RESUMEN TESIS: PROPUESTA DE UN PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL BASADO EN LA GESTIÓN POR PROCESOS PARA LOGRAR INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR DE ELABORACIÓN Y CONSERVACIÓN DE FRUTAS, LEGUMBRES Y HORTALIZAS UBICADAS EN LA CIUDAD DE LIMA METROPOLITANA, PERÚ

El presente trabajo de investigación se ha desarrollado de manera grupal, en colaboración de doce estudiantes de la carrera de ingeniería industrial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). El trabajo se centra en el análisis de una muestra de 41 micro y pequeñas empresas (mypes), las cuales se dedican a la elaboración y conservación de frutas, hortalizas y legumbres, y se encuentran ubicadas geográficamente en Perú, en el departamento de Lima, específicamente en Lima Metropolitana. Asimismo, el trabajo de investigación abarca el planteamiento, mas no la implementación, de una gestión básica de procesos que permitan a este tipo de empresas mejorar su productividad y competitividad en el mercado.

El enfoque que estamos realizando como grupo apunta hacia las micro y pequeñas empresas dado que desde el 2011, estos estratos empresariales conformaron alrededor del 99.3% del total de las empresas del país. Adicionalmente, hay autores que mencionan que la clave para una economía sostenible es el desarrollo de los estratos empresariales más bajos. Asimismo, afirman que en países desarrollados como Estados Unidos, Alemania y Japón, las mypes juegan papeles importantes en la economía, tanto en PBI, generación de empleo y volumen de empresas. En el país norteamericano, se presentó el caso de Apple, puesto que comenzó como una pequeña empresa. En Alemania, más de 2 millones de pequeñas empresas abastecen a gigantescas transnacionales como Volkswagen o Siemens. Por otro lado, hay autores que afirman que entre los problemas más recurrentes de las micro y pequeñas empresas se tiene por ejemplo la alta tasa de mortalidad, escaza capacidad operativa, la informalidad, incumplimiento de las leyes, carencia de innovación y tecnología, incumplimiento de calidad, escasas técnicas de gestión, la restringida capacidad gerencial, dificultad de financiamiento y pobres condiciones de seguridad. Se desprende de lo explicado que en el Perú, y en general, las mypes juegan un rol importante para la economía, sin embargo estas tienen diversos problemas que limitan su productividad y competitividad, por lo cual el trabajo de investigación se centrará en ellas.

El estudio en cuestión se enfoca, en primer lugar, en la manufactura, dejando de lado las actividades de extracción y de servicios, dado que desde el año 2007 hasta el 2014, esta ha sido la actividad que

ha aportado en mayor proporción al Producto Bruto Interno del país según la INEI, entidad encargada de manejar las estadísticas oficiales del Perú. Dentro de la manufactura existen diversas industrias, como la alimenticia, la textil, la metalurgia, entre otras. El trabajo se centrará en la industria alimenticia puesto que es una de las dos industrias, de un total de nueve, que ha tenido un aumento en su aporte al PBI en el año 2015, en relación al 2014. Asimismo se aprovechará el boom alimenticio que se ha generado en el país por su gran diversidad y producción de los mismos, así como su demanda en el exterior. Es justamente esta demanda internacional que se aprovechará dado que según ADEX, organización peruana encargada de gestionar el comercio exterior y presentar estadísticas de ello, en el 2015, dentro del top 20 de las exportaciones de productos no tradicionales, es decir, productos que han pasado por un proceso de transformación, más de un cuarto del valor exportado se generan por los productos en base a frutas y/o verduras. Es por lo mencionado que dentro de la manufactura y la industria alimenticia, el estudio se centrará en la actividad de “Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas”, que tienen el CIIU 1030 (Clasificación Industrial Internacional Uniforme) y según las Naciones Unidas, abarca la fabricación de alimentos compuestos mayoritariamente de estos insumos, así como la conservación de frutas, nueces, legumbres y hortalizas bajo los métodos de congelación, desecación, inmersión en aceite o vinagre. Además, el CIIU 1030 también abarca la elaboración de mermeladas, compotas y jaleas, así como purés, harinas y concentrados a partir de frutas y hortalizas.

