Bachelorarbeit im Studiengang

Medienwirtschaft

Business Design Thinking eine wirkungsvolle Methode gegen das Innovator's Dilemma

vorgelegt von Benjamin Lang Matrikelnummer: 22443 Hochschulkürzel: bl024 an der Hochschule der Medien Stuttgart am 03.06.2013 Erstprüfer: Prof. Dr. Nils Högsdal Zweitprüfer: Prof. Dr. Jürgen Seitz

"Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen." (Chinesisches Sprichwort)

Inhaltsverzeichnis ! ! Inhaltsverzeichnis

I

Abkürzungsverzeichnis

III

Abbildungsverzeichnis

IV

Executive Summary

V

Zusammenfassung

VI

1. Einleitung

S. 01

2. Methodik

S. 08

3. Definitionen

S. 10

3.1 Wertesystem

S. 10

3.2 Disruptive Technologie bzw. disruptive Innovation

S. 11

3.3 Evolutionäre Innovation

S. 13

3.4 Geschäftsmodell

S. 13

3.5 Startup

S. 18

3.6 Business Innovation

S. 19

4. Das Innovator’s Dilemma

S. 20

4.1 Eine Einführung

S. 20

4.2 Zwei Ebenen der Disruption

S. 24

4.3 Wieso etablierte Unternehmen bei Disruption scheitern

S. 26

4.4 Das Innovator’s Dilemma – Erkenntisse und Lösungsansätze S. 29

!

I!

5. Business Design Thinking – eine Einführung

S. 34

6. Design Thinking

S. 35

6.1 Begriffsdiskussion

S. 35

6.2 Design-Thinking-Grundsätze

S. 36

6.3 Der Design-Thinking-Prozess

S. 42

6.4 Weitere Design-Thinking-Ansätze im Überblick

S. 47

7. Der Lean-Startup-Ansatz

S. 47

7.1 Entwicklung

S. 47

7.2 Das Konzept

S. 48

8. Customer Development

S. 53

8.1 Einführung

S. 53

8.2 Der Prozess des Customer Development

S. 56

9. Business Design Thinking – Grundlagen und Methode

S. 59

! !

9.1 Grundlagen

S. 59

9.2 Prozess

S. 65

9.3 Diskussion

S. 68

Literaturverzeichnis

VII

Eidesstattliche Erklärung

XI!

! !

!

!

II!

Abkürzungsverzeichnis Abb. BDT MVP PC

!

Abbildung Business Design Thinking Minimum Viable Product Personal Computer

III!

Abbildungsverzeichnis Abb. 01: Die vier Hauptbestandteile eines Geschäftsmodells

S. 16

Abb. 02: Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigues

S. 17

Abb. 03: Model der disruptiven Innovation nach Christensen

S. 23

Abb. 04: Die zwei Ebenen der Disruption

S. 25

Abb. 05: Die Elemente des Business Design Thinking

S. 34

Abb. 06: Beispielhaftes Design-Thinking-Team

S. 37

Abb. 07: Iterative Design-Thinking-Schritte

S. 38

Abb. 08: Elemente des Design Thinking

S. 40

Abb. 09: Divergentes und konvergentes Denken

S. 41

Abb. 10: Weitere Design-Thinking-Ansätze im Überblick

S. 47

Abb. 11: Die Build-Measure-Learn-Schleife des Lean-Startup

S. 49

Abb. 12: Customer Development nach Blank

S. 55

Abb. 13: Benötigte Kompetenzen für kreatives Teambuilding

S. 60

Abb. 14: Grundlagen des Business Design Thinking

S. 64

Abb. 15: Der Prozess des Business Design Thinking

S. 65

!

IV!

Executive Summary

This current bachelor thesis covers the topic of a business design method called Business Design Thinking, which was introduced by Benjamin Lang at the Stuttgart Media University in 2013. It contains elements of both the concept of Design Thinking, the Lean Startup method and the concept of Customer Development. The method was designed as an effective way to face the Innovator’s Dilemma, which is better known as the theory of disruptive innovation. This theory was introduced by Clayton M. Christensen at the Harvard Business School in 1995 and explains why established, well-managed and well-funded businesses almost always fail, are outdistanced by newly established startups and in the end drop out of the market – but only in circumstances of disruptive innovation. After the thesis gives a detailed overview over the disruption-theory by Christensen and some possible solutions, it introduces the concept of Business Design Thinking as an effective way to face the occuring problems in disruptive markets. To get a deeper understanding of the whole concept, all the building blocks of it have to be explained at first, which are parts of the Lean Startup, parts of the Customer Development concept and the basic principles of Design Thinking. In the last part of the thesis, all introduced elements are merged to a new method in an unique step-by-step introduction of the Business Design Thinking process. All necessary basics around the concept are given to use it succesfully both in big companies and in small startups. Possible advantages and disadvantages of it are critically discussed and the question whether it is effective and efficient when it comes to the threat of disruption or not is tried to be answered.

!

V!

Zusammenfassung

Die vorliegende Bachelorthesis führt eine Business Design-Methode namens Business Design Thinking ein. Diese wurde von Benjamin Lang an der Hochschule der Medien Stuttgart im Jahr 2013 entwickelt. Sie beinhaltet Elemente sowohl des Design Thinking, als auch des Lean Startup-Konzepts sowie der Customer Development-Methode. Die Methode wurde als effektive Gegenmaßnahme gegen das sogenannte Innovator’s Dilemma entwickelt, das auch als „Theorie der disruptiven Innovation“ bekannt ist. Diese Theorie wurde 1995 von Clayton M. Christensen an der Harvard Business School entwickelt und beschreibt, wieso etablierte, gut geführte und mit üppigen Ressourcen ausgestattete Unternehmen fast immer scheitern, von neu gegründeten Startups überholt und schließlich aus dem Markt gedrängt werden – jedoch ausschließlich im Umfeld von disruptiver Innovation. Nachdem die Arbeit einen detaillierten Überblick über die Theorie der Disruption von Christensen samt möglicher Lösungsansätze gibt, wird das Konzept des Business Design Thinking als effektive Gegenmaßnahme für die auftretenden Probleme eingeführt. Um aber ein tieferes Verständnis für das Gesamtkonzept zu erhalten, müssen zuerst alle Bausteine erläutert werden, die da wären: Teile des Lean Startups, Teile des Customer Development und die Grundprinzipien des Design Thinking. Im letzten Teil werden dann alle eingeführten Elemente zur neuen Methode zusammengeführt und bieten so eine einzigartige, schrittweise Einführung in das Business Design Thinking. Es werden auch alle notwendigen Grundlagen um den Prozess herum geliefert, um das Konzept sowohl in Großunternehmen, als auch in kleinen Startups erfolgreich zu verwenden. Mögliche Vor- und Nachteile der Methode werden kritisch diskutiert und es wird versucht, die Frage zu beantworten, ob Business Design Thinking als effektive und effiziente Methode gegen das Innovator’s Dilemma dienen kann oder nicht.

!

VI!

1"

Business Design Thinking

1. Einleitung " Clayton M. Christensens Buch The Innovator’s Dilemma gehört zu einem der populärsten und meistzitierten Management-Bücher der letzten 15 Jahre. Es erhielt den Global Business Book Award für das beste Managementbuch des Jahres 19971 und nicht nur der verstorbene Technologie-Visionär und AppleGründer Steve Jobs bezeichnete das Werk als eines der Bücher, das ihn in seinem Schaffen am meisten beeinflusst hat. 2 Auch das TIME-Magazine listet es als eines 25 der einflussreichsten Managementbücher überhaupt.3 Der Autor selbst ist heute Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard

Business

School

und

gilt

als

einer

der

renomiertesten

4

Wissenschaftler im Bereich der Innovationsforschung. Er wurde im Jahr 2011 von der Online-Initiative Thinkers50 zum einflussreichsten Vordenker der Management-Disziplin gewählt.5 Doch was versteht man unter dem Innovator’s Dilemma? Die Arbeit wird diese Frage im Detail erläutern (Kapitel 4). Kurz gesagt beschreibt das Szenario die Unfähigkeit von großen Unternehmen, aufgrund ihrer Kundenorientierung und Kostenstruktur bei Marktumwälzungen durch disruptive

Innovationen

(die

häufig

in

Wirklichkeit

Geschäftsmodellinnovationen darstellen) den Wandel zu schaffen und erfolgreich

zu

bleiben.

Disruptive

Technologien

machen

etablierte

Technologien überflüssig, da sie meistens billiger, nutzerfreundlicher oder einfacher zu bedienen sind. Wichtig ist dabei die Unterscheidung von evolutionären und disruptiven Innovationen: Während bei evolutionären Innovationen (also Leistungsverbesserungen eines bereits vermarkteten Produkts) etablierte Unternehmen immer im Vorteil sind, sind in disruptiven Umgebungen fast immer neu in den Markt eintretende Unternehmen erfolgreich – obwohl sie meist wesentlich weniger Ressourcen und Marktmacht besitzen. Christensen geht in seinem Buch auf Gründe und

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 1

Vgl. Harvard Business Review (2003) Vgl. Isaacson (2011), S. 777 3 Vgl. Time Magazine (o.J.) 4 Vgl. Harvard Business Review (2003) 5 Vgl. Thinkers50 (2011) 2

2"

Business Design Thinking

Hintergründe dieses Phänomens ein und skizziert Prinzipien, die für einen erfolgreichen Umgang des Dilemmas unabdingbar sind. Der von Christensen geschaffene Begriff „Disruption“ ist seit dem Erscheinen des Buches 1997 vor allem in den USA zu einem der großen BusinessBuzzwords geworden und wird heute beinahe schon inflationär verwendet.6 Trotzdem ist die Bedeutung von disruptiven Innovationen größer und aktueller denn je. So stellten 2005 Kim und Mauborgne in ihrem Buch The Blue Ocean Strategy fest: „We found that 86 percent of the launches were line extensions, that is, incremental improvements within the red ocean of existing market space. Yet they accounted for only 62 percent of total revenues and a mere 39 percent of total profits.“7

Demnach

machten

Weiterentwicklungen

2005

allein

(incremental

in

den

USA

innovations)

leistungsverbessernde

fast

90

Prozent

aller

Produktneueinführungen aus – diese waren aber nur für knapp 40 Prozent des Gewinns verantwortlich. Dem gegenüber machen die zehn Prozent der neuen, disruptiven Innovationen weit über die Hälfte des Gewinns aus. Sie sind also wesentlich profitabler, da sie neue Märkte schaffen, in denen dann hohe Margen möglich sind. Auch Luke Williams, der Associate Professor für Marketing und Entrepreneurship der STERN Business School der New York University, teilt die Meinung, dass disruptive Innovation für die nachhaltige Entwicklung einer Unternehmung unabdingbar ist: “Because when a business makes only incremental changes, they find themselves on a path that gets narrower and narrower. Eventually, they reach the end of the path, and by then, their customers have forsaken them for a new offering that nobody saw coming. In cases where companies do take disruptive risks, it’s often because they’re backed into a corner and there’s no other choice.”8

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 6

Vgl. Rachleff (2013) Kim / Maugborgne (2005), S. 7 8 Williams (2010), S. 2 7

3"

Business Design Thinking

Evolutionäre Innovationen führen dieser Aussage nach irgendwann zu einer Situation, in der Unternehmen zur Reaktion gezwungen sind. Aus einer Defensivhaltung heraus sind Sprünge nach vorne jedoch immer schwierig zu bewerkstelligen. Disruptive Innovationen haben dagegen enormes Potenzial für Marktumwälzungen – und offensichtlich seit Christensens Buch einen noch höheren Stellenwert in Managementheorie und –praxis. Doch neu ist der Ansatz der zerstörerischen Kräfte in den Wirtschaftswissenschaften nicht. So prägte bereits im Jahr 1942 der österreichisch-amerikanische Ökonom Joseph Schumpeter in seinem Werk „Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie“ den Begriff der „schöpferischen Zerstörung“. Darunter verstand er “den gleichen Prozeß einer industriellen Mutation – wenn ich diesen biologischen

Ausdruck

verwenden

darf

–,

der

unaufhörlich

die

Wirtschaftssturktur von innen heraus revolutioniert, unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft. Dieser Prozeß der “schöpferischen Zerstörung” ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum.”9

Im Kapitalismus ist es laut Schumpeter also die Disruption, die den Wirtschaftskreislauf charakterisiert und kapitalistische Unternehmen sind “der fundamental Antrieb, der die kapitalistische Maschine in Bewegung setzt und hält.“ 10 Interessanterweise stellte er schon damals die Theorie auf, dass disruptive Innovationen vor allem auf mittelfristige Sicht einen klaren Wettbewerbsvorteil erreichen werden: „Diese Art von Konkurrenz ist um so viel wirkungsvoller als die andere, wie es ein Bombardement ist im Vergleich zum Aufbrechen einer Tür, und sie ist so viel wichtiger, daß es verhältnismaßig gleichgültig wird, ob die Konkurrenz im gewöhnlichen Sinne mehr oder weniger rasch funktioniert; der mächtige Sauerteig, der auf lange Sicht die Produktion ausdehnt und die Preise herunterdrückt, ist auf jeden Fall aus anderem Stoff gemacht.”11

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 9

Schumpeter (2005), S. 137 f. Ebenda, S. 137 11 Ebenda, S. 140 10

4"

Business Design Thinking

Diese Art von Marktumwälzung bedroht laut der Theorie der schöpferischen Zerstörung aber nicht ständig den Markt. Vielmehr verläuft die Entwicklung in Zyklen, die Schumpeter als Konjunkturzyklen bezeichnet, welche noch heute ihren zentralen Platz in den Wirtschaftswissenschaften haben: “Diese Revolutionen sind nicht eigentlich ununterbrochen; sie treten in unsteten Stößen auf, die voneinander durch Spannen verhältnismäßiger Ruhe getrennt sind. Der Prozeß als ganzer verläuft jedoch ununterbrochen in dem Sinne, daß immer entweder Revolution oder Absorption der Ergebnisse der Revolution im Gang ist; beides zusammen bildet das, was als Konjunkturzyklus bekannt ist.”12

Die Theorie der Innovationszyklen ist also keine neue Erkenntnis, sondern wurde schon vor über 70 Jahren aufgestellt. Doch die Bedeutung von Innovationen für eine Volkswirtschaft hat sich in den letzten 20 Jahren nochmals deutlich verstärkt. Verantwortlich dafür ist vor allem ein Megatrend: Die Digitalisierung. Auch die Disziplin der Ökonomie und speziell der Betriebswirtschaftslehre bleibt nicht vor den tiefgreifenden Veränderungen verschont, die durch die Digitalisierung bewirkt wurden: Zum einen hat sich ein Strukturwandel vollzogen, der informations- und wissensbasierte Tätigkeiten deutlich in den Vordergrund gerückt hat. Dagegen verlieren vor allem arbeitsintensive Tätigkeiten immer mehr an Bedeutung und auch kapitalintensive Branchen werden nach und nach von den immateriellen eingeholt und abgelöst.13 Hauptgrund dafür ist vor allem der Siegeszug der Informations- und Kommunikationstechniken in den letzten 20 Jahren.14 Durch den technischen Fortschritt sind die Kosten für Information und Kommunikation weltweit seit 1990 nochmals drastisch gesunken: Exemplarisch gingen diese für ein dreiminütiges Telefongespräch von London nach New York zwischen 1990 und 2005 auf rund ein Zehntel des damaligen Preises zurück. 15 Aus diesem Grund

verbreiteten

sich

in

dieser

Zeit

Kommunikationsnetzwerke auf der ganzen Welt rasant: """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 12

Schumpeter (2005), S. 137 Vgl. North (2011), S. 14 14 Vgl. ebenda 15 Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2010a) 13

Informations-

und

5"

Business Design Thinking

„Lag die Anzahl der Mobilfunkverbindungen (Teilnehmer) 1990 noch bei 11 Millionen, waren es 2003 bereits 1,4 Milliarden. Bis 2006 erhöhte sich die Zahl nochmals deutlich auf 2,7 Milliarden – für den Zeitraum 1990 bis 2006 entsprach das einer durchschnittlichen Steigerung von mehr als 40 Prozent pro Jahr.“16

Auch das Internet hat im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts ein beeindruckendes Wachstum vorzuweisen. Hatten Ende 2000 lediglich 360 Millionen Menschen regelmäßig Zugang zum Internet, waren es im Jahr 2012 bereits 2,4 Milliarden Nutzer weltweit.17 Durch diese mächtige und globale Infrastruktur sind Transaktionskosten für Information und Kommunikation heute gegen Null gesunken. Aufgrund dieser Transparenz ist der Zustand des idealbasierten Wettbewerbs mit perfekten Informationen

beinahe

Marktveränderungen,

erreicht. rasante

Die

Folge

davon

sind

Innovationsgeschwindigkeiten,

schnelle kurze

Innovationszyklen und das regelmäßige Entstehen neuer Geschäftsfelder.18 Die dadurch verkürzten Lernprozesse machen es auch immer mehr Wettbewerbern möglich, in kurzen Abständen in den Markt zu drängen.19 Die schöpferische Zerstörung wurde durch die Digitalisierung – vor allem in dier Digital- und Onlinewirtschaft – zur „Dauerdisruption“ 20 , wie der deutsche Blogger Sascha Lobo 2012 im Spiegel schrieb. Für Startups natürlich ein auf den ersten Blick verlockendes Szenario. Damit verbunden steigt gleichzeitig der Innovationsdruck für etablierte Player. Diesen Trend bestätigt auch eine im Frühjahr 2013 veröffentlichte Innovations-Studie des amerikanischen Mischkonzerns General Electric. Diese wurde unter über 3000 Führungskräften weltweit durchgeführt.21 So sehen sich Führungskräfte durch die wachsenden Komplexität und dem schnellen Wandel der Geschäftswelt in einem Dilemma:22 Zwar sagen 91 """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 16

