Herausgegeben vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband

Sonderdruck zum Deutschen Sparkassentag 2016

SparkassenZeitung Medium der Sparkassen-Finanzgruppe sparkassenzeitung.de

Deutscher Sparkassentag 2016

Einfach zukunftsweisend Wo liegen die wichtigsten Prioritäten der SparkassenFinanzgruppe? Die SparkassenZeitung hat die führenden Repräsentanten befragt.

Prof. Michael Ilg

Vorwort

Prof. Michael Ilg Vorsitzender der Geschäftsführung der DSV-Gruppe (Deutscher Sparkassenverlag)

Liebe Leserinnen, liebe Leser, kürzlich hat mich eine freundliche Anfrage erreicht: Ich durfte – wie übrigens alle Interviewpartner der vorliegenden Sonderausgabe der SparkassenZeitung zum Deutschen Sparkassentag – Schulnoten vergeben. Welche Themen sind derzeit für die Sparkassen-Finanzgruppe am wichtigsten? Was brennt uns auf den Nägeln? Ich habe mir sagen lassen: Wir lagen so ziemlich alle gleichauf. Unsere dringlichsten Herausforderungen sind die anhaltende Niedrigzinsphase, die wachsende Regulatorik und die fortschreitende Digitalisierung. In diesen Feldern wurden die Einser und Zweier vergeben, Prädikat: sehr wichtig. Aber auch, als Schulnoten interpretiert: gut und sehr gut! Wie komme ich zu dieser Einschätzung? Ganz einfach: Die Sparkassen-Finanzgruppe ist bestens vorbereitet – und sie verfügt über die richtigen Lösungen. Was wir brauchen, sind Mut und Elan, sie zu realisieren. Gerne gebe ich Ihnen ein paar Beispiele: Die vom Sparkassen-Finanzportal realisierte SuchmaschinenOptimierung hat die Onlinewahrnehmung der Sparkassen deutlich gesteigert und sparkasse.de zur Nummer eins im Internet, bei den Google-Treffern gemacht – mit einem doppelt so hohen Wert wie der unmittelbare „Verfolger“ Postbank.

gebündelt, die als Kompetenzcenter Payment fungiert. Strategieführer ist der Deutsche Sparkassen- und Giroverband, für die technische Realisierung sorgt die Finanz Informatik: ein perfektes, partnerschaftliches Zusammenspiel dank klar definierter Rollen. Genauso wie unsere Kooperation mit den Landesbanken Baden-Württemberg und Hessen-Thüringen: Gemeinsam verwirklichen wir den Aufbau, den Betrieb und die Weiterentwicklung des neuen Onlinebezahlverfahrens Paydirekt in der Sparkassen-Finanzgruppe. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen gute Gespräche und wertvolle Erkenntnisse auf dem Deutschen Sparkassentag 2016. Wir sehen uns! Mit herzlichen Grüßen Ihr

Prof. Michael Ilg Vorsitzender der Geschäftsführung der DSV-Gruppe (Deutscher Sparkassenverlag)

Effizienzverbesserungen wirken sowohl den Herausforderungen der Regulatorik wie jenen der Niedrigzinsphase entgegen. Mustergültig erscheint mir das neue, arbeitsteilige Vorgehen der Sparkassen-Finanzgruppe im Segment Payment. Um die marktführende Position der Sparkassen für Zahlungsverkehrsanwendungen zu festigen und weiter auszubauen, hat die Sparkassen-Finanzgruppe ihre unternehmerischen Payment-Aktivitäten im Privatkundengeschäft in der DSV-Gruppe 1

Was Top-Entscheider der Sparkassen-Finanzgruppe bewegt

Nr.

Themen

Wichtigkeit Dringlichkeit Summe (1 bis 6) (1 bis 6)

1

Niedrigzinsumfeld

1,29

1,58

2,87

2

Regulatorische Beschwernisse

3

Reputation und Vertrauen in die Sparkassen-Finanzgruppe

1,58

1,65

3,23

1,30

2,07

4

Kostenreduktion

1,68

3,37

1,81

3,49

5

Europäische Einlagensicherung

1,79

1,79

3,58

5

Digitale (Service-)Angebote in der Kundenbeziehung

1,68

1,90

3,58

7

Digitalisierung/Standardisierung der Geschäftsprozesse

1,65

1,97

3,62

8

Payment-Angebote

2,07

1,70

3,77

9

Motivation der Mitarbeiter

1,77

2,23

4,00

10

Effizienzverbesserung in der Gruppe

1,90

2,16

4,06

11

Mediennutzung Ö Digitalisierung

2,03

2,29

4,32

12

Umgang mit Risiken

2,40

2,60

5,00

13

Innovationsmanagement

2,50

2,63

5,13

14

Verbraucherschutz

2,73

2,83

5,56

15

Alternde Gesellschaft (und Belegschaft)

2,68

3,00

5,68

16

Veränderung gesellschaftlicher Werte

2,63

3,10

5,73

Diese Fragen hat die SparkassenZeitung an die wichtigsten Entscheider der Sparkassen-Finanzgruppe geschickt. Von den 39 versandten Bögen wurden 31 beantwortet. Aus ihnen ergeben sich die hier eingetragenen Durchschnittswerte. „Wichtigkeit“ steht für das Ausmaß an Einfluss auf den Erfolg der Sparkassen-Finanzgruppe (1 = sehr hoch; 6 = kein Einfluss); „Dringlichkeit“ bezieht sich auf die zeitliche Perspektive (1 = sehr dringlich; 6 = erst in fernerer Zukunft relevant). Für die Tabelle wurden die Werte „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“ addiert, sodass beide Werte gleichermaßen in der Rangfolge berücksichtigt werden. Auf Basis der individuellen Antworten wurden die in diesem Sonderdruck enthaltenen Interviews geführt, die auszugsweise auch in der SparkassenZeitung erschienen sind und erscheinen.

Welche Themen treiben die Sparkassen-Finanzgruppe am meisten um? Im Vorfeld des Sparkassentags hat die SparkassenZeitung nachgefragt und einen Fragebogen an die 39 Top-Entscheider geschickt – an die Präsidenten der regionalen Sparkassenverbände, die Chefs der Landesbanken und der wichtigsten Verbundunternehmen sowie an die Obleute der Sparkassenvorstände aus allen Regionen Deutschlands. Sie konnten auf einer Skala von 1 bis 6 die wichtigsten Themen der Sparkassen-Finanzgruppe benennen.

2

Das Ergebnis: Wohl noch nie hatte die SparkassenFinanzgruppe zur gleichen Zeit so viele wichtige und dringliche Themen. Praktisch alle der vom DSGV vorgeschlagenen 16 Themen werden als wichtig und dringlich angesehen – der Notendurchschnitt bewegt sich zwischen 1,29 und 3,1, wobei neun der 16 Themen von der Wichtigkeit her einen „Einserschnitt“ aufweisen.

Aber welches waren nun die Top-Themen? Als wichtigste Herausforderungen wurden bestimmt: „Niedrigzinsumfeld“ (Note 1,29), „Reputation und Vertrauen“ (1,3) und „Regulatorische Beschwernisse“ (1,58). Bei den dringlichsten Themen heißt das Spitzentrio: „Niedrigzins“ (1,58), „Regulatorische Beschwernisse“ (1,65) und „Payment-Angebote“ (1,7). Wichtigkeit und Dringlichkeit. Generell wird bei fast allen Themen die „Wichtigkeit“ höher eingeschätzt als die „Dringlichkeit“. Besonders deutlich wird dies bei „Reputation und Vertrauen in die Sparkassen-Finanzgruppe“: Das Thema wird zwar als äußerst wichtig angesehen (Note 1,3), aber offenkundig sehen die Entscheidungsträger auch, dass es sich eher um ein Thema handelt, das einen langen Atem benötigt. Folgerichtig wird die Dringlichkeit mit 2,07 beurteilt. Nur bei einem einzigen Thema schätzen die TopEntscheider die Dringlichkeit höher ein als die Wichtigkeit: bei „Payment-Angeboten“. Hier zeigt sich sehr klar: Die Einführung von Paydirekt steht unmittelbar vor der Tür, die entsprechenden Maßnahmen sind deshalb dringlich. Offenkundig sehen die Entscheider aber auch, dass sich der Markt für Zahlungsdienste nicht so schnell verändert, wie dies häufig in den Medien vermutet wird. Schon ohne, aber erst recht mit Paydirekt sind die Sparkassen hier mit guten Angeboten positioniert. Unterschiedliche Einschätzungen bei den befragten Gruppen. In der Einschätzung der Prioritäten liegen die Top-Entscheider meist sehr eng beieinander – ein Zeichen für eine hohe Geschlossenheit der Sparkassen-Finanzgruppe. Umso interessanter ist es, die wenigen Themen herauszuarbeiten, bei denen die Befragten unterschiedlicher Meinung sind – etwa beim Thema „Regulatorische Beschwernisse“. Für alle ist dies ein quälendes Thema. Aber in besonderer Weise sind davon nach eigener Einschätzung die Landesbanken betroffen. Alle Vorstandschefs von Landesbanken gaben diesem Thema eine glatte 1,0, während die Sparkassenchefs mit 1,8 zumindest etwas entspannter sind (nicht in der Tabelle abgebildet). Der „Umgang mit Risiken“ ist vor allem ein Landesbankenthema – ihre Chefs bewerten die Wichtigkeit dieses Themas mit 1,83, während die Sparkassen-Obleute hier die Note 2,6 vergeben haben. Offenkundig sehen vor allem die Landesbanken in

ihrem Geschäftssegment die große Herausforderung, überhaupt noch ertragreiche und ausreichend sichere Investments zu finden, während die Sparkassen bisher die Erfahrung sehr guter Bonitäten und niedrigster Ausfallraten im eigenen Kreditgeschäft, vor allem mit dem Mittelstand und Häuslebauern, gemacht haben. Umgekehrt verhält es sich bei der Dringlichkeit des Themas „Europäische Einlagensicherung“: Die vorgesehene europäische Zwangshaftung zulasten eigenverantwortlicher Sicherungssysteme bewegt mit der Note 1,3 vor allem die Sparkassenvertreter – verständlich, sind sie doch als eigenständige Unternehmen unter ein und derselben Marke besonders auf ein zweifelsfreies eigenes Institutssicherungssystem und das besondere Vertrauen einer breiten Kundschaft angewiesen. Und auch bei der Dringlichkeit des Themas „Niedrigzinsumfeld“ liegen die Einschätzungen auseinander: Landesobleute vergeben hier die Note 1,4 – Landesbanker hingegen nur 2,17. Die Regionalverbände liegen in ihren Einschätzungen übrigens fast durchweg zwischen den Sparkassen und den Landesbanken – mit Tendenz zu den Sparkassen. An einer Stelle machen aber vor allem die Sparkassenpräsidenten einen Punkt, nämlich bei der Dringlichkeit von „Reputation und Vertrauen“. Mit der Note 1,6 sehen sie hier deutlich dringlicheren Handlungsbedarf als die anderen Gruppen. Ein Grund dafür könnte sein, dass die Regionalverbände das Thema eher aus der Medienlage beurteilen, während Sparkassen im direkten Kundenkontakt eher das tatsächlich vorhandene große Kundenvertrauen spüren. Insgesamt zeigt die Umfrage deutlich, dass in der Sparkassen-Finanzgruppe vieles gleichzeitig und mit hoher Priorität angegangen werden muss. Viel Arbeit also – gut deshalb, dass die Top-Entscheider in ihrer Themeneinschätzung so einheitlich sind. Analyse. Was Noten naturgemäß nicht leisten können, ist eine tiefer gehende Auseinandersetzung mit einem Thema – eine Analyse, woran es möglicherweise hakt, und eine Vorstellung, wie man den Herausforderungen begegnet. Die SparkassenZeitung hat dazu Interviews mit den TopEntscheidern geführt. Mit welchen Ergebnissen, lesen Sie auf den folgenden Seiten.

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Georg Fahrenschon

Zur Einführung

Georg Fahrenschon Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands

Die Welt ist in Unordnung geraten: Vieles von dem, was bisher galt, wird infrage gestellt. Werte müssen neu verhandelt und Rollen neu definiert werden. Das gilt in atemberaubender Geschwindigkeit in fast allen Lebensbereichen: in der Europäischen Union bei fehlenden Gemeinsamkeiten in Fragen der Finanzstabilität und -solidität, im Umgang mit besonderen Herausforderungen wie der Flüchtlingsbewegung oder auch bei fundamental unterschiedlichen Wertvorstellungen. Es gilt im gesellschaftlichen Bereich, wo plötzlich angesichts der Herausforderungen von außen Milieus, politische Lager und bisherige Umgangsformen ins Schwimmen geraten. Und wir erleben es natürlich auch im Wirtschaftsbereich, nicht zuletzt in der Finanzwirtschaft: Ständig werden neue Regeln geschaffen, ohne ihre Passung zu bisherigen Regeln und Strukturen zu bedenken. Die Geldpolitik stellt Grundregeln der Marktwirtschaft infrage, etwa die Verbindlichkeit zwischen Gläubiger und Schuldner. Und neue Wettbewerber arbeiten mit großer Energie daran, die bisherige Leistungs- und Wertschöpfungskette von Kreditinstituten aufzubrechen und die ertragreichsten Teile für sich herauszubrechen. Wo sich fast alles ändert, wächst das Bedürfnis nach Sicherheit und Orientierung. Das gilt für unsere Kunden, das gilt aber auch für uns selbst. Unsere Kunden wollen sicher sein, dass ihre Interessen im Mittelpunkt unserer Bemühungen stehen. Sie wollen darauf vertrauen können, dass ihr Geld bei uns in guten und sicheren Händen ist, dass Sinnvolles damit bewirkt wird. Sie wollen, dass wir ihnen bei der Gestaltung und Absicherung einer guten persönlichen Zukunft helfen. Und sie wollen, dass dies alles möglichst einfach und ohne großen Aufwand für sie selbst geschieht.

4

Die Politik will, dass Sparkassen und Landesbanken nicht um des Gewinns willen ihren gesellschaftlichen Auftrag vergessen. Sie will, dass wir in der eigenen Gruppe für Stabilität sorgen und zweifelsfrei unsere eigene Zukunft und die unserer Kunden gestalten. Und auch wir als Verantwortliche der SparkassenFinanzgruppe haben klare Anforderungen: Die Sparkassen wollen, dass sich Verbundpartner und Verbände klar in ihren Dienst stellen und nicht übermäßig viele Ressourcen für sich in Anspruch nehmen. Die Verbundunternehmen wollen Klarheit, was morgen und übermorgen ihre genaue Rolle in der Gruppe ist, womit sie rechnen und worauf sie vertrauen können. Und die Verbände, nicht zuletzt der DSGV, wollen Verbindlichkeit aller Teile der Gruppe, dass sie ehrlich und engagiert zum Gemeinsamen beitragen und nicht nur individuelle Vorteile aus der Gemeinschaft ziehen. All das ist in einer Zeit grundlegenden Wandels in einer dezentralen Gruppe immer wieder neu auszuhandeln. Bei uns gibt es viele Interessen und viele Stimmen. Das ist ein Vorteil, weil mehr Blickwinkel bessere Lösungen ermöglichen. Und es ist ein Vorteil, weil das Teilen von Verantwortung zu mehr Motivation aller Beteiligten führt. Diese Vorteile können wir aber nur nutzbar machen, wenn wir die strukturellen Nachteile eines dezentralen Systems vermeiden: Wo viele mitreden, dauert es länger. Wir haben deshalb bessere und verbindlichere Verfahren für unsere Gremien und Entscheidungswege vereinbart. Viele Entscheidungsträger führen immer zur Gefahr unterschiedlicher Prioritäten. Hier zeigt nicht zuletzt diese Standortbestimmung, dass wir bei aller Individualität sehr große Übereinstimmung haben. Das muss weiter gepflegt werden. Und nicht zuletzt: Viele Unternehmen unter ein und derselben

Georg Fahrenschon

Marke bedeuten auch die Gefahr, dass Fehlverhalten Einzelner andere schädigt und zu Unrecht allen zur Last gelegt wird. Hier müssen wir immer wieder an den gemeinsamen Wertegrundlagen arbeiten und diese gemeinsam durchsetzen. Wir haben viel zu tun: Niedrigzins, das Vertrauen in die Sparkassen-Finanzgruppe, die regulatorischen Beschwernisse, die Digitalisierung und Standardisierung unserer Geschäftsprozesse sowie digitale Angebote für unsere Kunden – das sind die fünf wichtigsten Themen. Die Aufgabe des DSGV ist dabei, Prioritäten zu setzen, Zusammenarbeit zu ordnen und Gemeinsamkeit zu stiften. Und darüber hinaus sind wir besonders gefordert, Prioritäten und Wünsche nach innen und außen zu übersetzen: In Richtung Politik, etwa zum Thema Regulierung, aber auch in die Gruppe hinein, wenn es um die Wünsche von Kunden oder berechtigte Erwartungen einer breiteren Öffentlichkeit an das Verhalten unserer Gruppe geht. Beides wird in Zeiten grundlegender Umbrüche wichtiger, beides braucht mehr Energie und Durchsetzungskraft als früher. Ich freue mich, dass Sie den DSGV in dieser wichtigen Aufgabe unterstützen. Und ich bedanke mich bei allen Entscheidern der Gruppe, dass sie ihre Persönlichkeit und ihre Sichtweisen kraftvoll einbringen und daraus mit mir zusammen eine Position der SparkassenFinanzgruppe formen, die uns auch in Zukunft unbestrittener Marktführer sein lässt.

5

Inhaltsverzeichnis Vorwort Prof. Michael Ilg Was Top-Entscheider der SparkassenFinanzgruppe bewegt Zur Einführung Georg Fahrenschon

1

2 4

Vorsitzender der Verbandsvorsteher Die Zukunft ist mobil Thomas Mang

7

Bundesobmann Miteinander, nicht übereinander reden Helmut Schleweis

9

Landesobleute Der Niedrigzins beschädigt das Geschäftsmodell Michael Bräuer

11

Der Handlungsbedarf wird erheblich von der Digitalisierung bestimmt Peter Klett

15

Vertrauen ist wie hartes Kernkapital Hans-Werner Sander

17

19 21

Kleine Institute vor großen Herausforderungen 23 Georg Sellner Vertriebswege verzahnen Walter Strohmaier

25

Sparkassen – unspektakulär, aber enorm wichtig27 Alexander Wüerst Verbandsvorsteher Kritik gehört in die Kabine Reinhard Boll Filiale und Internet haben beide ihre Berechtigung Michael Breuer Das hohe Niveau halten Dr. Michael Ermrich 6

Individuelle Leistung allein reicht nicht mehr Dr. Rolf Gerlach

37

Kein Grund, in Sack und Asche zu gehen Gerhard Grandke

39

Wissen, was die Bevölkerung bewegt Cornelia Hoffmann-Bethscheider

41

Sparkassen sind auch in Zukunft attraktive Arbeitgeber Dr. Ulrich Netzer

45

Es geht um die Sicherheit der Ersparnisse der Bürger Peter Schneider

47

Kundennähe auf allen Kanälen Dr. Harald Vogelsang 13

Entscheidend ist die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse Siegmar Müller

35

Wandel als Garant für Stabilität und Sicherheit 43 Beate Läsch-Weber

Kunden erwarten Einfachheit, ein partnerschaftliches Verhältnis und Nähe Carsten Claus

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt Ludwig Momann

Fintechs sind Chance und Herausforderung Dr. Johannes Evers

29

31 33

Girozentralleiter Beratung und individuelles Produktangebot werden sich häufig nicht mehr lohnen Dr. Gunter Dunkel Verbundgeschäft weiter intensivieren Herbert Hans Grüntker Wir müssen uns doch nicht selbst Konkurrenz machen Dr. Stephan-Andreas Kaulvers

49

51 53

55

Wer an der falschen Stelle spart, gewinnt nichts 57 Dr. Johannes-Jörg Riegler Traditionelle Sparkassenwerte glaubhaft leben 59 Werner Severin Verbundunternehmen Noch besser orchestrieren und integrieren Franz-Theo Brockhoff

61

Gemeinsam an die Öffentlichkeit Kai Ostermann

63

Noch näher an die Sparkassen Michael Rüdiger

65

Die Kunden überzeugen Dr. Franz Wirnhier

67

Eng verzahnt mit den Sparkassen Ulrich-Bernd Wolff von der Sahl

69

Verbandsvorsteher, Thomas Mang

Die Zukunft ist mobil

Thomas Mang Vorsitzender der Verbandsvorsteher, Präsident des Sparkassenverbands Niedersachsen

Herr Mang, wie kann der Sparkassenverband Niedersachsen seine Mitglieder dabei unterstützen, die regulatorischen Anforderungen zu meistern? Zunächst gilt es, die aus unserer Sicht unsinnigen Regulierungen im Rahmen der Lobbyarbeit zu bekämpfen. Beschlossene Maßnahmen sollten zügig umgesetzt werden. Bundesweit werden für die Sparkassen-Finanzgruppe die aufsichtlichen Themen bei der Sparkassen Rating und Risikosysteme gebündelt, um eine zielgerichtete und optimierte Abarbeitung der Anforderungen im Zusammenspiel mit unserem IT-Dienstleister zu ermöglichen. In unserem Verbandsgebiet müssen wir die zentral bereitgestellten Ergebnisse präzise und zügig umsetzen. Die Sparkassen-Finanzgruppe kämpft gegen die europäische Einlagensicherung. Wie stehen nach Ihrer Einschätzung die Chancen, diese zu verhindern? Es gibt ja Stimmen, die das Thema schon fast aufgegeben haben. Dagegen steht die klare Positionierung des Deutschen Bundestags, diverser Landesparlamente und auch das gemeinsame Vorgehen der deutschen kreditwirtschaftlichen Verbände. Insofern bin ich nach wie vor guter Hoffnung, dass die Vernunft siegen wird. Die „Vollendung“ der Bankenunion bedarf keiner Haftungsvergemeinschaftung. Wo sehen Sie im Hinblick auf die Motivation der Mitarbeiter Veränderungsbedarf, etwa beim Führungsstil oder in der Aus- und Weiterbildung? In unserer nach wie vor personalintensiven Branche sind die Themen Führung, Motivation sowie Aus- und Weiterbildung wichtiger denn je, aber auch die Innovationen und die Flexibilisierung der Arbeitswelt. Hier müssen sich beide Seiten bewegen. Dazu kommt die große Anforderung, die Digitalisierung der Bankenwelt auch in diesen Bereichen umzusetzen.

Was könnte auf lange Sicht die Reputation der Sparkassen und das Vertrauen in die Institute gefährden? An unseren hohen Reputations- und Vertrauenswerten müssen alle Mitglieder unserer Gruppe täglich arbeiten. Diese Werte sind notwendige Bedingung für unsere Existenz und für die Zufriedenheit unserer Kunden. Indiskretionen und eine zielgerichtet schädigende Kommunikation sind für mich Anschläge auf unsere Organisation. Kunden nutzen verstärkt digitale Medienangebote auf mobilen Endgeräten. Welche Folgen hat das für die Öffentlichkeitsarbeit, die Kundenansprache und den Vertrieb in der SparkassenFinanzgruppe? Die Zukunft ist mobil. Die Digitalisierung der Bankenwelt ist vor allem eine Chance, die uns viele Möglichkeiten bietet. Wir sollten unsere Filialen zugunsten einer echten Kundenbindung, unter Einbeziehung der digitalen Medien, gezielt aufwerten. Wir bieten, was der Kunde egal wie und wo von uns erwartet – und das auf allen Wegen. Das gewährleisten wir, indem wir den stationären Vertrieb verstärkt durch den mobilen Vertrieb ergänzen. Darüber hinaus werden wir auch die Möglichkeiten des medialen Vertriebs besser nutzen. Dies entspricht den geänderten Kundenwünschen und bietet gleichzeitig neue Möglichkeiten, Kunden anzusprechen. Mit welchen neuen Ansprüchen seitens der Verbraucherschützer müssen Sparkassen und Verbände rechnen? Zunächst ist festzuhalten, dass der Verbraucherschutz dem Schutz aller Verbraucher dienen sollte, nicht der Durchsetzung einzelner Sonderinteressen. Aber genau auf der Grundlage einzelner Interessen stellen wir in letzter Zeit vermehrt Eingriffe des Gesetzgebers in die Preisgestaltung, den Vertrieb oder in Produkte der Kreditwirtschaft fest. Das 7

Verbandsvorsteher, Thomas Mang

ist aus meiner Sicht weder nachvollziehbar noch sinnvoll, da dieses Verhalten auch zu einer Entmündigung der Verbraucher führt. Angebracht wären mehr Augenmaß, Zielgenauigkeit und Verlässlichkeit. In welchen Bereichen gibt es aus Ihrer Sicht Möglichkeiten, die Kosten in der Gruppe weiter zu senken? Standardisierung und Digitalisierung bieten Möglichkeiten, Geschäfte schlanker abzuwickeln und damit Kosten zu sparen. Es muss uns gelingen, die individuelle Vielfalt auf ein notwendiges Mindestmaß zu beschränken. Das führt zu einer deutlichen Erhöhung der Effizienz und Produktivität im Vertrieb sowie zu einer schnelleren Standardisierung der Prozesse. Durch Standards kann zudem der Grad an zentraler Unterstützung und damit an Entlastung für die Sparkassen deutlich erhöht werden. Insgesamt können wir Kosteneinsparungen nur erreichen, indem wir enger zusammenrücken und verbindlicher agieren, ohne dabei den dezentralen und unternehmerischen Ansatz in unserer Gruppe aufzugeben. Das erfordert Disziplin und guten Willen. Das Projekt „Strukturen und Entscheidungswege in der Sparkassen-Finanzgruppe“ ebnet den Weg dahin.

Thomas Mang „Standardisierung und Digitalisierung bieten Möglichkeiten, Geschäfte schlanker abzuwickeln und damit Kosten zu sparen.“ 8

Bundesobmann, Helmut Schleweis

Miteinander, nicht übereinander reden

Helmut Schleweis Bundesobmann der Sparkassenvorstände, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Heidelberg

Herr Schleweis, Sie sehen in vielen Feldern einen großen Handlungsdruck für die SparkassenFinanzgruppe, etwa in der Regulatorik. Was ist hier die wichtigste Beschwernis mit der höchsten Dringlichkeit? Hier zu priorisieren, fällt schwer. Man könnte den Eindruck gewinnen, dass derzeit ein systemischer Angriff auf unser Geschäftsmodell stattfindet. Viele Themen, wie etwa die Eigenkapitalunterlegung, die Überprüfung der Institutssicherungssysteme oder die europäische Einlagensicherung, kommen breitflächig auf die Sparkassen zu und sind teilweise nur schwer zu bewältigen. Das Eigenkapital wird belastet, die Mitarbeiter werden durch überbordende administrative Pflichten fast schon überlastet. Dazu werden gesetzliche Regelungen wie Eigenkapitalanforderungen nach Säule 1 im Nachhinein durch Verwaltungshandeln noch verschärft, ohne dass man sieht, welche gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen das Ganze hat. Das Flächenbombardement von Regularien belastet die Häuser sehr stark. Die Sparkassen-Finanzgruppe muss also an vielen Fronten kämpfen. Ist sie dafür richtig aufgestellt? Wenn es um systemische Angriffe geht, muss man auch systemische Antworten haben. Deswegen ist Grundlagenarbeit zu leisten. Ich glaube, dass hier der Fachrat Banksteuerung sehr gut unterwegs ist, der sich zentraler regulatorischer Themen annimmt. Wir haben glücklicherweise vor anderthalb Jahren den Beschluss gefasst, den Fachrat Banksteuerung bei der Sparkassen Rating und Risikosysteme (SR) einzurichten. Ich glaube, dass die Kollegen in diesem Fachrat sehr gute Arbeit leisten. Auf der Arbeitsebene sind wir also gerüstet. Wie steht es um die politische Ebene? Generell ist zu sagen, dass derzeit Lobby aus dem Bankensektor kaum Gehör findet. Ich begrüße es

daher ausdrücklich, dass wir etwa bei der Frage der europäischen Einlagensicherung einen Schulterschluss mit der Realwirtschaft herzustellen versuchen, weil die Auswirkungen der Regulierung ja letztlich auch realwirtschaftliche Auswirkungen haben. Dies könnte das Gehör bei politischen Entscheidern und Regulierern für unsere Belange vergrößern. Wie kommen die Sparkassen durch die Niedrigzinsphase? Sehen Sie Umbaubedarf? Ich sehe bei den Sparkassen grundsätzlich keinen Umbaubedarf. Ich bin ein Anhänger der dezentralen, granularen Strukturen, die es ermöglichen, nah am Kunden zu sein. Allerdings könnten die Niedrigzinsphase und die Regulatorik dazu führen, dass kleinere Sparkassen nicht aufgrund fehlender Wettbewerbsstärke, sondern aufgrund fehlender Möglichkeiten, diese Dinge zu bewältigen, fusionieren müssen. Das wäre dann aber ein Zwangsumbau, der von Kundenbedürfnissen losgelöst ist. Können die Häuser Fusionen vermeiden, indem sie besser kooperieren und auf diese Weise Kosten senken? Ich glaube, dass die Sparkassen eher durch die übergreifende Standardisierung Prozesse vereinheitlichen und die Fertigungstiefe reduzieren können als durch Kooperationen auf Ebene einzelner Häuser. Tatsächlich haben die Verantwortlichen in den Sparkassen auch längst erkannt, dass es notwendig ist, in der Breite Prozesse zu vereinfachen und zu standardisieren, um Kosten zu senken. Servicegesellschaften werden genutzt, neue IT-Entwicklungen wie OSPlus-Neo fördern die Standardisierung. Die Standardisierung scheint den Kostendruck bislang nur begrenzt zu mindern. Die Sparkassen haben auch noch längst nicht alle Möglichkeiten ausgeschöpft. An der Verein9

Bundesobmann, Helmut Schleweis

fachung und Vereinheitlichung von Prozessen kommen wir jedenfalls nicht vorbei, und hierbei geht es nicht nur um Kosten, sondern auch um Service. Wir wollen es dem Kunden einfach und bequem machen. Das geht nur mit besseren Prozessen, gerade auch bei digitalen Anwendungen wie denjenigen der neuen Internetfiliale. Das Thema Innovationsmanagement erachten Sie als besonders wichtig. Wie kommen die Sparkassen hier voran? Die Sparkassen-Finanzgruppe ist technisch viel weiter, als es die öffentliche Berichterstattung vermuten lässt. Wir haben sehr viele digitale Serviceangebote, einzelne Häuser haben ihre Geschäftsmodelle erweitert und das Thema Multikanalmanagement neu definiert. Was wir noch brauchen, ist eine gemeinsam formulierte Strategie, die beschreibt, wie die Sparkassen ihre regionale Nähe und Kompetenz im Internet zur Geltung bringen können.

