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BIENVENIDO Agradecemos mucho el tiempo que estés con nosotros en este DIPLOMADO DE LEAN MANUFACTURING El cual tiene como objetivos: 9 9 9 9 9

Visualizar los beneficios prácticos y económicos de implementar diferentes herramientas de trabajo, integrados en las prácticas Lean. Reconocer la importancia del recurso humano en la empresa y en los equipos de trabajo, para lograr la coordinación de todos. Obtener una visión diferente respecto al aprovechamiento de los recursos de la empresa. Conocer de forma general las metodologías que integran el Modelo Lean. Identificar las interrelaciones de las diferentes herramientas de trabajo ó Prácticas Lean.

Esperamos que este curso sea una buena inversión, por lo que te invitamos a:

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Sentirte a gusto y olvidar los problemas cotidianos Participar con entusiasmo Emitir tu opinión, no tengas temor Aprovechar la oportunidad para conocernos mejor Disfrutar todo el curso, siempre encontraras algo nuevo que te interese Aplicar en la practica lo que estas aprendiendo

Agradecemos tu Asistencia

MANAGEMENT DEVELOPING CENTER, S.A. DE C.V.

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EXPECTATIVAS Al iniciar una actividad de formación personal, es conveniente cuestionarse y conocer cuales son aquellos puntos del tema que mayor beneficio individual nos puedan aportar. Es también importante definir aquellos temas en los cuales tus conocimientos y experiencias pueden beneficiar a los demás. Este Taller que ahora iniciamos, pretende lograr la integración de un clima de confianza y respeto mutuo, en el cual el intercambio de experiencias y el descubrimiento de conocimientos por medio de ejercicios vivenciales, sea característica de su propio desarrollo. Las experiencias estructuradas permiten el clima adecuado para el aprendizaje, pero corresponde a los participantes aportar al seminario un “Clima Interior” de confianza, criterio abierto y disposición que permitan mejores resultados. EJERCICIO (INDIVIDUAL): Tiempo: 5 minutos. Con el fin de conocer nuestras propias inquietudes y las de los demás en éste curso, comenta por favor en forma breve las siguientes preguntas: 1.- ¿QUÉ ESPERO DE ESTE CURSO?

2.- ¿QUÉ ME DISGUSTARÍA QUE PASARA EN ESTE TIEMPO QUE TRABAJAREMOS JUNTOS?

3.- ¿QUÉ ESTOY DISPUESTO A APORTAR PARA QUE LO ANTERIOR NO OCURRA?

4.- ¿QUÉ ESPERO DEL INSTRUCTOR?

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EJERCICIO (EN EQUIPOS): Tiempo: 10 minutos ¾ DALE UN NOMBRE A TU EQUIPO. ¾ REDACTA “RESPUESTAS” DE GRUPO A LAS PREGUNTAS ANTERIORES, QUE EXPRESEN EL SENTIR DE TODOS. ¾ PROCURA APORTAR SUGERENCIAS PARA UN MEJOR DESARROLLO DEL CURSO (NORMAS, HORARIOS, ETC.). ¾ NOMBRA UN REPRESENTANTE DEL EQUIPO, PARA QUE MENCIONE LAS RESPUESTAS GRUPALES. RESPUESTAS DEL GRUPO 1.- LO QUE ESPERAMOS ..........

2.- LO QUE NOS DISGUSTARÍA ...........

3.- LO QUE ESTAMOS DISPUESTOS A APORTAR ...........

4.- LO QUE ESPERAMOS DEL INSTRUCTOR .....

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ÍNDICE Pág. I. MODULO 1 INTRODUCCION A LEAN MANUFACTURING Y VALUE STREAM MAPPING

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II. ANTECEDENTES, LOS 14 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

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III. PANORAMA GENERAL DE LAS HERRAMIENTAS LEAN

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IV. VALUE STREAM MAPPING

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I. INTRODUCCION A LEAN MANUFACTURING Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los más competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, como así también su forma de medición. En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora continua tenemos el sistema de producción Toyota basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Shingo y otros mas entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las enseñanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre, como Deming y Juran. A inicios de la década de los 90´s, James Womack escribió un libro titulado “ La máquina que cambió el mundo” en la que describía una serie de herramientas encaminadas a mejorar la eficiencia de la producción, este libro llegó a convertirse en la biblia para todos los gerentes que deseaban introducir mejorar en los procesos de fabricación. Esto no era algo nuevo en el ambiente industrial, en la década anterior se había realizado un gran esfuerzo en varias compañías con la misma finalidad; el Sistema Justo a Tiempo. El JAT (Justo a Tiempo) comparte con la filosofía Lean una gran variedad de herramientas que actualmente son bien conocidas y utilizadas por las compañías que buscan continuamente mejorar sus procesos y productos, sin embargo, JAT y Lean tienen su base en un sistema desarrollado con anterioridad en Japón: El Sistema de Producción Toyota. EL ORIGEN DE TOYOTA Sakichi Toyoda nació el 14 de Febrero de 1867 en la prefectura de Shizuoka, se le recuerda como una persona tímida y callada. Encontró una fuerte inspiración en las biografias de Richard Arkwright y Watt, lo que propició que desarollara su inventiva en una máquina hiladora. En 1890 se llevó a cabo en Ueno la exhibición anual de promoción industrial y domestica, en donde observó la maquina hiladora Jacquard loom. Toyoda inició mejorando la máquina de Jacquard loom y en 1891 Toyoda desarrolló la Toyota Wooden Hand Loom, con una eficiencia hasta del 50 % mayor a la mayoría de las máquinas existentes. Esto fue un parteaguas en la vida de Toyoda, lo que a su vez propiciaria el inicio de lo que se llamaría el Sistema de Producción Toyota. A continuación tocaremos algunas fechas importantes en el desarrollo de S.Toyoda. 1902 establece Toyoda Shokai. 1906 Inventa la primer hiladora automática. 1910 Visita America y ve las maquinas americanas, regresa a Japón y vuelve a trabajar en mejoras a la máquina automática. 1914 Inventa el telar Tipo N automático. 1924 Invenrta el telar tipo G. 1929 La compañía Pratt de Inglaterra compra la patente por 100,000 libras esterlinas, un equivalente a 5 billones de de yenes ( 46 millones de dólares hoy). © MDC