Bundeszentrale für politische Bildung (2010b) Vgl. Pingdom (2013) 18 Vgl. North (2011), S. 15 19 Vgl. ebenda, S. 14 20 Lobo (2013) 21 Vgl. General Electric (2013), S. 3 22 Vgl. ebenda, S. 4 f. 17

6"

Business Design Thinking

Prozent aller Befragten, dass Innovation in ihrem Unternehmen weiterhin eine strategische Stellung einnimmt. Im Fokus stehen daher nicht mehr so sehr

Prozess-

oder

Produktinnovation,

sondern

vor

allem

Geschäftsmodellinnovationen. 23 In diesem Feld vermuten Führungskräfte das meiste Geschäftspotenzial für die Zukunft. Vor allem, da die Produktlebenszyklen immer kürzer werden, verliert Produktinnovation an Bedeutung und, da die früheren Vorteile von den heutigen Nachteilen des Zeitdrucks egalisiert werden. Die Bedeutung der Business Model Innovation nimmt also stärker und schneller zu. Dementsprechend bewegt man sich auch zunehmend im Dunstkreis disruptiver Innovationen (siehe Kapitel 4). So stellt sich automatisch die Frage: Ist es tatsächlich so schwer, dem Innovator’s Dilemma zu entkommen und auch als etabliertes Unternehmen in disruptiven Märkten erfolgreich zu sein? Scheint es doch gemäß der Theorie fast unmöglich zu sein, das Standing auch bei disruptiven Marktumwälzungen beizubehalten. Um diese Frage zu beantworten, stellt diese Arbeit daher zuerst ein Konzept namens Business Design Thinking vor. Es wurde anhand der Prinzipien im Umgang mit Disruption entwickelt, die Clayton Christensen aus seiner Studie abgeleitet hat, und soll als anleitenden Methodik dienen, um mit disruptiver Innovation sowohl als etabliertes Unternehmen, als auch als Startup richtig umzugehen. Das Modell setzt sich aus Basis-Bestandteilen des Design Thinking

sowie

aus

Elementen

des

Lean-Startup-Modells

und

der

sogenannten Customer-Development-Methode zusammen. Es integriert in der Schnittmenge dieser drei genannten Methoden alle relevanten Learnings und Erkenntnisse, die im Umgang mit Disruption berücksichtigt werden müssen. Das finale Ziel der Arbeit wird daher sein, zu prüfen, ob und inwieweit die vorgestellt Methode wirklich geeignet ist, dem Innovator’s Dilemma erfolgreich zu begegnen. Hiezu werden die Charakeristiken der Methode verschiedenen Praxisbeispielen gegeüber gestellt, die Christensen in seiner """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 23

Vgl. General Electric (2013), S. 10

Business Design Thinking

7"

Arbeit hervorgehoben hat. Diese Gegenüberstellung soll aufzeigen, ob mit Business Design Thinking das Scheitern von etablierten Unternehmen hätte verhindert werden können. In einer kritischen Hinterfragung wird dann geprüft, ob das Modell für bestimmte Branchen mehr geeignet ist als für andere und ob die konzipierte Methode allein das Management-Dilemma zu verhindern weiß, oder ob auch Rahmenbedingungen beachtet werden müssen, um die Methodik erfolgreich in Startups und in etablierten Unternehmen anzuwenden.

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Business Design Thinking

2. Methodik

Die vorliegende Bachelorthesis wird die Forschungsfrage wie folgt versuchen zu

beantworten:

Zunächst

werden

im

dritten

Kapitel

alle

nötigen

Begifflichkeiten definiert und erläutert, um die späteren Ausführungen verständlicher zu machen und die Forschungsfrage klar und deutlich nachvollziehbar werden zu lassen. Im vierten Kapitel widmet sich die Arbeit dann dem sogenannte „Innovator’s Dilemma“. Dieses wurde Ende der neunziger Jahre des 20. Jahrhunderts an der Harvard Business School von Clayton Christensen erforscht. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik werden die zwei Ebenen der Disruption erläutert und danach erklärt, wieso etablierte Unternehmen in disruptiven Marktumfeldern so häufig scheitern. Abgeleitet von diesen Erkenntnissen werden Lösungsansätze genannt, die nach Christensen einen erfolgreichen Umgang mit disruptiven Innovationen wahrscheinlicher machen lassen. Nachdem der Stand der Forschung im Themenfeld der disruptiven Innovation abgeschlossen wurde, wird im fünften Kapitel dann zunächst kurz die Methode des Business Design Thinking eingeführt. Dabei handelt es sich um

eine

Methode

der

Geschäftsmodellinnovation,

die

etablierte

Unternehmen vor disruptiven Angriffen schützen soll, aber auch Startups bei der

erfolgreichen

Entwicklung

eines

disruptiven

Geschäftsmodells

unterstützen kann. Da sich das Business Design Thinking jedoch aus Elementen des Design Thinking, des Lean Startup und des Customer Development zusammensetzt, werden die drei Methoden in den darauf folgenden Kapiteln näher beschrieben. Den Anfang macht das Design Thinking im sechsten Kapitel. Zum besseren Verständnis des Begriffs ist es nötig, dessen geschichtliche Entstehung aus dem Industriedesign heraus zu skizzieren. Da es mittlerweile viele verschiedene Ansätze und Schulen gibt, wird die Arbeit sich exemplarisch auf die Methode der Design-Agentur IDEO stützen, um basierend auf diesem Prozess die wesentichen Merkmale und Schritte des Design Thinking zu

Business Design Thinking

9"

verdeutlichen. Dabei werden bewusst tiefergreifende Details ausgespart, um lediglich die Fakten zu benennen, die charakteristisch und beispielhaft für alle anderen Methoden genannt werden können. Zum Abschluss des Kapitels folgt eine Übersicht über alle weiteren relevanten und weltweit anerkannten Design-Thinking-Ansätze und deren Begründer. Im siebten Kapitel wird dann das sogenannte Lean-Startup-Konzept beschrieben. Dabei handelt es sich um eine kostengünstige Methode, um Startups schnell und nah an den Kundenbedürfnissen zu Unternehmen zu entwickeln. Neben der Entstehung des Konzepts wird auch auf die grundlegenden Prinzipien eingegangen, die das Lean Startup ausmachen. Auch hier wird wieder auf tiefere Details verzichtet, da die Hauptmerkmale für das spätere Verständnis des Business Design Thinking ausreichend sind. Im achten Kapitel folgt dann der letzte Baustein, aus dem sich das Business Design Thinking zusammensetzt: Das Customer Development. Auch hierbei handelt es sich um eine Methode der Geschäftsmodell-Entwicklung. Nach einer kurzen Einführung wird der Prozess erläutert, der jedoch auf die wesentlichen Fakten reduziert dargestellt wird. Im neunten und letzten Kapitel wird dann ausführlich dargelegt, welche Elemente aus den vorigen Kapitel als Grundlagen für das Business Design Thinking dienen und wie der Prozess im Detail aussieht. So kann dieser Schritt für Schritt nachvollzogen werden. Zudem werden alle Grundlagen um den Prozess herum vermittelt, die zur erfolgreichen Anwendung nötig sind. Es wird auch diskutiert, wieso die Methode bei Disruption erfolgreich verwendet werden kann und an welchen Stellen mögliche Probleme auftreten können. Es wird zudem erörtert, wie die Rahmenbedingungen vorhanden sein müssen, um die Methode effektiv anweden zu können.

10"

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3. Definitionen

3.1 Wertesystem Christensen definiert den Begriff Wertesystem wie folgt: “Ein Wertesystem bildet den Kontext ab, innerhalb dessen ein Unternehmen Kundenbedürfnisse

identifiziert

(und

diese

versucht

zu

befriedigen),

Probleme löst, Ressourcen beschafft, auf Konkurrenz reagiert und nach Erfolg

strebt.

Innerhalb

eines

Wertesystems

bestimmt

die

Wettbewerbsstrategie des Unternehmens – allen voran die Auswahl der Zielmärkte – den wahrgenommenen ökonomischen Nutzen einer neuen Technologie.”24

Dieser Kontext unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen sehr stark. Er entwickelt sich auch mit zunehmender Erfahrung und in späteren Phasen

des

jeweiligen

Lebenszyklus:

Kompetenzen

innerhalb

der

Unternehmung sind dann klar verteilt, Strukturen und Prozesse sind entwickelt, eine Unternehmenskultur hat sich etabliert. Das alles geschieht im Laufe der Zeit ausgerichtet an den Anforderungen, welche das Unternehmen erfüllen muss, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen: Produktionsvolumina, Produktlebenszyklen, Fähigkeit zur Massenproduktion und vor allem auch Kostenstrukturen, die nötig sind, um das Produkt oder die Dienstleistung zu ermöglichen.25 So stellt Christensen fest: „Die Kostenstruktur eines Wertesystems kann einen großen Einfluss darauf haben, was Unternehmen als gewinnbringende Innovationen betrachten. Als gewinnbringend werden vor allem jene Innovationen betrachtet, die innerhalb des eigenen Wertesystems von hohem Kundennutzen oder attraktiv für ein Wertesystem mit höheren Margen sind. Technologien, die lediglich in Wertesystemen mit niedrigen Margen Bedeutung haben, werden kaum genügend Interesse wecken”26

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 24

Christensen (1997), S. 53 Vgl. ebenda, S. 57 f. 26 Ebenda, S. 58 f. 25

11"

Business Design Thinking

Dementsprechend sind auch Managemententscheidungen immer abhängig vom Wertesystem, in dem ein Unternehmen agiert: Entscheidungen, die in einem System sinnvoll sind, können sich in einem anderen System als falsch erweisen. 27 Diese Tatsache ist vor allem im Bereich der disruptiven Innovationen von zentraler Bedeutung, wie in den späteren Kapiteln noch deutlich werden wird. 3.2 Disruptive Technologie bzw. disruptive Innovation Der Begriff der disruptive Technologie wurde vom Harvard Business SchoolProfessor Clayton M. Christensen geprägt und findet zum ersten Mal Verwendung in dem 1995 von ihm und dem damaligen Dekan der Harvard Business

School,

Joseph

L.

Bower,

verfassten

Artikel

„Disruptive

Technologies: Catching the waves“.28 Zunächst definierte Christensen den Begriff Technologie sehr breit gefächert. So steht Technologie seinem Verständnis nach „für alle jene Prozesse, deren sich ein Unternehmen bedient, um seine Ressourcen in Produkte und Dienstleistungen und damit in Kundennutzen umzuwandeln.

Insofern

verwendet

jedes

Unternehmen,

selbst

ein

Discounter, eine Technologie, um seine Kunden zu befriedigen.“29

Unter einer disruptiven Technologie versteht man demnach eine neue Technologie, die von bestehenden Kundensegmenten in existierenden Märkten vergleichbarer, etablierter Technologien nicht geschätzt wird. Daher kann sie auch nicht in bestehenden Kundensegmenten vermarktet werden. Diese Tatsache liegt darin begründet, dass die neue Technologie kurzfristig meist weniger leistungsfähig bezüglich kaufentscheidender Merkmale ist (z.B. weniger Speicherkapazität, langsamere Rechenleistung) und daher den Kundennutzen in den etablierten Segmenten nicht erfüllt. Jedoch erfüllt die gleiche Technologie oftmals in anderen, neuen Kundensegmenten

bestimmte

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 27

Vgl. Christensen (1997), S. 62 f. Vgl. Christensen / Bower (1995), S. 43 29 Christensen (1997), S. 4 28

Qualitäten

(z.B.

günstiger,

bequemer,

12"

Business Design Thinking

einfacher), die den Nutzen dieser Segmente zufriedenstellend bedient.30 Die Technologie wird zunächst also in abweichenden Märkten mit anderen Wertesystemen als vergleichbare Technologien vermarktet. Mittel- und langfristig können solche Technologien aber die Etablierten verdrängen und ersetzen. Den Hauptgrund sieht Christensen hierin: „Second, the performance attributes that existing customers do value improve at such a rapid rate that the new technology can later invade those established markets.“31

Durch die schnelle Verbesserung der Qualitätsmerkmale, welche für anspruchsvollen Kundensegmente relevant sind, ist es also möglich, dass die neuen Technologien ab einem bestimmten Entwicklungslevel auch die Kundensegmente der etablierten Technologien bedienen können, und diese dann aufgrund der Nutzenvorteile wie Preis oder Bequemlichkeit ersetzen und verdrängen. Das etablierte Kunden- und Wertesystem wird also von unten her angegriffen und oftmals zerstört. Daher leitet sich auch der Name der

„disruptiven“

Technologie

ab

(von

englisch

to

disrupt

=

auseinanderbrechen, zerreisen). Später wandelte Christensen selbst den Terminus der disruptiven Technologie hin zum Begriff der disruptiven Innovation. Dies begründete er darin: „Few technologies or business ideas are intrinsically sustaining or disruptive in character. Rather, their disruptive impact must be molded into strategy as managers shape the idea into a plan and then implement it. Successful newgrowth builders know – either intuitively or explicitly – that disruptive strategies greatly increase the odds of competitive success.“32

Da die wenigsten Technologien an sich disruptiven Charakter haben, ist es laut

Christensen,

Kagermann

und

Johnson

also

eher

die

Geschäftsmodellinnovation um eine Technologie herum, die disruptiven Charakter hat:

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 30

Vgl. Christensen (1997), S. 6 Vgl. Christensen / Bower (1995), S. 44 32 Christensen / Raynor (2003), S. 32 31

13"

Business Design Thinking „Business

model

innovations

have

reshaped

entire

industries

and

redistributed billions of dollars of value. [...] Fully 11 of the 27 companies born in the last quarter century that grew their way into the Fortune 500 in the past 10 years did so through business model innovation.“33

Diese Wechselwirkung zwischen Technologie und Geschäftsmodell hat in den letzten 15 Jahren ganze Industriezweige revolutioniert und reformiert. 3.3 Evolutionäre Innovation Dem Begriff der disruptiven Innovationen gegenüber stehen sogenannte evolutionäre Innovationen, also Innovation, die darauf abzielen, bestehende Produkte zu verbessern (im englischen: sustaining innovation). Der Evolutionsgrad der Neuerung kann hier von minimal bis radikal schwanken. Was evolutionäre Innovationen jedoch unabhängig der größte des Leistungssprungs charakterisiert, ist die Tatsache, dass immer „die Leistungsfähigkeit

vorhandener

Produkte

entlang

der

zentralen

Kundenanforderungen in bestehenden Märkten“ 34 verbessert wird. Die verbesserten

Produkte

werden

also

immer

an

einen

bestehenden

Kundenstamm vermarktet. Ein Großteil der technologischen Innovationen jeder Branche beruht auf diesem Technologietypus.35 Die Unterscheidung zwischen disruptiver und evolutionärer Technologie wird im Kapitel 4 relevant, wenn das sogenannte Innovator’s Dilemma erläutert wird. 3.4 Geschäftsmodell Der Begriff des Geschäftsmodells wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Grundsätzlich kann aber gesagt werden, dass die sogenannte Value Proposition, also Nutzerversprechen bzw. die Nutzendarstellung für den Kunden bei allen Ansätzen im Mittelpunkt steht. Für Wirtz bildet z.B. ein Geschäftsmodell

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 33

Christensen / Kagermann / Johnson (2008), S. 2 Christensen (1997), S. 6 35 Vgl. ebenda, S. 6 34

14"

Business Design Thinking

„die betrieblichen Produktions- und Leistungssysteme einer Unternehmung ab. Durch ein Geschäftsmodell wird in stark vereinfachter und aggregierter Form dargestellt, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese

durch

den

vermarktungsfähige werden.“

innerbetrieblichen Produkte

Leistungserstellungsprozess

und/oder

Dienstleistungen

in

transformiert

36

Er unterteilt das Konzept eines Geschäftsmodells dabei grundsätzlich in drei Ansätze:37 1. Den

Technologischen

Ansatz,

der

das

Geschäftsmodell

als

vereinfachte Darstellung von IT-basierten Geschäftsprozessen sieht. 2. Der organisationstheoretische Ansatz, der davon ausgeht, dass das Geschäftsmodell dabei hilft, die Mechanismen des Unternehmens zu verstehen und somit unterstützend bei Managemententscheidungen sein kann. 3. Den strategischen Ansatz, der das Geschäftsmodell eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft und als ganzheitliche Beschreibung unternehmerischer Tätigkeit in aggregierter Form zu sehen ist. Nach Christensen, Kagermann und Johnson besteht ein Geschäftsmodell aus vier ineinandergreifenden Elementen, die zusammen genommen Wert für den Kunden kreieren:38 1) Dem Kundennutzen: Das Produkt oder der Service schaffen es, ein fundamentales Kundenproblem zu lösen.

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 36

Wirtz (2010), S. 4 Vgl. ebenda, S. 12 ff. 38 Vgl. Christensen / Kagermann / Johnson (2008), S. 3 f. 37

15"

Business Design Thinking 2) Der Profitformel bestehend aus a) dem Erlösmodel: Preis * Absatzmenge

b) der Kostenstruktur: Struktur von direkten Kosten, indirekten Kosten, Skaleneffekten sowie fixen und variablen Kosten c) dem Margenmodel: Höhe der minimale Gewinnmarge in Abhängigkeit der Kostenstruktur, um als Unternehmen profitabel zu sein d) der Geschwindigkeit des Ressourcenumschlages: Die Höhe und Geschwindigkeit

des

Umsatzes

per

Aktivposten

und

per

Fixkostenanteil eines Unternehmens, um profitabel zu sein. 3) Den Schlüsselressourcen: Die zentralen Ressourcen, die für das Unternehmen und somit für Kunden Mehrwert generieren (z.B. Personal, Patente, Technologien, Marken etc.). 4) Den

Schlüsselprozessen:

Managementprozesse

Die

und

wiederholbaren

–operationen,

die

und

skalierbaren

Mehrwert

für

das

diesen

vier

Unternehmen kreieren. Ein

Geschäftsmodell

setzt

sich

demnach

immer

aus

Komponenten zusammen, die interagieren. Häufig wird der fatale Fehler gemacht, dass der Begriff Geschäftsmodell nur auf die Profitformel reduziert wird.