Die Zeiten für regionale Kreditinstitute sind unsicher, dazu kommen kritische Berichte in den Medien. Wie schaffen es die Sparkassen, Mitarbeiter zu motivieren? Wenn ich für mein Haus spreche, sehe ich kein Motivationsproblem bei den Mitarbeitern, aber durchaus Respekt vor den Herausforderungen, die etwa mit der Digitalisierung verbunden sind. Wichtig ist aus meiner Sicht, den Mitarbeitern ehrlich zu sagen, wo wir stehen, wo unsere Herausforderungen liegen, wie wir damit umgehen. Ehrlichkeit und Transparenz sorgen für Motivation, zumal wir uns in Sachen Wettbewerbsstärke keinesfalls vor unseren Konkurrenten verstecken müssen.

Sie deuten an, dass die Sparkassen in der öffentlichen Berichterstattung nicht immer gut wegkommen. Wie lässt sich das ändern? Als kreditwirtschaftliche Unternehmensgruppe sind wir auf eine hohe Reputation und ein großes Vertrauen angewiesen. Wenn wir aber als Vertreter unserer Gruppe umstrittene Themen gegenüber den Medien oder auf Tagungen in die Breite tragen, dürfen wir uns nicht wundern, dass die Öffentlichkeit sich damit beschäftigt. Ich formuliere es mal hart: Wir alle müssen lernen, auch mal den Mund zu halten und nicht zu viele Themen auf dem Markt der Eitelkeiten zu präsentieren, sondern anstelle dessen eher härter zu arbeiten. Es gilt das alte Prinzip, dass man miteinander, aber nicht übereinander reden sollte.

Helmut Schleweis „Die Sparkassen-Finanzgruppe ist technisch viel weiter, als es die öffentliche Berichterstattung vermuten lässt.“ 10

Landesobleute, Michael Bräuer

Der Niedrigzins beschädigt das Geschäftsmodell

Michael Bräuer Verbandsobmann des Ostdeutschen Sparkassenverbands, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Oberlausitz-Niederschlesien

Herr Bräuer, die Digitalisierung verändert die Gesellschaft radikal. Was sind aus Ihrer Sicht die dringendsten Fragen für die Sparkassen? Ich sehe im Wesentlichen drei Fragen: 1. Wie werden sich die Kundenbedürfnisse verändern? 2. Was bedeutet das für unsere Produktpalette und unsere Strukturen? 3. Wie können wir unter den neuen Umständen unsere Rentabilität sicherstellen?

derzeit eher, in welche Projekte wir investieren und mit welcher Konsequenz wir dies tun. Das Beispiel S-Innolab hat gezeigt, dass wir in unserer Organisation oft nicht die notwendige Entscheidungsfreude zeigen. Diese ist aber in einer sich rasch wandelnden Digitalisierungswelt unerlässlich. Fehler und Irrtümer wird es dabei immer geben.

Wie geht Ihr Institut das Thema Digitalisierung an? Wir stehen hierzu in einem engen Dialog mit unseren Kunden mittels sozialer Medien wie Facebook. Auf die Bedürfnisse unserer Kunden im Zahlungsverkehr versuchen wir rasch zu reagieren. Dabei probieren wir einiges nach dem Prinzip „Versuch und Irrtum“ aus, so etwa Girogo. Natürlich unterstützen wir alle Projekte unserer Organisation, die uns wettbewerbsfähiger machen können, wie Paydirekt. Auch in der Beratung erwarten wir erhebliche Veränderungen bis hin zur vollständigen Automatisierung in bestimmten Bereichen. OSPlus-Neo ist nur ein Anfang. Wir reagieren darauf mit einer stärkeren Differenzierung in der Beratung. Unsere Internetfiliale wird mehr und mehr zu einem vollwertigen Vertriebskanal, zu einer Sparkasse in der Sparkasse. Um die organisatorischen und finanziellen Herausforderungen erfolgreich annehmen zu können, brauchen wir dringend eine gemeinsame Strategie unserer Sparkassenorganisation.

Welche langfristigen Auswirkungen hat die Niedrigzinsphase auf die Sparkassen? Die Niedrigzinsphase zerstört langfristig das Geschäftsmodell unserer Sparkassen. Wir leben seit Jahrhunderten davon, Geld von unseren Kunden zu leihen und an unsere Kunden zu verleihen. Der Preis dafür ist der Zins. Wenn dieser Preis nun durch dirigistische Eingriffe nicht nur am Geldmarkt, sondern auch am Kapitalmarkt abgeschafft wird, bedroht dies langfristig unsere Existenz. Allerdings bin ich der festen Überzeugung, dass die Nullzinspolitik der EZB über kurz oder lang scheitern wird. Die gesetzten Fehlanreize haben jetzt schon zu einer Immobilienblase und einer weiteren Überschuldung vieler öffentlicher Haushalte geführt. Mit der beginnenden Zerstörung der betrieblichen und privaten Altersvorsorgesysteme sowie der Enteignung der Sparer zugunsten der staatlichen Haushalte in Europa zeigen sich jetzt schon gewaltige Nebenwirkungen. Diese Nebenwirkungen der Geldschwemme werden über kurz oder lang zu einem Umsteuern führen müssen, wenn man nicht das Auseinanderbrechen der Eurozone riskieren will.

Digitalisierung erfordert Investitionen von Sparkassen, die gerade durch das Niedrigzinsumfeld unter Ertragsdruck geraten. Wie bewältigt man den Spagat? Da die Ertragslage derzeit noch auskömmlich ist, sind auch die finanziellen Mittel für die notwendigen Investitionen noch vorhanden. Die Frage ist

Deshalb muss es für uns darum gehen, diese endliche Niedrigzinsphase zu überstehen und unsere Kunden und uns auf die Folgen eines künftigen Umsteuerns vorzubereiten. Denn je länger die Droge des billigen Geldes verabreicht wird, desto grausamer werden die Entzugserscheinungen sein. 11

Landesobleute, Michael Bräuer

Wie weit kann man die Einbrüche auf der Zinsseite durch andere Erträge und Kosteneinsparungen ausgleichen? Das ist unter den derzeitigen Marktgegebenheiten nur teilweise möglich. Sicherlich haben wir noch Potenziale im Provisionsgeschäft. Doch so lange unser Wirtschaftssystem bankbasiert bleibt, werden Provisionen für unsere Kreditinstitute nicht die gleiche Bedeutung erlangen wie in kapitalmarktbasierten Wirtschaftssystemen. Ähnliches gilt für Kosteneinsparungen: Sicherlich sind in unserer Organisation noch Effizienzsteigerungen möglich, wenn wir entschlossen handeln. Dies gilt für die Sparkassen vor Ort, unsere Verbände und unsere Verbundpartner. Aber es gibt klare Grenzen nach unten, wenn wir auch in Zukunft unseren öffentlichen Versorgungsauftrag erfüllen wollen. Beispielsweise können und wollen wir unser Filialnetz nicht auf das Niveau von Distanzbanken reduzieren. Beim Verbraucherschutz gibt es aus Ihrer Sicht einen Unterschied zwischen der Wichtigkeit des Themas und der Dringlichkeit. Wie erklärt sich das? Die Sparkassen sind schon von ihrem öffentlichen Auftrag her dem Verbraucherschutz verpflichtet und leben dies auch sehr erfolgreich. Deshalb kann ich hier keinen besonderen Handlungsbedarf – Wichtigkeit – erkennen. Gleichzeitig werden aber immer wieder von – teilweise selbst ernannten – Verbraucherschützern Themen im Zusammenhang mit Sparkassen problematisiert, die ein schnelles Handeln unserer Organisation erfordern – Dringlichkeit. Ein aktuelles Beispiel ist die Beendigung von Prämiensparverträgen.

Michael Bräuer „Wir brauchen dringend eine gemeinsame Digitalisierungsstrategie in unserer Sparkassenorganisation.“ 12

Landesobleute, Carsten Claus

Kunden erwarten Einfachheit, ein partnerschaftliches Verhältnis und Nähe Carsten Claus Landesobmann der baden-württembergischen Sparkassen, Vorstandsvorsitzender der Kreissparkasse Böblingen

Herr Claus, viel wird derzeit über den Wertewandel in der Gesellschaft diskutiert, den Sie in unserem Fragebogen als dringliches Thema eingestuft haben. Was merken Sie davon in Ihrer Sparkasse? Nach meinem Eindruck wächst das Bedürfnis der Menschen nach Sicherheit. Denn wir leben in einer Zeit großer gesellschaftlicher und politischer Umbrüche. Mit dem Sicherheitsbedürfnis wachsen auch Verunsicherung und Misstrauen. Wir spüren das etwa in der zunehmend wachsenden Regulatorik, der die Finanzbranche ausgesetzt ist. Darüber hinaus merken wir, dass acht Jahre nach dem Ausbruch der Finanzkrise der Vertrauensvorschuss langsam abnimmt, den wir als Sparkassen genossen haben. Darum ist es unsere Pflicht, die Solidität und Sicherheit der Sparkassen immer wieder zu betonen. Denn das unterscheidet uns von anderen – auch Newcomern – in der Finanzbranche. Wie verändern sich damit die Anforderungen und Wünsche der Mitarbeiter an die Sparkasse als Arbeitgeber, wie motivieren Sie Ihre Kollegen? Unsere Mitarbeiter fordern stärker als früher Transparenz über die Entscheidungen, die wir in unserem Haus fällen. Und sie wollen daran beteiligt werden. Das hat uns eine Mitarbeiterbefragung sehr deutlich gezeigt. Insbesondere für jüngere Kollegen ist Transparenz eine Selbstverständlichkeit, vielen älteren Kollegen gibt sie zusätzliche Sicherheit und Motivation. Für mich als Vorstand bedeutet das, viel mehr zu kommunizieren. So stellen sich in der Kreissparkasse Böblingen meine Vorstandskollegen und ich in unserer Veranstaltungsreihe „Vorstand im Gespräch“ regelmäßig den – nicht immer bequemen – Fragen unserer Mitarbeiter, vom Fahrer bis zur Führungskraft.

Helfen da die geschärfte Markenpositionierung der Sparkassen und die neue Werbelinie? Es hat eine Weile gedauert, bis alle in der Sparkasse den notwendigen Perspektivenwechsel vollzogen haben: heraus aus unserer internen, hochgradig regulierten und durchstrukturierten Welt, hin zur Kundensicht. Unsere Kunden erwarten heutzutage von ihrem Finanzpartner Einfachheit, ein partnerschaftliches Verhältnis und Nähe. Dieser Wechsel war nicht einfach, aber er ist notwendig gewesen. Wir integrieren den Perspektivenwechsel auch bewusst in unsere Arbeitsprozesse, etwa in der Kommunikation durch eine verständliche Sprache – und da gibt es noch viele Möglichkeiten, besser zu werden. Können Sparkassen sich damit so stark von anderen Finanzdienstleistern unterscheiden, dass auch Politiker und Regulierer auf ihre Besonderheiten Rücksicht nehmen? Vor Ort erfahren wir viel Anerkennung und Verständnis für unser Handeln, das den komplexen Rahmenbedingungen geschuldet ist, denen wir unterliegen. Auf nationaler oder sogar europäischer Ebene ist davon allerdings wenig zu spüren: Europas Regulierer zielen auf die großen Konzerne und nehmen in Kauf, dass sie dabei kleinen Instituten schaden. Die US-Regulierer sind da zum Beispiel ganz anders. Dort treffen differenzierte Regeln vor allem die Großbanken. Das wäre auch in Europa konsequent. Denn wir Sparkassen decken ja in Deutschland zusammen mit den Genossenschaftsbanken 70 bis 80 Prozent des Marktes ab – wir sind die Regel! Die Großbanken sind die Ausnahme, sie brauchen womöglich striktere Vorgaben. Wie können Sparkassen die offenbar nur schwer abwendbaren Lasten der Regulierung besser tragen? Die Sparkassen-Finanzgruppe wird noch stärker als bisher nach gemeinsamen Standards arbeiten 13

Landesobleute, Carsten Claus

müssen. Dafür brauchen wir Lösungen unserer zentralen Dienstleister, etwa der Finanz Informatik oder der S Rating. Die Regulatorik zwingt uns zu einheitlichen Datenhaushalten und damit zu gemeinsamen Verfahren. Wir werden lokale Sonderlocken abschneiden müssen. Aber diese Basis können wir nutzen, um zu prüfen, welche Verfahrensschritte wir als Sparkasse noch selbst machen wollen und für welche wir Dienstleister beauftragen wollen. Damit können wir meiner Meinung nach noch effektiver und auch kostengünstiger werden. Was macht dann noch die Besonderheit einer Sparkasse aus? Nach wie vor machen die Menschen den Unterschied! Die Sparkassen sind in ihren Regionen verankert und übernehmen dort Verantwortung. Schon heute unterscheiden wir uns nicht durch Rechnerplattformen und Prozesse von unseren Wettbewerbern, sondern durch unsere emotionale Nähe zu den Menschen. Standardisierung im Hintergrund schafft die Freiräume, die wir brauchen, um unsere Kunden individuell zu beraten. Die Herausforderung besteht darin, mit der richtigen Balance aus Standardisierung und Individualität gut zu wirtschaften. Was bedeutet das für die Zukunft der Sparkassen? Sparkassenvorstände müssen jetzt die Weichen für die Zukunft richtig stellen. Denn wir tragen Verantwortung für unsere Mitarbeiter und für die Regionen, in denen wir aktiv sind. Dort wollen wir die Menschen bestmöglich mit kreditwirtschaftlichen Angeboten bedienen. Das ist unser Auftrag, und dafür werden wir auch weiterhin kräftig in die Qualifizierung unserer Mitarbeiter investieren und Effizienzen nutzen.

Carsten Claus „Wir tragen Verantwortung für unsere Mitarbeiter und die Regionen, in denen wir aktiv sind.“ 14

Landesobleute, Peter Klett

Der Handlungsbedarf wird erheblich von der Digitalisierung bestimmt Peter Klett Landesobmann der hanseatischen Sparkassen, Vorstandsvorsitzender der Weser-Elbe-Sparkasse

Herr Klett, wie begegnet Ihr Institut dem Niedrigzinsumfeld? Die bereits länger anhaltende Niedrigzinspolitik stellt uns vor die Herausforderung, nachhaltige Erträge zu erwirtschaften. Sicherlich sind aufgrund des hohen Margendrucks Konditionsanpassungen notwendig geworden. Nichtsdestotrotz werden wir alles tun, um Negativzinsen – die zweifelsohne massive, auch volkswirtschaftlich nicht wünschenswerte Reaktionen auf Kundenseite auslösen würden – im Privatkundenbereich zu vermeiden. Wir sollten nicht unser Geschäftsmodell auf die Vermietung von Schließfächern für Bargeld ausrichten. Wie sollte die Sparkassen-Finanzgruppe aus Ihrer Sicht agieren, um mit den Herausforderungen der Niedrigzinsen umzugehen? Der Fokus muss im Vertrieb ganz klar auf einer umfassenden, individuellen Kundenberatung liegen. Denn zum einen müssen wir in der derzeitigen Situation unsere Kunden auf die Realzinsfalle hinweisen, zum anderen eben auch auf die Tatsache, dass kurzfristig keine steigenden Zinsen zu erwarten sind. Für Kunden, die langfristig Vermögen aufbauen wollen, heißt das entsprechend der Deka-Initiative „Anlegen statt stilllegen“. Wenn zudem die Erträge nicht mehr so stark sprudeln wie in der Vergangenheit, dann müssen nicht nur die einzelnen Institute zugleich Kosten senken und hier ihre Hausaufgaben erledigen, sondern gerade auch die Sparkassen-Finanzgruppe einschließlich ihrer Verbände. Haben die Institute nicht bereits viel auf der Kostenseite gemacht? Wo sehen Sie konkret Handlungsbedarf? Selbst wenn sich Prozessoptimierungen aufgrund der drastisch gestiegenen regulatorischen Anforderungen zunehmend schwieriger gestalten, so müssen Prozesse in sämtlichen Bereichen auf Effizienz, Effektivität und Qualität überprüft werden.

Zugleich wird der Handlungsbedarf erheblich von der Digitalisierung bestimmt. Das bedeutet einerseits eine Anpassung des regionalen Geschäftsstellennetzes an verändertes Kundenverhalten. Andererseits müssen wir generell in der digitalen Welt an Tempo gewinnen und unseren Kunden gute Ideen möglichst schnell zur Verfügung stellen, wie etwa die Kundenkommunikation über das elektronische Postfach. Die Kunden erwarten modernen Service bei Konto und Payment. Was sind die wichtigsten Dinge, die geboten werden müssen? Grundsätzlich gilt es, die zahlreichen Möglichkeiten, die wir bereits bieten können, auch konsequent bei Mitarbeitern und Kunden umzusetzen. Als Sparkassen-Finanzgruppe haben wir beispielsweise schon heute die bundesweit erfolgreichste Banking-App. Insofern wird es unsere Aufgabe sein, die vielfältigen, modernen Zugangswege mit der weiterhin persönlichen, fundierten Beratung durch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Geschäftsstellen gut zu verknüpfen. Inwieweit muss die Sparkassen-Finanzgruppe ihre Strukturen an die Veränderungen anpassen? Wo besteht Handlungsbedarf? Im Allgemeinen sollten wir in der Organisation sehr klar und mit einer einheitlichen, gemeinsamen Sprache sprechen. Also auch deutlich machen, welche Entscheidungen jedes einzelne Institut vor Ort trifft und wo Konsens in der gesamten Sparkassen-Finanzgruppe besteht. Konkret möchte ich das Förderengagement der Sparkassen nennen, in das wir doch sehr selbstbewusst Transparenz bringen können. Hier bietet es sich an, Träger, Kunden und Bürger generell beziehungsweise noch viel mehr einzubinden. In der WeserElbe-Sparkasse haben wir dieses Modell beispielsweise bei unserem Sportfonds erfolgreich umgesetzt und unter anderem die Kreissportbundvor15

Landesobleute, Peter Klett

sitzenden bei der Vergabe der Fördermittel einbezogen. Wie sollten Sparkassen den öffentlichen Auftrag ihrer Meinung nach gestalten? Damals wie heute ist es wichtig, den Mehrwert der Sparkassen für die Menschen in der Region herauszustellen. Ganz aktuell bedeutet das für uns etwa auch, den Flüchtlingen, die in unserem Geschäftsgebiet angekommen sind und in ein neues Leben starten, grundlegend die Teilnahme am Alltag mit einer Kontoeröffnung zu ermöglichen. Wir haben bisher rund 2000 Konten für Asylsuchende eingerichtet. Mitarbeiter unseres Hauses haben darüber hinaus eigeninitiiert einen mehrsprachigen Infotag für Flüchtlinge veranstaltet – ein Ausdruck des öffentlichen Auftrags per se. Im Feedback hierzu sagten uns die Teilnehmer, dass sie sich zum ersten Mal in ihrer neuen Umgebung willkommen gefühlt haben. Ändert sich die Wahrnehmung der Sparkassen? Der Wandel der Zeit verlangt von den Sparkassen eine zeitgemäße Interpretation des öffentlichen Auftrags. Wir werden für unsere Kunden weiterhin mit Service, Beratung und Produkten da sein, wo sie uns als Sparkasse haben wollen, ob auf digitalen Kanälen oder vor Ort. Hin und wieder ist ja auch der Vorwurf der Gewinnmaximierung zu hören, der schlichtweg falsch ist. Richtig ist, dass die Sparkassen so wie alle Finanzinstitute selbstverständlich nach wirtschaftlichen Grundsätzen zu agieren haben. Das bedeutet im Zweifelsfall eben auch, dass Dienstleistungen nicht nur generell ihren Preis haben, sondern wir Kosten, die uns extern auferlegt werden, auch an unsere Kunden weitergeben.

Peter Klett „Wir sollten sehr klar und mit einer einheitlichen, gemeinsamen Sprache sprechen.“ 16

Landesobleute, Ludwig Momann

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt

Ludwig Momann Landesobmann der niedersächsischen Sparkassenvorstände, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Emsland

Herr Momann, was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Aufgaben, die die Sparkassen beim Thema Digitalisierung zu bewältigen haben? Sparkassen sind in ihrem Geschäft von der Region und dem persönlichen Kontakt zum Kunden geprägt. Die Digitalisierung ist keine Modeerscheinung, sondern ein bleibender Megatrend. Wir sind daher gefordert, die Digitalisierung vor Ort in unseren Alltag zu integrieren und in unsere Strategie einzuplanen. Sparkassen sollten neben der persönlichen Kundenbetreuung die Digitalisierung nicht vernachlässigen, damit wir unser Geschäftsmodell auch künftig kostengünstig, zielgerichtet und kundenorientiert ausrichten können. Wie kommt Ihr Institut innerhalb einer auch ländlich geprägten Region bei der Digitalisierung voran? Digitalisierung hat nichts damit zu tun, ob eine Region ländlich oder städtisch geprägt ist. Gerade im ländlichen Bereich kann die Digitalisierung ein Hilfsmittel sein, um die Infrastruktur für das Angebot an Finanzdienstleistungen aufrechtzuerhalten. Wir sehen als Flächensparkasse im Emsland die Digitalisierung als Chance, weil kilometerweite Entfernungen im Wege digitaler Vernetzung leichter überbrückbar sind. Als überzeugter Anhänger der Geschäftsstelle bieten sich mir damit mehr Handlungsmöglichkeiten für das Filialnetz. Wie reagieren die Sparkassen in Niedersachsen generell auf die digitalen Herausforderungen? Ich glaube, dass die Sparkassen im Flächenland Niedersachsen diese Herausforderungen erkannt haben. Die Internetfiliale 6.0 ist für viele Institute derzeit ein Thema, aber ich denke, es geht hierbei um mehr als eine Internetfiliale. Es geht um eine Philosophie, wie unsere Mitarbeiter mit unseren Kunden zeitgemäß, schnell und kostengünstig in Kontakt treten. Das kann der digitale Weg sein, wie auch ein Gang zur örtlichen Sparkassenfiliale.

Beide Wege gehören zusammen – und das ist in Niedersachsen erkannt, selbst wenn wir hier noch einige Dinge umzusetzen haben. Ist also jetzt die richtige Zeit, um in die digitale Infrastruktur zu investieren? Wenn nicht jetzt, wann dann? Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, und ich denke auch nicht, dass es dafür zu spät ist. Wir sind in der Sparkassenorganisation technisch gut vorbereitet, um unsere digitale Strategie umzusetzen. Wird die Digitalisierung Kostenvorteile bringen, oder muss man hohe Kosten einfach in Kauf nehmen? Zunächst ist jede Investition eine Investition in die Zukunft, die Geld kostet. Wir erwarten aber Synergien und Effizienzsteigerungen und denken, dass sich der Arbeitsalltag verändern wird. Der Arbeitsplatz und die Prozesse werden sich ändern, es wird durch die Digitalisierung zu einer stärkeren Standardisierung kommen. Wenn wir diese Investitionen konsequent nutzen, wird es sich für die Sparkassen rechnen. Eines der Leuchtturmprojekte in diesem Zusammenhang ist Paydirekt. Welche Erwartungen knüpfen Sie daran? Das Projekt Paydirekt ist sehr zentral. Hier geht es um eine Erweiterung des Girokontos in den Bereich E-Commerce. Das Girokonto sollte über Paydirekt mehr als ein Zahlungsmittel sein, es sollte Teil des Handels werden. Das ist Paypal in diesem Bereich gelungen, so etwas müssen wir auch anstreben. Es ist wichtig, sich hier als Gruppe klar zu positionieren, und ich finde es gut, dass dies ein gemeinsames Projekt der deutschen Kreditwirtschaft ist. Der Kunde sollte hier ein kostengünstiges, sicheres Zahlverfahren Made in Germany bekommen und der Händler dazu eine günstige Alternative zu bestehenden Angeboten. 17

Landesobleute, Ludwig Momann

Wie ist Ihr Eindruck, nachdem jedes Institut einzeln seine Teilnahme erklären muss – wird Ihre Sparkasse und werden die niedersächsischen Sparkassen bei Paydirekt dabei sein? Ja. Es gibt eine klare Empfehlung des Obleuteausschusses, dass die Sparkassen zügig ihre Teilnahme erklären sollten. Die Digitalisierung verändert die Mediennutzung von Kunden und Beratern. Wie verändert sich der Kundenkontakt? Der Arbeitsplatz wird sich für den Mitarbeiter verändern. Wir werden viel digitaler arbeiten müssen, auch im Kontakt mit den Kunden. Ich glaube, dass es nicht viele Kunden gibt, die ausschließlich den digitalen Kanal wählen. Meistens gibt es eine parallele Nutzung stationärer und digitaler Angebote. Der Kunde darf keine Brüche erkennen, wenn er statt über den stationären über den medialen Vertrieb mit uns in Kontakt tritt. Oft haben Berater kaum oder nur stark beschränkten Zugang zum Internet. Inwieweit sollen da neue Ansätze, neue Freiheiten ausprobiert werden? Im Bankbereich ist es etwas schwieriger, einfach mal etwas auszuprobieren, weil wir die IT-Sicherheit natürlich obenan stellen müssen. Trotzdem ist hier viel machbar. Wir haben in unseren Filialen W-Lan-Freischaltungen, die unsere Kunden nutzen können. Das Ausprobieren, ohne Sicherheitsstandards aufzugeben, wird zu dem Weg gehören, den wir vor uns haben. Manches muss man einfach machen, um zu sehen, ob es in den Arbeitsalltag eingebaut werden kann.

Ludwig Momann „Der Arbeitsplatz wird sich für den Mitarbeiter verändern. Wir werden viel digitaler arbeiten müssen, auch im Kontakt mit den Kunden.“ 18

Landesobleute, Siegmar Müller

Entscheidend ist die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse

Siegmar Müller Landesobmann der rheinland-pfälzischen Sparkassen, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Germersheim-Kandel

Herr Müller, welche regulatorischen Maßnahmen belasten die Sparkasse Germersheim-Kandel und die übrigen Sparkassen in Rheinland-Pfalz besonders? Ganz aktuell belastet die Wohnimmobilienkreditrichtlinie enorm. Sie hat das traditionelle Kreditgeschäft in den Fokus von Aufsicht und Verbraucherschützern gestellt. Als Ergebnis wird eine ähnliche Dokumentation in Form von Beratungsprotokollen wie im Wertpapierbereich auf uns zukommen. Darüber hinaus werden die Anforderungen an das Liquiditätsmanagement, die anstehende MaRisk-Novelle und die Umsetzung der EBA-Leitlinien mit zusätzlichen Belastungen verbunden sein. Werden sich Häuser in Rheinland-Pfalz wegen des Regulierungsdrucks aus dem Wertpapiergeschäft zurückziehen? In einem Umfeld mit niedrigen Zinsen und horrenden Immobilienpreisen ist das Wertpapiergeschäft eine wichtige Assetklasse für die Anlagediversifikation bei der Zukunftsvorsorge unserer Kunden. Ein Rückzug aus diesem Geschäftsfeld ist daher schon gegenüber unseren Kunden nicht vertretbar. Wie können die Institute Wertpapiergeschäft effizient betreiben? Die Häuser stellen sich zurzeit bei der Wertpapierberatung landesweit neu auf. Das ist wichtig, um dieses Geschäftsfeld – trotz der überbordenden Regulatorik – weiter bedienen zu können. Zielbild sind vielerorts Kompetenzcenter für die Wertpapierberatung, in denen das benötigte Fach- und Dokumentationswissen dauerhaft aufrechterhalten werden kann.

Wie groß sind aus Ihrer Sicht die Möglichkeiten, die europäische Einlagensicherung zu verhindern? Das entscheidet sich im weiteren Diskussionsverlauf. Der DSGV setzt sich hier direkt im Entscheidungsumfeld in Brüssel im Schulterschluss mit den Genossenschaftsbanken, Großbanken und auch der deutschen Politik intensiv für die Sparkassen und ihre Sparer ein. Klar ist: Eine europäische Einlagensicherung mag die Stabilität einiger europäischer Bankensysteme stärken, aber nicht die des deutschen Bankensystems. Darüber hinaus kann es nicht im Interesse der deutschen Politik und des Verbraucherschutzes sein, dass auf europäischer Ebene ein Angriff auf den Sparerschutz in Deutschland erfolgt. Die europäische Einlagensicherung beeinflusst die Sicherheit der Einlagensicherungssysteme enorm und damit auch die Spareinlagen unserer Bürgerinnen und Bürger. Dieser Vorstellung von europäischer Solidarität kann ich mich nicht anschließen. Wo sehen Sie in den Häusern noch Spielraum für Kostensenkungen? Hier wurde bereits einiges getan. Es ist aber wichtig festzuhalten, dass nicht allein Kostenreduktionen über die Zukunft der Sparkassen entscheiden werden, sondern eine konsequente und effiziente Ausrichtung der Sparkassen auf die Bedürfnisse ihrer Kunden. Dem widerspricht es nicht, Produkte und Prozesse stärker zu standardisieren. Zusammenarbeit und Kooperation der Verbände und der Sparkassen vor Ort können diese Entwicklung stützen.

