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Praxis und Management
Zahlungsverkehr
Zukunftsfest Im September 2015 hat die VR Bank Bamberg die Kontomodelle überarbeitet. Parallel hierzu wurden Verantwortungen und Aufgaben für die Beratung und den Vertrieb im Zahlungsverkehr in der Abteilung Zahlungsverkehrsmanagement gebündelt. Im Zuge dieser Veränderungen mussten eine Reihe von Fragen beantwortet werden und Erfahrungen gesammelt werden, die nachfolgend beschrieben sind.
Sebastian Müller und Klaus Waßer
E
ntsprechend der Bedeutung des Zahlungsverkehrs für den Gesamtertrag der Bank wurden Ziele, strategische Leitlinien, organisatorische, vertriebliche und personelle Voraussetzungen angepasst. Für die Firmenkundensegmente „Mittelstand“ und „Oberer Mittelstand“ ist das Ziel definiert, eine Beratungsleistung anzubieten, die von den Firmenkunden durch vermehrte Umsatzzuweisung, Produktabschlüsse und idealerweise Weiterempfehlungen belohnt wird.
Ertragschancen der Bank Analysiert man die Transaktionen, die bei der Bank über die Geschäftskonten abgewickelt werden, so fällt auf, dass die Anzahl der Firmenkontokorrentkonten über dem Durchschnitt der Volksbanken und Raiffeisenbanken liegt, die Anzahl der über die Bank abgewickelten Transaktionen mit im Durchschnitt 335 pro Jahr aber unterdurchschnittlich ausfällt (siehe Abbildung 1 auf Seite 44). Ein Muster, das sich bei nahezu jeder zweiten Volks09 16
bank oder Raiffeisenbank findet. In der Regel unterhalten die Firmenkunden mindestens zwei Geschäftskonten: ein Konto bei einer Volksbank oder Raiffeisenbank und ein Konto bei der örtlichen Sparkasse. Die Umsatzzuweisung korrespondiert häufig mit den Marktanteilen der Banken und der Qualität und Marktaktivität im EBL-Bereich. Um abschätzen zu können, wie viele Transaktionen von den Firmenkunden abgewickelt werden, lohnt es sich auf die Kundenseite zu schauen. Die Transaktionen korrespondieren mit den Buchungs- und Rechnungsprozessen auf der Kundenseite. Ist der Umsatz, der abgewickelt wird eher kleinteilig und damit sehr bearbeitungsintensiv? Oder werden hohe und vergleichsweise wenige Rechnungsbeträge fakturiert und dies häufig in der Kombination mit der Kundenstruktur B2B oder B2C? Weitere relevante Parameter auf Kundenseite sind der Umfang der Bartransaktionen und die Mitarbeiteranzahl.
Ein Praxisbeispiel aus dem Handwerk – Heizung und Sanitär – illustriert, welche Mengengerüste auf Kundenseite abgewickelt und über die Bankkonten geleitet werden. Bei einem Umsatz von etwa 700.000 Euro, der aus den Leistungen Sanierung, Modernisierung, Neubauten, Reparaturen und Wartungen besteht und von sechs Mitarbeitern erwirtschaftet wird, kommt es zu etwa 2.500 Einzelbuchungen/ Transaktionen (Rechnungsgutschriften, Lohnzahlungen, Überweisungen, Abbuchungen etc.) die pro Jahr über die Konten der Banken abgewickelt werden. Berücksichtigt man, dass der 90-Prozent-Quantilswert (90 Prozent der Kontokorrentkonten weisen weniger Transaktionen auf) bei Volksbanken und Raiffeisenbanken ziemlich stabil bei etwa 1.200 bis 1.300 Transaktionen pro Jahr liegt, dann wird deutlich, welches Potenzial an Zahlungsverkehr noch von den Wettbewerbern auf die genossenschaftlichen Institute „umgeleitet“ werden kann (siehe Abbildung 1 auf Seite 44). Abgeleitet
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Sebastian Müller ist Abteilungsleiter Zahlungsverkehrsmanagement bei der VR Bank Bamberg eG. E-Mail:
[email protected]
Klaus Waßer ist Geschäftsführer der WGP Unternehmensberatung GmbH. E-Mail:
[email protected]
aus den aktuellen Transaktionszahlen auf den Firmenkontokorrentkonten, sehen die Verantwortlichen der VR Bank Bamberg eine hervorragende Marktchance, die es zu nutzen gilt.