39

Es ist aber ungemein wichtig, alle vier Komponenten zu

berücksichtigen und diese interdependent und komplementär zu handhaben: „These four elements form the building blocks of any business. [...] Successful businesses devise a more or less stable system in which these elements bond to one another in consistent and complementary ways.“40

Dieser Definition nähert sich auch das Konzept von Osterwalder und Pigues an, die Geschäftsmodell wie folgt definieren: „A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value“41

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 39 40

Vgl. Christensen / Kagermann / Johnson (2008), S. 4 Vgl. ebenda

Business Design Thinking

16"

Die Wertschöpfung entsteht dabei hauptsächlich durch vier zentrale Bestandteile jedes Unternehmens: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Entwicklungsfähigkeit. Abbildung 1: Die vier Hauptbestandteile eines Geschäftsmodells

Abb. 1: Eigene Darstellung

Diese vier Säulen werden in insgesamt neun Bausteine zerlegt, aus denen sich das Geschäftsmodell zusammensetzt:42

•

Kundensegmente: Welche Endkunden- oder Firmensegmente will ein Unternehmen ansprechen?

•

Kundennutzen: Welches Paket an Produkten oder Dienstleistungen schafft Mehrwert für ein bestimmtes Kundensegment?

•

Vertriebskanäle: Wie kommuniziert und erreicht ein Unternehmen seine Kundensegmente, um den Kundennutzen zu liefern?

""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 41 42

Osterwalder / Pigues (2010), S. 14 Vgl. ebenda, S. 20 ff.

17"

Business Design Thinking •

Kundenbeziehungen:

Welche

Kundenbeziehungen

geht

ein

Unternehmen mit was für Kundensegmente ein? •

Umsatzströme: Wie und wo werden Umsätze generiert ?

•

Schlüsselressourcen: Was sind die wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens, um das Geschäftsmodell umzusetzen?

•

Schlüsselprozesse: Was sind die wichtigsten Prozesse eines Unternehmens, um das Geschäftsmodell umzusetzen?

•

Schlüsselpartnerschaften: Wie sieht das Netzwerk an Kunden und Lieferanten aus, das das Geschäftsmodell möglich macht?

•

Kostenstruktur: Welche Kosten Fallen an, um das Geschäftsmodell umzusetzen?

Diese Segmente werden im Konzept von Osterwalder und Pigues zur besseren Visualisierung in ein Organisationstool, der sogenannten Business Model Canvas gegliedert.43 Abbildung 2: Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigues .

Abb. 2: Eigene Darstellung nach Osterwalder / Pigues (2010), S. 44

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 43

Vgl. Osterwalder / Pigeus (2010), S. 44

18"

Business Design Thinking

Die Auffassung von Geschäftsmodell nach Osterwalder und Pigues wird im Kapitel 8 (Customer Development) wieder aufgegriffen, da dort die Canvas zentraler Bestandteil des Prozesses ist. 3.5 Startup Unter einem Startup versteht man zunächst im klassischen Sinn ein Unternehmen in der Frühphase seiner Existenz. Bei genauerer Betrachtung gibt es jedoch viele unterschiedliche Definitionen, die teilweise stark voneinander abweichen. So sieht das Gabler-Lexikon Startups als „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovativen werden.“

Geschäftsidee

[...]

mit

geringem

Startkapital

gegründet

44

Dem gegenüber definiert der US-Unternehmer und Risikokapitalgeber Paul Graham ein Startup als „a company designed to grow fast“45 Die Neuigkeit des Unternehmens ist dabei nicht entscheidend, allein das Wachstum definiert ein Startup bereits hinreichend. Der Unternehmer und Professor der der Stanford Business School, Steve Blank, sieht in einem Startup „an organization formed to search for a repeatable and scalable business model.“46 Hier steht also die Suche nach einem skalierbaren (also beliebig vergrößer- und verkleinerbaren) Geschäftsmodell im Fokus der Definition. Sobald dieses gefunden wurde, wandelt sich entsprechend das Startup zu einem klassischen Unternehmen. Der Autor Eric Ries definiert in seinem Buch The Lean Startup den Begriff nochmals auf etwas abgewandelte Art: „A startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty.“ 47 Demnach ist vor allem das bedienen von Kunden in extremem Umfeld entscheidend für die Definition.

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 44

Gabler (2013 b.) Graham (2012) 46 Blank / Dorf (2012), S. XVII 47 Ries (2011), S. 32 45

19"

Business Design Thinking 3.6 Business Innovation

Der Begriff Business Innovation ist ein Begriff, der an der HdM Stuttgart von Benjamin Lang auf Basis der theoretischen Ausführungen des StanfordUniversity-Professors James March zur Organisationstheorie geprägt wurde. Der Begriff beinhaltet dabei alle Prozesse, Methoden und Maßnahmen, die zur Entwicklung neuer Geschäftsideen und daran angeknüpft zu deren Umsetzung

und

Weiterentwicklung

hin

zu

profitablen

Unternehmen

angewendet werden. Im Fokus der Business Innovation steht dabei die Suche nach einem wiederholbaren und skalierbaren Geschäftsmodell. So unterscheidet March in seinem Essay Exploration and exploitation in organizational learning zwischen zwei grundsätzlichen Optionen, die eine wirtschaftliche

Organisation

besitzt:

Die

Entdeckung

neuer

Geschäftsmöglichkeiten und die kommerzielle Verwertung von bereits vorhandenen Gewissheiten.

48

Problematisch ist dabei, dass er beide

Aufgaben als essentiell für ein Unternehmen einstuft, beide aber um begrenzte Ressourcen konkurrieren. Aufbauend auf dieser Theorie stellt Roger L .Martin von der University of Toronto zu folgender Feststellung: „Devotion to exploration is the invention of business, a risky proposition and the reason that nine of ten entrepreneurial start-ups expire in less than two years. [...] The exploitation of knowledge within a given stage [...] is the administration of business.“49

Martin fügt hinzu, dass ein Unternehmen allein mit Exploration auf Dauer genauso wenig Erfolg haben wird, wie wenn es sich nur auf Exploitation fokusiert und spezialisiert.50 An dieser Stelle fügt sich auch die Definition von Startup passend ein, die Blank gibt (s. Kapitel 3.4): „An organization formed to search for a repeatable and scalable business model“. So unterstreicht dieser auch, dass Startups nicht nur kleine Versionen von großen Unternehmen sind, sondern einen eigenen Zweck verfolgen, nämlich die Suche nach einem Geschäftsmodell51 – die Exploration. Folgt man dieser """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 48

Vgl. March (1991), S. 71 Martin (2009), S. 19 50 Vgl. ebenda, S. 19 51 Vgl. Blank / Dorf (2012), S. XIV 49

20"

Business Design Thinking

Argumentationskette, kommt man zu der Erkenntnis, dass die Disziplin der Betriebswirtschaftslehre

demnach

Phänomene

wie

Unternehmensgründungen, Produktneueinführungen oder Intrapreneurship in der klassischen Definition gar nicht umfasst. Vielmehr handelt es sich dabei offensichtlich um Phänomene, die im Sinne von Martin zur Invention of Business oder eben zur Business Innovation gezählt werden müssen. Diese Feststellung verankert sich langsam auch in der akademischen Lehre an deutschen Hochschulen. So bietet beispielsweise die TU München seit einger Zeit einen Master of Business Administration mit dem Schwerpunkt Innovation

and

Business

Creation

an,

der

speziell

die

Themen

Enterpreneurship und Intrapreneurship in die Lehre übernommen hat und dort auf höchstem akademischen Level bearbeitet. An dieser Stelle wird im Folgenden nicht überprüft oder bewertet, ob Business Innovation als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre zu zählen sein muss, oder sogar eine eigene Disziplin als Gegenstück zur Betriebswirtschaftslehre zu sehen ist.

4. Das Innovator’s Dilemma

4.1 Eine Einführung Das von Clayton M. Christensen an der Harvard Business School entwickelte Innovator’s Dilemma beschreibt die missliche Lage von etablierten, erfolgreich geführten und innovativen Unternehmen, die durch gutes und richtiges Management nah an den Bedürfnissen ihrer besten und wichtigsten Kunden agieren und daher scheitern, wenn sie mit großen Veränderungen und Marktumwälzungen konfrontiert werden – sogenannten disruptiven Innovationen. In solchen Situationen werden große Unternehmen, sogar Marktführer, fast ausnahmslos von neu eintretenden Firmen überholt, aus dem Markt gedrängt und letztlich überflüssig gemacht – trotz aller Marktmacht,

üppigen

Ressourcen

und

großen

Anstrengungen

der

21"

Business Design Thinking Platzhirsche.

52

Dieser

Logik

des

Scheiterns

liegen

drei

Gegensatz

zu

Hauptvoraussetzungen zu Grunde: 1. der

Charakter

disruptiver

Innovationen

im

evolutionären Innovationen: Bei evolutionären Innovationen, die ein bestehendes Kundenproblem besser lösen und an vorhandene Kundensegmente in existierenden Märkten und zu gewinnbringenden Margen verkauft werden können, haben

etablierte

Unternehmen

53

Wettbewerbsvorteil.

fast

ausnahmslos

einen

Dabei spielt es keine Rolle, ob die Innovation nur

einer marginalen oder einer großen Evolution entspricht – sie richtet sich immer an bestehenden Kunden mit hohen Qualitätsansprüchen. Aufgrund des Wertesystems, der Ressourcen und der Wettbewerbsfähigkeit werden etablierte Unternehmen diese Art von Kampf immer gewinnen.54 Anders

bei

der

disruptiven

Innovation:

Hier

hinken

etablierte

Unternehmen meistens immer hinterher. Der Grund: Es werden Kundenbedürfnisse in entstehenden Märkten außerhalb des eigenen Wertesystems angesprochen. Das macht es für Unternehmen so schwer, mit dieser Art von Konkurrenz umzugehen. Auch wenn die angewandte Technologie relativ einfach oder gar bekannt sein mag – für etablierte Unternehmen sind disruptive Technologien komplex, weil Nutzen und Anwendungen aus Sicht des eigenen Wertesystems unsicher sind. 55 Diese

unsicheren

Umgebungen

lassen

sich

mit

klassischen

Managementtools und –entscheidungen nur schwer oder gar nicht durchdringen. 2. die

Divergenz

zwischen

Technolgieentwicklung

und

Marktbedürfnis. Ein zweiter, grundlegender Faktor ist die Divergenz zwischen der technologischen Entwicklung auf der einen und dem tatsächlichen """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 52

Vgl. Christensen (1997), S. 4 Vgl. ebenda, S. 74 54 Vgl. Christensen / Raynor (2003), S. 45 55 Vgl. Christensen (1997), S. 75 53

22"

Business Design Thinking Kundenbedürfnis

nach

Verbesserung

auf

der

anderen

Seite.

Technologien entwickeln sich stets schneller als Marktbedürfnisse. Da Unternehmen bestrebt sind, immer bessere Produkte als der Wettbewerb zu entwickeln, schießen sie oft über das Ziel hinaus.56 Kunden sind dagegen ab einem bestimmten Zeitpunkt aber nicht mehr bereit, höhere Preise für zusätzliche Leistungsverbesserungen zu zahlen, da bereits die aktuellen Features ausreichend sind. Diese Schwelle öffnet disruptiven Innovationen die Tür: Diese liegen zwar anfangs noch weit hinter der Leistungsfähigkeit der etablierten Technologien. Haben sie aber

durch

fortschreitende

technische

Verbesserungen

das

Leistungsniveau erreicht, das Nutzer als ausreichend erachten, können sie ihren Vorteil aus günstigeren Preisen oder deutlich bequemerer Handhabung voll ausspielen. Die Abbildung 3 verdeutlicht dieses Schema nochmals im sogenannten Model der disruptiven Innovation:

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 56

Vgl. Christensen (1997), S. 7

23"

Business Design Thinking

Abbildung 3: Model der disruptiven Innovation nach Christensen

Abb. 3: Eigene Darstellung nach Christensen (1997), S. 7

3. der Ressourcenverteilungsprozess in großen Unternehmen Ein dritter, zentraler Grund, wieso etablierte Unternehmen bei disruptiven Technologien

scheitern,

ist

die

Art

und

Weise,

wie

dort

Investitionsentscheidungen getroffen werden. Disruptive Innovationen sind meist billiger und einfacher, lassen in der Regel aber auch nur geringe Gewinnmargen zu. Dazu kommt, dass sie zu Beginn in kleinen, neuen Marktsegmenten außerhalb des eigenen Wertesystems vermarktet werden und den Nutzen der wichtigsten Kunden nicht ansprechen. Daher werden disruptive Projekte, die in Punkto Projektfinanzierung vielleicht sogar gegen evolutionäre Produkte konkurrieren, aus Managementsicht zu frühen Zeitpunkten mit gutem Grund nicht unterstützt:

57

Da

Wertesysteme wie oben beschrieben auch immer durch bestimmte Kostenstrukturen

gekennzeichnet

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 57

Vgl. Christensen (1997), S. 8

sind,

muss

ein

Unternehmen

24"

Business Design Thinking grundsätzlich

bestimmte

Gewinnmargen

erwirtschaften,

um

seine

Fixkosten zu decken. Zudem sind kleine Märkte für Unternehmen mit großen Umsätzen weniger interessant. Das Wertesystem hat also „einen entscheidenden Einfluss darauf, ob das Unternehmen dazu fähig ist, die entsprechenden Ressourcen und Fähigkeiten zu mobilisieren bzw.

zu

entwickeln,

um

technologische

und

organisationale

Innovationshemmnisse zu überwinden.“58

Auch Joseph L. Bower von der Harvard Business School besagte in seinem

Modell

der

Ressourcenallokation,

dass

die

meisten

Innovationsideen tief aus dem Innersten des Unternehmens kommen. Daher spielt das mittlere Management eine kritische, aber unsichtbare Rolle. Hier werden Projekte gesichtet und ausgewählt. Folgerichtig und aus Managementsicht rational gesehen haben solche Projekte die höchsten Erfolgswahrscheinlichkeiten, die am ehesten vom TopManagement genehmigt werden.59 Das Top-Management wiederrum wird sich immer an den wichtigsten und profitabelsten Kunden orientieren. Es ist also auch ein Problem der Ressourcenallokation in etablierten Unternehmen, die sie bei disruptiven Innovationen so oft scheitern lässt. 4.2 Zwei Ebenen der Disruption Nachdem Christensen in seinem ersten Werk zum Innovator’s Dilemma nur eine Art der Disruption beschrieb, klassifizierte er in späteren Aufsätzen zwei unterschiedlichen Typen: Die new-market-disruption und die low-enddisruption.60

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 58

Christensen (1997), S. 74 Vgl. Bower (1972), S. 147 60 Vgl. Christensen / Raynor (2003), S. 45 59

25"

Business Design Thinking

Abbildung 4: Die zwei Ebenen der Disruption nach Christensen

Abb. 4: Eigene Darstellung nach Christensen / Raynor (2003)

Die Disruption im ursprünglichen Sinne bezeichnete er dabei als low-enddisruption. Diese schafft keine neuen Märkte, sondern konkurriert aus anderen

Wertesystemen

Qualitätsklassen

von

heraus

bestehenden

gegen Märkten.

die Da

unteren

Preis-und

sie

Low-Cost-

auf

Geschäftsmodellen basiert, kann sie in diesen Segmenten mit geringen Margen in einen Markt eintreten und Kunden gewinnen.61 Bei der new-market-disruption handelt es sich um eine Innovation, die ein neues Wertesystem und einen neuen Markt schafft, da sie nicht gegen andere, bereits erhältliche Produkte konkurriert, sondern vor allem gegen den Nicht-Konsum. Das liegt meistens vor allem daran, dass Produkte mit zunehmender

Entwicklungsdauer

wesentlich

preiswerter

sowie

nutzerfreundlicher werden und damit komplett neue Kundensegmente """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 61

Vgl. Christensen / Raynor (2003), S. 46

26"

Business Design Thinking

ansprechen, die davor nicht mit dem Gedanken an einen Kauf gespielt hatten. Ein Beispiel dafür ist der Personal Computer (PC): Bis zum Erscheinen des ersten PC waren Großrechner zu dieser Zeit die verbreitetsten

Computer.

Die

waren

jedoch

extrem

teuer,

im

Leistungsumfang nur auf wenige Spezial-Operationen beschränkt und daher keine Option für Privathaushalte. Mit dem PC – der wesentlich billiger und nutzerfreundlich gestaltet war – konnte auf einmal Kundensegmente erschlossen werden, die davor nicht als Anwender in Frage kamen. Dabei handelte es sich um eine klassische new-market-disruption, die gegen NichtKonsum konkurrierte.62 Diese

Aufteilung

unterstreicht

nochmals

die

Probleme

der

Ressourcenallokation, die es so schwer machen, disruptive Projekte zu fördern: Wieso soll ein Manager ein Projekt finanzieren, dessen Markt sich erst entwickelt und bei dem nicht abzuschätzen ist, ob und wie hoch die Profitabilität ausfallen wird? 63 Eine solche Entscheidungen würde in den meisten Fällen an den Kostenstrukturen und den Kundebedürfnissen des Unternehmens vorbei gehen, und wer seine Aktivitäten nicht effizient auf Kundenbedürfnisse ausrichtet, der wird mit großer Wahrscheinlichkeit keinen Erfolg

haben.