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Landesobleute, Siegmar Müller

Gibt es dafür Beispiele? Ein Erfolgsbeispiel ist für mich Prozess Plus. Aus der Zusammenarbeit von vier Verbänden ist inzwischen ein bundesweites Netzwerk mit einem zentralen Kompetenzcenter für die Erarbeitung von Standardprozessen in den Sparkassen geworden. Diese Arbeit zahlt auch auf die Bedürfnisse der Kunden ein. Wie können die dringenden Investitionen in Informationstechnik künftig für die Häuser bezahlbar bleiben? Der gesamte Themenkomplex der Digitalisierung muss bei den Sparkassen eine höhere Priorität bekommen. Die Abstimmungsprozesse zwischen den Sparkassen und Verbänden auf der einen Seite und den Dienstleistern wie der Finanz Informatik auf der anderen Seite müssen durch effiziente Strukturen in der gesamten Organisation verschlankt und damit schneller werden. Parallelentwicklungen und langsame Entscheidungsstrukturen kann sich die Gruppe nicht mehr leisten. Auf Ebene der Sparkassen müssen wir vor allem in die Mitarbeiter investieren und deren digitale Kompetenz mit Schulungen oder Tandemlösungen im Betrieb stärken.

Internet eine Berechnung für eine Baufinanzierung, kann der Berater im Gespräch an diese anknüpfen. Oder erstellt der Berater in einer Videoberatung ein Angebot für einen Sparkassenbrief, kann der Kunde abends auf der Couch den Abschluss tätigen. Hier wird OSPlus-Neo die Plattform bilden, um alle Kanäle zu verschmelzen. Müssen Sparkassen künftig von Kunden Verwahrentgelte für Einlagen verlangen? Im gewerblichen und institutionellen Bereich kann ich mir bei dauerhaft niedrigen Zinsen durchaus so etwas wie ein Verwahrentgelt vorstellen. Entgelte im Privatkundenbereich sollten aber unter allen Umständen vermieden werden. Was wäre besser? Meines Erachtens ist es sinnvoller, wenn die Sparkassen als Ausgleich zu den nachlassenden Zinsüberschüssen neue Geschäftsfelder besetzen. Dies können zentrale Produktlösungen im Bereich des mobilen Bezahlens sein. Aber auch eine lokale Ausweitung der Beratungsangebote in den Sparkassen, etwa zum Thema Testamentsvollstreckung, käme infrage.

Welche Rolle spielen Fintech-Unternehmen bei dieser Entwicklung? Wir müssen vor allem digitale Innovationen von Fintechs im Auge behalten und gute Lösungen adaptieren, weiterentwickeln und für alle Sparkassen zur Nutzung bereitstellen. Welche digitalen Serviceangebote sind bei den Sparkassenkunden in Rheinland-Pfalz besonders gefragt? Besonders gut gestartet ist in Rheinland-Pfalz im vergangenen Jahr die Eins-zu-eins-Kundenkommunikation über das Beraterbild in der Internetfiliale. Hier haben Kunden die Möglichkeit, ihren persönlichen Kundenberater direkt zu kontaktieren, Fragen zu stellen und Aufträge zu erteilen. Darüber steigt die Nachfrage nach Servicedienstleistungen, die einfach und schnell über die Sparkassen-App und mobile Endgeräte rund um die Uhr und den Globus genutzt werden können. Wie könnte die Vernetzung von medialem und Filialvertrieb künftig gelingen? Damit das gelingen kann, brauchen wir eine Sicht auf die Customer Journey: Wo bewegt sich unser Kunde gerade, und wofür interessiert er sich? Egal, auf welchem Kanal. Erstellt ein Kunde im 20

Siegmar Müller „Meines Erachtens ist es sinnvoller, wenn die Sparkassen als Ausgleich zu den nachlassenden Zinsüberschüssen neue Geschäftsfelder besetzen.“

Landesobleute, Hans-Werner Sander

Vertrauen ist wie hartes Kernkapital

Hans-Werner Sander Landesobmann der saarländischen Sparkassen, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Saarbrücken

Herr Sander, Sie halten das Thema „Reputation und Vertrauen in die Sparkassen-Finanzgruppe“ für besonders wichtig und dringlich. Vertrauen und eine gute Reputation sind äußerst wichtige Bausteine für den langfristigen Erfolg. Deshalb sind diese Worte zwingend Schlüsselbegriffe. Nicht zu Unrecht spricht man ja davon, dass jemand sein Geld einer Bank anvertraut. Zugleich ist für ein Kreditinstitut das Vertrauen seiner Kunden wie hartes Kernkapital. Ohne Vertrauen sind Bankgeschäfte für uns also nicht möglich, und die Sparkassen genießen mit Abstand das größte Vertrauen in der deutschen Finanzdienstleistungsbranche.

Auch die Mitarbeitermotivation steht für Sie ganz oben auf der Agenda. Ist das ebenfalls dem Thema „Vertrauen“ geschuldet? Vertrauen ist die Basis einer erfolgreichen Mitarbeitermotivation. Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Profit des Kreditinstituts im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden die Mitarbeiter bereit sein, sich für die geforderten Ziele vorbehaltlos einzusetzen. Sie erwarten, dass die Vorgesetzten ihre Leistungen wahrnehmen und anerkennen, ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen.

Das Vertrauen wächst allerdings aufgrund positiver Beobachtungen und Erfahrungen in Vergangenheit und Gegenwart. Meist ist es rational zu erklären. So ist auch das gewachsene Vertrauen in die Sparkassen-Finanzgruppe infolge der letzten Finanzmarktkrise zu erklären. Diese Krise hat gezeigt, wie wichtig Vertrauen für das Finanzverhalten der Kunden ist. Im Bankenvergleich konnten vor allem die Sparkassen einen Kundenzulauf verzeichnen, weil die Mehrheit der Kunden der Überzeugung war, dass ihr Geld hier sicher angelegt ist.

Je positiver das Vertrauensklima, desto verantwortungsbereiter sind die Mitarbeiter und desto stärker identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit und mit ihrer Sparkasse. Deshalb ist Vertrauen das Fundament eines jeden dauerhaften Führungserfolgs.

Wer sollte in den Sparkassen die „Vertrauensarbeit“ leisten? Vertrauen müssen wir uns ständig vor Ort erarbeiten. Grundlage dafür bildet eine faire Partnerschaft und eine an den Bedürfnissen der Kunden orientierte Beratung. Bei der Reputation geht es stets sowohl um das Vertrauen in das System der Sparkassen-Finanzgruppe und der einzelnen Sparkassen, also das „systemische Vertrauen“, als auch um das Vertrauen in die Führungsmannschaft wie in alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – also das Vertrauen auf persönlicher Ebene.

Der dauerhafte Niedrigzins beschäftigt derzeit alle Institute. Sind die Sparkassen gerüstet, um die nächsten Jahre gut durchzustehen? Selbstverständlich bereitet uns die derzeitige Niedrigzinsphase Probleme. Ein Aussitzen der Lage in der aktuellen Situation wäre verantwortungslos und gefährlich. Dennoch: Einen Grund zu verzagen gibt es nicht. Denn einerseits profitieren wir von der guten Konjunktur und den über die Jahre aufgebauten Kapitalpuffern; andererseits geben die Sparkassen die Antwort auf diese Herausforderung auf unternehmerische Weise. Mit einem weiteren Ausbau unserer Marktanteile insbesondere im gewerblichen und privaten Kreditgeschäft können wir unsere Zinserträge steigern und dadurch unseren Zinsüberschuss positiv gestalten. Notwendig sind aber auch ein konsequentes Kostenmanagement sowohl bei den Sachals auch bei den Personalkosten sowie weitere 21

Landesobleute, Hans-Werner Sander

Prozessverbesserungen und die Nutzung der Chancen der Digitalisierung. Gleichwohl würden wir uns natürlich wünschen, dass die EZB in nächster Zeit zumindest ein Signal sendet in Richtung einer vernünftigen Zinspolitik jenseits der null Prozent. Braucht die Gruppe größere Veränderungen – etwa Fusionen oder eine stärkere Standardisierung der Geschäftsprozesse? Insbesondere die anhaltende Niedrigzinsphase, die regulatorischen Verschärfungen, die Entwicklungen im Nachfrageverhalten der Kunden und ein nachhaltiger Wettbewerbsdruck, aber natürlich auch die Herausforderungen des demografischen Wandels und der Digitalisierung führen zu einem deutlichen Veränderungsbedarf auch bei den Sparkassen. Insofern kann die Fusion kleinerer Häuser eine Möglichkeit darstellen, die Stabilisierung und nachhaltige Steigerung des Geschäftsmodells sicherzustellen. Dabei bietet die Fusion die Chance, sich in einem größeren Haus und einem größeren Markt gemeinsam neue Wachstumsmöglichkeiten zu erschließen. Die stärkere Standardisierung von Prozessen beschäftigt die gesamte Kreditwirtschaft. Das Thema ist enorm wichtig, denn Standardisierung führt zu mehr Qualität und Effizienz in den Abläufen. Zudem besteht im Rahmen der Standardisierung die Chance, Skalengewinne zu erzielen. Durch die Bündelung der Kräfte können mittels Standardisierung enorme Einspareffekte erzielt werden. Dies führt zu nachhaltigen Kosteneinsparungen. Ist die Sparkassen-Finanzgruppe beim Thema Payment auf dem richtigen Weg? Wer die Zukunft des Bezahlens bestimmt, der bewegt einen Markt mit zwölf Nullen. 15 Billionen US-Dollar haben Menschen im vergangenen Jahr weltweit im Handel ausgegeben – das meiste davon in bar oder mit Karten. Mit der Ausbreitung von Smartphones und Tablets dürfte sich die Art und Weise, wie wir bezahlen, künftig stark verändern. Deshalb ist die Sparkassen-Finanzgruppe beim Thema Payment auf dem richtigen Weg. Mit dem neuen Zahlverfahren „Paydirekt“ stärken wir die Bedeutung des Girokontos bei Internetzahlungen und erschließen uns neue Erlösquellen. Die Käufer zahlen mit dem Konto ihrer Sparkasse nach den Datenschutz- und Sicherheitsstandards der Deut22

schen Kreditwirtschaft. Zusätzlich erhalten sie einen Käuferschutz. Durch die zahlreichen Onlinebanking-Kunden der Sparkassen-Finanzgruppe ist Paydirekt auch für Händler attraktiv. Beim Onlinebanking bieten wir unseren Kunden mit dem Push-TAN-Verfahren und unseren ausgezeichneten Sparkassen-Apps die Möglichkeit zur einfachen und bequemen Durchführung ihrer Bankgeschäfte. Unsere Firmenkunden profitieren mit dem Girocode-Verfahren bei der Bezahlung ihrer Rechnungen, die dadurch einfacher und sicherer wird. Die Sparkassen lehnen eine einheitliche europäische Einlagensicherung ab. Welche Folgen würden Sie bei einem EU-weiten Sicherungstopf befürchten? Mit Recht lehnen die Sparkassen – wie übrigens die gesamte deutsche Kreditwirtschaft – jede Form der Vergemeinschaftung der Einlagensicherung in der Eurozone ab. Es gilt, Fehlanreize in Europa zu vermeiden. Gerade einmal die Hälfte aller Länder hat die EU-Einlagensicherungsrichtlinie umgesetzt, obwohl dies bis Mitte vergangenen Jahres hätte erfolgen müssen. Die Sparer haben großes Vertrauen in die Sicherheit ihrer Einlagen. Denn sie wissen, dass die angesparten Sicherungsmittel im Ernstfall für ihr Institut bereitstehen. Die Zentralisierungspläne der EU würden bedeuten, die über viele Jahre angesammelten Mittel unseres Einlagensicherungssystems in anderen Ländern einzusetzen und damit das Vertrauen der Bürger leichtfertig zu verspielen. Wir brauchen das Zusammenspiel von Risiko und Verantwortung für die Risiken hier vor Ort. Werden diese Risiken über viele Länder verteilt, setzt das falsche Anreize und führt zu weniger Verantwortung.

Hans-Werner Sander „Wer die Zukunft des Bezahlens bestimmt, der bewegt einen Markt mit zwölf Nullen.“

Landesobleute, Georg Sellner

Kleine Institute vor großen Herausforderungen

Georg Sellner Landesobmann der Sparkassen in Hessen und Thüringen, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Darmstadt

Herr Sellner, was sind aus Ihrer Sicht die entscheidenden Auswirkungen für Sparkassen durch das Niedrigzinsumfeld? Die Sparkassen sind in ihrer Gewinn- und Verlustrechnung sehr stark abhängig vom Zinsergebnis. Das hängt mit dem Geschäftsmodell zusammen. Gerade die Nähe zur Realwirtschaft wird für die Sparkassen zum Problem, weil der Preis für Geld nahezu abgeschafft wird. Über die nächsten Jahre, verstärkt ab dem Jahr 2019, werden die Zinsüberschüsse und die Betriebsergebnisse deutlich zurückgehen. Dann haben wir einen Zeitraum von zehn Jahren stetig sinkender Zinsen hinter uns. Wie wappnen sich die Sparkassen – beziehungsweise: Wie sollten sie sich wappnen? Ich kenne keine geschäftspolitische Strategie, mit der man die genannten Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung der Sparkassen kompensieren kann. Man kann die Effekte nur abmildern, indem man Kreditwachstum anstrebt, Provisionserträge steigert und Kosten senkt. Inwieweit können sinkende Zinserträge durch Provisionen aufgefangen werden? Viele Häuser haben noch nicht ausgeschöpfte Vertriebspotenziale und verzichten damit auf wichtige Erträge. Da gibt es unter den Sparkassen große Unterschiede. Ich denke, dass sich die Sparkassen bei den Provisionserlösen einer Quote von 0,80 bis 0,90 Prozent der Durchschnittsbilanzsumme nähern müssen. Potenziale sehe ich insbesondere im Kundenwertpapiergeschäft, bei der Versicherungsvermittlung und auch im Immobilienvertrieb.

Kosten reduzieren ist allein keine ausreichende Strategie; trotzdem müssen sich die Institute effizienter aufstellen. Wo können Sparkassen noch sparen – oder: Was können sie sich sparen? In der Marktfolge haben viele Häuser Möglichkeiten, Prozesse effizienter und damit kostengünstiger zu gestalten. Diese Potenziale gilt es konsequent zu nutzen. Gleichermaßen müssen Überkapazitäten im Kundenservice aufgrund immer niedrigerer Frequentierung unserer Geschäftsstellen konsequent abgebaut werden. Ohne sofort in großem Stil Geschäftsstellen zu schließen, lässt sich einiges im Bereich der Personalkosten bereits durch Verdichtung von Öffnungszeiten erreichen. Aber auch bei den Dienstleistungspartnern innerhalb unserer Organisation müssen wir eine permanente Verbesserung der Effizienz einfordern, um Kostenreduktionen für die Sparkassen zu erreichen. Angesichts des Niedrigzinsumfeldes sollten die Aufwandsquoten der Sparkassen, also Sach- und Personalkosten zusammen, nicht über 1,5 Prozent der Durchschnittsbilanzsumme liegen. Wie realistisch sind diese Ziele? Es gibt heute Sparkassen mit Aufwandsquoten über zwei Prozent und solche, die unterhalb von 1,5 Prozent liegen. Es mag Betriebsgrößen geben, wo Aufwandsquoten von 1,5 Prozent unrealistisch sind. Aber bei langfristig anhaltenden Niedrigzinsen, zunehmender Regulatorik und steigenden Investitionen in die notwendige Digitalisierung sind solche Betriebsgrößen auf Dauer nicht zukunftsfähig. Dieser Frage werden sich Träger und Vorstände in den nächsten Jahren stellen müssen. Abzuwarten und auf Besserung der Rahmenbedingungen zu hoffen, ist sicherlich der falsche Weg.

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Landesobleute, Georg Sellner

Die europäische Einlagensicherung soll als Teil der Bankenunion umgesetzt werden. Haften dann deutsche Sparer für Banken oder Bankeinlagen in Krisenländern? Wir haben ja die einheitlichen Vorgaben zur europäischen Einlagensicherung auf deutscher Ebene umgesetzt. Wir bauen in den nächsten Jahren die Sicherungstöpfe auf. Es darf nicht sein, dass europaweit auf diese Töpfe zugegriffen werden kann. Erstens haben viele Länder diese Vorgaben noch immer nicht umgesetzt und noch nicht damit begonnen, ihre Sicherungstöpfe zu füllen. Außerdem wäre eine europäische Einlagensicherung zum jetzigen Zeitpunkt schädlich, da sie dazu führen würde, dass in vielen Ländern nicht die notwendigen Schritte unternommen werden, um Risiken in den Bankbilanzen abzubauen. Banken, die durch ihre schlechte Kreditstruktur oder die Nähe zum jeweiligen Staat in eine Schieflage geraten, würden dann zur Entschädigung ihrer Kunden auf Rücklagen zugreifen können, die wir für unsere Sparer hinterlegen. Das würde die Menschen hierzulande extrem verunsichern. Inwieweit drohen solche Entwicklungen, dem Vertrauen der Kunden in die Sparkassen zu schaden? Wie sollten die Sparkassen um ihren guten Ruf kämpfen? Es ist notwendig, dass sich jedes Institut unserer Gruppe so aufstellt, dass die Zukunftsfähigkeit und Solidität der Sparkassen nicht infrage gestellt wird. Sparkassen verfügen in der Regel über ein hohes Eigenkapital und haben eine starke Marktdurchdringung. Deswegen haben sie beste Voraussetzungen für künftige Herausforderungen. Wie sie mit künftigen Aufgaben umgehen, wird das Vertrauen der Kunden in die Marke „Sparkasse“ bestimmen. Eine europaweite gemeinsame Einlagensicherung würde etwa das Vertrauen der Sparer in die nationalen Sicherungstöpfe senken und ist deshalb konsequent abzulehnen.

Georg Sellner „Abzuwarten und auf Besserung der Rahmenbedingungen zu hoffen, ist sicherlich der falsche Weg.“ 24

Landesobleute, Walter Strohmaier

Vertriebswege verzahnen

Walter Strohmaier Landesobmann der bayerischen Sparkassen, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Niederbayern-Mitte

Herr Strohmaier, der andauernde Nullzins stellt die Sparkassen vor eine historische Herausforderung. Grundsätzlich ist unsere Gruppe gut aufgestellt. Aber eine Situation, in der mehr oder weniger der Preis für unsere Ware Geld, der durch den Zinssatz ausgedrückt wird, abgeschafft wird, stellt jede Branche vor Herausforderungen. In vergleichbaren Situationen wurden für andere Branchen Sonderkonjunkturprogramme oder „Abwrackprämien“ aufgelegt, unsere Branche wird durch völlig überzogene Regulatorik sogar noch zusätzlich belastet. Dies trifft vor allem unsere regionalen Kreditinstitute doppelt hart, da sie überproportional vom Zinsergebnis abhängig sind. Wir können und werden dies meistern, weil wir kundenorientiert und eigenkapitalstark aufgestellt sind, brauchen aber deutlich höhere Provisionseinnahmen bei gleichzeitig niedrigeren Kosten. Dazu werden wir uns an der einen oder anderen Stelle noch vertriebsorientierter aufstellen müssen, den Verbundgedanken noch mehr intensivieren und die Konsolidierung in der gesamten Gruppe vorantreiben müssen. Nimmt der Fusionsdruck durch den Niedrigzins zu? Fusion ist sicherlich ein, aber auch nur ein möglicher Weg, um durch mehr Synergien Kostendegressionseffekte zu erzielen. Jedoch zeigt uns die Praxis sehr oft, dass Größe allein kein ausschließlicher Grund für Erfolg ist. Für mich ist immer auch wesentlich, dass nach erfolgreichen Fusionsprozessen ein überschaubarer Wirtschaftsraum entsteht, der im Sinne einer öffentlich-rechtlichen, kunden- und vertriebsorientierten Sparkasse bewirtschaftet werden kann.

Auch die Digitalisierung rührt am Selbstverständnis der Sparkassen. Ist räumliche Nähe in Zukunft noch ein Pfund, mit dem ein Kreditinstitut wuchern kann? Ich möchte hier zwischen unmittelbarer räumlicher und menschlicher Nähe in der Beratung unterscheiden. Ob es in Zukunft tatsächlich in jedem kleinen Ort eine Geschäftsstelle geben muss, ist mehr als fraglich. Aber die vertrauensvolle, ganzheitliche Beratung in komplexen Finanzangelegenheiten von Mensch zu Mensch ist ein Pfund, mit dem die Sparkassen auch in Zukunft wuchern können. Denn kein Vergleichsportal, keine Smartphone-App und kein Internetforum kann die hochwertige Beratung eines Sparkassenberaters ersetzen. Zwingen die Fintechs zu rascherem Handeln? Fintechs entwickeln derzeit in allen Sparten der Finanzbranche Lösungen, die auf den ersten Blick gut erscheinen, bei genauerem Hinsehen aber mit den auch jetzt schon von uns Sparkassen angebotenen digitalen Lösungen nicht Schritt halten können. Aber der Druck von Technologieunternehmen auf die klassischen Kreditinstitute wächst. In keinster Weise sollte die Digitalisierung am Selbstverständnis der Sparkasse kratzen. Die Vertriebswege müssen jetzt sinnvoll verzahnt und die vorhandenen digitalen Zugangswege weiter ausgebaut und verbessert werden. Sind die Sparkassen mit ihren digitalen Angeboten heute gut genug aufgestellt? Oder sehen Sie Nachholbedarf? Die Sparkassen sind insgesamt auf einem guten Weg. Ich sehe keinen direkten Nachholbedarf – wir sind einigermaßen auf der Höhe der Zeit. Sehr deutlich aber sehe ich die Notwendigkeit, die bestehenden Systeme schneller und effizienter auszubauen und weiterzuentwickeln. Hier verstreicht oft viel zu viel Zeit, bis sich die Sparkassen eine 25

Landesobleute, Walter Strohmaier

gemeinsame Meinung bilden. Die Finanzbranche befindet sich mitten in der Digitalisierung, und hier geben die Kunden den Takt vor. Sie wollen Finanzdienstleistungen mobil erledigen und die verschiedenen Kanäle nutzen. Insbesondere im Bereich Payment muss mit Nachdruck und voller Kraft beispielsweise an Paydirekt gearbeitet werden. Die Sparkassen haben einen großen Vertrauensvorsprung. Auch in der digitalen Welt haben wir den Vorteil, mit vertrauenswürdigem Know-how vor Ort zu sein. Kunden fragen bereits heute nach Paydirekt als Zahlungsmöglichkeit in ihren Onlineshops. Konkreten Nachholbedarf sehe ich deshalb im Bereich E-Payment und darüber hinausgehend in der Verzahnung der Vertriebswege. Oft wird das Bestehende nur um einen Service erweitert, um mit den Kundenbedürfnissen Schritt halten zu können. Eine App ermöglicht es den Kunden, auf das Konto zuzugreifen, ist aber noch lange keine digitale Strategie. Wie können die Sparkassen ihre Schlagkraft als Gruppe erhöhen? Ich sehe in unserer gesamten Organisation noch enorm viel Rationalisierungspotenzial, das wir in absehbarer Zeit auch ausschöpfen müssen. Es hat ökonomisch überhaupt keinen Sinn, dass wir viele Dinge mehrfach und gleichzeitig an unterschiedlichsten Stellen Deutschlands machen. Hier müssen wir schnell handeln und von manchen lieb gewordenen Phlegmas oder Egoismen Abschied nehmen. In diesem Fall können wir uns ein Beispiel an unseren Hauptwettbewerbern in den Regionen nehmen, die hier an der einen oder anderen Stelle schon viel rationeller aufgestellt sind. Nach einem Anstieg während der Finanzkrise nimmt das Vertrauen der Bürger in die Sparkassen wieder ab. Woran liegt das? Wie kann man gegensteuern? Wenn man die Einlagenzuwächse – trotz Nullzinsen – und die Geschäftsentwicklung der Sparkassen im vergangenen Jahr heranzieht, ist das Vertrauen der Bürger nach wie vor gegeben. Allerdings sind die Erlebnisse und Erfahrungen der Finanzkrise wieder etwas verblasst und damit auch das Vertrauen in den stabilen (Rettungs-) Anker Sparkasse. Auch, weil es für viele Menschen keine unmittelbar spürbaren Auswirkungen der Finanzkrise gab.

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Gerade Sparkassen stehen mitunter im Zentrum kritischer Berichte. Das schlechte Image der Branche insgesamt macht auch vor uns Sparkassen nicht halt. Der Bonus, in der Finanzkrise für Stabilität gesorgt zu haben, verflüchtigt sich wieder. Außerdem wird die öffentliche Berichterstattung über das Agieren einzelner Sparkassen auf die gesamte Finanzgruppe übertragen. Die Medienberichte über Einzelfälle wie Weinkeller, gekündigte Sparverträge und Entlassungen von Mitarbeitern sind keine vertrauensbildenden Maßnahmen für die Sparkassen. Ein Gegensteuern ist möglich, wenn die Geschlossenheit der Sparkassen-Finanzgruppe noch viel stärker spürbar wird. Die meisten Ihrer Kollegen halten die regulatorischen Beschwernisse für die Sparkassen für eines der wichtigsten und dringendsten Themen – Sie nicht. Wird das Thema Ihrer Meinung nach überschätzt? Natürlich sehe auch ich die regulatorischen Erschwernisse als dringendes Thema und ein Übel, das möglichst schnell beendet werden müsste. Dagegen müssen wir auch weiterhin ankämpfen. Nur gewinne ich immer mehr den Eindruck, mit der vor allem aus Europa initiierten Regulatorik wird bewusst auch unter Duldung unserer nationalen Spitzenpolitik – zumindest verspüre ich nicht die meines Erachtens erforderliche Gegenwehr – eine strukturpolitische Marktbereinigung unserer Branche zulasten der deutschen Regionalbanken betrieben. Wenn ich sehe, wie schwer sich Deutschland bei der Durchsetzung nationaler Interessen in Brüssel derzeit tut, habe ich große Befürchtungen, dass sich die an Investmentbanken orientierte EZB-Politik durchsetzt zulasten der flächendeckenden Versorgung der ländlichen Regionen mit Finanzdienstleistungen. Realistischerweise wird deshalb leider dieser Regulierungswahnsinn weitergehen. Wir müssen daher vor Ort alles in unserer Macht Stehende unternehmen, um weiterhin stark und damit unverzichtbar für die jeweilige Region zu bleiben.

Walter Strohmaier „Ich sehe in unserer gesamten Organisation noch enorm viel Rationalisierungspotenzial, das wir in absehbarer Zeit auch ausschöpfen müssen.“

Landesobleute, Alexander Wüerst

Sparkassen – unspektakulär, aber enorm wichtig

Alexander Wüerst Landesobmann der rheinischen Sparkassen, Vorstandsvorsitzender der Kreissparkasse Köln

Herr Wüerst, wie rechtfertigen die Sparkassen besonderes Vertrauen auch unter wirtschaftlich schwierigeren Bedingungen? Zuallererst durch unser vermeintlich so alltägliches Geschäft: Wir sind für unsere Kunden da, indem wir ihre Ersparnisse verwahren, sie mit Krediten und Darlehen versorgen und sie – gerade in Zeiten historisch niedriger Zinsen – gut beraten. Zudem sind wir die bedeutendsten Kreditgeber der mittelständischen Unternehmen – und wir sind geborener Partner unserer kommunalen Kunden. Wir bieten alle klassischen Dienstleistungen eines Kreditinstituts, und das in einem sehr modernen Gewand – von A wie App bis Z wie elektronischer Zahlungsverkehr. Wenn wir das in der Außendarstellung betonen und es dann noch schaffen, auftretende Meinungsverschiedenheiten intern zu klären, sollte das Vertrauen in die Sparkassen nur schwer zu erschüttern sein. Reicht das „alltägliche Geschäft“ aus, um sich von Wettbewerbern abzuheben? Klassische kreditwirtschaftliche Leistungen klingen für viele allzu selbstverständlich. Dass sie das nicht sind, sehen wir bei der teilweise mangelhaften Versorgung von Kunden und Unternehmen mit Bankdienstleistungen in anderen europäischen Ländern. In vielen europäischen Ländern gibt es keinen funktionierenden Mittelstand mehr, weil keine passenden regionalen Kreditinstitute mehr zur Verfügung stehen. Der Kapitalmarkt ist da keine Alternative – weder für Kleinanleger noch für mittelständische Unternehmen. Beide brauchen zuverlässige, stabile und langfristig orientierte Partner wie die Sparkassen. Diese besonderen Leistungen müssen wir stärker betonen.

Die Kreissparkasse Köln hat in den vergangenen Jahren ihr Filialnetz kräftig umgebaut. Verändert das die Haltung von Kunden, Kommunalpolitikern und anderen gegenüber der Sparkasse? Natürlich ist uns nicht nur Begeisterung entgegengeschlagen, wenn wir eine Filiale mit der im Nachbarort zusammengelegt haben. Wir haben das aber gut abfangen können mit SB-Stellen und dem Einsatz mobiler Filialen – eine kreative Lösung, mit der wir unserem Auftrag und unseren Grundprinzipien treu bleiben. Wir sind weiterhin für unsere Kunden da und stellen die Grundversorgung mit Bankdienstleistungen überall in der Region sicher. Die Kunden haben das positiv aufgenommen, die Stimmung der Sparkasse gegenüber ist weiterhin gut. Auch die Kommunalpolitiker in unserem Geschäftsgebiet schätzen unser Engagement, um Lösungen zu finden – auch wenn die Medien die Kreditwirtschaft im Allgemeinen und auch uns Sparkassen spürbar kritischer behandeln als früher. Kreative Lösungen sind derzeit besonders gefragt, weil die historisch niedrigen Zinsen die Zinserträge der Sparkassen massiv schmälern… Wir können und müssen weiter mit unserer qualifizierten persönlichen Beratung vor Ort punkten. Das ist unser großer Vorteil gegenüber vielen Wettbewerbern. Ein weiterer großer Pluspunkt der Sparkassen ist die emotionale Bindung unserer Kunden – sie kennen und vertrauen unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Unsere Herausforderung ist es nunmehr, diese Nähe auf allen Kanälen möglich zu machen – nicht nur in der Filiale, sondern auch im Internet, etwa in der Videoberatung. Bei der Kreissparkasse Köln gehen wir diesen Weg und verzeichnen mittlerweile rund 200 Videoberatungen, also Gespräche zwischen Kunden und ihrem vertrauten Berater, pro Tag.