Teniendo claro el estrato empresarial con el cual se trabajará, así como la actividad económica, se pasó a determinar el tamaño de muestra de las empresas a entrevistar. Para esto, el Ministerio de Producción, entidad peruana encargada de diseñar, ejecutar y supervisar políticas aplicables para el sector industrial y de producción, nos otorgó una base de datos con información de empresas que se dedican a la actividad escogida. En un comienzo, la base tenía un total de 807 empresas, entre grandes, medianas, pequeñas y micro. A dicha información se le fueron aplicando filtros, con el fin de especificar la muestra de empresas mypes. Como ya se ha mencionado, el trabajo se enfocará solo en micro y pequeñas empresas situadas en Lima metropolitana. Además de estos filtros, se tuvieron que realizar validaciones para conocer si las mypes aún seguían en funcionamiento. Dichas validaciones se llevaron a cabo mediante la web de la SUNAT (Superintendencia Nacional de Administración Tributaria), la cual es una entidad peruana que se encarga de recolectar diferentes tributos aplicables a las empresas. Terminados los filtros y validaciones correspondientes, se obtuvo un total de 190 micro y pequeñas empresas ubicadas en Lima Metropolitana.

Utilizando esas 190 mypes como población y con la fórmula adecuada se obtuvo un tamaño de muestra con el cual se trabajó. La investigación ha sido desarrollada en base a entrevistas realizadas a 41 de estas micro y pequeñas empresas, dedicadas a la actividad anteriormente mencionada. Estas 41 empresas fueron determinadas estadísticamente con un nivel de confianza de 85% y un porcentaje de error de 10%. Posteriormente se realizó la elección tanto de los distritos como de las empresas, lo cual fue determinada de manera aleatoria justamente para asegurar la aleatoriedad de la muestra y evitar la alteración de la información.

Basándonos en la información obtenida de estas entrevistas es que nos pudimos dar cuenta que la gestión y administración de las mismas no es la mejor y tienen problemas recurrentes en diversos aspectos. Para generar una idea de las empresas entrevistadas describiremos cómo es que estas se dirigen actualmente. De las 41 entrevistas realizadas podemos decir que el proceso empieza cuando reciben el pedido. En este punto se realiza una negociación que incluye el acuerdo de precios, cantidades y condiciones. Si es que no se llega a un buen acuerdo, se da fin al proceso. Si es que se da el acuerdo, la mype revisa si tienen un stock de productos terminados que pueda satisfacer la demanda. Si el stock es suficiente, la mype entrega y cobra el pedido para terminar el flujo. Si por el contrario, no hay stock suficiente, se evalúan los recursos. De no tenerlos a la mano, entra a tallar la parte de abastecimiento para luego poder iniciar la producción. Luego de la producción, se almacenan los productos para luego despacharlos y cobrar el pedido y así terminar con todo el proceso. Esta descripción también se puede ver en el Anexo 1. Se desliga de lo descrito y del flujograma del Anexo 1 que por ejemplo hay vacíos en cuanto a temas de Mantenimiento, Seguridad, Recursos Humanos, Calidad; así como no hay un óptimo manejo de los recursos monetarios, de gestión y administrativos.

En efecto, debido al diagnóstico obtenido es que como grupo hemos realizado esta investigación. La finalidad es poder mejorar el manejo de las empresas mediante una metodología que permita a las mypes generar mejores resultados. Como ya se ha explicado en un comienzo, el trabajo se ha realizado por 12 estudiantes de ingeniería industrial y se planteará una gestión por procesos, donde se desarrollarán 10 procesos tal cual se puede ver en el mapa de procesos del Anexo 2. Asimismo, este tipo de gestión permitirá crear sinergia entre los procesos, como se puede ver en el Anexo 3, de tal manera que se logre una administración y manejo integral. Cada alumno desarrollará un proceso, salvo los procesos de Logística y Planeamiento de la Producción, que se desarrollarán por dos alumnos.

Los procesos que se pueden observar en el Anexo 2 han sido seleccionados dado que los consideramos los más pertinentes para el manejo de una empresa. A continuación se describirá brevemente cada uno de los 10 procesos y cómo estos pueden mejorar lo anteriormente descrito acerca del manejo actual de las micro y pequeñas empresas entrevistadas.