64

betriebswirtschaftlich

Etablierte alles

Unternehmen richtig,

machen

scheitern

also unter

eigentlich gewissen

Voraussetzungen (s.o) aber dennoch – sie stecken im Innovator’s Dilemma. Doch wieso genau ist es so schwer, also großes und etabliertes Unternehmen diesem Zustand entgegen zu steuern? 4.3 Wieso etablierte Unternehmen bei Disruption scheitern Die oben erläuterten Faktoren sind kritische Voraussetzungen, die disruptive Innovationen möglich machen. Doch wieso ist es für etablierte Unternehmen so schwer, sich gegen Attacken von neu eintretenden Firmen mit disruptivem Geschäftsmodell zu wehren? Große, gute geführte Unternehmen haben in allen Fällen sehr viel Ressourcen für Marketing, Forschung und Entwicklung oder den Vertrieb. Wie kommt es, dass sie in solchen Szenarien trotzdem """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 62

Vgl. Christensen / Raynor (2003), S. 45 Vgl. Christensen (1997), S. 108 64 Vgl. ebenda 63

27"

Business Design Thinking

scheitern? Der Grund hierfür liegt in einem Phänomen, dass Christensen „asymmetrische Moblität“ nennt. Dahinter verbirgt sich eine im Folgenden skizzierte Logik:65 Unternehmen tendieren dazu, ihre Ressourcen in Projekte zu investieren, die hohe Margen und große Märkte versprechen – entsprechend der Umstände, die

das

jeweilige

Wertesystem

Ressourcenallokationsprozesse

vorgibt.

führen

zu

Gute

dieser

und

Tendenz.

effiziente In

den

allermeisten Fällen können hohe Margen am oberen Ende des Marktes erzielt werden und kaum in den unteren Niedrig-Preis-Segmenten. Diese Tendenz verstärken die etablierten Kostenstrukturen: Jedes Unternehmen gestaltet seine Aktivitäten – und damit auch seine Kosten – für Forschung, Entwicklung,

Vertrieb,

Marketing

und

Verwaltung

entsprechend

den

Wünschen der Kunden und den Erfordernissen des Wettbewerbs. Ein wichtiger Indikator für Projektentscheidungen wird daher die erzielbare Bruttogewinnspanne. Sie wird auch als Deckungsbeitragsspanne bezeichnet und gibt den Deckungsbeitrag in Prozent des Umsatzes an, also welcher Anteil des Umsatzes für die Deckung der fixen Kosten bestimmt ist.66 Die Bruttogewinnspanne entwickelt sich in jedem Wertesystem so, dass Unternehmen bei den gegebenen Kostenstrukturen profitabel sind. Damit entwickelt sich eine einfache Logik der Gewinnsteigerung: Um im gleichen Wertesystem gegen Wettbewerber konkurrieren zu können, ist es nicht möglich, die Kosten zu senken. Forschung, Entwicklung, Marketing und die

allgemeinen

Verwaltungskosten

fallen

unabhängig

des

erzielten

Umsatzes an und diese sind auch nötig, um im Kerngeschäft erfolgreich bleiben zu können. Eine Konzentration der Ressourcen auf Marktsegmente am niedrig-margigen Ende des Marktes lässt sich aus Managementsicht als nicht mit den Strukturen des Wertesystems vereinbaren. Vielversprechender ist es, sich im Markt nach oben zu bewegen. Leistungsfähigere Produkte versprechen höhere Margen. Sich im Markt nach unten zu bewegen, kommt nicht in Frage. Daher erscheint es rein rational gesehen vernünftig, in die Entwicklung evolutionärer Innovationen zu investieren, um bessere Produkte """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 65 66

Vgl. Christensen (1997), S. 103 Vgl. Wirtschaftslexikon24 (2013)

28"

Business Design Thinking

für bestehende Kunden zu entwickeln, die man zu höheren Margen verkaufen kann. Dieses Streben kommt einem Schritt in das nächsthöhere Wertesystem gleich. Hat ein Unternehmen einmal den Schritt geschafft, ist eine Abwärtsorientierung praktisch nicht mehr möglich. Diese

Aufwärtsmobilität

von

großen

Unternehmen

ermöglicht

neu

eintretenden Unternehmen mit disruptiven Innovationen die Chance, ebenfalls Schritt für Schritt vom unteren Ende des Marktes durch Weiterentwicklung der Technologie in höhere Wertesysteme mit höheren Gewinnmargen zu migrieren, da durch die Aufwärtsmobilität der etablierten Firmen ein Vakuum am jeweils unteren Ende entsteht.67 Hinzu kommt, dass etablierte Unternehmen in aller Regel sogar froh sind, wenn sie ein niedrigmargiges Marktsegment verlassen, da dort praktisch keine Gewinne erzielt werden können.68 So kann das Dilemma, in dem sich rationale Manager befinden, in folgender zentrale Frage zusammengefasst werden: „Should we invest to protect the least profitable end of our business, so that we can retain our least loyal, most price-sensitive customers? Or should we invest to strengthen our position in the most profitable tiers of our business, with customers who reward us with premium prices for better products?“69

Wie oben erläutert, ist diese Frage für Manager fast schon rhetorischer Natur. Das Innovator’s Dilemma ist von Marktmechanismen getrieben, die ein ums andere Mal etablierte und führenden Unternehmen von kleinen, neuen Konkurrenten zu Fall gebracht wurden. Doch es ist kein Naturgesetz, dass die Mechanismen immer greifen müssen. Christensen hat fünf Prinzipien heraus gearbeitet, die befolgt werden müssen, um dem Innovator’s Dilemma erfolgreich zu begegnen:70

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 67

Vgl. Christensen (1997), S. 103 Vgl. Christensen / Raynor (2003), S. 39 69 Ebenda 70 Vgl. Christensen (1997), S. 126 68

29"

Business Design Thinking

4.4 Das Innovator’s Dilemma – Erkenntnisse und Lösungsansätze 1. Ressourcenabhängigkeit: Ressourcenströme in Unternehmen werden in Wahrheit nicht von Managern gelenkt, sondern hauptsächlich von Kunden und Kapitalgebern, also externen Anspruchsgruppen. Wenn ein Unternehmen seine Ressourcen nicht zum Wohle der Kunden und Investoren einsetzt, wird es nicht lange überleben. Daher ist es richtig und wichtig, dass die Ressourcenallokation im Sinne

der

richtigen

Anspruchsgruppen

gelingt.

71

Diese

sogenannte

ressourcen-basierte Sichtweise wurde vom Stanford Graduate School of Business-Professor Jeffrey Pfeffer entwickelt. Seine Theorie besagt: „Organizations are not self-directed and autonomous. They need resources, including money, materials, personnel and information; to get these they must interact with others who control such resources. This involves them in a constant struggle for autonomy as they confront external constraints.“72

Diese lange Zeit durchaus umstrittene Theorie beeinflusst jedoch stark Entscheidungen vor allem gegen disruptive Projekte. 2. Kleine Märkte befriedigen nicht die Wachstumsbedürfnisse großer Unternehmen: Große und erfolgreiche Unternehmen müssen wachsen. Nicht nur Aktionäre erwarten das, auch Führungskräfte verbinden mit Wachstum persönliche Karrierechancen. Doch ist es für Unternehmen mit einem Umsatz von vier Milliarden Euro schwer, ein Wachstum von zehn Prozent (was 400 Millionen Euro entspräche) in einem sich neu entwickelnden Markt mit einem wesentlich kleineren Volumen zu erzielen. 73 Die Folge davon ist logisch: Unternehmen warten, bis der Markt gewachsen ist und drängen dann in einen Konkurrenzmarkt. Dabei stellte Christensen in seiner Studie fest, dass """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 71

Vgl. Christensen (1997), S. 13 Pugh / Hickson (2007), S. 79 73 Vgl. Christensen (1997), S. 14 72

Business Design Thinking

30"

es „eindeutig belegbar ist, dass eine Innovationsführerschaft bei disruptiven Innovationen hohe Erträge abwirft [...].“

74

Auch Kim und Mauborgne

identifizieren in ihrem Aufsatz „The Blue Ocean Strategy“ ein elementares Problem beim Eintritt in Konkurrenzmärkte: „Here, companies try to outperform their rivals to grab a greater share of existing demand. As the market space gets crowded, prospects for profits and growth are reduced. Products become commodities, and cutthroat competition turns the red ocean bloody.“75

Dementsprechend baut sich hier wieder ein Spannungsfeld auf: Geht man früh ein Marktrisiko ein, also das Risiko, dass sich eine disruptive Innovation nicht wie prognostiziert entwickeln wird? Oder setzt man später auf das Wettbewerbsrisiko, also das Risiko, in einen umkämpften Konkurrenzmarkt einzutreten? Als Manager eines wachstumsgetriebenen Großunternehmens klingen beide Optionen nicht sehr verlockend. 3. Märkte, die (noch) nicht existieren, können nicht analysiert werden: „Marktforschung gepaart mit guter Planung und konsequenter Umsetzung sind Eckpfeiler richtigen und guten Managements.“76

Diese Weisheit – bei evolutionären Innovationen zutreffend und eine große Stärke von etablierten Unternehmen mit gutem Management – stellt sich bei disruptiven Innovationen als vollkommen wertlos heraus. Der Grund: Es sind weder Umsätze und Kosten prognostizierbar, noch können Marktdaten erhoben oder Renditeabschätzungen gemacht werden.77 Entsprechend ist bei disruptiven Innovationen ein explorativer Ansatz des Marketings erfolgsversprechend. Christensen selbst hält den sogenannten discoverybased-planning-Ansatz für eine erfolgsversprechende Methode. Zum ersten Mal veröffentlicht wurde dieser 1995 von McGrath und MacMillan in der

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 74

Christensen (1997), S. 155 Kim / Mauborgne (2005), S. 4 76 Christensen (1997), S. 14 77 Ebenda 75

Business Design Thinking

31"

Harvard Business Review.78 Er basiert grundsätzlich auf fünf Schritten, die die Projektplanung umdrehen:79 1. Der erfolgskritische Profit des Projekts muss zuerst bestimmt werden – erst dann müssen daran die entsprechend zu erzielenden Umsätze abgeleitet werden. 2. Entsprechend des Umsatzes müssen die erlaubten Maximalkosten des Projekts kalkuliert werden. 3. Wenn das Projekt jetzt noch als interessant bewertet wird, müssen Annahmen bezüglich der Umsätze, Kosten, Erträge etc. dargelegt werden. 4. Diese Annahmen werden mit den oben kalkulierten Gewinnen und Umsätzen abgeglichen. 5. Wird das Projekt immer noch als profitabel erachtet, sollen die Annahmen bezüglich der Umsätze, Kosten etc. im Fortlauf in Meilenstein-Schritten überprüft werden. Diese Art der Planung erfordert von Managern, die vor allem den Umgang mit evolutionären Innovationen geübt sind, ein Umdenken. Pläne dienen nicht länger der Umsetzung, sondern vielmehr dem Lernen: „Ein solches „discovery-based-planning“ fordert von Führungskräften eine Bewusstseinsentscheidung: Sie sollen (a) annehmen, ihre Prognosen seinen eher falsch als richtig, auch sollen sie (b) nicht davon ausgehen, dass ihre Strategien greifen. Schließlich müssen Führungskräfte (c) abseits von bislang Gelerntem lernen, was mit der Entwicklung des Marktes noch gelernt werden muss. Damit stehen die Chancen gut, die Herausforderungen, die mit disruptiven Innovationen verbunden sind, tatsächlich zu meistern.“80

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 78

Vgl. McGrath / MacMillan (1995), S. 2 Vgl. ebenda, S. 1 80 Christensen (1997), S. 15 79

Business Design Thinking

32"

4. Die Fähigkeiten einer Organisation erweisen sich zugleich als ihre Unzulänglichkeiten Eine gute Organisation hat nicht nur aufgrund ihrer Mitarbeiter Erfolg. Entscheidend sind vor allem Prozesse und Werte eines Unternehmens. Prozesse legen dabei fest, wie Mitarbeiter die vorhandenen Ressourcen nutzen. Die Werte eines Unternehmens bestimmen, wie Führungskräfte bei Entscheidungen Prioritäten setzen (risikoreich, sicherheitsbedacht etc.). 81 Kompetenzen der Mitarbeiter können geschult oder sensibilisiert werden. Prozesse und Werte sind dagegen wesentlich starrer: „Ein Prozess, der sich für die Entwicklung eines Laptops als erfolgreich erweist, mag für die Entwicklung eines Smartphones ungeeignet sein. Ähnlich verhält es sich mit Werten. Werte, die dazu führen , dass Mitarbeiter Entwicklungsprojekte priorisieren, die hohe Margen versprechen, lassen sich über Nacht nicht so verändern, dass nunmehr Projekte mit niedrigen Margen zum Zuge kommen. Prozesse und Werte, die in einem bestimmten Kontext als Stärke eines Unternehmens gelten, können sich in einem anderen Kontext als Schwäche oder gar Unfähigkeit erweisen.“82

Diese Tatsache dient als wichtige Erkenntnis für Manager bei disruptiven Innovationen. 5. Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbedürfnisse Wie oben bereits erläutert, ist es vor allem die schnelle Weiterentwicklung von Technologien über das Kundenbedürfnis hinaus, dass am unteren Ende des Marktes ein Vakuum für disruptive Innovationen schafft. Ist diese Schwelle erreicht, wandelt sich auch das entscheidende Kaufmerkmal von der Leistungsfähigkeit hin zu Kriterien wie Funktionalität, Bequemlichkeit oder Zuverlässigkeit.83

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 81

Vgl. Christensen (1997), S. 15 Ebenda, S. 16 83 Vgl. ebenda 82

33"

Business Design Thinking Folgende Lösungsmöglichkeiten identifizierte Christensen als effektiv:84

1. Disruptive Technologien müssen an kleine und eigenständige Organisationseinheiten ausgelagert werden Dieser Schritt hat folgende Gründe: (a) Neue

Organisationseinheiten

können

neue

Kundensegmente

ansprechen und beliefern. Unabhängig vom Wertesystem des Mutterunternehmens werden so neue Märkte geschaffen. Diese fragen die Innovation auch tatsächlich nach. Mit den hier erzielten Umsätzen ist es wahrscheinlich, dass die Ressourcen für das Projekt vom Mutterkonzern nicht gekürzt werden. Mit profitablen Kunden und den Ressourcen des Mutterunternehmens im Rücken entstehen hier machtvolle Möglichkeiten. (b) In einer neuen Organisationseinheit können sich neue Werte und Prozesse bilden, die unabhängig vom Mutterunternehmen stehen. Die Vorteile davon wurden oben diskutiert. (c) Kleine Organisationen feiern auch in kleinen Märkten bereits Erfolge. 2. Marketing mit iterativen Versuchs-und-Irrtum-Prozessen Durch den Versuch, Fehler in der Planung möglichst schnell zu begehen, können hohe Kosten vermieden werden und sich Schritt für Schritt die richtigen Märkte herauskristalisieren. So kann verhindert werden, dass viel Budget in Pläne fließt, die auf falschen annahmen beruhen, und somit das Projekt als ganzes in Gefahr gerät.

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 84

Vgl. Christensen (1997), S. 126 f.

Business Design Thinking

34"

5. Business Design Thinking – eine Einführung

Unter dem Begriff des Business Design Thinking ist eine Methode der Business Innovation zu verstehen, die sich aus Elementen des Design Thinking, des Lean-Startup-Ansatzes und der Customer DevelopmentMethode zusammensetzt. Der Ansatz versteht sich als Leitfaden für Unternehmensgründungen durch Geschäftsmodellinnovation, sowohl für komplette Neugründungen (sogenanntes Entrepreneurship), als auch für Gründungen neuer Geschäftseinheiten innerhalb etablierter Unternehmen oder Konzerne (sogenanntes Intrapreneurship). Abbildung 5: Die Elemente des Business Design Thinking

Abb. 5: Eigene Darstellung (BDT = Business Design Thinking)

Der Prozess wurde an der HdM Stuttgart von Benjamin Lang entwickelt und soll speziell dem Zweck dienen, das oben erläuterte Innovator’s Dilemma zu verhindern bzw. den Gründer dafür stärker zu sensibilisieren. Es greift daher vor allem auf die Erkenntnisse und Lösungsansätze zurück, die Christensen in seinen Arbeiten zur disruptiven Innovation erarbeitet hat (Kapitel 4.4).

35"

Business Design Thinking

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen werden Elemente der drei Methoden vereint, um daraus einen effektiven und zielorientierten Prozess zur Geschäftsmodell-Entwicklung zu erarbeiten. Um den Prozess und dessen gedankliche Grundlagen im Detail zu erläutern (siehe Kapitel 9), ist es jedoch nötig, zunächst die Begriffe des Design Thinking (Kapitel 6), des LeanStartup (Kapitel 7) und des Customer Development (Kapitel 8) zu betrachten.