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Landesobleute, Alexander Wüerst

Können Sparkassen damit die wegbrechenden Zinserträge kompensieren? Auf der Ertragsseite helfen uns auf Dauer nur gute Ergebnisse im Vertrieb. Parallel müssen wir Kosten senken und die Digitalisierung auch in unseren internen Abläufen nutzen. Beispielsweise können Kunden der Kreissparkasse Köln mittlerweile viele Verträge online abschließen. Darüber hinaus stellen wir viele Dokumente elektronisch zu – das spart Zeit, Papier und Porto. Wir nutzen dafür sowohl Angebote der Finanz Informatik als auch eigene Entwicklungen, von denen wir hoffen, dass sie in eine Standardlösung einfließen. Neben der Zinssituation belastet die Regulierung insbesondere der europäischen Regelsetzer die Sparkassen überproportional. Zeigt die Sparkassen-Finanzgruppe da zu wenig Flagge? Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband macht seine Arbeit als Interessenvertreter der deutschen Sparkassen meiner Ansicht nach sehr gut. Leider haben aber gerade wir Sparkassen in Europas Bankenlandschaft so gut wie keine Verbündeten; nirgends sonst in Europa existiert noch ein Drei-Säulen-System der Kreditwirtschaft wie in der Bundesrepublik. Unser Modell begünstigt den sehr erfolgreichen deutschen Mittelstand – und anscheinend möchten nicht alle in Europa dieses Erfolgsmodell noch zusätzlich gestärkt sehen. Dazu kommt: Europas Aufseher denken sehr kapitalmarktorientiert. Das erfordert, dass wir immer wieder und auf allen Ebenen unsere besonderen kreditwirtschaftlichen Strukturen erklären. Welche zusätzlichen Anstrengungen auf den politischen Bühnen wünschen Sie sich von den Sparkassen und der Sparkassen-Finanzgruppe? Ich vermute, bei vielen Politikern und Regulierern ist die Grenze zwischen dem kapitalmarktgetriebenen Investmentbanking und unserem klassischen, an der Realwirtschaft orientierten Geschäftsmodell verschwommen. Wir dürfen deshalb nicht müde werden, unsere besondere Bedeutung für die Volkswirtschaft herauszustellen – auch wenn unser Modell so unspektakulär klingt. Der erfolgreiche Mittelstand in Deutschland braucht die Sparkassen als mittelständisch geprägte Finanzpartner. Wir sind gut beraten, das immer wieder im Gespräch mit Politikern und Abgeordneten aus unseren Regionen zu thematisieren – und unseren Spitzenverband so auszustatten, dass er diese Position immer wieder deutschland-, europa- und auch weltweit betonen kann.

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Alexander Wüerst „Unsere Herausforderung ist es, Nähe auf allen Kanälen möglich zu machen.“

Verbandsvorsteher, Reinhard Boll

Kritik gehört in die Kabine

Reinhard Boll Präsident des Sparkassen- und Giroverbands für Schleswig-Holstein

Herr Boll, die Verbesserung der Effizienz spielt für Sie eine wichtige Rolle. Wie kommen die schleswig-holsteinischen Sparkassen hier voran? Das ist für uns ein großes und schwieriges Thema, an dem wir aber arbeiten. Die Sparkassen in Schleswig-Holstein haben eine Verwaltungskostenquote von 1,84 Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme, der Bundesdurchschnitt beträgt nur 1,71. Da sind wir also deutlich schwächer. Man muss aber auch sehen, dass wir in Schleswig-Holstein ein kreditlastiges Geschäftsmodell haben: Im Gegensatz zu allen anderen Regionen liegt bei uns das Kundenkreditvolumen über dem Kundeneinlagenvolumen – um 30 Prozent. Und das Kreditgeschäft ist nun mal deutlich arbeitsaufwendiger als ein Depot-A- oder Wertpapier-Eigenanlagegeschäft. Wie lassen sich die Kosten senken? Wir haben natürlich die Möglichkeit, wie Sparkassen in anderen Verbänden auch, das Filialnetz zu straffen. Das wirkt sich aber nur kostenentlastend aus, wenn es mit einem konsequenten Personalabbau einhergeht. Der zweite große Punkt ist die Vereinheitlichung von Arbeitsprozessen. Man sollte sich konsequent zur Standardisierung bekennen und sie auch umsetzen. Gespalten bin ich beim Thema Outsourcing: Ob die Auslagerung an zentrale Einheiten wirklich zu Einsparungen führt, ist alles andere als erwiesen angesichts der Tatsache, dass diese Dienstleistungen mehrwertsteuerpflichtig sind. Lassen sich durch eine noch engere Zusammenarbeit Ihres Verbands mit dem Ostdeutschen Sparkassenverband Effizienzvorteile erzielen? Unsere Kooperation ist bereits sehr intensiv. Schon bei der Beschlussfassung über die Zusammenarbeit war allerdings klar, dass Kostengründe nicht im Vordergrund stehen. Alles, was wir beim

Ostdeutschen Sparkassenverband in Anspruch nehmen, müssen wir auch bezahlen. Und diese Belastung ist erheblich. Wir haben uns als Verband von einigen Geschäftsfeldern komplett verabschiedet und lassen diese ausschließlich vom OSV betreuen. Der große Vorteil der Kooperation ist qualitativer Natur, er liegt einfach im Nutzen der Leistungsstärke und Leistungstiefe des großen Nachbarverbands. Kann Ihre Kooperation Vorbild für die ganze Gruppe sein? Ich sehe ein großes Potenzial beim arbeitsteiligen Zusammenwirken von Regionalverbänden – und bin gespannt, ob man das insgesamt angeht. Wir hatten einmal gehofft, dass wir da eine Art Pilot sein könnten. Ich kann aber nicht erkennen, dass andere Verbände den gleichen Weg gehen. Dabei ist es für die Sparkassen notwendig, dass auch die Verbände Kosten senken. Denn der Kostendruck auf die Institute wird zunehmen, auch durch eine zunehmende Regulierung. Wie stark sind die Häuser Ihres Verbandsgebiets von der Regulierung belastet? Wir haben noch 13 Sparkassen in unserem Geschäftsgebiet, einige davon sind klein. Und die kleinen werden von den regulatorischen Anforderungen genauso belastet wie die großen. Jetzt steht der Überprüfungs- und Bewertungsprozess SREP vor der Tür. An der Kapitalschraube wird ständig weitergedreht. Wie können die Verbände die Institute hier besser unterstützen? Wir müssen in der gesamten Sparkassen-Finanzgruppe arbeitsteiliger werden. Es ist richtig, dass der DSGV in Europa und auf Bundesebene tätig ist. Gleichzeitig heißt das aber auch, dass die Verbände auf Landesebene mit den dortigen Europaund Bundestagsabgeordneten, den Landesregie29

Verbandsvorsteher, Reinhard Boll

rungen und den Landtagspolitikern diskutieren und die Sparkassen vor Ort ebenso: Auf allen Ebenen muss Lobbyarbeit gemacht werden. Wichtig ist dabei, dass alle gleichlautend argumentieren. Meines Erachtens ist die Gruppe inhaltlich bisweilen noch zu different. Wir haben zu manchen Positionen keine einheitliche Meinung. Wir unterscheiden uns von Region zu Region und auch vertikal zwischen Sparkasse, Regionalverband und DSGV. Das muss man noch verbessern. Wie innovativ sind die Sparkassen? Welche digitalen Angebote braucht es jetzt? Ich finde, dass wir noch lange nicht gut sind. Es gibt nach wie vor Sparkassen, die nicht alle Produkte und Preise digital kommunizieren, die sich am liebsten ein bisschen verstecken würden. Das halte ich für einen fatalen Fehler, denn dieses Verhalten wird vom Kunden abgestraft. Wir brauchen nicht nur die volle digitale Transparenz, sondern auch eine volle digitale Abschlussfähigkeit: Der Kunde muss rechtsgeschäftlich einen Produktabschluss tätigen können. Das ist bei Weitem noch nicht der Fall. Ich bin im Übrigen davon überzeugt, dass wir in der Gruppe das Thema Preisdifferenzierung noch einmal diskutieren müssen, denn viele digitale Kunden wollen den Preismalus für eine Mischkondition nicht bezahlen. Diese preisaffinen Kunden werden wir verlieren. Nach meiner Wahrnehmung müssen wir das ganze Digitalgeschäft viel stärker vom Kunden her denken. Der Kunde will unsere Produkte und unsere Preise vergleichen mit den Preisen am Internetmarkt. Da müssen wir zwar nicht die Besten sein, wir dürfen aber auch nicht so weit zurückhängen. Man könnte auch sagen: Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Warum hinkt die Sparkassen-Finanzgruppe aus Ihrer Sicht bei der Digitalisierung hinterher? Der Grund dafür sind die dezentralen Strukturen und Entscheidungsbefugnisse. Jeder Sparkassenvorstand macht es so, wie er es persönlich für richtig hält. Es gibt keine Möglichkeiten, einen strategischen Preisansatz für die ganze Gruppe durchzusetzen. Das würde man nur über eine einheitliche Direktbank hinbekommen. Das ist aber nicht mehrheitsfähig in unserer Gruppe. Deshalb besteht die Gefahr, dass wir uns mit den eigenen Waffen schlagen: Unser Vorteil, dezentral bis auf die Knochen zu sein, rächt sich hier.

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Die HSH Nordbank steht vor grundlegenden Änderungen. Wie stellen Sie sich die optimale Landesbanken-Landschaft vor? Ich bin überzeugt davon, dass die SparkassenFinanzgruppe nicht mehr als drei regional verteilte Landesbanken bräuchte. Diese drei sollten redimensioniert werden und arbeitsteilig vorgehen, sodass nicht etwa jede dieser Landesbanken eine Filiale in Hongkong hat. Diese Zielvorstellung halte ich allerdings im Moment für überhaupt nicht durchsetzbar, die Konsolidierung kommt nicht voran. Was müssen die Institutionen der SparkassenFinanzgruppe leisten, um ihren guten Ruf zu erhalten? Wo sehen Sie Risiken? Ich halte es gern mit einer Fußballmannschaft, die gut daran tut, Kritik in der Kabine zu äußern. Das passiert bei uns nicht. Bei uns werden Kritik und kleinteilige Meinungsverschiedenheiten sehr stark auch nach außen gerichtet und über die Medien breitgetreten. Das halte ich für verheerend. Das kostet uns Reputation. Außerdem sollte man sich in der politischen Lobbyarbeit auf ein paar große Punkte konzentrieren. Zu viele Details verwirren Politik und Öffentlichkeit nur. Zuletzt würde ich der Gesamtgruppe ein bisschen mehr Wahrhaftigkeit empfehlen. Nur ein Beispiel: Nicht der deutsche Sparer zahlt für die europäische Einlagensicherung, sondern es sind die Banken aus vom Gewinn zurückgestellten Beträgen, und das muss man dann halt auch so sagen.

Reinhard Boll „Ich sehe ein großes Potenzial beim arbeitsteiligen Zusammenwirken von Regionalverbänden – und bin gespannt, ob man das angeht. Denn für die Sparkassen ist es notwendig, dass auch die Verbände Kosten senken.“

Verbandsvorsteher, Michael Breuer

Filiale und Internet haben beide ihre Berechtigung

Michael Breuer Präsident des Rheinischen Sparkassen- und Giroverbands

Herr Breuer, Niedrigzinsen und Regulatorik drücken die Sparkassen. Wie kann der Rheinische Sparkassen- und Giroverband seinen Mitgliedsinstituten das Leben einfacher machen? Weder auf den EZB-Leitzins noch auf die vorwiegend europäische Normensetzung kann der RSGV direkt Einfluss nehmen. Im Schulterschluss mit dem Deutschen Sparkassen- und Giroverband dürfen wir aber nicht nachlassen, sowohl die EZB als auch die Regulatoren darauf hinzuweisen, dass Geldpolitik und Regulierung neben den Primärzielen auf dem Finanzmarkt auch Strukturwirkungen im Gefüge der Kreditinstitute entfalten – häufig zulasten kleinerer, regionaler Kreditinstitute. Und eines ist auch klar: Das in Deutschland bewährte Modell selbstständiger, dezentraler Kreditinstitute ist nicht das intuitive Referenzmodell der EU-Kommission. Deshalb müssen wir aktiv dafür werben. Wir flankieren im Rheinland die Bemühungen auf Bundesebene, auf der europäischen Bühne entsprechende Sensibilität zu schaffen. Generell unterstützen wir die Sparkassen auf der Kostenseite durch die Förderung von Standardisierung, durch geeignetes Benchmarking und Erfahrungsaustausch. Für die kostenmäßige Umsetzung speziell der Regulierung ist die Bündelung von Themen bei der S Rating und Risikosysteme der richtige Weg. Auf der Ertragsseite bieten wir konzeptionelle Hilfestellung etwa in der Frage des Verhältnisses von stationärem und medialem Vertrieb. Die Themen Digitalisierung, Kostenreduktion und Standardisierung haben aus Ihrer Sicht Priorität. Inwieweit hängen diese Themen zusammen? Diese Themen hängen ganz eng zusammen. Denn erst geeignete Standards ermöglichen eine sinnvolle Digitalisierung. Die Digitalisierung ermöglicht Effizienzverbesserungen auf der Ebene der

einzelnen Sparkasse. Sie ermöglicht aber auch darüber hinausgehende Kostendegressionseffekte. Die Digitalisierung verschiebt somit insbesondere bei allen Marktfolgeprozessen das Gewicht hin zur Bündelung. Diese Veränderungsdynamik aus der Digitalisierung ist durchgehend erkannt, wir müssen die Bündelung in unserer Gruppe geeignet und zügig weiter umsetzen. Hier hat die Finanz Informatik eine wichtige Funktion. Eines zeigt sich in diesem Zusammenhang aber auch zunehmend: Datensicherheit und Cyberkriminalität sind die limitierenden Faktoren der Digitalisierung. Hier müssen wir ganz klar eine Qualitätsstrategie fahren. Thema Mitarbeiter und Personalpolitik: Sind die bisherigen Motivationsinstrumente ausreichend, auch im Hinblick auf eine alternde Belegschaft? Das Motto des Düsseldorfer Sparkassentags lautet „Einfach anders“. Dieses Anderssein manifestiert sich innerhalb des Prozesses der Digitalisierung immer weniger in den Backoffice-Prozessen. Es muss sich aber weiterhin manifestieren in der Art und Weise, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Markt auftreten. Die Sparkassen-Finanzgruppe hat vor allem eine dienende Funktion für die Menschen und die Realwirtschaft. Dies ergibt sich aus dem öffentlichen Auftrag und der öffentlich-rechtlichen Verfasstheit der Sparkassen. Dies nicht als Limitierung, sondern als besondere und auch motivierende Mission zu sehen, das müssen wir nach meinem Eindruck neben der Fachlichkeit auf allen Ebenen immer wieder vermitteln. Der Vertrauensschub für die Sparkassen nach der letzten Finanzkrise mag hier Motivation und Mahnung sein. Dies ist kein esoterisches Thema für Volkswirte-Runden, sondern es muss bereits bei den Auszubildenden ansetzen. Ein Thema auch für unsere Sparkassenakademie.

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Verbandsvorsteher, Michael Breuer

Die Sparkassen-Finanzgruppe kämpft gegen die europäische Einlagensicherung. Wie stehen nach Ihrer Einschätzung die Chancen, diese zu verhindern? Natürlich kämpfen wir nicht generell als Blockierer von Veränderungen gegen die europäische Einlagensicherung. Wir müssen und wollen aus gutem Grund aber verhindern, dass durch eine falsche Schrittfolge falsche Anreize gesetzt werden: Der Zusammenhang von Risikoübernahme und Haftung darf nicht verwässert werden. Eine vorschnelle Vergemeinschaftung der Einlagensicherung als Lokomotive für die Bankenunion einzusetzen, wäre deshalb hoch problematisch. Wenn die aktuelle Einlagensicherungsrichtlinie überall in Europa in nationales Recht umgesetzt ist, die nationalen Sicherungstöpfe entsprechend gefüllt sind und man damit einige Jahre Erfahrung gesammelt hat, dann wäre ich der Letzte, der sich zielführenden, weitergehenden Überlegungen verschließen würde. Die gemeinsame europäische Einlagensicherung kann nicht Lokomotive, sondern – nach ausreichender Konvergenz nationaler Risikolagen – vielleicht einmal Krönung der Bankenunion sein. Digitale Serviceangebote verändern die Beziehungen zwischen Sparkassen und ihren Kunden. Welche technischen und vertrieblichen Neuerungen haben aus Ihrer Sicht Priorität? Mir persönlich gefällt das Bild von der neuen Nähe, die die Sparkassen im Zeitalter digitaler Angebote praktizieren. Filiale und Internet haben beide ihre Berechtigung und tragen zur Versorgung der Regionen bei. Was für welches Produkt stärker genutzt wird, entscheidet der Kunde. Wichtig erscheint mir die Verzahnung von beidem. Einen Kontakt zunächst über Distanz herstellen, mit Mail und Videokonferenz einen daraus möglicherweise resultierenden Termin dann gut vorbereiten und schließlich im Finanzcenter kompetent und in menschlich angenehmer Atmosphäre zügig zum Abschluss kommen und dabei vielleicht noch unaufdringlich Cross-Selling-Potenzial nutzen – das wäre für mich das Idealbild eines effizienten Sparkassen-Kundenkontakts der neuen Art. Nicht der letzte digitale Schrei, sondern die im Alltag funktionierende Integration von Filiale und Internet hat für mich also Priorität.

Wo sehen Sie mit Blick auf den technischen und organisatorischen Neuerungsbedarf in der Gruppe die Aufgaben eines Innovationsmanagements? Welche Rolle sollten die Verbände übernehmen? Ein Innovationsmanagement hat für mich vor allem die Pfadfinderfunktion, aus dem Kosmos des technisch Machbaren frühzeitig das betriebswirtschaftlich Sinnvolle herauszudestillieren. Denn so kann Zeit gewonnen und die Implementierung gerade in unserer Gruppe deutlich beschleunigt werden. Hier sind wir als Regionalverband eng am Markt und unterstützen den DSGV in seiner Federführungsfunktion, die aufgrund der Bündelungsvorteile sinnvoll ist.

Michael Breuer „Ein Innovationsmanagement hat für mich vor allem die Pfadfinderfunktion, aus dem Kosmos des technisch Machbaren frühzeitig das betriebswirtschaftlich Sinnvolle herauszudestillieren.“

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Verbandsvorsteher, Dr. Michael Ermrich

Das hohe Niveau halten

Dr. Michael Ermrich Geschäftsführender Präsident des Ostdeutschen Sparkassenverbands

Herr Dr. Ermrich, die deutschen Sparkassen sind einzigartig in Europa – welche Rahmenbedingungen wünschen Sie sich, damit die Institute auch in Zukunft ihre stabilisierende Rolle im Finanzsystem ausfüllen können? Vor allem wünsche ich mir eine Gestaltung der Rahmenbedingungen, die mehr fach- und sachbezogen als von Ideologie getrieben ist. Auch sollten die bei der Gestaltung der Rahmenbedingungen mitwirkenden Ebenen vor Änderungen genau analysieren, wie die Umsetzung ihrer Ideen an der Basis wirken wird. Das zweifellos vorhandene Wissen, dass kleine, regionale Kreditinstitute mit bodenständigem und wenig risikoreichem Geschäft anders reguliert und beaufsichtigt werden müssten als große internationale Investmentbanken mit hochriskanten Geschäften, sollte endlich zu konkreten Konsequenzen führen. Die Vorstellung, eine Stadt- oder Kreissparkasse nach den gleichen Mustern regulieren und beaufsichtigen zu müssen wie eine Mega-Bank, ist geradezu irrwitzig. Niemand käme auf die Idee, zur Genehmigung des Betriebs eines Hauskamins das gleiche Prozedere vorzuschreiben, wie es zur Genehmigung des Betriebs eines Atomkraftwerks erforderlich ist. Bei Kreditinstituten wird leider genau so verfahren. Auch die vielen Versuche, das klassische Kreditgeschäft zu diskreditieren und zugleich kleine wie mittelständische Betriebe auf den Kapitalmarkt zu drängen, gehören zur Kategorie unangemessener Versuche der Gleichschaltung und sind abzulehnen. Welche Regelungen und Vorkehrungen muss die Bundesrepublik Deutschland aus Ihrer Sicht treffen, um das deutsche Erfolgsmodell aus mittelständischen Unternehmen und mittelständischen Finanzierern zu bewahren? Die Politik in Bund, Ländern und Kommunen ist sich des Erfolgsmodells Mittelstand und seines wesentlichen Finanzierers absolut bewusst. Sie weiß, dass es für Deutschland unverzichtbar ist, eine mittel-

standsfreundliche Politik zu betreiben. Nachholbedarf gibt es aus meiner Sicht zum Teil in den Ministerien auf Bundesebene, das heißt im Verwaltungsapparat. Immer wieder macht sich dort besonders bei der Umsetzung von EU-Richtlinien schmerzlich bemerkbar, dass Unkenntnis der praktischen mittelständischen Realität unseres Landes zur Nichtnutzung von in die Regeln bewusst eingebauten Gestaltungsspielräumen führt. Nach wie vor versteht aber auch Brüssel das Mittelstandsmodell nicht. Aus diesem Grund ermuntern wir die Bundesregierung, dass sie auf EU-Ebene für unser Erfolgsmodell Mittelstandssparkasse kämpft und dass sie zu Hause auf eine Umsetzung mit Augenmaß setzt. Wie kann – und sollte – die Sparkassen-Finanzgruppe Ihrer Meinung nach auf die politische Regelsetzung in Deutschland und Europa einwirken? Die Sparkassen-Finanzgruppe ist in Berlin und Brüssel gut aufgestellt und kann Erfolge vorweisen. Synergiepotenziale sehe ich dennoch. Beispielsweise ist eine stärkere Einbindung regionaler Kapazitäten in die zentrale Lobbyarbeit denkbar, auch in Brüssel. Wir beobachten, dass es insbesondere in Brüssel hochrangig besetzte informelle Kreise gibt, die weit vor der Vorlage von Diskussionspapieren erheblichen Einfluss auf die Entscheidungsträger und den Apparat haben. Hier sollte die Sparkassen-Finanzgruppe zulegen. So könnte sie die grundsätzlich berechtigten Anliegen Brüssels besser und frühzeitig mit eigenen, konstruktiven Vorschlägen und Vorlagen unterstützen. Bei welchen regulatorischen Beschwernissen können Sie sich Erleichterungen für kleinere Kreditinstitute vorstellen, ohne dass das politische Ziel der Stabilität im Finanzsystem in Gefahr gerät? Die Liste der Erschwernisse, die man für Sparkassen reduzieren könnte, ist lang. Sehe ich nach vorn, 33

Verbandsvorsteher, Dr. Michael Ermrich

dann ist die Diskussion um Anacredit – das Meldesystem, das Kreditinstitute zur feingranularen und tiefgehenden Meldung von Kreditengagements verpflichten soll und das zu ungeheuer umfangreichen Datensätzen führt – ein Paradebeispiel für schädliche und zugleich nutzlose Datensammelwut und Regulierung. Angesichts von Milliarden Daten haben sogar die Bafin und die Bundesbank ihr begrenztes Verständnis für das Vorhaben zu Protokoll gegeben. Was können die Sparkassen Ihrer Ansicht nach tun, um die Reputation der Gruppe zu stärken? Die Reputation der Sparkassen ist meiner Meinung nach sehr gut. Allerdings ist das kein Ruhekissen, denn Reputation kann man schon mit einer falschen Entscheidung nachwirkend schädigen. Es geht eher darum, das hohe Niveau zu halten, was eine anspruchsvolle Herausforderung ist. Dazu müssen wir einerseits täglich den engen Draht zu den Kunden und ihren Bedürfnissen halten und sie in den zunehmend komplizierter zu durchschauenden Prozessen des Finanzmarktes korrekt und sachgerecht beraten. Das vor einigen Jahren entstandene Motto „fair, menschlich, nah“ drückt dies hervorragend aus. Gegenüber der Politik gilt es andererseits, als kompetenter Gesprächspartner aufzutreten und weiterhin nachvollziehbare sachliche Argumente vorzubringen. Bei all dem muss unsere Gruppe, wie seit 200 Jahren, auch künftig in dem Sinne wandlungsfähig bleiben, dass sie zielgenau auf neue Situationen reagiert, ohne dabei die grundlegenden und für Sparkassen wesensbestimmenden Fundamente zur Disposition zu stellen. Öffentlicher Auftrag, Regionalprinzip, flächendeckende Präsenz, kommunale Bindung und Verankerung sowie strikte Kundenorientierung sind einige davon. Wie kann die Sparkassen-Finanzgruppe sich Ihrer Meinung nach noch effizienter aufstellen, wie müssen Strukturen und Entscheidungswege möglicherweise verändert werden? Dazu gibt es ein eigenes Projekt im DSGV. Das erklärte Ziel dieses Projekts „Strukturen und Entscheidungswege“ ist es, die Effizienz von Entscheidungsprozessen in der Gruppe sowie die Verbindlichkeit und Akzeptanz getroffener Entscheidungen und deren Qualität zu steigern. Ich halte diese Fragestellung für sehr wichtig. Der OSV arbeitet darum aktiv im Projekt mit. Auf der Basis der Geschäftsstrategie, die wir im DSGV gemeinsam beschlossen haben, hat der OSV inzwischen 34

seine Strategie 2020 aufgebaut und an die Sparkassen ausgerollt. Für uns ist die Effizienzsteigerung weiter ein wesentlicher Punkt der Arbeit vor Ort. Dabei spielt die Standardisierung von Prozessen traditionell eine wichtige Rolle. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht und werden diesen Weg weitergehen. Die zunehmend engere Verflechtung der Kundenkontakte und des Backoffices mit der digitalen Entwicklung versteht sich heutzutage dabei von selbst. Grundsätzlich sprechen wir uns auch weiter für die Nutzung von Synergiepotenzialen im Verbund aus. Unsere enge Kooperation mit dem Sparkassen- und Giroverband für Schleswig-Holstein ist aus unserer Sicht ein gutes Beispiel dafür. Als zentrales Thema für die Sparkassen-Finanzgruppe nennen Sie auch die Digitalisierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen. Auf welche positiven Erfahrungen kann die Gruppe dabei bauen, welche Lektionen gibt es möglicherweise aus früheren Bestrebungen? Wir haben seit Ende der 1990er-Jahre mit der Standardisierung gute Erfahrungen gemacht. Eine Lektion ist, dass am Ende eines Prozesses nicht zwangsläufig die Umsetzung der Ursprungsidee stehen muss. Es reicht oft, die richtige Fragestellung aufgeworfen zu haben, was vor Ort in den Sparkassen dann neue Impulse auslöst. Der OSV hatte vor langer Zeit die Idee, Kreditfabriken zu errichten und über die standardisierte und örtlich konzentrierte Bearbeitung erhebliche Potenziale freizusetzen. Unsere Mitgliedssparkassen haben die Grundidee aufgegriffen, aber die Prozesse selbst im jeweiligen Haus vereinheitlicht und damit große Erfolge erzielt. Bei aller Standardisierung und Prozessvereinheitlichung gilt ohnehin ein fundamentaler Grundsatz: Sparkassenentscheidungen müssen regional und dezentral bleiben. Unsere Stärken sind und bleiben die sichtbare Arbeit und Verantwortung vor Ort, die Entscheidungsfindung vor Ort, die Präsenz vor Ort, der Kontakt vor Ort.

Dr. Michael Ermrich „Eine Stadt- oder Kreissparkasse nach den gleichen Mustern regulieren und beaufsichtigen zu wollen wie eine Mega-Bank, ist geradezu irrwitzig.“

Verbandsvorsteher, Dr. Johannes Evers

Fintechs sind Chance und Herausforderung Dr. Johannes Evers Präsident des Sparkassenverbands Berlin, Vorstandsvorsitzender der Berliner Sparkasse, Vorstandsvorsitzender der Landesbank Berlin

Herr Dr. Evers, wie verändern der digitale Wandel und insbesondere die Fintech-Firmen Ihr Geschäft? Die digitale Revolution hat längst das Bankgeschäft erreicht. Mit ihren innovativen Ideen setzen Fintechs der Finanzbranche zu und wollen in unserem Kerngeschäft wildern, sei es mit Angeboten für den Zahlungsverkehr, die Vermögensanlage oder auch Finanzierungen via Crowdfunding. Fintechs punkten mit einfachen, kostengünstigen Lösungen, die von den Kundenbedürfnissen her gedacht sind. Sehen Sie die Firmen als eine ernsthafte Konkurrenz? Nein, denn ihre Möglichkeiten sind begrenzt. Sie bieten in der Regel lediglich eine Nischenlösung und haben keine Banklizenz. Daher signalisieren uns Fintechs regelmäßig ihr Interesse an einer Zusammenarbeit. Wir Sparkassen haben die Kunden, genießen ihr Vertrauen und bieten eine umfassende Produktpalette. Wie bewerten Sie dann das Auftreten dieser neuen Finanzfirmen? Wir sehen Fintechs als Herausforderung und als Chance zugleich. Dabei geht es nicht nur um die innovativen Ideen, es ist auch die inspirierende Form der Zusammenarbeit: kleine gemischte Teams ohne Hierarchien, bei Bedarf ergänzt durch Expertenwissen von außen, schnell zusammengeholt und genauso schnell und ohne Reue wieder aufgelöst, wenn sich eine Idee als Sackgasse erweist. Durch die Zusammenarbeit von jungen und etablierten Unternehmen können vielversprechende Bankingangebote entwickelt werden. Grenzen ziehen wir immer dort, wo unsere Kernkompetenz, die Beratung der Kunden, berührt wird.

