con la carga como con la jornada laboral, a la vez que se proponen una serie de acciones a tomar para mejorar cada uno de los indicadores logísticos estudiados.
Palabras Claves: Estudio de Trabajo, Indicadores Logísticos, Tiempos, Muestreo de Trabajo.
*Sistema de planificación de recursos empresariales. 16
INTRODUCCIÓN
Cartones América S.A. es una empresa del sector privado, dedicada a la fabricación de cajas de cartón corrugado, integrada verticalmente hacia atrás, al producir el papel Kraft que sirve como materia prima en sus procesos productivos. En la actualidad, la empresa tiene presencia en seis (6) países: Colombia, Venezuela, Perú, Ecuador, Chile y Argentina. Para el caso de Colombia, existe una (1) planta molino en la ciudad de Cali, y dos (2) corrugadoras; una en Bogotá (Corame) y otra en Santiago de Cali (Litofán).
Dadas las condiciones del mercado de las cajas de cartón corrugado, los métodos de fabricación y la capacidad de los aproximadamente ocho (8) competidores existentes en el momento, se ha identificado que todos ofrecen un producto poco diferenciado; similar en cuanto a calidad y precio. Sin embargo, el valor agregado que se puede ofrecer, se encuentra en el servicio al cliente, en el cumplimiento de las entregas y en la capacidad para ofrecer lo que el cliente requiere: pedidos pequeños y periódicos que no le generen costos de mantenimiento por inventarios elevados.
El alcance de este proyecto se limita a la planta corrugadora de Santiago de Cali, denominada Litofán, donde desde hace siete (7) meses se implementó el ERP SAP, que ha presentado como ventajas el mejoramiento y control de la mayor parte de la empresa, pero por otra parte, ha hecho que algunos procesos pasen de ser muy sencillos a realmente complejos, controlados, y lamentablemente lentos, incrementando la carga laboral de los empleados, la cantidad de pedidos urgentes diarios, y los retrasos en las entregas a los clientes.
En función de lo anterior, con este proyecto se busca realizar un estudio del trabajo en las áreas de despachos y manejo de terceros, acompañado de una auditoría a la gestión del personal de ventas, para identificar las verdaderas dificultades, causas y posibles soluciones. Igualmente, y como estudios adjuntos, se realizarán análisis de los indicadores logísticos que más influyen en la empresa, como la ocupación de los camiones, el porcentaje de urgencias diarias y las entregas a tiempo, para intentar analizar el cumplimiento a los clientes por parte de Cartones América S.a. – Litofán, de manera mucho más integral.
Para dar cumplimiento a los objetivos, se seguirá una metodología compuesta por tres etapas, primero se realizarán los estudios del trabajo a los cargos del área de despachos y manejo de terceros, posteriormente se hará una revisión a la gestión del área de ventas para verificar que respetan los tiempos de proceso y finalmente se hará un registro y seguimiento de los principales indicadores logísticos, que muestren ocupación de camiones, las entregas a tiempo y las urgencias presentadas a diario, evidenciados generalmente en el área de despachos.
17
1. PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde comienzos del año 2011, Cartones América S.A. inició una serie de reformas a la organización, encabezadas por un cambio en la Gerencia General y en la Gerencia de la planta Litofán. Al intentar transformar la orientación de la empresa, se implantaron numerosas modificaciones en todos los niveles de la organización, siendo la principal de ellas la introducción del ERP SAP, con el que se evidenciaron numerosas fallas que no se habían identificado en el antiguo sistema de comunicaciones (Progress). La transición fue dura, y generó una gran cantidad de problemas a la empresa, entre ellos la acumulación de mercancía en la bodega de producto terminado, más aún cuando recién implementada, la plataforma dejó de funcionar durante dos (2) semanas, tiempo en el cual se pasó a realizar la mayor parte de la gestión documental de la empresa de manera manual.
Una vez estuvo superado el percance con SAP, y entró a operar en firme, el sistema mostró deficiencias en la empresa, entre ellas se comenzó a identificar los retrasos que se presentaban en los despachos a los clientes, la colocación de pedidos sin tener en cuenta el lead time, desconocimiento de la capacidad de la planta, las urgencias presentadas a diario, poca utilización de la capacidad real de los camiones, altos costos en fletes, apresurada planeación de viajes, etc., de la misma manera, el mayor control a los procesos incrementó la carga laboral en algunas áreas, convirtiendo actividades sencillas en realmente complejas y lentas.
Es entonces cuando Cartones América S.A., entendiendo que lo que no se mide no se puede controlar, decide realizar un estudio del trabajo en las áreas de despachos y maquila (manejo de terceros), áreas marcadas como procesos clave en el mapa de procesos debido a su importancia, para definir los procesos existentes y medir la eficiencia y la carga laboral que presentan. De la misma manera, se busca integrar todo el proceso de la empresa, investigando las principales causas de los retrasos presentados, definiendo fallas desde el área de ventas, estableciendo los principales inconvenientes de comunicación entre ésta última y planeación, todo esto entendiendo la empresa como un todo, y comprendiendo que, aunque se presenten retrasos y urgencias, no toda la responsabilidad recae en una sola dependencia.
Igualmente, y dado que compromete directamente al tema de los retrasos, se planteó estudiar e implementar el registro de una serie de indicadores logísticos que permitan ver mejor algunos datos clave para la operación de la empresa: Entregas a Tiempo; que permita llevar un registro que compare fecha real de entrega vs. Fecha programada de entrega, midiendo el cumplimiento real de la empresa, Porcentaje de Utilización de la Flota; que mida si se están pagando fletes por camiones vacíos, o si es eficiente la utilización de los mismos, buscando siempre una optimización de los recursos utilizados, y 18
Porcentaje de Urgencias diarias; que identifique la incidencia de este fenómeno y las causas más comunes en ellas. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Después de plantear el problema, se puede decir que la pregunta a responder con este proyecto es ¿Cómo se encuentra la carga laboral en las áreas finales del proceso de la empresa, y cuantitativamente como están en términos de eficiencia y eficacia?
A su vez, para responder la pregunta principal se propone responder primero las siguientes preguntas:
¿Existe la cantidad de personal necesaria en los procesos clave de la empresa manejo de terceros y despachos?
¿El área comercial está respetando el lead time para la confirmación de pedidos, teniendo en cuenta que cada pedido lleva un proceso diferente?
¿Qué tan grave es el problema de retrasos en despachos a los clientes y se está optimizando el número de vehículos utilizados para dicho proceso?
19
2. JUSTIFICACIÓN
El proyecto que se presenta en este documento, se hace necesario por varias razones y para varios agentes, que se explican a continuación.
Universidad Autónoma de Occidente: La universidad gana con este proyecto, además de conocimiento importante para su biblioteca y sus futuras promociones, la posibilidad de ser reconocida por aportar al desarrollo del sector privado, cumpliendo su función de formar profesionales que contribuyan al progreso del país.
Estudiante: El estudiante logra llevar a cabo su meta de aportar conocimiento a una empresa reconocida del sector productivo, haciendo un estudio necesario para medir la productividad y cumplimiento de la misma, adquiriendo experiencia laboral necesaria en el actual mercado laboral.
Además de ello, el estudiante logra realizar una pasantía institucional que le permita culminar satisfactoriamente sus estudios, y optar al título de Ingeniero industrial.
Cartones América S.A.: La empresa puede llegar a ser la más beneficiada, dado que la falta de información actualizada sobre sus procesos clave la ponen en una situación de incertidumbre y desconocimiento de las fallas y las causas de los retrasos en las entregas a los clientes. Al obtener información vital sobre sus áreas de despachos y manejo de terceros, contará con las herramientas necesarias para sincronizar sus procesos y mejorar el cumplimiento a los clientes, optimizando los recursos disponibles.
De la misma manera será posible optimizar los recursos económicos referentes a salarios, al conocer la verdadera carga laboral de las áreas de despachos y manejo de terceros, estableciendo la necesidad de nuevas contrataciones o de pago de horas extras. Igualmente podrá basarse en los resultados del presente estudio para aplicarlo a sus demás plantas en Latinoamérica, próximas a implementar el ERP SAP, conociendo la necesidad de crear nuevos puestos de trabajo en las plantas, como ocurrió en Litofán.
20
3. ANTECEDENTES
Los estudios del trabajo modernos se han aplicado en todo el mundo desde que Frederick Taylor lo aplicó por primera vez en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia, mejorando las metodologías existentes, desde ese momento han sido la base para la medición de la productividad y la fijación de estándares de producción en las empresas alrededor del globo.
Es por eso que las empresas del sector productor de cajas de cartón corrugado en el mundo no se han quedado atrás en los análisis de tiempos y movimientos, o estudios de trabajo. Un ejemplo de ellos es el realizado por Parada Alfaro et al. en el que se muestra el caso de la planta corrugadora chilena CORRUPAC, la cual presentaba un nivel de retrasos en las entregas a sus clientes bastante grave, por lo que se practicó un análisis de tiempos tanto a la parte operativa de la empresa como a las áreas administrativas (Corrugación, imprentas, Compras, Planeamiento y Despachos). En dicho documento se enuncia que “para las áreas administrativas se realizó un estudio de tiempos basado en registros históricos para determinar los tiempos estándares de las actividades de cada área que garanticen un desempeño óptimo. Para esto se analizó el flujo del proceso, las operaciones que lo conforman, y los factores, que inciden en el tiempo total de operación.”1
De la misma manera, se realizó un estudio en Venezuela en la empresa C.A. Seguros Guayana, en el que se hizo un análisis a la gestión documental y administrativa al área de automóvil (suscripción). En el documento final se muestra cómo se “elaboró un Estudio de tiempos y procesos con definición de propuestas de mejora (…) Permitiendo no solo analizar las actividades que lleva a cabo el personal para realizar los procesos, sino también, indicar los puntos críticos encontrados en cada uno de ellos, estudiar el tiempo empleado, documentarlos y generar oportunidades de mejoras en los mismos para su adaptación a la estructura de Front y Back de la nueva Sede Principal.”2
En el ámbito nacional, aunque el estudio del trabajo es una práctica bastante común, fue posible para la realización de este documento encontrar información al respecto cargos administrativos y documentales, pues las empresas son a menudo celosas información tan vital como esta, que podría hacer que la competencia se entere factores clave de su proceso productivo.
1
no en de de
PARADA ALFARO, José Andrés; RADA ALPRECHT, Rosa Edith. Planteamiento de mejoras para disminuir el tiempo de entrega del producto terminado de una planta procesadora de cajas de cartón corrugado. Tesis de grado para optar al título de Ingeniero Industrial. [online]. S.F. Disponible en: 2 URDANETA ROJAS, Gabriela Mercedes. Estudio de tiempos y procesos con definición de propuestas de mejora del área de automóvil (suscripción) de C.A Seguros Guayana. Informe de Práctica Profesional, Departamento de Ingeniería Industrial. [Online]. Venezuela. Vice-Rectorado Puerto Ordaz. UNEXPO. 2007. Pág. 1. Disponible en:
21
Investigando sobre estudios de indicadores logísticos a nivel local, que serían los más relevantes en cuanto al estado de la industria, se encontró un estudio en la empresa MANGUERAS INDUSTRIALES, similar a CARTONES AMÉRICA S.A. por encontrarse en un entorno de mercado Make to order, realizado por Salazar donde después de realizar un análisis y proponer un sistema de control de indicadores logísticos concluye que. Seleccionar indicadores apropiados para monitorear no es una tarea difícil. Para ser efectivo, los indicadores de desempeño necesitan motivar a los responsables de las actividades involucradas. Idealmente la medición ayudará a los gerentes a entender su rendimiento de procesos, y será una herramienta útil para ayudarles a hacer mejor su trabajo. Es crítico que las personas involucradas en los procesos de logística tengan la oportunidad de definir indicadores y dar retroalimentación de los indicadores 3 seleccionados.
En cuanto a Cartones América, es de destacar que con el paso de la antigua filosofía de la empresa a la nueva forma de trabajo, y dados los problemas ocasionados a raíz del cambio, la empresa ha intentado solucionar los inconvenientes y optimizar sus procesos logísticos con ciertas acciones.
Para mejorar el cumplimiento en la empresa, se creó en Mayo de 2011 el Equipo de Complimiento, conformado por los jefes de los procesos clave de la empresa (planeación, impresoras, maquila y despachos), encargado de hacer reuniones diarias y de trabajar sinérgicamente para que el cumplimiento de Cartones América S.A. a sus clientes sea del 100%, acompañado de un grupo de psicólogos que han mejorado ostensiblemente las acciones del grupo.
Por otra parte, las acciones que ha tomado la empresa para mitigar el impacto de la implementación de SAP, se han basado en el acompañamiento y apoyo al personal que tiene contacto directo con el software, a través de las cuales también se hace una retroalimentación permanente, que permite identificar fallas en capacitaciones y aspectos faltantes en el sistema.
Los avances presentados en indicadores logísticos, en cuanto al porcentaje de utilización de los camiones, del 25 de Mayo al 6 de Junio de 2011, la empresa subcontratada para el transporte del producto terminado, Camiones & Camiones Ltda. realizó, por medio de un consultor externo, un estudio sobre la utilización de los camiones y la programación de los mismos. Sin embargo, el estudio no fue realizado con una metodología adecuada, pues se hizo desde la perspectiva de la empresa transportadora, con un modelo usado por empresas totalmente diferentes a Cartones América S.A., con un entorno de mercado de 3
SALAZAR DÁVILA, Fernando. Diagnóstico y Scor Model para la gestión de la cadena de suministro de la empresa mangueras industriales. Tesis de Grado para optar al título de Profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales. [CDROM]. Santiago de Cali. 2003. p. 78.
22
tipo Make to stock, sin entrar a revisar a fondo el funcionamiento propio de la organización. Entre los principales resultados de dicho estudio se encuentra una Auditoría de Utilización de los camiones, donde la conclusión a la que llegó Baquero fue que “El día de mayor cantidad de despachos, el Load Factor fue el mejor.” 4
De la misma manera, el estudio propone entregar toda la operación logística de Cartones América S.A. a Camiones & Camiones Ltda., implementando un manejo de documentos y notificaciones, cambiando órdenes de pedido y manifiestos de embarque que, dada la operación propia de la empresa, no sería posible crear.
4
Baquero, Luis. S.N. [Documento Electrónico]. Cali, Colombia. Junio de 2011.
23
4. MARCO TEÓRICO
Para tener claros los conceptos que se trabajarán en el proyecto, se deben tener en cuenta los estudios de métodos, tiempos e indicadores logísticos, se intentará dar una explicación a los términos más relevantes a tratar durante la ejecución de la metodología propuesta para el desarrollo tanto del objetivo general, como de los objetivos específicos. 4.1 ESTUDIO DEL TRABAJO
4.1.1 Métodos. Se hace importante aclarar qué son los métodos, dado que son el eje de este proyecto, Niebel et al. los describe como una “Técnica empleada para realizar una operación”5, sabiendo que se pueden tener métodos actuales y mejorados, se intentará caracterizar los que se utilizan en la actualidad y posteriormente analizarlos para proponer mejorados, si es posible.
El estudio de métodos es según Alfredo Caso, “el registro y examen crítico y sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces de reducir costos”6.
4.1.2 Tiempos. Los tiempos también son parte del núcleo del presente proyecto, por ello se hace necesario definirlos y diferenciarlos, Niebel et al. los clasifica de la siguiente manera:
Tiempo de Ciclo: Medida del tiempo para un ciclo completo de trabajo, no de cada uno de los elementos individuales del ciclo. Tiempo Normal: Tiempo requerido para que un operario estándar realice una operación cuando trabaja a paso estándar, sin demoras por razones personales o por circunstancias inevitables. Tiempo Estándar: Valor en unidades de tiempo para una tarea, determinado con la aplicación correcta de las técnicas de medición del trabajo por personal calificado. Tiempo Muerto: Tiempo en el que el Operario no trabaja. Tiempo Real: Tiempo elemental promedio que tarda en realidad un operario durante un estudio de tiempos.
5
NIEBEL, Benjamin; FREIVALDS, Andris. Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. 10ª Edición. Alfaomega. 2001. p. 675. 6 CASO NEIRA, Alfredo. Técnicas de Medición del Trabajo. 2ª Edición. FC Editorial. p. 14.
24
Tiempo Observado: Tiempo elemental de un ciclo, obtenido ya sea de manera directa ó con la resta de observaciones sucesivas. 7 4.1.3 Estudio de tiempos. El estudio de tiempos. Se hace necesario establecer primero qué es un estudio de tiempos, Fernández habla de esta técnica así. El estudio de tiempos generalmente se lleva a cabo con un cronometro, bien sea analizando el lugar de trabajo o una película del mismo. El procedimiento que debe seguirse pasa por separa el trabajo o una tarea en elementos mensurables, y registrar el tiempo para cada elemento. Después de varias repeticiones, se promedian los tiempos obtenidos de cada elemento. Finalmente para obtener el tiempo medio de la tarea se suman los promedios de los “n” elementos que componen la tarea, 8 dividiéndolos entre dicho número de elementos “n”.
Sin embargo esta técnica siempre ha sido controversial, Meyers advierte que “Quizá este estudio no es la mejor técnica para establecer un estándar de tiempo, pero acaso sea aquella en la que todos están de acuerdo. La mayoría de los sindicatos conoce las opiniones de la gerencia y la necesidad que tiene de estándares de tiempo, y lo han aceptado como un hecho de la vida. Los sindicatos también han elaborado programas de estudio de tiempos y han capacitado personal en esos estudios”9.
Igualmente Meyers enuncia herramientas que se deben tomar en cuenta a la hora de realizar un estudio de tiempos.
Cronómetros Tablas para sujetar cronómetro y papel. Cámaras de video. Tacómetros. Calculadoras. 10 Formularios.
A continuación se explican los métodos para calcular la cantidad de observaciones a tomar para que el estudio sea válido y los suplementos a agregar según la tarea realizada. 4.1.3.1 Cantidad de observaciones para toma de tiempos. Se procede a realizar un estudio piloto con cierta cantidad de muestras, para posteriormente hallar a partir de esa
7
NIEBEL, Op. cit. p.680 – 681. FERNANDEZ QUESADA, Isabel; GONZÁLEZ ALONSO, Peter; PUENTE GARCÍA, Javier. Diseño y medición de trabajos. ISBN.: 84-7468-945-7. Universidad de Oviedo. p. 21. 9 MEYERS, Fred. Estudio de tiempos y movimientos: para la manufactura ágil. 2ª Edición. Pearson Educación. p. 134. 8
10
Ibíd., p. 136-137.
25
muestra tanto la media como la desviación estándar con las fórmulas descritas por Niebel et al.11 Media: ̅= Desviación Estándar:
=
∑ (
− ̅) −1
Dado que por lo general los estudios toman en cuenta muestras menores a 30, se usa una distribución t. Entonces, la fórmula del intervalo de confianza es.
̅±
→
√
̅=
√
Y despejando n, se tiene la cantidad de observaciones a tomar:
= ̅
4.1.3.2 Tabla de suplementos. Después de haber calculado los tiempos normales para cada actividad y para cada empleado, se procederá a agregar suplementos como lo explica la tabla 1, expuesta por Niebel.
11
NIEBEL. Op. cit., p. 340.
26
Tabla 1. Tabla de suplementos. CONCEPTO A. TOLERANCIAS CONSTANTES 1. Tolerancia personal 2. Tolerancia básica por fatiga B. TOLERANCIAS VARIABLES 1. Tolerancia por estar de pie 2. Tolerancia por posición no normal a. Ligeramente molesta b. Molesta c. Muy Molesta 3. Empleo de fuerza o vigor muscular Peso levantado (Kg) 4. Alumbrado deficiente a. Ligeramente inferior a lo recomendado b. Muy Inferior c. Sumamente Inadecuado 5, Condiciones atmosféricas variables 6. Atención Estricta a, Trabajo moderadamente fino b. Trabajo fino o de gran cuidado c. Trabajo muy fino o exacto 7, Nivel de ruido: a. Continuo b. Intermitente-Fuerte c. Intermitente-Muy fuerte d. De alto volumen-Fuerte 8. Esfuerzo Mental a. Proceso moderadamente complicado b. Proceso complicado o que requiere amplia atención c. Muy complicado 9, Monotonía a. Escasa b. Moderada c. Excesiva 10. Tedio a. Algo tedioso b. Tedioso c. Muy Tedioso
SUPLEMENTO 5% 4% 2% 0% 2% 7% 0% - 22% 0% 2% 5% 0% - 10% 0% 2% 5% 0% 2% 5% 5% 1% 4% 8% 0% 1% 4% 0% 2% 5%
Fuente: NIEBEL, Benjamín Willard. Ingeniería industrial: métodos, tiempos y movimientos (márgenes o tolerancias – suplementos). Novena edición. Página 443.
27
4.1.4 Muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo es una técnica muy útil, reconocida por su versatilidad a la aplicabilidad a cualquier tipo de actividad, desde talleres de manufactura hasta trabajos de oficina, de hecho se hace todo el tiempo, como lo afirma Meyers et al., “Todo aquel que haya trabajado alguna vez con otra persona ha hecho muestreo del trabajo; tiene una opinión de qué tan duro trabaja la otra persona: – Siempre que la veo está trabajando, ó – Nunca está trabajando”12.
El muestreo del trabajo es según Alfredo Caso, “Una técnica para determinar mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias el porcentaje de aparición de una determinada actividad”13.
Y el mismo autor le atribuye algunas ventajas como que “No requiere una observación continua por parte de un analista o cronometrador, el tiempo de trabajo en la oficina es menor, un solo analista puede estudiar fácilmente los trabajos de grupos de operarios, el trabajador no está sometido a largos periodos de observaciones con cronometro, es menor el número de horas-analista”14, entre otras. 4.1.4.1 Cantidad de observaciones para muestreo del trabajo. Para el muestreo del trabajo se utilizará la siguiente fórmula, explicada por Niebel et al.15 para calcular la cantidad de observaciones a tomar.
=
Donde
4 (1 − )
p ≡ Probabilidad de encontrar una actividad en una muestra previa l≡ Exactitud del estudio
4.2 INDICADORES LOGÍSTICOS
Indicadores de gestión logística son definidos mencionados por Anaya, refiriéndose a ellos como. Los conocidos en terminología anglosajona como Performance Indicators (PI), constituyen uno de los instrumentos más potentes para la consecución de los referidos objetivos logísticos. La información que proporcionan los PI’s debe ser 12
MEYERS, Fred; STEPHENS, Matthew. Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. Tercera edición. Prentice Hall. 2006. p.88. 13 CASO NEIRA, Alfredo. Técnicas de Medición del Trabajo. 2ª Edición. FC Editorial. p. 31. 14 Ibíd., p. 33. 15 NIEBEL, Op. cit.. 520.
28
siempre de naturaleza cuantitativa y orientada a una diagnosis de la situación objeto de mejora. El instrumento de medida a aplicar (PI) debe ser simple, sencillo e inequívoco de interpretar, teniendo siempre en cuenta la interdependencia de las varias actividades a lo largo de la cadena logística. Su elaboración y publicación debe estar objetivada lo máximo posible; o sea, asignada a una determinada función o responsabilidad concreta y orientada a un 16 auténtico control de la gestión.
Es por eso que en el presente trabajo se sigue la caracterización propuesta por Ferrer17:
Nombre del Indicador. Finalidad. Fórmula de Cálculo. Diferenciación (Si es Necesaria). Frecuencia de medición del Indicador. Responsable de Medición. Tipo de Datos a Obtener (Naturaleza de los datos). Responsable de Actuación. Acciones a Tomar. Proceso en el que se mide el Indicador. Objetivo Numérico a Cumplir. Máxima Puntuación.
4.2.1 Indicador de entregas a tiempo. Indicador marcado como de Servicio al cliente, es el más importante a controlar durante el proyecto, según Mora “Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes (…) sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, ésta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera” 18. Se calcula con la siguiente fórmula.
%
=
4.2.2 Indicador de porcentaje de utilización de la flota. Este indicador, planteado por la necesidad de medir correctamente qué tan bien se está utilizando la flota de camiones 16
ANAYA TEJERO, Julio Juan.Logística Integral: La gestión operativa de la empresa. Tercera Edición. Esic Editorial. 2007. España. p. 61. 17 Ferrer, Ana María. Diseño de un Sistema de Indicadores de gestión asociado a la Calidad Total. Anexo S: Despliegue De Los Indicadores Operacionales. Sin lugar de publicación. Sin Fecha. Disponible en: 18 Mora, Luis Aníbal. Indicadores de Gestión Logística. 2004. Disponible en
29
suministrada por la empresa transportadora Camiones & Camiones Ltda. y por tanto los costos extras en los que se incurre, según Mora “Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso. (…) Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o contratar transporte adicional”19. Se calcula con la ecuación siguiente:
%
ó
=
ó
4.2.3 Indicador porcentaje de pedidos liberados sin tiempo. El indicador de porcentaje de pedidos liberados sin tiempo es uno de los principales que desea conocer la empresa, este muestra la incidencia de la práctica de confirmar pedidos a los clientes con tiempos de entrega imposibles de cumplir, se deben tener en cuenta el proceso del producto y el destino del pedido. El indicador se calcula con la fórmula.
%
=
4.2.4 Indicador porcentaje de urgencias diarias. Dada la urgencia de pedidos que vive la empresa a diario se busca caracterizar y cuantificar la cantidad real de urgencias presentadas diariamente, el indicador se calcula sobre la cantidad de despachos totales, y saber que tan al día está la producción.
Se calculará con la siguiente fórmula.
%
=
# #
ℎ
í í
4.2.5 Cantidad de observaciones en indicadores logísticos. Para la cantidad de observaciones en indicadores logísticos se utilizará un método de muestreo sistemático que permita revisar un amplio margen de las remisiones y facturas, dada la importancia para la empresa del estricto seguimiento a este indicador, se revisará aproximadamente el 40% de las facturas, remisiones, y pedidos diarios para verificar respeto del lead time, retrasos y urgencias.