6. Design Thinking

6.1 Begriffsdiskussion Design Thinking ist ein Begriff, der sich im ursprünglichen Sinn seit den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts aus dem Industrie- bzw. Produktdesign abgeleitet hat. Oftmals wird das Vorgehen als Methode bezeichnet, wird teilweise jedoch auch als Prozess definiert oder als allgemeine Denkhaltung charakterisiert. 85 Da sich hier kein einheitlicher Ansatz aus der Literatur ableiten lässt, wird im Folgenden zur Vereinfachung von Design Thinking als Methode gesprochen. So bezeichnet die erste deutsche Design-Thinking-Hochschule – die HPI School of Design Thinking an der Universität Potsdam – Design Thinking als „eine neuartige Methode zur Entwicklung innovativer Ideen in allen Lebensbereichen. Entwickelt von David Kelley, dem Gründer der weltweit agierenden

Design-Agentur

IDEO,

basiert

das

Konzept

auf

der

Überzeugung, dass wahre Innovation nur dann geschehen kann, wenn starke

multidisziplinäre

Gruppen

sich

zusammenschließen,

eine

gemeinschaftliche Kultur bilden und die Schnittstellen der unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven erforschen.“86

Design Thinking ist dabei primär nicht als klassische IndustriedesignMethode zu sehen, sondern vielmehr als Denkweise von Designern, die auch von Nicht-Designern angewandt werden kann. So können effektiv """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 85 86

Vgl. Seher (2011), S. 10 HPI School of Design Thinking (2013)

Business Design Thinking

36"

innovative Problemlösungen sowohl im Produktdesign, als auch im sozialen Bereich, in der Gesellschaft und in der Wirtschaft entwickelt werden: „Design thinking is the way designers think: the mental processes they use to design objects, services or systems, as distinct from the end result of elegant and useful products. Design thinking results from the nature of design work.“87

Einer der Geschäftsführer der weltweit führenden Design Thinking-Agentur IDEO, Tim Brown, beschreibt die Entwicklung von Design hin zum Design Thinking als „story of the evolution from the creation of products to the analysis of the relationship between people and products, and from there to the relationship between people and people.“88

6.2 Design-Thinking-Grundsätze Weltweit haben sich in den letzten Jahren viele verschiedene Design Thinking-Methoden entwickelt. Diese ähneln sich in vielerlei Hinsicht, unterscheiden sich jedoch auch im Umfang sowie in einigen Punkten der Herangehensweise. Um die Grundprinzipien des Design Thinking – als Gemeinsamkeit aller Methoden – in Kürze zu erläutern, wird im Folgenden der Ansatz der weltweit renomierten Design Thinking-Agentur IDEO aus Palo Alto, Kalifornien, skizziert. Diese Darstellung erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Sie versucht vielmehr, das Wesen des Prozesses vereinfacht darzustellen, um die Besonderheiten von Design Thinking verständlicher zu machen. Im darauf folgenden Kapitel wird eine Übersicht über die wichtigsten Design Thinking-Methoden und deren Begründer / Vertreter folgen. Dem Design Thinking-Ansatz von IDEO liegen zunächst vier Prinzipien der Projektarbeit zu Grunde:

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 87 88

Dunne / Martin (2006), S. 517 Brown (2009), S. 41 f.

37"

Business Design Thinking 1. Interdisziplinäre Teams mit T-Profil Abbildung 6: Beispielhaftes Design-Thinking-Team

Abb. 6: Eigene Darstellung nach HPI School of Design Thinking (2013)

Ein Grundsatz des Design Thinking lautet, dass Teams immer mit Menschen aus unterschiedlichen Fachrichtungen besetzt werden sollen: Ingenieure arbeiten gemeinsam mit Designern, Managern, Psychologen oder Anwälten an der gleichen Problemstellung. Dadurch entstehen zunächst multidisziplinäre Teams, die die Komplexität von heutigen Problemstellungen besser durchdringen können, da sie diese mit anderem Hintergrund und aus anderen Blickwinkeln sehen.

89

Die zweite Voraussetzung für innovative

Teamarbeit ist das sogenannte T-Profil jedes Teammitglieds. Darunter versteht man ein von der Beratungsgesellschaft McKinsey & Company

eingeführtes

Konzept,

das

besagt,

dass

jedes

Gruppenmitglied Stärken in zwei Dimensionen haben muss: Tiefe und fundierte Kenntnisse in einer Disziplin, die durch Arbeitserfahrungen """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 89

Vgl. Brown (2009), S. 26

Business Design Thinking

38"

und Wissen in einer zweiten ergänzt werden und das T-Profil ergeben: Ingenieure mit einem Master of Business Administration oder Architekten mit Psychologiestudium. Nur wenn ein Team aus Menschen mit T-Profil besteht, wird aus einem multidisziplinären Team ein interdisziplinäres und nur so wird aus einem Wettstreit um die Vorherrschaft einer Disziplin ein innovativer Ideenpool, für den sich jedes Mitglied gleichermaßen verantwortlich fühlt.90 2. Iteratives Vorgehen Abbildung 7: Iterative Design-Thinking-Schritte

Abb. 7: Eigene Darstellung

Zwar gibt es beim Design Thinking strukturierte Abläufe und Vorgehensweisen. Trotzdem handelt es sich dabei nicht um einen linearen Prozess, der zielstrebig von A bis Z durchgeführt wird und so zum Erfolg führt. Die Natur der Methode macht das unmöglich. So wissen Design Thinker von vorne herein, dass es keinen Königsweg für Problemlösungen anhand der definierten Schritte gibt. """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 90

Vgl. Brown (2009), S. 27

39"

Business Design Thinking

Stattdessen gibt es klar definierte Start- und Ankerpunkte auf dem Weg. Zwischen diesen hangelt man sich stark explorativ von Erkenntnis zu Erkenntnis. Viele davon kommen unerwartet. Umso mehr ergeben sich daraus oft wichtige Ergänzungen für die Problemlösung. Manchmal muss man aber auch zurück zu den ersten Annahmen gehen, weil sich diese auf dem Weg als falsch erwiesen haben. Es ist also ganz normal, zwischen den Schritten zu springen, diese

zu

wiederholen

und

Ideen

zu

schärfen

oder

neue

Denkrichtungen zu forcieren. 91 Durch dieses Vorgehen kann auch vermieden werden, dass man zu lange an einem Produkt arbeitet und sich am Ende heraus stellt, dass das Ergebnis nicht zufriedenstellend geworden ist. Ein Motto von IDEO lautet daher: „Fail early to suceed sooner“.92 3. Klare Grenzen: Machbarkeit, Begehrtheit, Wirtschaftlichkeit Um ein Design Thinking-Projekt überhaupt angehen zu können, sind klare Beschränkungen nötig. Daher werden zu Beginn jedes Projektes zuerst

Rahmenbedingungen

abgesteckt,

innerhalb

derer

dann

Kreativität frei walten kann. 93 Bei IDEO haben sich grundsätzlich folgende Erkenntnisse durchgesetzt: „Put simply, it is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.“94

In diesem Spannungsfeld zwischen menschlichen Bedürfnissen, technischer Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit entsteht Innovation:

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 91

Vgl. Brown (2009), S. 16 Ebenda, S. 17 93 Vgl. ebenda, S. 18 94 Ebenda, S. 2 92

Business Design Thinking

40"

Abbildung 8: Elemente des Design Thinking

Abb. 8: Eigene Darstellung nach Brown (2009), S. 19

4. Divergentes und konvergentes Denken in Kombination In der westlichen Welt werden die meisten Probleme, egal ob in der Physik, der Ökonomie oder der Geschichte, in der Regel zuerst analysiert und münden dann konvergent (also zusammenlaufend) in einer einzigen Antwort. Dadurch wählt man in der Regel die bestmögliche von bereits vorhandenen Optionen – auch wenn es nicht unbedingt die beste Option sein muss. Verdeutlicht werden kann das am Beispiel der Auswahl eines Restaurants: Alle entscheidenden Personen einigen sich am Ende auf ein Restaurant, das aus dem vorhandenen Erfahrungsschatz gewählt wird – unabhängig davon, ob vielleicht bessere Alternativen möglich gewesen wären.95 Bezogen auf das Management stellt Brown fest: „The natural tendency of most companies is to constrain problems and restrict choices in favor of the obvious and the incremental. Though this tendency may be more efficient in the short run, in the long run it tends to make an organization conservative, inflexible and vulnerable to game-changing ideas from outside.“96

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 95 96

Vgl. Brown (2009), S. 66 Ebenda, S. 68

41"

Business Design Thinking

Dem konvergenten Denken gegenüber steht das divergente Denken, dass er als Weg zur Innovation bezeichnet 97 : Dessen Ziel ist es, Optionen zu vermehren, um eine größere Auswahl zu erreichen. Im Desgin Thinking-Prozess hat diese Denkweise folgenden Vorteil: „By testing competing ideas against one another, there is an increased likelihood that the outcome will be bolder, more creatively disruptive, and more compelling. Linus Pauling said it best: ’To have a good idea, you must first have lots of ideas’ – and he won two Nobel Prizes.“98 Abbildung 9: Divergentes und konvergentes Denken

Abb. 9: Eigene Darstellung nach Brown (2009), S. 67

Beide Denkweisen werden beim Design Thinking wie im Schaubild kombiniert:

Erst

werden

–

durch

divergentes

Denken

–

Auswahlmöglichkeiten geschaffen. Dann werden diese durch konvergentes Denken in Verbindung mit iterativem Experimentieren zu einer am Ende optimalen und nutzerfreundlichen Lösung verarbeitet. Diese vier Grundsätze berücksichtigt IDEO in einer Art Desgin Thinking-Prozess, der aus drei

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 97 98

Vgl. Brown (2009), S. 68 Ebenda, S. 67

42"

Business Design Thinking

Phasen besteht, die aber nicht getrennt betrachtet werden dürfen, sondern eher als überlappende Abfolge zu sehen sind: 6.3 Der Design-Thinking-Prozess Inspiration: Die Inspiration-Phase dient dazu, das Problem oder die Chance zu verstehen und zu greifen. Nur so kann die Motivation entstehen, eine Lösung dafür zu suchen.99 Dabei steht immer der Mensch im Zentrum der Design-Aktivität.

Anhand

menschlichen

Bedürfnissen,

Problemen,

Verhaltensweisen und dem menschlichen Umgang mit Produkten oder Prozessen werden Lösungsszenarien entwickelt. Man spricht daher auch von human-centered-design. 100 Die Phase gliedert sich wiederrum in drei Schritte: Observation – Insight – Empathy. (Auch hier gilt wieder: Grundsätzlich ist hier keine klare Reihenfolge festgelegt. Der Ablauf der Phasen

ist

immer

abhängig

von

jeweiligen

Ergebnissen.

Eine

Überschneidung der Phasen ist wahrscheinlich.) Observation: Ein zentrales Element des Design Thinking ist die Phase des Beobachtens. Diese nimmt eine bedeutende Menge an Arbeitszeit im Design Thinking-Prozess ein.101 So sagt Brown über die Wichtigkeit des Beobachtens: „The only way we can get to know them is to seek them out where they live, work, and play. Accordingly, almost every project we undertake involves an intensive period of observation. We watch people do (and do not do) and listen to what they say (and do not say). This takes some practice.“102

Auch Tom Kelley, Bruders des IDEO-Gründers David Kelley, und heute einer der Geschäftsführer der Firma, unterstreicht die Bedeutung des Beobachtens:

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 99

Vgl. Brown (2009), S. 16 Vgl. ebenda, S. 39 101 Vgl. ebenda, S. 43 102 Ebenda 100

43"

Business Design Thinking

„Good companies and good consultants are astute observers, of people, teams, organizations, technologies – and trends. They see quirks and patterns. Lots of folks try to do this. What makes IDEO different is that we put a lot of steam and spark behind our observations. And we have come up with some pretty good methods that increase the quality of our observations.“103

Durch gute Beobachtungen kann der nächste Schritt wesentlich effektiver gestaltet werden. Insight: Diese Phase ist im Anschluss an die Beobachtung einer der Schlüsselmomente des ganzen Design Thinking-Prozesses: Insights, also Erkenntnisse, sollen nicht anhand von Marktforschungsdaten gewonnen werden, sondern durch die gemachten Beobachtungen der tatsächlichen

Kundenerfahrung

Verhaltensweise

von

vor

Pendlern,

Ort.

104

Indem

Skateboardfahrern

man oder

Krankenschwester im Alltag betrachtet, erhält man oft unschätzbar wertvolle Anhaltspunkte bezüglich unbefriedigter Bedürfnisse. Ein weiterer Vorteil: Insights sind im Vergleich zu Marktforschungsdaten überall verfügbar und kostenlos.105 Empathy: Empathie bedeutet auch bei IDEO, die Welt durch die Augen anderer zu sehen, sie mit deren Erwartungen zu verstehen und sie mit deren Emotionen zu fühlen. 106 Nur so lassen sich die gewonnenen Erkenntnisse auch effektiv in den Gesamtprozess einbinden. Denn am Ende soll wie oben erläutert immer der Nutzer, also der Mensch, im Fokus aller Aktivität stehen. Hier zeigt sich auch, wieso Design Thinking noch nicht als wissenschaftliche Disziplin etabliert ist: „[...] it is perhaps the most important distinction between academic thinking and design thinking. We are not trying to generate new knowledge, test a theory, or validate a scientific hypothesis – that’s

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 103

Kelley / Littman (2004), S. 32 Vgl. Brown (2009), S. 40 f. 105 Vgl. ebenda, S. 43 106 Vgl. ebenda, S. 50 104

44"

Business Design Thinking

the work of our university colleagues and an indispensable part of our intellectual landscape. The misson of design thinking is to translate observations into insights and insights into products and services that will improve lives.“

Ziel ist es nicht, von Beobachtungen auf die Regel zu schließen, wie beim klassischen induktiven Schlussfolgern. Auch ist es nicht Ziel, von einer Theorie auf einen Sonderfall zu schlussfolgern, wie bei der Deduktion.

Vielmehr

abduktiven

Schließen.

lebt

Design

Darunter

Thinking versteht

vom

der

sogenannten

Begründer

des

abduktiven Schließens, Charles Sanders Pierce, „den Vorgang, in dem

eine

erklärende

Vorgehensweise Denkhaltung,

deckt

die

das

Hypothese sich Design

gebildet

schlüssig Thinking

mit

wird.“ der

107

Diese

divergenten

charakterisiert.

Durch

Abduktion soll also der Erkenntnisprozess beginnen. Roger Martin von der Rotman Business School an der University of Toronto betont die besondere Bedeutung Peirce’s für das Design Thinking: „His important insight was that it is not possible to prove any new thought, concept, or idea in advance: all new ideas can be validated only through the unfolding of future events.108

Ideation: Nachdem durch Beobachtung und Erkenntnisgewinn Empathie für den Nutzer erzeugt wurde, ist die Inspiration-Phase nun abgeschlossen. Das Problem wurde aus Nutzersicht beleuchtet und verstanden. Nun ist es an der Zeit, Lösungsoptionen zu kreieren. Der Ideenfindungsprozess kann starten. Bei der sogenannten Ideation sind wiederrum drei Phasen charakteristisch: Brainstorming und visuelles Denken: Eine effektive Methode, um in kurzer Zeit viele Ideen zu kreieren, also das divergente Denken zu fördern, ist das Prinzip des Brainstorming: „Other approaches are important for making choices, but nothing beats brainstorming sessions for creating them.“109 Diese Meinung teilt auch Kelley: """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 107

Peirce (1934), S. 171 Martin (2009), S. 25 109 Brown (2009), S. 79 108

Business Design Thinking

45"

„But I believe you can deliver more value, creating more energy, and foster more innovation through better brainstorming“110

Eine der wichtigsten Regeln beim Brainstorming ist jedoch das sofortige Visualisieren der Ideen. So findet Kelley: „Good brainstorms are extremely visual, they include sketching, mind mapping, diagramms and stick figures.“ 111 Auch Brown unterstreicht diese These: „Words and numbers are fine, but only drawings can simultaneously reveal both the functional characteristics of an idea and ist emotional content.“112

Durch das schnelle Visualisieren von Ideen können mehrere Personen mit unterschiedlichen Perspektiven darüber Nachdenken und keine Idee gerät in Vergessenheit. So beschleunigt sich der Prozess und gewinnt an kreativem Potenzial. Prototyping: Ein zentrales Element der Ideation ist das Prototyping. Dessen Ziel ist es, das zu bearbeitende Produkt oder den Service schnell und mit minimalem Aufwand herzustellen, um die Nutzung bzw. den Prozess simulieren zu können. Dabei werden bei physischen Produkten oft einfache Materialen wie Papier, Knete oder LegoSpielzeug verwendet. Für Dienstleistungen oder Prozesse werden dagegen auch Rollenspiele oder kurze szenische Darstellungen einstudiert. Diese simplen Prototypen ermöglichen es potenziellen Nutzern, die bisherigen Ideen schnell und effektiv zu testen, um neue Insights zu erhalten. Brown weißt dabei auf die Funktion des Vorgangs hin: „The goal of prototyping is not to create a working model. It is to give form to an idea to learn about its strengths and weaknesses and to

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 110

Kelley (2004), S. 55 Ebenda, S. 61 112 Brown (2009), S. 80 111

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46"

identify new directions for the next generation of more detailed, more refined prototypes. [...] The purpose of early protoptypes might be to understand whether an idea has functional value. Eventually designers need to take the prototype out into the world to get feedback from intended users oft he final product.“113

Experimentieren: Eng verknüpft mit dem Prototyping und der iterativen Vorgehensweise ist die Notwenigkeit des Experimentierens. Nur über Versuch-und-Irrtum-Experimente mit Prototypen können Insights überprüft werden, um daraus neue Insights zu erhalten. Immer im Hinterkopf muss dabei der Nutzer-Fokus bleiben – also Experimente mit potenziellen Kundern oder Nutzern. So befindet Brown: „A creative team must be given the time, the space and the budget to make mistakes“.114 Implementation: Nachdem sich in der Ideation-Phase im Optimalfall eine für alle Beteiligten zufriedenstellende Idee entwickelt hat, die durch Prototyping und das Testen optimiert wurde, geht es zuletzt daran, diese Lösung auch als Produkt oder Service zu implementieren. Storytelling: Eine der effektivsten Methoden, eine Erarbeitete Lösung in einen Zusammenhang zu setzen, um die Bedeutung zu unterstreichen und die Implementierung in bereits vorhandene Strukturen und Umgebungen zu erleichtern, ist das Storytelling: „Mostly we rely on stories to put our ideas into context and give them meaning. It should be no surprise, then, that the human capacity for storytelling plays an important role in the intrinsically human-centered approach to problem solving, design thinking.“115