Mehrnutzen auf Kundenseite Es stellt sich die Frage: Inwieweit gelingt es, den Kunden dazu zu bewegen, seinen Zahlungsverkehr aktiv zu verlagern? Wann ist der Kunde bereit dazu? Abgeleitet aus Kundenbefragungen reicht es aus Kundensicht häufig bereits aus, dass der Zahlungsverkehr möglichst störungsfrei funktioniert. Die Ansprüche sind relativ gering. Ein guter Support, eine kompetente Besetzung der Hotline werden als Erwartungshaltung an die Bank im Zahlungsverkehr geäußert („Hygienefaktor“). Da die Produkte – Karten, Banking-Software oder Übertragungsverfahren – nahezu keine Unterschiede aufweisen, besteht die Gefahr, dass der Preis bei der Wahl des Zahlungsverkehrspartners dominiert. Chancen bietet eine Differenzierungsstrategie, mit der es gelingt, die Kundenerwartungen zu übertreffen und Nutzen zu stiften, der in der Folge durch eine intensivere Zusammenarbeit belohnt wird. Als überraschend erlebt der Kunde eine Beratung, die sich ausgehend von seinem Geschäftsmodell individuell an der
Abwicklung seiner Rechnungs-, Buchungs- und Zahlungsprozesse orientiert (siehe Abbildung 2 auf Seite 44). Dem Kunden Vernetzungen und Abhängigkeiten transparent zu machen, Stärken und Schwächen aufzuzeigen, Lösungen vorzustellen und in einem Maßnahmenplan die weitere Vorgehensweise konkret zu gestalten, stiftet Nutzen und schafft Mehrwerte. Grundsätzlich handelt es sich bei den Finanz- und Zahlungsprozessen um typische Sekundärprozesse, in denen noch ungenutzte Potenziale schlummern. Kunden sind überrascht, wenn für sie erfahrbar wird, was es heißt, den Zahlungsverkehr wirtschaftlich, sicher und zuverlässig abwickeln zu können.
Anspruchsniveau Das Anspruchsniveau wächst mit dem Umfang des Zahlungsverkehrs und der Komplexität des Geschäftsmodells auf Kundenseite. Vornehmlich Kunden mit hohen GuV-Umsätzen (über 3 Millionen Euro), vielen Mitarbeitern (über 15 Mitarbeiter), möglicherweise nicht nur B2Boder nur B2C-Geschäft, sondern sowohl mit Privat- als auch Unternehmenskunden, eher kleinteiligen Einzelumsätzen, Vertriebswegen wie etwa einem Ladengeschäft oder Ver-
sandhandel, Vertriebsaußendienst, Internetshop und der Bezahlung auf Rechnung, Vorkasse, E-Payment, Lastschrift, Kartenterminal und Barzahlung sind es, die eigentlich dringend einer Analyse, Bewertung, der Ableitung von Handlungsfeldern und der Erarbeitung von Umsetzungsmaßnahmen bedürfen. Aus den Geschäftsmodellen auf Kundenseite leiten sich die analytischen, methodischen und fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten des Zahlungsverkehrsberaters ab. Gefragt sind Qualifikationen, die es ihm erlauben, einen strukturierten Beratungsprozess mit dem Kunden zu durchlaufen, Stärken und Schwächen in Abhängigkeit zur besonderen Ausgangssituation des Kunden zu erkennen, Handlungsfelder zu formulieren und zu kommunizieren und mit dem Kunden einen Umsetzungsplan zu erarbeiten. Als Ergebnis erlebt der Kunde eine Unternehmensberatung im Spezialthema der Rechnungs-, Buchungs- und Zahlungsprozesse. Das Vorgehen in der Beratung und die Beratungswerkzeuge korrespondieren mit dem Geschäftsumfang der Kunden und dem jeweiligen Anlass. Bei großen Kunden, respektive Kunden aus den Segmenten des „Oberen Mittelstands“ oder des „Mittelstands“ hat sich eine zweistufige Beratung – ein Ter-
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min für die Bestandsaufnahme und einer für das Ergebnisgespräch – bewährt. Dahingegen ist bei Gewerbeund Geschäftskunden ein eher standardisiertes Vorgehen in einer einstufigen Beratung zu empfehlen. Auch bei der Kontoeröffnung, der Auswahl der Software und der technischen Unterstützung empfiehlt es sich, entsprechende Beratungswerkzeuge einzusetzen. Argumente hierfür sind gleichbleibende Qualität, Nachvollziehbarkeit für den Kunden sowie klar definierte Standards und Prozesse.