19
Ibíd., Mora.
30
El muestreo sistemático se realizará con la elección de un número al azar que marque con qué factura iniciar el muestreo, y posteriormente la selección de otro número aleatorio que marque el paso, ambos números obtenidos con herramientas tecnológicas como Microsoft Excel ó una calculadora, para que no exista ningún tipo de riesgo. 4.2.6 Lead time. El Lead time, definido como el tiempo que transcurre desde que se coloca una orden ó se libera la misma, hasta que el pedido es recibido por el cliente, será fundamental durante el desarrollo de este proyecto, ya que una de las principales causas de que se estén presentando retrasos en las entregas a los clientes es el no tener en cuenta ese tiempo y prometer fechas imposibles de cumplir.
31
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Evaluar la carga laboral de las áreas de despachos y manejo de terceros, a la vez que se analiza el cumplimiento de la empresa a sus clientes y la utilización de los recursos, como herramientas para la toma de decisiones estratégicas por parte de la administración de la empresa del sector productivo Cartones América S.A. – Planta Litofán.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Estudiar la carga laboral de los empleados del área de despachos y manejo de terceros, para tomar decisiones en términos de nuevas contrataciones o cambios de métodos de trabajo.
Conocer a fondo la gestión del área comercial para verificar si se están respetando el lead time y la comunicación con planeación.
Evaluar el área de despachos de la empresa a través del registro y análisis de tres de los principales indicadores de gestión logística, para conocer el cumplimiento a los clientes y la eficiencia de los recursos utilizados.
32
6. DESARROLLO DEL ESTUDIO
La empresa Cartones América S.A. es una multinacional dedicada a la fabricación de soluciones de empaques de cartón corrugado y sus derivados que tiene su casa matriz en la ciudad de Cali. Cuenta con Plantas en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile y Argentina. En Colombia cuenta con una planta Molino ubicada en la ciudad de Cali, y dos plantas Corrugadoras, Litofán en Cali y Corame en Bogotá.
Dada la reciente implementación del ERP SAP, los procesos y procedimientos de toda la empresa cambiaron, provocando una variación en la carga laboral en los puestos de trabajo, se quiso cuantificar con el presente estudio la nueva carga laboral presentada. 6.1 ESTUDIO DEL TRABAJO
El estudio del trabajo se divide en los cargos Asistente de Despachos, Manejo de Terceros y Jefe de Despachos, en los cuales se sigue la metodología siguiente.
En los dos primeros casos, por realizar actividades repetitivas a lo largo del día, se enuncian las actividades y se describen detalladamente los procedimientos para las realizaciones de las mismas. Para finalmente relacionar los resultados de tiempo normal, tiempo estándar y una breve explicación de los suplementos agregados.
En el segundo y tercer caso, dado que no se tienen actividades repetitivas, se aplicó la técnica de Muestreo del Trabajo, en la que primero se explican detalladamente todas las actividades identificadas y posteriormente se muestran los resultados del mismo 6.1.1 Estudio de tiempos: El estudio de tiempos se aplicó para Asistente de Despachos y Manejo de Terceros, con el fin de obtener un estimado de tiempo invertido diariamente en la realización de una actividad, teniendo en cuenta su tiempo estándar y el promedio de repeticiones diarias.
6.1.1.1 Asistente de despachos. Durante la preparación del estudio se encontró el documento AD Versión 020, en el que se especifican las generalidades del cargo, entre ellas. Misión: Supervisar y atender los procesos de despacho, envío, cargue y descargue de los productos, con el fin de garantizar la distribución de los mismos en los tiempos establecidos. 20
Cartones América S.A. Perfil del Cargo Asistente de Despachos. Junio de 2006. 2 págs.
33
Autoridad: Representa a la empresa ante terceros y ante los clientes, en la recepción, despacho y facturación de la mercancía.
Responsabilidades: o Es responsable del buen estado del producto terminado o Es responsable de que todo transportador tenga el conocimiento del apropiado manejo de la mercancía cumpliendo el procedimiento ISO y OSHAS o Es responsable de que los transportadores cumplan con: especificaciones técnicas: Vehículo cumpliendo con normas ISO establecidas en el procedimiento # y las establecidas por el ministerio de transporte. Y con las normas legales: 1. Contrato de prestación de servicios con la empresa transportadora y que el vehículo y el conductor estén formalmente afiliados a esta empresa. 2. Que el transportador tenga ARP 3. No tendrá relación directa con los coteros o con cualquier ayudante que acompañe al transportador para evitar vínculos laborales de CAME con estas personas. o Administrar de forma eficiente el personal a cargo.
Sin embargo, las funciones encontradas fueron las descritas en los numerales siguientes.
Actividad 1: Grabar Entregas. La grabación de la entrega se entiende como el procedimiento por el cual se crea la Remisión de producto despachado, en él se graba el número de pedido, la referencia y cantidad a despachar, así como se efectúa una verificación de la fecha de entrega para conocer el retraso o adelanto que presenta.
El diagrama de flujo de la operación grabar entregas se muestra en la figura 1, mientras que el procedimiento correspondiente se detalla en el cuadro 1.
34
Figura 1. Diagrama de flujo para la Grabación de Entregas.
Cuadro 1. Procedimiento para la Grabación de Entregas. No. 1
ELEMENTO Ingresar a SAP
2
Ingresar a Pedido
Ingresar Número de pedido Marcar posición necesaria
3
Verificar Cantidad
Comparar cantidad en tarjeta con cantidad en sistema Digitar la cantidad real*
4
5
DETALLE DEL ELEMENTO Digitar Transacción Vl10c
Leer Orden de Pantalla Escribir Número de Escribir Orden en la Tarjeta Entrega Ubicar Tarjeta a un lado Ir a Montacargas Entregar Tarjetas Ir a Montacargas Comunicar y Explicar Volver al puesto de trabajo
35
TIPO
Al realizar una primera aproximación se tomó una muestra de (10) tiempos iniciales, en los que para un error del 5% y una confianza del 95% se obtuvieron las cantidades a cronometrar relacionadas en el cuadro 2. El procedimiento para el cálculo del número de observaciones se explica detalladamente en el numeral 4.1.3.1 del presente documento. Cuadro 2. Cantidades a cronometrar para la grabación de entregas. Actividades Ingresar a Pedido Señalar Posiciones Indicar Cantidades Escribir Número de Entrega Ir a Montacargas
Parámetro Media Inicial
Duración (min) 0,14
Duración (s)
Número de Observaciones
8,33
Desviación Estándar
0,02
1,03
Media Inicial
0,05
2,90
Desviación Estándar
0,01
0,45
Media Inicial
0,08
4,85
Desviación Estándar
0,01
0,59
Media Inicial
0,07
4,21
Desviación Estándar
0,01
0,57
Media Inicial
1,46
87,71
Desviación Estándar
0,27
16,26
32 50 30
38
71
De donde se tomó el mayor (71 repeticiones), sin embargo realmente se tomaron 88 repeticiones de la actividad, agregando los suplementos especificados en el cuadro 3, según la tabla de suplementos … ver tabla 1… , así como se aplicó un factor de valoración a cada actividad cronometrada dependiendo de la rapidez con la que se realizó. Cuadro 3. Suplementos a Adicionar para la grabación de Entregas. SUPLEMENTOS DESCRIPCIÓN 1. Necesidades Personales 2. Fatiga Básica 3. Fatiga Variable 3.1 Actividad Compleja - Alta Atención 3.2 Nivel de Ruido Fuerte e Intermitente TOTAL
VALOR 5% 4% 3% 1% 2% 12%
Se obtuvieron los siguientes resultados para tiempo normal, tiempo con demoras y tiempo estándar, como se muestra en los cuadros 4, cuadro 5 y cuadro 6.
36
Cuadro 4. Tiempo normal para grabar una entrega. TIEMPO NORMAL POR ENTREGA Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
0,7024
42,1441
00:42
Cuadro 5. Tiempo con demoras para grabar una entrega. RESULTADOS TIEMPO ESTÁNDAR CON DEMORAS POR ENTREGA Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
0,8869
53,2112
00:53
Cuadro 6. Tiempo Estándar Final. RESULTADOS TIEMPO ESTÁNDAR FINAL (DEMORAS + SUPLEMENTOS) Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
0,9711
58,2685
00:58
Con base en registros obtenidos del ERP SAP, se identificó un promedio diario de entregas, que corresponde a 105 Entregas Diarias. El resumen se presenta en el Cuadro 7. Cuadro 7. Resumen de la Actividad Grabar Entrega.
Tiempo Estándar (Minutos)
Tiempo Disponible (Minutos)
Capacidad Teórica
Promedio Real Diario
Tiempo Dedicado Promedio/Día
0,9711
540
556
105
101,9699 Minutos
En conclusión, el 95% de las veces, el ingreso de una tarjeta al sistema SAP para indicar que ya es producto terminado, tarda 0,97 minutos ± 5%.
De la misma manera, observando el promedio diario de ingreso de tarjetas al sistema, es posible realizar una comparación de los valores calculados con los reales.
37
En un día normal de trabajo (9 horas), dedicado exclusivamente a esta actividad, se podrían grabar 556 Entregas. Sin embargo, revisando el promedio diario de entregas grabadas, se concluye que el tiempo diario dedicado a la actividad es de 101,97 Minutos.
Actividad 2: Despacho Urbano. Se describe como despacho urbano, a aquel cuyos pedidos se encuentran dentro del perímetro urbano, ó a una distancia relativamente cercana a la ciudad de Santiago de Cali, tales como Jamundí, Popayán, Miranda, Villarrica, Candelaria, Puerto Tejada, en el sur, y Yumbo, Palmira, La Dolores, y hasta Ginebra hacia el Norte, etc. En el caso de los pedidos más lejanos caracterizados como urbanos (como Popayán), se ha decidido que por el volumen de carga entren en esta clasificación. De la misma manera cabe resaltar que todos los despachos urbanos se realizan en carros de hasta 27m3, en caso de que haya un carro de mayor cubicaje, el flete se sigue pagando por los 27m3 pactados inicialmente.
Como primer punto, se describe el diagrama de flujo para la operación en la Figura 2, y el procedimiento seguido para la realización de la actividad en el Cuadro 8.
Figura 2. Diagrama de flujo para un despacho urbano.
38
Cuadro 8. Procedimiento para un Despacho Urbano.
No.
DESPACHO URBANO ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO
1
Ingresar Pedido
Digitar Transacción VT02N Esperar Ingreso Digitar 1100 Esperar Ingreso Dar Clic en Aceptar Buscar Pedido Seleccionar Pedido Dar Clic en Subir
2
Ingresar Datos del Despacho
Leer La placa del camión Digitar la Placa en el sistema Leer Cantidad de la Tarjeta Comparar con cantidad en SAP Seleccionar Pedido Dar Clic en Embalar Ingresar Destino Verificar Valor SAP Calcular Valor Real Ingreso de Desvíos* Modificación de Cubicaje* Verificación final de Valor Leer Número de Pantalla Escribir Número en Tarjeta Ubicar Tarjeta a un lado
3
Finalizar Despacho
Digitar /n Digitar vl10 Esperar Sistema Dar Clic en Guardar Digitar /n Digitar VT02N Dar clic en Detalle Despacho Dar clic en Tomar Dar Clic en Finalizar Dar Clic en Guardar
4
Esperar Impresora
Esperar impresión de documentos
5
Firmar Documentos
Firmar Documentos Sellar Documentos Ordenar Documentos
39
TIPO
Cuadro 8. (Continuación)
No.
ELEMENTO
DESPACHO URBANO DETALLE DEL ELEMENTO
TIPO
Grapar Documentos Ubicar Documentos en Ventanilla
*Si se requiere.
De la misma manera, se tomó una muestra inicial de diez observaciones, en las que se obtuvieron las cantidades de observaciones a tomar por cada una de las actividades, como se muestra en el Cuadro 9. Posteriormente se calcularon las observaciones a tomar con la metodología descrita en el numeral 4.1.3.1.
Cuadro 9. Número de Observaciones para Despachos Urbanos. Actividades Ingreso a Pedido Ingresar Datos del Despacho Finalizar Despacho Esperar Impresión Firmar Documentos
Duración (min) 0,3811
Duración (s) 22,8630
Desviación Estándar
0,0852
5,1092
Media Inicial
0,6221
37,3280
Desviación Estándar
0,1433
8,5952
Media Inicial
0,3088
18,5267
Desviación Estándar
0,0546
3,2737
Media Inicial
1,4989
89,9350
Desviación estándar
0,3197
19,1833
Media Inicial
0,6832
40,9920
Desviación Estándar
0,1560
9,3625
Parámetro Media Inicial
Número de Observaciones 103 109 64 94 107
De donde se toman la cantidad de observaciones a tomar, que serán teóricamente 109, sin embargo, se hizo el cronometraje para 185 pedidos de Despacho Urbano. Según la tabla de valores recomendada por Niebel, igualmente se aplican los suplementos relacionados en el Cuadro 10.
40
Cuadro 10. Suplementos para la Actividad Despachos Urbanos. SUPLEMENTOS DESCRIPCIÓN
VALOR
1. Necesidades Personales
5%
2. Fatiga Básica
4%
3. Fatiga Variable
3%
3.1 Actividad Compleja - Alta Atención
1%
3.2 Nivel de Ruido Fuerte e Intermitente
2%
TOTAL
12%
Adicional a ello, para cada actividad cronometrada se aplicó un factor de valoración, que finalmente permitió obtener los siguientes resultados de Tiempo Normal (Cuadro 11), Tiempo Estándar con Demoras (Cuadro 12) y Tiempo Estándar con Demoras y Suplementos (Cuadro 13). Cuadro 11. Tiempo normal para la actividad despachos urbanos. RESULTADOS TIEMPO NORMAL POR PEDIDO Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
2,1607
129,6408
02:10
A ello se le adicionan suplementos por las demoras a las que se ve sometido el empleado, para obtener la siguiente tabla que muestra el tiempo estándar con demoras. Cuadro 12. Resultados tiempo estándar con demoras para despachos urbanos. RESULTADOS TIEMPO ESTÁNDAR CON DEMORAS (Minutos) (Segundos) Media
2,8059
168,3543
mm:ss 02:48
Finalmente, y para obtener el tiempo estándar real de la realización del despacho de UN PEDIDO urbano, se agregan los suplementos indicados en el Cuadro 10. Totalizando con los suplementos se obtiene el tiempo Estándar:
41
Cuadro 13. Tiempo estándar final para despachos urbanos. RESULTADOS TIEMPO ESTÁNDAR FINAL CON DEMORAS Y SUPLEMENTOS (Minutos) (Segundos) mm:ss Media
3,0652
183,9112
03:04
Lo que significa que el 95% de las veces, el despacho de UN PEDIDO urbano tarda 3,06 minutos ± 5%.
Utilizando la Información Anterior, e indagando los promedios de pedidos por vehículo y número de vehículos diarios, se encontró que en un día se despachan en promedio 37 vehículos urbanos, cada uno con un promedio de 2 pedidos, cada despacho con una duración aproximada de 6,13 minutos ± 5%.
De ésta manera se pueden comparar los valores reales con los esperados, como se observa en el cuadro 14. Cuadro 14. Resumen para la actividad despachos urbanos. Tiempo Estándar (Minutos) 3,06
Tiempo Disponible (Minutos) 540,00
Capacidad Teórica (#Pedidos) 176,00
Promedio Real Diario (#Pedidos) 74,00
Tiempo Dedicado Promedio/Día (Minutos) 226,82
Finalmente, se observa que en un día normal de trabajo (9 horas), dedicado exclusivamente a despachos urbanos, se podrían despachar 176 pedidos urbanos, así como se concluye que en promedio se le dedican 226,82 Minutos diarios a realizar despachos Urbanos, tras realizar un conteo y posterior cálculo de número de despachos urbanos diarios.
Actividad 3: Despacho Nacional. Despachos Nacionales, ó de Carretera, se llaman a todos aquellos que por su distancia y volumen de carga, ameritan ser cargados en vehículos de alto cubicaje, de hasta 63 m3. Actualmente, Litofán maneja cinco rutas diferentes:
Cali – La Ceja. Cali – Barbosa. Cali – Pereira – Manizales. Cali – Armenia. Cali – Norte del Valle. 42
Con dichas rutas se atienden clientes en Bugalagrande, La Unión, La Victoria, La Paila, Armenia, Manizales, Dosquebradas, Pereira, La Dorada, Medellín, La Ceja, Rionegro, Copacabana, entre otros destinos.
Dado el tiempo invertido en los desplazamientos, los costos de los fletes, y la cantidad de clientes que lleva cada vehículo, el despacho de este tipo de vehículos requiere concentración, y una buena comunicación con la empresa transportadora.
En la figura 3 se muestra el diagrama de flujo de operaciones, mientras que en el cuadro 15, se describe el procedimiento seguido para la realización de la actividad. Figura 3. Diagrama de flujo para un despacho nacional.
43
Cuadro 15. Procedimiento para un despacho nacional.
No.
ELEMENTO
DESPACHO NACIONAL DETALLE DEL ELEMENTO
1
Ingresar Pedidos
Digitar Transacción VT02N Esperar Ingreso Digitar 1100 Esperar Ingreso Dar Clic en Aceptar Buscar Pedido Seleccionar Pedido Dar Clic en Subir
2
Ingresar Datos Del Despacho
Leer el Número de la placa Digitar el Número de Placa Leer Cantidad de la Tarjeta Comparar con cantidad en SAP Seleccionar Pedido Dar Clic en Embalar Ingresar Destino Verificar Valor SAP Calcular Valor Real Ingreso de Desvíos* Modificación de Cubicaje* Verificación final de Valor Leer Número de Pantalla Escribir Número en Tarjeta Ubicar Tarjeta a un lado
3
Finalizar Despacho
Digitar /n Digitar vl10 Esperar Sistema Dar Clic en Guardar – Contabilidad Digitar /n Digitar VT02N Dar clic en Detalle Despacho Dar clic en Tomar Dar Clic en Finalizar Dar Clic en Guardar
4
Esperar Impresora
Esperar impresión de documentos
5
Firmar Documentos
Firmar Documentos Sellar Documentos Ordenar Documentos Grapar Documentos
44
TIPO
Cuadro 15. (Continuación)
ELEMENTO
No.
DESPACHO NACIONAL DETALLE DEL ELEMENTO
TIPO
Ubicar Documentos en Ventanilla 6
Informar a C&C
Tomar Documento Transporte Ubicar en Bandeja de Scanner Presionar Botón Escanear Esperar archivo Ingresar a Correo Dar Clic Reenviar Ingresar dirección de e-mail Ingresar asunto Dar Clic en Enviar
*Si se requiere
Para la presente actividad, también se tomó la muestra inicial, en la que se obtuvieron los valores de media y desviación estándar mostrados en el cuadro 16, para proceder al cálculo de número de observaciones a tomar, con el método explicado en el numeral 4.1.3.1. Cuadro 16. Número de Observaciones para Despachos Urbanos. Actividades Ingreso a Pedido Ingresar Datos del Despacho Finalizar Despacho Esperar Impresión Firmar Documentos Informar a C&C
Duración (min) 0,3500
Duración (s) 21,0027
Desviación Estándar
0,0790
4,7419
Media Inicial
0,7907
47,4397
Desviación Estándar
0,1729
10,3766
Media Inicial
0,2393
14,3600
Desviación Estándar
0,0495
2,9701
Media Inicial
0,5566
33,3987
Desviación Estándar
0,1269
7,6114
Media Inicial
0,4141
24,8469
Desviación Estándar
0,0956
5,7370
Media Inicial
0,6399
38,3960
Desviación Estándar
0,1407
8,4405
Parámetro Media Inicial
45
Número de Observaciones 105 98 88 107 110 99
Se obtuvieron 110 ciclos a cronometrar, sin embargo se midieron 167 pedidos, se obtuvieron los resultados de tiempo normal relacionados en el cuadro 17, posteriormente se hizo necesario aplicar los suplementos relacionados en el cuadro 18. Cuadro 17. Tiempo Normal para despacho nacional. RESULTADOS TIEMPO NORMAL POR PEDIDO (Minutos) (Segundos) Media
2,1534
mm:ss
129,2061
02:09
Cuadro 18. Suplementos aplicados para la actividad despacho nacional. SUPLEMENTOS DESCRIPCIÓN
VALOR
1. Necesidades Personales
5%
2. Fatiga Básica
4%
3. Fatiga Variable
3%
3.1 Actividad Compleja - Alta Atención
1%
3.2 Nivel de Ruido Fuerte e Intermitente
2%
TOTAL
12%
A los tiempos Normales por pedido se le adiciona el tiempo correspondiente a las demoras presentadas durante el desarrollo de las actividades, como se muestra en el cuadro 19. Cuadro 19. Tiempo estándar con demoras para despacho nacional. RESULTADOS TIEMPO ESTÁNDAR CON DEMORAS (Minutos) (Segundos) Media
2,8419
170,5140
mm:ss 02:50
A los tiempos mostrados se les debe adicionar los suplementos relacionados en el cuadro 18, obteniendo los resultados relacionados en el cuadro 20.
46
Cuadro 20. Tiempo estándar final para Despachos Nacionales. TIEMPO ESTÁNDAR FINAL CON DEMORAS Y SUPLEMENTOS Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
3,1003
186,0187
03:06
Que finalmente indica que el 95% de las veces, el despacho de UN PEDIDO Nacional tardará 3,10 minutos ± 5%.
Los datos también se pueden consolidar por Vehículos, conociendo que en un día se despachan en promedio 10 vehículos de carretera, cada uno con un promedio de 4,4 pedidos cada uno, es decir se despachan aproximadamente 44 pedidos nacionales en un día, cada despacho con una duración aproximada de 13,64 Minutos ± 5% por vehículo.
Por otro lado, y conociendo el promedio diario de despachos Nacionales se pueden comparar los valores reales con los esperados, como s e observa en el cuadro 21. Cuadro 21. Resumen para despachos nacionales. Tiempo Estándar (Minutos) 3,10
Tiempo Disponible (Minutos) 540,00
Total Teórico (#Pedidos) 174,00
Tiempo Promedio Promedio Real Dedicado/Día (Minutos) Diario (#Pedidos) 44,00
136,25
Finalmente, se observa que en un día normal de trabajo (9 horas), dedicado exclusivamente a despachos Nacionales, se podrían despachar 174 pedidos. Así como se evidencia que en promedio se le dedican 136,25 Minutos al día al despacho de pedidos Nacionales.
Conclusiones y Recomendaciones. Al realizar el estudio de trabajo fue posible obtener un panorama de la carga laboral presente, en conclusión se puede ofrecer el siguiente resumen de las tres actividades principales del Asistente de Despachos, el resumen se ofrece en el cuadro 22.
47
Cuadro 22. Resumen del cargo Asistente de Despachos. Tiempo Tiempo Tiempo Capacidad Promedio Porcentaje Promedio Estándar Disponible Teórica Diario del Día Dedicado/ (Min) (Min) (#Pedidos) (#Pedidos) Dedicado Día (Min)
ACTIVIDAD
Despacho UN Pedido Urbano
3,06
540
176
74
226,82
42,00%
Despacho UN Pedido Nacional
3,10
540
174
44
136,25
25,23%
Ingreso de UNA Tarjeta a SAP
0,97
540
556
105
18,88%
Total Tiempo Empleado en la Realización de las Labores.
101,97 465,04
Tiempo Empleado en Otras tareas
74,96
Total Tiempo Disponible.
540,00
13,88% 100%
86,12%
Después de analizar la carga laboral presentada al asistente de despachos, por medio de datos históricos y mediciones tomadas, se puede decir que invierte 465,04 minutos del día a la realización de sus tareas principales, una mejor apreciación del panorama se observa en la figura 4. Figura 4. Distribución del día laboral del cargo Asistente de Despachos.
Distribución de la Jornada Laboral Despacho Pedidos Urbanos
14% 42% 19%
Despacho Pedidos Nacionales Grabación de Entregas Tiempo Empleado en Otras tareas
25%
El 13,88% del tiempo restante se dedica a actividades como Revisión de Saldos, que consiste en revisar y registrar las unidades sobrantes para posteriormente informar a producción para su ajuste y autorizar su envío a pacas, el Archivo de Facturas y remisiones, organizándolas por consecutivo y separándolas de acuerdo al archivo que se 48
llevará en ventas, despachos y contabilidad, solución de pedidos con problemas con la Jefe de Despachos y Ventas, con actividades que van desde buscar en el archivo hasta comunicarse con la empresa transportadora y hacer trazabilidad a dichos pedidos, llevar un Kárdex de estibas que entran y salen de la planta, actualizar diariamente indicadores de vehículos de carretera despachados por destino, Además de las esperas ocasionadas por el sistema SAP lento ó caído, en el peor de los casos hasta cuatro (4) horas en un mismo día.
Finalmente se puede decir que las principales consideraciones a tener en cuenta para disminuir los tiempos de proceso, y mermar las horas extras en el área de despachos son básicamente:
Actualizar los Valores de los Fletes en el Sistema, no sólo por el tiempo que se pierde calculando manualmente el valor final, sino para evitar inconvenientes con auditoría y no alterar los indicadores de utilización de la flota.
Capacitar a los montacarguistas, para que en lo posible no se carguen pedidos sin tener previamente grabada la entrega, pues esto genera retrasos en el despacho, al tener que suspender el proceso, ingresar la tarjeta, e iniciar el despacho nuevamente.
Capacitar a los montacarguistas en el proceso administrativo de Despachos, de tal forma que en un momento dado sean ellos quienes elaboren los documentos de despacho, evitando un doble registro de horas extras en los casos en que se debe esperar pedidos hasta altas horas de la noche.
Generar un sistema de organización de Bodega claramente definido, ya sea por destino de la carga, fechas, etc.
Garantizar que la empresa transportadora siempre tenga Vehículos disponibles, o tener un proveedor alterno para casos especiales.
Garantizar que el área de producción entregue los pedidos urgentes, retrasados, o con destino a nivel nacional a tiempo y de manera coordinada.