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Con el capital obtenido por la venta de la patente, Kiichiro Toyoda(hijo de S. Toyoda) inicia Toyota Motor Corporation. Con la inclusión de otras personas como S. Shingo, T. Onno posteriormente, las ideas y conceptos del Sistema de Producción Toyota caen en terreno fértil, maduran y establecen un sistema de producción que es una referencia para muchos de los sistemas de producción actuales. A continuación veremos los principios del sistema de producción Toyota sobre los que Lean Manufacturing se apoya. Los 14 Principios del TPS (Sistema de Producción Toyota) Desde la fundación de Toyota nos hemos adherido al principio central de contribuir a la sociedad mediante la práctica de manufacturar productos y servicios de alta calidad. Nuestras practicas y actividades de administración basadas en este principio central han creado valores, creencias, y métodos de negocios que con el paso del los años se han convertido en una fuente de ventaja competitiva. -Fujio Cho, President Toyota (Del libro Toyota Way, 2001) Sección 1: Filosofía de Largo Plazo Principio 1. Basa tus decisiones administrativas sobre una filosofía de largo plazo, aunque te cuesten las metas financieras de corto plazo. ƒ Ten un sentido de propósito filosófico que superseda cualquier toma de decisiones a corto plazo. Trabaja, crece, y alinea toda la organización hacia un objetivo en común que sea más que solo ganar dinero. Entiende tu ubicación en la historia de la empresa y trabaja para llevarla al siguiente nivel. Tu misión filosófica son los cimientos para los otros principios. ƒ Genera valor al cliente, a la sociedad, y a la empresa-ese es tu punto de partida. Evalúa toda función de la empresa en términos de su habilidad para lograr esto. ƒ Se responsable. Esfuérzate por decidir tu propio destino. Actúa con independencia y confianza en tu capacidad. Ten responsabilidad por tu conducta y mantén y mejora las habilidades que te permiten generar valor añadido. Sección II: El Proceso Correcto Producirá el Resultado Correcto Principio 2. Crea un flujo de proceso continuo para que los problemas salgan a la superficie. ƒ Rediseña el proceso de trabajo para lograr alto valor agregado, flujo continuo. Intenta reducir hasta cero el tiempo que cualquier proyecto está en ocio o en espera de que alguien lo tome para trabajar. © MDC

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Crea un rápido flujo de materiales e información así como ligar los procesos con las personas para que los problemas salgan de inmediato. ƒ Haz que el flujo sea evidente a los largo de tu cultura organizacional. Esta es la llave para un verdadero proceso de mejoramiento continuo y para el desarrollo de las personas. Principio 3. Usa sistemas “pull” para prevenir una sobreproducción. ƒ Provee tus clientes importantes al proceso de producción con lo que quieran, cuando lo quieran, y en la cantidad que quieran. El reabastecimiento de material que se inicia por el consumo es el principio básico del JIT (justo a tiempo). ƒ Minimiza el trabajo en proceso y almacenaje de inventario almacenando más pequeñas cantidades de cada producto y frecuentemente recolocando en base a lo que el cliente realmente se lleva. ƒ Se sensible a los cambios en la demanda día a día en vez de depender en programaciones a computadora y sistemas en busca de inventario en exceso. ƒ

Principio 4. Nivela la carga de trabajo (heijunka). (Trabaja como la tortuga, no como la liebre.) ƒ Eliminar desperdicio es solo una tercera parte en la ecuación de éxito de lean. La eliminación de sobrecarga a las personas y máquinas y la eliminación de programaciones de producción desiguales son tan importantes-aunque generalmente no entendidas en empresas que intentan implementar los principios lean. ƒ Trabaja para nivelar la carga de trabajo para todos los procesos de manufactura y de servicios como una alternativa hacia el alto/inicio del acercamiento de trabajar en proyectos en grupos que son típicos en la mayoría de las empresas. Principio 5. Construye una cultura de parar para arreglar problemas, para obtener calidad a la primera. ƒ Calidad al cliente conduce tu valor propuesto. ƒ Usa todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la calidad. ƒ Construye dentro de tus herramientas la capacidad de detectar problemas y pararlas. Desarrolla un sistema visual para alertar a líderes de equipo o proyectos de que una máquina o proceso necesita intervención. ƒ Construye dentro de tu organización sistemas de soporte para rápidamente resolver problemas y poner en práctica contramedidas. ƒ Construye en tu cultura la filosofía de parar y bajar el ritmo para obtener calidad a la primera, fortaleciendo la productividad en el largo plazo.

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Principio 6. Estandariza las tareas que son los cimientos para la mejora continua y empowerment de los empleados. ƒ Usa métodos estables y repetitivos en cualquier lugar para mantener la previsión, tiempos regulares, y regular las salidas de tus procesos. Esa es la razón de fluir y jalar. ƒ Captura el aprendizaje acumulado acerca de un proceso hasta un punto en el tiempo mediante la estandarización de las mejores prácticas de hoy en día. Permite la creatividad y expresión individual para mejorar bajo el estándar; después, incorpóralo al nuevo estándar para que cuando una persona avance hacia delante pueda dar el conocimiento a la persona que le sigue. Principio 7. Usa control visual para que los problemas no se escondan. ƒ Usa indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a determinar inmediatamente si están en condiciones estándar o si se están desviando. ƒ Evita tener un monitor de computadora en el área de trabajo si éste distrae al trabajador. ƒ Diseña controles visuales sencillos en el área donde el trabajo es realizado, para dar soporte al flujo y jale del proceso. ƒ Reduce tus reportes a no más de una cuartilla cuando sea posible, hasta para tus decisiones financieras más importantes. Principio 8. Solo usa tecnología probada y segura que sirva a tu gente y a tus procesos. ƒ Usa tecnología para dar soporte a tu gente, no para reemplazarla. A menudo es mejor trabajar un proceso manualmente antes de añadir tecnología que le de soporte. ƒ La tecnología nueva es casi siempre insegura y difícil de estandarizar, y por lo tanto pone en peligro tu “flujo”. Un proceso ya probado y que funciona generalmente tomo precedencia sobre una nueva y no probada tecnología. ƒ Realiza pruebas vigentes antes de aceptar nueva tecnología en tus procesos, sistemas de manufactura, o productos. ƒ Rechaza o modifica tecnologías que no encajen en tu cultura o que puedan romper la estabilidad, confianza, o previsión. ƒ Sin embargo, anima a tu gente a considerar nuevas tecnologías cuando se busca una nueva manera de trabajar. Rápidamente, implementa una tecnología completamente considerada si ya ha sido probada en ensayos y que puede mejorar el flujo de tus procesos.