Gestión Comercial: el proceso comercial es un proceso estratégico debido a que es la cara hacia el cliente. La principal labor que tienen las mypes en este proceso es el de mantener o incrementar las ventas, ya que necesitan de ellas para poder generar ingresos con los que se llevarán a cabo los procesos de abastecimiento, productivos y demás. Asimismo, el proceso comercial se encargará también de fidelizar y atraer a la clientela mediante la identificación de los tipos de clientes que tiene la mype, además de mantener niveles de venta estables a lo largo del año.

Gestión de Pedidos: el proceso de pedidos es también un proceso estratégico y se encarga de procesar, transmitir y registrar de manera formal la información de los pedidos de los distintos clientes, a través de una orden de pedido y una base de datos, a modo de organizar la información y transferirla a las demás áreas. Asimismo, este proceso busca atender todos los pedidos, o la mayor cantidad posible, a través de un trabajo en conjunto con las demás áreas, midiendo la capacidad de respuesta y el tiempo de ciclo de pedido para una mayor satisfacción del cliente. Mediante los procesos de comercial y pedidos se podrá tener una clara trazabilidad de la procedencia de los pedidos y además de la fidelización de los clientes.

Gestión de Calidad: proceso estratégico, encargado de supervisar el cumplimiento de los requerimientos que solicitan los clientes, tanto internos como externos, así como también del análisis y seguimiento de las incidencias reportadas en la organización. Dentro de los requisitos que busca cumplir calidad, se encuentran los parámetros de inocuidad; es decir, garantizar la salubridad de la materia prima, insumos y productos terminados, así como el entorno en el cual se desarrollan las actividades.

PCP (Planeamiento y Control de la Producción): El proceso de planificación y control de la producción es un proceso clave. La planificación es el proceso previo al inicio de la producción, en donde se proyecta la producción para un año en base a la demanda proyectada por comercial y a la capacidad de producción que se tiene para luego realizar el programa de producción semanal, el cual permite saber si se debe atender un pedido o cuanto se tiene en almacén dependiendo del tipo

de producción. Los procesos de Calidad y PCP permitirán cumplir con tanto con los requisitos específicos del cliente así como con el pedido en sí.

Gestión Logística: El proceso logístico es otro proceso clave y abarca a una serie de actividades. Dentro de logística se tiene al abastecimiento, subproceso donde se realizan las compras de los insumos y materiales que son necesarios para la producción de los pedidos que la empresa tenga. Por otro lado, se tiene también al almacenamiento donde se conservan los productos terminados, así como también los insumos, materiales y todo lo necesario para la producción. Finalmente, se tiene el subproceso de distribución en el cual se tiene que tener un claro seguimiento a la distribución, además de contratar a transportistas y estar seguros de que sean de confianza, y como última operación confirmar la recepción del producto a nuestro cliente. El proceso logístico en sí, es vital en toda empresa porque en él recae la entrega del producto final para el cliente.

Gestión del Mantenimiento: El proceso de mantenimiento está considerado como un proceso de apoyo, el cual consiste en mantener toda la maquinaria de las organizaciones en condiciones adecuadas, para que así puedan cumplir con las funcionas asignadas. Asimismo, está directamente ligado con la productividad de la organización, ya que al mejorar la disponibilidad y confiabilidad de las maquinas, la productividad se mejora considerablemente.

Gestión de Seguridad: Proceso de apoyo que busca la prevención de la ocurrencia de accidentes en la empresa. Mediante el proceso de seguridad se busca evadir los accidentes y así contar con todo el personal a disposición y evadir las bajar temporales que afecten a la producción.

Recursos Humanos: Proceso de apoyo, el cual se encarga de administrar correctamente a los trabajadores que mantendrán operativa la empresa. Abarca desde su planificación a inicios de año con ayuda del pronóstico de PCP, hasta la efectiva remuneración, así como la capacitación del personal y la desvinculación de los mismos.

Finanzas: Proceso de apoyo que se encarga de la administración de recursos financieros con el objetivo de conseguir las metas trazadas por la organización. Finanzas se encarga de la búsqueda y obtención de los recursos monetarios para poder satisfacer los pedidos y necesidades internas de la organización.

Gestión de Costos: Proceso de apoyo que tiene por función principal el determinar el costo de producir un bien, utilizando el costeo ABC o costeo por actividades para así poder asignar los costos indirectos de manera proporcional a lo consumido por cada producto. Asimismo, el proceso de costos realiza el presupuesto anual de costos a partir de la estimación de la demanda brindada por comercial y la información de los procesos antes mencionados.