Wie oben bereits erwähnt, gibt die Beschreibung des Design ThinkingProzesses von IDEO bewusst nicht alle Details wieder. Vielmehr lag der Fokus auf den wesentlichen Charakteristiken, die sich auch in anderen """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 113

Brown (2009), S. 91 Ebenda, S. 71 115 Ebenda, S. 132 114

47"

Business Design Thinking

Ansätzen wiederfinden. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über weitere bedeutende Design Thinking-Ansätze und deren Prozess-Schritte (jeweils mit Quellenangabe). 6.4 Weitere Design-Thinking-Ansätze im Überblick Abbildung 10: Weitere Design-Thinking-Ansätze im Überblick

Ansatz

Design-Thinking-Schritte

Brown116 Kelley117 HPI118

Inspiration Understand Understand

Ideation Observe

Observe

Visualize Point-of-

Implementation Evaluate Ideate

Implementation

Prototype

Test

View D.School

119

Emphatize

Define

Ideate

Prototpye

Test

Abbildung 10: Eigene Darstellung

7. Der Lean-Startup-Ansatz

7.1 Entwicklung Der

Lean-Startup-Ansatz

ist

ein

ressourceneffizienter

Ansatz

der

Produktentwicklung und Unternehmensgründung, der auf der LeanManufacturing-Methode des japanischen Automobilkonzerns Toyota in den 1980er-Jahren aufbaut. Diese besagt, dass Produktionsfaktoren wie Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe sowie Planung und Organisation sowohl sparsam als auch zeiteffizient eingesetzt werden sollen.120 So gilt beim Lean Manufacturing das Prinzip: „Material nur da, wo nötig, und in minimaler Bevorratung, effiziente Verkettung von Maschinen und Montagarbeitsplätzen, wenig bis keine

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 116

Vgl. Brown (2008), S. 5 Vgl. Kelley (2004), S. 6 f. 118 Vgl. HPI School of Design Thinking (2013) 119 Vgl. D.School Stanford (2013) 120 Vgl. Gabler (2013) 117

48"

Business Design Thinking

Pufferbestände vor und hinter den Maschinen und entsprechend keine oder nur kleine Stellflächen für Paletten, keine oder minimale Flächen für Reperaturen und Nacharbeiten am fertigen Produkt, effizienter Einsatz der Mitarbeiter“121

Durch

verschiedene

Prozessoptimierungs-Methoden

in

der

Automobilfertigung, die im Zusammenspiel ihre ganze Wirkung entfalten, sollen Überschüsse vermieden, Ressourcen geschont und somit die Kosten der Fertigung niedrig gehalten werden. Ausgehend von diesem industriellen Management-Konzept aus Japan entwickelte der amerikanische YaleAbsolvent und Unternehmer Eric Ries den sogenannten Lean-StartupAnsatz, der das Prinzip der Ressourceneffizienz des Toyota-Ansatzes auf Unternehmensgründungsprozesse sowie die Produktentwicklung speziell in der Software-Branche übertragen hat. Zur ersten Anwendung kam es bei der von Ries mitbegründeten Firma IMVU. Das Konzept wird im Folgenden in einer vereinfachten Beschreibung dargestellt, um die wesentlichen Merkmale zu verdeutlichen. 7.2 Das Konzept Grundlage des Lean-Startup-Ansatzes ist eine dreistufige Lernschleife, bei der iterative Produktentwicklung (Build), wissenschaftliches Experimentieren (Measure)

und

wiederholenden

validiertes Kreislauf

Lernen

(Learn)

aufeinander

in

folgen.

einem 122

sich

ständig

Grundlage

dieses

Gedankens ist die Aufgabe, die ein Startup grundsätzlich hat: “A startup’s job is to (1) rigorously measure where it is right now, confronting the hard truths that assessment reveals, and then (2) devise experiments to learn how to move the real numbers closer to the ideal reflected in the business plan.”123

Ziel der Build-Measure-Learn-Schleife ist somit (angelehnt an das Lean Manufacturing), die unsichere und umsatzschwache Frühphase eines """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 121

Ohno (2009), S. 19 Vgl. Ries (2011), S. 18 123 Ebenda, S. 107 122

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Business Design Thinking

Startups so effizient wie möglich zu gestalten und gleichzeitig möglichst viele Erkenntnisse aus der fortlaufenden Produkt- und Unternehmensentwicklung zu erhalten. Dargestellt werden kann dies in einem Schaubild: Abbildung 11: Die Build-Measure-Learn-Schleife des Lean-Startup

Abbildung 11: Eigene Darstellung nach Ries (2009), S. 73

1. Build: Der Ansatz stellt dabei – ähnlich wie beim Design Thinking – das Konzept des Rapid Prototyping in den Mittelpunkt. So muss laut Ries das erste Ziel jeder

Unternehmung

sein,

so

schnell

wie

möglich

einen

ersten

Produktprototypen zu entwickeln, ein sogenanntes Minimum Viable Product (MVP). Ries charakterisiert dieses wie folgt: „The MVP is that version of the product that enables a full turn of the BuildMeasure-Learn loop with a minimum amount of effort and the least amount of development time. The minimum viable product lacks many features that may prove essential later on. However, in some ways, creating a MVP requires extra work: [...] We also need to get it in front of potential customers

Business Design Thinking

50"

to gauge their reactions. We may even need to try selling them the prototype, as we’ll soon see.“124

Das MVP ist also der erste Versuch, die Idee oder Vision des Gründers in ein Produkt zu verpacken. Obwohl dieses zu Beginn nur mit grundlegenden Funktionen ausgestattet ist und noch fehlerbehaftet sein kann, hat es trotzdem eine hohe Wertigkeit für das Startup: Es bildet das Minimalniveau ab, um den Build-Measure-Learn-Zyklus zu starten und durch Experimente mit vorhandenen und potenziellen Kunden und entsprechenden Messungen dieser Tests wertvolle Daten zu generieren, die die weitere Strategie beeinflussen.125 Zwar gibt es auch Kritik an dieser Methode. So meint der deutsche Investor Frank Thelen, dass in Zeiten der Distribution von Inhalten und Services durch Apps und mobile Anwendungen ein MVP und ständiges Iterieren nicht mehr zeitgemäß ist, da Apps von Beginn an funktional und hochwertig sein müssen und nicht durch ständige Updates verbessert werden sollten.126 Ries selbst sieht einige Risiken des MVP-Konzeptes, die z.B. Diebstahl geistigen Eigentums, Markenbildung oder Rechtsfragen betreffen. 127 Trotzdem wird das MVP-Konzept gemeinhin nicht als veraltet, sondern vielversprechend für die Zukunft betrachtet, vor allem auch außerhalb der Software-Branche (z.B. in Verbindung mit 3D-Druck).

128

Auch der Stanford-Professor und

Unternehmer Steve Blank vertritt die Meinung, dass das Lean Startup nicht nur für High-Tech-Neugründungen geeignet ist, sondern verweist auch darauf, dass große Konzerne wie General Electric oder Intuit das Modell erfolgreich innerhalb von Unternehmenseinheiten implementieren.129 2. Measure Im zweiten Schritt des Zyklus folgt auf das MVP hin die Phase des Testens und Messens. Schon dem Begründer der modernen Management-Lehre, """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 124

Ries (2011), S. 74 f. Vgl. ebenda, S. 88 126 Vgl. Weigert (2012) 127 Vgl. Ries (2011), S, 103 128 Vgl. Groß (2012) 129 Vgl. Blank (2013), S. 70 125

Business Design Thinking

51"

Peter Drucker, werden (fälschlicherweise) folgende Worte in den Mund gelegt: If you can’t measure it, you can’t manage it. Konkret auf das LeanStartup-Prinzip bezogen bedeutet Messen, dass das MVP vorhandenen und potenziellen Kunden zum Test bereit gestellt wird, um deren Feedback für die weitere Strategieentwicklung zu verwenden – also Datengenerierung für bessere Entscheidungen. So beschreiben Coll und Yoskovitz in ihrer Monographie Lean Analytics: „Sometimes, growth comes from an aspect of your business you don’t expect. When you think you’ve found a worthwhile idea, decide how to test it quickly, with minimal investment. Define what success looks like beforehand, and know what you’re going to do if your hunch is right.“130

Um dabei möglichst wertvolle Erkenntnisse zu erhalten, ist es wichtig, zunächst Hypothesen aufzustellen, wie Kunden auf das MVP reagieren: „To apply the scientific method to a startup, we need to identify which hypotheses to test.“131 Sind in der Wissenschaft bisherige Theorien die Grundlage für Experimente, dient in einem Startup die Vision des Gründers als Grundlage aller Annahmen: „A true experiment follows the scientific method. It begins with a clear hypothesis that makes predictions about what is supposed to happen. It then tests those predictions empirically. Just as scientific experimentation is informed by theory, startup experimentation is guided by the startup’s vision. The goal of every experimentation is guided by the startup’s vision. The goal of every startup experiment is to discover how to build a sustainable business around that vision.“132

Die beiden zentralen Hypothesen eines Startups stellen dabei die Werthypothese (value hypothesis) und die Wachstumshypothese (growth hypothesis) dar. Die Werthypothese besagt, wie das Produkt oder die Dienstleistung für den Kunden tatsächlich einen Mehrwert schafft, während die Wachstumshypothese aussagt, wie neue Kunden auf das Angebot """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 130

Coll / Yoskovitz (2013), o.S. Ries (2011), S. 74 132 Ebenda, S. 57 131

Business Design Thinking aufmerksam werden.

133

52"

So soll um die Vision des Gründers herum

irgendwann das Unternehmen entstehen. Basierend auf diesen beiden Hypothesen entwickelt man weitere Annahmen, die mit Experimenten getestet und die erhobenen Daten genau erfasst und analysiert werden. So kann exakt kontrolliert werden, ob die zu Beginn gemachten Annahmen richtig oder falsch waren, und welche Iterationen am MVP durchgeführt werden sollten oder nicht. Ries bezeichnet diese besondere Art von Controlling als Innovation Accounting: „Innovation accounting works in three steps: first, use a minimum viable product to establish real data on where the company is right now. Without a clear-eyed picture of your current status – no matter how far from the goal you may be – you cannot begin to track your progress. Second, startups must attempt to tune the engine from the baseline toward the ideal. This may take many attempts. After the startup has made all the micro changes and product optimizations it can to move its baseline toward the ideal, the company reaches a decision point. That is the third step: pivot or persevere.“134

Nach dem erstellen des MVP und der Phase des Testens und Validierens oder Falsifizieren der Hypothesen folgt dann im dritten Schritt die Entscheidungsfindung, die sogennante Learn-Phase. 3. Learn Nachdem man das MVP getestet und seine anfänglichen Hypothesen überprüft hat, wird nun anhand der erhobenen Daten das Produkt oder das ganze Startup dementsprechend optimiert. Hier gibt es grundsätzlich zwei Optionen, zwischen denen entschieden werden muss: Pivot oder Persevere – also zurück zu einer früheren Annahme springen, um den Kurs zu optimieren (immer anhand des Feedbacks aus dem Markt) oder den Kurs weiter beibehalten, weil sich die Annahmen durch Messungen bestätigt haben.135 So wird das Startup marktnah und kundenorientiert ausgerichtet """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 133

Vgl. Ries (2011), S. 61 Ebenda, S. 110 135 Vgl. ebenda, S. 138 134

53"

Business Design Thinking

und Entscheidungen mit Hilfe von wissenschaftlichen Datenerhebungen unterstützt. Durch den Build-Measure-Learn-Zyklus aufbauend auf einem MVP soll es einem Startup möglich sein, ressourceneffizient und eng entlang der Marktbedürfnisse das Geschäftsmodell zu entwickeln. Einer der größten Stoplersteine

für

Startups,

das

zu

frühzeitige

Skalieren

des

Geschäftsmodells, soll damit vermieden werden. 136 Auch soll vermieden werden, dass zu lange an Funktionen oder Services festgehalten oder entwickelt wird, die am Ende keinen wirklichen Kundennutzen darstellen. Wichtig

beim

Lean

Startup-Konzept

ist

aber

in

jedem

Fall

die

Geschwindigkeit, mit der man sich durch den Zyklus bewegt – je schneller, desto besser: „The only way to win is to learn faster than anyone else.“137

8. Customer Development

8.1 Einführung Die sogenannte Customer Development-Methode ist ein vierstufiger Prozess zur Entwicklung und Implementierung eines Geschäftsmodells für Startups (also temporäre Organisationen, die das Ziel verfolgen, ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell zu finden; Vgl. Kapitel 3.4). Entwickelt wurde diese vom US-Unternehmer und Stanford Business School-Professor Steve Gary Blank. Der dynamische und iterative Vorgang ersetzt dabei einen statischen Businessplan, der extrem unsichere Annahmen bis zu fünf Jahre in die Zukunft macht, aber von diesen Annahmen auch bei Nicht-Eintreffen nicht abweicht. Stattdessen dient als Grundlage des Customer Development die sogenannte Business Model Canvas, die Osterwalder und Pigues in ihrer Definition von Geschäftsmodell verwenden (vgl. Kapitel 3.3). Anhand dieser Canvas wird die Vision des Gründers in neun Hypothesen (bezüglich der Kunden, Partner, Ressourcen, Umsätze etc.) gewandelt, die dann Schritt für """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 136 137

Vgl. Blank (2006), S. 8 Ries (2011), S. 104

54"

Business Design Thinking

Schritt durch Experimente getestet werden, um sie gegebenenfalls anzupassen (Pivot).138 Dabei agiert der Prozess immer sehr kundenorientiert und iterativ entlang der tatsächlichen

Marktbedürfnisse.

Aus

diesem

Grund

ist

es

erfolgsentscheidend, nicht nur in der Theorie am Whiteboard zu planen, sondern mit potenziellen und vorhandenen Kunden zu sprechen, um die Hypothesen auf Richtigkeit zu testen: „The core of Customer Development is blissfully simple: Products developed by founders who get out in front of customers early and often, win. [...] There are no facts inside your building, so get the heck outside. Getting out of the building means acquiring a deep understanding of customer needs and combining

that

knowledge

with

incremental

and

iterative

product

development.“139

Der Erfinder des Modells, der US-Unternehmer und Stanford-Professor Steve Blank, charakterisiert es wie folgt: „The model separates out all the customer-related activities in the early stage of a company into their own processes, designed as four easy-tounderstand steps: Customer Discovery, Customer Validation, Customer Creation, and Company Building.“140

Das

Konzept

basiert

entsprechend

der

kunden-

und

marktnahen

Vorgehensweise auf der Annahme, dass in einem Startup nicht wie ein Unternehmen in eine funktionelle Struktur gegliedert sein muss. Abteilungen wie Marketing, Vertrieb oder Produktmanagement sind also für Startups nicht zielführend. Stattdessen muss das Gründerteam ein Customer DevelopmentTeam zusammenstellen, das sich mit der Suche nach einem skalierbaren Geschäftsmodell befasst und dabei von Beginn an die Kunden mit einbezieht. Oberste Priorität hat dabei das Lernen und Entdecken – entsprechend ist das Customer Development (anders als funktionelle """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 138

Vgl. Blank / Dorf (2012), S. 34 f. Ebenda, S. XXIX 140 Blank (2006), S. 16 139

Business Design Thinking

55"

Organisationseinheiten in Unternehmen) von einer toleranten Fehlerkultur geprägt, diese ist gar erwünscht.141 Dabei sind die ersten beiden Schritte (Discovery und Validation) relevant bei der Suche nach dem Geschäftsmodell, die letzten beiden Schritte (Creation und Building) dann wichtig bei der Implementierung und Ausführung des Geschäftsmodells.142 Die folgende Abbildung stellt das Gesamtkonzept des Customer Development dar. Da für die Idee des Business Design Thinking jedoch nur die ersten beiden Schritte relevant sind, also das Suchen und Finden eines Geschäftsmodells, wird im Anschluss daran auch nur auf die ersten beiden Schritte im Detail eingegangen. Die Schritte Creation und Building werden der Vollständigkeit halber nur in aller Kürze skizziert. Abbildung 12: Customer Development nach Blank

Abb. 12: Eigene Darstellung nach Cooper / Vlaskovits, S. 18

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 141 142

Vgl. Blank / Dorf (2012), S. 44 f. Vgl. ebenda, S. 22

56"

Business Design Thinking 8.2 Der Prozess des Customer Development 1. Customer Discovery

In der Phase der Customer Discovery versucht laut Blank das Gründerteam, die Vision des Gründers in erste Hypothesen umzuwandeln und damit eine erste Version der Business Model Canvas – also des Geschäftsmodells – zu erstellen. Zentrales Element aller Hypothesentests ist auch beim Customer Development ein Minimum Viable Product (MVP), dass dem Lean-StartupAnsatz entnommen ist (vgl. Kapitel 7). Doch bevor das MVP ins Spiel kommt, gilt erst „finding out who the customers for your product are and whether the problem you believe you are solving is important to them.“143

Zunächst soll in diesen ersten Schritt grundsätzlich überprüft werden, ob potenzielle Kunden überhaupt ein Problembewusstsein haben und ob eine Nachfrage für eine Problemlösung vorhanden ist. Dieser Schritt wird als Problem-Solution-Fit bezeichnet. Auch hier spielt wieder die Idee des getting out of the building eine erfolgskritische Rolle: „Only by moving away from the comforts of your conference room to truly engage with and listen to your customers can you learn in depth about their problems, product features they believe will solve those problems, and the process in their company for recommending, approving and purchasing products. You’ll need these details to build a successful product, articulate your product’s unique differences and propose a compelling reason why your customers should buy it.“144

Im zweiten Schritt wird dann das MVP ins Spiel gebracht und vorhandenen oder potenziellen Kunden zum Test vorgeführt. Deckt der rudimentäre Lösungsvorschlag,

den

das

MVP

anbietet

an

dieser

Stelle

das

Problembewusstsein, ist die Phase der Customer Discovery beendet und man besitzt eine erste potenzielle Vorstellung seiner Vertriebskanäle und ein """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 143 144

Blank (2006), S. 18 Blank / Dorf (2012), S. 24 f.