Aber auch da müssen Sie reagieren. Wie verändert sich die Beratung? Was die Zugangswege zum Banking oder zum Berater betrifft, will die Berliner Sparkasse künftig noch vielfältiger und flexibler werden. Schon heute nutzen die Kunden unterschiedliche Wege, um ihre Bankgeschäfte zu tätigen. Und sie wollen selbst entscheiden, wann und wie sie uns kontaktieren – möglichst unabhängig von den offiziellen Öffnungszeiten. Unsere Bankdienstleistungen und Produkte müssen daher auf allen Kanälen abrufbar sein. Insbesondere die digitalen und direkten Kanäle wie Mobile, Online und Telefon wollen wir deshalb als gleichberechtigte Service- und Beratungskanäle etablieren. Wie entwickeln sich das Kundenverhalten und die Interessen der Kunden? Bereits heute haben wir in der Berliner Sparkasse rund 600 000 aktive Onlinebanking-Nutzer, das ist etwa die Hälfte unserer Privatkunden. Die Kehrseite der Medaille: Diese Kunden besuchen zehnmal monatlich die Internetfiliale, aber nur einmal pro Jahr eine Filiale. Und das gilt zunehmend auch für ältere Kunden. Bei Firmenkunden zeigt sich eine ähnliche Entwicklung. Der Trend, einfache Produkte und Services ohne Beratungsbedarf digital zu erledigen, wird sich fortsetzen. Da kommen dann die Fintechs ins Spiel? Auch. Zum Teil schaffen wir die Voraussetzungen dafür selbst und zum Teil in Kooperation mit Fintechs. Einige aktuelle Beispiele: Bereits seit 2015 kooperieren wir mit dem Fintech Sumup, das es unseren Gewerbekunden ermöglicht, auch kleine Beträge kostengünstig per Kartenzahlung zu akzeptieren. Und mit dem Berliner Unternehmen Finreach werden wir in Kürze den Kontowechselservice anbieten. In Planung sind die Einführung der Videolegitimation sowie die digitale Unterschrift, um gänzlich auf Verträge in Papierform 35

Verbandsvorsteher, Dr. Johannes Evers

verzichten zu können. Und natürlich bietet die Berliner Sparkasse ihren Kunden demnächst das Bezahlverfahren Paydirekt an. Darüber hinaus arbeiten wir aktuell zusammen mit einem kleinen Kreis weiterer Sparkassen an einem neuen Bankingprodukt für die junge Generation. Viel Neues also für die Kunden der Berliner Sparkasse? Ja. All das und vieles mehr, was wir uns heute noch gar nicht vorstellen können, wird in Zukunft das Angebot der Berliner Sparkasse ergänzen. Ergänzen, nicht etwa ersetzen – da bin ich sicher. Denn die Präsenz vor Ort und der persönliche Kontakt sind Kern unseres Angebots. Filialen bleiben eine wichtige Anlaufstelle für komplexe Beratungswünsche in wichtigen Lebens- und Unternehmenssituationen. Allerdings geht auch hier der Trend zu neuen Formaten mit einer größeren Spezialisierung in der Beratung, wie wir es etwa mit unseren Immobiliencentern oder der mobilen Beratung praktizieren. So oder so – auch im Rahmen einer Omnikanalstrategie wird es persönliche Ansprechpartner geben.

Dr. Johannes Evers „Filialen bleiben eine wichtige Anlaufstelle für komplexe Beratungswünsche.“ 36

Verbandsvorsteher, Dr. Rolf Gerlach

Individuelle Leistung allein reicht nicht mehr

Dr. Rolf Gerlach Präsident des Sparkassenverbands Westfalen-Lippe

Herr Dr. Gerlach, die Sparkassen-Finanzgruppe hat aktuell mit erheblichen Herausforderungen zu tun. Ist sie für die Zukunft gerüstet? Zunächst einmal muss man allen Beteiligten ein Kompliment machen. Ob sie es mit Nullzins und Regulierung zu tun haben oder mit digitaler und demografischer Transformation – Vorstände und Beschäftigte beweisen Veränderungsbereitschaft und Leistungswillen, um Herausforderungen zu meistern. Fleiß ist Zukunftssicherung und führt zu Erfolgen. In Westfalen-Lippe haben sich die Sparkassen ein exzellentes Gruppenrating erarbeitet – ein „A+“ von Standard & Poor’s. Damit lassen sie auch auf europäischer Ebene nahezu alle großen Geschäftsbanken hinter sich: Die ING kommt auf ein „A-“, die Deutsche Bank und Santander jeweils nur auf ein „BBB+“. Unsere Institute gehören also zur Spitzenklasse in Europa. Sie sind sehr gut für die Zukunft aufgestellt. Aber: Individuelle Leistung allein reicht nicht mehr. Wir befinden uns in einer neuen Normalität mit neuen Rahmenbedingungen. Jede Herausforderung für sich genommen fragt nach unserem Selbstverständnis. Bafin und Bundesbank haben deutlich gemacht, dass die Branche in dieser Situation eine Bringschuld hat – die Hausaufgaben seien zu erledigen, die Geschäftsmodelle zu prüfen und neue Ertragsquellen jenseits der Zinsen zu erschließen. Unsere Antwort kann nur eine Sparkassen-Finanzgruppe sein, die sich entschlossen fit für die Zukunft macht. Es bedarf struktureller Änderungen. Der Verbund muss deutlich schlanker, schneller und effizienter werden. Er hat sich auf seine Dienstleistungsaufgaben zu besinnen.

Gibt es dabei bereits Fortschritte? Die Sparkassen sind Musterschüler. Sie haben ihre Lektionen gelernt und konzentrieren ihre Kräfte, um dem veränderten Kundenverhalten zu entsprechen. Die Vorstände beweisen unternehmerischen Einfallsreichtum und haben den Mut, neue Wege zu beschreiten: Die Sparkasse Siegen hat beispielsweise einen Bargeldbringservice für weniger mobile Kunden eingerichtet. Über Anpassungen der Sparkassenstruktur – sprich Zusammenschlüsse – wird an einer Reihe von Standorten gesprochen. Das Filialnetz erfährt notwendige Anpassungen. Wenn die zurzeit verbliebenen sieben Landesbanken in den vergangenen fünf Jahren 20 neue Standorte aufgemacht und damit die Anzahl ihrer Standorte in etwa verdoppelt haben, scheint die Botschaft von Bafin und Bundesbank bei ihnen noch nicht angekommen zu sein. Statt Spezialisierung oder Arbeitsteilung zu entwickeln, wird munter in den Kerngeschäftsgebieten der Schwesterinstitute gewildert. Von der Konkurrenz zu den Sparkassen ganz zu schweigen. Es ist nicht die Zeit für Partikularinteressen und selbstverliebtes Schaulaufen. Mehr denn je müssen wir den Blick auf das große Ganze richten. Den Sparkassen ist der Rücken freizuhalten. Verbände, Verbundunternehmen und natürlich auch die Landesbanken/Girozentralen haben eine dienende Funktion.

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Verbandsvorsteher, Dr. Rolf Gerlach

Sind weniger und dafür größere Landesbanken nicht generell von Nachteil? Ich halte die zusammengefasste Bilanzsumme der Landesbanken mit nach wie vor fast einer Billion Euro für viel zu hoch. Also: Zusammenschluss von Landesbanken heißt nicht Addition der Bilanzsummen. Wobei Konsolidierung sicher nicht von heute auf morgen zu bewerkstelligen wäre ... … aber sie ist wichtiger denn je und lohnt sich. Der bisherige Weg – Beerdigung nach Schieflage – war sicher nicht das Optimum. Die Schaffung einer leistungsfähigen deutschen Girozentrale als Dienstleister der Sparkassen ist und bleibt hingegen ein sehr vernünftiges Ziel.

Dr. Rolf Gerlach „Der Verbund muss deutlich schlanker, schneller und effizienter werden. Er hat sich auf seine Dienstleistungsaufgaben zu besinnen.“ 38

Verbandsvorsteher, Gerhard Grandke

Kein Grund, in Sack und Asche zu gehen

Gerhard Grandke Geschäftsführender Präsident des Sparkassen- und Giroverbands Hessen-Thüringen

Herr Grandke, das Niedrigzinsumfeld ist aus Ihrer Sicht von besonderer Wichtigkeit und Dringlichkeit. Wie reagieren die Sparkassen in Ihrem Verbandsgebiet? Unsere Sparkassen haben die Niedrigzinsen bislang gut im Griff. Wir arbeiten intensiv daran, dass dies auch in Zukunft so bleibt. Unsere Institute stocken regelmäßig ihr Eigenkapital auf und stärken ihre Substanz. Wir werden künftig unsere Energie noch mehr ins Kundengeschäft stecken, vor allem in Wachstumsfelder wie das Kredit- und Wertpapiergeschäft. Letzteres eröffnet uns auch die Chance, unser Provisionsgeschäft auszubauen und unsere Einnahmen noch breiter aufzustellen. Wir müssen mehr denn je darauf achten, unsere Dienstleistungen adäquat zu bepreisen. Wir werden weiter auf die Kosten achten. Und wir werden – Stichwort Multikanalmanagement – unseren Vertrieb weiter konsequent an den Bedürfnissen unserer Kunden ausrichten. Wie groß ist die Gefahr, dass die Häuser ihren Kunden negative Zinsen berechnen müssen? Die Sparkassen wurden vor 200 Jahren gegründet, um den Spargedanken und die Vermögensbildung zu fördern. Wir werden deshalb alles tun, um negative Zinsen so lange wie möglich zu vermeiden. Sehen Sie den Trend, dass Sparkassenkunden vermehrt Bargeld horten, weil sie befürchten, künftig für die Aufbewahrung Gebühren zahlen zu müssen? Unsere Institute spüren eine wachsende Nachfrage nach Schließfächern. Da spielen aber verschiedene Faktoren eine Rolle, zum Beispiel der Wunsch nach mehr Sicherheit.

Zuletzt wurde immer wieder das Thema Bargeldabschaffung diskutiert. Wäre es nicht zeitgemäß, den Trend zu bargeldlosem Zahlen zu fördern, der sich in anderen Ländern längst durchgesetzt hat? Wir haben bei uns nicht zuletzt dank der Sparkassenorganisation einen hoch effizienten, preiswerten und kundenfreundlichen elektronischen Zahlungsverkehr, der in Europa und den USA seinesgleichen sucht. Auf der anderen Seite müssen wir aber zur Kenntnis nehmen, dass vier von fünf Deutschen nicht auf Bargeld verzichten wollen. Im deutschen Handel werden immer noch 96 Prozent der Rechnungen bis 20 Euro bar bezahlt. Ich bin der Meinung, dass wir als mündige Bürger auch in Zukunft selbst entscheiden sollten, wie wir bezahlen wollen. Das ist für mich ein Stück gelebte Freiheit. Viele Cashgegner erwarten ja, dass es in der schönen neuen bargeldlosen Welt viele Übel wie Geldwäsche oder Terrorfinanzierung nicht mehr geben wird. Ich glaube aber, dahinter steckt etwas anderes: Denn erst in einer Welt ohne Bargeld wäre der Weg frei für flächendeckende Negativzinsen, mit denen die Notenbanken die Konsumneigung der Verbraucher und die Entschuldung der Staaten vorantreiben könnten. Der Enteignung per Knopfdruck könnte sich dann niemand mehr entziehen. Digitale Serviceangebote in der Kundenbeziehung betrachten Sie als relevantes Thema. Sollten die Sparkassen bei der Entwicklung entsprechender Anwendungen vom Erfindungsreichtum der Fintechs profitieren? Wir sollten mit Fintechs selbstbewusst umgehen. Wir müssen nicht jeden modischen Schnickschnack mitmachen. Dort, wo es sinnvoll ist, sollten wir aber mit ihnen noch stärker zusammenarbeiten und ihr Wissen nutzen. Die Voraussetzungen für eine Symbiose sind gut: Während Fintechs für 39

Verbandsvorsteher, Gerhard Grandke

innovative Ideen stehen, können wir als Marktführer unsere Kunden, unsere Infrastruktur und unseren guten Namen einbringen. Neben dem Zahlungsverkehr sehe ich in der Digitalisierung von Verwaltungsarbeiten Anknüpfungspunkte. Hier kooperieren wir schon heute mit Fintechs. Bei uns bieten zum Beispiel die Sparkassen Hanau, Langen-Seligenstadt und die Taunus-Sparkasse mithilfe des Fintechs Fino ihren neuen Kunden einen vollautomatisierten Kontoumzugsservice an. Das spart Kunden und Sparkassen viel Arbeit, Geld und Nerven.

den Regionen – darin sehe ich auch in Zukunft unsere Erfolgsfaktoren. Die Sparkassen-Finanzgruppe muss immer der Anwalt der Sparer bleiben.

Welches Verhalten empfehlen Sie generell gegenüber Fintechs oder auch etablierten Unternehmen, die in den Bankenmarkt einsteigen? Mit den Fintechs sollten wir, wenn es sinnvoll ist, kooperieren. Wir müssen uns das aber sehr genau anschauen: Wer steckt dahinter? Wie laufen die Prozesse ab? Und vor allem: Gibt es dafür wirklich einen Bedarf? Bei den Konzernen, die uns angreifen möchten, müssen wir dagegenhalten und unser Licht nicht unter den Scheffel stellen. Nehmen Sie nur das Beispiel Paypal. Da wird uns Deutschen immer eingeredet, dass wir die technologische Entwicklung im Zahlungsverkehr verschlafen hätten. Davon kann überhaupt nicht die Rede sein. Denn das Zahlungsverhalten der Deutschen und der Amerikaner ist von Grund auf verschieden. In den USA spielen Schecks noch immer eine Schlüsselrolle. Überweisungen, Lastschriften und Daueraufträge sind dagegen eher unbekannt. In diese Lücke ist vor ein paar Jahren Paypal gestoßen, da Schecks im Onlinehandel ungeeignet sind. Paypal ist also als Tochter eines Mangels geboren. In Deutschland sind wir dagegen im Zahlungsverkehr traditionell hervorragend aufgestellt. Und wir entwickeln ihn ständig weiter – etwa jetzt mit Paydirekt. Es gibt also keinen Grund, in Sack und Asche zu gehen. Wie kann die Sparkassen-Finanzgruppe dafür sorgen, dass ihre gute Reputation und das Vertrauen der Kunden auch in schwierigen Phasen erhalten bleiben? Das Modell der Sparkassen hat sich über Jahrhunderte in guten wie in schlechten Zeiten bewährt. Spätestens die Finanzkrise hat gezeigt, dass unser kommunal getragenes, regional verankertes und ganz klar auf den Kunden und die Realwirtschaft ausgerichtetes Geschäftsmodell feuerfest und intakt ist. Verlässlichkeit, eine starke Präsenz in der Fläche und die Nähe zu unseren Kunden, zum Mittelstand, zu den Kommunen und den Menschen in 40

Gerhard Grandke „Die Voraussetzungen für eine Symbiose sind gut: Während Fintechs für innovative Ideen stehen, können wir als Marktführer unsere Kunden, Infrastruktur und unseren guten Namen einbringen.“

Verbandsvorsteher, Cornelia Hoffmann-Bethscheider

Wissen, was die Bevölkerung bewegt

Cornelia Hoffmann-Bethscheider Präsidentin des Sparkassenverbands Saar

Frau Hoffmann-Bethscheider, Sie halten den Niedrigzins für eines der wichtigsten und dringlichsten Themen. Wie kann Ihr Verband die Sparkassen dabei unterstützen, die Niedrigzinsphase gut zu überstehen? Dazu sind viele verschiedene Maßnahmen nötig. Die Sparkassen müssen Kosten senken, daher unterstützt der Verband Initiativen, Backoffice-Arbeiten zu bündeln. Die Sparkassen müssen bestehende Ergebnispotenziale besser ausschöpfen, um dem Rückgang des Zinsüberschusses entgegenzuwirken. Daher haben wir gemeinsam mit den wichtigsten Verbundpartnern ein Projekt gestartet, das helfen soll, das Provisionsergebnis zu verbessern. Der Verband versucht über intensive Öffentlichkeitsarbeit, Verständnis für die Leistungen der Sparkassen, aber auch für ihre Probleme in der Niedrigzinsphase zu wecken. Es ist wichtig, dass unsere Kunden die Gründe für die niedrigen Zinsen verstehen, damit ein Vertrauensverlust gar nicht erst eintritt. Zu den Beschwernissen für die Sparkassen gehört auch die überbordende Regulierung. Inwieweit können die Verbände hier den Instituten das Leben einfacher machen? Zunächst ist es unsere Aufgabe, mit der Politik permanent im Gespräch zu sein und um Verständnis für die Situation der Sparkassen und die Beachtung des Proportionalitätsgedankens zu werben. Das ist angesichts des aktuellen Zeitgeistes nicht immer einfach, aber auch nicht aussichtslos. In der Politik wissen viele um den Wert der Sparkassenorganisation. Ist eine Regulierung verabschiedet, müssen die Verbände eine möglichst effiziente Umsetzung in den Instituten ermöglichen. Hier können wir gemeinsam sicher noch besser werden. Ich bin optimistisch, dass beispielsweise der neue Fachrat Banksteuerung uns hier voranbringen wird.

Ist die Sparkassen-Finanzgruppe in ihren Strukturen gut für die anstehenden Herausforderungen gerüstet? Die Sparkassen-Finanzgruppe ist widerstandsfähig, und sie ist wandlungsfähig. Beides zusammen stimmt mich optimistisch. Natürlich brauchen wir Veränderungen. Manches ist zu bewerkstelligen, weil wir es als Gruppe selbst in der Hand haben. Anderes ist schwieriger, weil wir uns mit anderen Akteuren, beispielsweise aus der Politik, einigen müssen. Der gesellschaftliche Wertewandel gehört für die meisten Befragten nicht zu den Top-Themen – für Sie schon. Warum? Weil die Sparkassen im Dienste dieser Gesellschaft stehen, deren Werte sich wandeln. Sie zeichnen sich seit jeher durch Nähe und Verantwortung für die Menschen und die Region aus. Das ist sozusagen ihre DNA. Um ihrer Verantwortung gerecht zu werden und ihrem Gründungsauftrag nachzukommen, müssen die Sparkassen also wissen, was die Bevölkerung bewegt; sie müssen ihr Geschäftsmodell den Bedürfnissen und den Werten der Menschen anpassen. Denn sonst verlieren sie die Nähe zu den Menschen, und damit verliert ihr Geschäftsmodell seine Grundlage. Was bedeutet dieser Wertewandel für die Sparkassen, wie können oder müssen sie darauf reagieren? Der gesellschaftliche Wertewandel gehört für mich zu einem wichtigen Querschnittsthema, das – übrigens ebenso wie die Demografie – alle unsere Geschäftsbereiche betrifft: vom Vertrieb über das tägliche Kundengeschäft bis hin zur Mitarbeiterführung. Er stellt die Rahmenbedingungen dar, innerhalb derer wir unsere Entscheidungen fällen und Maßnahmen treffen. Deshalb ist das neue Markenmodell – Menschen verstehen, Sicherheit geben und Zukunft denken – genau der richtige 41

Verbandsvorsteher, Cornelia Hoffmann-Bethscheider

Weg. Nur so können wir auch weiterhin unserem Anspruch, Finanzdienstleister der breiten Bevölkerung zu bleiben, gerecht werden. Sie wollen die Marke stärker in der täglichen Arbeit der Sparkassen verankern. Wie? Der Schlüssel dafür, dass das neue Markenmodell ein Erfolg wird, sind unsere Mitarbeiter. Sie müssen es verinnerlichen und mit Leben füllen. So machen sie unsere Philosophie für den Kunden erlebbar. Also müssen wir die Mitarbeiter mitnehmen und ihnen alle Unterstützung geben, die notwendig ist, um unserem Anspruch der Kundennähe gerecht zu werden. Der Mensch steht bei unserer Arbeit im Mittelpunkt – das muss bei jedem Schritt, den wir tun, auch für den Kunden erlebbar sein. Das bedeutet: Wir sind einfach erreichbar, wir interessieren uns für die Bedürfnisse unserer Kunden, und wir beraten kompetent und individuell. Es reicht nicht aus, diese Dinge nur zu kommunizieren, wir müssen sie im Alltag leben. Sie legen großen Wert auf die kommunale Bindung der Sparkassen. Sind die Sparkassen heute nah genug bei ihren Trägern und deren Bedürfnissen? Für das Saarland kann ich diese Frage ganz klar mit einem „Ja“ beantworten. Wir bieten mit unserem umfassenden Dienstleistungsangebot einen greifbaren Mehrwert für kommunale Entscheider. Zentraler Bestandteil ist die kommunale Verschuldungsdiagnose, die mittlerweile von den saarländischen Sparkassen mit Unterstützung der SaarLB zum dritten Mal durchgeführt wird. Dabei analysieren wir die Kreditportfolios der Gemeinden und Kreise und unterstützen sie anschließend bei der Steuerung und Optimierung. Und dann ist da natürlich unser gesellschaftliches Engagement. Ohne die Unterstützung der Sparkassen-Finanzgruppe hätten viele Projekte in der Region Finanzierungsschwierigkeiten. Die Kommunen haben gerade in den heutigen Zeiten, in denen wir enorme Zuwanderung haben, erhebliche finanzielle Herausforderungen zu stemmen. Da ist es noch wichtiger, dass sie sich auf ihren Partner Sparkasse verlassen können.

Cornelia Hoffmann-Bethscheider „Es reicht nicht aus, das neue Markenmodell nur zu kommunizieren – wir müssen es im Alltag leben.“ 42

Vorstandsvorsteher, Beate Läsch-Weber

Wandel als Garant für Stabilität und Sicherheit

Beate Läsch-Weber Präsidentin des Sparkassenverbands Rheinland-Pfalz

Frau Läsch-Weber, Niedrigzins, Regulatorik und Digitalisierung stellen die Sparkassen vor enorme Herausforderungen. Sind die Sparkassen heute zukunftsfest? Unsere Sparkassen stehen derzeit vor enormen Herausforderungen, wie wir sie im Umfang, in der Vielfalt und vor allem in der Anzahl bisher nicht gleichzeitig bewältigen mussten. Ich nenne nur die seit Jahren andauernde Niedrigzins- beziehungsweise Nullzinspolitik der EZB, deren Ende in immer weitere Ferne rückt, die überbordende und ressourcenbindende Regulatorik, die den Proportionalitätsgrundsatz missachtet, sowie die notwendigen erheblichen Investitionen in die Digitalisierung. Ich nenne zusätzlich den enormen Wettbewerbsdruck und die Auswirkungen des demografischen Wandels.

richten wir uns an ihren Bedürfnissen aus? Welche Projektergebnisse sind für die Sparkassen wesentlich? Wie kann deren Umsetzung unterstützt werden?

Alle Sparkassen wissen, dass dies keine Wolken sind, die kommen und wieder vorbeiziehen. Sie wissen, dass sowohl auf der Ertrags- als auch auf der Kostenseite gegenzusteuern ist, damit daraus kein Gewitter mit nicht mehr steuerbaren Schäden wird. Auch strukturelle Veränderungen, die von Kooperationen bis hin zu Fusionen reichen, stehen im Einzelfall auf der Agenda. Aktuell wird 2016 das gemeinsame Haus „LBS Südwest“ gebaut, ein Zusammenschluss der Landesbausparkassen in Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz. Es ist eine Fusion der Stärke, eine Fusion zweier kapital- und vertriebsstarker Landesbausparkassen, die den Anforderungen des Marktes ebenso gerecht wird wie den Herausforderungen durch die wachsenden aufsichtsrechtlichen Anforderungen sowie den Auswirkungen der Niedrigzinsphase.

Hat diese Umfrage Ihr Haus verändert? Unsere Gremien- und Verbandsstruktur haben wir konsequent an den Bedürfnissen unserer Mitgliedssparkassen ausgerichtet. Seit dem 1. Januar 2014 bilden wir mit unseren drei Kompetenzcentern Markt, Vertrieb und Prozesse, Banksteuerung sowie Personal die Aufbaustruktur unserer Sparkassen ab. Die Auftraggeberrolle der Sparkassen manifestiert sich in den zu den Kompetenzcentern spiegelbildlich geschaffenen drei Fachausschüssen, jeweils unter dem Vorsitz eines Vorstandsvorsitzenden. Diese Fachausschüsse unterstützen die Meinungsbildung des Steuerungsausschusses in Fachthemen. Der Steuerungsausschuss unter dem Vorsitz des Landesobmanns ist das Steuerungsgremium der Sparkassenvorstände in RheinlandPfalz.

Ist der Sparkassenverband Rheinland-Pfalz auf den Wandel vorbereitet? Der SVRP hat 2013 im Sinne einer 360-Grad-Betrachtung sowohl eine Sparkassen- als auch eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Was erwarten unsere Kunden, die Sparkassen, vom Verband? Wie

Die Sparkassen und der Verband sind enger zusammengerückt, denn nur gemeinsam können wir erfolgreich sein. Über den Steuerungsausschuss legen die Sparkassen die Aufgabenschwerpunkte der Verbandsarbeit fest. Sie nehmen neben der Aufgabensteuerung damit auch die Ressourcen-

Auf der Basis dieser Umfragen haben wir gemeinsam mit den Vorständen unserer Mitgliedssparkassen das Zielbild entwickelt. Die wesentlichen Ergebnisse waren die Ausprägung der Rolle des Verbands als Dienstleister der rheinland-pfälzischen Sparkassen sowie die klare Definition der Auftraggeberrolle der Sparkassen in kommunaler Trägerschaft, um auf dieser Grundlage die Aktivitäten des Verbands zu fokussieren und die Umsetzungsquote relevanter Projektergebnisse zu erhöhen.

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Vorstandsvorsteher, Beate Läsch-Weber

steuerung wahr. Mit der gezielten Ausrichtung unserer personellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen an den Bedürfnissen unserer Sparkassen unterstützen wir sie als Dienstleister bei der Bewältigung der vor ihnen liegenden Herausforderungen. Ist die Sparkassen-Finanzgruppe insgesamt mit ihren Strukturen richtig aufgestellt, um auf den zunehmend schnelleren Wandel schnell reagieren zu können? Schnelle Reaktionen erfordern kurze Entscheidungswege. Kurze Entscheidungswege wiederum erfordern die klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bei Beachtung der die Sparkassen-Finanzgruppe prägenden Dezentralität. Kurze Entscheidungswege bauen auf dem Vertrauen zueinander auf, dass die zuständigen Gremien auch die richtigen Entscheidungen im Interesse aller treffen. Zuständigkeit und Verbindlichkeit sind entscheidend. Für den SVRP als kleinen Regionalverband ist das arbeitsteilige Vorgehen der Regionalverbände ebenfalls von großer Bedeutung. Für die Sparkassen als unsere Kunden ist das Ergebnis der Verbandsarbeit entscheidend. Die dahinterliegenden Prozesse sind so effizient und so effektiv wie möglich zu gestalten. Es freut mich sehr, dass im DSGV-Projekt „Strukturen und Entscheidungswege in der Sparkassen-Finanzgruppe“ ein zukunftsfähiges und solides Modell zur Weiterentwicklung der Gremienstruktur auf DSGV-Ebene erarbeitet wurde. Das Vertrauen der Kunden in die Sparkassen muss täglich neu gewonnen werden. Was ist dafür maßgeblich? Öffentlicher Auftrag, Gemeinwohlorientierung und das Engagement für die Menschen sowie die Unternehmen in ihrer Region sind der Kern des Geschäftsmodells der Sparkassen. Ihre Geschäftspolitik richtet sich am Bedarf der Menschen vor Ort aus. Sie sind sowohl Teil als auch besonderer Motor des regionalen Wirtschaftskreislaufs. Sparkassen bringen Stabilität ins Wirtschaftssystem, weil sie Geschäfte machen, die sie verstehen, mit Kunden, die sie kennen. Sie sind Partner der mittelständischen Wirtschaft, die sie finanzieren, und Partner der Kommunen, die ihre Träger sind. Nähe, Vertrauen und Verlässlichkeit gehören seit jeher zur Geschäftsphilosophie der Sparkassen. Aus diesem Grund ist der Begriff „Nachhaltigkeit“ und das damit verbundene langfristige Denken für die Sparkassen kein neuer Gedanke, sondern eine seit mehr als 200 Jahren gelebte Tradition und ein 44

Garant für Stabilität und Sicherheit. Der Mensch steht im Mittelpunkt. Dafür arbeiten in RheinlandPfalz täglich fast 13 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Sparkassen. Stichwort Mitarbeiter: Sie halten deren Motivation für eines der dringlichsten Themen. Warum? Bei allen Überlegungen, schneller und effizienter zu werden, dürfen wir nicht vergessen: Der Kunde ist unser König, die Kundin unsere Königin. Kundenzufriedenheit lässt sich nicht technisch oder administrativ verordnen, sondern nur in einer persönlichen Kunde-Berater-Beziehung aufbauen und erhalten. Diese gelebte Mensch-zu-MenschBeziehung ist der besondere Nachhaltigkeitsfaktor unseres Geschäftsmodells. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen jeden Tag gegenüber ihren Kunden für Vertrauen, Leistung und Qualität ein. Wir müssen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Weg des Wandels mitnehmen und aktiv miteinbeziehen. Als lernende Organisation messen wir dabei sowohl der Mitarbeitermotivation als auch der Mitarbeiterqualifizierung eine entscheidende Bedeutung zu. Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit sind die zwei Seiten ein und derselben Medaille – das war und ist der Schlüssel zum Erfolg.