Minimizar las recomendaciones de pedidos, los cuales se deben esperar hasta última hora, generando la extensión de la jornada laboral en el área de despachos.
49
Garantizar que se cumplan los horarios establecidos para el Asistente de despachos, alternando las extensiones en las jornadas y los fines de semana con el Jefe de Despachos, evitando que se generen Horas Extras y agotamiento de los empleados.
Análisis financiero contratación vs. pago de horas extras.
Se realizó un seguimiento a las jornadas laborales del área de Despachos durante los meses Octubre, Noviembre y Diciembre, donde se observó la jornada laboral promedio.
Dado que el horario laboral ordinario de la empresa es de Lunes a Viernes de 7:30 am a 5:00 pm21, se obtienen los datos consignados en la Tabla 2.
Tabla 2. Horas extras mensuales. Cargo asistente de despachos. Promedio Promedio Hora Apertura Despachos Promedio Hora Salida Despachos Promedio Horas Totales Horas Laborales Normales Horas Extras Diarias Días al mes Horas Extras Mensuales
Valor 07:30 a.m. 10:00 p.m. 14,5 9,5 5,0 22 110
Es entonces cuando utilizando la legislación laboral para el pago de salarios, horas extras, prestaciones sociales y parafiscales se realiza el siguiente comparativo mostrado en la Tabla 3.
Para dicha comparación se tomarán las siguientes opciones.
Opción 1. Continuar con un solo empleado y pagar horas extras. Opción 2. Contratar un nuevo empleado y suprimir el pago de horas extras.
De la misma manera se tomará en cuenta la legislación laboral vigente en Colombia para el cálculo de los aportes por parte del empleador a salud, pensión, cesantías, intereses de cesantías, parafiscales, vacaciones y prima legal.
21
CARTONES AMÉRICA S.A. Reglamento Interno de Trabajo. Santiago de Cali. Agosto de 2011.
50
Tabla 3. Comparativo económico Opción 1 y Opción 2. Concepto Número de Empleados Sueldo Básico Valor Hora Extra Diurna Horas Extras Diurnas Salario Bruto Subsidio Transporte Otros Ingresos Salario Salud22 Pensión23 Cesantías24 Parafiscales25,26 Intereses27 Vacaciones28 Prima Legal29 Dotación Total Responsabilidades Costo Total
Opción 1 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
1 850.000 4.427 110,00 1.336.979 1.336.979 113.643 160.438 111.370 120.328 13.370 55.752 111.370 686.271 2.023.251
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Opción 2 2 1.700.000,00 4.427 0 1.700.000 135.600 1.700.000 144.500 204.000 141.610 153.000 17.000 70.890 141.610 872.610 2.708.210
Al realizar la comparación es evidente en términos económicos la conveniencia de mantener un solo empleado, aún cuando esto implique el pago de 5 horas extras diarias, con un beneficio de $684.959 mensuales sobre la contratación de un segundo empleado. 22
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 1122. (9 de Enero de 2007). Por la cual se hacen algunas modificaciones en el sistema general de seguridad social en salud y se dictan otras disposiciones. p. 4. 23 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. LEY 797(29 de Enero de 2003). Por la cual se reforman algunas disposiciones del sistema general de pensiones previsto en la Ley 100 de 1993 y se adoptan disposiciones sobre los Regímenes Pensionales exceptuados y especiales. Diario Oficial, Bogotá. 2003. Artículo 70. 24 COLOMBIA. Código Sustantivo del Trabajo. Leyes desde 1992 - Vigencia Expresa y Sentencias de Constitucionalidad. Disposiciones analizadas por Avance Jurídico Casa Editorial Ltda. Enero 6 de 2012. Disponible en . 25 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. LEY 21. (22 DE ENERO DE 1982). Por la cual se modifica el régimen del Subsidio Familiar y Se dictan otras disposiciones. Bogotá. 1982. 26 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. LEY 89 (1998). Por la cual se asignan recursos al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar y se dictan otras disposiciones. Bogotá. 1998. 27 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. LEY 52 (Diciembre 18 de 1975). Por la cual se reconocen los intereses anuales a las cesantías de los trabajadores particulares. Diario Oficial, Bogotá. 1976. 28 CÓDIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO. Op. Cit. Artículo 186. 29 CÓDIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO. Op. Cit. Artículo 306.
51
Sin embargo no se puede desconocer la legislación en materia de Horas Extras, la cual establece que “Límite del trabajo suplementario. En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales. Cuando la jornada de trabajo se amplíe por acuerdo entre empleadores y trabajadores a diez (10) horas diarias, no se podrá en el mismo día laborar horas extras.”30 Situación de la cual la empresa es consciente y fue el motivante del presente estudio.
Teniendo en cuenta lo dicho anteriormente se recomienda una acción inmediata en términos de horas extras para evitar incurrir en posibles sanciones por parte del ministerio del trabajo y las entidades competentes. Las acciones recomendadas se encuentran en el capítulo 8 del presente documento.
6.1.1.2 Manejo de Terceros. Durante la investigación previa del cargo, se encontró que por ser un cargo nuevo no se cuenta con un perfil definid, con funciones claras a desarrollar y responsabilidades definidas, por lo que se presenta una breve descripción del cargo.
Cartones América S.A. elabora una gran parte de sus productos con un tercero que maquila los componentes necesarios, y para los cuales no se cuenta con sistemas o equipos automatizados de fabricación.
Para tener control sobre las cantidades y volúmenes de producto maquilado, se hizo necesaria la contratación de un empleado adicional que elaborara las órdenes de compra, que aceptara las órdenes y que hiciera los traslados entre bodegas de producto terminado y la bodega del tercero.
En el presente estudio se plantea revisar si efectivamente es necesario el cargo creado, o por el contrario sus funciones pueden ir a otro puesto con poca carga laboral.
Se identificaron dos (2) actividades principales, Pasar Pedidos al Tercero y Recibir Pedidos del Tercero, ambas con dos métodos diferentes cada una. En el primer caso las diferencias de tiempo no son significativas por lo que se toma como una actividad constante, pero en el segundo caso se hace necesario separarla en dos actividades distintas para una mejor apreciación.
30
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 50 (Diciembre 28 de 1990). por la cual se introducen reformas al Código Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones. Bogotá. 1990.
52
Actividad 1: Pasar pedidos al tercero. La actividad de paso de pedidos al tercero consiste en autorizar el traslado del producto en proceso al maquilador, para el tratamiento del mismo. Para ello el encargado del manejo de terceros se apoya en el planeador, quien es el que indica el procedimiento a seguir, ya sea para lámina con fabricación en planta, o lámina de segunda.
Cuando llega una orden de producción al empleado, ya sea proveniente del planeador, ó proveniente del operario de la impresora, se pasa a verificar qué servicios necesita y si estos vienen predeterminados en la tarjeta de producción o no, para elaborar la orden de compra, que se adjunta a la tarjeta de producción.
La orden de compra se puede realizar de dos formas diferentes dependiendo del pedido; generalmente, los servicios de maquila que requieren una orden de servicio manual son aquellos como paletizado, amarres y, en una menor proporción, servicios como pegues. Por su parte, los que vienen predeterminados son las Divisiones, Particiones, Forros, Troquelados, Protectores, algunos paletizados, etc.
Finalmente, y para ambos casos, se procede a realizar el traspaso de la bodega de producto terminado a la bodega del tercero, generando automáticamente un vale de acompañamiento, que se anexa a la orden de compra y a la tarjeta de producción para posteriormente hacerla llegar al maquilador, ya sea llevándola hasta el proveedor ó entregándola a un representante del mismo.
Se muestran a continuación los diagramas de flujos y procedimientos tanto para la generación de órdenes de compra con pedido maquila manual (Figura 5, Cuadro 23), como para aquellas con pedido maquila predeterminado (Figura 5, Cuadro 24).
53
Figura 5. Diagrama de flujo para el paso de pedidos al tercero.
Cuadro 23. Procedimiento para el paso de pedido con orden de servicio manual.
PASO DE PEDIDO CON ORDEN DE SERVICIO MANUAL No. 1
ELEMENTO Generar Orden de Compra
DETALLE DEL ELEMENTO Ingresar a la transacción ME21N Esperar Sistema Ingresar Tipo en Columna I Ingresar Tipo en Columna P Leer Cliente y Número de Pedido Ingresar Descripción en Texto Breve Ingresar Código Proveedor Ingresar Grupo Art Leer No. Servicio de la Tarjeta Ingresar No. Servicio Leer Cantidad en la Tarjeta Verificar Cantidad Digitar Cantidad Dar clic en Tomar
54
TIPO
Cuadro 23. (Continuación) PASO DE PEDIDO CON ORDEN DE SERVICIO MANUAL No.
ELEMENTO
DETALLE DEL ELEMENTO Leer orden en Tarjeta Digitar Orden Dar clic en Aceptar Especificar Impuestos Dar clic en Verificar Grabar Transacción Escribir Número de Orden de Compra
2
Vale de Acompañamiento
Ingresar a la Transacción MIGO Seleccionar Traspaso Otros Leer Material de la Tarjeta Digitar Material Elegir Centro 1100 Elegir Almacén Origen Elegir Almacén Destino Seleccionar Campo Stock Esp. Leer Número de Pedido de la Tarjeta Digitar Número de Pedido Ingresar Número de Unidades Dar clic en Verificar Dar clic en Contabilizar
3
Ir por Documentos
Ir a Impresora por Documentos Tomar Documentos Volver al Puesto de Trabajo
4
Organizar Documentos
Organizar Documentos Grapar Documentos Clasificar Documentos por Destinatario
55
TIPO
Cuadro 24. Procedimiento para el paso de pedido con pedido maquila predeterminado. PASO DE PEDIDO CON ORDEN DE COMPRA PREDETERMINADA No. 1
ELEMENTO Generar Orden de Compra
DETALLE DEL ELEMENTO Ingresar a la transacción ME5A Leer Pedido de Cliente Digitar Pedido de Cliente Dar clic en Tomar Copiar No. Solicitud Ingresar a la transacción ME21N Pegar No. Solicitud Dar clic en Tomar Seleccionar Pedido Seleccionar Proveedor Elegir Pedido Maquila Ir a Ficha Entrega Leer tolerancia de la Tarjeta Ingresar Tolerancia Ir a Ficha Datos de Material Entrar a Componentes Leer Cantidad de tarjeta Verificar Cantidad Ingresar Cantidad Necesaria Elegir Almacén 9999 Dar clic en Verificar Grabar Transacción Escribir Número de Orden de Compra
2
Vale de Acompañamiento
Ingresar a Transacción MIGO Seleccionar Traspaso Otros Leer Material de la Tarjeta Digitar Material Elegir Centro 1100 Elegir Almacén Origen Elegir Almacén Destino Seleccionar Campo Stock Esp. Leer Número de Pedido de la Tarjeta Digitar Número de Pedido Ingresar Número de Unidades Dar clic en Verificar
56
TIPO
Cuadro 24. (Continuación PASO DE PEDIDO CON ORDEN DE COMPRA PREDETERMINADA No.
ELEMENTO
DETALLE DEL ELEMENTO
TIPO
Dar clic en Contabilizar 3
Ir a Impresora por Documentos
Ir por Documentos
Tomar Documentos Volver al Puesto de Trabajo 4
Organizar Documentos
Organizar Documentos
Grapar Documentos Clasificar Documentos por Destinatario
Dado que ambos métodos tienen una duración aproximada igual, se cronometran y se obtiene el número de observaciones a tomar como lo muestra el cuadro 25. Cuadro 25. Número de Observaciones para paso de pedidos al tercero. Actividades
Parámetro
Duración (min)
Duración (s)
Número de Observaciones 25
Elaborar Orden de Compra
Media Inicial
0,8680
52,0800
Desviación Estándar
0,0952
5,7115
Vale de Acompañamiento
Media Inicial
0,3408
20,4500
Desviación Estándar
0,0661
3,9681
Media Inicial
0,2303
13,8200
Desviación Estándar
0,0642
3,8494
Media Inicial
0,1862
11,1725
Desviación Estándar
0,0492
2,9500
Ir por Documentos Organizar Documentos
78 159 143
Para esta actividad, se aplican los suplementos relacionados en el cuadro 26. Cuadro 26. Suplementos para la Actividad Paso de Pedidos al Tercero. SUPLEMENTOS DESCRIPCIÓN
VALOR
1. Necesidades Personales
5%
2. Fatiga Básica
4%
3. Fatiga Variable
4%
3.1 Actividad Monótona
2%
3.2 Nivel de Ruido Fuerte e Intermitente
2%
TOTAL
13%
57
Al realizar un estudio de tiempos a la actividad Paso de pedidos al Tercero, se obtuvieron los resultados mostrados en el cuadro 27 para un índice de confianza del 95% y un error del 5%. Cuadro 27. Resultados tiempo normal para el paso de pedidos al tercero. RESULTADOS TIEMPO NORMAL BRUTO (Minutos) (Segundos) Media
1,5009
90,0517
mm:ss 01:30
Haciendo una ponderación de las demoras encontradas durante el registro de tiempos, se obtiene el tiempo estándar que se presenta en el cuadro 28. Cuadro 28. Tiempo estándar con demoras para paso de pedidos al tercero. RESULTADOS TIEMPO CON DEMORAS Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
2,3621
141,7249
02:22
Al agregar los suplementos ya mencionados se obtiene el resultado del cuadro 29. Cuadro 29. Tiempo estándar para paso de pedidos al tercero.
Media
TIEMPO ESTÁNDAR CON DEMORAS Y SUPLEMENTOS (Minutos) (Segundos) mm:ss 2,5572 153,4316 02:33
Lo que significa que el 95% de las veces, la actividad paso de pedido al tercero tarda 2,56 minutos ± 5%. Con dicha información se puede calcular cuantas órdenes de compra se pueden realizar en un día, el resumen de la actividad se muestra en el cuadro 30.
58
Cuadro 30. Resumen para paso de pedidos al tercero. Tiempo Estándar (Min) 2,5572
Tiempo Disponible (Min) 540
Capacidad / Día (Pedidos) 211
Promedio Real (Min) 57
Tiempo Promedio Dedicado/Día 145,76
De donde se observa que en un día normal de trabajo (9 horas), dedicado exclusivamente a esta actividad, se podrían realizar 211 repeticiones. De la misma manera, se realizó un estudio de la cantidad de órdenes de servicio manuales vs. las predeterminadas, donde se ve que los porcentajes de participación de cada una de ellas es la mostrada en el cuadro 31. Cuadro 31. Relación de órdenes de compra manuales vs. Predeterminadas.
Tipo
Porcentaje
Orden de Compra Predeterminada
51,2%
Orden de Compra Manual
48,8%
Total
100%
Sin embargo la diferencia en tiempo entre la elaboración de una orden de servicio manual y una Predeterminada no es significativa, es por ello que para el presente estudio, ambas actividades se tomaron como una misma actividad, ello indica que el porcentaje de variación será un poco alto, la diferencia promedio equivale a por lo que en este estudio se tomaron como iguales.
Actividad 2: Recibo de Pedidos con orden de servicio manual. La actividad Recibo de Pedidos del maquilador, consiste en tomar la tarjeta de producción recogida en los recorridos del empleado, o llevada a la oficina del mismo por los empleados de FVQ ó Serviliner, para que se ingrese a SAP, se legalice el producto terminado y la mercancía pueda salir a la bodega.
Ésta actividad depende directamente de la anterior, pues en el caso de que la orden de compra haya sido predeterminada desde el inicio, se lleva a cabo un procedimiento, muy diferente al que se realiza en el caso de que se elabore una orden de servicio manual.
En el caso en que no se encuentren registradas las operaciones manuales en la tarjeta de producción, se sigue el diagrama de flujo de la figura 6, aplicando el procedimiento descrito en el cuadro 32. 59
Figura 6. Diagrama de flujo para recepción de orden de servicio manual.
Cuadro 32. Procedimiento para la recepción de una orden de servicio manual. RECEPCIÓN ORDEN DE SERVICIO MANUAL No. 1
ELEMENTO Aceptar Servicio
DETALLE DEL ELEMENTO Ingresar a la transacción ML81N Seleccionar "Otro Pedido" Leer Número de Pedido de la Tarjeta Ingresar Número de Pedido Seleccionar el Servicio Leer Cantidad de la Remisión Verificar Cantidad Ingresar Cantidad Dar clic en Verificar Grabar Transacción
2
Trasladar Mercancía*
Cambiar a Ventana con Transacción MIGO Seleccionar Traspaso Otros Leer Material de la Tarjeta Digitar Material Elegir Centro 1100 Elegir Almacén Origen Elegir Almacén Destino Seleccionar Campo Stock Esp.
60
TIPO
Cuadro 32. (Continuación) RECEPCIÓN ORDEN DE SERVICIO MANUAL No.
ELEMENTO
DETALLE DEL ELEMENTO
TIPO
Leer Número de Pedido de la Tarjeta Digitar Número de Pedido Ingresar Número de Unidades Dar clic en Verificar Dar clic en Contabilizar 3
Verificar Cantidad Final*
Ingresar a Transacción ZMAQ Leer Número de Pedido Digitar Número de Pedido Comparar Cantidad real con el sistema Dar Clic en Salir Escribir OK en la remisión del Tercero
*Si es Necesario
Trasladar la Mercancía es una actividad que sólo se realiza en caso de que se reciban dos o más órdenes de maquila de un solo pedido, la transacción ML81N descuenta la cantidad recibida, el mismo número de veces de órdenes de compra, por lo cual el empleado debe corregir el error del sistema.
Verificar Cantidad Final, se realiza después de trasladar mercancía, o cuando el empleado tiene duda de si el proceso fue correcto, y quiere verificar que el producto haya pasado a la bodega de producto terminado.
Al realizar un estudio de Tiempos al recibo de pedidos del tercero, se obtuvieron los siguientes resultados para un índice de confianza del 95% y un error del 5%, de la misma manera a cada tiempo cronometrado se le aplica un factor de valoración, la cantidad de ocurrencias cronometradas es explicada en el cuadro 33.
61
Cuadro 33. Número de Observaciones para recepción de orden de servicio manual.
Actividades
Duración (min)
Duración (s)
Media Inicial
0,5173
31,0408
Desviación Estándar
0,0461
2,7663
Trasladar Mercancía
Media Inicial
0,2686
16,1167
Desviación Estándar
0,0296
1,7740
Verificar Cantidad Final
Media Inicial
0,3015
18,0900
Desviación Estándar
0,0386
2,3168
Aceptar Servicio
Parámetro
Número de Observaciones 17 25 34
Al cronometrar las observaciones requeridas se obtienen datos para tiempo normal, tiempo estándar con demoras y tiempo estándar con demoras y suplementos, como se muestra en el cuadro 34 y en el cuadro 35, respectivamente. Cuadro 34. Tiempo Normal para recepción de órdenes de servicio manual. RESULTADOS PARA EL TIEMPO NORMAL BRUTO Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
0,6905
41,4326
00:41
A los tiempos presentados se le adicionan las demoras presentadas durante el estudio, y a las cuales el empleado está sometido durante toda la jornada laboral. Cuadro 35. Tiempo estándar con demoras para recepción de órdenes de servicio manual. RESULTADOS CON DEMORAS (Minutos) (Segundos) Media
1,1149
66,8964
mm:ss 01:07
Totalizando se obtienen los resultados del cuadro 36 para el tiempo estándar final.
Cuadro 36. Tiempo estándar final para recepción de órdenes de servicio manual. TIEMPO ESTÁNDAR CON DEMORAS Y SUPLEMENTOS Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
1,1978
71,8683
01:12
62
Es decir que el 95% de las veces, la realización de una Recepción de Pedido tardará 1,20 minutos ± 5%.
De la misma manera, se puede calcular cuantas Recepciones de Pedido podría realizar en un día con dedicación exclusiva y compararla con el promedio real, como se muestra en el cuadro 37. Cuadro 37. Resumen de la actividad recepción de orden de servicio manual. Tiempo Tiempo Estándar (Min) Disponible (Min) 1,1978
540
Capacidad / Día (Pedidos) 450
Promedio Real (Pedidos) 28
Tiempo Promedio dedicado/Día (Min) 33,54
De donde se observa que en un día normal de trabajo (9 horas), dedicado exclusivamente a la recepción de pedidos, se podría realizar 450 veces esta actividad.
Es de resaltar que son características de ésta actividad, demoras como la solución de problemas de cantidad, pues al paletizar ó amarrar se descubre que la cantidad inicial de la orden de compra era errada, por lo que es necesario repetirla, igualmente pasa en el caso de que en la orden de compra falte algún servicio, se debe repetir para que se legalice el pago al maquilador por el servicio faltante.
Actividad 3: Recepción de pedidos maquila predeterminados. Dadas las diferencias tanto de procedimiento como de tiempos se hizo necesario un estudio de tiempos para el método de recepción de pedidos maquila predeterminados, en el cuadro 38 se muestra el procedimiento para dicho proceso, mientras que en la figura 7 se detalla el diagrama de flujo de la actividad.
63
Figura 7. Diagrama de flujo para recepción de pedido maquila predeterminado. Inicio
1
Trasladar Mercancia
2
Liberar la Orden
3
Entrada de Mercancia
1
Verificar Cantidad Final
Fin
Cuadro 38. Procedimiento para Recepción de un pedido maquila predeterminado. RECEPCIÓN PEDIDO MAQUILA PREDETERMINADO No. 1
ELEMENTO Trasladar Mercancía
DETALLE DEL ELEMENTO Ingresar a la Transacción MIGO Elegir Entrada de Materiales Elegir Número de Pedido Leer Número de Pedido Digitar Número de Pedido Ingresar a la Pestaña Datos de Pedido Elegir el Pedido a Recibir Verificar si la Cantidad es Correcta Modificar Cantidad si es necesario Elegir Und ó m
2
Elegir Posición OK Elegir Certificado de Calidad Dar Clic en Verificar Grabar 2
Liberar la Orden*
Ingresar a la Transacción CO02
64
TIPO
Cuadro 38. (Continuación) RECEPCIÓN PEDIDO MAQUILA PREDETERMINADO No.
ELEMENTO
DETALLE DEL ELEMENTO
TIPO
Leer Número de Pedido Digitar Número de Pedido Liberar Orden 3
Entrada de Mercancía
Ingresar a la transacción ZPPMAQ003 Leer Número de Pedido Digitar Número de Pedido Seleccionar Ej. Con o sin Cierre Tec.
4
Verificar Cantidad Final*
Ingresar a Transacción ZMAQ Leer Número de Pedido Digitar Número de Pedido Comparar Cantidad real con el sistema Dar Clic en Salir Escribir OK en la remisión del Tercero
El elemento Liberar la Orden, sólo se realiza cuando el producto no ha pasado por impresoras, en caso contrario la operación es realizada por el operario de impresión, por ello es una actividad que no siempre se lleva a cabo.
El elemento Entrada de mercancía, no se realiza en el caso de paletizado y amarres finales predeterminados, puesto que el operario de impresoras es quien le da el cierre al pedido.
Finalmente, Verificar Cantidad Final, se realiza después de aceptar la mercancía, cuando el empleado tiene duda de si el proceso fue el correcto, y quiere verificar que efectivamente el producto haya pasado a la bodega de producto terminado.
A continuación, en el cuadro 39, se muestran los resultados del cronometraje de una muestra preliminar para determinar el número de observaciones a tomar.
65
Cuadro 39. Número de observaciones para recepción de pedido maquila predeterminado.
Duración (min)
Duración (s)
Media
0,5561
33,3643
Desviación Estándar
0,0561
3,3687
Media
0,2854
17,1233
Desviación Estándar
0,0413
2,4753
Media
0,2519
15,1110
Desviación Estándar
0,0226
1,3535
Media
0,2623
15,7400
Desviación Estándar
0,0241
1,4439
Actividades Traslado Mercancía Liberar Orden Entrada Mercancía Verificar Cantidad Final
Parámetro
Número de Observaciones 21 43 17 18
Teniendo en cuenta los suplementos mencionados previamente en el cuadro 39, agregando un ponderado por demoras presentadas y tomando un factor de valoración para cada cronometraje, se obtienen los resultados relacionados en el cuadro 40. Cuadro 40. Tiempo normal para recepción de pedidos maquila predeterminados. RESULTADOS PARA EL TIEMPO NORMAL Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
1,0737
64,4203
01:04
Posteriormente, se agregan los tiempos correspondientes a las demoras presentadas durante la toma de mediciones, como lo muestra el Cuadro 41.
Cuadro 41. Tiempo estándar con demoras para recepción de pedidos maquila predeterminados. RESULTADOS CON DEMORAS Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
2,2683
136,0961
02:16
De la misma manera, se agregan suplementos mencionados, para finalmente, obtener el tiempo estándar final del cuadro 42.
66
Cuadro 42. Tiempo estándar para recepción de pedidos maquila predeterminados. TIEMPO ESTÁNDAR CON DEMORAS Y SUPLEMENTOS Media
(Minutos)
(Segundos)
mm:ss
2,3971
143,8266
02:24
Es decir que el 95% de las veces, la realización de una Recepción de Pedido Maquila tardará 2,40 minutos ± 5%. Se compara también la cantidad teórica y la cantidad real de repeticiones que se realizan al día para encontrar así el tiempo promedio dedicado diariamente a esta actividad, como se muestra en el cuadro 43.
Cuadro 43. Resumen predeterminados.
Tiempo Estándar (Min) 2,3971
de
Tiempo Disponible (Min) 540
la
actividad
Capacidad / Día (Pedidos) 225
recepción
de
Promedio Real (Pedidos) 29
pedidos
maquila
Tiempo Promedio dedicado/Día (Min) 69,52
Entonces, un día normal de trabajo (9 horas), dedicado exclusivamente a la recepción de pedidos maquila predeterminados, se podría realizar 240 veces esta actividad.