57"

Business Design Thinking

vordefiniertes Geschäftsmodell. Wahrscheinlicher ist an dieser Stelle jedoch, dass sich Fehlannahmen über Kunden, Produktnutzen oder Markt abzeichnen. Dann sind sogenannte Pivots, also Optimierungen von einer oder mehreren Geschäftsmodell-Hypothesen der Canvas nötig. Diese sind zentraler Bestandteil des Prozesses und gelten nicht als Fehler, der dem Startup schadet. Wichtig beim kompletten Prozess ist zudem, dass der Gründer seine Vision immer über die Kundenwünsche stellen sollte. Er sollte also im Zweifelsfall – gut begründet – Kundenaussagen ignorieren, um seine Vision zu verfolgen und darum herum ein skalierbares und wiederholbares Geschäftsmodell zu entwickeln 145 (um nicht zu schnell in einen AgenturAnsatz zu rutschen). 2. Customer Validation Im zweiten Schritt des Customer Development geht es darum, die im ersten Schritt gemachten Annahmen und das vordefinierte Geschäftsmodell für eine größere Anzahl an Kunden zu testen – also darum, dessen Skalierbarkeit zu überprüfen. Vereinfach gesagt wird getestet, ob für jede zusätzlich in Marketing

und

Vertrieb

investierte

Geldeinheit

zwei

oder

mehrere

Geldeinheiten an Umsatz generiert werden können. Man testet also, ob es für das Produkt auch einen vorhandenen Markt gibt (Product-Market-Fit). Jedoch darf an dieser Stelle auf keinen Fall das gesamte Budget auf einmal verbraucht werden. Stattdessen sollen mehrere Testversuche gestartet werden, die mögliche, verschiedene Annahmen entweder bestätigen oder widerlegen. So soll das sogenannte premature scaling, also das vorschnelle Skalieren, verhindert werden.146 Stellen sich zu viele Annahmen als falsch heraus, ist auch ein Sprung zurück zur Customer Discovery möglich (Pivot). Ein solcher Rückschritt ist im Zweifelsfall erwünscht. Nur so kann er Erfolg eines

Startups

doch

noch

erreicht

werden.

Die

Validierung

des

Geschäftsmodells ist dabei erfolgskritisch für das Überleben des Startups:

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 145 146

Vgl. Blank / Dorf (2012), S. 25 Vgl. ebenda, S. 27 f.

58"

Business Design Thinking

„Only when an adequately sized group of customers and a repeatable sales process that yields a profitable business model are clearly identified and validated is “escape velocity” achieved.“147

Erst wenn erfolgreich validiert wurde, ist die Suche nach einem skalierbaren und

wiederholbaren

Geschäftsmodell

abgeschlossen.

Die

erhaltenen

Informationen aus den ersten beiden Schritten dienen in der Folge auch als Marketing- und Vertriebsplan für die funktionellen Organisationseinheiten, die im nächsten Schritt etabliert werden können. 3. Customer Creation und Company Building Der dritte und vierte Schritt beim Customer Development soll in der Folge nur kurz skizziert werden, da hier die Suche nach dem Geschäftsmodell bereits abgeschlossen ist und bereits dessen Ausführung im Fokus steht. Hier werden nun große Summen an Marketing- und Vetriebsbudget investiert, um das validierte Geschäftsmodell zu skalieren. Dabei orientiert man sich am Marketing- und Vertriebsplan, der in den beiden Schritten zuvor erstellt und validiert wurde. Da das Customer Development hier faktisch beendet ist, ist es nun auch an der Zeit, von dieser Art der Startup-Struktur hin zu einer funktionalen Organisation mit Abteilungen wie Marketing, Vertrieb oder einer Buchhaltung überzugehen.148

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 147 148

Blank / Dorf (2012), S. 27 f. Vgl. ebenda, S. 29 f.

Business Design Thinking

59"

9. Business Design Thinking – Grundlagen und Methode 9.1 Grundlagen Nachdem in den voran gegangenen Kapiteln die Vorgehensweisen beim Design Thinking, beim Lean Startup und beim Customer Development erläutert wurden, wird nun auf das im Kapitel 5 eingeführte Konzept des Business Design Thinking genauer eingegangen. Dem Business Design Thinking liegen dabei sechs Prinzipien zugrunde, die teilweise an Elemente der drei oben skizzierten Konzepte angelehnt sind. Diese Grundlagen werden nun erläutert, bevor im Anschluss daran die einzelnen Schritte des Business Design Thinking -Prozesses beschrieben werden. Business Model Canvas: Grundlage für alle Arbeitsschritte beim Business Design Thinking ist die Business Model Canvas, die Osterwalder und Pigues etabliert haben (siehe Kapitel 3.3). Anhand der neun Bausteine eines Business Model werden auch beim Business Design Thinking die ersten Hypothesen des Prozesses (siehe Kapitel 9.2) in die Canvas eingetragen und anhand dieses Rahmens immer weiter entwickelt. Interdisziplinäre Teams: Wie beim Design Thinking ist es auch beim Business Design Thinking erfolgskritisch, Teammitglieder mit verschiedenen Fachhintergründen zu kombinieren. Auch ist möglichst darauf zu achten, dass die Mitglieder selbst jeweils zwei verschiedene Kompetenzen oder Berufsrerfahrungen vereinen, um wirkliches Gruppendenken und die nötige Empathie für die Problemstellung zu kreieren. Die Teamgröße sollte immer so klein gehalten werden, dass das ganze Team mit zwei großen Pizzen gesättigt werden kann – eine Taktik, die Jeff Bezos bei Amazon unter den Begriff der Two-Pizza-Team erfolgreich eingeführt hat.149 Diese Teamgröße führt seiner Meinung nach zu den kreativsten und effizientesten Lösungen bei gegebenen Problemstellungen. Bei der Besetzung des Teams ist es von Vorteil, wenn jeweils mindestens einer der folgenden Fähigkeiten von einem Gruppenmitglied abgedeckt wird: Beobachtungsgabe; den Mut und die Fähigkeit, geschickt zu hinterfragen; gutes Netzwerken und den Drang, zu """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 149

Vgl. Dyer et al. (2011), S. 169

Business Design Thinking

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Experimentieren. Diese vier Fähigkeiten ergeben laut einer Studie der Harvard Business School im Kombination mit dem Talent für stark assoziatives Denken die optimale Voraussetzung, um kreative und innovative Ideen im Team zu generieren.150 Abbildung 13: Benötigte Kompetenzen für kreatives Teambuilding

Abb. 13: Eigene Darstellung nach Dyer et al. (2011), S. 27

Der Ansatz entspricht auf dem des von Steve Blank etablierten Customer Development-Teams, dass in einem Startup in der Phase der Suche nach einem Geschäftsmodell die funktionale Organisation von Geschäftsbereichen wie Marketing und Vertrieb ersetzt. Rapid Protoptyping: Das Rapid Prototyping, das vor allem aus dem Design-Bereich bekannt ist, hat sich mittlerweile auch im Lean-StartupAnsatz verankert. Es findet ebenso beim Business Design Thinking Anwendung. Basis des Prototpying – und damit des ganzen Business Design Thinking -Prozesses ist das sogenannte Minimum Viable Product (MVP), also das Produkt mit den minimal nötigen Produktfeatures, um Kundentests """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 150

Vgl. Dyer et al. (2011), S. 27

61"

Business Design Thinking

durchzuführen und Messungen anzustellen. Aufbauend auf diesem MVP werden dann Geschäftsmodell-Hypothesen entwickelt, getestet, validiert und schließlich

umgesetzt,

wiederholt

und

skaliert.

Iteratives Vorgehen: Eines der beiden zentralen Merkmale des Business Design Thinking ist die Charakteristik des iterativen Arbeitens. So werden Geschäftsmodell-Hypothesen nicht zu Beginn festgelegt und nach diesem Plan konsequent umgesetzt. Vielmehr sind viele Experimente mit möglichen Kunden der Anlass dafür, Anpassungen an Produkt und Geschäftsmodell vorzunehmen,

wenn

die

ursprünglichen

Annahmen

falsch

waren

(sogenannte Pivots). Zuerst werden also mehrere mögliche Szenarien kreiert, diese in Experimenten getestet (und gemessen) und letztlich validiert, sodass am Ende aus den zu Beginn kreierten Varianten ein skalierbares und wiederholbares Geschäftsmodell übrig bleibt, dass auch am Markt bereits erfolgreich funktioniert hat. Dieser klassische Ansatz aus dem Produkt- und Industriedesign spiegelt zum einen den sogenannten design-drivenCharakter des Business Design Thinking wieder. Die Methode ist also einerseits vom Design-Ansatz geprägt und getrieben. Dieses Merkmal verkörpert in Verbindung mit dem gleichzeitigen data-driven-Charakter (siehe nächster Abschnitt) die große Stärke des Business Design Thinking. Business Analytics: Der zweite zentrale Baustein, der den Charakter des Business Design Thinking widerspiegelt, ist der der Business Analytics. Wie beim Lean Startup ist es auch beim Business Design Thinking erfolgskritisch, alle Business-Design-Experimente mit potenziellen Kunden zu messen, um daraus Schlüsse zu ziehen. Der Build-Measure-Learn-Zyklus, den Eric Ries mit seinem Lean Startup etabliert hat, ist also auch hier wichtiger Baustein des Gesamtkonzepts. Dabei ist es nicht nur relevant, reliable Daten zu erheben (die Dinge richtig zu messen), sondern vor allem valide Ergebnisse zu erhalten (die richtigen Dinge zu messen). Hier wiederrum spielt die iterative Vorgehensweise eine wichtige Rolle. Wird eine zu Beginn aufgestellte Hypothese in einem User-Experiment als falsch widerlegt, kann durch mögliche Pivots die Validität der Messung in Zukunft erhöht werden. Hat man ein skalierbares Geschäftsmodell gefunden und hinreichend validiert, erhält man durch gute Business Analytics letztlich reliable Daten,

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Business Design Thinking

die valide Messwerte abfragen. Diese Kombination aus design-and-datadriven-approaching stellt letztlich das entscheidende Merkmal da, dass der Methode zum Erfolg beim Business Design verhilft. Macht der Umstände: Wie beim Design Thinking spielt auch beim Business Design Thinking der Nutzer eine große Rolle bei allen Aktivitäten. Schon früh wird er mit dem MVP vertraut gemacht und in die Entwicklung des Geschäftsmodells mit einbezogen. Anhand von Experimenten

und den

entsprechend gemessenen Kunden-Reaktionen werden Business-ModelHypothesen überarbeitet und, falls nötig, Pivots gemacht. Beim Business Design Thinking wird aber das Konzept der Nutzer-Zentrierung abgewandelt. Stattdessen spielt eher der Umstand eine Rolle, in dem der Nutzer das Produkt und den Service nutzt. Diese Tatsache kann große Auswirkungen auf das Geschäftsmodell haben. So befinden Christensen und Raynor: „Specifically, customers – people and companies – have “jobs” that arise regularly and need to get done. When customers become aware of a job that they need to get done in their lives, they look around for a product or service that they can “hire” to get the job done. This is how customers experience life. Their thought processes originate with an awareness of needing to get something done, and then they set out to hire something or someone to do the job as effectively, conveniently, and inexpensively as possible. The functional, emotional, and social dimensions of the jobs that customers need to get done constitute the circumstances in which they buy. In other words, the jobs that customers are trying to get done or the outcomes that they are trying to achieve constitute a circumstance-based categorization of markets. [...] Put another way, the critical unit of analysis is the circumstance and not the customer.“151

Es steht also der Umstand im Mittelpunkt, in dem das Produkt konsumiert wird. Dementsprechend muss es auch Positioniert werden, was sich sehr stark auf das Geschäftsmodell auswirken kann. Erledigt das Produkt den richtigen job-to-be-done, und wird entsprechend in den richtigen Umständen vertrieben,

steigt

der

Kaufgrund

Unternehmensberater Geoffrey Moore: """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 151

Christensen / Raynor (2003), S. 75

drastisch.

So

schreibt

der

Business Design Thinking

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„Think about it, Most people resist selling but enjoy buying. By focusing on making a product easy to buy, you are focusing on what the customers really want. In turn, they will sense this and reward you with their purchases. Thus, easy to buy becomes easy to sell.“152

Wer seinen Fokus bei der Produktentwicklung also auf „einfach zu kaufen“ legt, der wird auch ein effizienteres Geschäftsmodell entwickeln können.

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 152

Moore (1991), S. 110

Business Design Thinking Abbildung 14: Grundlagen des Business Design Thinking

Abb. 14: Eigene Darstellung

64"

Business Design Thinking 9.2 Prozess Abbildung 15: Der Prozess des Business Design Thinking

Abb. 15: Eigene Darstellung

65"

66"

Business Design Thinking

Der Prozess des Business Design Thinking basiert auf dem Konzept des Minimum Viable Product (siehe Kapitel 7.2). Dieses muss zuerst im Kontext der job-to-be-done-Theorie geframed (siehe oben) und positioniert werden – im Optimalfall existiert schon eine erste Produktversion, bevor man überhaupt an die Entwicklung des Geschäftsmodells denkt (z.B. vom Gründer oder von der Forschungs- und Entwicklungsabteilung entwickelt). Es kann sich dabei sowohl im materielle als auch imaterielle Produkte handeln. Das minimale Setting an Produktfeatures reicht zu Beginn aus, um das typische overengineering zu vermeiden, dass zu einem disruptiven Vakuum im unteren Ende des Marktes führen kann (siehe Kapitel 4). Der Business Design Thinking -Prozess gliedert sich dann in drei Schritte (unter Berücksichtigung der Grundlagen, die in Kapitel 9.1 erläutert wurden): 1. Business Model Ideation: In diesem ersten Schritt werden zunächst verschiedene Business Model-Hypothesen in die Business Model Canvas übernommen, die mit divergenten Brainstorming-Methoden (siehe Kapitel 6.3) rund um das MVP generiert werden. Ziel ist es dabei, die Vision des Gründers

oder

die

erste

Vorgabe

der

Geschäftsführung

(beim

Intrapreneurship) zu Papier zu bringen und die neun Bausteine eines potenziellen Geschäftsmodells aufzuskizzieren. 2. Business Model Validation: Die im ersten Schritt aufgestellten Hypothesen werden nun mit vorhandenen und potenziellen Kunden und vor allem im richtigen Kontext und den passenden Umständen getestet. Es soll also überprüft werden, ob für das Produkt in irgendeiner Art und Weise ein Markt vorhanden ist. Hier ist vor allem das Messen der Experimente (sowohl valide, als auch reliabel) von großer Bedeutung (siehe Kapitel 9.1). Stellt sich heraus, dass zu viele Annahmen am Anfang falsch waren, erweist es sich sich als sinnvoll, nochmals einen Schritt zurück zu gehen, um neue Hypothesen rund um das Gerüst der Canvas zu generieren (Pivot). Diese müssen dann wieder mit Experimenten und Messungen getestet und überprüft werden. So soll vorschnelles Skalieren verhindert werden und die Gefahr umgangen werden, dass das Startup viel Geld in Vertrieb oder Marketing steckt, die auf falschen Hypothesen beruhen. Erst wenn sich herausstellt, dass alle

Business Design Thinking

67"

Hypothesen richtig waren bzw. falsche Annahmen iterativ verbessert und erneut getestet wurden, ist der Weg für ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell frei. Dieses wird dann im letzten Schritt etabliert. 3. Business Model Creation: Nachdem das Geschäftsmodell skizziert und erfolgreich validiert wurde, ist es nun an der Zeit, die Bausteine zu etablieren (also Vertriebskanäle aufzubauen etc.). Dies ist auch die Übergangsphase von einem Startup zu einem Unternehmen. Das bedeutet, dass nun zu einer funktionalen Organisation übergegangen werden könnte (Argumente dagegen folgen im nächsten Kapitel). Trotzdem sollte man hier weiterhin stark auf Business Analytics setzen, um Managemententscheidungen weiterhin data-driven zu treffen. Sind alle Bausteine etabliert, kann mit der Skalierung begonnen werden. Dazu werden nun größere Budgets in z.B. Marketing und Vertrieb investiert. Aufgrund der Skalierbarkeit werden nun für jede investierte Geldeinheit zwei oder mehr Geldeinheiten an Umsatz generiert.