Optimierung der ZV-Prozesse Im Rahmen der Implementierung der Zahlungsverkehrsberatung in der VR Bank Bamberg wurden insgesamt acht Kunden beraten. Nahezu alle Facetten an Ge-
Abb.1: Zahlungsverkehrstransaktionen Firmenkontokorrentkonten Quantil
Transaktionen
Vergleichswerte VBRB
100%
37.146
94.183
90%
892
1.284
75%
412
601
50%
144
243
25% Ø Transaktionsanzahl je Konto
Ausgangsrechnungen (Verkauf)
ausgehende Zahlungen
eingehende Zahlungen
Rechnung
Buchung
Zahlung
09 16
Rechnung
77 564
Lesebeispiel: 90% der Kontokorrentkonten weisen weniger als 892 Transaktionen p.a. auf
schäftsmodellen waren hierbei vertreten: Heilberuf, Handwerk, Einzelhandel, Großhandel, Gastronomie, Kommune und Unternehmensberatung. Durch diese Vielfalt wurde es möglich, aus der Praxis heraus die notwendigen Kenntnisse zu
Abb.2: Rechnungs-, Buchhaltungs- und Zahlungsprozesse in Unternehmen Eingangsrechnung (Einkauf)
33 335
Abwicklung/Logistik beleghafte Rechnung elektronische Rechnung GiroCode/Scan-to-Bank Archivierung Kontrolle Warenerhalt/Zahlungseingang Liquiditätsmanagement Debitorenbuchhaltung/Forderungsmanagement
Buchung
Finanzbuchhaltung/Lohnbuchhaltung im Unternehmen beim Steuerberater Warenwirtschaftssystem Buchung: manuell oder elektronisch Kontoauszüge (Drucker, Postversand, elektronisch)
Zahlung
online/beleghaft Software/Internetbanking Datei-Up-Load/Service-RZ Sicherheit Vollmachten Bargeld Onlinebanking Bareinzahlung/Hartgeldbedarf Karten BankCard (Firmen-)Kreditkarte Kartenterminal (mobil/stationär) ePayment Auslandsgeschäft
den Themen Wirtschaftlichkeit (Schwerpunkt Prozesse) und Sicherheit im Zahlungsverkehr anzuwenden und die methodischen und kommunikativen Kenntnisse und Fertigkeiten zu trainieren. Nachfolgend sind beispielhaft häufige Problemstellungen auf Kundenseite beschrieben. Vollmachten unter Prozess- und Risikogesichtspunkten Häufig sind Vollmachten und Berechtigungen (Themenfeld „Sicherheit im Zahlungsverkehr“) unzureichend. Anzutreffen sind immer wieder Vollmachten für Mitarbeiter, die bereits ausgeschieden sind, keine oder unzureichende Vertretungsregelungen für Urlaub und Notfälle oder die nicht vertragskonforme Weitergabe von Vollmachten für das Onlinebanking. Dies sind zunächst Selbstverständlichkeiten ohne großen Nutzen für die Bank, sie treffen aber auf hohes Interesse auf Kundenseite. Es sind die Sorgfaltspflichten und gesetzlichen Obliegenheiten der Geschäftsführung bis hin zum Organisationsverschulden und der Haftung bei Veruntreuungen durch die Geschäftsführung, die hier tangiert sind. Bargeldlogistik Ein wichtiges Thema ist die Bargeldver- und -entsorgung. Den Kunden sind die Kosten, die die
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Abb.3: Management Information und Handlungsempfehlungen strukturieren die Ergebnispräsentation gebot der Bargeldlogistik nach sich ziehen. Überraschend hoch ist das Interesse, wenn zu der Erläuterung der Lösungen Erklärfilme in der Beratung aufgerufen werden.
Bargeldlogistik verursacht durchaus transparent (im Lebensmitteleinzelhandel etwa 0,08 bis 0,2 Prozent vom Umsatz). Die Unternehmen sind für die Betrachtung der kompletten Prozesskette sehr aufgeschlossen. Dabei ist der reine Bezahlvorgang mit etwa 20 Sekunden nahezu unschlagbar effizient.