Las demoras especificas identificadas en esta actividad, fueron algunas tales como verificar Cantidades, consistente en verificar que la cantidad entregada por el maquilador no haya sido superior ni inferior a la solicitada, y que concuerde con la orden de compra, de la misma manera una de las principales demoras es Desbloquear Pedidos por Calidad, situación que se presenta en el caso de las cajas troqueladas principalmente, un error del sistema, que se contrarrestó asignándole al empleado la transacción SAP necesaria, para no interrumpir al Jefe de Calidad, sin embargo toma tiempo del encargado del manejo de terceros.
Conclusiones y Recomendaciones. Finalmente se puede resumir la carga laboral del empleado en el siguiente cuadro, en el que se observa que, dados los promedios diarios obtenidos, dedica 248,81 minutos diarios a la realización de sus tres tareas principales, un resumen más detallado se aprecia en el cuadro 44.
67
Cuadro 44. Resumen del Cargo Manejo de Terceros.
ACTIVIDAD Paso de Pedidos al Tercero Recepción Orden de Servicio
Tiempo Tiempo Tiempo Capacidad Promedio Porcentaje Promedio Estándar Disponible Teórica Diario del Día Dedicado/ (Min) (Min) (#Pedidos) (#Pedidos) Dedicado Día (Min) 2,56 540 211 57 145,76 27,0% 1,20 540 450 29 33,54 6,2%
Recepción Pedido Maquila
2,39
540
225
69,52
12,9%
Total Tiempo Empleado en la Realización de las Labores.
28
248,81
46,1%
Tiempo Empleado en Otras tareas.
291,19
53,9%
540
100,0%
Total Tiempo Disponible.
Para una mejor observación de los datos, se grafican y se muestra que aproximadamente 46,1% del día se dedica a la realización de las tres tareas principales (Paso de pedidos al tercero y Recepción de Pedidos Maquila y Ordenes de Servicio) correspondiente a menos de la mitad de la jornada laboral, resultados que se aprecian mejor en la figura 8. Figura 8. Distribución de la Jornada laboral para el Cargo Manejo de Terceros.
Porcentaje del Día Dedicado a Cada Actividad 27%
Paso de Pedidos al Tercero Recepción Orden de Servicio
54%
7%
Recepción Pedido Maquila Tiempo Empleado en Otras tareas
12%
Del resultado se observa que concuerda con el resultado del Muestreo del Trabajo, El tiempo realmente efectivo es aproximadamente el 46%, siendo el restante 54% del día dedicado a actividades relacionadas con el traslado de documentos a FVQ, Serviliner o a Despachos (Actividad descrita en el Punto 3 del presente documento), a la gestión y seguimiento a pedidos retrasados, a solucionar inconvenientes con pedidos, ya sea 68
buscarlos en la bodega de producto terminado o en el espacio asignado al tercero, a la solución de diferencias en cuanto a la facturación de los maquiladores, entre otros.
Para disminuir la carga laboral, minimizar los tiempos de proceso y generar menos horas extras se podrían tomar las siguientes acciones.
Solucionar el error de SAP que hace que algunos pedidos como las cajas troqueladas se bloqueen por calidad, haciendo más lento el proceso. La acción tomada fue asignar al empleado la transacción para desbloquear el pedido, acción que antes realizaba el Jefe de Calidad.
Solucionar el error de SAP que hace que en algunas ocasiones se tengan que modificar las órdenes de compra para aumentar la tolerancia, generando demoras en el proceso. El empleado ha mencionado el error, pero no lo ha reportado oficialmente.
Establecer un perfil del cargo, con las funciones claramente definidas, para evitar que el empleado realice actividades por fuera de su competencia.
Establecer un canal claro para el flujo de documentos con los maquiladores, estableciendo de quién es la responsabilidad del traslado de documentos, para evitar pérdidas de tiempos en desplazamientos.
Para evitar una mayor extensión en las jornadas laborales del empleado, se podría capacitar al personal de Despachos para realizar las RECEPCIONES DE PEDIDO, sólo en ocasiones excepcionales, en las que el horario lo amerite (Como en altas horas de la noche o en fines de semana). 6.1.2 Muestreo del Trabajo. Muestreo del trabajo fue aplicado a los cargos Manejo de Terceros y Jefe de Despachos, por presentar un alto porcentaje del día en el que no se dedica a actividades repetitivas que puedan ser cuantificadas por un estudio de tiempos.
6.1.2.1 Manejo de Terceros. Dado el bajo porcentaje del día que dedica el empleado a sus labores principales y repetitivas se propuso la realización de un estudio de trabajo, para el cual se tomó una muestra preliminar durante dos días, para así establecer la cantidad de observaciones a tomar, posteriormente se aplicaron las ecuaciones descritas en el numeral 4.1.4.1 del presente documento, los datos iniciales obtenidos durante el estudio se relacionan en el cuadro 45.
69
Cuadro 45. Datos iniciales y número de observaciones para el cargo Manejo de Terceros. Porcentaje Inicial Dedicado a las Actividades Principales Porcentaje Inicial Dedicado a Otras Tareas
49% 51%
Porcentaje de Error Aceptable
5%
Número de Observaciones
400
Al tomar los datos durante 12 días, con un total de 33 observaciones por día, se halló la siguiente distribución del día laboral (Cuadro 46), tomando como Actividades principales el Paso de Pedidos al Tercero y Recepción de pedidos del tercero. Cuadro 46. Resultados estudio del trabajo para el cargo manejo de Terceros. Actividad
Porcentaje del Día
Tareas Principales
47,5%
Interrupciones
10,2%
Reunión Cumplimiento
9,3%
Revisar/Escribir correos
2,5%
TOTAL
En Oficina
69,5%
En Maquilador 1
8,5%
En Despachos
5,9%
Otros
4,2%
Solución Problemas
2,5%
Revisión Facturación
2,5%
Buscar Pedidos en Bodega
2,5%
En Maquilador 2
1,7%
Gerencia
1,7%
En Ventas
0,8% TOTAL
Fuera de Oficina
30,5%
Los resultados del estudio del trabajo confirman el porcentaje del día hallado en el estudio de tiempos mostrados en el numeral 6.1.1.2 y confirman la preocupante situación de que el trabajo realmente efectivo es de menos de la mitad del día.
Es entonces donde se evidencian las consecuencias de no contar con un perfil definido para el cargo, lo cual hace que se asuman labores de traslado de documentos a los terceros, a despachos, solucionar problemas, buscar pedidos, entre muchas otras que no tienen un responsable definido. 70
6.1.2.2 Jefe de Despachos. El jefe de despachos es un cargo administrativo en su mayor parte, por lo cual las tareas repetitivas constituyen un muy bajo porcentaje del día. Es por ello que se decidió realizar un muestreo del trabajo, para conocer la distribución de un día laboral.
Inicialmente se investigó en los documentos de la empresa y se encontró el documento JD Versión 0131.
Misión: Cumplir los requerimientos de los clientes internos y externos gestionando (PHVA) el transito adecuado de la mercancía.
Autoridad: Representa a la Empresa ante terceros y ante los clientes, en la recepción, despacho y facturación de la mercancía.
Responsabilidades: o o o
o
Es responsable del buen estado del producto terminado Es responsable de que todo transportador tenga el conocimiento del apropiado manejo de la mercancía cumpliendo el procedimiento ISO y OSHAS Es responsable de que los transportadores cumplan con: especificaciones técnicas: Vehículo cumpliendo con normas ISO establecidas en el procedimiento # y las establecidas por el ministerio de transporte. Y con las normas legales: 1. Contrato de prestación de servicios con la empresa transportadora y que el vehículo y el conductor estén formalmente afiliados a esta empresa. 2. Que el transportador tenga ARP 3. No tendrá relación directa con los coteros o con cualquier ayudante que acompañe al transportador para evitar vínculos laborales de CAME con estas personas. Administrar de forma eficiente el personal a cargo.
Luego se reconocieron y se describieron las tareas realizadas en el cargo, como se relaciona en el cuadro 47.
31
Cartones América S.A. Perfil del Cargo Jefe de Despachos. Junio de 2006. 2 págs.
71
Cuadro 47. Labores realizadas por el Jefe de Despachos.
LITERAL a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z
ACTIVIDAD Recibir Documentos de la Empresa Transportadora Llevar registro de las Facturas que vuelven selladas por los clientes. Facturación de Elementos diferentes a los pedidos de los clientes Levantar Notas impuestas por los clientes a Facturas ó Remisiones Facturar Pedidos de Consignación Enviar Reporte de Gastos de transporte a la empresa transportadora Hacer Órdenes de Compra para pagar conceptos especiales Realizar la Aceptación de las Órdenes de Compra Pedir Citas a Clientes que manejan éste sistema Revisar, llevar control y Enviar facturas de la Transportadora a Contabilidad Llevar control y trasladar facturas que se radican en otro lugar Seguimiento a Pedidos Despachados Seguimiento a Pedidos en Proceso Coordinar y gestionar la recogida de Devoluciones Seguimiento y Trazabilidad a Reclamos Hacer y coordinar las reuniones de Cumplimiento Servir de Canal entre Ventas y la Empresa Transportadora Hacer ajustes en bodega de más de 100 Unidades. Comunicarse con la empresa Transportadora Estar pendiente de las transacciones con información fundamental Indicar al DANE el Índice de Precios al Productor Presionar Descargue de Vehículos en el Molino Traslado de Rollos a la otra Planta Corrugadora Hacer los Pedidos de Papelería Reuniones con Empresa Transportadora Gestionar y realizar los despachos a la Bodega Alterna
Durante la toma inicial de resultados, se tomó como base las labores de seguimiento, tanto a pedidos retrasados, como a pedidos despachados y reclamos de clientes, se obtuvieron en un primer momento los datos del cuadro 48. Cuadro 48. Datos iniciales y número de observaciones para Jefe de Despachos. Porcentaje Inicial Dedicado a Labores de Seguimiento
29%
Porcentaje Inicial Dedicado a Otras Tareas
71%
Porcentaje de Error Aceptable
4%
Número de Observaciones
515
72
Es entonces cuando después de tomar las 515 observaciones requeridas se obtiene el panorama de distribución de la jornada laboral descrita en el cuadro 49. Cuadro 49. Resultados del estudio del trabajo para el Jefe de Despachos. ACTIVIDAD
Porcentaje
Descripción
Seguimiento Pedido en Proceso
13,2%
M
Reporte de Cumplimiento
11,3%
P
Gestión Devolución/Anulación Factura
7,7%
N
Seguimiento Pedido Despachado
6,9%
L
Otros
6,7%
-
Control Facturas Ventas
6,4%
K
Facturación Consignación
5,5%
E
Grabar Entrega
5,0%
-
Seguimiento Reclamo Cliente
4,5%
O
Control Facturas CAME
4,5%
A-B
Realizar/Aceptar Orden de Compra
4,3%
G-M
Comunicación C&C
3,6%
S
Leer y Responder Correos
3,1%
-
Enviar Facturas C&C a Contabilidad
3,1%
J
Interrupciones
2,9%
-
Ajustes Inventario
2,7%
R
Pedir Cita Cliente
2,4%
I
Teléfono Ventas/Cliente/Gerencia/Htorres
2,1%
-
Reunión con Gerencia
1,7%
-
Despacho
1,5%
-
Reclamo a Empresa Transportadora
0,9%
S
Gestión Bodega Alterna
0,7%
Z
Cabe resaltar en Otros, actividades tales como las descritas en el cuadro 50. Cuadro 50. Actividades marcadas como Otros.
Facturación Otros Conceptos Revisar mercancía en tránsito Gestión Descargue Vehículos Molino Espera SAP Lento Actualizar Nombres de Conductores en SAP Reunión Asistente de Despachos
Solución Error en Despacho Movimiento de Mercancía en SAP Revisión Horario Asistente de Despachos Teléfono Jefe de Planta Teléfono Almacén Seguimiento Inconvenientes
73
Los resultados del estudio se grafican y se presentan en la figura 9. Figura 9. Distribución del Día Laboral para el cargo Jefe de Despachos.
Porcentaje del Día dedicado a cada Actividad 1% 2%
2%
2% 2%
1%
13% 3% 3% 3% 11%
3% 4% 4%
8% 4% 4%
7% 5% 5%
7% 6%
Seguimiento Pedido en Proceso
Reporte de Cumplimiento
Gestión Devolución/Anulación Factura
Seguimiento Pedido Despachado
Otros
Control Facturas Ventas
Facturación Consignación
Grabar Entrega
Seguimiento Reclamo Cliente
Control Facturas CAME
Realizar/Aceptar Orden de Compra
Comunicación C&C
Leer y Responder Correos
Enviar Facturas C&C a Contabilidad
Interrupciones
Ajustes Inventario
Pedir Cita Cliente
Teléfono Ventas/Cliente/Gerencia/Htorres
Reunión con Gerencia
Despacho
Reclamo a Empresa Transportadora
Gestión Bodega Alterna
74
Del estudio del trabajo se puede observar que las principales actividades del Jefe de Despachos, corresponden al seguimiento a los pedidos en proceso por despachar, al seguimiento de los reclamos de los clientes y al seguimiento de los pedidos despachados, actividades de ninguna manera repetitivas y que demandan alto porcentaje del día, adicional a ello se encuentra la actividad de la elaboración del reporte de cumplimiento diario, así como la coordinación de las reuniones y elaboración de las conclusiones.
Entre otras labores, es entonces de destacar que el trabajo del jefe de despachos corresponde principalmente a facturar conceptos no automáticos en SAP, consignación, y devoluciones, por ser actividades de alta responsabilidad. Así como el seguimiento a pedidos despachados y en proceso, pues es el responsable de la comunicación con la empresa transportadora.
Preocupa el alto porcentaje del día dedicado tanto a la gestión de devoluciones como a la gestión de anulación de facturas, pues evidencia la incidencia de este fenómeno en la planta, en los que la mayoría son por la mala confirmación del pedido por parte de la agencia comercial ó asistente de ventas, por calidad del material, entre otros. Sin embargo, es de destacar que el alto porcentaje del día puede deberse a que el ingreso de una sola devolución demanda mucho tiempo, detenimiento y concentración, ya que cada devolución es diferente a las demás, y basta una equivocación para generar algo tan delicado como una anulación de factura.
Por otra parte, y dado el tipo de contrato del Jefe de Despachos, no se reportan horas extras, sin embargo, es de destacar que en el plan de reducción de las mismas para el asistente de despachos, el jefe estaría asumiendo el trabajo de sábados en la mañana, Domingos y Festivos, lo cual terminaría agotando físicamente al empleado.
En el horario propuesto, en el que el Asistente de Despachos cumpliría un horario de ingreso posterior al del jefe de despachos, se daría la situación de que los despachos y la grabación de entregas de las mañanas, antes tarea del asistente de despachos, se concentrarán en el Jefe de Despachos, retrasando su trabajo, por lo que tendrá que acordarse una redistribución de actividades, para que no se recargue el trabajo en un solo empleado.
Nota: No se tomaron tiempos con las mejoras propuestas, pues durante la pasantía del estudiante, no se tomaron acciones para disminuir los tiempos, ya fuere por falta de decisión gerencial o por limitaciones del sistema aún en adaptación SAP.
75
6.2 ESTUDIO DE LA GESTIÓN DEL ÁREA DE VENTAS
Dado que el entorno del mercado en el que se mueve la empresa es de fabricación por pedido, se hace necesario tener en cuenta factores como el tiempo de confirmación de un pedido y el tiempo requerido para la fabricación del mismo (Cuadro 51), el cual debe ser respetado por el departamento comercial para que en el área de despachos no se evidencien los inconvenientes presentados durante todo el proceso, aumentando la carga laboral.
Existe la percepción en el área de producción de que los pedidos no se confirman con el tiempo suficiente para la fabricación de los mismos, y por lo tanto no es posible salir de los retrasos.
Para comprobar o refutar la situación, se tomó una muestra de pedidos del ERP SAP, en la que se verificó tanto fecha de confirmación del pedido como fecha programada de entrega del pedido, para conocer si se respetan los tiempos de proceso previamente establecidos por todos los procesos que intervienen en la fabricación de las cajas de cartón corrugado. Cuadro 51. Tiempo de elaboración por cada tipo de pedido. TIEMPO DE ELABORACIÓN*
PROCESO Elaboración de Lámina
2 Días Conversión e Impresión Procesos Manuales
Troquelado Paletizado Pegue Cosida Partición
División Protector Forro Elaboración de Caja
4 a 5 Días *De acuerdo a la capacidad del Tercero.
Despacho Urbano
1 Día
Despacho Nacional
2 Días
Fuente: Cartones América S.A. Tiempos de Proceso. 2011.
Aunque inicialmente se había planteado realizar el estudio con un sistema de muestreo sistemático al 40% de los pedidos, dado el altísimo volumen de pedidos confirmados y las características propias de los mismos, se decidió realizar el seguimiento durante los 76
meses de Noviembre, Diciembre y Enero a una muestra del 10% del total de pedidos confirmados para dichos meses, con un método de muestreo aleatorio, como se muestra en el cuadro 52. Cuadro 52. Tamaños de muestras tomadas por Mes.
Parámetro
Noviembre Diciembre
Enero
Total Aproximado de Pedidos
4256
4104
3387
Muestra
433
447
323
10,2%
10,9%
9,5%
Porcentaje de la Población
Los resultados obtenidos fueron los mostrados para los meses de Noviembre, Diciembre y Enero, clasificándolos por Tiempo Disponible, Tipo de Componente y Zona de Despacho son los mostrados a continuación como cuadros y gráficas para una mejor comprensión. 6.2.1 Estudio de Gestión de Ventas - Noviembre.
Cuadro 53. Distribución de pedidos para el mes de Noviembre.
Tiempo Disponible – Global Sin Suficiente Tiempo
18,5%
Exacto
13,2%
Son suficiente Tiempo
68,4%
77
Figura 10. Distribución de pedidos para el mes de Noviembre.
Tiempo Disponible 18.5%
Sin Tiempo 13.2%
Exactos Con Tiempo
68.4%
Figura 11. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente en el mes de Noviembre.
Pedidos Liberados sin Tiempo por Tipo de Componente
43.8%
Cajas Corrientes 56.3%
78
Procesos Manuales
Figura 12. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho en el mes de Noviembre.
Pedidos Liberados sin Tiempo por Zona de Destino
Urbanos
48.8%
51.3%
Nacionales
Durante el mes de noviembre se dio una operación normal en términos de ventas y despachos, igualmente se presentó el ingreso de un nuevo Jefe de Planta con el fin de mejorar y optimizar las programaciones y la producción de la planta.
Durante este mes los retrasos presentados fueron alrededor de la mitad de los pedidos, así como una quinta parte de los pedidos liberados sin el suficiente tiempo por diversas razones, proyectando a los clientes una mala imagen la cual se debe mejorar, tomando las acciones necesarias para bajar los retrasos. 6.2.2 Estudio de Gestión de Ventas – Diciembre.
Cuadro 54. Distribución de pedidos para el mes de Diciembre. Tiempo Disponible – Global Sin Suficiente Tiempo
11,9%
Exacto
12,5%
Son suficiente Tiempo
75,6%
79
Figura 13. Distribución de pedidos para el mes de Diciembre.
Tiempo Disponible 11.9%
12.5%
Sin Tiempo Exactos Con Tiempo
75.6%
Figura 14. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente en el mes de Diciembre.
Pedidos Liberados sin Tiempo por Tipo de Componente
50.9%
49.1%
Cajas Corrientes Procesos Manuales
80
Figura 15. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho en el mes de Diciembre.
Pedidos Liberados sin Tiempo por Zona de Destino
43.4%
Urbanos Nacionales
56.6%
En el mes de diciembre el número de pedidos confirmados cae, por ser fin de año muchas empresas cierran su año contable a mediados de Diciembre, haciendo que la producción caiga drásticamente, adicional a ello se realiza una parada programada de la planta el día 29 de Diciembre para cambios de maquinaria, lo cual hace que las mismas horas trabajadas disminuyan.
Todas estas condiciones influyen en el aumento de los pedidos que se confirman con buen tiempo para su fabricación haciendo que aumenten del 81,6% al 88,1%, generando un aumento en la satisfacción del cliente, disminuyendo la presión en las áreas de ventas y producción y logrando una mejor sincronización con el área de despachos. 6.2.3 Estudio de Gestión de Ventas – Enero.
Cuadro 55. Distribución de pedidos para el mes de Enero Tiempo Disponible – Global Sin Suficiente Tiempo
5,6%
Exacto
5,9%
Son suficiente Tiempo
88,5%
Los resultados se grafican en la Figura 16 para una mejor observación del panorama actual. 81
Figura 16. Distribución de pedidos para el mes de Enero.
Tiempo Disponible 5.6% 5.9%
Sin Tiempo Exactos Con Tiempo
88.5%
Figura 17. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente en el mes de Enero.
Liberados sin tiempo por Tipo de Proceso
28% Cajas Corrientes Procesos Manuales 72%
82
Figura 18. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho en el mes de Enero
Pedidos Liberados sin Tiempo por Zona de Destino
Urbanos
44.4% 55.6%
Nacionales
Los resultados obtenidos durante el mes de enero corresponden a un caso particular, en el que se realizó el montaje del Apilador, una extensión del Corrugador, el cual estuvo parado durante más de una semana, y tuvo una más con paradas intermitentes, pruebas, bajas velocidades, baja eficiencia y baja productividad, lo cual ocasionó una serie de retrasos desde el principio, situación de la que la planta se pudo recuperar solo hasta inicios de febrero.
Siendo las Agencias comerciales conscientes de esta situación, transmitieron la información a los clientes, lo que permitió disminuir la cantidad de pedidos liberados sin el suficiente tiempo de proceso, pero aún así los retrasos fueron enormes, como se verá en el siguiente punto del presente documento. 6.2.4 Propuestas de Mejora. Para mejorar el cumplimiento a los clientes, y entendiendo que el fenómeno de confirmar pedidos sin suficiente tiempo no obedecen solo al área comercial o a los vendedores, sino al mismo entorno del mercado y a los clientes, se propone.
Exigir al vendedor de los clientes VIP llevar una estadística y un indicador que permitan hacer un seguimiento a los pedidos, de tal manera que el mismo vendedor pueda prever la inminente llegada de un pedido urgente y pueda prevenir a la planta, acción que también puede ser extraída del ERP SAP, al cual aún la empresa no saca el máximo provecho.
83
Realizar un trabajo conjunto con los clientes más importantes o pocos vitales, que permita una mejor integración y una mejor planificación de la producción que incluya la puesta de pedidos con más tiempo de proceso disponible.
Implementar un sistema PEPS (Primero en entrar, primero en salir) en el que tenga prioridad aquel cliente que realizó su pedido primero, fomentando una mayor previsión en todos los clientes.
Realizar un estudio de capacidad de la planta para establecer si se está vendiendo más de lo que se puede producir.
Evaluar la posibilidad de manejar un inventario de las referencias más repetitivas y de los clientes más importantes, que permita en el momento de una urgencia del cliente, suministrarle cajas sin afectar la producción.
Realizar una política comercial que incluya entre otros puntos “Tratar a todos los clientes por igual, aunque se entiende que los pocos vitales son aquellos que más aportan a la compañía en términos económicos, los demás también merecen tener sus pedidos a tiempo”. 6.3 ESTUDIO DE INDICADORES LOGÍSTICOS
Se realizó en un primer momento una caracterización de los indicadores logísticos a tomar, para de esta manera tener claros objetivos y métodos de recolección de datos, posteriormente se realizó la medición como tal, los resultados se muestran a continuación. 6.3.1 Indicador Entregas a Tiempo. Inicialmente, se realiza un seguimiento a los pedidos despachados, clasificándolos por entregados adelantados, en fecha y retrasados, como se indica en el Cuadro 56.
84
Cuadro 56. Caracterización del indicador Porcentaje de Entregas a Tiempo. CARACTERÍSTICA Nombre
Finalidad
DESCRIPCIÓN Porcentaje de entregas a tiempo Medir el cumplimiento al cliente, identificando y controlando los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes, conociendo la satisfacción de los mismos por pedidos demorados y a tiempo. %
Fórmula de Cálculo
.
=
Frecuencia de medición del Indicador
Se hará por ubicación del cliente: Local y Nacional y por Tipo de Material: Caja Corriente y Procesos Manuales. Mensual
Responsable de Medición
Estudiante en Pasantía
Tipo de datos a Obtener
Porcentaje
Responsable de Actuación
Proceso en el que se mide el Indicador
Gerente y Jefe de Despachos Reunir a los jefes de procesos clave para socializar y buscar soluciones. Despachos
Objetivo numérico a cumplir
90%
Máxima Puntuación
100%
Diferenciación
Acciones a Tomar
Para la realización del estudio del cumplimiento, se realizó un muestreo de las entregas, para verificar si las estas fueron cumplidas a tiempo o no, según la metodología siguiente.
De las aproximadamente 4000 Remisiones de material despachado que se elaboran cada mes, se tomó una muestra representativa de aproximadamente 10%, de las que se verificó si llevaban fecha de recibido, posteriormente se verificó en SAP la fecha de liberación del pedido, la fecha programada del despacho y la fecha real de despacho, para finalmente registrar la fecha real de recibo por parte del cliente, cuando fue posible.
En aquellos casos en los que no fue posible hallar la fecha de recibido, se verificó en SAP la hora de despacho, y según el histórico se estimó cuantos días se pudo tardar en el trayecto la mercancía, obteniendo un dato confiable.
De la misma manera, se debe tener en cuenta que existen ciertos clientes que manejan una Programación, diferente a la fecha de Pedido en SAP, y que pueden llegar a alterar los datos del estudio 85
Los resultados se muestran para los meses en los que se realizó la medición, correspondientes a Noviembre, Diciembre y Enero. 6.3.1.1 Indicador Entregas a Tiempo – Noviembre.
En el Cuadro 57 se muestra el resumen de algunos datos a considerar. Cuadro 57. Datos importantes para el mes de Noviembre.
Total Aproximado de Remisiones Total Remisiones Muestra Porcentaje de Remisiones con Fecha de Cumplido Porcentaje Remisiones de Clientes con Programación Porcentaje Remisiones de Clientes sin Programación
4256 433 67% 7,6% 92,4%
Primero se hace un resumen de los datos obtenidos sin tener en cuenta el tipo de cliente, resultados mostrados en el cuadro 58.