Beate Läsch-Weber „Die gelebte Mensch-zu-Mensch-Beziehung ist der besondere Nachhaltigkeitsfaktor unseres Geschäftsmodells.“

Verbandsvorsteher, Dr. Ulrich Netzer

Sparkassen sind auch in Zukunft attraktive Arbeitgeber

Dr. Ulrich Netzer Präsident des Sparkassenverbands Bayern

Herr Dr. Netzer, trotz niedrigster Zinsen, die Sie als sehr wichtiges und drängendes Thema nennen, erwirtschaften Sparkassen noch immer auskömmliche Gewinne. Wie lange geht es den Instituten noch so gut? Unsere Sparkassen erwirtschaften noch gute Erträge, aber der Druck auf die Zinsspanne wird in den Jahren 2016 und 2017 deutlich steigen. Diese große betriebswirtschaftliche Herausforderung gehen wir bereits aktiv an. Mit einer auf die Chancen des regionalen Wirtschaftsraums abgestimmten Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, einer Überprüfung der Strukturen, der Standardisierung der Prozesse und der Straffung des Vertriebs handeln die bayerischen Sparkassen schon jetzt vorausschauend. Der Erfolg der Sparkassen liegt in der Nähe zum Kunden. Das Potenzial ist hier bei Weitem noch nicht ausgeschöpft. Dabei gilt es, die richtige Balance zwischen den Ansprüchen der Kunden und einem für uns notwendigen Ertragsniveau zu finden. Die Rahmenbedingungen verschlechtern sich, die Sparkassen werden sich aber durchsetzen. Die Sparkassen-Finanzgruppe verwendet viel Energie auf ihren Kampf gegen die europäische Einlagensicherung. Wie stehen nach Ihrer Einschätzung die Chancen? Obwohl die einheitliche EU-Einlagensicherung noch nicht in allen EU-Staaten vollzogen ist, will die EU eine europaweite Vergemeinschaftung der Bankenrisiken. Wenn das kommt, befürchte ich, dürfte auch das Ende der Institutssicherung der Sparkassen kommen, die die Einlagen der Kunden betraglich unbegrenzt schützt. Die Tragweite dieser Thematik haben in Deutschland von vornherein alle voll erkannt. Wir sind für die allseitige Unterstützung – einschließlich der Bundesregierung – dankbar! Wir kämpfen gemeinsam mit den Genossenschaftsbanken und den Privatbanken gegen den EU-Vorschlag, dass deutsche Kreditinsti-

tute für Risiken anderer EU-Staaten und deren Banken einstehen müssen. Ich bin daher der festen Überzeugung, dass wir gute Chancen haben, die Vergemeinschaftung der Bankenrisiken zu verhindern. Wie wollen Sie es schaffen, Abläufe und Vorgehensweisen in den bayerischen Sparkassen zügig zu vereinheitlichen? Wir gehen sehr gezielt vor – nicht alle Abläufe haben für Sparkassen die gleiche Priorität, also beginnen wir mit den wichtigsten und häufigsten Prozessen. Dabei steht immer die Kundenorientierung im Mittelpunkt. Nicht das Papier, die Vorlage oder die Arbeitsanweisung zählen, sondern das, was die Mitarbeiter im Kundengespräch oder im Backoffice zum Nutzen der Kunden anwenden. Wir schaffen Mehrwert, indem wir die zentralen Standards – Prozess Plus für Sparkassen – mit den anstehenden Veränderungen in den Sparkassen verknüpfen, beispielsweise bei der Umsetzung regulatorischer Vorschriften, etwa der Wohnimmobilienkreditrichtlinie. Wir bieten komplett einsatzfertige Standards als sogenannte „Plug&Play“-Lösungen an. Aus der Industrie haben wir gelernt, dass gesetzte Standards nicht automatisch gelebt werden, sondern immer wieder geübt, trainiert oder verbessert werden müssen. Dazu bieten wir entsprechende Trainings vor Ort oder webbasiert an. Wenn Vorgehensweisen vereinheitlicht, Kundenbetreuung digitalisiert und Tätigkeiten im Backoffice ausgelagert sind – was rechtfertigt dann noch 71 Sparkassen in Bayern? Es wird Fusionen geben. Aber nicht die Zahl der Sparkassen steht im Vordergrund. Entscheidend ist, dass unsere Sparkassen Kostenführerschaft übernehmen und stark im Kundengeschäft sind. Wir setzen auf menschliche Nähe genauso wie auf die leichte Zugänglichkeit von Angeboten und Services. In Onlineanwendungen bauen wir den direk45

Verbandsvorsteher, Dr. Ulrich Netzer

ten Kontakt weiter aus. Bei allen Überlegungen zur Effizienzsteigerung und zur Nutzung von Synergien achten wir darauf, dass wir in den Regionen spürbar präsent bleiben. Wir kennen uns aus mit den Gegebenheiten und den Menschen vor Ort. Wir sind der kompetente Partner für den Mittelstand im regionalen, überschaubaren Wirtschaftsraum.

Machbarkeit genau auszuloten. Potenzial sehe ich im Provisionsertrag durch konsequentere Vermittlung der Produkte unserer Verbundpartner. Hier ist Luft nach oben.

Zunehmende Standardisierung und Digitalisierung klingen fast nach Fließbandarbeit in den Sparkassen. Welche Argumente sprechen für die Sparkassen-Finanzgruppe als Arbeitgeber? Standardisierung und Digitalisierung verändern unsere Arbeitswelt. Sie sind als Chance zu begreifen, sie entlasten unsere Mitarbeiter von schematischen Administrationsaufgaben und schaffen Freiräume. Damit entsteht Raum für Vertrieb, für Kundennähe, für das Eingehen auf Kundenbedürfnisse und die Lösung konkreter Finanzfragen. Dies sind hoch komplexe und spannende Aufgaben für unsere Mitarbeiter. Gerade für junge Menschen ist es wichtig, frei und kreativ unter Nutzung von modernen digitalen Möglichkeiten arbeiten zu können. Deshalb sind wir Sparkassen auch künftig attraktive Arbeitgeber. Sie betrachten den Umgang mit Risiken als sehr wichtiges und drängendes Thema. Welche besonderen Gefahren sehen Sie auf die Sparkassen zukommen? In der aktuellen MaRisk-Novelle fordert die Bankenaufsicht die Einführung einer Risikokultur. Dies ist sicherlich ein sinnvolles Instrument, um das Risikobewusstsein weiter in den Instituten zu verankern. Die Geld- und Kapitalmärkte beispielsweise sind insbesondere seit der Finanzkrise sehr volatil geworden. Im Zinsbereich besteht die Gefahr eines schnellen Zinsanstiegs, der sich negativ auf die Kurse der Anleihen auswirkt. Auch die Immobilienbranche muss man im Fokus haben, denn in den guten Lagen sind die Preise in den vergangenen Jahren bereits angestiegen. Im Niedrigzinsumfeld wächst die Verlockung, für gute Erträge höhere Risiken einzugehen. Welche Geschäfte sollten Sparkassen Ihrer Ansicht nach machen, welche nicht? Zugegeben: Der Druck, neue Ertragsquellen zu erschließen, steigt. Der Weg zu hohem Risiko ist dabei der falsche. Es gilt, Risiko und Ertrag in einer gesunden Balance zu halten. Jedes einzelne Neugeschäft ist noch intensiver unter Risiko- und Ertragsaspekten zu bewerten, um die Grenzen der 46

Dr. Ulrich Netzer „Standardisierung und Digitalisierung verändern unsere Arbeitswelt. Sie sind als Chance zu begreifen.“

Verbandsvorsteher, Peter Schneider

Es geht um die Sicherheit der Ersparnisse der Bürger

Peter Schneider Präsident des Sparkassenverbands Baden-Württemberg

Herr Schneider, Sie halten die Niedrigzinsen und die regulatorischen Beschwernisse für zwei der wichtigsten und dringlichsten Themen. Wie kann der Sparkassenverband Baden-Württemberg seinen Mitgliedsinstituten das Leben einfacher machen? Wir haben in Baden-Württemberg bereits vor vier Jahren erstmals die Auswirkungen der Niedrigstzinsphase auf unsere Häuser und unsere Verbundunternehmen simuliert. Darauf aufbauend haben wir dann mit unseren Sparkassen gemeinsam eine Handlungsmatrix erstellt, aus der heraus mit enger Begleitung durch den Verband institutsindividuelle Lösungen vor Ort entwickelt und umgesetzt werden können – wie zum Beispiel die Neustrukturierung des Filialnetzes, die Optimierung von Prozessen und die Anpassung des Personaleinsatzes. Das Wichtigste aus meiner Sicht ist aber, dass wir uns als öffentlich-rechtliche Kreditinstitute nicht einfach dem Schicksal fügen, sondern überall laut und deutlich sagen, dass es so auf Dauer – gerade auch im Interesse unserer Kunden – nicht weitergehen kann. Das gilt auch in der Regulatorik, die unser regional verankertes Geschäftsmodell und unsere Kreditfinanzierung des Mittelstands immer mehr unter Druck setzt. Wir zeichnen in BadenWürttemberg jedes Jahr verdiente Unternehmerpersönlichkeiten für ihr Lebenswerk aus. Ich glaube nicht, dass solche Erfolgsgeschichten heute unter diesem Regulierungswahn so noch möglich sind, obwohl wir sie für die Zukunftssicherung unseres Landes dringender denn je benötigen. Die Sparkassen-Finanzgruppe kämpft gegen die europäische Einlagensicherung. Wie stehen nach Ihrer Einschätzung die Chancen, diese zu verhindern? Hier geht es um eine zentrale Frage, die auch für unsere Kunden sehr wichtig ist. Es geht um die Sicherheit der Ersparnisse der Bürger. Ich bin

nicht bereit, die bisher angesammelten deutschen Sicherheitsreserven einfach in ein europäisches System zu werfen. Nach den vielen Rettungsmilliarden in der Eurokrise und der enormen Leistung bei der Aufnahme von Hunderttausenden Flüchtlingen wäre es niemandem zu vermitteln, dass Deutschland in dieser zentralen Frage von den anderen EU-Staaten überstimmt und in eine bisher nicht gekannte Haftungsgemeinschaft gezwungen würde. Daher bin ich dankbar, dass eine breite Koalition in Bundestag, Bundesrat und Bundesregierung, die deutschen Abgeordneten im Europaparlament und alle Landtagsabgeordneten in Baden-Württemberg, aber auch die Bundesbank und der Sachverständigenrat dies ebenso sehen und die neuen Pläne ablehnen. Die EU-Kommission muss wissen, dass sie hier auf heftigen und, falls notwendig, bisher nicht gekannten Widerstand aus Deutschland trifft, wenn es nicht zu einer für uns tragbaren Lösung kommt. Wie könnten Sparkassen künftig an ihrer Reputation arbeiten, damit sie sich in der Wahrnehmung des Kunden deutlicher von Wettbewerbern abheben? Wir müssen die Nähe zu den Kunden weiter aufrechterhalten. Dies wird sich nicht in erster Linie über räumliche Nähe definieren, aber über Erreichbarkeit und schnelle Lösungen für den Kunden. Es wird auch ein großer Unterschied sein, ob man sich an ein anonymes Callcenter wenden muss oder ob man sich per Mail oder Telefon direkt an eine bestimmte Person wenden kann. Nur so kann Vertrauen wachsen.

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Verbandsvorsteher, Peter Schneider

Die Themen Digitalisierungsstandardisierung, Kostenreduktion und Effizienzverbesserungen hängen bekanntlich zusammen. Wie könnte das Thema Digitalisierung in der Gruppe mehr Schubkraft bekommen? Aus meiner Sicht ist hier bereits viel Schubkraft vorhanden. Wir sollten aber das Tempo auch nicht überziehen, denn die Stärke der Sparkassen war es immer, die Kunden nicht mit Neuerungen zu überhäufen, sondern solide, ausgereifte und vor allem sichere Angebote zu machen. Was wären mit Blick auf den technischen und organisatorischen Neuerungsbedarf in der Gruppe die Aufgaben eines Innovationsmanagements in den Häusern und in der Gruppe? Welche Rollen sollten dabei die Verbände übernehmen? Entscheidend ist weniger das Management als die Innovation selbst. Die Verbände müssen, wie in der Vergangenheit auch, hier Impulsgeber und Multiplikatoren sein. Dabei sollten wir die Stärke der Dezentralität nutzen und gute Beispiele schneller in die Fläche tragen. Sind die bisherigen Motivationsinstrumente für Mitarbeiter hinreichend, auch im Hinblick auf eine alternde Belegschaft? Sehen Sie Veränderungsbedarf in den Häusern? Hier hat sich bereits vieles verändert, und der Prozess wird natürlich weitergehen. Motivation entsteht in erster Linie dann, wenn eine Tätigkeit sinnvoll und für das Unternehmen wichtig ist. Aber natürlich muss auch das unmittelbare Umfeld stimmen. Wenn ich in den Sparkassen vor Ort bin, erlebe ich viele jüngere und ältere Mitarbeiter, die hoch motiviert sind.

Peter Schneider „Die Stärke der Sparkassen war es immer, die Kunden nicht mit Neuerungen zu überhäufen, sondern solide, ausgereifte und vor allem sichere Angebote zu machen.“ 48

Verbandsvorsteher, Dr. Harald Vogelsang

Kundennähe auf allen Kanälen

Dr. Harald Vogelsang Präsident des Hanseatischen Sparkassen- und Giroverbands, Vorstandssprecher der Hamburger Sparkasse

Herr Dr. Vogelsang, die Digitalisierung hat die Finanzbranche voll erfasst. Wie schaffen es die Sparkassen, mit attraktiven Angeboten ganz vorn dabei zu sein? Das Internet kann Präsenz vor Ort und den Kontakt von Mensch zu Mensch nicht komplett ersetzen. Das ist eine große Chance für die Sparkassen – indem wir digitale Angebote wie die Sparkassen-App oder die Videoberatung mit der persönlichen Beratung vor Ort intelligent verbinden. Sparkassen sind auf allen Kanälen mit persönlicher Beratung für ihre Kunden da. Eine Positionierung als persönliche Multikanalbank macht uns auch in Zukunft einzigartig. Diesen Trumpf müssen wir nur konsequent ausspielen und mit innovativen Ideen bei unseren Kunden punkten. Wie können die Institute der Sparkassen-Finanzgruppe innovativer werden und sich innovativer darstellen? Es muss uns gelingen, durch neue Strukturen schnellere Entscheidungswege zu schaffen. Dafür ist es wichtig, dass wir das Zusammenspiel in den verschiedenen Gremien, dem DSGV-Vorstand, den Verbandsvorstehern, Landesobmännern und Arbeitskreisen neu ordnen und verschlanken. Ich glaube, dass wir hier auf einem guten Weg sind. Die Sparkassenorganisation muss sich für die Herausforderungen wappnen, die durch die Niedrigzinsphase, die Digitalisierung und die neuen Wettbewerber entstehen. Derzeit sind wir nicht schnell und nicht innovativ genug – wie das Thema Paydirekt gezeigt hat. Wir müssen uns daher anders aufstellen, um mehr Entscheidungsmut zu entwickeln. Welchen Umgang mit sogenannten Fintechs halten Sie in diesem Zusammenhang für empfehlenswert? Fintechs sind weltweit eine sehr ernst zu nehmende Herausforderung für alle Banken. Sie ha-

ben den Vorteil, dass sie schnell sind und radikal aus der Kundenperspektive denken. Das bedeutet einen deutlich höheren Innovationsdruck für Finanzinstitute. Die Chancen für Banken und Sparkassen bestehen darin, die eine oder andere gute Idee zu adaptieren oder, wo sinnvoll, mit Fintechs zu kooperieren. Wie begegnet die Haspa den Fintechs? Auch wir schauen uns den Markt genau an und führen aktuell mehrere Gespräche. Vor allem versuchen wir, uns in gemeinsame Lösungen mit Mitgliedern unserer Sparkassenfamilie einzubringen, um gemeinsam stärker und schneller zu sein. Was müssen die einzelnen Häuser, was muss die Gruppe leisten, damit das Vertrauen in die Sparkassen-Finanzgruppe weiterhin groß ist? Vertrauen ist und bleibt das A und O einer guten und langlebigen Kundenbeziehung. Die Sparkassen verfügen über eine der wertvollsten Marken in Deutschland. Keine andere Marke im deutschen Kreditgewerbe genießt eine so große Bekanntheit, so viel Sympathie und so großes Vertrauen wie die Sparkassen. Wir haben die Chance, uns gerade in diesen turbulenten Zeiten großer gesellschaftlicher und politischer Umbrüche als sicherer Hafen für unsere Kunden zu positionieren. Und mit unserer neuen Markenpositionierung stellen wir den Kunden noch konsequenter in den Mittelpunkt. Der Fokus liegt jetzt wieder stärker auf den Bedürfnissen unserer Kunden und menschlicher Nähe – den Grundwerten der Sparkassen. Mit welchen Maßnahmen reagiert Ihr Haus auf die Niedrigzinsphase? Wir haben uns bereits früh darauf eingestellt, indem wir beispielsweise unsere zentralen Bereiche konsequent verschlankt und neu ausgerichtet haben. Dadurch konnten wir die Personal- und Sachkosten wie geplant senken. Die dafür notwendigen 49

Verbandsvorsteher, Dr. Harald Vogelsang

Veränderungen haben wir mit geeigneten Personalinstrumenten sozialverträglich gestaltet. Auch in den kommenden Jahren ermöglichen wir – bei doppelter Freiwilligkeit – eine Umwandlung des 13. Gehalts in Urlaub. Wir glauben, damit den Wünschen vieler Mitarbeiter nachzukommen. Gleichzeitig wirkt sich das günstig auf die Kosten aus. Auf der anderen Seite stellen wir unsere Margen und Preise auf den Prüfstand und verabschieden uns von Nischenprodukten. Wie können die Sparkassen und die Verbundinstitute insgesamt in der Niedrigzinsphase erfolgreich bestehen? Wir müssen die Kosten im Blick behalten und zugleich in unsere Zukunft investieren. Das ist eine besondere Herausforderung. Deshalb ist es auch so wichtig, die Synergieeffekte der Gruppe auszuschöpfen. Eine weitere Stellschraube ist, die Erträge zu steigern. Die Haspa betreut ihre Privatund Firmenkunden in 28 Regionen. So nah am Kunden waren wir noch nie. Das bietet kein anderes Kreditinstitut in Hamburg. Jede Region bildet unser komplettes Leistungsangebot ab: zusätzlich zu Service, Finanz- und Vermögensberatung auch Immobilienspezialisten und eine Firmenkundenbetreuung. Die neue lokale Aufstellung bündelt die Kompetenz zu allen Finanzthemen in einer Hand und trägt bereits erste Früchte. Kundennähe auf allen Kanälen ist durch nichts zu ersetzen.

Dr. Harald Vogelsang „Es muss uns gelingen, durch neue Strukturen schnellere Entscheidungswege zu schaffen.“ 50

Girozentralleiter, Dr. Gunter Dunkel

Beratung und individuelles Produktangebot werden sich häufig nicht mehr lohnen Dr. Gunter Dunkel Vorstandsvorsitzender der NordLB

Herr Dr. Dunkel, wie sehen Sie den Stand der Diskussion um ein einheitliches europäisches Einlagensicherungssystem? Wir sehen die derzeitigen Vorschläge aus Brüssel zur Schaffung einer einheitlichen Einlagensicherung ausgesprochen kritisch. Mit einer Vergemeinschaftung der Risiken in einem europaweiten Sicherungsfonds werden falsche Anreize gesetzt. In Deutschland haben wir bereits ein funktionsfähiges nationales Einlagensicherungssystem, das den europäischen Vorgaben entspricht. In vielen anderen europäischen Staaten gibt es hier noch erheblichen Nachholbedarf. Welche Innovationen halten Sie in der Gruppe zurzeit für vordringlich? Die zentrale Herausforderung, mit der sich die gesamte Sparkassen-Finanzgruppe auseinandersetzen muss, ist die Digitalisierung mitsamt ihren Folgen. Die Digitalisierung hat schon in vielen Branchen zu Erosion und Niedergang ehemals erfolgreicher Geschäftsmodelle geführt. Hier müssen Innovationen ansetzen. Die Kunden wollen Angebote und Lösungen, die für sie bequem sind und ihnen orts- und zeitunabhängig zur Verfügung stehen. Wo spielen digitale Serviceangebote in der Kundenbeziehung für eine Landesbank eine wichtige Rolle? Die Digitalisierung stellt die gesamte Finanzbranche vor große Herausforderungen. Das gilt für Landesbanken genauso wie für alle anderen Marktteilnehmer. Was die Kunden wollen, ist Markttransparenz, kanalbruchfreie Kommunikation und schnelle Verfügbarkeit der Dienstleistungen, Produkte und Informationen. An diesen Wünschen müssen sich die digitalen Serviceangebote orientieren.

Werden die Geldinstitute ihre Rolle als Zahlungsdienstleister behalten? Im Bereich der Abwicklung von Finanzströmen werden Banken wohl an Bedeutung verlieren. Wir wissen noch nicht, welches Potenzial die Blockchain-Technologie in diesem Zusammenhang haben wird. Das wird auch davon abhängen, ob es den Banken gelingt, sich schnell auf Industriestandards zu einigen, um die Blockchain-Technologie als Chance zu begreifen. Welche digitalen Dienstleistungen wünschen sich Privatkunden in Zukunft? Für Privatkunden dürfte es in erster Linie um Markttransparenz und den Komfort im Abschluss gehen. Es ist denkbar, dass unabhängige Marktplätze zunehmend Bedeutung für den Vertrieb von Bankprodukten bekommen, genauso wie wir in Zukunft wahrscheinlich auch den Vertrieb von Drittprodukten durch Bankvertriebskanäle sehen werden. Was bedeutet das für den Vertrieb in den Sparkassen? Im Privatkundensegment wird der Beratungsaspekt deutlich abnehmen, weil die durch die Digitalisierung geschaffene Markttransparenz zu einer starken Standardisierung der Produkte führt. Dadurch werden Beratung und eine Individualisierung des Produktangebots sich häufig nicht mehr lohnen. Wie sieht es im Firmenkundengeschäft aus? Im Firmenkundenbereich ist die Digitalisierung weniger stark vorangeschritten, was auch mit der größeren Heterogenität zu tun hat. Firmenkunden aus unterschiedlichen Branchen und mit unterschiedlichen Betriebsgrößen wird man nur eingeschränkt mit standardisierten Produkten zufriedenstellen können. Zudem bringen Firmenkunden meist auch eine deutlich größere Basiskompetenz 51

Girozentralleiter, Dr. Gunter Dunkel

im Verständnis der Produkte und Marktmechanismen mit. Welche Veränderungen erwarten Sie im Firmenkundensektor? Wir erwarten bei Firmenkunden vor allem Veränderungen an der Schnittstelle zwischen Bankprodukt und Finanzbuchhaltung des Kunden, bis hin zu einem nahtlos integrierbaren Informationsund Verarbeitungsfluss. Im Firmenkunden- und Spezialfinanzierungsgeschäft werden wir eine stärkere Spreizung und Nischenspezialisierung der Modelle sehen. Es wird Anbieter von Standardund Basisprodukten geben, aber auch solche, die sich auf komplexe Kapitalmarktprodukte und -strukturen fokussieren. Wo sehen Sie im Zusammenhang mit der Digitalisierung in der Gruppe Nachholbedarf? Die Sparkassen-Finanzgruppe konzentriert sich gegenwärtig auf die Digitalisierung der Kommunikations- und Vertriebskanäle. Nachholbedarf sehe ich vor allem im Bereich der durch die Digitalisierung möglichen Produktinnovation und auch der internen Verarbeitungsprozesskette. Das Image der Banken hat sich wegen der Finanzkrise verschlechtert. Wie schafft es die NordLB, gute Mitarbeiter zu finden, zu motivieren und zu halten? Es ist richtig, dass Banken auf der Wunschliste von Berufseinsteigern derzeit nicht mehr ganz oben stehen. Persönlich finde ich das schade, weil Banking nach wie vor ein vielseitiges und faszinierendes Berufsfeld ist. Die NordLB ist ein sehr attraktiver Arbeitgeber, der seinen Mitarbeitern vielfältige Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten bietet. Woran machen Sie das fest? Die Herausforderungen durch die vielen neuen regulatorischen Anforderungen, das schwierige Marktumfeld und die anhaltend hohe Wettbewerbsintensität geben leistungsorientierten Mitarbeitern ja auch die Chance, sich zu bewähren. Und was noch für uns spricht: Wir sind einerseits international aufgestellt und geben unseren Mitarbeitern damit auch die Möglichkeit, Auslandsluft zu schnuppern. Andererseits lässt es sich an unseren Hauptstandorten in Hannover, Braunschweig und Magdeburg bei einem vergleichsweise niedrigen Preisniveau ganz hervorragend leben. Tatsächlich spüre ich bei den meisten unserer Mitarbeiter nur eine begrenzte Neigung, beispielsweise nach Frankfurt zu wechseln. 52

Dr. Gunter Dunkel „Die zentrale Herausforderung, mit der sich die gesamte Sparkassen-Finanzgruppe auseinandersetzen muss, ist die Digitalisierung.“

Girozentralleiter, Herbert Hans Grüntker

Verbundgeschäft weiter intensivieren

Herbert Hans Grüntker Vorstandsvorsitzender der Landesbank Hessen-Thüringen (Helaba)

Herr Grüntker, regulatorische Beschwernisse sind – neben dem Niedrigzinsumfeld – das aus Ihrer Sicht relevanteste Themenfeld mit der höchsten Dringlichkeit. Von welchen regulatorischen Beschwernissen ist die Helaba besonders betroffen? Zunächst einmal ist es wichtig, den europäischen Aufsichtsbehörden das Geschäftsmodell der Helaba zu vermitteln. Themen wie die Aufgabenteilung und Zusammenarbeit im Verbund, die öffentliche Rechtsform und der satzungsmäßige Auftrag müssen im europäischen Umfeld als institutsspezifisch erläutert werden. Daneben fallen wir als von der EZB beaufsichtigte Universalbank unter den Anwendungsbereich nahezu jeder regulatorischen Initiative. Da kann ich keine besonders hervorheben.

Wie sind die Erfahrungen in der Zusammenarbeit gerade auch mit nordrhein-westfälischen Sparkassen, für die Ihr Haus zuletzt die Verbundbankfunktion übernommen hat? Seit der Übernahme der Sparkassenzentralbankfunktion 2012 hat sich das Verbundgeschäft mit den Sparkassen in Nordrhein-Westfalen insgesamt positiv entwickelt, es gibt aber durchaus noch Potenzial nach oben. In diesem Sinn haben wir die vertriebliche Neuaufstellung der Verbundbank auch in NRW inzwischen erfolgreich umgesetzt. Durch die stärkere Fokussierung auf eine umfassende Betreuung der Sparkassen und mehr Nähe zu den Instituten wollen wir das Verbundgeschäft weiter intensivieren. Vor diesem Hintergrund ist auch die Eröffnung unseres neuen Vertriebsstandorts Münster zu sehen.

Wie bekommen die Landesbanken, wie bekommt die Sparkassen-Finanzgruppe diese Probleme in den Griff? Gemeinsam erreichen wir hier mehr. Der Austausch innerhalb unserer Gruppe und das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen sind ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Wir müssen gemeinsame Standards finden, die wir dann auch in der EDVtechnischen Unterstützung umsetzen. Einheitliche Prozesse helfen bei der Konsistenz der Daten und reduzieren Kosten der Datenermittlung. Aber unabhängig davon ist eines sicher: Die steigenden regulatorischen Auflagen sind ein wachsender Kostenfaktor und fester Bestandteil der Bankstrukturkosten. Mehr und mehr Sparkassen werden sich daher auf ihre Kernfunktionen Vertrieb und Steuerung konzentrieren. Die Helaba steht hier als Verbundpartner bereit, um die Sparkassen bei Produktion, Abwicklung und Steuerungsthemen zu unterstützen.

Erträge jenseits des Zinsgeschäfts gewinnen an Bedeutung: Wo sehen Sie noch Ertragspotenziale in der engeren Verbundzusammenarbeit mit Sparkassen? Die Helaba will einen deutlichen Beitrag zur Stärkung des Auslandsgeschäfts in der Sparkassen-Finanzgruppe leisten und hat sich entsprechend positioniert. Durch das Projekt Außenhandelsfinanzierung eröffnen wir den Sparkassen und deren Kunden die Möglichkeit, noch stärker von unseren Kompetenzen im Auslandsgeschäft zu profitieren. In diesem Sinn bauen wir unser Standortnetz weiter aus. Nutzen werden die Sparkassen unter anderem auch aus unserer Kooperation mit der Deutschen Leasing und unserer Beteiligung an der S-Countrydesk GmbH ziehen können. Weiteres erhebliches Steigerungspotenzial sehe ich im Segment der vermögenden Kunden und Familienunternehmer. In diesem Kundensegment verfügt unsere Tochter Frankfurter Bankgesellschaft über die richtigen Konzepte, flächendeckend nachhaltige zusätzliche Provisionser53

Girozentralleiter, Herbert Hans Grüntker

träge für die Sparkassen vor Ort und damit auch wichtige Marktanteile in die Sparkassen-Finanzgruppe zu holen. Kann die Helaba mit anderen Verbundunternehmen enger kooperieren und dadurch Kosten senken? Die Helaba pflegt bereits seit Jahren eine intensive Kooperation mit der Finanz Informatik und verfügt über eine breite Palette von in OSPlus integrierten Produkten, insbesondere zur Vertriebsunterstützung der Sparkassen. Auf dieser Basis erfolgt in Abstimmung mit den Sparkassen eine stetige, bedarfsorientierte Weiterentwicklung unserer Anwendungen. Hierdurch konnten sowohl bei den Sparkassen als auch bei der Helaba erhebliche Einsparungen auf der Prozesskostenseite erzielt werden. Um den umfassenden Herausforderungen seitens der Regulatorik und der beschleunigten Digitalisierung gerecht zu werden, gilt es für uns als Verbundpartner, die digitalen Strategien der Sparkassen-Finanzgruppe beim Ausbau unserer Produktpalette zu berücksichtigen. Sehen Sie Möglichkeiten, dass die Landesbanken ihre Kompetenzen stärker bündeln? Ich finde es gut, dass Sie nach einer Bündelung von Kompetenzen fragen und nicht nach Fusionen. Ich glaube, dass wir hier noch einiges tun können, aber auch schon einiges erreicht haben. Bei Paydirekt haben sich DSV, LBBW und wir zusammengetan. Auch im Kundengeschäft arbeiten wir immer wieder zusammen. Lohnend erscheint es mir, über eine verstärkte Zusammenarbeit in der EDV nachzudenken.