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Sección III: Añade Valor a la Organización Desarrollando Tu Gente y Socios Principio 9. Forma líderes que entiendan completamente el trabajo, vivan la filosofía, y la enseñen a los demás.

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Forma líderes desde adentro, en vez de comprarlos fuera de tu organización.

ƒ

Un buen líder debe entender a gran detalle el trabajo diario para que él o ella pueda ser un buen maestro de la filosofía de tu empresa.

No veas el trabajo del líder como simples tareas terminadas y teniendo buena gente habilidosa. Los líderes deben de ser modelos para la filosofía de la empresa y modo de hacer negocios.

Principio 10. Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de tu empresa.

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Crea una fuerte, estable cultura en la cual los valores y creencias de la empresa sean abiertamente compartidas y vividas a lo largo de muchos años.

ƒ

Entrena equipos e individuales excepcionales para trabajar dentro de la filosofía corporativa para lograr resultados excepcionales. Trabaja muy fuerte para reforzar la cultura continuamente.

ƒ

Usa equipos multifuncionales y cruzados para mejorar la calidad y productividad y fortalecer el flujo mediante la resolución de difíciles problemas técnicos. El empowerment ocurre cuando la gente usa las herramientas de la empresa para mejorarla.

ƒ

Haz un esfuerzo por enseñar a los individuos como trabajar en equipo hacia una meta en común. El trabajo en equipo es algo que se tiene que ser aprendido.

Principio 11. Respeta tu extendida red de socios y proveedores retándoles y ayudándoles a mejorar.

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Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como parte de tu negocio.

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Reta a tus socios externos para crecer y desarrollarse. Eso demuestra que los valoras. Usa objetivos desafiantes y ayuda a tus socios a lograrlos.

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Sección IV: Resolviendo Continuamente Problemas de Raíz Conduce al Aprendizaje Organizacional. Principio 12. Sal y ve por ti mismo para entender bien la situación (genchi genbutsu).

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Soluciona problemas y mejora los procesos yendo a la fuente y personalmente observando y verificando la información en lugar de hacer teorías en base a lo que otros o la computadora te dice.

ƒ ƒ

Piensa y habla en base a lo que personalmente verificaste. Hasta los administradores y ejecutivos de más alto nivel deberían de ir y ver las cosas por ellos mismos, así tendrán más que un entendimiento superficial de la situación.

Principio 13. Toma decisiones con calma en consenso, considerando completamente todas las opciones; implementa decisiones de manera rápida.

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No elijas una sola dirección y vayas a seguirla hasta que hayas considerado por completo todas las alternativas. Cuando ya hayas elegido, muévete rápidamente pero con cautela.

ƒ

Nemawashi es el proceso de discutir problemas y soluciones potenciales con todos aquellos afectados, para recolectar sus ideas y llegar a un acuerdo en como seguir adelante. Este proceso en consenso, aunque consuma tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez que se tome la decisión, la fase es puesta para una rápida implementación.

Principio 14. Conviértete en una organización de aprendizaje mediante una crítica implacable (hansei) y mejora continua (kaizen).

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Una vez que ya hayas establecido un proceso estable, usa herramientas de mejora continua para determinar las raíces de ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.

ƒ

Diseña procesos que requieran casi ningún inventario. Eso hará que el tiempo perdido y los recursos sean visibles para todos. Una vez que el desperdicio es expuesto, ten empleados para usar procesos de mejora continua (kaizen) para eliminarlo.

ƒ

Protege la base del conocimiento organizacional desarrollando personal estable, promoción lenta, y muy cuidadosos sistemas de sucesión.

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Usa hansei (crítica) en cualquier punto clave y después de que termines un proyecto identifica los venideros a corto plazo. Desarrolla contramedidas que eviten hacer los mismos errores otra vez.

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Aprende mediante la estandarización de las mejores prácticas, en vez de reinventar la rueda con cada nuevo proyecto y cada nuevo gerente. OBJETIVO DE LEAN MANUFACTURING

Implementar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida y precios más bajos. BENEFICIOS DE LEAN MANUFACTURING Las compañías que han realizado aplicaciones de Lean Manufacturing obtenido beneficios en sus procesos como: • • • • • • •

han

Incremento del 50 % al 70 % en la productividad Mejora del 50 % al 90 % en reducción de tiempos de ciclo Mejora del 40 al 90 % en la calidad Reducción del 50% al 80 % en los inventarios Reducción del 40 % al 80 % en desperdicios y retrabajos Reducción del 50 % al 80 % en espacio Reducción del 75 % al 90 % en tiempos de preparación

Es importante mencionar que los beneficios obtenidos usualmente se encuentran ligados al área de oportunidad detectada en los procesos, por lo que se vuelve imprescindible realizar un buen diagnostico antes de emprender acciones de mejora para no crear falsas expectativas en cuanto a los beneficios esperados por la utilización de estas herramientas.