Cuadro 58. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Noviembre. Tipo de Entrega – Resultados Globales Adelantados
10,9%
En Fecha
33,9%
Retrasados
55,2%
Al hacer el cálculo de cuántos pedidos de la muestra estuvieron retrasados se obtiene un valor de 55,2%, como se observa en la figura 19.
86
Figura 19. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Noviembre.
Tipo de Entrega 10.9%
Adelantados 55.2%
En Fecha
33.9%
Retrasados
De la misma manera, se muestran la distribución de los días de retraso/adelanto con los que se entregó el pedido al cliente, como se puede ver en la figura 20.
Figura 20. Días de retraso – Noviembre.
Días de Retraso Días de Retraso 33.9% 23.8% 1.2%
0.2%
0.2%
0.5%
1.2%
Menos de 5
-5
-4
-3
-2
12.5%
7.6%
-1
0
1
2
8.8%
3
5.1%
2.3%
2.8%
4
5
Más de 5
Ahora se muestran los resultados sin aquellos clientes que tengan programación de despacho diferente a la fecha en SAP.
87
Cuadro 59. Resultados por tipo de cumplimiento – Clientes con fecha SAP – Noviembre.
Tipo de Entrega – Resultados Clientes sin Programación Adelantados 9,8% En Fecha 34,5% Retrasados 55,8%
Al hacer la diferenciación entre los clientes que tienen despachos con fecha en SAP, con aquellos con un manejo de despachos especial, obteniendo un indicador final de 55,8% de pedidos retrasados. Figura 21. Resultados por tipo de cumplimiento – Clientes con fecha SAP – Noviembre.
Días de Retraso 9.8% Adelantados 55.8%
En Fecha
34.5%
Retrasados
A observar detalladamente los días de retraso/adelanto, se obtienen los siguientes resultados, una tendencia de disminución en los días de retraso conforme va aumentando el tiempo.
88
Figura 22. Días de retraso – Noviembre.
Días de Retraso Días de Retraso 34.5% 24.8% 12.0%
8.0% 0.0%
0.3%
0.0%
0.5%
1.0%
Menos de 5
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
8.5%
3
5.3%
2.3%
3.0%
4
5
Más de 5
6.3.1.2 Indicador de Cumplimiento – Diciembre.
En el mes de diciembre, dado el cierre contable de muchos de los clientes pudo haberse presentado una baja en los pedidos confirmados, algunos datos se presentan en el cuadro 60.
Cuadro 60. Datos Importantes – Diciembre.
Total Aproximado de Remisiones Total Remisiones Muestra Porcentaje de Remisiones con Fecha de Cumplido Porcentaje Remisiones de Clientes con Programación Porcentaje Remisiones de Clientes sin Programación
4104 447 70% 6,7% 93,3%
Inicialmente se muestra el análisis global para el mes de diciembre, mostrando el tipo de entrega, es decir Adelantada/En Fecha/Retrasada. Cuadro 61. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Diciembre. Tipo de Entrega – Resultados Globales Adelantados
15,4%
En Fecha
31,1%
Retrasados
53,5%
89
Los resultados se grafican para observar mejor la situación, y se observa que el 53,5% de los pedidos se despacharon retrasados en el mes de diciembre. Figura 23. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Diciembre.
Tipo de Entrega 15.4% Adelantados En Fecha
53.5%
Retrasados
31.1%
Para tener una visión más amplia, se evalúan los días de retraso, observando que la mayoría de pedidos retrasados se encuentra entre los tres días posteriores a la fecha programada inicialmente para el despacho. Figura 24. Días de Retraso – Diciembre.
Días de Retraso Días de Retraso 31.1%
26.2% 10.5% 8.5%
8.9%
2.7%
0.4%
Menos de 5
-5
0.7%
1.3%
1.3%
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
5.1% 4
1.6%
1.6%
5
Más de 5
Ahora se muestran los resultados sin aquellos clientes que tengan programación de despacho diferente a la fecha en SAP. 90
Cuadro 62. Resultados por tipo de cumplimiento – Clientes con fecha SAP – Diciembre. Tipo de Entrega – Resultados Clientes sin Programación Adelantados 12,5% En Fecha 31,7% Retrasados 55,9%
De la discriminación hecha de los clientes que manejan programación, y que pueden llegar a afectar el valor del indicador, se observa que los pedidos retrasados durante el mes de diciembre fueron alrededor del 55%. Figura 25. Resultados por tipo de cumplimiento – Clientes con fecha SAP – Diciembre.
Días de Retraso 12.5% Adelantados 55.9%
31.7%
En Fecha Retrasados
Al observar detalladamente los días de retraso se obtienen los siguientes resultados, mostrando la misma tendencia de que la mayoría de pedidos retrasados, se entregan en los tres días posteriores a la fecha pactada inicialmente.
91
Figura 26. Días de retraso - Diciembre.
Días de Retraso Días de Retraso 31.7%
27.3% 10.6%
8.6% 0.0%
0.5%
0.7%
1.2%
1.4%
Menos de 5
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
9.1%
3
5.5%
1.7%
1.7%
5
Más de 5
4
6.3.1.3 Indicador de Cumplimiento – Enero.
Información relevante sobre la muestra tomada para las remisiones del mes de enero se muestran en el cuadro 63. Cuadro 63. Datos importantes Enero
Total Aproximado de Remisiones Total Remisiones Muestra Porcentaje de Remisiones con Fecha de Cumplido Porcentaje Remisiones de Clientes con Programación Porcentaje Remisiones de Clientes sin Programación
3387 323 70% 8,0% 92,0%
Se comienza con un análisis global, es decir con todos los clientes tomando la fecha tal cual aparece en SAP, resultados mostrados en el cuadro 64. Cuadro 64. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Enero. Tipo de Entrega – Resultados Globales Adelantados
7,7%
En Fecha
23,5%
Retrasados
68,7%
92
Al graficar la situación (Figura 27) se observa una cifra preocupante, equivalente al 68,7% de pedidos retrasados. Figura 27. Resultados por tipo de cumplimiento – Globales – Enero.
Tipo de Entrega 7.7%
Adelantados
23.5%
En Fecha Retrasados 68.7%
Para tener una visión más amplia, se evalúan los días de retraso, observando que la mayoría de pedidos retrasados se encuentra entre los tres días posteriores a la fecha programada inicialmente para el despacho, como se ve en la figura 28. Figura 28. Días de retraso – Enero.
Días de Retraso Días de Retraso 23.5% 23.2% 15.5% 10.2% 10.2% 2.2% Menos de 5
0.0%
0.0%
0.9%
0.9%
-5
-4
-3
-2
3.7%
-1
2.8% 0
1
2
3
4
5
6.8%
Más de 5
Posteriormente, al clasificar los clientes que pueden alterar la realidad del indicador, mencionados antes, se obtienen los resultados siguientes.
93
Cuadro 65. Resultados por tipo de cumplimiento – Clientes con fecha SAP – Enero.
Tipo de Entrega – Resultados Clientes sin Programación Adelantados 6,1% En Fecha
22,6%
Retrasados
71,4%
Finalmente en la figura 28, se observa un porcentaje de pedidos retrasados en Enero de 71,4%. Figura 29. Resultados por tipo de cumplimiento – Clientes con fecha SAP – Enero.
Días de Retraso 6.1% 22.6%
Adelantados En Fecha Retrasados
71.4%
Haciendo una discriminación por días (Figura 29), se observa que los pedidos retrasados, se entregaron en promedio hasta cuatro días después de la fecha programada, lo cual fue traumático para la producción y los despachos.
94
Figura 30. Días de Retraso – Enero.
Días de Retraso Días de Retraso 22.6% 23.6% 15.8% 10.4% 11.1% 0.3%
0.0%
0.0%
0.7%
1.0%
Menos de 5
-5
-4
-3
-2
4.0%
-1
7.4% 3.0%
0
1
2
3
4
5
Más de 5
6.3.2. Porcentaje de urgencias diarias. En segunda Instancia se medirá el porcentaje de urgencias presentadas en la operación, es decir aquellos pedidos que recomienda el área de ventas al área de despachos. La caracterización del Porcentaje de Urgencias Diarias se presenta en el Cuadro 66. Cuadro 66. Caracterización del Indicador Porcentaje de Urgencias Diarias. CARACTERÍSTICA Nombre
Finalidad
DESCRIPCIÓN Porcentaje de Urgencias diarias Medir la cantidad de pedidos que vía telefónica o electrónica recomienda el área de ventas al área de despachos, para conocer qué porcentaje de pedidos se están despachando sobre el tiempo. %
Fórmula de Cálculo
.
=
ℎ
Diferenciación
No Aplica
Frecuencia de medición del Indicador
Mensual
Responsable de Medición
Estudiante en Pasantía
Tipo de datos a Obtener
Porcentaje
Responsable de Actuación
Proceso en el que se mide el Indicador
Gerente de División y Gerentes de Ventas Reunir a los jefes de procesos clave y asistentes de ventas para socializar y buscar soluciones. Despachos
Objetivo numérico a cumplir
10%
Mínima Puntuación
0%
Acciones a Tomar
95
Al iniciar el estudio del cumplimiento se inició con un registro de pedidos recomendados por el área de ventas al área de despachos, marcados como Urgentes, sin embargo se comprendió luego de que la labor de los asistentes de ventas es recomendar TODOS los pedidos que no se hayan despachado en la fecha correspondiente, por lo cual las urgencias fueron tomadas como los pedidos en fecha o retrasados, que son aquellos por los que más presiona el departamento comercial.
Es de destacar que en este caso, se tomarán únicamente los pedidos que se despachan con fecha en SAP, pues no es confiable la fecha de aquellos pedidos con programación, que la mayoría de las veces está por delante o por detrás de la fecha requerida.
Los resultados del estudio se presentan en el cuadro 67, discriminados entre Urgentes y No Urgentes, y por mes estudiado.
Cuadro 67. Porcentaje de pedidos urgentes para el periodo de estudio.
Noviembre
Diciembre
Enero
No Urgentes
44,30%
44,20%
10,20%
Urgentes
55,80%
55,90%
89,80%
Se pueden resumir las urgencias de los meses estudiados (Noviembre, Diciembre y Enero) en la Figura 30. Figura 31. Porcentaje de pedidos urgentes para el periodo de estudio.
Distribución de Pedidos Urgentes
No Urgentes 10,20%
44,30%
44,20% 89,80%
55,80%
55,90%
Noviembre
Diciembre
96
Enero
Como se puede verificar con los dos últimos puntos del presente documento, el estado de las urgencias de pedidos se encontraban estables en el preocupante nivel del 55%, sin embargo la condición particular del mes de enero, en el que la parada programada de la planta tardó más de lo que se había presupuestado, los retrasos y las urgencias se dispararon de tal manera que casi el 90% de los pedidos se volvieron urgentes, se pararon las plantas de los clientes por falta de corrugados y muchos tuvieron que recurrir a la competencia para suplir sus necesidades.
Es importante destacar que el área de ventas debe realizar un seguimiento a cada pedido, para establecer cuáles son realmente urgentes y no saturar a producción y despachos con pedidos que dan espera para su envío, poniéndolos sobre clientes críticos e importantes que pueden llegar a hacer que se pierda una cuenta de cantidades enormes mensualmente. 6.3.3 Porcentaje de utilización de la flota. En el momento de iniciar el estudio, se contaba con una fórmula de cálculo de la capacidad utilizada en los vehículos errada en SAP, por lo que se hacía necesario plantear un sistema de medición manual.
Sin embargo se identificó la falla en el cálculo del sistema. Se estaba tomando el grosor de TODO el cartón corrugado como 0,0038 m y no es un dato real, cada caja dependiendo de su clave y resistencia tiene un grosor específico que debe ser tomado por separado.
Se hizo la solicitud al equipo de sistemas y se actualizó la parametrización de SAP, permitiendo obtener datos confiables a partir del mismo.
Se hizo necesario igualmente realizar una diferenciación de los vehículos con despachos especiales, como aquellos con despachos de lámina, en los que no es posible ubicar mas material encima de ellos, despachos paletizados, en los que el alto de una estiba no cubre la altura total disponible del vehículo, despachos en planchones, en los que el porcentaje utilizado es paupérrimo, pero no es posible embalar mas material dado que no se cuenta con un sistema de protección cerrada como carpa o furgón, entre otras condiciones.
Finalmente, se hizo una caracterización del indicador de utilización de camiones para conocer el porcentaje de utilización de la flota, como se ve en el Cuadro 68.
97
Cuadro 68. Caracterización de Indicador Utilización de Camiones CARACTERÍSTICA
DESCRIPCIÓN
Nombre
Porcentaje de Utilización de Camiones Medir la eficiencia y razonable utilización de los recursos (Camiones), verificando si se cumple la máxima capacidad por viaje.
Finalidad
%
Fórmula de Cálculo
.=
Frecuencia de medición del Indicador
Se hará por tipo de mercancía: Estibada, normal, lámina, Zona Franca, etc. Mensual
Responsable de Medición
Estudiante en Pasantía
Tipo de datos a Obtener
Porcentaje
Responsable de Actuación
Proceso en el que se mide el Indicador
Jefe de Despachos Verificar la Ocupación de Camiones, si no hay suficiente carga, usar carros de menor cubicaje. Despachos
Objetivo numérico a cumplir
100%
Máxima Puntuación
100%
Diferenciación
Acciones a Tomar
Los resultados de porcentaje de utilización de los camiones se muestran en el Cuadro 69 y Figura 31, para el periodo estudiado (Noviembre, Diciembre y Enero). Cuadro 69. Evolución del porcentaje de Utilización de Flota Mes
Utilización
Urbano
Nacional
Noviembre
84%
79%
96%
Diciembre Enero
87% 89%
76% 78%
92% 93%
98
Figura 32. Evolución del porcentaje de Utilización de Flota
Porcentaje de Utilización 100% 90% 80%
84%
87%
89%
Diciembre
Enero
70% 60% 50% Noviembre
Porcentaje de Utilización
De donde se concluye que las políticas de reducción de costos por fletes están surtiendo efecto, sin embargo es donde se evidencia que el aumento en las jornadas laborales del área de despachos permiten una mejor ocupación de los vehículos.
Es decir, al tener más tiempo disponible se puede dar espera a una serie de pedidos hasta que permitan llenar al máximo un camión, ya sea del área urbana o del entorno nacional.
Es cuando la gerencia de división, la jefatura de planta y el área de recursos humanos deben evaluar cual es el aspecto más importante, y trabajar por la sincronización de todos los procesos, para que se entreguen a despachos los pedidos a tiempo y no sea necesario esperarlos hasta altas horas de la noche.
Es decir que del valor total de fletes pagado mensualmente, el 11% se paga por transportar espacio vacío.
Asumiendo los valores de la tabla 4*, se puede obtener un estimado mensual y anual para observar la magnitud del fenómeno.
* Valores Modificados. 99
Tabla 4. Valores pagados por fletes vs. Espacio vacío.
Concepto
Valor
Costo Mensual Fletes
$
265.000.000
Costo Anual Fletes
$
3.180.000.000
Costo Mensual por Transporte Efectivo de Mercancía
$
235.850.000
Costo Mensual por Transporte de Espacio Vacío
$
29.150.000
Costo Anual por Transporte Efectivo de Mercancía
$
2.830.200.000
Costo Anual por Transporte de Espacio Vacío
$
349.800.000
De donde se observa que el valor de $349.800.000 al año es una cifra considerable y a tener en cuenta para el mejoramiento del indicador de utilización de la flota, por ello se deben tomar acciones como la disminución de urgencias, aumento de las ventas en entre zonas cercanas y la disponibilidad de tiempo para cargar un vehículo entero sin que haya presión por el despacho de uno de los pedidos en el vehículo.
100
7. CONCLUSIONES
El área de despachos cuenta con personal suficiente para la cantidad de envíos de mercancía que se realizan a diario, sin embargo los horarios extendidos y los vacíos de carga laboral durante el día hacen que las jornadas sean extenuantes y generen un alto costo por horas extras. Basada en los estudios de trabajo y en la comparación financiera la dirección debe decidir si se contrata a un nuevo empleado o se continua con uno, aún si ello va en contra de la legislación laboral vigente.
El área de maquila cuenta con el tiempo suficiente para la realización de su labor, siendo el tiempo invertido realmente menor a la mitad de la jornada laboral. Se puede asignar carga extra, estableciendo un perfil definido del cargo.
El área de ventas confirma la mayoría de los pedidos con el suficiente tiempo, sin embargo aquellos clientes preferenciales, a los que se les da prioridad y no se respetan los tiempos de proceso, retrasan toda la operación y crean pedidos retrasados y urgentes, por lo que se hace necesario establecer políticas claras y coherentes en cuanto a los clientes VIP.
Se observa un incremento en los retrasos a los clientes, un fenómeno en el que la gerencia debe tomar acciones inmediatas, ya sea en creación de turnos o aumento de capacidad de la maquinaria para satisfacer la demanda creciente, sin embargo cabe resaltar que para el mes de enero los retrasos se debieron a causas puntuales.
En la actualidad se paga el 9% del valor de los fletes por espacio vacío, sin embargo de acuerdo al seguimiento realizado, la empresa está mejorando cada vez más en la utilización de la flota, por lo que se puede asegurar que se están implementando las acciones correctas en cuanto a reducción de costos por fletes, principalmente en la zona de carretera.
101
8. RECOMENDACIONES
A Continuación se presentan una serie de recomendaciones a la dirección de la empresa, cada una de ellas se lista bajo el cargo sobre el cual afectaría directamente.
8.1 ASISTENTE DE DESPACHOS
Mantener actualizados los valores de los fletes en el sistema, no sólo por el tiempo que se pierde calculando manualmente el valor final, sino para evitar inconvenientes con auditoría y no alterar los indicadores de utilización de la flota.
Capacitar a los montacarguistas, para que en lo posible no se carguen pedidos sin tener previamente grabada la entrega, pues esto genera retrasos en el despacho, al tener que suspender el proceso, Grabar la entrega, e iniciar el despacho nuevamente.
Generar un sistema de organización de Bodega claramente definido, ya sea por destino de la carga, fechas, etc., que redundaría en la disminución de horas extras del Asistente de Despachos.
Garantizar que la empresa transportadora siempre tenga Vehículos disponibles, o tener un proveedor alterno para casos especiales, para no esperar cargues hasta altas horas de la noche.
Garantizar que el área de producción entregue los pedidos urgentes, retrasados, o con destino a nivel nacional a tiempo y de manera coordinada, para no esperar cargues hasta altas horas de la noche.
Minimizar las recomendaciones de pedidos, los cuales se deben esperar hasta última hora de la noche, generando la extensión de la jornada laboral en el área de despachos.
Garantizar que se cumplan los horarios establecidos para el Asistente de despachos, alternando las extensiones en las jornadas y los fines de semana con el Jefe de Despachos, evitando que se generen Horas Extras y agotamiento de uno ó ambos empleados.
Plantear la posibilidad de capacitar a los operarios de montacargas en la realización de documentos de despacho, para que en el que en el caso de que haya que esperar uno o dos vehículos o pedidos hasta altas horas de la noche, el montacarguista esté capacitado 102
para hacer la facturación del mismo, evitando tener a una persona solamente esperando un cargue.
Tomar las acciones antes propuestas para cumplir a cabalidad la legislación colombiana que establece un máximo de dos horas extras diarias o doce semanales para evitar sanciones de los organismos competentes.
8.2 MANEJO TERCEROS
Solucionar el error de SAP que hace que algunos pedidos se bloqueen por calidad, haciendo más lento el proceso. Eliminando acciones temporales tomadas previamente, como asignar al empleado la transacción para desbloquear el pedido, acción que antes realizaba el Jefe de Calidad.
Solucionar el error de SAP que hace que en algunas ocasiones se tengan que modificar las órdenes de compra para aumentar la tolerancia, generando demoras en el proceso.
Establecer un perfil del cargo, con las funciones claramente definidas, para evitar que el empleado realice actividades por fuera de su competencia.
Establecer un canal claro para el flujo de documentos con los maquiladores, estableciendo de quién es la responsabilidad del traslado de documentos, para evitar pérdidas de tiempos en desplazamientos.
Pedir al tercero, que Garantice la entrega correcta de cada uno de los pedidos, lo que incluye sin problemas de calidad, marcados correctamente, remisionados correctamente, entre otros. Y establecer que si se cometen los errores mencionados, sea RESPONSABILIDAD DEL TERCERO solucionarlos.
Para evitar una mayor extensión en las jornadas laborales del empleado, se podría capacitar al personal de Despachos para realizar las RECEPCIONES DE PEDIDO, sólo en ocasiones excepcionales, en las que el horario lo amerite (Como en altas horas de la noche o en fines de semana).
103
8.3 JEFE DE DESPACHOS
El porcentaje del día que invierte el jefe de despachos en las actividades relacionadas con devoluciones es alto, por lo que se debe trabajar con el departamento de calidad en optimizar la calidad de los productos. Se debe tener en cuenta que una sola devolución demanda mucho tiempo, detenimiento y concentración, ya que cada devolución es diferente a las demás, y basta una equivocación para generar algo tan delicado como una anulación de factura. 8.4 RECOMENDACIONES GENERALES
Realizar trabajos con el área de ventas, para crear un compromiso de no confirmar pedidos sin el suficiente tiempo, pedidos que inevitablemente están destinados a convertirse en URGENCIAS.
Para mejorar el cumplimiento a los clientes, y entendiendo que el fenómeno de confirmar pedidos sin suficiente tiempo no obedecen solo al área comercial o a los vendedores, sino al mismo entorno del mercado y a los clientes, se propone.
Exigir al vendedor de los clientes VIP llevar una estadística y un indicador que permitan hacer un seguimiento a los pedidos, de tal manera que el mismo vendedor pueda prever la inminente llegada de un pedido urgente y pueda prevenir a la planta, acción que también puede ser extraída del ERP SAP, al cual aún la empresa no saca el máximo provecho.
Realizar un trabajo conjunto con los clientes más importantes o pocos vitales, que permita una mejor integración y una mejor planificación de la producción que incluya la puesta de pedidos con más tiempo de proceso disponible.
Implementar un sistema PEPS (Primero en entrar, primero en salir) en el que tenga prioridad aquel cliente que realizó su pedido primero, fomentando una mayor previsión en todos los clientes.
Realizar un estudio de capacidad de la planta para establecer si se está vendiendo más de lo que se puede producir.
Evaluar la posibilidad de manejar un inventario de las referencias más repetitivas y de los clientes más importantes, que permita en el momento de una urgencia del cliente, suministrarle cajas sin afectar la producción. 104
Realizar una política comercial que incluya entre otros puntos “Tratar a todos los clientes por igual, aunque se entiende que los pocos vitales son aquellos que más aportan a la compañía en términos económicos, los demás también merecen tener sus pedidos a tiempo”.
De igual forma minimizar la RECOMENDACIÓN DE PEDIDOS, que aunque se entiende que es importante el cumplimiento al cliente, en ocasiones no corresponden a la realidad, como aquellos casos en los que al llegar el vehículo al cliente, se le informa que no estaban esperando los pedidos.
Se hace URGENTE respetar los tiempos de proceso establecidos, o hacer un NUEVO ESTUDIO para establecer nuevos tiempos de proceso.
Establecer las políticas de priorización de pedidos en la empresa, actual mente cada Área de la empresa tiene sus propias políticas, de esta manera se fomenta en despachos el cumplimiento pero en producción se sacrifica el mismo para lograr eficiencias altas.
Realizar un trabajo de concienciación y trabajo en equipo a los Asistentes de Ventas, a los Vendedores, a los Operarios, Montacarguistas, Equipo de Cumplimiento. Durante los últimos 6 meses SIEMPRE ha habido pedidos retrasados, y a pesar de la mejora tecnológica (Compra de Impresora, Mejoramiento del Corrugador), los cambios en producción (Producción 24 Horas) y la mejora en la disponibilidad de vehículos (Pagos Adicionales a Transportadora), se siguen presentando los retrasos.
Es cuando la gerencia de división, la dirección de planta y el área de recursos humanos deben evaluar cual es el aspecto más importante, y trabajar por la sincronización de todos los procesos, para que se entreguen a despachos los pedidos a tiempo y no sea necesario esperarlos hasta altas horas de la noche.
105
BIBLIOGRAFÍA ANAYA TEJERO, Julio Juan. Logística Integral: La gestión operativa de la empresa. Tercera Edición. Esic Editorial. 2007. España. 291 p.
BAQUERO, Luis. S.N. [Documento Electrónico] .Cali, Colombia. Junio de 2011.
BOWERSOX, Donald J. Supply Chain Logistics Management. Mc Graw-Hill. 2002. 672 p.
CARDIEL MATEOS, Luis. Cronometraje en Talleres y Oficinas. 4ª Edición. Editorial Distresa, S.A. 1982. 319 p.
CARTONES AMÉRICA S.A. Reglamento Interno de Trabajo. Santiago de Cali. Agosto de 2011.
CASO NEIRA, Alfredo. Técnicas de Medición del Trabajo. 2ª Edición. FC Editorial. 235 p.
COLOMBIA. Código Sustantivo del Trabajo. Leyes desde 1992 - Vigencia Expresa y Sentencias de Constitucionalidad. Disposiciones analizadas por Avance Jurídico Casa Editorial Ltda. Enero 6 de 2012. Disponible en
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. LEY 21. (22 DE ENERO DE 1982). Por la cual se modifica el régimen del Subsidio Familiar y Se dictan otras disposiciones. Bogotá. 1982.
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 50 (Diciembre 28 de 1990). Por la cual se introducen reformas al Código Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones. Bogotá. 1990.
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. LEY 52 (Diciembre 18 de 1975). Por la cual se reconocen los intereses anuales a las cesantías de los trabajadores particulares. Diario Oficial, Bogotá. 1976.