Herbert Hans Grüntker „Seit der Übernahme der Sparkassenzentralbankfunktion 2012 hat sich das Verbundgeschäft mit den Sparkassen in Nordrhein-Westfalen insgesamt positiv entwickelt, es gibt aber durchaus noch Potenzial nach oben.“ 54

Girozentralleiter, Dr. Stephan-Andreas Kaulvers

Wir müssen uns doch nicht selbst Konkurrenz machen

Dr. Stephan-Andreas Kaulvers Vorstandvorsitzender der Bremer Landesbank

Herr Dr. Kaulvers, die Finanzbranche ächzt unter überbordender Regulierung. Welche regulatorischen Beschwernisse drücken Ihr Haus derzeit besonders? Am meisten zu schaffen macht uns die Vielzahl der regulatorischen Anforderungen. Da prasseln in kürzester Zeit Tausende Seiten komplexer Vorgaben auf uns und unsere Mitarbeiter ein. Es entsteht ein Dickicht von Vorgaben, die sich zum Teil auch noch gegenseitig konterkarieren, sodass man kaum noch durchdringen kann. Die Regulierung zwingt uns zu massiven Investitionen in die IT. Außerdem haben wir regulierungsbedingt allein bei der Bremer Landesbank im Risikocontrolling, im Meldewesen, in unserer IT-Abteilung und in den Marktfolgebereichen in den vergangenen zwei Jahren 20 zusätzliche Mitarbeiter einstellen müssen.

Bei welchen Prozessen können Digitalisierung und Standardisierung helfen, die Lasten zu reduzieren? Beispielhaft sieht man das bei Kreditprozessen: Wir übernehmen als Bremer Landesbank viele Spezialfinanzierungen; aber wir dürfen doch die komplexen Verfahren, die in diesem Bereich notwendig sind, nicht auch für unser Retailgeschäft vorschreiben. Wo Geschäft standardisiert werden kann, können wir es mithilfe digitalisierter Abläufe wesentlich einfacher, schneller und kostengünstiger über die Bühne bringen. Deshalb stellen wir gerade mithilfe der Finanz Informatik unser historisch gewachsenes Verfahren für Privatkunden- und auch kleine Firmenkundenkredite von drei technischen Plattformen auf eine um – mit weitreichenden Folgen auch für unsere Ablauf- und Aufbauorganisation.

Regulierung steigert die Kosten, Niedrigzinsen schmälern die Gewinne. Wie reagiert Ihr Haus? Wir haben schon vor zwei Jahren unser Zukunftsprogramm „BLB 2020“ gestartet, in dem wir neue Ertragsquellen suchen, Bürokratie abbauen sowie Abläufe digitalisieren und standardisieren. Beispielsweise bauen wir – als eines von rund 20 Wachstumsfeldern – unser Geschäft im Pflegebereich aus. Grundlage ist unser Engagement in der Pflegeheimfinanzierung. Denn wir wollen ja nicht die Bank neu erfinden, sondern auf der Basis dessen, was wir können, artverwandte Bereiche entwickeln. Zugleich versuchen wir, die Bürokratie in unserem Haus zurückzudrängen. Es müssen ja nicht für alle Prozesse in unserem Haus die gleichen für spezialisierte und risikorelevante Abläufe eingerichteten sehr hohen Dokumentations- und Sicherheitsauflagen greifen.

Arbeitet die Sparkassen-Finanzgruppe aus Ihrer Sicht bei Standardisierung und Digitalisierung eng genug zusammen? Wir profitieren als Bremer Landesbank sehr von den Angeboten beispielsweise der Finanz Informatik, und ich sehe große Fortschritte bei der Nutzung der gemeinsamen Dienstleister in der Finanzgruppe. Nichtsdestotrotz können wir innerhalb unseres Verbunds noch sehr viel effizienter werden – beispielsweise, indem wir Verbundunternehmen wie Bausparkassen tatsächlich konzentrieren. Auch bei Landesbanken gibt es dafür Ansätze: Wir als Bremer Landesbank haben etwa unsere London-Repräsentanz geschlossen; den Job erledigen wir jetzt zusammen mit unserer Konzernmutter NordLB. Unsere Depotbankfunktion haben wir zugunsten des Verbunds aufgegeben. Wir müssen uns doch nicht in unserem Verbund selbst Konkurrenz machen.

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Girozentralleiter, Dr. Stephan-Andreas Kaulvers

Wie lässt sich die Zusammenarbeit in der Sparkassen-Finanzgruppe weiter verbessern? Wir müssen meiner Meinung nach noch mehr miteinander reden – statt übereinander. Mitunter lassen wir uns in der öffentlichen Diskussion auseinanderdividieren. Dabei sind wir doch eigentlich der stabilste Finanzverbund weltweit. Natürlich pflegen viele in unserer Gruppe eigene Vorstellungen. Aber nichtsdestotrotz können und sollten wir doch beispielsweise regulatorische Anforderungen mit einer gemeinsamen IT-Plattform bewältigen, ein einheitliches Kreditsystem verwenden und eine gemeinsame Plattform fürs Auslandsgeschäft nutzen.

von Mittelständlern zu finanzieren und Unternehmen bei Investitionen zu unterstützen, finde ich nach wie vor hochinteressant. Und ich bin mir sicher: Die Standardisierung und Digitalisierung unseres Geschäfts bedeuten nicht mehr Stumpfheit, sondern sie schaffen Freiräume für individuelle und gute Beratung.

Wird es in einem Verbund, der enger zusammenrückt, weiter kleine Institute wie die Bremer Landesbank geben? Selbstverständlich! Wir haben doch kein Interesse daran, Klumpenrisiken zu konsolidieren. Es geht vielmehr darum, durch gute Zusammenarbeit effizienter zu werden und Doppelarbeit zu vermeiden. Die Bremer Landesbank lebt das als Tochterunternehmen im NordLB-Konzern schon vor. Ähnliche Zusammenarbeit wünsche ich mir nicht nur innerhalb unseres Konzerns, sondern auch zwischen den Landesbanken. Warum braucht man auch in einer digitalisierten und standardisierten Welt noch individuelle Institute? Bei der Digitalisierung geht es darum, Arbeitsabläufe gut zu organisieren. Das ist notwendig. Erfolgreich am Markt sind wir aber durch unsere Mitarbeiter, die mit den Kunden sprechen, und durch unsere regionale Marke. Die Nähe zum Markt können wir nur erhalten, wenn wir auch wirklich vor Ort sind. Die Dezentralität in der Betreuung unserer Kunden ist die wesentliche Stärke der Sparkassen-Finanzgruppe. Damit erarbeiten wir uns das Vertrauen unserer Kunden. Digitalisierung, Standardisierung und Zentralisierung in der Abwicklung können das unterstützen. Schaffen IT, Digitalisierung und Standardisierung so viel Entlastung, dass Sie und Ihre Mitarbeiter weiter Freude am Bankgeschäft haben? Die vielen regulatorischen Anforderungen und die viele Zeit, die wir darauf verwenden müssen, können einem schon manchmal aufs Gemüt schlagen. Auch wenn ich in den vergangenen drei Jahren so wenig Zeit für Gespräche mit Kunden hatte wie noch nie zuvor – die Aufgabe, Projekte 56

Dr. Stephan-Andreas Kaulvers „Die Dezentralität in der Betreuung unserer Kunden ist die wesentliche Stärke der Sparkassen-Finanzgruppe.“

Girozentralleiter, Dr. Johannes-Jörg Riegler

Wer an der falschen Stelle spart, gewinnt nichts

Dr. Johannes-Jörg Riegler Vorstandsvorsitzender der BayernLB

Herr Dr. Riegler, Niedrigzinsen drücken die Erträge, die regulatorischen Belastungen erhöhen die Kosten. Wie kommt die BayernLB mit diesem doppelten Druck zurecht? In der Tat ist das Umfeld für alle Banken schwierig. Wir schlagen uns trotzdem sehr gut. Das hat vor allem zwei Gründe: Zum einen haben wir unser Geschäftsmodell frühzeitig an das neue regulatorische Umfeld angepasst. Wir haben unsere Bilanz deutlich geschrumpft und konzentrieren uns auf das Kredit- und Beratungsgeschäft mit Kunden in Deutschland. Allein dadurch haben wir enorme Komplexität aus unserer Organisation genommen. Wir arbeiten schneller und kundennäher. Das wirkt sich positiv auf unsere Erträge aus. Zum anderen haben wir unsere Kosten bereits seit 2010 sukzessive reduziert. Wo manche andere Banken erst jetzt schmerzhafte Einschnitte vornehmen, haben wir diese Phase bereits weitgehend hinter uns. Mir hat das wieder gezeigt: Wenn sich ein Unternehmen frühzeitig auf künftige Herausforderungen ausrichtet und dabei auch den Mut hat, die eine oder andere unpopuläre Entscheidung zu treffen, gehört es am Ende zu den Gewinnern im Wettbewerb. Angesichts der schwierigen Rahmenbedingungen ist es nicht leicht, die Mitarbeiter zu motivieren. Wie gelingt es Ihnen trotzdem? Wenn Sie einen Mitarbeiter oder auch eine ganze Mannschaft motivieren wollen, brauchen Sie zwei Dinge: Sie brauchen eine positive Perspektive, ein Ziel, für das es sich zu kämpfen lohnt. Und Sie brauchen auf dem Weg dorthin Erfolgserlebnisse. Wenn ein Team sieht, dass sich harte Arbeit auszahlt, dass sich nach schwierigen Jahren wieder der Erfolg einstellt, dann packt es umso engagierter an. Das ist bei der BayernLB der Fall. Wir haben die letzten Altlasten beiseitegeräumt und überzeugen in allen Geschäftsfeldern mit starken Zah-

len. Am wichtigsten aber ist: Unsere Kunden geben uns sehr positive Rückmeldungen. Sie sagen: „Man spürt, dass ihr wieder da seid, und zwar in neuer Stärke!“ Komplimente wie diese sind die besten Motivationsschübe, die man sich vorstellen kann. Wo sehen Sie Möglichkeiten, Kosten zu reduzieren – auch im Verbund? Striktes Kostenmanagement wird für uns wie für alle Banken eine Daueraufgabe bleiben. Intern überprüfen wir fortlaufend, wie wir noch effizienter werden können. Wir haben beispielsweise ein Midoffice aufgebaut, das uns schlanke und damit schnellere Prozesse zwischen Kundengeschäft und Backoffice ermöglicht. Aber es wäre falsch, Sparen als Selbstzweck zu sehen. An manchen Stellen müssen wir beispielsweise investieren, um langfristig kostengünstiger zu arbeiten, etwa in der IT. Die Digitalisierung und Standardisierung von Prozessen ist nicht umsonst. Wer also an der falschen Stelle spart anstatt zu investieren, gewinnt langfristig nichts – ganz im Gegenteil. Ein schönes Beispiel dafür sind unsere Plattformen, mit denen wir die Kreditvergabe im Konsortialgeschäft mit den Sparkassen schneller und auch kostengünstiger gestalten können als früher. Mit unseren S-Plafond und S-Immobilien-Plafond haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht. Auf diesem Weg müssen wir gemeinsam weitergehen. Wo immer wir sinnvolle Synergiemöglichkeiten oder Technologien für eine bessere Zusammenarbeit sehen, müssen wir sie nutzen. Und wo sehen Sie Chancen, auf der Ertragsseite zuzulegen? Die BayernLB ist traditionell stark im Kreditgeschäft. Diese Stärke müssen wir bewahren und ausbauen. Aber das Wachstumspotenzial ist zumindest im Moment limitiert, zum einen durch den anhaltenden Margendruck, zum anderen müssen 57

Girozentralleiter, Dr. Johannes-Jörg Riegler

wir natürlich unsere Risiken im Blick behalten. Chancen sehe ich deshalb vor allem im Beratungsgeschäft. Wir können hier mit Blick auf unsere starke Kundenbasis noch deutlich zulegen. Die BayernLB hat zu Hunderten deutschen Unternehmen seit Jahrzehnten starke und vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen – von großen Dax-Konzernen über erfolgreiche Mittelständler bis hin zu innovativen Immobilienentwicklern. Ihnen gegenüber müssen wir die Stärken, die wir auch im Beratungsgeschäft haben, deutlich selbstbewusster und offensiver artikulieren. Daneben wollen wir uns stärker als Mediator zu Finanzinvestoren wie Versicherungen positionieren. Ein weiterer Weg, um zu wachsen, sind Kooperationen mit anderen Banken, wie wir sie mit Berenberg haben. Berenberg bringt hier eine ausgezeichnete Expertise im M&A-Geschäft und bei Börsengängen ein. Dieses Know-how haben wir nicht im Haus. Die BayernLB wiederum hat eine einzigartige Finanzierungskompetenz. Dort, wo es Sinn ergibt, bündeln wir deshalb diese Stärken für unsere Kunden und eröffnen uns so noch dazu gegenseitig Chancen für Neugeschäft. Der Wettbewerb zwischen den Landesbanken nimmt zu. Nicht jeder Sparkassenvertreter findet das sinnvoll. Wie sehen Sie es? Zunächst einmal belebt Wettbewerb das Geschäft, zumindest, solange er fair ist – und das ist er nach meinem Empfinden zwischen den Landesbanken. Die deutsche Wirtschaft empfindet es gerade in diesen turbulenten Zeiten nicht als Nachteil, mehrere stabile Firmenkundenbanken zur Verfügung zu haben. Entscheidend ist vorerst, dass jede Landesbank ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell hat, profitabel arbeitet und ihre Risiken im Griff behält. Integraler Bestandteil unseres Geschäftsmodells ist auch in Zukunft die Partnerschaft mit den Sparkassen; am Ende entscheidet der wirtschaftliche Nutzen über eine erfolgreiche Kundenbeziehung. Wir haben uns daher auf Angebote und Services fokussiert, die Mehrwert schaffen – für beide Seiten. Die Nachfrage zeigt uns, dass wir hier gemeinsam mit den Sparkassen den richtigen Weg eingeschlagen haben. Sie haben das Stichwort „Risiken“ angesprochen. Wie steht es heute um die Risiken der BayernLB? Wir sind deutlich kleiner und fokussierter als vor Ausbruch der Finanzkrise. Wir haben unser Nichtkerngeschäft nahezu vollständig abgebaut und sämtliche Altlasten beseitigt. Wir schreiben sehr 58

ordentliche Gewinne, und dabei ist die Qualität der Assets in unserer Bilanz im Wettbewerbsvergleich ziemlich einzigartig. Kurz: Wir sind heute eine grundsolide, stabile Bank, die ihre Risiken im Griff hat. Und das wird auch so bleiben. Die Sparkassen beschäftigen sich derzeit sehr stark damit, aus Filiale und digitaler Welt ein harmonisches Ganzes zu machen. Wie wirkt sich die Digitalisierung in der Kundenbeziehung auf eine Landesbank aus? Wir haben keine klassischen Filialen, sondern lediglich Standorte mit unseren Firmenkunden- und Immobilienkundenbetreuern in den großen Wirtschaftszentren. Trotzdem beschäftigen wir uns natürlich intensiv mit der Digitalisierung – dies aber bereits seit vielen Jahren. Unsere Tochter DKB hat schon sehr früh auf Direktbanking gesetzt und ist heute unser digitales Labor, das sehr erfolgreich am Markt agiert und beispielsweise intelligent mit Fintechs kooperiert. Wir arbeiten zudem für unsere Unternehmenskunden an innovativen Apps und Desktop-Anwendungen, mit denen sie Bankgeschäfte erledigen können. Ein weiteres Beispiel ist unsere Plattform zur schnellen und unkomplizierten Abwicklung des Konsortialgeschäfts mit Sparkassen. Im Backoffice-Bereich geht es für uns darum, Prozesse zu digitalisieren und damit effizienter zu gestalten. Und nicht zuletzt müssen wir uns als Banker mit der Digitalisierung auch in anderen Branchen beschäftigen. Denn unsere Kunden erwarten, dass wir die großen Trends, die ihre Industrie beeinflussen, verstehen, und ihnen bei der Finanzierung entsprechender Investitionen zur Seite stehen. Das können wir nur, wenn wir auch die Auswirkungen der Digitalisierung auf ihr Geschäftsmodell verstehen.

Dr. Johannes-Jörg Riegler „Entscheidend ist vorerst, dass jede Landesbank ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell hat, profitabel arbeitet und ihre Risiken im Griff behält.“

Girozentralleiter, Werner Severin

Traditionelle Sparkassenwerte glaubhaft leben

Werner Severin Vorstandsvorsitzender der SaarLB

Herr Severin, die Regulatorik beschäftigt und belastet die Sparkassen stark – besonders kleinere Häuser sehen sich übermäßig gefordert. Wie sieht das bei der kleinsten Landesbank aus? Wir sind die einzige nicht systemrelevante Landesbank in Deutschland. Trotzdem fühlen wir uns in der Summe der Anforderungen an Kapital, Risikomanagement, Governance, IT, Meldewesen, Vergütungssystem und so weiter an der Grenze unserer Belastbarkeit. Unsere noch 2016 zu erwartende Einphasung in den SREP-Prozess als „high priority less significant institute“ wird diesen Druck absehbar noch weiter verstärken. Beobachter erwarten, dass sich viele kleinere Sparkassen wegen des Regulierungsdrucks mit einem größeren Haus zusammenschließen werden. Wäre das auch für die SaarLB eine Option? Die viel zu geringe Differenzierung und Proportionalität im Aufsichtsrecht führt zwangsläufig auch im Sparkassensektor zur Überforderung einzelner Häuser. Als SaarLB sind wir seit der durch die Finanzmarktkrise ausgelösten Abkopplung von der BayernLB einen sehr eigenständigen Weg gegangen, in regionaler Trägerstruktur und eingebettet in die Sparkassen-Finanzgruppe Saar und die Frankreich-Strategie des Landes. Wir haben deshalb eine hohe Motivation zur selbstständigen Bewältigung der gewaltigen regulatorischen Herausforderungen. Auch unabhängig vom Regulierungsdruck ist die Konsolidierung der Landesbanken dauerhaft in der Diskussion. Tragen die sehr ähnlichen Geschäftsmodelle noch sieben Landesbanken-Konzerne in Deutschland? Eine einzige „Riesen-Landesbank“ ist aus vielen Gründen für mich nicht vorstellbar. Darüber hinaus gibt es keine richtige oder falsche Anzahl von Landesbanken. Die Frage nach der Existenzberechtigung jeder einzelnen ist über die Plausibilität,

Tragfähigkeit und Nachhaltigkeit der gar nicht so gleichen Geschäftsmodelle zu beantworten. Die SaarLB ist in vielem eher mit einer großen Sparkasse vergleichbar als mit einer typischen „Vollsortiment-Landesbank“. Insoweit sehen wir uns auch nicht als Bestandteil der großen Konsolidierungsdiskussion. Was genau macht die SaarLB anders? Aus unserer spezifischen Situation heraus haben wir sehr erfolgreich das Geschäftsmodell der „deutsch-französischen Regionalbank“ etabliert, damit eine für uns passende Nische gefunden und uns darin konsequent als Kundenbank ausgerichtet. Mittlerweile entfallen 60 Prozent unseres Geschäftsvolumens und unserer Ergebnisbeiträge auf Deutschland, 40 Prozent auf Frankreich. Internationales Portfolio: nahe null. Neben der Regulatorik ist der Niedrigzins für die Sparkassen das beherrschende Thema. Wie stark macht dieser der SaarLB zu schaffen? Als Kreditbank mit dominierendem Langfristgeschäft und damit korrespondierender Refinanzierungsstruktur sind wir traditionell weniger abhängig von der Fristentransformation als viele Sparkassen. Wir spüren aber in unseren relevanten Geschäftsfeldern einen deutlich zunehmenden Margendruck – und wir befürchten, dass sich der noch verstärken wird in Märkten, in denen Kredite fast nichts mehr kosten und risikofreie Anlagen nichts mehr bringen.

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Girozentralleiter, Werner Severin

Reputation und Vertrauen sind für Sie ebenfalls eines der dringlichen Themen für die Sparkassen-Finanzgruppe. Sehen Sie Nachholbedarf? Ich bin groß geworden in einer Welt mit Vertrauen als wichtigstem Kapital für Banken und Bankiers. Folgerichtig standen beide an der Spitze der Ansehenspyramide. Mit der Finanzmarktkrise ist das in das schiere Gegenteil umgeschlagen. Die Sparkassen konnten sich als „Hort der Stabilität“ deutlich davon absetzen, aber auch nicht vollständig der Sippenhaft entziehen. Umso wichtiger ist es für unsere gesamte Gruppe, in der Realwirtschaft geerdet zu bleiben und die traditionellen Sparkassenwerte glaubwürdig zu leben. Markenkernwerte der Sparkassen sind und bleiben Kundennähe, Solidität und Verlässlichkeit.

Werner Severin „Eine einzige ‚Riesen-Landesbank‘ ist aus vielen Gründen für mich nicht vorstellbar.“ 60

Verbundunternehmen, Franz-Theo Brockhoff

Noch besser orchestrieren und integrieren

Franz-Theo Brockhoff Vorsitzender der Geschäftsführung der Finanz Informatik

Herr Brockhoff, die Regulatorik bindet bei der Finanz Informatik (FI) und in den Sparkassen zunehmend Ressourcen und Budget. Wie kann die Sparkassen-Finanzgruppe den Aufwand stemmen? Regulatorik belastet – aus meiner Sicht – die etablierten Finanzinstitute stärker als beispielsweise Schattenbanken oder Fintechs. Auch die Sparkassen – und hier überproportional die kleinen und mittleren Institute – sind gefordert. Daher ist die Bündelung und Koordinierung der Aktivitäten durch den DSGV, den Fachrat Banksteuerung und die S Rating und Risikosysteme (SR) ein wichtiger Schritt, gerade im Auftraggeberprozess zur FI. Gleichzeitig lässt sich die Regulatorik besser bewältigen, wenn die Komplexität durch die Standardisierung von Prozessen und Produkten abnimmt. Denn klar ist: Der Aufwand für regulatorische Umsetzungen ist bei individualisierten Systemen deutlich größer als bei einer Anpassung zentral für mehrere hundert Sparkassen. Ein gutes Beispiel ist S-Control: Auf Basis der Anforderungen der SR erstellen wir ein standardisiertes MaRisk-Reporting über alle Risikoarten für die Sparkassen. Bei den Verbundpartnern und hier beispielsweise den Landesbanken sind die regulatorischen Anforderungen individueller – aber auch hier gibt es zunehmend den Wunsch, in ausgewählten Themen wie dem Meldewesen einen höheren Standardisierungsgrad zu erreichen. Treibt die Regulatorik die Digitalisierung und Standardisierung in der Sparkassen-Finanzgruppe voran? Oder bindet sie Ressourcen, die besser beispielsweise für eine kluge Digitalisierungsstrategie eingesetzt würden? Regulatorik bindet ein hohes Maß an Ressourcen. Da sie aber nun einmal gegeben ist, ist es unsere Aufgabe, sie rechtzeitig in unseren Systemen abzubilden und auch einen Zusatznutzen zu generieren. Beispielsweise müssen bei den Vorgaben der

Grundsätze für die effektive Aggregation von Risikodaten und die Risikoberichterstattung, BCBS 239, und für das geplante Kreditregister Anacredit sehr viele, sehr granulare Daten gewonnen und in neuartigen Datenbankstrukturen vorgehalten werden. Diese können und sollten wir für Big-Data-Ansätze nutzen – auch für einen ganzheitlichen Blick auf den Kunden im Verbund. Ich bin überzeugt, dass die Kunden diesen Mehrwert erkennen und auch wollen. Aber: Der Schutz der Daten der Kunden hat weiterhin höchste Priorität. Denn das Vertrauen der Kunden in die Sparkassen dürfen wir nicht verspielen. Durch die Standardisierung und Vereinfachung von Produkten kann ich nicht nur regulatorische Vorgaben besser erfüllen – ich komme auch dem Endkunden entgegen, der gerne selbst fallabschließend viele Vorgänge abwickeln will. Das ist übrigens etwas, was viele Fintechs extrem fokussiert machen und dabei versuchen, regulatorische Anforderungen so minimalistisch wie möglich zu erfüllen. Mit welchen Angeboten – auch der Finanz Informatik – können Sparkassen es schaffen, künftig noch stärker als bisher als innovativ und zukunftsweisend wahrgenommen zu werden? Mobile Banking, Apps und auch die Weiterentwicklung des Zahlungsverkehrs sind Felder, in denen sich viel bewegt, die viel Aufmerksamkeit der Endkunden genießen. Wir arbeiten hier eng verbundübergreifend, mit Partnern im Markt und auch Sparkassen im Ausland zusammen. Für Privat- und Firmenkunden gibt es ein komplettes Paket an Lösungen im digitalen Multikanal – Internetfiliale, Videolösungen, Chats und Apps –, das wir konstant weiterentwickeln. Wenn jemand in einer kleinen Filiale vor Ort eine Fachberatung zu einer komplexen Finanzierung per Video bekommt und dann im Nachgang online die Unterlagen nochmal in Ruhe nachlesen kann – ist das gelebter Multikanal im Sinne des Kunden. Auch die Callcenter werden 61

Verbundunternehmen, Franz-Theo Brockhoff

wichtiger, da sie im Multikanal in mehreren Dimensionen Kontaktpunkte zum Kunden sind. Wie kann die Sparkassen-Finanzgruppe schnell die Effizienz des Verbunds steigern? Welche Maßnahmen versprechen auf mittlere Sicht die größten Erfolge? Hier gibt es meines Erachtens zwei grundsätzliche Stoßrichtungen, eine horizontale und eine vertikale. Horizontal bedeutet: Wir müssen im Verbund noch besser verzahnen, orchestrieren und integrieren. Die Verbundangebote für Endkunden – beispielsweise das Onlinebrokerage der Deka oder Versicherungsangebote – integrieren wir noch stärker in den Multikanal der Sparkasse, genauso wie Content des Sparkassen-Finanzportals. Die zunehmende gemeinsame Nutzung von OSPlus im Verbund – wie beispielsweise bei den Landesbausparkassen – bietet neben Kosteneinsparungen Chancen für eine bessere Zusammenarbeit von Sparkassen und Verbundpartnern. Auch das gemeinsame Kreditkartenprocessing ist hier ein Beispiel. Aber nicht alles soll oder kann unter OSPlus laufen. Wir müssen die verschiedenen Plattformen und Lösungen im Verbund noch enger verzahnen und über Schnittstellen zu möglichst durchgängigen Prozessen und einheitlicher Datenbasis kommen, damit wir eine ganzheitlichere Sicht auf unsere Kunden und unser Geschäft erhalten. Vertikal heißt insbesondere: Wir müssen – gerade beim Rollout neuer Lösungen – das Zusammenspiel zwischen Regionalverbänden, Sparkassen, FI und Partnern noch besser orchestrieren. Sonst schaffen kleinere und mittlere Sparkassen es nicht mehr, die Lösungen auch alle sinnvoll zu nutzen. Die FI ist über ihre Gremien eng in die Sparkassen-Finanzgruppe eingebunden. Funktioniert dieses Modell, bei dem Kunden und Gesellschafter großen Einfluss nehmen, auch bei dem großen Innovationsdruck und -tempo der Digitalisierung? Joachim Schmalzl [Geschäftsführendes DSGV-Vorstandsmitglied, d. Red.] hat ja auf der Bilanzpressekonferenz des DSGV dargestellt, dass die Sparkassen-Finanzgruppe hervorragende Grundlagen und eine gute Ausgangsposition bei den Themen der digitalen Innovation hat. Unser GovernanceModell hat sich hier bewährt. Wir müssen aber zulassen, dass wir unter klar definierten Rahmenbedingungen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten unterwegs sind. Im Anwendungsplanungsausschuss der FI wurde das Bild der Schnellboote geprägt, die dem Verband vorausfahren, aber im62

mer wieder zurückkommen und Erfahrungen in die Gruppe zurückführen. Unsere Aufgabe ist es, einen geordneten Rahmen zu schaffen, in dem Experimente und Innovationen stattfinden können. Grundlegende technische Neuerungen der FI, wie OSPlus-Neo, müssen auch weiterhin von den Gremien der FI entschieden und beauftragt werden. Denn Veränderungen der grundlegenden Elemente der Sparkassen-IT benötigen fundierte Entscheidungen – bei 40 Millionen Kunden dürfen wir Sicherheit und Stabilität nicht vernachlässigen. Wie kann die Sparkassen-Finanzgruppe mehr Kreativität entwickeln, experimentierfreudiger und toleranter für Fehler werden? Die Sparkassen-Finanzgruppe besitzt ein enormes Potenzial an kreativen und innovativen Ideen. Aber es ist die große Herausforderung, dieses Potenzial anzuzapfen, zu kanalisieren und entsprechend zu fördern. Es gibt in der Sparkassen-Finanzgruppe viele spannende Projekte, die aber oft isoliert sind oder sehr spezifisch, sodass sie schwer auf andere übertragbar sind. Ohne hier zu weit vorzugreifen, möchte ich erwähnen, dass es Überlegungen gibt, eine Plattform der Gruppe zu etablieren, auf der sich Ideen kristallisieren und neue Produkte, Services oder Funktionen entstehen können. Hier muss sowohl Raum für Fehler und Misserfolge sein, aus denen man lernen kann, als auch die Möglichkeit bestehen, erfolgreiche Innovationen in die Sparkassen-Finanzgruppe zu transferieren.