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MANUFACTURA TRADICIONAL VS. LEAN MANUFACTURING La manufactura tradicional contra el enfoque Lean:

se caracteriza por lo siguiente; note las diferencias SISTEMA

Producción de grandes lotes • Tiempos de entrega largos • Tiempos de ciclo largos • Vueltas de inventario bajos • Altos costos de inventario • Auto-optimización

•

Sistema de empuje “push”“sin parar”

• • • • • •

Producción según demanda Tiempos de ciclo cortos Vueltas de inventarios altos Bajos costos de inventario Enfásis en eliminar desperdicio Esfuerzo de equipo Sistema jalar “pull

Distribución de Planta: Lay-Out • • • •

Lay- Out de proceso Ruta de lotes y por proceso Lotes de producción grandes Programación y control por MRP

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Lay-Out de producto Flujo de una pieza Tamaño de lote de una pieza Producción “Pull”

Características • • • • • • • • • • • • •

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Programación MRP Tiempos de entrega largos Almacenes grandes Sistema de empuje Lotes grandes Vueltas de inventario bajo Pocos cambios de modelo Corridas largas Alta automatización Capacidad en exceso Desperdicios ocultos Correr y reparar Grandes áreas de reparación

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Cuellos de botella

• • • • • • • • • • • • •

Kan-Ban Tiempos de entrega cortos Supermercados Lotes pequeños Vueltas de inventario altos Cambios de modelo frecuentes Procesos pequeños y flexibles Programas de producción nivelados Programas de producción con mezclas Los desperdicios son visibles Contramedidas Áreas de reparación mínimas Personal comprometido

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Lean: Las herramientas Jidoka

Poka-Yoke

Kaizen 5 S´s Value Stream Mapping

Kan-Ban

Tecnología de celdas

MPT

Andon

JIT

SMED

Heijunka

Flujo Continuo

III.PANORAMA GENERAL DE LAS HERRAMIENTAS LEAN KAIZEN El Kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, de búsqueda incesante de mejores niveles de performance (desempeño) en materia de calidad, costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros. En esa búsqueda incesante de mejorar dichos niveles no sólo cuenta como lograrlo, sino además como medir los resultados de dichas acciones. a) ¿Qué significa Kaizen? Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual. Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega. © MDC

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b) Practicas Kaizen A continuación se mencionan algunas de ellas: 9 Orientación al cliente 9 Círculos de Calidad 9 Sistema de sugerencias 9 TPM( Mantenimiento total productivo) 9 Kan Ban 9 Cero defectos 9 Actividades en grupos pequeños c) Relación de Kaizen con Lean Manufacturing Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. Si observamos la definición de Kaizen entenderemos que existe una gran relación entre Manufactura Esbelta y Kaizen y que ambos en común buscan la eliminación de desperdicio y aumentar el valor del producto o servicio. d) Rol de la gente Un elemento fundamental para el incremento de la productividad, relacionado con la organización del trabajo en células, es la polivalencia o multi-habilidad de los trabajadores. Ello es contrario a las ideas, legislaciones y patrones de conductas de los sindicatos que tienden a defender la especialización, lo cual implicaría la imposibilidad o bien un altísimo costo salarial en caso de querer fomentar y aplicar dicha multi-habilidad. El fomento de la productividad marcha de la mano con la motivación, sea esta interna o externa. Generar mayores beneficios y no poder participar de ellos llevará a la imposibilidad de aplicación productiva de los nuevos sistemas, o bien a la posterior caída en los niveles de productividad una vez los empleados no hayan recibido premio por su mayor empeño y laboriosidad. e) Los siete desperdicios y sus contramedidas En Kaizen, las oportunidades para la reducción de costos, donde sea posible, pueden expresarse en términos de muda (desperdicio en japonés), los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas: Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.

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Muda de inventario. Los productos terminados, semi terminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también la muda es producto de la falta de sincronización de los procesos. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina.

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Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida. Contramedidas Lo primero y fundamental es que la Alta Dirección tome conciencia de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales está o puede estar sujeta la empresa. Proceder a elaborar planes estratégicos, tácticos y operativos, destinados a la eliminación de los despilfarros y desperdicios. Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisión y empleados de primera línea en los siguientes aspectos: a) Concientización acerca de los diversos tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la organización. b) Capacitación en tareas de detección, medición, resolución de problemas, prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas. c) Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestión, SPC (Control Estadístico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua. d) Capacitar y entrenar en la detección y eliminación de actividades sin valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor agregado para la empresa (actividades de apoyo). f) Identificación de desperdicio 9 9 9 9 9 9

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Paros de producción Trabajadores ociosos Trabajadores super flujos Capacidad en exceso del equipo Mantenimiento insuficiente Defectos/ retrabajo

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LAS 5´s Shigeo Shingo es quizás el menos conocido de los Gurús japoneses de la Calidad en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido grande. A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los Gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a disminuir sus costos en un 60 y hasta un 80 por ciento. Algunas de sus contribuciones abancan herramientas como el SMED, Poka-Yoke y las 5 S´s. a) ¿Cuáles son las 5´s? No se puede avanzar en la eliminación del desperdicio, si el lugar de trabajo no está debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estación de trabajo recurriendo a la técnica japonesa de las 5 S’s: •

Seiri: selección o clasificación – Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.

•

Seiton: orden u organización – Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

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Seiso: limpieza – Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo.

•

Seiketsu: bienestar personal – Mantener la limpieza física y mental en cada empleado.

•

Shitsuke: disciplina – Establecimiento de reglas para mantener el orden.

La interpretación que se hace de las 5 S´s puede variar dependiendo la compañía, existen algunas que manejan el término de 5 S´s +1, 5 S´s +2, etc. sin embargo el término 5 S´s ha sido fuertemente aceptado alrededor del mundo como estándar que cualquier proceso u oficina debiera tener.

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SISTEMA JALAR a) Overview del sistema justo a tiempo La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación del “justo a tiempo” requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Elementos de la filosofía JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción: a. La filosofía JAT en sí misma b. Calidad en la fuente c. Carga uniforme en los procesos d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas f. Sistema de control conocido como sistema de jalar o kan Ban. g. Compras JAT b) KAN BAN Kan Ban es una palabra japonesa, uno de cuyos significados es “tarjeta”. Varias razones mueven a pensar que la palabra Kanban desaparezca de los tratados sobre producción justo a tiempo en el medio norteamericano. Un sistema de “empujar” comienza con un programa de ensamble o un calendario de despachos que se introduce en la computadora. Entonces la computadora “fracciona” el programa hacia atrás al siguiente nivel en el proceso de fabricación y lo ajusta según el tiempo de producción a fin de informarles a quienes fabrican los sub ensambles qué sub ensambles se necesitan y en qué momento. Los requisitos para el sub ensamble, que están igualmente en la computadora, se fraccionan hacia el nivel de sus componentes, con sus respectivos tiempos de fabricación y así sucesivamente por todo el proceso de fabricación hasta llegar a las materias primas.

