Balanced Scorecard in der Beschaffung

Erfolg durch Kennzahlen

Bearbeitet von Corinna Engelhardt

2. Auflage 2002. Taschenbuch. 128 S. Paperback ISBN 978 3 446 21897 0 Format (B x L): 10,6 x 16,5 cm Gewicht: 130 g

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CARL HANSER VERLAG

Corinna Engelhardt, Roman Boutellier

Balanced Scorecard in der Beschaffung Erfolg durch Kennzahlen

3-446-21897-1

www.hanser.de

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EinfuÈhrung

1.1 Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeugs . . . . . . und sehen nur ein einziges Instrument. Ihr GespraÈch mit den Piloten verlaÈuft in etwa wie folgt: " Das vorhandene Navigationsinstrument . . . misst die Fluggeschwindigkeit. Auf diese wollen sich die Piloten waÈhrend des heutigen Fluges konzentrieren. " WaÈre nicht auch ein HoÈhenmesser von Vorteil? Auf die HoÈhe haben die Piloten waÈhrend der letzten FluÈge intensiv geÈ bung. Aber an der opachtet und haben darin bereits viel U timalen Fluggeschwindigkeit muss noch gearbeitet werden. " WaÈre nicht auch eine Anzeige fuÈr den FuÈllstand der Tanks sehr nuÈtzlich? Ohne Frage, allerdings faÈllt es den Piloten schwer, sich auf mehrere Parameter gleichzeitig zu konzentrieren. Sobald HoÈhe und Geschwindigkeit sicher beherrscht werden, wollen sich die Piloten der Frage des Treibstoffverbrauches zuwenden. Wie wohl fuÈhlen Sie sich als Fluggast an Bord dieses Fluges? Dieses klassische (wenngleich fiktive) Beispiel von Kaplan und Norton ± den Urhebern der Methode der Balanced Scorecard ± verdeutlicht sehr plastisch die Notwendigkeit leistungsfaÈhiger Steuerungssysteme und -prozesse fuÈr die Navigation komplexer Gebilde durch turbulente Umfelder. Sei dies ein Flugzeug, das sich durch tuÈckische Fallwinde in der NaÈhe eines Bergmassivs oder durch einen Wirbelsturm zu kaÈmpfen hat, oder ein Unternehmen, das im internationalen Wettbewerb um eine bessere Position oder È berleben kaÈmpft. schlicht und ergreifend um sein U

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EinfuÈhrung

1.2 Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument fuÈr komplexe Logistiknetzwerke Die Steuerung eines Unternehmens bedeutet die Steuerung komplexer Prozessketten, die erstens den Zweck haben, fuÈr den Kundenkreis des Unternehmens eine WertschoÈpfung ± Produkt oder Dienstleistung oder eine Kombination aus beidem ± zu erbringen. Die zweite Bedingung ist, diese WertschoÈpfungsketten so zu gestalten und zu lenken, dass die WertschoÈpfung wirtschaftlich erfolgt. ¹Logistikª bedeutet in diesem Zusammenhang weit mehr als die Lieferung von Teilen zur ProduktionsstaÈtte oder den Transport von Fertigwaren zum Lagerort bzw. zum Kunden: Logistik ist das Management von komplexen WertschoÈpfungsketten und -netzwerken. Oder anders gesagt: Logistik ist das Management von Flieûsystemen. Es gibt viele Modelle, die das Management von WertschoÈpfungsketten oder auch das ¹Supply Chain Managementª beschreiben, ein weit verbreitetes ist das so genannte SCOR-Modell, das die AblaÈufe im Unternehmen in drei grundlegende Prozesse teilt: Source (Einkauf), Make (Produktion) und Deliver (Distribution).

Plan

Deliver

Source

Lieferant

Bild 1: Das SCOR-Modell

Make

Unternehmen

Deliver

Source

Kunde

Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument

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È ber den drei Grundprozessen liegt uÈbergreifend die PlaU nung (Plan) der Kette. Im Einkauf uÈberlappt sich die Supply Chain des Unternehmens mit der des Lieferanten, in der Distribution mit der des Kunden. Selbst in diesem stark vereinfachten Modell wird die KomplexitaÈt deutlich, welche die Steuerung eines derartigen Logistiknetzwerkes mit sich bringt: " Die Prozesse im Einkauf bzw. die Beschaffungslogistik muÈssen die Versorgungssicherheit der Fertigungsprozesse gewaÈhrleisten, gleichzeitig aber wettbewerbsfaÈhige Materialkosten sicherstellen. " Die Fertigung selbst ist eine Verflechtung zahlreicher Prozessschritte, oft mit parallelen Produktlinien, komplexen Schleifenprozessen und an geographisch verteilten Produktionsstandorten. " Die Distribution hat die Aufgabe, KundenauftraÈge zu kommissionieren und zu versenden, die oft Produkte unterschiedlicher Produktionsprozesse und -linien mit unterschiedlichen Durchlaufzeiten sowie eine Koordination mit den verschiedenen Lagerorten des Unternehmens umfassen. Im Falle des System- oder AnlagengeschaÈftes kommt die Koordination der Installation und die Inbetriebnahme beim Kunden vor Ort hinzu. Die Steuerung solcher WertschoÈpfungsketten erfordert Kennzahlen, welche die wesentlichen technischen, logistischen und wirtschaftlichen ZusammenhaÈnge abbilden und die es ermoÈglichen, ein moÈglichst zutreffendes Urteil uÈber die gegenwaÈrtige Situation des Unternehmens abzugeben. Auûerdem sollen Reaktionen auf aÈuûere UmwelteinfluÈsse oder interne Steuerungsimpulse schon im Voraus moÈglichst gut abschaÈtzbar sein.