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COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 1122. (9 de Enero de 2007). Por la cual se hacen algunas modificaciones en el sistema general de seguridad social en salud y se dictan otras disposiciones. 22 p.
106
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FERRER, Ana María. Diseño de un Sistema de Indicadores de gestión asociado a la Calidad Total. Anexo S: Despliegue De Los Indicadores Operacionales. [Online]. Sin lugar. S.f. Disponible en:
KRICK, Edward. Ingeniería de Métodos. Editorial Limusa. 2005. 543 p.
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MEYERS, Fred. Estudio de tiempos y movimientos: para la manufactura ágil. Segunda edición. Pearson Educación. 339 p.
MORA, Luis Aníbal. Indicadores de Gestión Logística. Colombia. [Online]. 2004. Disponible en:
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NIEBEL, Benjamin; FREIVALDS, Andris. Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. 10ª Edición. Alfaomega. 2001. 728 p.
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SALAZAR DÁVILA, Fernando. Diagnóstico y Scor Model para la gestión de la cadena de suministro de la empresa mangueras industriales. Tesis de Grado para optar al título de Profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales. [CD-ROM]. Santiago de Cali. Universidad Autónoma de Occidente. 2003. 80p.
URDANETA ROJAS, Gabriela Mercedes. Estudio de tiempos y procesos con definición de propuestas de mejora del área de automóvil (suscripción) de C.A Seguros Guayana. Informe de Práctica Profesional, Departamento de Ingeniería Industrial. [Online]. Venezuela. Vice-Rectorado Puerto Ordaz. UNEXPO. 2007. 42 p. Disponible en: www.monografias.com/trabajos89/estudio-tiempos-y-procesosseguros-guayana/estudio-tiempos-y-procesos-seguros-guayana.shtml
107
ANEXOS ANEXO A. Tiempos Tomados – Actividad Grabar Entregas. Forma para Observación de estudio de tiempos 1
Ingresar a Pedido
2
C
TO
C
TN
Elegir TO
TN
Actividad
Grabar Entregas
3
Verificar Cantidad
4
C
TO
C
TN
Escribir en Tarj TO
TN
5
Ir a Montac.
C
TO
TN
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Jhon García
TIEMPO NORMAL
TIEMPO CON DEMORAS
TOTAL
TOTAL
1,00 0,09 0,09 1,00 0,05 0,05 1,20 0,05 0,06 1,00 0,08
0,08
0,5200
0,8983
1,00 0,09 0,09 1,00 0,03 0,03 0,80 0,24 0,19 1,00 0,10
0,10
0,6520
1,0303
0,85 0,28 0,24 1,00 0,05 0,05 1,00 0,09 0,09 1,00 0,10
0,10 1,10 1,08 1,19
0,7133
1,0916
0,90 0,16 0,14 1,00 0,03 0,03 1,00 0,19 0,19 1,00 0,06
0,06
0,6623
1,0407
0,85 0,25 0,21 1,00 0,04 0,04 1,00 0,11 0,11 1,00 0,09
0,09
0,6847
1,0630
1,10 0,07 0,07 1,10 0,05 0,06 1,20 0,05 0,05 1,20 0,05
0,05 0,80 2,91 2,33
2,5657
2,5657
1,00 0,14 0,14 0,50 0,16 0,08 1,00 0,08 0,08 1,00 0,08
0,08
0,6058
0,6058
1,00 0,16 0,16 1,00 0,04 0,04 1,00 0,04 0,04 1,30 0,04
0,05
0,5218
0,5218
1,30 0,08 0,10 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06 0,06 1,30 0,04
0,05
0,5008
0,5008
1,30 0,08 0,10 1,00 0,06 0,06 1,00 0,09 0,09 1,00 0,07
0,07
0,5472
0,5472
0,80 0,10 0,08 1,30 0,06 0,08 1,40 0,03 0,04 1,20 0,05
0,06
1,0097
1,0097
0,80 0,12 0,09 1,30 0,03 0,04 0,70 0,14 0,10 1,00 0,08
0,08
1,0630
1,0630
1,00 0,09 0,09 1,40 0,03 0,04 1,30 0,04 0,05 1,00 0,07
0,07
1,2623
1,2623
0,60 0,24 0,14 1,20 0,05 0,06 1,00 0,08 0,08 1,00 0,09
0,09
1,3940
1,3940
0,85 0,18 0,15 1,20 0,05 0,06 0,90 0,18 0,17 1,00 0,08
0,08
1,1186
2,1811
1,00 0,95 0,95
1,00 1,52 1,52 1,00 2,03 2,03 1,00 1,33
1,33
1,20 0,08 0,09 0,20 0,38 0,08 1,10 0,09 0,09 1,00 0,07
0,07
0,9973
2,0598
1,50 0,05 0,08 1,00 0,04 0,04 1,00 0,06 0,06 1,10 0,05
0,06
0,3136
0,3136
1,00 0,12 0,12 1,00 0,04 0,04 1,00 0,03 0,03 1,00 0,08
0,08
0,3516
0,3516
1,00 0,12 0,12 1,00 0,04 0,04 0,70 0,15 0,10 0,95 0,10
0,09
0,4216
0,4216
1,00 0,23 0,23 1,00 0,03 0,03 1,00 0,04 0,04 1,00 0,08
0,08
0,4566
0,4566
1,00 0,15 0,15 1,00 0,05 0,05 1,00 0,05 0,05 1,00 0,07
0,07
0,3899
0,3899
1,10 0,09 0,10 1,00 0,03 0,03 1,00 0,03 0,03 1,20 0,05
0,06
0,3044
0,3044
1,00 0,12 0,12 1,00 0,04 0,04 1,00 0,03 0,03 0,95 0,08
0,07
0,3326
0,3326
0,80 0,28 0,22 0,60 0,09 0,05 1,00 0,03 0,03 1,30 0,05
0,06
0,4421
0,4421
0,90 0,15 0,14 0,95 0,08 0,08 0,60 0,17 0,10 0,95 0,10
0,09 0,80 2,52 2,02
2,4277
2,4277
1,10 0,07 0,08 1,00 0,04 0,04 1,00 0,04 0,04 1,00 0,06
0,06
1,3305
1,3305
1,50 0,05 0,08 1,00 0,04 0,04 1,10 0,04 0,04 1,40 0,04
0,06
1,3253
1,3253
1,00 0,10 0,10 1,00 0,05 0,05 1,50 0,04 0,06 1,00 0,09
0,09
0,6221
0,6221
1,00 0,14 0,14 1,00 0,05 0,05 1,50 0,05 0,08 1,00 0,09
0,09
0,6838
0,6838
1,50 0,05 0,08 1,00 0,04 0,04 1,50 0,05 0,07 1,00 0,05
0,05
0,5546
0,5546
1,00 0,09 0,09 1,00 0,06 0,06 0,70 0,21 0,15 1,00 0,06
0,06
0,6803
0,6803
108
1,50 0,41 0,61
1,00 2,22 2,22
1,00 2,27 2,27
Forma para Observación de estudio de tiempos 1
Ingresar a Pedido
2
Elegir
Actividad 3
Verificar Cantidad
Grabar Entregas 4
Escribir en Tarj
5
Ir a Montac.
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Jhon García
TIEMPO NORMAL
TIEMPO CON DEMORAS
0,50 0,33 0,16 0,80 0,11 0,09 1,50 0,06 0,08 1,00 0,07
0,07
0,7248
0,7248
0,60 0,21 0,12 1,00 0,08 0,08 1,50 0,07 0,10 1,00 0,08
0,08
0,7070
0,7070
1,00 0,08 0,08 1,00 0,08 0,08 0,50 0,26 0,13 1,00 0,09
0,09
0,7013
0,7013
1,00 0,22 0,22 1,00 0,08 0,08 0,60 0,28 0,17 1,30 0,10
0,13
0,8736
0,8736
1,00 0,28 0,28 0,50 0,19 0,10 0,60 0,21 0,12 1,00 0,23
0,23
0,9997
0,9997
0,70 0,34 0,24 1,00 0,06 0,06 0,80 0,15 0,12 1,00 0,16
0,16 0,80 1,72 1,38
0,8567
0,8567
0,50 0,63 0,31 1,00 0,09 0,09 1,50 0,08 0,13 1,60 0,05
0,08
0,8797
0,8797
0,60 0,21 0,12 0,40 0,28 0,11 0,70 0,17 0,12 1,00 0,10
0,10
0,7274
0,7274
1,00 0,14 0,14 1,20 0,05 0,06 1,10 0,09 0,10 1,00 0,07
0,07
0,8223
0,8223
1,00 0,10 0,10 1,20 0,05 0,06 1,10 0,07 0,08 1,00 0,07
0,07
0,7528
0,7528
1,00 0,15 0,15 1,00 0,08 0,08 1,30 0,03 0,04 1,00 0,11
0,11
0,6838
0,6838
1,00 0,13 0,13 1,30 0,03 0,04 1,30 0,04 0,05 1,00 0,13
0,13
0,6548
0,6548
1,00 0,21 0,21 1,20 0,06 0,07 1,30 0,05 0,07 1,20 0,06
0,08
0,7232
0,7232
1,00 0,19 0,19 1,10 0,07 0,08 1,30 0,04 0,05 1,20 0,07
0,08
0,7028
0,7028
1,00 0,13 0,13 1,30 0,06 0,07 0,80 0,16 0,13 1,00 0,11
0,11
0,7437
0,7437
0,90 0,24 0,22 1,30 0,05 0,06 1,30 0,05 0,06 1,20 0,05
0,06
0,7087
0,7087
1,00 0,11 0,11 1,30 0,05 0,06 1,00 0,07 0,07 1,00 0,05
0,05
0,5974
0,5974
1,00 0,15 0,15 1,30 0,04 0,05 1,00 0,05 0,05 1,00 0,07
0,07
0,6177
0,6177
1,00 0,19 0,19 1,00 0,08 0,08 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06
0,06 0,90 1,71 1,54
0,6989
0,6989
1,00 0,17 0,17 1,30 0,03 0,04 0,90 0,14 0,12 1,00 0,05
0,05
0,6937
0,6937
1,00 0,12 0,12 1,20 0,05 0,06 1,00 0,08 0,08 1,00 0,07
0,07
0,6372
0,6372
1,00 0,10 0,10 1,00 0,05 0,05 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06
0,06
0,6218
0,6218
1,00 0,13 0,13 1,00 0,05 0,05 1,00 0,09 0,09 1,00 0,06
0,06
0,6785
0,6785
1,00 0,09 0,09 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06 0,06 1,00 0,08
0,08
0,6218
0,6218
1,00 0,13 0,13 1,50 0,03 0,05 1,00 0,06 0,06 1,30 0,05
0,06
0,6433
0,6433
1,00 0,12 0,12 1,00 0,05 0,05 1,00 0,09 0,09 1,00 0,08
0,08
0,9953
0,9953
1,00 0,12 0,12 1,50 0,03 0,05 1,00 0,07 0,07 1,00 0,08
0,08
0,9770
0,9770
1,00 0,11 0,11 1,00 0,05 0,05 0,60 0,11 0,07 1,00 0,07
0,07
0,6368
1,0779
0,80 0,17 0,13 1,00 0,07 0,07 1,00 0,07 0,07 1,00 0,09
0,09
0,6968
1,1379
0,80 0,17 0,13 0,80 0,04 0,03 1,00 0,07 0,07 1,00 0,07
0,07
0,6431
1,0843
1,00 0,11 0,11 0,80 0,05 0,04 1,00 0,05 0,05 1,00 0,07
0,07
0,5925
1,0336
1,00 0,10 0,10 1,30 0,03 0,04 0,80 0,11 0,09 1,00 0,07
0,07
0,6395
1,0806
1,00 0,14 0,14 0,60 0,16 0,10 0,30 0,29 0,09 1,00 0,07
0,07
0,7336
1,1748
1,00 0,10 0,10 1,00 0,06 0,06 1,00 0,05 0,05 1,50 0,04
0,07
0,5115
0,5115
1,00 0,09 0,09 0,70 0,11 0,08 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06
0,06
0,5356
0,5356
109
1,00 0,90 0,90
0,60 3,07 1,84
1,10 1,26 1,38
1,30 1,01 1,32
0,70 2,90 2,03
0,20 6,08 1,22
Forma para Observación de estudio de tiempos 1
Ingresar a Pedido
2
Elegir
Actividad 3
Verificar Cantidad
Grabar Entregas 4
Escribir en Tarj
5
Ir a Montac.
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Jhon García
TIEMPO NORMAL
TIEMPO CON DEMORAS
1,00 0,09 0,09 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06 0,06 1,00 0,07
0,07
0,5248
0,5248
1,00 0,09 0,09 1,40 0,04 0,05 1,00 0,05 0,05 1,50 0,04
0,07
0,5028
0,5028
1,00 0,09 0,09 1,00 0,05 0,05 1,00 0,03 0,03 1,00 0,06
0,06
0,4715
0,4715
1,00 0,11 0,11 1,50 0,04 0,06 0,50 0,15 0,08 1,00 0,06
0,06
0,4321
0,4321
1,00 0,12 0,12 1,50 0,04 0,06 1,00 0,10 0,10 1,00 0,07
0,07
0,4579
0,4579
1,00 0,12 0,12 1,50 0,05 0,07 1,00 0,08 0,08 1,00 0,08
0,08
0,4646
0,4646
1,00 0,12 0,12 0,20 0,37 0,07 0,40 0,37 0,15 0,50 0,17
0,08
0,5404
0,5404
1,50 0,08 0,12 1,50 0,04 0,05 1,30 0,04 0,06 1,10 0,06
0,06
0,4098
0,4098
1,00 0,10 0,10 1,50 0,04 0,06 1,30 0,05 0,06 1,10 0,06
0,06
0,4004
0,4004
1,00 0,12 0,12 1,50 0,04 0,06 1,00 0,05 0,05 1,00 0,07
0,07
0,4138
0,4138
1,00 0,14 0,14 1,00 0,07 0,07 1,00 0,07 0,07 1,00 0,06
0,06
0,4463
0,4463
1,00 0,10 0,10 1,00 0,05 0,05 1,00 0,07 0,07 0,80 0,11
0,09
0,5921
0,5921
1,00 0,16 0,16 1,50 0,04 0,05 1,00 0,07 0,07 1,30 0,04
0,05 1,00 0,82 0,82
0,6144
0,6144
1,00 0,12 0,12 1,50 0,03 0,04 1,30 0,05 0,06 1,00 0,06
0,06
0,5504
0,5504
1,00 0,12 0,12 1,00 0,07 0,07 0,80 0,09 0,07 1,00 0,06
0,06
0,4833
2,1827
1,00 0,15 0,15 0,50 0,17 0,09 0,60 0,13 0,08 0,60 0,15
0,09
0,5778
2,2772
1,00 0,12 0,12 1,00 0,06 0,06 1,00 0,07 0,07 1,30 0,04
0,06 1,00 0,86 0,86
0,4757
2,1750
1,00 0,12 0,12 1,00 0,05 0,05 1,50 0,03 0,04 1,00 0,06
0,06
0,4360
2,1353
1,00 0,12 0,12 1,50 0,04 0,06 1,30 0,04 0,05 1,00 0,07
0,07
0,4617
2,1610
1,00 0,10 0,10 1,50 0,04 0,06 1,00 0,04 0,04 1,00 0,06
0,06
0,6688
1,0261
1,00 0,10 0,10 1,50 0,04 0,06 1,50 0,03 0,04 1,00 0,05
0,05 0,60 2,00 1,20
0,6547
1,0119
1,00 0,12 0,12 1,00 0,08 0,08 1,00 0,05 0,05 0,60 0,15
0,09
TIEMPO PROMEDIO Fuente: Elaboración Propia.
110
1,00 0,94 0,94
0,7427
1,0999
0,7024
0,8869
ANEXO B. Tiempos Tomados – Actividad Despacho Urbano. Forma para Observación de estudio de tiempos ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN
1
Nota
Val
Ingreso SAP TO
TN
2
Val
Actividad
Datos Pedido TO
TN
3
Val
Despacho Urbano
Finalizar TO
TN
4
Val
Esperar TO
TN
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Jhon García
5
Val
Firmar TO
TN
TIEMPO NORMAL POR PEDIDO
TIEMPO NORMAL + PONDERADO DEMORAS
1 Pedido
0,93 0,42 0,39 1,02 0,46
0,47 1,00 0,27
0,27
1,00 0,70 0,70
0,95 0,32 0,31
2,1424
2,4724
5 Pedidos
0,57 1,47 0,83 0,87 2,09
1,82 0,97 0,32
0,31
0,95 3,15 3,00
1,00 0,30 0,30
1,2516
1,2516
2 Pedidos
1,03 0,39 0,40 1,03 0,49
0,51 1,04 0,23
0,24
1,20 0,64 0,76
1,00 1,28 1,28
1,5918
1,9035
2 Pedidos
0,98 0,51 0,50 0,83 1,54
1,27 0,97 0,36
0,35
1,10 1,35 1,49
1,00 1,40 1,40
2,5008
2,5008
1 Pedido
1,02 0,47 0,48 1,13 0,90
1,02 1,14 0,22
0,25
0,40 3,12 1,25
1,00 0,17 0,17
3,1744
3,8783
2 Pedidos
1,00 0,35 0,35 1,02 0,51
0,52 1,00 0,27
0,27
0,90 3,06 2,75
1,00 0,56 0,56
2,2243
2,2243
4 Pedidos
1,00 0,74 0,74 0,95 0,80
0,76 0,97 0,37
0,35
1,10 0,95 1,04
0,90 1,03 0,92
0,9548
1,5198
1 Pedido
0,93 0,51 0,47 1,00 0,42
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0,34
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1,00 0,55 0,55
2,6933
2,9367
2 Pedidos
1,03 0,49 0,50 0,59 1,57
0,93 1,00 0,32
0,32
1,00 1,38 1,38
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1,9506
1,9506
2 Pedidos
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0,27
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2,1890
2,1890
1 Pedido
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0,86 0,80 0,41
0,33
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3,6852
7,9202
1 Pedido
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0,30
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2,7803
1 Pedido
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0,58 0,39 1,04
0,41
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3,6982
6,5698
2 Pedidos
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2,0290
5 Pedidos
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1,1436
1,1949
1 Pedido
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0,32
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3,1595
3,1595
1 Pedido
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2,7338
2 Pedidos
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2,2130
2,4980
1 Pedido
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0,39
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3,2612
2 Pedidos
0,98 0,50 0,49 0,97 1,06
1,03 1,00 0,32
0,32
1,00 0,93 0,93
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1,8285
1,8285
111
Forma para Observación de estudio de tiempos ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN
1
Nota
Val
Ingreso SAP TO
TN
2
Val
Actividad
Datos Pedido TO
TN
3
Val
Despacho Urbano
Finalizar TO
TN
4
Val
Esperar TO
TN
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Jhon García
5
Val
Firmar TO
TN
TIEMPO NORMAL POR PEDIDO
TIEMPO NORMAL + PONDERADO DEMORAS
1 Pedido
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0,32
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2,8897
3 Pedidos
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0,45
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1,4431
1,4431
1 Pedido
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1,00 0,94 0,94
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3,3833
2 Pedidos
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0,63 1,00 0,41
0,41
1,00 1,31 1,31
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2,3300
3 Pedidos
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0,44
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2,1216
4 Pedidos
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0,43
1,00 1,77 1,77
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1,4981
1 Pedido
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3,0458
2 Pedidos
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3,2216
2 Pedidos
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0,35
1,00 2,26 2,26
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3,1220
3,1220
1 Pedido
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0,65 1,00 0,42
0,42
1,00 0,80 0,80
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3,0695
2 Pedidos
1,00 0,72 0,72 0,72 1,43
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0,33
1,00 1,53 1,53
1,00 1,03 1,03
2,3169
2,3169
2 Pedidos
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0,37
1,00 1,16 1,16
1,00 1,19 1,19
2,1897
2,1897
2 Pedidos
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1,30 1,00 0,40
0,40
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2,0847
1 Pedido
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0,26
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2,5705
3 Pedidos
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1,5868
2 Pedidos
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3,5662
2 Pedidos
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0,28
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2,3068
3,2160
1 Pedido
0,85 0,60 0,51 0,92 0,82
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0,34
1,00 0,96 0,96
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3,0807
3,0807
2 Pedidos
1,11 0,32 0,36 0,81 2,04
1,65 1,00 0,32
0,32
1,00 1,80 1,80
1,00 1,06 1,06
2,6021
2,6021
2 Pedidos
1,05 0,35 0,36 0,94 0,82
0,77 0,73 0,47
0,35
1,00 1,49 1,49
1,00 0,53 0,53
1,7427
1,7427
1 Pedido
1,00 0,31 0,31 1,12 0,47
0,52 1,00 0,27
0,27
1,00 0,77 0,77
1,00 0,49 0,49
2,3635
2,3635
5 Pedidos
1,08 0,82 0,89 0,94 1,14
1,07 1,00 0,36
0,36
1,00 1,55 1,55
1,00 0,72 0,72
0,9180
0,9180
112
Forma para Observación de estudio de tiempos ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN
1
Nota
Val
Ingreso SAP TO
TN
2
Val
Actividad
Datos Pedido TO
TN
3
Val
Despacho Urbano
Finalizar TO
TN
4
Val
Esperar TO
TN
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Jhon García
5
Val
Firmar TO
TN
TIEMPO NORMAL POR PEDIDO
TIEMPO NORMAL + PONDERADO DEMORAS
1 Pedido
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0,57 1,12 0,26
0,29
1,00 0,70 0,70
1,00 0,16 0,16
2,2418
2,2418
1 Pedido
1,04 0,23 0,24 1,00 0,59
0,59 1,07 0,35
0,37
1,00 0,77 0,77
1,00 0,40 0,40
2,3760
3,1243
3 Pedidos
1,08 0,44 0,48 0,96 0,92
0,89 1,00 0,32
0,32
1,00 1,49 1,49
1,00 0,70 0,70
1,2904
1,2904
3 Pedidos
1,05 0,57 0,60 0,89 1,21
1,07 1,08 0,28
0,31
1,00 1,65 1,65
1,00 1,65 1,65
1,7571
2,1388
1 Pedido
1,12 0,20 0,22 1,04 0,51
0,53 0,87 0,42
0,37
1,00 0,82 0,82
1,30 0,29 0,37
2,3167
2,3167
2 Pedidos
0,97 0,52 0,51 0,98 0,74
0,73 1,00 0,31
0,31
1,00 0,81 0,81
1,00 0,54 0,54
1,4428
1,4428
2 Pedidos
0,90 0,47 0,42 1,04 1,00
1,03 1,12 0,25
0,28
1,00 1,32 1,32
1,00 0,84 0,84
1,9448
1,9448
3 Pedidos
1,08 0,49 0,52 1,02 1,07
1,10 1,00 0,32
0,32
1,00 1,53 1,53
1,00 1,09 1,09
1,5189
1,5189
1 Pedido
1,00 0,26 0,26 1,00 0,60
0,60 1,00 0,32
0,32
1,00 1,05 1,05
1,20 0,39 0,47
2,7033
2,7033
1 Pedido
1,02 0,35 0,36 1,07 0,49
0,52 1,00 0,27
0,27
1,00 0,68 0,68
1,50 0,22 0,34
2,1705
2,1705
1 Pedido
0,90 0,53 0,47 1,02 0,76
0,78 1,10 0,32
0,35
1,00 0,63 0,63
1,00 0,49 0,49
2,7282
2,7282
2 Pedidos
1,34 0,23 0,31 0,94 1,53
1,44 1,12 0,23
0,26
1,00 0,97 0,97
1,00 1,34 1,34
2,1570
2,1570
1 Pedido
1,09 0,27 0,29 1,17 0,44
0,51 1,11 0,25
0,27
1,00 0,66 0,66
1,00 0,52 0,52
2,2447
2,2447
1 Pedido
1,08 0,26 0,28 0,93 0,78
0,72 0,96 0,26
0,24
1,00 1,20 1,20
1,00 0,31 0,31
2,7609
2,7609
3 Pedidos
1,00 0,55 0,55 0,70 1,20
0,84 1,00 0,30
0,30
1,10 1,54 1,70
1,00 1,07 1,07
1,4857
1,4857
2 Pedidos
1,00 0,63 0,63 1,00 0,84
0,84 1,00 0,33
0,33
0,70 1,19 0,83
1,00 0,83 0,83
1,7285
1,7285
2 Pedidos
1,00 0,52 0,52 1,00 0,97
0,97 1,00 0,31
0,31
1,00 1,17 1,17
1,00 0,71 0,71
1,8379
4,6213
1 Pedido
1,00 0,24 0,24 1,00 0,97
0,97 1,00 0,32
0,32
1,00 0,78 0,78
1,00 0,68 0,68
2,9907
4,0790
1 Pedido
1,10 0,17 0,19 1,00 0,77
0,77 0,70 0,55
0,39
1,00 0,78 0,78
1,00 0,41 0,41
2,5297
2,5297
4 Pedidos
1,00 0,68 0,68 1,00 1,41
1,41 1,20 0,27
0,32
1,00 1,59 1,59
1,00 1,23 1,23
1,3067
1,3067
2 Pedidos
1,00 0,61 0,61 1,00 1,02
1,02 1,00 0,33
0,33
1,00 1,42 1,42
1,00 0,86 0,86
2,1233
2,1233
4 Pedidos
1,50 0,52 0,79 1,00 0,60
0,60 1,00 0,33
0,33
1,00 1,48 1,48
1,00 1,04 1,04
1,0570
1,5135
113
Forma para Observación de estudio de tiempos ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN
1
Nota
Val
Ingreso SAP TO
TN
2
Val
Actividad
Datos Pedido TO
TN
3
Val
Despacho Urbano
Finalizar TO
TN
4
Val
Esperar TO
TN
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Jhon García
5
Val
Firmar TO
TN
TIEMPO NORMAL POR PEDIDO
TIEMPO NORMAL + PONDERADO DEMORAS
2 Pedidos
1,20 0,39 0,47 1,00 1,08
1,08 0,90 0,39
0,35
1,00 1,17 1,17
1,00 0,77 0,77
1,9195
1,9195
3 Pedidos
1,50 0,48 0,72 1,00 1,16
1,16 1,20 0,26
0,32
1,00 1,08 1,08
1,00 1,07 1,07
1,4464
1,8247
2 Pedidos
1,30 0,39 0,50 0,85 1,35
1,15 1,00 0,30
0,30
1,00 1,67 1,67
1,00 0,91 0,91
2,2644
2,3510
2 Pedidos
1,00 0,58 0,58 0,80 1,22
0,97 0,90 0,37
0,33
1,00 1,08 1,08
1,00 0,89 0,89
1,9274
3,0933
1 Pedido
1,00 0,38 0,38 1,00 0,71
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0,37
1,00 0,61 0,61
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2,3830
4,3980
1 Pedido
1,10 0,24 0,26 1,00 0,69
0,69 0,70 0,61
0,43
1,00 0,97 0,97
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2,9570
2,9570
1 Pedidos
1,00 0,31 0,31 1,20 0,50
0,60 0,80 0,53
0,42
1,00 0,72 0,72
1,00 0,39 0,39
2,4313
2,4313
2 Pedidos
1,00 0,49 0,49 1,00 0,76
0,76 1,00 0,49
0,49
1,00 1,38 1,38
1,20 0,46 0,55
1,8313
2,4997
3 Pedidos
1,10 0,70 0,77 1,00 1,36
1,36 1,10 0,27
0,30
1,00 1,60 1,60
1,00 0,86 0,86
1,6279
2,7203
1 Pedidos
0,80 0,52 0,41 1,00 0,54
0,54 1,00 0,30
0,30
1,00 0,75 0,75
1,00 0,41 0,41
2,4033
2,4033
1 Pedidos
1,10 0,19 0,21 1,00 1,05
1,05 1,00 0,28
0,28
1,00 0,74 0,74
1,00 0,45 0,45
2,7287
16,4287
2 Pedidos
1,50 0,22 0,34 0,80 1,66
1,32 1,00 0,30
0,30
1,00 1,50 1,50
1,00 0,99 0,99
2,2265
3,9240
1 Pedidos
1,10 0,20 0,22 1,00 0,55
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0,31
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2,5332
3,1898
2 Pedidos
1,00 0,52 0,52 1,00 0,64
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0,35
1,00 1,16 1,16
1,00 0,62 0,62
1,6492
4,1717
2 Pedidos
1,00 0,52 0,52 1,00 1,10
1,10 1,00 0,35
0,35
1,00 1,09 1,09
1,00 0,79 0,79
1,9212
1,9212
1 Pedidos
1,00 0,35 0,35 1,00 0,75
0,75 1,00 0,29
0,29
1,00 0,39 0,39
1,00 0,03 0,03
1,8125
2,8925
2 Pedidos
0,80 0,42 0,34 1,00 1,31
1,31 0,90 0,36
0,32
1,00 1,31 1,31
0,80 0,92 0,73
2,0042
2,0042
2 Pedidos
1,50 0,23 0,35 1,00 1,28
1,28 1,00 0,27
0,27
1,00 1,25 1,25
1,00 0,91 0,91
2,0276
9,3410
3 Pedidos
1,50 0,32 0,48 1,00 1,02
1,02 0,80 0,43
0,35
1,00 1,46 1,46
1,00 0,97 0,97
1,4270
1,4270
2 Pedidos
1,10 0,48 0,52 0,80 1,37
1,09 1,00 0,34
0,34
1,00 1,61 1,61
1,00 0,96 0,96
2,2628
2,2628
3 Pedidos
0,80 1,01 0,81 1,00 1,45
1,45 1,10 0,27
0,30
1,00 1,36 1,36
1,00 1,18 1,18
1,6976
2,1331
114
Forma para Observación de estudio de tiempos ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN
1
Nota
Val
Ingreso SAP TO
TN
2
Val
Actividad
Datos Pedido TO
TN
3
Val
Despacho Urbano
Finalizar TO
TN
4
Val
Esperar TO
TN
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Jhon García
5
Val
Firmar TO
TN
TIEMPO NORMAL POR PEDIDO
TIEMPO NORMAL + PONDERADO DEMORAS
2 Pedidos
1,50 0,17 0,26 0,70 1,82
1,28 1,00 0,31
0,31
1,00 0,91 0,91
1,00 0,60 0,72
1,7368
2,4076
2 Pedidos
1,00 0,62 0,62 1,00 1,25
1,25 0,80 0,48
0,39
1,00 1,67 1,67
1,00 0,67 0,67
2,2946
4,7096
4 Pedidos
1,20 0,60 0,72 1,00 1,59
1,59 0,90 0,36
0,32
1,00 2,36 2,36
1,00 1,06 1,06
1,5148
5,3931
1 Pedidos
1,00 0,24 0,24 1,00 0,39
0,39 1,00 0,29
0,29
1,00 0,72 0,72
1,00 0,44 0,44
2,0795
2,0795
1 Pedidos
0,90 0,40 0,36 1,00 0,32
0,32 1,00 0,32
0,32
1,00 0,70 0,70
1,00 0,40 0,40
2,1005
3,0843
3 Pedidos
1,50 0,38 0,58 1,00 0,50
0,50 1,00 0,33
0,33
1,00 1,89 1,89
1,20 0,79 0,94
1,4136
1,8403
1 Pedidos
0,80 0,45 0,36 1,00 0,65
0,65 1,00 0,31
0,31
1,00 0,74 0,74
0,80 0,60 0,48
2,5350
2,5350
1 Pedidos
1,00 0,26 0,26 1,00 0,64
0,64 1,00 0,30
0,30
1,00 0,81 0,81
0,60 0,91 0,55
2,5501
2,5501
3 Pedidos
1,00 0,82 0,82 1,00 1,20
1,20 1,20 0,28
0,33
1,00 2,08 2,08
1,00 0,97 0,97
1,8007
2,3268
2 Pedidos
1,20 0,40 0,48 1,00 0,99
0,99 1,00 0,31
0,31
1,00 0,92 0,92
1,00 0,85 0,85
1,7737
2,1254
2,1607
2,8059
TIEMPO PROMEDIO
Fuente: Elaboración Propia.