Franz-Theo Brockhoff „Die Sparkassen-Finanzgruppe besitzt ein enormes Potenzial an kreativen und innovativen Ideen. Aber es ist die große Herausforderung, dieses Potenzial anzuzapfen, zu kanalisieren und zu fördern.“

Verbundunternehmen, Kai Ostermann

Gemeinsam an die Öffentlichkeit

Kai Ostermann Vorstandsvorsitzender der Deutschen Leasing

Herr Ostermann, beim Blick auf die SparkassenFinanzgruppe erscheinen Ihnen die Themen Kostenreduktion und Effizienzverbesserung besonders wichtig und dringlich. Was ist bei uns zu teuer? Aus meiner Sicht geht es nicht darum, was zu teuer ist, sondern es geht darum, noch effizienter zu arbeiten. Und das betrifft nicht nur die Sparkassen-Finanzgruppe, sondern den gesamten Finanzsektor. Die Rahmenbedingungen haben sich eben grundlegend verändert: Der Niedrigzins drückt auf die Marge, die Regulatorik hebt die Kosten, gleichzeitig warten Investments in die IT-Landschaft und in die Digitalisierung. Wer das alles stemmen will, muss ein besonderes Augenmerk auf Effizienzverbesserungen haben. Wie können wir effizienter arbeiten? Ich denke, dass gerade in einer Verbundorganisation wie der unseren unterschiedliche – und teilweise wirklich starke – Kompetenzen vorhanden sind. Eine gute Zusammenarbeit und eine bessere Vernetzung können hier Redundanzen und damit zusätzliche Kosten vermeiden helfen, zudem in der Synergie Geschäft auch erst zustande bringen. In Prozessen lückenlos verzahnt und möglichst ohne Friktionen Produkte zu entwickeln, das ist eine Dauerherausforderung. Können Sie ein Beispiel nennen? Wenn ich auf unser Haus schaue, kann ich es sicher am besten beurteilen: Wir können das regionale Know-how und die Kundenähe der Sparkassen mit den Produkten und dem Netz der Deutschen Leasing auch im Ausland zusammenbringen. Darin liegt unverändert Potenzial, das ausgeschöpft werden kann. Eine Sache, an der wir ebenfalls konzentriert arbeiten und die uns effizienter machen wird, sind standardisierte Produkte, die omnikanalfähig sind und die helfen, die vertriebsaktive Zeit in der Geschäftsstelle zu

optimieren. Da gibt es beispielsweise unser Gewerbe- und Geschäftskundenprodukt „DL-Direkt“ für kleine Investitionsgrößen: Wenn es um Summen von 50 000 bis 100 000 Euro geht, darf ein Berater nicht mehr viel Papier in die Hand nehmen müssen. In Kombination mit der regionalen Präsenz und der Marktausschöpfung der Sparkassen lässt sich damit die Effizienz auf der Marktseite, aber auch in den Folgeprozessen deutlich verbessern. Wie wichtig ist das Verbundgeschäft für die Deutsche Leasing? Rund 40 Prozent unseres Neugeschäfts machen wir in Zusammenarbeit mit Sparkassen. Diese Zahl hat sich, über einen längeren Zeitraum betrachtet, leicht erhöht. Ein Teil davon ist echte Vermittlung aus den Sparkassen, der andere Teil sind sogenannte Kooperationsgeschäfte: Wir haben gemeinsame Kunden, oder der Kontakt kommt über die Deutsche Leasing, und die Sparkasse finanziert das Geschäft. Das Geschäft mit den Sparkassen – wir sprechen hier über ein Volumen von 3,4 Milliarden Euro – ist die stärkste und wichtigste Säule der Deutschen Leasing. Umgekehrt aber heißt das: Wir tätigen 60 Prozent unseres Geschäfts aus eigener Direktakquisition. Wollen Sie das Verbundgeschäft noch steigern oder in Zukunft stärker den privaten Endkunden ins Visier nehmen? Für uns ist das keine Frage des Entweder-oder. Die Deutsche Leasing steht im Vertrieb auf drei Säulen: Es gibt zum einen das Sparkassengeschäft, zum anderen das Kooperationsgeschäft mit Herstellern von Investitionsgütern wie Lkw, Bau- und Druckmaschinen, die ihren Kunden mit unserer Hilfe eine Finanzierung anbieten. Und es gibt die Direktakquisition: In gewissen Sparten und Spezialgebieten gehen wir mit einem eigenem Vertrieb direkt in den Markt. Und das bleibt auch unverän63

Verbundunternehmen, Kai Ostermann

dert unsere Philosophie, weil wir so den Markt in voller Breite ausschöpfen. Gibt es Hindernisse im Verbundgeschäft? Gibt es Sparkassen, die Angst haben, Verbundunternehmen könnten ihnen Kunden streitig machen? Das sind nach meiner Wahrnehmung absolute Einzelfälle, über die man kaum mehr sprechen muss. Uns verbindet mit den Sparkassen eine ganz enge, langjährige und auch sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit. Wir haben gemeinsam Leasingbeiräte auf Bundesebene und in allen Regionen eingerichtet, in denen wir intensiv mit den Sparkassen über Produkte und Marktinitiativen sprechen. Die Sparkassen-Finanzgruppe ist groß, die Institute sind autonom, es gibt regionale Unterschiede, es gibt kleine und große Häuser – und natürlich muss ein Verbundpartner wie wir auch mit dieser Vielfalt umgehen. Das ist Herausforderung, aber auch Chance und Stärke. Wenn wir es schaffen, die Dezentralität und die Kundennähe der Sparkassen mit der Lösungskompetenz zu verbinden, die wir vorhalten, dann sind wir schwer zu schlagen.

dass wir Recht hatten, in dieses Segment zu investieren: Im abgelaufenen Geschäftsjahr sind wir um 35 Prozent im Gewerbe- und Geschäftskundensegment gewachsen, in diesem Geschäftsjahr legen wir wahrscheinlich noch einmal um die 40 Prozent drauf. Da ist also deutlicher Schwung dahinter. Soll diese erfolgreiche Zusammenarbeit auch öffentlich gemacht werden? Anfang April ist die Werbekampagne für Firmenkunden der Sparkassen gestartet, bei der wir als Partner der Sparkassen für das Thema Investitionsfinanzierung stehen. Die Deutsche Leasing ist mit ihrem Logo in allen Werbeformaten – von TVSpots bis zu Plakaten in den Filialen – als starker Partner und als Kompetenzzentrum für Asset-Finance neben dem Sparkassenlogo zu sehen. Mit diesem gemeinsamen Auftritt wollen wir als Verbundpartner der Sparkassen-Finanzgruppe unsere Präsenz und Bekanntheit im Mittelstand ausbauen und die Relevanz der Deutschen Leasing innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe nachhaltig verankern.

Was also planen Sie für die Zukunft? Die Geschäftsstrategie der Sparkassenorganisation hat drei große Überschriften: Erträge steigern, Kosten minimieren und Verbund nutzen. Wir versuchen, in allen drei Richtungen aktiv zu werden: Wir wollen Produkte so weiterentwickeln, dass sie für die Gesamtorganisation kostenoptimal sind und helfen, Erträge zu steigern. Wir wollen mit den Sparkassen den Markt ausschöpfen. Den Verbund zu nutzen, versteht sich für ein Verbundunternehmen von selbst. Das liegt in unserer DNA. Was heißt das im Detail? Wir widmen uns zusammen mit den Sparkassen verstärkt kleineren Gewerbe- und Geschäftskunden und versuchen, hier gemeinsam Boden gutzumachen. Die Sparkassen haben rund 1,6 Millionen Gewerbe- und Geschäftskunden. Für den kleinteiligen Markt mit Investitionen in einer Höhe von 50 000 bis 100 000 Euro braucht man ein standardisiertes Produkt, das in der Geschäftsstelle direkt und schnell abgewickelt werden kann und das zudem in der Internetfiliale angeboten wird. Wir haben deshalb in das Produkt, in die Vertriebsressourcen und die Betreuungskapazitäten für die Sparkassen investiert. Unser Angebotssystem für dieses Geschäftssegment ist seit vergangenem Jahr in OSPlus integriert. Und der Erfolg zeigt, 64

Kai Ostermann „Wenn wir es schaffen, die Dezentralität und die Kundennähe der Sparkassen mit unserer Lösungskompetenz zu verbinden, dann sind wir schwer zu schlagen.“

Verbundunternehmen, Michael Rüdiger

Noch näher an die Sparkassen

Michael Rüdiger Vorstandsvorsitzender der DekaBank

Herr Rüdiger, beim vorangegangenen Sparkassentag waren Sie frisch im Amt und die Wertpapierhaus-Strategie der Deka von den Anteilseignern gerade definiert. Wo steht die Deka heute, drei Jahre später? Wir haben den Ausbau des Wertpapierhauses konsequent vorangetrieben und dabei das Fundament weiter gestärkt. Dies ist durch die Erhöhung der Kapitalbasis bei gleichzeitig attraktiver Ausschüttung an die Anteilseigner gelungen. Es war uns ein besonders wichtiges Ziel, in den vergangenen drei Jahren die Bedürfnisse der Sparkassen und ihrer Kunden noch stärker in den Fokus unseres Handelns zu stellen. Wir wollten die Deka somit noch etwas näher an die Sparkassen heranrücken. Wie sind Sie das angegangen? Mit den Investitionen in unsere Vertriebsunterstützung und unser Produktangebot sind wir unserem Credo treu geblieben, Wertschöpfung entlang des ganzen Investmentprozesses zu erzielen. Das Wertpapiergeschäft hat in den letzten Jahren und besonders im heutigen Nullzinsumfeld aus Sicht der Kunden und aus Sicht der Sparkassen an Bedeutung gewonnen. Dies haben wir durch eine deutliche Erhöhung der Deka-Wertschöpfung im Verbund aktiv gestaltet. Auf der einen Seite leben wir in einer Nullzinswelt, auf der anderen Seite werden die Märkte volatiler. Welche Lösungen haben Sie für die Berater in den Sparkassen? Der Paukenschlag zum Jahresbeginn mit dem schlechtesten Börsenstart seit Jahrzehnten und die zunehmenden Volatilitätsspitzen belegen, dass aktives Asset Management wichtiger ist denn je. Die Unterstützung für die Berater der Sparkassen beginnt aber nicht erst beim Produkt, sondern in der Erklärung und Einordnung der komplexen Kapitalmarktentwicklungen in eine für unsere Kunden verständliche Sprache. Vor allem die Ar-

beit unserer Vertriebsbetreuer in den Sparkassen ist sehr positiv angekommen. Wir haben unsere Präsenz vor Ort deutlich ausgebaut und 180 zusätzliche Vertriebsbetreuer eingestellt, die primär den Beratern zur Verfügung stehen. Ein Kernthema, das wir bei diesen volatilen Märkten vertreten, ist ein sehr altgedientes, aber ein seit Jahrzehnten bewährtes: das regelmäßige Wertpapiersparen. Insgesamt stieg 2015 die Zahl der Fondssparpläne auf 1,5 Millionen – ein sehr ermutigendes Zeichen und eine tolle Leistung der Berater in den Sparkassen. Die Vielzahl regulatorischer Anforderungen stellt die Sparkassen vor große Herausforderungen. Wie kann die Deka die Sparkassen hier unterstützen und was bedeutet die Regulierungsdichte für die Deka selbst? Regulatorik und Nullzins treffen auch die Deka. Neben dem deutlichen Abschmelzen unseres Zinsergebnisses werden wir durch die Umsetzung hochkomplexer Regulatorik- und Gesetzgebungsverfahren wie zum Beispiel durch Mifid II und das Investmentsteuerreformgesetz stark belastet. Regulatorische Anforderungen sind aber bereits heute ein integraler Bestandteil unserer Zusammenarbeit mit den Sparkassen, und wir haben unsere Dienstleistungspakete ausgebaut: Wir sind beispielsweise Steuerungspartner für das Eigengeschäft vieler Sparkassen, unterstützen bei Treasury-Fragestellungen und der LCR-Steuerung, übernehmen die Marktgerechtheitsprüfung und führen einen gemeinsamen Risikodialog mit einer detaillierten Auswertung der Risikosituation. Zukünftig wollen wir den Sparkassen zudem die juristische Depotführung des Depot B anbieten. Auch dies kann eine enorme Erleichterung für Sparkassen im Bereich Regulatorik bieten.

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Verbundunternehmen, Michael Rüdiger

Sie möchten das Wertpapierhaus der Sparkassen konsequent weiterentwickeln. Welche Themen stehen für 2016 auf der Agenda? In unserem Fokus stehen insbesondere drei Themen: Wir investieren, um das Wertpapiergeschäft in den Multikanalvertrieb der Sparkassen zu integrieren. Neben den Produktthemen geht es um die Erstellung von Konzepten für das Wertpapiergeschäft im Onlinekanal. Diese Initiative erfolgt in engster Zusammenarbeit mit der Finanz Informatik. Zudem wollen wir unser Geschäft mit institutionellen Drittkunden, insbesondere Pensionskassen, Stiftungen, Versicherungen und Versorgungswerken, ausbauen. Hier haben wir noch Wachstumspotenzial. Wir sind 2015 zwar deutlich gewachsen, konnten in diesem Geschäft aber bisher keine Marktanteile hinzugewinnen. Und wie sieht es auf der Produktseite aus? Dort werden wir unsere Produktpalette weiter gezielt ausbauen. Im Fokus steht hierbei unser Angebot im Asset Servicing. Unser erweitertes MasterKVG-Angebot ist für viele Sparkassen und institutionelle Drittkunden ein wichtiges Ankerprodukt. Wir bieten damit die Möglichkeit, verschiedene Anlageklassen in Masterfonds zusammenzuführen. Durch das Angebot aus einer Hand reduziert sich auch die regulatorisch getriebene Komplexität erheblich. Digitalisierung ist der neue Megatrend in der Finanzbranche. Welche Rolle spielt dieses Thema bei der Deka? Der Ausbau unseres digitalen Leistungsspektrums ist eine der großen Aufgaben, wenn es darum geht, die Deka zukunftsgerichtet weiterzuentwickeln. Im Mittelpunkt unseres erweiterten Angebots steht intern der neu geschaffene Bereich digitales Multikanalmanagement, in dem wir diesbezügliche Aktivitäten der Deka bündeln. Mit der vollständigen Integration des S-Brokers in die Deka-Gruppe wollen wir zusätzlich die Wertpapier-Onlinekompetenz deutlich ausbauen und diese Kompetenz auch für das Wertpapier-Multikanalangebot der Sparkassen nutzen. Ich bin überzeugt, dass gerade das Wertpapiergeschäft geeignet ist, das digitale Angebot der Sparkassen und die damit einhergehende „Kundenreise" attraktiv und spannend zu gestalten.

Michael Rüdiger „Wir müssen die komplexen Kapitalmarktentwicklungen in eine für unsere Kunden verständliche Sprache bringen.“

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Verbundunternehmen, Dr. Franz Wirnhier

Die Kunden überzeugen

Dr. Franz Wirnhier Vorsitzender der LBS-Bausparkassenkonferenz, Vorstandsvorsitzender der LBS Bayerische Landesbausparkasse

Herr Dr. Wirnhier, Niedrigzinsen und eine ausufernde Regulatorik setzen der ganzen Kreditwirtschaft zu. Inwiefern sind Bausparkassen davon noch stärker betroffen als andere Institute? Die Nullzinspolitik der EZB belastet alle einlagenbasierten Geschäftsmodelle. Die Bausparkassen haben das besonders schnell zu spüren bekommen, weil man die langfristigen Zahlungsströme in einem Bausparkollektiv nicht ad hoc an einen derart dramatischen Absturz der Zinsen anpassen kann. Bausparverträge, die heute zuteilungsreif sind, wurden typischerweise vor sieben oder acht Jahren abgeschlossen. Ihre Darlehenskonditionen liegen zum Teil deutlich über den aktuellen Kapitalmarktzinsen, was die Nachfrage nach Bauspardarlehen massiv reduzierte. Andererseits können die Bausparkassen die hohen Spargeldzuflüsse ihrer Kunden, denen keine entsprechenden Darlehensausreichungen gegenüberstehen, am Kapitalmarkt kaum noch rentabel anlegen. Von der europäischen Regelungswut sind die Bausparkassen genauso betroffen wie Sparkassen oder Volks- und Raiffeisenbanken. Ihre sicherheitsorientierten Geschäfte werden mit den gleichen Auflagen malträtiert wie die der systemrelevanten Global Player. Das ist nicht nachvollziehbar. Die Flut an Regulierungen aus Brüssel, Basel, Berlin und Bonn bringt kleine und mittlere Institute an die Grenzen ihrer Management- und Mitarbeiterkapazitäten. Wie begegnen die Landesbausparkassen dem Thema Regulatorik? Jede für sich – oder gibt es Dinge, bei denen der Verbund hilfreich sein kann? Wir versuchen, so viel wie möglich in unseren gemeinsamen Arbeitskreisen mit unseren eigenen Fachleuten abzudecken, stimmen Konzepte inhaltlich ab und gehen einheitlich vor. Wo wir externe Unterstützung – etwa durch Wirtschaftsprüfer und

Berater – benötigen, wird diese überwiegend in gemeinschaftlichen Projekten beauftragt. Es bleibt aber bei der Umsetzung viel Arbeit an den einzelnen Instituten hängen. Die Zinserträge werden auf absehbare Zeit nicht größer werden. Wie kommen die Landesbausparkassen trotzdem gut durch die Niedrigzinsphase? Bei allen schädlichen Folgen der Nullzinspolitik darf man eines nicht vergessen: Gerade jetzt im Zinstief ist der Bausparvertrag ein hoch attraktives und gefragtes Produkt. Der Bausparvertrag ist ideal für alle Kunden, die eine Immobilie finanzieren und sich dabei langfristig die Zinsen sichern wollen. Das haben kürzlich wieder die Verbraucherschützer der Zeitschrift „Finanztest“ betont, und das spiegelt sich in unserem sehr guten Neugeschäft des Jahres 2015 wider. Das Geschäftsmodell Bausparen funktioniert im Markt auf erfreulich hohem Niveau. Betriebswirtschaftlich haben wir frühzeitig gegengesteuert – unter anderem mit neuen Tarifen, einer Ausweitung des Sofortkreditgeschäfts und Alternativangeboten an Kunden mit älteren Verträgen, die an einer Immobilienfinanzierung zu den derzeit extrem günstigen Konditionen interessiert sind. Und auch mit der Auflösung von Verträgen, wenn der Zweck des Bausparvertrags, nämlich ein zinssicheres Darlehen zu erhalten, nicht mehr im Vordergrund steht. Wir überprüfen alle Prozesse, realisieren Produktivitätssteigerungen, senken Kosten, kürzen freiwillige Leistungen und bauen Arbeitsplätze ab. Gleichzeitig konzentrieren wir uns auf das Wesentliche: Wir stärken unser Profil als Spezialist für Wohnvorsorge und Wohnbaufinanzierung in der Sparkassen-Finanzgruppe. Dazu gehört, dass wir weiter gute Produkte und eine hohe Servicequalität für unsere Kunden und Vertriebspartner garantieren. 67

Verbundunternehmen, Dr. Franz Wirnhier

Beim Thema Kostensenkung kommt man zur Frage einer Konsolidierung. Wird es auf mittlere Sicht bei acht Landesbausparkassen bleiben? Überall in der Sparkassenwelt gibt es Konsolidierungsbestrebungen. Die Landesbausparkassen, von denen gerade die LBS Baden-Württemberg und die LBS Rheinland-Pfalz fusionieren, bilden hier keine Ausnahme. Die Eigentümer der Institute werden auch in Zukunft prüfen, wo Fusionen aufgrund der Marktsituation und der betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen sinnvoll sein können. Wir Landesbausparkassen machen derweil konsequent gute Geschäfte und unsere jeweiligen Hausaufgaben.

In der Finanzkrise hat das Vertrauen der Bürger in die Sparkassen-Finanzgruppe deutlich zugenommen. Wie kann die Gruppe dieses Vertrauen erhalten? Wenn wir die Zusammenhänge und Hintergründe unseres Handelns erklären, ernten wir bei der großen Mehrheit der Menschen Verständnis. Das gilt auch für kritische Themen, die wir offen und transparent kommunizieren. Vor allem aber müssen wir unsere Kunden durch unsere Beratung, unsere Produkte und unseren Service überzeugen.

Werden die Landesbausparkassen durch Kooperationen enger zusammenrücken? Die Zusammenarbeit in der LBS-Gruppe ist seit Langem gelebte Praxis – beispielsweise bei der Werbung mit der gemeinsamen Marke LBS oder bei der Zulagenverwaltung für Wohnriester. Die Landesbausparkassen realisieren damit bereits heute ein hohes Maß an Synergien und unterstützen die differenzierte, auf die lokalen Finanzierungs- und Immobilienmärkte zugeschnittene Vertriebsarbeit der einzelnen Institute. Darüber hinaus läuft derzeit die Zusammenführung der IT-Systeme und der entsprechenden Geschäftsprozesse in OSPlus-LBS. Und ganz aktuell haben wir beschlossen, eine gemeinsame Digitalisierungsstrategie einzusetzen. Wie können die Landesbausparkassen auf der Vertriebsseite zulegen – insbesondere im Zusammenspiel mit den Sparkassen? Das sehr gute Neugeschäft 2015 zeigt, dass die Sparkassen als Hauptvertriebspartner vom Nutzen des LBS-Bausparens überzeugt sind. Wenn wir unsere Kräfte weiterhin wirksam bündeln, können wir die komplexen Herausforderungen für uns alle meistern. Bausparen ist der beste Schutz vor steigenden Zinsen. Und es bietet mit der staatlichen Förderung – mit der Wohnungsbauprämie, den vermögenswirksamen Leistungen und vor allem dem Wohnriester – weitere exklusive Vorteile für unsere Kunden. In dem dynamisch wachsenden Wohnbaufinanzierungsgeschäft der Sparkassen können und wollen wir diesen speziellen Nutzen des Bausparens noch stärker verankern.

Dr. Franz Wirnhier „Wenn wir unsere Kräfte weiterhin wirksam bündeln, können wir die komplexen Herausforderungen für uns alle meistern.“

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Verbundunternehmen, Ulrich-Bernd Wolff von der Sahl

Eng verzahnt mit den Sparkassen

Ulrich-Bernd Wolff von der Sahl Vorsitzender des Verwaltungsrats des Verbands öffentlicher Versicherer, Vorstandsvorsitzender der SV SparkassenVersicherung

Herr Wolff von der Sahl, Sie erachten das Niedrigzinsumfeld als besonders wichtiges Thema. Lassen sich in diesem Umfeld überhaupt noch attraktive Produkte speziell in den Segmenten Lebens- und Krankenversicherung produzieren und vertreiben? Unsere Produkte sind trotz der schwierigen Zinslage attraktiv. Die öffentlichen Versicherer schreiben den Kunden momentan noch ansehnliche Überschüsse gut, weil wir aufgrund deutlich längerer Anlagehorizonte höher verzinste Papiere in unserem Bestand haben. Gleichwohl wird sich die Produktwelt weiter anpassen müssen, sofern die Niedrigzinsphase noch fünf bis zehn Jahre anhalten sollte. Wir werden weiterhin Garantien ausgeben, diese dürften aber nicht mehr über 30, 40 Jahre laufen, sondern nur noch bestimmte Abschnitte treffen, etwa die Einzahlungsphase. Ferner dürften die heute schon von uns angebotenen Hybrid- oder Indexprodukte, bei denen sich der Zins an der Entwicklung bestimmter Märkte bemisst, noch stärker nachgefragt werden. Steigt der Kostendruck so stark, dass die öffentlichen Versicherer enger kooperieren oder über Konsolidierungen nachdenken müssen? In vielfältiger Weise kooperieren die öffentlichen Versicherer, um Doppelarbeiten zu vermeiden und heben nennenswerte Synergiepotenziale über den Verband öffentlicher Versicherer. Die Frage von Fusionen der öffentlichen Versicherer war und ist ein Thema der regionalen Eigentümer beziehungsweise Träger. Wie lässt sich die Zusammenarbeit mit den Sparkassen weiter verbessern? Wir hatten als Verbundunternehmen schon immer die Aufgabe, uns eng mit der Sparkassen-Finanzgruppe und den Sparkassen zu verzahnen. Diese Zusammenarbeit wird mit dem neuen Gesamtbanksystem OSPlus-Neo, das die Sparkassen

gerade einführen, neuen Schwung bekommen. Die öffentlichen Versicherer bringen sich hier ein und werden mit speziellen Produktbündeln in der neuen Systemwelt vertreten sein. Heißt das, dass die öffentlichen Versicherer künftig mit einheitlichen Produkten bundesweit auftreten? Das wird bei den neuen Bündelprodukten der Fall sein, die bundesweit vertrieben und beworben werden können. Hierbei sind Policen mehrerer Sparten in einem Produkt gebündelt. Im Markttest ist schon der „S-Privat-Schutz“, der Privathaftpflicht, Hausrat, private Unfallversicherung und Rechtsschutz einschließt. Dazu kommt der „S-Einkommens-Schutz“, bestehend aus Kranken- und Lebensversicherungsprodukten. Über weitere Produkte denken wir gemeinsam mit den Sparkassen nach. Die Vertriebsstrategie der Zukunft gibt hier vor, dass die Versicherer unter Beachtung bestimmter Mindeststandards leicht verständliche und gut zu beratende Produkte zur Verfügung stellen. Inwieweit werden die Produkte durch die Digitalisierung beeinflusst? Die Versicherer können traditionelle Produkte mit digitalen Mehrwertangeboten aufwerten. Stichwort „Smart Home“: Kunden, die ihre Wohngebäude bei uns versichert haben, werden künftig möglicherweise automatisch darauf hingewiesen, wenn ein Einbruch versucht wird oder ein Unwetter droht. Die Digitalisierung schafft auch neue Produktfelder. So bringt die SV SparkassenVersicherung im Mai einen Schutzbrief für Privatkunden auf den Markt, welcher Versicherungsschutz im Falle von Cyberattacken oder Betrug im Internet bietet.

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Verbundunternehmen, Ulrich-Bernd Wolff von der Sahl

Sollten die öffentlichen Versicherer individuelle Kundendaten nutzen, um bestimmte Tarife besser ausrichten zu können – etwa Informationen zum Autofahrverhalten oder Daten von Fitnessarmbändern? Wir sind bei der Nutzung individueller Daten sehr zurückhaltend, da viele Menschen dies skeptisch bewerten. Wir vertrauen eher darauf, dass der Kunde beim Abschluss eines Vertrags etwa für eine Unfall- oder Lebensversicherung unsere Fragen ehrlich beantwortet. Das reicht, um ihn einschätzen und entsprechend einstufen zu können. Was wir aber anbieten werden und was sicherlich auf hohe Akzeptanz stoßen wird, sind durch die Digitalisierung möglich gewordene Systeme, die einen Notruf absetzen, wenn das Auto in einen Unfall verwickelt wird. Dabei geht es nicht um die Sammlung und Speicherung individueller Daten, sondern um konkrete Hilfe auf Basis aktuell ermittelter Informationen. Die Regulatorik hat aus Ihrer Sicht eine besondere Relevanz. Was tun die Versicherer, um mit den Beschwernissen klarzukommen? Wir kämpfen etwa – in Zusammenarbeit mit der gesamten Versicherungswirtschaft – dafür, dass es nicht doch noch nur zu einer Einschränkung der Provisionsberatung kommt. Die EU gibt zwar in der Versicherungsvertriebsrichtlinie IDD ein Provisionsverbot nicht vor, wie zeitweilig befürchtet wurde, aber nationale Gesetzgeber könnten anders handeln. Die deutsche Regierung scheint allerdings einzusehen, dass Provisionen nicht unanständig sind, sondern dass sie – bei sauberer und akkurater Anwendung – dabei helfen, auch solche Bevölkerungskreise zu beraten und mit Versicherungen auszustatten, die bei einer Honorarberatung keinen Zugang zu Versicherungsprodukten hätten. Wir kämpfen in der Branche auch dafür, dass die Dokumentationspflichten nicht so ausgestaltet werden, dass Berater, aus Furcht, hier Fehler zu machen, jedwede Lust auf Kundenberatung verlieren. Außerdem beschäftigen sich die öffentlichen Versicherer intensiv mit der Umsetzung von Solvency II, einer sehr umfassenden Richtlinie zur Eigenmittelausstattung der Versicherungsunternehmen. Hier versuchen wir, auf eine Proportionalität hinzuwirken, damit die öffentlichen Versicherer nicht durch Vorgaben benachteiligt werden, die sich an den Bedingungen großer Konzerne orientieren.

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Ulrich-Bernd Wolff von der Sahl „Wir sind bei der Nutzung individueller Daten sehr zurückhaltend, da viele Menschen dies skeptisch bewerten.“

HERAUSGEBER: Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., Charlottenstr. 47, 10117 Berlin. SPARKASSENZEITUNG: Chefredaktion: Oliver Fischer, Peter Müller (stv.). REDAKTION: Dr. Peter-Christoph Becker, Silvia Besner, Alexander Hartberg, Thomas Rosenhain Lektorat: Renate Jührend und Marion Mühlbradt, Charlottenstr. 47, 10117 Berlin, Tel. +49 (0) 30/2 02 25-5153 /-5149, E-Mail: [email protected] SPARKASSENZEITUNG IM INTERNET: sparkassenzeitung.de youtube.de/sparkassenzeitung twitter.com/s_zeitung Abonnenten von sparkassenzeitung.de erhalten Zugang zum Online-Angebot sowie zweimal den wöchentlich erscheinenden Newsletter. Mehr Informationen und Möglichkeiten zur Bestellung: www.sparkassenzeitung.de/abo-service Testen Sie das Portal www.sparkassenzeitung.de bis 30. Juni 2016 kostenlos! Einfach unter www.sparkassenzeitung.de/promocode den Promocode SPT16S4 eingeben. VERLAG: Deutscher Sparkassen Verlag GmbH, Am Wallgraben 115, 70565 Stuttgart, Objektleitung: Bettina Schmidt, Herstellung: Thorsten Egeler. ABONNEMENT UND VERTRIEB: Lothar Barthel, [email protected]; Tel. +49 711 782-1693, Fax -2966; Dorothea Blumtritt, [email protected], Tel. +49 711 782-1975, Fax -2966, DRUCK: DCM Druck Center Meckenheim GmbH Bildrechte liegen bei den jeweiligen Instituten, sofern nicht anders angegeben. Foto von Prof. Michael Ilg (Seite 1): Thomas Weccard; Foto von Georg Sellner (Seite 23): André Hirtz