Relevant sind die internen Kosten für das Bargeldhandling – Zählvorgänge, Aufbewahrung, Sicherung sowie Transport / Einzahlung bei der Bank. Aus der Analyse im Rahmen der Zahlungsverkehrsberatung entstehen Handlungsfelder, die die noch stärkere Vermeidung von Bargeld bis hin zum Komplettan-
Buchungs- und Zahlungsprozesse Vielfältige und bei den mittleren Betrieben immer wieder anzutreffende Handlungsfelder ergeben sich aus der mangelnden Verzahnung der internen Buchungs- und Zahlungsprozesse mit der Bankingschnittstelle. Den kaufmännisch Verantwortlichen, die die Finanzbuchhaltung im Unternehmen abwickeln, sind die möglichen Effizienzvorteile des elektronischen Belegbuchens der ausgehenden und eingehenden Zahlungen zwar bekannt, sie werden aber nicht oder nur unzureichend genutzt. In der Ergebnisbesprechung treffen die hieraus realisierbaren Synergieeffekte (einzusparender Zeitanteil je Einzeltransaktion multipliziert mit der Anzahl der Vorgänge) auf viel Interesse. Werden diese Aspekte mit den
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Abb.4: Ertrags- und Transaktionsentwicklung bei Firmenkunden zwei Jahre nach erfolgter Zahlungsverkehrsberatung % Provisionsertrag Zahlungsverkehr
12,7 -0,5
Deckungsbeitrag 1b aus KK
21,1 3,0
Transaktionen
24,2 2,6
mit ZV-Beratung
ohne ZV-Beratung Quelle: BMS Consulting
Effizienz- und Qualitätsdimensionen der elektronischen Rechnungstellung oder der digitalen Archivierung verknüpft, so ist nicht nur das Interesse des Unternehmens geweckt. Hier positioniert sich der Berater als Ansprechpartner, der aus dem Blickwinkel der Bank das Unternehmen bei der Optimierung des Zahlungsverkehrs unterstützen kann. Für die Kunden sind diese Themen auch dann interessant, wenn aktuell zwar noch kein Umsetzungsprojekt ansteht, dies aber perspektivisch geplant ist. Weitere Themen, für die sich Unternehmen interessieren: kontaktloses Bezahlen, Scan to Bank, Zahlen mit dem GiroCode, paydirekt, elektronischer Kontoauszug und elektronische Rechnungsprozesse etc. Insgesamt wurden in acht Beratungen 73 Handlungsfelder herausgearbeitet, in der Ergebnisbesprechung priorisiert und je nach Priorität in Maßnahmen überführt. Für die Kunden entstand Verbindlichkeit und Umsetzbarkeit durch die klare Benennung von Verantwortlichen und Bearbeitungsterminen (siehe Abbildung 3 auf Seite 45).
Kundenreaktionen Die Kunden äußerten sich sehr positiv über Beratung und Ergeb09 16
nisse. Nahezu bei keinem Kunden waren bisher die Sekundärprozesse im Bereich der Rechnungs-, Buchungs- und Zahlungsprozesse hinsichtlich Effizienz, Sicherheit und Stabilität untersucht worden – und das, obwohl über die Nahtstelle zur Bank der GuV-Umsatz nahezu zweimal abgewickelt wird. Einmal für die eingehenden und einmal für die ausgehenden Zahlungen. Aus Kundensicht waren es vor allem Sicherheitsaspekte und die Anregungen, die zur wirtschaftlicheren Abwicklung des Zahlungsverkehrs beitragen, die als besonders wertvoll erachtet wurden. Der Zahlungsverkehrsberater konnte durch die Leistung das Vertrauen in die Kompetenz und die Zuverlässigkeit des Instituts in einer der zentralen Kernleistungen stärken. Durch die Begleitung der Maßnahmen und die Beziehung, die zu den kaufmännischen Leitern aufgebaut werden kann, entsteht die Verzahnung mit der Zahlungskette des Kunden. Die VR Bank Bamberg positioniert sich bei den Kunden und im Markt als der innovative Problemlöser für die Abwicklung des Zahlungsverkehrs. Wie sich die Parameter Ertrag und Transaktionen im Zeitverlauf bei Firmenkunden, die eine Zahlungsverkehrsberatung erfahren
haben, entwickeln können, zeigt Abbildung 4. Als wertvoll stellte sich heraus, dass die VR Bank Bamberg mit den neu entwickelten Kontomodellen Kunden belohnt, die den Zahlungsverkehr bündeln und vom Wettbewerber auf das Institut verlagern. Nahezu in jeder Beratung konnten mit dem Kunden die Grundzüge des Kontomodells erörtert und die Stellhebel für die Optimierung der Kontoführungsentgelte besprochen werden. Um das Geschäftsfeld Zahlungsverkehr in der Zukunft besser zu steuern, wurde ein detailliertes Zahlungsverkehrsreporting aufgebaut. Der Anfang ist mit einem erfolgreichen Projektstart gut gelungen. Die organisatorischen, vertrieblichen und steuerungsrelevanten Grundlagen sind entwickelt und implementiert, der Zahlungsverkehrsmanager ist qualifiziert. Nun gilt es, den Übergang in den Regelbetrieb zu schaffen. Für den Zahlungsverkehrsmanager besteht in den nächsten Monaten die Herausforderung darin, die verfügbaren und für die unterschiedlichen Aufgaben in der Abteilung benötigten Mitarbeiterressourcen auszubalancieren und eine stabile Anzahl von Zahlungsverkehrsberatungen zu leisten, um die gesteckten Zwischenziele zu erreichen. Ausgehend von den künftigen Ergebnissen wird entschieden, inwieweit in einer zweiten Stufe die Kapazitäten aufgestockt werden. Denn mit etwa 300 für eine Zahlungsverkehrsberatung affine Kunden aus den Segmenten „Mittelstand“ und „Oberer Mittelstand“ besteht noch erhebliBI ches Wachstumspotenzial.
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