115
ANEXO C. Tiempos Tomados – Despachos Nacionales. Forma para Observación de estudio de tiempos ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN
1
Nota
Val
Ingreso SAP TO
TN
2
Val
Actividad
Datos Pedido TO
TN
3
Val
Despacho Nacional
Finalizar TO
TN
4
Esperar
Val
TO
TN
5
Val
Firmar TO
TN
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Jhon García
6
Val
Enviar C&C TO
TN
TIEMPO NORMAL POR PEDIDO
TIEMPO NORMAL + PONDERADO DEMORAS
6 Pedidos
0,93 1,82 1,70 0,55 6,14
3,36 0,93 1,24 1,15 1,10 1,51 1,66
1,00 0,81
0,81 1,00 1,80 1,80
1,75
2,29
4 Pedidos
0,97 0,96 0,93 0,65 3,89
2,51 1,00 0,36 0,36 1,00 2,25 2,25
0,80 1,75
1,40 1,10 0,55 0,60
2,01
2,14
2 Pedidos
0,99 0,46 0,45 0,97 1,89
1,83 1,04 0,27 0,28 1,00 1,26 1,26
0,90 0,89
0,80 1,00 0,42 0,42
2,51
2,51
3 Pedidos
0,93 0,60 0,55 0,99 1,58
1,57 0,89 0,44 0,40 1,00 1,15 1,15
1,30 0,34
0,44 1,00 0,62 0,62
1,57
3,39
9 Pedidos
0,97 1,65 1,59 0,82 4,45
3,65 0,93 0,90 0,84 1,00 2,41 2,41
1,00 3,35
3,35 1,06 0,66 0,70
1,39
1,39
7 Pedidos
0,98 1,30 1,26 1,00 2,03
2,04 1,00 0,26 0,26 1,00 2,91 2,91
1,00 2,27
2,27 1,00 0,60 0,60
1,33
1,33
7 Pedidos
0,82 1,57 1,28 0,99 5,90
5,82 0,88 0,53 0,46 0,50 5,75 2,88
0,80 4,02
3,21 0,61 1,16 0,71
2,05
2,28
4 Pedidos
1,13 0,46 0,52 1,15 0,79
0,91 1,00 0,29 0,29 1,00 1,59 1,59
1,00 1,75
1,75 1,00 0,58 0,58
1,41
1,65
5 Pedidos
1,00 0,77 0,77 0,95 3,73
3,55 1,15 0,27 0,31 1,00 1,93 1,93
1,00 1,92
1,92 1,00 0,49 0,49
1,79
2,04
4 Pedidos
1,14 0,46 0,53 0,94 1,25
1,18 0,77 0,55 0,42 1,00 1,59 1,59
1,00 0,94
0,94 1,00 0,74 0,74
1,35
1,86
7 Pedidos
0,92 1,76 1,62 0,91 3,22
2,95 1,00 0,29 0,29 1,00 4,75 4,75
0,75 3,74
2,80 0,94 0,95 0,90
1,90
2,16
4 Pedidos
1,12 0,44 0,49 0,99 2,47
2,44 1,00 0,29 0,29 1,00 2,29 2,29
1,00 1,19
1,19 1,18 0,64 0,76
1,86
2,28
1 Pedidos
1,00 0,27 0,27 0,85 1,21
1,03 1,00 0,27 0,27 1,00 1,02 1,02
1,00 0,50
0,50 1,00 0,64 0,64
3,72
4,48
1 Pedidos
0,93 0,43 0,40 0,70 1,80
1,25 1,13 0,20 0,23 1,00 0,70 0,70
1,30 0,28
0,37 1,05 0,71 0,75
3,69
5,40
5 Pedidos
0,93 1,62 1,51 1,00 2,83
2,83 1,00 0,29 0,29 1,30 1,97 2,57
1,00 1,99
1,99 1,00 0,46 0,46
1,93
2,77
1 Pedidos
0,86 0,44 0,38 1,04 0,68
0,70 0,94 0,40 0,38 1,00 0,94 0,94
1,00 0,72
0,72 1,00 0,55 0,55
3,68
3,68
8 Pedidos
1,00 1,71 1,71 0,92 4,76
4,38 1,00 0,29 0,29 0,95 4,35 4,13
1,00 2,76
2,76 1,00 0,64 0,64
1,74
1,95
7 Pedidos
1,05 1,08 1,14 0,96 3,14
3,02 1,00 0,30 0,30 1,00 2,92 2,92
1,00 2,46
2,46 1,00 0,71 0,71
1,51
1,86
4 Pedidos
1,09 0,57 0,62 1,05 0,73
0,76 1,10 0,24 0,27 1,00 1,29 1,29
1,00 0,75
0,75 1,03 0,71 0,74
1,11
2,41
8 Pedidos
1,05 1,36 1,43 0,92 4,33
3,97 1,00 0,28 0,28 1,00 3,51 3,51
1,00 4,51
4,51 0,74 1,02 0,76
1,81
2,41
1 Pedidos
1,00 0,34 0,34 1,08 1,74
1,88 0,88 0,49 0,43 1,00 0,70 0,70
1,00 0,21
0,21 1,07 0,64 0,69
4,25
4,25
116
Forma para Observación de estudio de tiempos
Actividad
Observador
Despacho Nacional
Fabián Arteaga
Empleado ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN
1
Nota
Val
Ingreso SAP TO
TN
2
Val
Datos Pedido TO
TN
3
Val
Finalizar TO
TN
4
Esperar
Val
TO
TN
5
Val
Firmar TO
TN
6
Val
Jhon García Enviar C&C
TO
TN
TIEMPO NORMAL POR PEDIDO
TIEMPO NORMAL + PONDERADO DEMORAS
3 Pedidos
1,05 0,49 0,51 0,99 2,45
2,43 1,16 0,21 0,24 1,00 0,61 0,61
1,00 0,89
0,89 1,00 0,71 0,71
1,79
1,79
3 Pedidos
1,08 0,49 0,52 1,02 1,07
1,10 1,00 0,32 0,32 1,00 1,53 1,53
1,00 1,09
1,09 1,00 0,60 0,60
1,72
1,72
3 Pedidos
1,27 0,29 0,37 0,98 1,94
1,91 0,66 0,46 0,30 1,10 0,99 1,09
1,00 0,85
0,85 1,45 0,44 0,64
1,72
1,72
5 Pedidos
0,97 0,95 0,92 1,00 2,89
2,87 0,79 0,39 0,31 1,00 2,60 2,60
1,00 1,02
1,02 1,07 0,59 0,63
1,67
2,43
5 Pedidos
0,70 0,98 0,68 1,50 1,12
1,68 1,00 0,37 0,37 1,00 2,47 2,47
1,00 1,42
1,42 1,10 0,61 0,67
1,46
1,58
8 Pedidos
0,80 1,25 1,00 0,70 4,22
2,95 1,00 0,31 0,31 1,00 4,90 4,90
0,80 5,07
4,05 1,00 0,69 0,69
1,74
4,87
3 Pedidos
0,80 0,85 0,68 1,20 1,00
1,19 1,10 0,28 0,31 1,00 1,21 1,21
1,00 1,12
1,12 1,00 0,72 0,72
1,75
1,85
3 Pedidos
0,90 0,79 0,71 1,00 2,08
2,08 0,90 0,41 0,37 1,00 1,62 1,62
1,00 1,47
1,47 1,00 0,65 0,65
2,30
2,86
7 Pedidos
1,30 1,03 1,34 1,00 3,90
3,90 1,00 0,36 0,36 1,00 4,90 4,90
0,90 3,02
2,72 0,90 0,80 0,72
1,99
2,43
9 Pedidos
0,70 3,47 2,43 0,60 7,18
4,31 1,00 0,32 0,32 1,00 8,36 8,36
0,90 5,03
4,53 1,00 0,69 0,69
2,29
3,61
1 Pedido
1,00 0,27 0,27 1,00 1,45
1,45 1,00 0,34 0,34 1,00 0,82 0,82
1,10 0,33
0,36 1,00 0,66 0,66
3,89
9,03
2 Pedidos
1,20 0,33 0,40 0,90 1,99
1,79 1,00 0,32 0,32 1,00 0,71 0,71
1,00 0,60
0,60 0,90 0,81 0,72
2,27
2,27
1 Pedido
0,80 0,14 0,11 1,00 1,27
1,27 1,00 0,37 0,37 1,00 0,65 0,65
1,00 0,35
0,35 1,00 0,69 0,69
3,43
3,43
4 Pedidos
0,90 0,40 0,36 1,00 2,60
2,60 1,00 0,36 0,36 1,00 1,81 1,81
0,90 2,27
2,04 1,00 0,60 0,60
1,94
2,20
2 Pedidos
1,00 0,52 0,52 1,00 0,64
0,64 0,90 0,37 0,33 1,00 0,97 0,97
1,20 0,57
0,68 0,70 1,05 0,74
1,94
1,94
8 Pedidos
1,40 1,38 1,93 1,00 3,80
3,80 1,00 0,31 0,31 1,00 4,77 4,77
1,00 4,78
4,78 1,00 0,74 0,74
2,04
2,80
2 Pedidos
1,00 0,55 0,55 1,00 3,01
3,01 0,80 0,55 0,44 1,00 1,33 1,33
1,00 1,00
1,00 1,30 0,54 0,70
3,51
6,93
2,1534
2,8419
TIEMPO PROMEDIO Fuente: Elaboración Propia.
117
ANEXO D. Tiempos Tomados – Paso de Pedidos al Tercero.
Forma para Observación de estudio de tiempos
ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN Nota
1
Val
Orden Compra TO
TN
Actividad 2
Val
Despacho Urbano 3
Vale Acomp. TO
TN
Val
Pararse por Docs TO
TN
4
Val
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Duván Sambony
Organizar Docs TO
TN
TIEMPO NORMAL
TIEMPO CON DEMORAS
TOTAL
TOTAL
1,9375
3,3592
1,8460
3,2677
Pedido Maquila
0,65 1,42 0,92 1,00 0,62 0,62 1,00 0,20 0,20
Pedido Maquila
0,60 1,62 0,97 1,00 0,51 0,51 1,20 0,14 0,16
Orden Servicio
0,80 1,23 0,98
1,4079
1,4079
Pedido Maquila
0,70 1,41 0,99 0,60 0,82 0,49
1,4136
1,4136
Orden Servicio
0,80 1,27 1,02 1,00 0,61 0,61
1,4453
1,4453
Orden Servicio
0,90 1,14 1,02 1,50 0,23 0,34
1,4511
1,4511
Orden Servicio
1,00 0,91 0,91 1,00 0,48 0,48
1,3366
1,3366
Pedido Maquila
1,40 0,71 0,99 1,00 0,55 0,55
1,4183
1,4183
Pedido Maquila
0,40 2,43 0,97 1,00 0,59 0,59
1,4838
3,0244
Orden Servicio
0,70 1,48 1,04 1,00 0,69 0,69
1,5521
3,0928
Pedido Maquila
1,00 0,86 0,86
1,3721
2,9128
Orden Servicio
1,00 0,86 0,86 0,80 0,75 0,60
1,3705
2,9111
Pedido Maquila
1,00 0,87 0,87 1,00 0,64 0,64
1,3871
2,9278
Orden Servicio
1,00 0,82 0,82 0,90 0,66 0,59
1,3355
2,8761
Orden Servicio
1,10 0,79 0,87 1,00 0,61 0,61
1,3810
2,9216
6 Orden Servicio
0,20 4,16 0,83 1,00 0,64 0,64
1,3461
2,8868
Orden Servicio
1,00 0,84 0,84 1,00 0,49 0,49
1,5902
3,7902
Orden Servicio
1,00 0,84 0,84 1,00 0,55 0,55
1,6585
3,8585
Orden Servicio
1,00 1,00 1,00
1,2628
3,4629
Orden Servicio
1,00 0,87 0,87
1,1297
3,3297
1,1853
3,3854
1,00 0,40 0,40
1,00 0,17 0,17 1,00 0,92 0,92
0,80 0,36 0,29 1,00 1,07 1,07
1,00 0,12 0,12 0,60 3,75 2,25
Orden Servicio
1,00 0,92 0,92
Orden Servicio
1,10 0,79 0,87 1,10 0,44 0,48
1,6183
3,8184
2 Orden Servicio
0,50 1,76 0,88
1,1447
3,3447
2 Pedido Maquila
0,50 1,92 0,96
1,2213
3,4214
2 Orden Servicio
0,80 1,22 0,97
1,2367
3,4367
Pedido Maquila
1,10 0,77 0,85 1,00 0,26 0,26
1,3814
1,9017
Orden Servicio
1,00 0,88 0,88 1,00 0,27 0,27
1,4309
1,9512
Pedido Maquila
1,00 1,01 1,01
1,2842
1,8045
Orden Servicio
1,10 0,77 0,85 0,90 0,37 0,33
1,4567
1,9770
Pedido Maquila
1,00 0,97 0,97
1,2426
1,7628
Orden Servicio
1,00 0,86 0,86 1,00 0,36 0,36
1,4976
2,0178
1,00 0,29 0,29 0,80 4,15 3,32
118
Forma para Observación de estudio de tiempos
ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN
1
Orden Compra
Actividad 2
Despacho Urbano 3
Vale Acomp.
Pararse por Docs
4
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Duván Sambony
Organizar Docs
TIEMPO NORMAL
TIEMPO CON DEMORAS
Orden Servicio
1,00 0,98 0,98
1,2526
1,7728
Orden Servicio
1,10 0,82 0,90
1,1814
1,7017
Orden Servicio
1,20 0,73 0,87 1,20 0,40 0,48
1,6336
2,1538
Pedido Maquila
1,00 0,90 0,90 1,20 0,44 0,53
1,7039
2,2242
Orden Servicio
1,10 0,75 0,82 1,50 0,28 0,42
1,5182
2,0385
Pedido Maquila
1,00 0,82 0,82
1,0976
1,6178
Orden Servicio
1,00 0,87 0,87 1,30 0,35 0,46
1,6102
2,1305
Orden Servicio
1,00 0,87 0,87 1,20 0,44 0,52
1,6420
2,5870
Orden Servicio
1,00 0,90 0,90 0,80 0,64 0,51
1,6560
2,6010
Pedido Maquila
0,90 1,04 0,93 1,20 0,44 0,53 1,00 0,23 0,23
1,8367
2,7817
Orden Servicio
1,00 0,88 0,88 1,20 0,45 0,54
1,7273
1,7273
Orden Servicio
1,00 0,88 0,88 1,10 0,41 0,45
1,6331
1,6331
Pedido Maquila
1,20 0,39 0,46 1,30 0,10 0,14
0,9047
0,9047
Pedido Maquila
1,20 0,39 0,46 1,30 0,10 0,14
0,9047
0,9047
Pedido Maquila
1,20 0,39 0,46 1,30 0,10 0,14
0,9047
0,9047
Pedido Maquila
1,20 0,39 0,46 1,30 0,10 0,14
0,9047
0,9047
Orden Servicio
0,85 1,10 0,93 1,00 0,56 0,56
1,6833
3,7641
Orden Servicio
0,90 1,02 0,92 1,20 0,37 0,45
1,5633
3,6442
Pedido Maquila
1,10 0,77 0,85 0,90 0,59 0,53
1,6771
1,6771
Pedido Maquila
1,10 0,82 0,90 0,90 0,61 0,55 1,00 0,19 0,19 1,00 0,72 0,72
1,7567
1,7567
Pedido Maquila
1,00 0,99 0,99 0,60 0,90 0,54
1,8286
1,8286
Orden Servicio
1,00 0,82 0,82
1,1392
2,2392
Orden Servicio
1,00 0,84 0,84
1,1625
2,2625
Orden Servicio
1,30 0,66 0,86
1,1750
2,2750
Orden Servicio
1,30 0,66 0,86
1,1793
2,2793
Orden Servicio
1,20 0,73 0,88 1,20 0,10 0,12
1,2107
1,2107
Pedido Maquila
0,90 1,07 0,96 1,00 0,46 0,46
1,6398
1,6398
Pedido Maquila
1,00 0,83 0,83 1,20 0,44 0,53 1,00 0,27 0,27 1,00 0,80 0,80
1,5713
1,5713
Orden Servicio
1,20 0,73 0,88 1,20 0,10 0,12
1,2107
1,2107
Orden Servicio
1,20 0,73 0,88 1,20 0,10 0,12
1,2107
1,2107
Orden Servicio
1,00 0,98 0,98 1,00 0,53 0,53
1,7567
3,8572
Orden Servicio
0,70 1,44 1,01 1,30 0,34 0,44 1,00 0,24 0,24 1,00 0,51 0,51
1,7033
3,8039
Pedido Maquila
0,75 1,21 0,91 1,50 0,29 0,43
1,5875
3,6881
Orden Servicio
1,00 0,91 0,91 1,00 0,44 0,44
1,8696
1,8696
Pedido Maquila
1,00 0,99 0,99 1,00 0,42 0,42
1,9163
1,9163
1,00 0,20 0,20
1,50 0,30 0,45
1,00 0,23 0,23 1,00 1,61 1,61
1,00 0,14 0,14 1,00 0,25 0,25
1,00 0,39 0,39 1,00 0,89 0,89
1,00 0,25 0,25 0,50 1,56 0,78
119
Forma para Observación de estudio de tiempos
ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN
1
Orden Compra
Actividad 2
Despacho Urbano 3
Vale Acomp.
Pararse por Docs
4
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Duván Sambony
Organizar Docs
TIEMPO NORMAL
TIEMPO CON DEMORAS
Orden Servicio
0,90 1,05 0,94
1,3561
5,4638
Orden Servicio
1,00 0,97 0,97 1,00 0,48 0,48
1,8690
5,9766
Pedido Maquila
1,00 0,98 0,98 1,00 0,49 0,49 1,00 0,16 0,16 0,70 2,75 1,92
1,8823
5,9900
Pedido Maquila
1,00 0,96 0,96
1,3723
5,4800
Orden Servicio
1,00 0,93 0,93 0,90 0,60 0,54
1,8845
5,9921
Pedido Maquila
1,00 0,95 0,95
1,1377
1,1657
Pedido Maquila
0,90 1,05 0,94 1,30 0,37 0,48
1,6193
1,6473
Pedido Maquila
0,75 1,28 0,96 1,30 0,31 0,41
1,5541
1,5821
Pedido Maquila
0,80 1,14 0,91 1,30 0,37 0,48
1,5813
1,6093
Pedido Maquila
1,00 1,01 1,01
1,2010
1,2290
Pedido Maquila
1,00 0,87 0,87 1,20 0,20 0,24
1,3053
1,3333
Pedido Maquila
1,00 0,99 0,99 1,30 0,33 0,43
1,6045
1,6325
Pedido Maquila
1,00 1,02 1,02
1,2077
1,2357
Orden Servicio
1,20 0,78 0,94 1,00 0,48 0,48
1,6070
1,6350
Pedido Maquila
1,00 0,87 0,87 1,20 0,20 0,24
1,3053
1,3333
Orden Servicio
1,00 0,94 0,94
1,0933
1,5375
Orden Servicio
0,90 1,12 1,00 1,20 0,40 0,47
1,6325
2,0767
Pedido Maquila
1,00 0,84 0,84
1,2427
3,0910
Orden Servicio
1,00 0,99 0,99 1,00 0,52 0,52
1,9210
3,7693
Orden Servicio
0,90 1,08 0,97 1,20 0,40 0,48
1,7625
1,9658
Orden Servicio
1,00 0,95 0,95 1,20 0,46 0,55
1,8108
2,0142
Orden Servicio
1,30 0,44 0,58 1,00 0,36 0,36
1,0986
1,0986
Orden Servicio
1,30 0,44 0,58 1,00 0,36 0,36
1,0986
1,0986
Pedido Maquila
0,80 1,21 0,97 0,90 0,58 0,52
1,7531
2,0018
Pedido Maquila
1,30 0,68 0,88 0,90 0,29 0,26 1,00 0,20 0,20 1,00 0,87 0,87
1,4102
1,6589
Pedido Maquila
1,00 0,96 0,96 1,30 0,36 0,47
1,6981
1,9468
Pedido Maquila
1,00 1,02 1,02 1,00 0,51 0,51
1,7525
1,9396
Pedido Maquila
0,90 1,06 0,96 0,90 0,59 0,53
1,7057
1,8928
Pedido Maquila
1,00 0,94 0,94 1,00 0,50 0,50
1,6642
1,8513
Pedido Maquila
0,80 1,25 1,00 1,00 0,48 0,48
1,7008
1,8879
Pedido Maquila
1,00 1,01 1,01 1,00 0,55 0,55
1,7725
1,9596
Orden Servicio
1,40 0,66 0,93 1,40 0,14 0,19
1,3423
1,5294
Orden Servicio
1,40 0,66 0,93 1,40 0,14 0,19
1,3423
1,5294
Orden Servicio
1,40 0,66 0,93 1,40 0,14 0,19
1,3423
1,5294
Pedido Maquila
1,00 0,98 0,98 1,50 0,33 0,49 1,00 0,16 0,16 0,80 1,54 1,23
1,8187
2,2087
1,00 0,19 0,19 1,00 1,74 1,74
-
-
-
1,00 0,31 0,31
1,00 0,16 0,16 0,80 0,82 0,65 1,00 0,14 0,14 0,80 0,61 0,49 1,00 0,14 0,14 1,00 0,18 0,18
1,00 0,19 0,19 1,00 1,56 1,56
120
Forma para Observación de estudio de tiempos
ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN
1
Orden Compra
Actividad 2
Despacho Urbano 3
Vale Acomp.