68"

Business Design Thinking 9.3 Diskussion

In diesem Kapitel soll diskutiert werden, wieso genau die oben beschriebene Methode das Innovator’s Dilemma effektiv umgehen kann. Dazu ist es nötig, Praxisbeispiele von Unternehmen, die vom Innovator’s Dilema betroffen waren zu betrachten und anhand der dort aufgetretenen Probleme abzuleiten,

wie

ein

effektiver

Maßnahmenplan

des

Managements

ausgesehen haben könnte. Gleichzeitig wird danach auch erörtert, welche Probleme und Schwierigkeiten beim Business Design Thinking auftreten können und für wen die Methode grundsätzlich in Frage kommt. So können beispielsweise manche Branchen von vorne herein von der Anwendbarkeit ausgeschlossen werden. Doch wieso genau kann Business Design Thinking zum Erfolg führen? Zunächst kann man Festhalten, dass durch die minimale Teambesetzung, den MVP-Charakter, den ressourcen-schonenden Prozess und die iterative Entwicklungsmethode der Vorgang sowohl für kleine Gründerteams, als auch für Gründerteams innerhalb etablierter Konzerne geeignet ist. Er kann also sowohl dem Disruptor dienen, also auch dem von der Disruption bedrohten bei der Abwehr des Angriffs helfen – entscheidend ist dabei immer die Wahrnehmung der Chance oder des Risikos (siehe unten). Wie Christensen (in Kapitel 4.4 beschrieben) schlussfolgert, ist es unbedingt nötig, disruptive Innovationen an eigenständige Organisationseinheiten auszugliedern, die ein eigenes Wertesystem bilden, eigene Prozesse etablieren und kleine, neu entstehende Märkte bedienen können. Dieses Profil passt beim Intrapreneurship perfekt auf ein Business Design ThinkingTeam, das ja wie oben erwähnt nur so groß sein soll, dass es von zwei Pizzen satt werden kann. Jedoch ist es wichtig, dass das Team auch tatsächlich eigenständig arbeiten kann und trotzdem die nötigen Ressourcen vom Mutterunternehmen zur Verfügung hat. So ist eine Grundlage zur Bekämpfung

des

Innovator’s

Dilemma

bereits

gelegt.

Für

das

Entrepreneurship ist es dagegen von großem Vorteil, dass beim Business Design Thinking sehr kostensparend gearbeitet werden kann und man trotzdem nah an den Bedürfnissen des Marktes entlang agiert. So können

69"

Business Design Thinking

disruptive Innovationen Stück für Stück iteriert werden, ohne von Anfang an große Ressourcen zur Vefügung zu haben. Kritisch ist sicherlich die Tatsache, dass man den neuartigen Charakter einer disruptiven Innovation von Anfang an nicht sofort in Kategorien einordnen kann. Diese Ergebnisoffenheit stellt klassische Marketingprozesse und Produktmanagementteams vor Probleme: „Noch während der Entwicklung und Markteinführung von disruptiven Innovationen wissen weder Hersteller noch Kunden, wie und warum das Produkt verwendet werden wird. Zu diesem Zeitpunkt kann man daher auch noch gar nicht wissen, welche besonderen Eigenschaften des Produktes schließlich zudem von Bedeutung sein werden. Einen solchen Markt zu entwickeln, erfordert zwei Dinge: Zeit und Lernen.“153

Um zu Lernen, ist ein ergebnisoffener (Marketing-)Prozess wesentlich effektiver, auch wenn er scheinbar mehr Ressourcen beansprucht. Doch hier lohnt sich eine genauere Betrachtung: Zunächst lässt sich an einem Best Practice-Beispiel, das Christensen gibt, erkennen, wie unsicher das Umfeld bei disruptiven Innovationen ist. So hatte der Computerhersteller HP bei der Vermarktung eines Festplattenlaufwerks (genannt Kittyhawk) enorme Probleme mit konservativen Produktmanagement- und Marketingprozessen und scheiterte schließlich, weil Vertriebskanäle und Absatzmärkte absolut nicht

mit

dem

eigenen

Wertesystem

eines

Computerherstellers

harmonierten: “Was noch mehr überraschte, war die Tatsache, dass die meisten Verkäufe nicht direkt in den Computermarkt zielten. Das Kittyhawk-Laufwerk wurde Hauptsächlich

für

Registrierkassen,

japanische elektronische

tragbare

Textverarbeitungsgeräte, Mini-

Kameras

und

industrielle

Scanner

verwendet. Keiner dieser Anwendungsbereich war im ursprünglichen Marketingplan erwähnt. Die Marketingmanager waren frustriert.”154

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 153 154

Christensen (2011), S. 158 Ebenda, S. 172

70"

Business Design Thinking

Entsprechend dieser negativen Erfahrung (die im Endeffekt dazu führen kann, dass ein Unternehmen zahlungsunfähig wird – ein Problem, dass auch viele Startups betrifft) schlägt Christensen vor: „Ein vermehrt explorativer, flexiblerer Ansatz in der Produktentwicklung und im Aufbau der Produktionskapazitäten wäre nötig gewesen. Sie würden sich, hätte sie eine zweite Chance, Schritt für Schritt in den Markt vortasten. Dies gäbe ihnen ausreichend Flexibilität, ihr Entwicklungsprogramm und ihre Strategien zu verändern und sich dem anzupassen, was sie im Laufe des Projekts lernen.”155

Diesen explorative Ansatz liefert das Business Design Thinking: Durch die Basis des Minium Viable Product kann zunächst ein overengineering und damit ein disruptives Marktvakuum am unteren Ende des Marktes vermieden werden. Indem man in der Ideation-Phase Hypothesen aufstellt, und diese mit der Jobs-to-be-done-Theorie verküpft, grundsätzich

in

der

Lage,

potenzielle

ist man zu Beginn auch Absatzmärke

außerhalb

des

eigentlichen Wertesystems des Produkts zu identifizieren und zu testen. Durch iterative Pivots (mit Einbeziehung von potenziellen Kunden von Beginn an) um das Geschäftsmodell herum kann man sich schließlich Schritt für Schritt in den Markt vortasten, ohne gleich das gesamte Budget für eine Strategie zu verwenden, die nicht validiert wurde. Die Hands-on-Mentalität des Business Design Thinking deckt sich sehr gut mit einer weiteren relevanten Einschätzung von Christensen: “Bei disruptiven Innovationen allerdings müssen die ersten Schritte gesetzt werden, bevor es irgendwelche Pläne gibt. Da kaum etwas über die neuen Märkte bekannt ist, haben Plänen einen ganz anderen Zweck: Sie dienen dem Lernen und nicht der Umsetzung. Begegnet man der Herausforderung einer disruptiven Innovation mit der Einstellung, dass man nicht wissen kann, wo der neue Markt sein wird, wird man vielmehr darauf aus sein zu lernen, wann welches Wissen benötigt wird. Projekt- und Geschäftspläne werden dies berücksichtigen. Schlüsselinformationen werden generiert und zentrale

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 155

Christensen (2011), S. 172

71"

Business Design Thinking

Unsicherheiten beseitigt, bevor Ressourcen und Zeit verbindlich verplant wird.”156

Um den Lerneffekt möglichst zu maximieren, ist es ungemein wichtig, alle durchgeführten Experimente zu messen und Daten zu erheben, die Managemententscheidungen beeinflussen. Nur mit guten (reliabel) und richtigen (valide) Business Analytics kann man aus Fehlern lernen und die gemachten

Erkenntnisse

in

zukünftige

Projekt-

oder

Strategie-

Entscheidungen einfließen lassen. Die Build-Measure-Learn-Schleife aus dem Lean Startup hat also auch hier oberste Priorität. Entsprechend dieser Feststellung wird die Thematik der Business Intelligence in Zukunft – auch im Zusammenhang mit dem aktuellen Trend der Big Data – an Bedeutung gewinnen und nicht nur für Multimilliarden-Dollar-Unternehmen, sondern auch für Startups und kleine Unternehmen relevanter werden. Wichtig nicht nur für die Budgetplanung eines Business Design-ThinkingTeams ist jedoch der Faktor Geschwindigkeit. Je schneller die iterative BuildMeasure-Learn-Schleife durchgeführt und die Ergebnisse gemessen werden können, desto schneller lässt sich ein Erkenntnis- und damit ein Entwicklungsfortschritt feststellen. Das spart nicht nur Ressourcen, sondern verhindert auch, dass Konkurrenten von hinten vorbei ziehen und den eigenen Entwicklungsstand überholen. Denn Christensen schreibt hierzu: “Während es keinen Grund zur Annahme gibt, dass Innovationsführerschaft bei

evolutionären

Technologien

nennenswerte

Wettbewerbsvorteile

garantiert, gibt es eindeutige Hinweise für die zentrale Bedeutung der Innovationsführerschaft bei disruptiven Technologien.“157

Den Prozess des Business Design Thinking schnell anzuwenden, und trotzdem genug Raum für Kreativprozesse zu lassen, ist also ein erfolgskritischer Faktor, die die Projektleitung oder das Gründerteam berücksichtigen muss.

"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 156 157

Christensen (2011), S. 180 Ebenda, S. 152

72"

Business Design Thinking

Es gibt aber auch Kritikpunkte an dem skizzierten Modell. So muss die Anwendbarkeit des Business Design Thinking auf bestimmte Branchen eingeschränkt werden. So ist die Methode aufgrund des Lean-Ansatzes vor allem

in

imateriellen

Branchen

wie

der

IT-

und

Softwarebranche

ausgezeichnet anwendbar. Auch im Handel (IT-basiert oder klassisch) und dem Servicebereich spricht vieles dafür, das Geschäftsmodell auf diese Weise zu erörtern oder zu erneuern. Dagegen wird es in Branchen schwierig, in denen sehr hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung nötig sind, um erste Prototypen zu entwickeln. Dazu zählt auch teilweise die Medienbranche, in der zum Beispiel in der Filmproduktion

oder

dem

klassischen

Verlagswesen

(basierend

auf

Printprodukten) hohe First-Copy-Costs anfallen. Auch im Maschinenbau, der Automobilbranche, in High-Tech-Branchen wie Chemie oder MaterialScience sowie metallverarbeitenden Zweigen ist dies der Fall. Hier ist es in der Tat schwierig, ein Geschäfsmodell iterativ um rudimentär entwickeltet Produkte herum zu kreieren und zu optimieren. Gleichwohl kann beispielsweise

der

job-to-be-done-Ansatz

verfolgt

werden,

um

die

Positionierung des Produkts zu überdenken und so vielleicht das Geschäftsmodell zu erneuern. Auch in Branchen, in denen eine staatlich geprüfte Zulassung für Produkte nötig ist, wie z.B. die Pharmabranche, ist es sicherlich nicht möglich, Minimum Viable Products an Kunden zu testen, da hier schwere körperliche Schädigungen bis hin zur Todesfolge eintreten könnten, die sicherlich nicht im Sinne des Projektteams und des Unternehmens sind. Bewegt man sich in Branchen, in denen der Prozess Anwendung finden kann, ist es trotzdem noch kein alleiniges Erfolgskriterium. Denn der alleinige Besitz eines Werkzeugs sichert noch lange nicht den richtigen Umgang damit. So kann das Business Design Thinking in seiner Anwendung vielleicht auf die richtige Spur hin zur Disruption führen. Aber einzig und allein die breite Akzeptanz innerhalb eines Startups oder innerhalb eines etablierten Unternehmens kann dafür sorgen, dass damit auch Erfolge generiert werden.

So

ist

es

für

ein

Startup

ungemein

wichtig,

mit

hoher

Geschwindigkeit zu arbeiten und gute Business Analytics anzuwenden. Auch

73"

Business Design Thinking

Pivots sind wenn nötig wichtig für den Erfolg – selbst wenn dadurch die Idealvorstellung des Gründers erschüttert wird. Ein Startup muss als sehr diszipliniert an und mit dem Prozess arbeiten, um zum Erfolg zu kommen. Ein etabliertes Unternehmen dagegen hat ganz andere Probleme, die auftreten können. So muss die Innovationsfähigkeit eigentlich in die Unternehmenskultur tief verankert werden, um tatsächlich einen dauerhaufen und effektiven Schutz vor Disruption zu bieten. Nur ein einziges Business Design Thinking-Team wird nichts ausrichten können, wenn alle anderen Prozesse (zum Beispiel die Ressourcenallokation) diesem Team entgegen arbeiten und voll und ganz auf Administration und nicht auf Innovation getrimmt sind. Die Trägheit einer starren Organisation wird kleine, agile Bewegungen am Ende immer ohne Effekt absorbieren. Nur wenn im gesamten Unternehmen eine Kultur vorherrscht, die neue Ideen und neue Projekte fördert und fordert, kann Business Design Thinking oder einzellne Elemente davon ein erfolgskritisches Element werden. So gesehen ist es erstrebenswert,

eine

Unternehmenskultur

zu

schaffen,

die

einen

Unternehmergeist und einen Startup-Spirit beibehält, auch wenn das Unternehmen die Startup-Phase lange verlassen hat. Google ist hier ein best-practice-Fall: Gut 20 Prozent der Arbeitszeit können Angestellte von Google an eigenen Projekten arbeiten (die aber immer von Vorgesetzten genehmigt werden müssen). So bleibt ein ständiger Startup-Gedanke erhalten, da immer wieder neben der Administration auch die Innovation gedeihen kann. In einem solchen Klima sind produktive Werkzeuge wie das Business Design Thinking nochmals um ein vielfaches produktiver. Diese Art von „dezentraler bottom-up-Innovationskultur“ entspricht auch viel stärker der Portfolio-Theorie aus dem Risikokapital. Es ergibt demnach mathematisch und damit wirtschaftlich gesehen viel mehr Sinn, auf ein Portfolio von Ideen zu setzen, aus dem dann vielleicht eine aus zehn Ideen den Weg zu einem profitablen Geschäftsmodell schafft, als sich auf eine einzige Idee zu fokusieren und dann das gesamte Budget in einem vielleicht erfolglosen Projekt zu versenken. Durch die Ressourcen sparende Methode des Business Design Thinking wird es nochmals leichter, diesen PortfolioAnsatz auch in die Innovationskultur zu verankern und denzentral neue

74"

Business Design Thinking

Projekte zu fördern. Wie Christensen festgestellt hat, hängt der erfolgreiche Kampf gegen das Innovator’s Dilemma auch immer von den Prozessen und Werten eines Unternehmens ab – passen die Werte nicht zu innovativen Projekten, nützen auch die Prozesse oder Methoden nur bedingt weiter. So kann abschließend gesagt werden, dass Business Design Thinking sowohl für Startups als auch für etablierte Unternehmen eine effektive und effiziente Methode sein kann, um disruptive Innovation erfolgreich mit einem Geschäftsmodell zu versehen und zu etablieren oder auch zu verhindern, aufgrund von disruptiven Geschäftsmodellen seine Stellung im Markt zu verlieren. Jedoch stellt die Methode lediglich ein Werkzeug dar, das isoliert verwendet keine höheren Erfolgschancen bieten kann. Erst in einer innovationsfreundlichen

Unternehmenskultur

und

mit

disziplinierter

Anwendung kann Business Design Thinking dabei helfen, das Innovator’s Dilemma tatsächlich zu verhindern und den schwierigen Wandel bei disruptiver Innovation erfolgreich zu meistern.

Literaturverzeichnis Blank, Steve (2006): The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. Raleigh: Lulu.com Blank, Steve (2013): Why the Lean Startup changes everything. In: Harvard Business Review, Jahrgang 2103, Heft 5, S. 65-72. Blank, Steve; Dorf, Bob (2012): The Startup Owner’s Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company. Pescadero: K&S Ranch Press. Bower, Joseph L. (1972): Managing the Resource Allocation Process: A Study of Corporate Planning and Investment. Boston: Harvard Business Press. Brown, Tim (2008): Design Thinking. In: Harvard Business Review, Jahrgang 2008, S. 1-10 Brown, Tim (2009): Change by Design: How Design Thinking transforms organizations and inspires innovation. New York: HarperCollins Publishers Bundeszentrale für politische Bildung (2010 a): Transport- und Kommunikationskosten. Online: http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-undfakten/globalisierung/52499/transport-und-kommunikation. Letzter Zugriff: 11.04.2013 Bundeszentrale für politische Bildung (2010 b): Informations- und Kommunikationstechnologie. Online: http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-undfakten/globalisierung/52518/information-und-kommunikation. Letzter Zugriff: 11.04.2013 Christensen, Clayton M.; Bower, Joseph L. (1995): Disruptive Technologies: Catching the waves. In: Harvard Business Review, Jahrgang 1995, Heft 1, S. 43-53 Christensen, Clayton M. (1997): The Innovator’s Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren. München: Vahlen Christensen, Clayton; Raynor, Michael E. (2003): The Innovator’s Solution: Creating an sustaining successful growth. Boston: Harvard Business Press Christensen, Clayton M.; Kagermann, Henning; Johnson, Mark W. (2008): Reinventing Your Business Model. In: Harvard Business Review, Jahrgang 2008, Heft 12, S. 1-11 Cooper, Brant; Vlaskovits, Patrick (2010): The Entrepreneur's Guide to Customer Development. Ohne Verlag.

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VII!

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X!

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, Benjamin Lang, an Eides Statt, dass ich die vorliegende Bachelorarbeit mit dem Titel:

Business Design Thinking – eine wirkungsvolle Methode gegen das "Innovator's Dilemma" selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Die Stellen der Arbeit, die dem Wortlaut oder dem Sinn nach anderen Werken entnommen wurden, sind in jedem Fall unter Angabe der Quelle kenntlich gemacht. Die Arbeit ist noch nicht veröffentlicht oder in anderer Form als Prüfungsleistung vorgelegt worden. Ich

habe

die

Bedeutung

der

eidesstattlichen

Versicherung

und

die

prüfungsrechtlichen Folgen (§26 Abs. 2 Bachelor-SPO (6 Semester), § 23 Abs. 2 Bachelor-SPO (7 Semester) bzw. § 19 Abs. 2 Master-SPO der HdM) sowie die strafrechtlichen Folgen (gem. § 156 StGB) einer unrichtigen oder unvollständigen eidesstattlichen Versicherung zur Kenntnis genommen.

_______________________ Benjamin Lang

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