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A lo largo de este proceso se genera papeleo para decirle a cada persona qué debe fabricar y para que fechas. Los programas o los pedidos al taller se envían a la fábrica, y las órdenes de compra o de entrega van a los proveedores. Ahora se empieza a empujar. Cada operación en la cadena hace su propia parte y pasa el trabajo (empuja) a la siguiente operación dentro de determinado plazo. Esta operación sabe que le llegará el trabajo, hace su parte y lo pasa a la siguiente dentro del respectivo plazo. Se espera que todas estas cosas que se van empujando lleguen al mismo tiempo en determinada fecha; para que el ensamble o el despacho se efectúen de acuerdo con el programa. Antes de poder poner en marcha el sistema de tarjetas, es necesaria una revisión física sustancial del equipo y de la implantación de las máquinas. Hay que definir y fijar los diagramas de flujo, de forma que cada elemento tenga un camino definido a lo largo de la producción y que en cada planta haya solamente un punto de procedencia de cada elemento. Todo centro de trabajo debe ser definido y organizado forma que los stocks se mantengan en el propio centro y no en almacenes. Tarjetas de producción. Esta tarjeta, autoriza la fabricación de un contenedor normalizadote elementos, que reemplazará al que acaba de ser retirado de un punto de stock de salida. Estas tarjetas se usan solamente en el centro de un trabajo suministrador y en su punto de stock de salida. Contienen la siguiente información: Código del elemento a fabricar. Capacidad del contendor. Número del centro de trabajo suministrador. Número de su punto de stock de salida. Número de la tarjeta (Ejemplo: Núm. 2, de 3 emitidas). Materiales necesarios: Una breve lista del material necesario para los elementos. Situación de los puntos de stocks de salida donde obtenerlos. Otra información, tal como herramientas precisas.

Las reglas para usar las tarjetas Kanban son sencillas, pero estrictas: 1. Una tarjeta de movimiento, o una de producción debe estar siempre adheridas los contenedores que tengan elementos. 2. Los centros de trabajo usuarios deben obtener siempre los elementos de los centros suministrados, o indicar los centros de trabajo suministradores de elementos por medio de las tarjetas de movimiento. No transportar nunca un contenedor de elementos sin tarjeta de movimiento. 3. Siempre se usarán contenedores estandarizados. No usar nunca contenedores sin normalizar, ni llenar los normalizados con un número de elementos distinto del estándar.

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4. Producir sólo un número estándar de elementos, cuando una tarjeta lo autorice. Adherir siempre la tarjeta de producción al contenedor lleno, cuando se sitúa en el punto de stock de salida. Si se siguen estas normas en el uso de las tarjetas, el sistema facilita un sistema de arrastre muy sencillo, por medio del cual todo el material se sincroniza en su progreso desde la materia prima hasta el montaje final. SMED ¿Qué es el SMED? El SMED es un acrónimo para la expresión cambio de herramentales en menos de diez minutos. El SMED es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio de herramentales y preparación de máquinas en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló originalmente para mejorar las preparaciones y montajes para producción de prensas y máquinas herramientas, pero sus principios se aplican a las preparaciones de máquinas en toda clase de procesos. Es importante señalar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos diez minutos para tipo de preparaciones de máquinas, pero el SMED reduce dramáticamente los tiempos de cambio y preparación en casi todos los casos. La reducción de los tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente a su empresa y a usted mismo. ¿Porque es importante el SMED para las empresas? Actualmente los clientes desean una amplia variedad de productos en cantidades limitadas de cada tipo cuando las necesitan. Esperan elevada calidad, buen precio y entregas rápidas. El SMED ayuda a las empresas a satisfacer esas necesidades con menos despilfarro haciendo efectiva en costos la producción de artículos en pequeñas cantidades, o lotes. Las tres fases del SMED Como se ilustra en la figura A, el enfoque SMED de mejora de los cambios de herramentales se implanta en tres fases. Estas fases se examinarán en detalle en los siguientes temas. Son descritas aquí brevemente. Fase 1: Separación de la preparación interna y la externa El paso más importante de la implantación del SMED es distinguir entre las operaciones de preparación internas y externas. Haciendo obvias las operaciones de preparación y transportes que pueden realizarse mientras la máquina funciona, el tiempo necesario para la preparación interna, con la máquina parada, puede usualmente reducirse de un 30 a un 50 por 100.

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Fase 2: Conversión de preparación interna en externa La reducción adicional de los tiempos de preparación para acercarse a la gama de tiempo inferiores a 10 minutos, involucra dos actividades importantes: 1) reexaminar las operaciones para ver si algunas se asumen erróneamente como de preparación interna, y 2) encontrar modos de convertir estos pasos en preparación externa. A menudo, las operaciones pueden convertirse en externas analizando su verdadera función. Figura A. Las tres fases de la implantación del SMED

Antes del SMED No se diferencia la preparación interna de la externa

Fase 1

Fase 2

Separar la preparación interna de la externa

Convertir preparación interna en externa

Fase 3 Refinar todos los aspectos de la preparación

Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de las operaciones de preparación Para reducir adicionalmente los tiempos de preparación, los elementos básicos de cada operación de cambio de herramentales se analizan en detalla. Se aplican principios específicos para acortar los tiempos necesarios, especialmente en el caso de las operaciones de preparación interna, con la máquina parada. d) POKA YOKE ¿Qué es POKA YOKE? Aunque el concepto de POKA YOKE ha existido durante mucho tiempo de diversas formas, ha sido el Ingeniero de Producción japonés Shigeo Shingo el que desarrolló la idea en una herramienta formidable para alcanzar el “Cero Defectos” y eventualmente, eliminar las inspecciones de Control de Calidad. Los métodos que propuso fueron formalmente denominados “a prueba de tontos” (fool-proofing), pero reconociendo que esta etiqueta podría ofender a muchos trabajadores, Shingo terminó poniendo el termino POKA YOKE, traducido como “aprueba de errores” o “de fallas”. La idea que reposa detrás del POKA YOKE es respetar la inteligencia de los seres humanos, de los trabajadores. Asumiendo las tareas repetitivas o acciones que dependen de la memoria, el POKA YOKE puede liberar el tiempo y mente de un trabajador para que así se dedique a actividades más creativas que agreguen valor al producto y de mejoramiento.