Finalmente, los 5 procesos de apoyo, si bien no generan valor en el producto, sí aseguran los recursos, tanto humano, maquinarias como monetarios, asegurando contar con los tres a la vez y así poder contar con una efectiva ejecución de la producción.

De manera autónoma, el presente resumen de tesis se enfoca en la propuesta de un proceso de gestión comercial para las mypes.

Para la realización de las entrevistas a la muestra de 41 mypes del sector en estudio, se plantearon las preguntas enlistadas en el Anexo 5 (cabe resaltar que cada compañero elaboró también sus preguntas con respecto al proceso que se encuentra trabajando) y se obtuvieron los resultados especificados en dicho anexo.

Las entrevistas se iniciaron con preguntas generales para poder saber a lo que se dedica la empresa y el tiempo que esta lleva en el mercado. En cuanto a la Tabla N°1, se rescata que la gran mayoría de mypes entrevistadas (el 75.6%) se dedica a la producción de conservas, y dentro de este grupo, resalta la fabricación de mermeladas y congelados con aproximadamente 32 y 35% respectivamente.

Por otro lado, se sabe que el 19.5% sí aplica gestión por procesos, sin embargo, al ahondar en el tema con el entrevistado, se evidenció que la gestión por procesos en su empresa no era la más eficaz.

El 78% de las mypes trabaja con proveedores nacionales, quienes mayormente se encargan de abastecerlas con las materias primas e insumos. En cuanto a la exportación de los productos que se fabrican, el 61% no exporta lo que produce, esto debido al tamaño de la empresa y el aprovechamiento de las economías de escala es bajo.

Por el lado del proceso de gestión comercial, se inició preguntando (Tabla N° 2 del Anexo 5) si es que existía algún plan o estrategia para dar a conocer sus productos, el 78% respondió que no. Esto evidencia que no existe un procedimiento definido para poder promocionar el producto en el mercado, y que a su vez, da cuenta de que el dueño hace lo mínimo formal para que su empresa funcione. Las estrategias o planes comerciales permiten conocer la manera en que deberá actuar el área comercial para alcanzar los objetivos planteados por la empresa.

Adicionalmente, se le preguntó al entrevistado si consideraría que ese plan o estrategia beneficiaría directamente a la empresa, donde dentro del 85% de las mypes que respondieron “sí”, el 19.5% reafirmó el “sí” con “es vital”. Sin embargo, contradictoriamente, no poseen la estrategia o plan comercial que ellos mismos consideran vital para la empresa debido al beneficio que trae consigo.

En cuanto a fidelización, se sabe que el 76% de los entrevistados no suele incentivar a los clientes más frecuentes, este factor podría afectar la concurrencia de compra de los mismos, pues la competencia en el rubro de estudio es alta. Es decir, el cliente podría preferir los productos de otra empresa que le ofrezca mejores beneficios y tratos.

Por el lado ventas, se obtuvo que para la gran mayoría (el 88%) tener ventas bajas afecta la producción del siguiente periodo, ya que son dichos ingresos de dinero los que utilizan para poder abastecerse de los recursos que se requieren para la fabricación de sus productos. Esta es una de las razonas de las que se podría inferir que la mype termina cerrando su empresa al no incrementarse sus ingresos. Asimismo, esta pregunta se complementó con el uso de herramientas que eviten dichos escenarios, donde el 80% respondió que no cuenta con medios para el aumento de sus ventas.

En lo que concierne a pronósticos de venta o pedidos, el 63% no lo realiza. Esto implica que no existe un claro panorama de cuánto producir para el siguiente periodo, lo cual afecta la disponibilidad de recursos de presentarse algún pedido extra.

Con la última pregunta cerrada se obtuvo que el 71% de los encuestados no conocen el tipo de cliente que tienen, es decir, no toman en cuenta si un cliente le compra constantemente o si otro cliente le compra en volúmenes altos –o simplemente no le toman la debida importancia–.

Adicionalmente y de manera abierta, se les preguntó a los entrevistados la manera (si es que la tienen) para dar a conocer sus productos (gráfico N°1 del Anexo 5), donde la gran mayoría opta por asistir a ferias de temática alimentaria, sea a nivel nacional o internacional. La deficiencia de las ferias es el período en que se realizan y las posibilidades que tienen las mype de poder asistir continuamente a estas atracciones generan la baja promoción tanto de la empresa como de sus productos.