Pararse por Docs
4
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Duván Sambony
Organizar Docs
TIEMPO NORMAL
TIEMPO CON DEMORAS
Pedido Maquila
1,00 0,89 0,89 1,00 0,47 0,47
1,7053
2,0953
Orden Servicio
0,80 1,12 0,90 1,00 0,56 0,56
1,8073
2,1973
Pedido Maquila
1,00 1,00 1,00 1,30 0,34 0,44
1,7840
2,1740
Pedido Maquila
1,10 0,83 0,91 1,00 0,54 0,54
1,8235
3,5420
Pedido Maquila
1,30 0,70 0,91 1,10 0,37 0,41
1,7003
3,4189
Pedido Maquila
1,00 0,97 0,97 1,00 0,47 0,47
1,8193
3,5379
Pedido Maquila
1,00 1,01 1,01
1,3893
3,1079
Pedido Maquila
1,00 0,99 0,99 1,20 0,39 0,46
1,8366
3,5552
Pedido Maquila
1,00 0,93 0,93 1,00 0,52 0,52
1,8260
3,5445
Pedido Maquila
0,80 1,24 0,99 1,00 0,59 0,59
1,9583
3,6769
Orden Servicio
0,90 1,11 1,00
1,3137
2,2587
Pedido Maquila
1,10 0,80 0,87 0,80 0,67 0,54
1,7293
2,6743
Pedido Maquila
1,00 0,88 0,88
1,1912
2,1362
Pedido Maquila
0,80 1,22 0,97 0,80 0,67 0,54
1,8268
2,7718
Orden Servicio
1,00 0,93 0,93 1,00 0,52 0,52
1,7612
2,7062
Orden Servicio
1,00 0,81 0,81 1,20 0,37 0,44
1,5632
2,5082
Pedido Maquila
1,00 0,91 0,91
1,2295
2,1745
Orden Servicio
1,00 0,97 0,97 1,00 0,51 0,51
1,7962
2,7412
Pedido Maquila
1,00 0,83 0,83
1,1478
2,0928
Orden Servicio
0,90 1,12 1,00 1,20 0,31 0,37
1,6937
2,6387
Orden Servicio
1,00 1,00 1,00
1,4263
5,3480
Orden Servicio
1,00 0,97 0,97 1,00 0,53 0,53 1,00 0,22 0,22 0,20 5,38 1,08
1,9313
5,8530
Orden Servicio
1,00 0,90 0,90
1,3297
5,2513
Pedido Maquila
1,00 0,89 0,89 1,40 0,30 0,41
1,9473
1,9473
Pedido Maquila
0,70 1,36 0,95 1,00 0,47 0,47
1,5863
1,5863
Pedido Maquila
0,80 1,19 0,95 1,00 0,44 0,44
1,5557
1,5557
Pedido Maquila
1,00 0,97 0,97
1,4183
1,4183
Orden Servicio
1,20 0,76 0,91 0,80 0,67 0,54
1,8917
1,8917
Orden Servicio
2,0172
2,3810
1,9124
2,2761
1,8872
2,2510
Orden Servicio
0,80 1,18 0,94 0,90 0,52 0,47 1,00 0,20 0,20 1,00 0,69 0,69 0,70 1,29 0,90 1,00 0,41 0,41 1,10 0,84 0,93 1,00 0,35 0,35 1,00 0,96 0,96 0,60 0,74 0,44
2,0119
2,3756
Pedido Maquila
0,80 1,21 0,97 1,00 0,39 0,39
1,8308
2,8096
Orden Servicio
1,00 0,88 0,88
1,3492
2,3279
Pedido Maquila
0,90 1,03 0,92 0,90 0,58 0,52
1,9123
2,8911
Pedido Maquila Orden Servicio
1,00 0,20 0,20 1,00 2,45 2,45
-
-
1,00 3,16 3,16
1,00 0,30 0,30 0,20 1,70 0,34 0,00 0,00 0,00 1,00 0,33 0,33
1,10 0,23 0,25 1,00 2,18 2,18
121
Forma para Observación de estudio de tiempos
ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN Pedido Maquila Pedido Maquila
1
Orden Compra
Actividad 2
Despacho Urbano 3
Vale Acomp.
Pararse por Docs
4
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Duván Sambony
Organizar Docs
1,20 0,82 0,98 0,65 0,79 0,51 1,00 0,00 0,00 1,00 1,88 1,88 0,00 0,90 1,04 0,94
TIEMPO NORMAL
TIEMPO CON DEMORAS
1,9683
2,9471
1,1365
1,9033
Pedido Maquila
0,90 1,06 0,95
0,00
1,1530
1,9198
Pedido Maquila
1,00 0,97 0,97 0,60 0,73 0,44
1,6050
2,3718
Pedido Maquila
0,90 1,04 0,94
0,00
1,1350
1,9018
Pedido Maquila
0,90 1,17 1,05
0,00
1,2490
2,0158
Orden Servicio
1,7422
2,5089
Pedido Maquila
0,90 1,17 1,05 0,80 0,62 0,49 1,20 0,83 1,00 0,80 0,59 0,47
1,6630
2,4298
Pedido Maquila
0,75 1,31 0,98 1,10 0,40 0,44
1,6178
2,3845
Pedido Maquila
1,20 0,80 0,96
0,00
1,1630
1,9298
Pedido Maquila
1,00 1,02 1,02
0,00
1,2207
1,9874
Pedido Maquila
1,6425
1,7092
1,7590
1,8257
1,7323
1,7990
Pedido Maquila
0,50 1,93 0,97 1,00 0,42 0,42 1,00 0,97 0,97 1,00 0,53 0,53 1,00 0,94 0,94 1,00 0,53 0,53 1,00 0,21 0,21 1,00 1,09 1,09 1,00 0,89 0,89 1,00 0,47 0,47
1,6230
1,6897
Pedido Maquila
1,20 0,71 0,85 1,00 0,47 0,47
1,5785
1,6451
Orden Servicio
0,80 1,05 0,84
0,00
1,0387
1,0387
1,50 0,48 0,72
0,00
0,9150
0,9150
1,50 0,44 0,67
0,00
0,8650
0,8650
1,50 0,36 0,55
0,00
0,7450
0,7450
Pedido Maquila
0,90 1,07 0,96
0,00
1,0485
1,0485
Orden Servicio
1,00 0,87 0,87
1,0554
1,6929
Orden Servicio
1,00 1,13 1,13 0,80 0,67 0,53
1,8424
2,4799
1,5009
2,3621
Pedido Maquila Orden Servicio
Orden Servicio Orden Servicio Orden Servicio
1,00 0,00 0,00 1,00 1,99 1,99
1,00 0,21 0,21 1,00 0,59 0,59
TIEMPO PROMEDIO Fuente: Elaboración Propia.
122
-
-
-
1,00 0,09 0,09 1,00 0,37 0,37
ANEXO E. Tiempos Tomados – Actividad Recepcion de Orden de Servicio. Resultados Estudio de Tiempos 1
Actividad
Aceptar Servicio
2
Recepcion Orden de Servicio Traslada Merc
Elem Num. Obs No.
Val
TO
TN
Val
TO
TN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1,00 1,00 1,00 0,80 1,50 0,80 1,00 1,30 1,00 1,00 0,80 0,80 1,30 1,20 0,90 1,20 0,90 1,10 1,30 0,80 1,30 1,30 1,00 1,00 1,00 0,80 1,00 1,00 1,20 0,80 1,10 1,10 1,40 1,00 1,00 1,00 1,30 1,30 1,30 1,30
0,58 0,52 0,53 0,68 0,26 0,67 0,53 0,35 0,57 0,50 0,69 0,65 0,32 0,40 0,65 0,39 0,65 0,41 0,26 0,69 0,33 0,40 0,51 0,51 0,58 0,73 0,54 0,49 0,39 0,70 0,44 0,44 0,30 0,44 0,49 0,44 0,37 0,28 0,28 0,28
0,58 0,52 0,53 0,54 0,39 0,54 0,53 0,46 0,57 0,50 0,55 0,52 0,42 0,48 0,59 0,47 0,59 0,45 0,34 0,55 0,43 0,51 0,51 0,51 0,58 0,59 0,54 0,49 0,47 0,56 0,48 0,48 0,42 0,44 0,49 0,44 0,48 0,37 0,37 0,37
1,00 1,00 1,00 1,00
0,26 0,29 0,27 0,27
0,26 0,29 0,27 0,27 0,00
3
Val
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Duván Sambony
Verificar
TIEMPO TIEMPO CON NORMAL DEMORAS
TO
TN
1,00 0,30 0,30 0,80 0,39 0,31 1,00 0,31 0,31 1,00 0,29 0,29 0,00 1,00 0,26 0,26
1,10 0,23 0,25
1,00
0,29
0,29
0,50 0,50 0,25 1,00 0,25 0,25
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
0,32 0,33 0,26 0,28 0,31
0,32 0,33 0,26 0,28 0,31
1,00
0,27
0,27
1,10 1,10
0,24 0,21
0,26 0,23
1,00
0,27
0,27
1,00
0,36
0,36
1,00
0,26
0,26
0,50 0,65 0,33 0,50 0,49 0,25
1,00 1,00 1,00 1,00
0,27 0,31 0,32 0,29
0,27 0,31 0,32 0,29
1,00 0,23 0,23 1,00 0,23 0,23 0,00 0,00
123
TOTAL 1,1383 1,1227 1,1105 1,1012 0,3900 0,7940 0,5267 1,0005 0,5717 0,8250 0,8780 0,7793 0,9512 1,0327 0,5858 0,4680 0,5858 0,7225 0,3380 0,8105 0,9860 0,7585 0,5100 0,5100 0,8500 1,1637 0,8550 0,7783 0,4680 0,9127 0,7113 0,7113 0,4153 0,6975 0,4883 0,4358 0,4788 0,3689 0,3689 0,3689
TOTAL 3,9233 1,1916 1,1794 1,1701 3,6817 1,2560 0,9887 1,4625 1,0337 1,2870 1,4291 1,3304 1,5023 1,2368 0,7899 0,6722 0,7899 0,8656 0,4811 0,9536 1,1291 0,9016 0,6531 0,6531 0,8500 1,1637 0,8550 0,7783 0,4680 0,9127 0,7113 0,7113 1,4245 1,7067 1,4975 1,4450 0,9447 0,8347 0,8347 0,8347
Resultados Estudio de Tiempos 1
Actividad
Aceptar Servicio
Elem Num. Obs No.
Val
TO
41 42 43 44 45 46 47
1,30 1,00 1,40 1,40 1,20 1,20 1,20
0,28 0,53 0,24 0,24 0,44 0,44 0,40
TN
2
Val
Recepcion Orden de Servicio Traslada Merc TO
TN
0,37 0,53 0,33 0,90 0,34 0,31 0,33 0,90 0,34 0,31 0,52 0,53 0,48
TIEMPO PROMEDIO
Fuente: Elaboración Propia.
124
3
Val
1,00
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Duván Sambony
Verificar
TIEMPO TIEMPO CON NORMAL DEMORAS
TO
0,17
TN
TOTAL
TOTAL
0,17
0,3689 0,5317 0,6427 0,8110 0,5240 0,5280 0,4800
0,8347 0,9975 0,8527 1,0210 0,7340 0,7380 0,6900
0,6905
1,1149
ANEXO F. Tiempos Tomados – Actividad Recepcion Pedido Maquila. Resultados Estudio de Tiempos 1
Obs No.
Val
Ingresar Pedido TO
TN
Recepcion Orden de Servicio
Actividad 2
Val
Liberar Orden TO
TN
3
Val
Entrada Merc TO
TN
4
Val
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Duván Sambony
Verificar Cant TO
TIEMPO NORMAL
TIEMPO CON DEMORAS
TN
TOTAL
TOTAL
1
1,00 0,51 0,51
0,90 0,28 0,25 1,00 0,26
0,26
1,0187
2,4209
2
0,70 0,81 0,57
0,90 0,25 0,23 1,00 0,24
0,24
1,0338
2,4360
3
0,80 0,72 0,58 1,00 0,36 0,36 0,80 0,32 0,26 1,00 0,29
0,29
1,4737
2,8759
4
0,30 1,88 0,56 0,70 0,71 0,49 1,00 0,28 0,28 1,00 0,29
0,29
1,6292
2,8208 2,5557
5
0,90 0,67 0,60 0,80 0,54 0,43 0,60 0,56 0,34
1,3640
6
0,80 0,75 0,60
1,00 0,24 0,24
0,8357
2,3102
7
0,90 0,56 0,51
1,00 0,27 0,27 1,00 0,26
0,26
1,0322
2,5067
8
1,10 0,46 0,51
1,50 0,14 0,21 1,00 0,21
0,21
0,9230
2,3975
9
1,30 0,39 0,51 0,80 0,52 0,42 1,00 0,26 0,26 1,00 0,28
0,28
1,4623
2,9368
10
1,20 0,48 0,57
0,90 0,35 0,31 1,00 0,26
0,26
1,1468
2,6213
11
1,30 0,36 0,47
1,00 0,26 0,26
0,7268
2,2013
12
1,00 0,59 0,59 1,00 0,33 0,33 1,00 0,24 0,24 1,00 0,27
0,27
1,4317
2,8889 2,6476
13
0,80 0,81 0,65
1,00 0,25 0,25 0,80 0,37
0,30
1,1903
14
1,00 0,50 0,50 0,80 0,59 0,47 1,00 0,20 0,20 1,00 0,26
0,26
1,4367
2,8939
15
1,00 0,57 0,57 1,00 0,25 0,25 0,90 0,36 0,32
0,00
1,1425
2,1614
16
1,00 0,60 0,60 1,00 0,22 0,22 0,50 0,67 0,34
0,00
1,1583
2,1772
17
1,00 0,69 0,69 1,00 0,23 0,23 0,60 0,55 0,33
0,00
1,2387
2,2576
18
1,30 0,40 0,52 1,00 0,21 0,21 1,00 0,26 0,26
0,00
0,9873
3,4807
19
1,00 0,63 0,63 1,00 0,24 0,24 1,00 0,24 0,24
0,00
1,1092
3,6025
20
1,20 0,44 0,52 1,00 0,25 0,25 0,90 0,33 0,30
0,00
1,0742
3,5675
0,00
1,1092
3,6025
21
1,00 0,63 0,63 1,00 0,24 0,24 1,00 0,24 0,24
22
1,00 0,56 0,56
1,00 0,28
0,28
0,8367
1,6329
23
1,00 0,42 0,42
1,00 0,28
0,28
0,6950
1,4913
24
1,00 0,47 0,47
1,00 0,26
0,26
0,7283
1,5246
25
1,00 0,62 0,62 1,00 0,35 0,35 0,70 0,40 0,28
1,2462
2,0424
26
1,00 0,52 0,52 1,00 0,29 0,29 0,80 0,39 0,31 1,00 0,27
1,3887
1,9142
27
1,20 0,43 0,52 1,00 0,23 0,23 1,00 0,32 0,32
1,0613
1,5869
28
1,20 0,44 0,53 1,00 0,23 0,23 1,00 0,30 0,30 1,00 0,29
0,29
1,3383
1,8639
0,00
1,2523
1,8190
0,27
29
0,80 0,71 0,57 0,60 0,67 0,40 1,00 0,29 0,29
30
1,10 0,40 0,44 1,00 0,42 0,42 1,00 0,31 0,31
1,1702
1,7368
31
0,80 0,79 0,63 1,00 0,30 0,30 1,00 0,34 0,34
1,2797
1,8463
32
0,80 0,81 0,64 1,20 0,46 0,55 1,00 0,30 0,30
1,4917
2,0583
125
Resultados Estudio de Tiempos 1
33
Ingresar Pedido
Actividad 2
Liberar Orden
Recepcion Orden de Servicio 3
Entrada Merc
4
Observador
Fabián Arteaga
Empleado
Duván Sambony
Verificar Cant
TIEMPO NORMAL
TIEMPO CON DEMORAS
1,10 0,49 0,54 1,00 0,30 0,30 1,00 0,25 0,25
1,0855
1,6522
34
0,80 0,72 0,57 1,00 0,27 0,27 1,00 0,31 0,31
1,1563
1,7230
35
1,00 0,42 0,42 1,00 0,29 0,29 1,00 0,37 0,37
1,0733
3,6967
36
1,20 0,36 0,44
1,00 0,35 0,35 1,20 0,17
0,20
0,9847
3,6080
37
1,00 0,54 0,54
0,70 0,59 0,41 0,50 1,01
0,50
1,4600
4,0833
38
1,00 0,42 0,42 1,00 0,29 0,29 1,00 0,37 0,37
1,0733
3,6967
39
1,50 0,33 0,49
0,4875
0,6804
40
1,50 0,28 0,42
0,4225
0,6154
41
1,50 0,31 0,47
0,4675
0,6604
42
1,50 0,33 0,50
0,5000
0,6929
43
1,50 0,28 0,43
0,4250
0,6179
44
1,00 0,43 0,43 1,00 0,30 0,30 1,00 0,28 0,28 1,00 0,35
0,35
1,3567
1,5495
45
1,00 0,43 0,43 1,00 0,30 0,30 1,00 0,28 0,28 1,00 0,35
0,35
1,3567
1,5495
46
1,00 0,55 0,55 1,20 0,24 0,28 0,70 0,47 0,33
0,00
1,1525
1,4765
47
0,80 0,76 0,61
0,9050
1,2290
48
1,00 0,63 0,63
0,6333
0,9573
49
1,00 0,30 0,30
1,00 0,60 0,60 1,00 0,35 0,35 1,10 0,21 0,23
1,1688
1,4928
50
0,80 0,71 0,56 0,60 0,71 0,42 0,80 0,44 0,35
1,3377
1,6617
51
1,00 0,50 0,50 1,00 0,25 0,25 1,00 0,30 0,30
1,0500
2,6328
52
0,90 0,68 0,62 1,00 0,23 0,23 1,00 0,23 0,23
1,0683
2,6511
53
1,00 0,58 0,58
1,00 0,37 0,37
0,9533
2,5361
54
1,00 0,53 0,53
1,00 0,27 0,27 1,00 0,28
1,0717
3,2917
55
1,00 0,55 0,55
1,00 0,26 0,26
0,8033
3,0233
56
0,60 1,18 0,71
0,90 0,38 0,34
1,0525
3,2725
57
1,00 0,59 0,59 1,00 0,31 0,31 1,20 0,20 0,24
1,1413
3,3613
1,0737
2,2683
TIEMPO PROMEDIO
Fuente: Elaboración Propia.
126
0,00
0,28
ANEXO G. Ejemplo Formato de Recoleccion de Datos Muestreo del Trabajo.
FORMA PARA ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO OBSERVADOR:
Fabián Arteaga Ramírez
FECHA:
05/01/12
PLANTA:
Cartones América S.A. - Litofán
CARGO:
Jefe de Despachos
Obs. Núm.
Hora Aleatoria
1
8:45:00 8:50:00 9:00:00 9:03:00 9:22:00 9:35:00 9:47:00 9:52:00 9:56:00 9:59:00 10:02:00 10:58:00 11:03:00 11:08:00 11:11:00 11:27:00 11:37:00 11:41:00 11:54:00 12:45:00
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Evento Observado
Reunión con Gerencia y Transportadora Reunión con Coordinador C&C Seguimiento pedido en Proceso Grabar entrega normal Entrega Orden de Compra a Conductor grabar entrega normal urgente Descargar Facturas CAME Descargar Facturas CAME Seguimiento pedido Despachado Facturas (Relación) - Compara Recibir llamada Vendedor Facturación Consignación Graba entrega Normal Urgente Seguimiento a Pedido Despachado Descargar Facturas CAME Seguimiento en Proceso Descargar Facturas CAME Despacho Urbano Corrección Documentos Despacho Urbano Revisar Correo Ventas
Fuente: Elaboración Propia.
127
ANEXO H. Ejemplo Formato de Recoleccion de Datos Entregas a Tiempo.
FORMATO PARA ESTUDIO DE ENTREGAS A TIEMPO EMPRESA:
Cartones América S.A.
ÁREA:
Despachos.
FECHA INICIO:
Litofán.
ELABORADO:
Fabián Arteaga
FECHA FINAL:
PLANTA: Pedido
Fecha Liberación
Fecha Programada
Fecha Despacho
Hora Despacho
Fecha de Entrega
Estimado Entrega
22039
27/10/2011
02/11/2011 29/10/2011
21630
21/10/2011
01/11/2011 31/10/2011
20407
06/10/2011
02/11/2011 01/11/2011
09:50
-
01/11/2011
21916
26/10/2011
02/11/2011 01/11/2011
18:37
-
02/11/2011
21617
21/10/2011
01/11/2011 01/11/2011
10:03
-
21899
26/10/2011
01/11/2011 01/11/2011
10:54
-
20742
11/10/2011
01/11/2011 01/11/2011
21681
21/10/2011
01/11/2011 01/11/2011
21954
26/10/2011
21581
21/10/2011
20044 21429
31/10/2011
Días Disponibles Necesarios Diferencia Cpnte Retraso Fabricacion Fabricacion -2
6
4
0
11
-1
27
0
01/11/2011 01/11/2011
Ciudad
2
CTE
B/LAGRANDE
3
8
CTE
PTO TEJADA
4
23
CTE
MANIZALES
7
4
3
CTE
PEREIRA
0
11
3
8
CTE
CALOTO
0
6
3
3
CTE
CALI METRO
01/11/2011
0
21
5
16
PART
CALI METRO
01/11/2011
0
11
3
8
CTE
S/QUILICHA
01/11/2011 01/11/2011
01/11/2011
0
6
3
3
CTE
S/QUILICHA
01/11/2011 01/11/2011
01/11/2011
0
11
3
8
CTE
CALOTO
03/10/2011
01/11/2011 01/11/2011
01/11/2011
0
29
3
26
CTE
YUMBO
19/10/2011
02/11/2011 01/11/2011
01/11/2011
-1
14
3
11
CTE
YUMBO
21064
13/10/2011
01/11/2011 01/11/2011
01/11/2011
0
19
3
16
CTE
CALOTO
21210
18/10/2011
02/11/2011 01/11/2011
01/11/2011
-1
15
3
12
CTE
GINEBRA
21054
13/10/2011
01/11/2011 01/11/2011
01/11/2011
0
19
5
14
TROQ
CALOTO
21758
24/10/2011
01/11/2011 01/11/2011
02/11/2011
1
8
6
2
PART D/QUEBRADA
21937
26/10/2011
01/11/2011 01/11/2011
01/11/2011
0
6
6
0
TROQ D/QUEBRADA
21151
14/10/2011
02/11/2011 01/11/2011
02/11/2011
0
19
6
13
BASE
20385
06/10/2011
02/11/2011 01/11/2011
02/11/2011
0
27
4
23
CTE
01/11/2011
Fuente: Elaboración Propia. 128
RIONEGRO MEDE METRO
ANEXO I. Ejemplo Formato de Recolección de Datos Utilización de la Flota.
FORMATO PARA ESTUDIO DE UTILIZACIÓN DE FLOTA
EMPRESA:
Cartones América S.A.
PLANTA:
Litofán Placa Vehículo
Capacidad 3 (m )
Volumen 3 Carga (m )
Transporte No.
Fecha
148843
01/02/2012
AAI127
12,1
9,885
148851
01/02/2012
VAC842
48,92
33,507
148862
01/02/2012
SCY065
6,67
4,677
148875
01/02/2012
VOS343
18,7
16,4
148898
02/02/2012
VBL672
10
9,14
148904
02/02/2012
VCP947
10
4,115
148915
02/02/2012
PTK995
10
1,945
148920
02/02/2012
PSK352
13,32
9,699
148929
02/02/2012
VMJ436
49,96
46,469
148933
02/02/2012
CHQ591
10
7,318
148941
03/02/2012 03/02/2012 03/02/2012 03/02/2012 03/02/2012
NSG797
10
5,959
PLO458
20,81
14,957
FLO829
60,19
25,383
HLE264
50,72
41,479
FAI280
22,06
10,543
148943 148957 148965 148969
Fuente: Elaboración Propia.
129
ÁREA:
Despachos.
ELABORADO:
Fabián Arteaga
Observaciones
Lámina delicada
Destino Zona Franca Paletizado
% Utilización
82% 68% 70% 88% 91% 41% 19% 73% 93% 73% 60% 72% 42% 82% 48%