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Vor diesem Hintergrund wurden zahlreiche Kennzahlensysteme entwickelt, die diesen AnspruÈchen unterschiedlich gut gerecht werden. Insbesondere ist die Frage, wie ein Unternehmen seine GeschaÈftsstrategie in konkret greifbare, operative Handlungsanweisungen uÈberfuÈhren und diese einem systematischen Controlling unterziehen kann, oft nur unzureichend geloÈst. Viele Kennzahlensysteme legen ihren Schwerpunkt auf das Controlling monetaÈrer Kennzahlen, die aber die Umsetzung der Unternehmensstrategie nur ungenuÈgend widerspiegeln. Dies fuÈhrt naturgemaÈû zur Unzufriedenheit des Managements mit dem zugrunde liegenden Steuerungssystem. Die tiefere Ursache fuÈr dieses Defizit gruÈndet insbesondere darauf, dass die Strategie eines Unternehmens tendenziell qualitativ formuliert ist, waÈhrend das operative GeschaÈft anhand quantitativer GroÈûen gestaltet und gesteuert wird. Kaplan und Norton nennen in diesem Zusammenhang vier hauptursaÈchliche Barrieren: " Aufgrund der mangelhaften Umsetzung der Strategie in operative Steuerimpulse bleibt die Strategie unverstanden (¹Vision Barrierª) " Ebenso kann man die Strategie nur schwer mit den Zielvorgaben und mit den mit diesen verbundenen Anreizsystemen der Mitarbeiter verknuÈpfen (¹People Barrierª) " Die Strategie laÈsst sich nur unzureichend mit der operativen Budgetplanung koppeln (¹Resource Barrierª) " Das Ergebniscontrolling konzentriert sich vor allem auf die operative Ebene, ein Strategie-Controlling erfolgt nicht oder nur unzureichend (¹Management Barrierª) Die Methodik der Balanced Scorecard hat das Ziel, diese Nachteile anhand einer ausgewogenen (¹balancedª) Zusammenstellung monetaÈrer und nicht monetaÈrer Kennzahlen zu

Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument

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beheben. Die Einbeziehung vielfaÈltiger SteuerungsgroÈûen sowie die Koppelung dieser GroÈûen mit der Unternehmensstrategie fuÈhren zu einem stimmigen Gesamtkonzept fuÈr die Steuerung des Unternehmens.

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Nutzen der Balanced Scorecard-Methode fuÈr ein Unternehmen

Verbesserte Koppelung von strategischer Ausrichtung und operativem GeschaÈft Verbesserte Transparenz uÈber geschaÈftliche AblaÈufe aufgrund einer fundierten Analyse Ursache-Wirkungs-Beziehungen VerstaÈrkte FoÈrderung des Engagements und des unternehmerischen Denkens der Mitarbeiter Effektiveres und effizienteres Controlling auch dezentraler GeschaÈftseinheiten und Funktionen anhand eines durchgaÈngigen Zielsystems Ein kraÈftiger Schritt in Richtung lernende Organisation durch unternehmensweite Kommunikation und kontinuierliche Feedback- und Lernprozesse

Ziel des vorliegenden Bandes ist es zu erklaÈren, was eine Balanced Scorecard ist und wie man sie erfolgreich einsetzt. Der Schwerpunkt des Praxiseinsatzes liegt dabei ± gemaÈû dem Anspruch dieser Buchreihe ± auf dem Themenkomplex Einkauf und Logistik. Methodik und Vorgehensweise zur EinfuÈhrung lassen sich aber sinngemaÈû auch auf andere Funktionsbereiche des Unternehmens uÈbertragen. Ebenso bietet auch die Mehrzahl der Praxistipps uÈber den Fokus auf Einkauf und Logistik hinaus nuÈtzliche Hinweise fuÈr den (Balanced) Scorecard-Einsatz in anderen Unternehmensbereichen.

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1.3 Themenschwerpunkte und Aufbau des Buches Die Balanced Scorecard ist eines unter zahlreichen Kennzahlensystemen. Das zweite Kapitel erlaÈutert daher zunaÈchst einmal, was diese Methode von anderen Kennzahlensystemen unterscheidet und warum bzw. unter welchen Voraussetzungen die Wahl der Scorecard als Controlling-Instrument sinnvoll ist. Im dritten Kapitel ist dargestellt, was eine Balanced Scorecard beinhaltet und wie sie aufgebaut ist. Praktische Beispiele aus Einkauf und Logistik veranschaulichen die Ableitung von Kennzahlen fuÈr die Scorecard aus der Strategie und den GeschaÈftszielen. Das vierte Kapitel des vorliegenden Bandes beschaÈftigt sich im Detail mit der Vorgehensweise zur EinfuÈhrung einer Balanced Scorecard. Kernpunkt dieses Leitfadens sind neben der ErklaÈrung der fuÈr die EinfuÈhrung der Methode notwendigen Schritte praktische Beispiele sowie Hinweise auf Erfolgsfaktoren oder Risiken, die Scorecard-Projekte typischerweise erfolgreich machen oder zum Scheitern bringen koÈnnen. Das fuÈnfte Kapitel zeigt, wie Sie die neu eingefuÈhrte Scorecard nach Abschluss eines EinfuÈhrungsprojektes als kontinuierliches Controlling-Instrument nutzen und weiter verbessern koÈnnen. Beispiele zum Scorecard-Einsatz im Themenfeld Einkauf und Logistik runden die Darstellung der Methode im Rahmen dieses Bandes ab.