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POKA YOKE es una técnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo. ALGUNOS POKA-YOKES EN LA VIDA DIARIA

Metodología para desarrollar POKA YOKE Todo sobre defectos ¿Son inevitables los defectos? - Dos enfoques para tratarlos: 1.-Los errores son inevitables. Las personas siempre cometen errores. Mientras tendemos a considerar los errores como algo natural, reprendemos a los que los cometen, no así cuando nosotros somos quienes los cometemos. Con esta clase de actitud, probablemente pasaremos pro alto los defectos conforme ocurren en la producción. Podrán detectarse solamente en la inspección final o, peor aún, por el cliente en su planta, cuando este se disponga usar nuestro material en su línea. 2.-Los errores pueden eliminarse, cambiando de actitud. Cualquier clase de equivocación puede reducirse e incluso eliminarse. Las personas cometen menos errores si se les apoya con una adecuada orientación y entrenamiento, y por un sistema de producción basado en el principio de que los errores pueden evitarse siempre.

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ERRORES HUMANOS TIPICOS 1. Olvidar. El olvido del individuo. 2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. 3. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe. 4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. 5. Errores a propósito, intencionales por ignorar reglas ó políticas. 6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación 7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. 8. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándar operación (es) o sistema. 9. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa.

SHORT KAIZEN a) Metodología Para la aplicación de Short Kaizen no se una inversión necesariamente grande para implementarse, pero si requiere de una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación.

Nuevo estándar Kaizen Nuevo estándar

Innovación

Kaizen Innovación

Tiempo El short Kaizen es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevación al correr los años. Kaizen significa un esfuerzo constante no solo para mantener los estándares sino para mejorarlos requiriendo el esfuerzo de todos. ¿Cómo hacer Short Kaizen? 1.- Hacer recorrido en grupo en algunas áreas de empresa 2.- Observar a detalle que máquina, herramienta, etc. que se pueda mejorar 3.- Describir el problema o mejora que se tiene actualmente y anotarlo en el formato. 4.- Solicitar apoyo al área correspondiente para solucionar el problema o mejora. 5.- Validar que se haya solucionado el problema o mejora y registrarlo en el formato.

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MPT a) Conceptos Mantenimiento Productivo Total (MPT), es una nueva filosofía de trabajo en la cual el operador realiza labores de mantenimiento. MPT es un cambio de actitud en el operador ya que lo capacita para realizar un mantenimiento autónomo y conservar en funcionamiento óptimo, su máquina o equipo. El operario dentro del MPT realiza labores de limpieza, inspección de rutina y lubricación para asegurar el funcionamiento adecuado de su máquina y/o equipo. Cuatro etapas de desarrollo del MPT Mantenimiento Sobre Falla Este tipo de mantenimiento se caracteriza principalmente por la falta de un control adecuado en las intervenciones del personal de mantenimiento a las máquinas. En este sistema, sí la máquina no falla, la máquina no se repara. Tiene demasiadas desventajas, siendo las principales: poca productividad del personal de mantenimiento, se emplea demasiado tiempo en la reestructuración de la máquina, alto número de fallas del equipo (emergencias), personal operario ocioso mientras restauran la máquina. Mantenimiento Preventivo El mantenimiento preventivo es una serie de actividades periódicas (en horas, días, meses, años) programadas en base a recomendaciones de los fabricantes de los equipos o elementos del mismo, el historial del comportamiento real del equipo y experiencia propia del personal de mantenimiento, con el objetivo de mantener al equipo en óptimas condiciones. Este sistema se basa en el historial de vida útil de los elementos determinando el cambio de los elementos se requiera o no. En otras palabras, es una rápida detección y tratamiento de anomalías del equipo, antes de que causen defectos o pérdidas. El mantenimiento preventivo consiste en dos actividades básicas: (1) Inspección periódica y (2) cambio planificado de elementos, se requiera o no. También el mantenimiento diario de rutina, destinado a prevenir el deterioro, se considera normalmente como parte del mantenimiento preventivo. Mantenimiento Predictivo Es un nuevo tipo de mantenimiento preventivo que utiliza mediciones modernas y técnicas de procesamiento de señales para diagnosticar precisamente las condiciones del equipo durante la operación y determinar cuando requiere mantenimiento.

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La tecnología de diagnóstico de máquinas mide la fatiga del equipo, así como sus mal funciones, deterioro, resistencia, rendimiento y otras propiedades sin tener que recurrir al desmantelamiento. Ayuda a diagnosticar y predecir la fiabilidad y capacidad del equipo, distinguiendo y evaluando las causas, ubicación y grado de peligro de cualquier funcionamiento defectuoso e indicando el método de preparación conveniente. Mantenimiento Productivo Total Este concepto de mantenimiento está basado en el principio de Mantenimiento Preventivo, principalmente en la sección de la restauración planificada de sus piezas desgastadas. La característica principal es el lograr que las piezas de refacción tengan una vida útil mayor, para que las intervenciones de mantenimiento para recambio de las mismas se hagan cada vez más esporádicas. Por otro lado, este concepto está forzando a la industria en general a producir y solicitar equipos y maquinaria con un desgaste lento, lo que en otras palabras se conoce también como "nulo mantenimiento". ANDON Es un tablero electrónico que se coloca en la línea de ensamble final lo suficientemente alto para poder ser visto por todos. Es usado por los operadores para indicar posibles problemas o interrupciones en la línea de ensamble. También puede ser utilizado para proveer retroalimentación a personal de materiales, mantenimiento y producción sobre necesidades de producción, problemas con los equipos, tiempos muertos, etc.

El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de asamblea será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos. Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su área.

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Una vez el supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema. Los colores usados son: • • • • • •

Rojo: Máquina descompuesta Azul: Pieza defectuosa Blanco : Fin de lote de producción Amarillo: Esperando por cambio de modelo Verde: Falta de Material No luz: Sistema operando normalmente

JIDOKA (AUTONOMATION) Autonomus Automation Jidoka se refiere a la habilidad del equipo de producción, incluido una simple maquina para sensar el malfuncionamiento y evitar la generación de defectos. Una definición alterna es la siguiente: Automatización con toque humano. ¡ No generes defectos ! Sakichi Toyoda invento este principio en sus telares, al detectar un malfuncionamiento, el telar paraba automáticamente, con lo que evitaba se generaran defectos.

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Beneficios del Jidoka: ¾ ¾ ¾ ¾

Incrementa la calidad de la producción Reduce desperdicio Incrementa productividad Asegura las entregas a tiempo

HEIJUNKA (PRODUCCION NIVELADA) También conocido como carga de trabajo uniforme, es usado para normalizar las variaciones en los programas de producción ocasionado por los picos en la demanda. El TPS usa un programa de producción fijo mensualmente para la línea de ensamble y un procedimiento de modelos mixtos para determinar la mezcla diaria de productos a producir. De esta manera, pequeños lotes de diferentes productos se producen cada dia utilizando una secuencia mixta de modelos por un periodo de tiempo fijo.

PROGRAMA MENSUAL 3200 U

MODELO A

MODELO B

1600 U

10

80

40

800 U

15

80

40

MODELO C

800 U

20

80

40

40

40

40

PROGRAMA DIARIO 160 U

1

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2

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¿Qué es el Takt Time? •

Takt-Time es igual al “ritmo”, en segundos por pieza que la planta debe mantener para cumplir la demanda del cliente.

•

Fluctúa con la demanda, si la demanda aumenta, el takt time cae y viceversa.

•

Guía las decisiones y el Lay Out de las celdas de trabajo

•

Es el ritmo de trabajo del cliente

•

Todas las estaciones de trabajo, máquinas en las celdas y áreas deben producir de acuerdo al Takt time para prevenir la sobreproducción.

Tiempo neto de Operaciones/Período Necesidades del cliente/Período

Tiempo Takt =

Nota: Los periodos deben ser consistentes en ambas partes de la ecuación

Cálculo de Tiempo Takt Tiempo Neto de Operación (por turno)

Turno: Comida Limpieza: Descansos: Arranque:

480 20 10 20 10

Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos

28,800 1,200 600 1,200 600

Tiempo neto por turno:

420

Minutos

25,200 Segundos

1260 Minutos

75,600 Segundos

Numero de turnos: Total por dia:

Necesidades del Cliente

Segundos Segundos Segundos Segundos Segundos

3

Necesidad Mensual(unidades) 9,600 # Dias hábiles/mes 20 Unidades / dia Requeridos

1,325

Tiempo Neto de Operación/Periodo 75,600 Necesidades del Cliente/Periodo 1,325

Tiempo takt:

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57.057 Segundos

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IV. VALUE STREAM MAPPING a) Mapeo del flujo del valor Herramienta visual que integra el flujo de material y el flujo de información en una carta de ruta crítica para entender la relación e importancia de todas las acciones que agreguen valor y las que no agregan valor. Ayuda a: ƒ Profundizar en la comprensión de todas las interrelaciones ƒ Mejorar la aptitud del proceso ƒ Descubrir el desperdicio ƒ Establecer mejoras reales El mapeo de la cadena de valor (value stream mappint) es la visualización gráfica de la cadena de valor de nuestro producto. Muestra la relación entre el flujo de información y el flujo de material. VSM es más útil que algunas herramientas cuantitativas o lay outs de piso ya que nos da una idea más clara de las distancias, los tiempos, los pasos, los inventarios, la ubicación de los equipos, etc. Un VSM es un mapa combinado de datos como distribución de equipos, cantidad de piezas en inventario o en operación, tiempos e información trasladada de operación a operación. Simbología para el Value Stream Map: Material flow Icons

Information Flow Icons

Assembly

Manual Information Flow

ACME CO. Outside Sources

Manufacturing Process

Weekly Schedule

OXOX

Schedule

Load Leveling

Data

Sequenced Pull Ball

Electronic Information Flow

FIFO PUSH Arrow Sequence Flow

Withdrawal Kanban

Supermarket Finished Goods to Customer

I Inventory

Production Kanban Signal Kanban

Kanban Post

General Icons

Mon. & Wed. Physical Pull Truck Shipment

Changeover

“Go See” Uptime

Kaizen Lighting Burst

Buffer or Safety Stock

b) Mapa de Relación Un mapa de relación ayuda a: * Identificar las salidas mayores y sus sistemas receptores respectivos (clientes). * Identificar la entrada primaria * Identificar cómo varias funciones trabajan para convertir la entrada como salida final. * Identificar otras entradas significativas © MDC

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En un mapa de relación podemos ver: • Cómo verdaderamente trabaja (o no lo hace) • “Desconexiones” reales y potenciales (cualquier pérdida de información o material, tardanza, entradas y salidas no valoradas). • Interfases críticas • Conflictos en subsistemas • Medidas probables para rastrear y mejora la ejecución de la organización total. c) Diferentes tipos de mapas * Mapa del estado actual. * Mapa de Situación Futura (Mejoras de 3-6 meses) * Mapa Óptimo (Visión de mejora de 2-3 años) El Mapa del estado actual. Este mapa es el inicial para nuestro estudio o aplicación de Kaizen. Es el que describe la forma actual de la cadena de valor de nuestro producto. Debe realizarse a lápiz y a mano. Debe realizarse recorriendo físicamente las instalaciones y siguiendo el flujo del producto. Comienza en el embarque final y termina en el inicio del proceso, es decir, se hace de atrás hacia adelante. Se hace en equipo, no se delega. El mapa comienza con la demanda del cliente. Dibuja un ícono de “fábrica” en el extremo superior derecho de la hoja. Agrega un “cuadro de datos” para registrar el requerimiento del cliente. El alcance del Value Stream Map incluye todo lo que sucede entre las paredes de la fábrica, el flujo puerta-a-puerta del producto en la planta. El mapa incluye material en stock y el producto terminado listo para embarcar al cliente. El siguiente paso es dibujar el proceso básico de producción de nuestra fábrica. Esto se indica con “cuadros de proceso”. Este símbolo se usa aún cuando el flujo esté discontinuo o se detenga. En el Value Stream Map cada sub-proceso de nuestro proceso de fabricación es representado por una cadena de “cuadros de proceso”, de izquierda a derecha de la hoja. Analiza el flujo de material en el proceso y señala los lugares donde el inventario se acumula.

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Usa un “triángulo de advertencia” como icono para representar la localización y el volumen de inventario. Por ejemplo:

STAMPING

I

I

200T

Coils 5 days

C/T = 1 second C/O = 1 hour Uptime = 85% 27,600 sec. avail. EPE = 2 weeks

El movimiento del producto terminado desde un sitio de inventario se simboliza con un ícono de “transporte” o camión y una flecha indicando el movimiento del producto hacia el cliente. Puedes agregar datos sobre empaque o entrega en cuadro de información. Premiere Steel Co.

500 ft. coils

Tues. + Thurs.

I Coils 5 days

STAMPING 200T C/T = 1 second C/O = 1 hour Uptime = 85% 27,600 sec. avail. EPE = 2 weeks

I

S. WELD #1

4600L 2400R C/T = 38 seconds C/O = 10 minutes Uptime = 100% 2 shifts 27,600 sec. avail.

I 1100L 600R

S. WELD #2

C/T = 46 seconds C/O = 10 minutes Uptime = 80% 2 shifts 27,600 sec. avail.

Puede haber value stream maps que tengan múltiples flujos. La clave es dibujar primero el flujo de los principales componentes o sub-productos de nuestro producto. Durante tu recorrido en piso para dibujar el flujo de tu proceso, recolecta datos del proceso actual para decidir cuál debe ser la situación futura. Coloca los datos en cuadros de texto debajo de cada ícono de proceso.

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Las flechas indican el flujo de información, incluyendo sistemas MRP para programar el surtimiento del piso de producción y el programa de embarque de producto. Si los inventarios son contados por supervisores, entonces dibuja un ícono de “ir a ver”. La producción de un lote para “jalar” se indica con flecha punteada. Dibuja una línea de tiempo debajo de cada operación del proceso y de cada “triángulo de inventario” para sumar el total de lead time.

El lead time de producción es el el tiempo que le toma a una pieza recorrer su camino en el piso. Otro aspecto importante en el VSM es el flujo de la información, o por lo menos, la forma y el momento en que se procesa. El flujo de información se representa por dos tipos de flechas: Flujo de información física

Flujo de información electrónica

Para realizar este mapa es necesaria la siguiente información: 1. Productividad (partes / operador / hora) por operación. 2. Tiempo Ciclo 3. C/O (changeover time) 4. Uptime (on-demand machine uptime) 5. Tiempo de entrega o lead time 6. EPE (expected part exit), volumen de producción esperado 7. Inventarios 8. Número de operadores 9. Number of product variations 10. Tamaño de contenedores (piezas en proceso y productos terminados) 11. Tiempo disponible, menos recesos. 12. Retrabajos / volúmen de scrap 13. Demanda del cliente 14. Distancias de traslado de partes Con estos datos, se pueden calcular las mediciones del mapa actual, de las que hablaremos enseguida.

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d) Mediciones del Mapa Actual Takt Time: El ritmo al que el cliente compra el producto. Para calcularlo, la fórmula es:

Takt time =

Tiempo neto de operaciones / periodo Necesidades del cliente / periodo

Tiempo ciclo: La cantidad total de tiempo en que un producto es producido dentro de una sola operación/proceso. - Tiempo de ciclo de máquina (TCM). Es la suma de los tiempos de carga y descarga más el tiempo Automático de la máquina (TAM) - Tiempo automático de máquina (TAM). Es el tiempo que requiere la máquina para completar un ciclo automático. - Tiempo de Ciclo del Operador (TCO). Es el contenido del trabajo manual que requiere un operador para completar un ciclo de un proceso de trabajo, sin contar el tiempo de espera. El TCO incluye operaciones manuales, caminar, inspección, cargar/descargar las máquinas o calibrar. Estas mediciones se usan para analizar la distribución del contenido de trabajo en la línea y entre los operadores, todo con respecto a la demanda del cliente o takt time. Lead time: es el el tiempo que le toma a una pieza recorrer su camino en el piso. La mayoría de las líneas de producción están diseñadas para trabajar por lotes, no con un flujo pieza-a-pieza, pero podemos hablar de una combinación de ambos. Mientras las piezas se mueven en lotes, una operación frecuentemente comienza antes de que la máquina previa haya completado su lote. A continuación un ejemplo donde el Lead Time es en total 22 días.

I 10 day inventory of raw material

OP OP OP OP

A

2 days 2 days

B

3 days

C D

3 days

I 5 day inventory 13 14 15 16 17 of finished goods Elapsed time (in days) Flujo de material: En el VSM también se dibuja y analiza el flujo o camino que sigue el material para transformarse en materia prima. Se debe cuantificar en distancia recorrida total en metros. Recuerde que una muda es la referente al transporte y distancia recorrida, nuestros flujos de material deben ser lo más sincrónico posible. 10

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e) El Mapa futuro o el mapa que debería ser El Mapa Futuro o mapa que debería ser es el resultado de la investigación de algunos conceptos tales como: a) Takt Time b) Flujo de proceso continuo c) Mejoras al proceso necesarias En base al mapa futuro, ahora estableceremos las acciones para lograr mejoras a los procesos como reducción de los tiempos de preparación, disminuir los inventarios implementando Kan-Ban, SMED, et. Las acciones estarán plasmadas en el plan a 30 dias, el cual se muestra a continuación.

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STATUS

RESPONSIBLE

LEAN WORKSHOP DATE:

DATE CLOSED

4 weeks

3 weeks

Actions Required TARGET

2 weeks

ITEM OP #

FUTURE STATE VALUE STREAM ACTION PLAN

1 week

Product Family:

During Workshop

Facility: Eptec S.L.P. MEXICO

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