Asimismo, la manera en que atraen nuevos clientes (gráfico N°2 del Anexo 5) es la misma que utilizan para dar a conocer sus productos: asistencia a ferias de temática alimentaria. Por lo tanto, se desprenden las mismas observaciones anteriores, haciendo hincapié en que utilizan un mismo método para la promoción de sus productos y para la atracción de nuevos clientes.

El panorama actual en cuanto a la gestión comercial se ha plasmado en el Anexo 6, que inicia con la interacción con el cliente, una vez que este da a conocer su pedido, la mype lo registra, ya sea en un retazo de papel o en el mejor de los casos, en una hoja enumerada. Luego, el encargado quien se está comunicando con el cliente realiza una cotización aproximada del pedido y, si el cliente está de acuerdo, entonces se considera cerrada la venta, de lo contrario es una venta perdida. Luego de terminar el contacto con el cliente, el encargado pasa a verificar si se podrá cumplir con el pedido en el plazo solicitado, de no ser así, el responsable se contacta nuevamente con el cliente para darle a conocer un nuevo plazo de entrega.

A modo de conclusión del diagnóstico presentado, se ha demostrado que existen diversas deficiencias en cuanto a la gestión comercial de las mypes. No existen procesos claros que ayuden a un óptimo flujo de trabajo, por lo que se plantea entonces la siguiente hipótesis: mediante un proceso de gestión comercial basado en la gestión por procesos, se podrá, por un lado, atraer y fidelizar clientes y, por otro, asegurar un nivel de ventas óptimo que evite la desestabilidad económica de las mypes del sector de elaboración y conservación de frutas legumbres y hortalizas ubicadas en Lima Metropolitana, Perú.

La gestión comercial posee diversos temas que son aplicables a las empresas. Por ejemplo, marketing, ventas e investigación de mercado son algunos de ellos que están inmersos dentro de la temática comercial. Sin embargo, es necesario hacer una salvedad: aplicar una entera gestión comercial para las mypes no sería viable, debido al tamaño e ingresos que tienen (menores a 150

UIT1). Por lo tanto, se considerarán puntos clave y directos que beneficien a las empresas de dicho estrato empresarial, esto de acuerdo al diagnóstico obtenido de la investigación en campo.

El proceso comercial a proponer es adaptable para las mypes, pues se han tomado en cuenta los puntos débiles como oportunidades de mejora. Dicho modelo consta de un pronóstico de ventas y pedidos, puesto que de las 41 empresas entrevistadas, ocho de ellas solo se dedican a make to order; mientras que el resto trabaja según make to stock. La cotización del pedido está incluida también a modo de agilizar el proceso cuando se desea brindar información acerca del precio del pedido que un cliente solicita. Asimismo, se adicionaron pasos para la estructuración de ofertas, estas son sumamente importantes ya que permitirán fidelizar a los clientes actuales y atraer a los clientes potenciales.

Por otro lado, se consideró también los pasos para identificar a los tipos de clientes que tiene la mype y, según el resultado, poder ofrecer las promociones previamente armadas a aquellos que presenten mayor volumen o frecuencia de compra preferentemente. Por último, se realizó un modelo de encuesta de satisfacción al cliente que se debe aplicar cada vez que un pedido haya sido entregado.

Iniciando con la propuesta, del diagrama relacional general (anexo 3) tenemos que la gestión comercial muestra relación con gestión estratégica de pedidos, pues se enviará el registro de ventas (luego de haber cerrado una venta), registro de satisfacción (luego de efectuar la entrega del pedido al cliente) y lista de productos (donde se contemplan todos los productos que la empresa ofrece). Gestión de pedidos se encargará luego de formalizar lo recibido y colocarlo en una base de datos.

Existe también un lazo que relaciona a gestión comercial con PCP, pues el primer proceso se encargará de enviar los pronósticos de ventas y pedidos para que el segundo proceso pueda planificar la producción. Finalmente, dicho pronóstico será enviado también a gestión de costos para que pueda realizar el plan de costos anual. De manera inversa, gestión de costos enviará a gestión comercial el costo de producir una unidad de producto para que se pueda cotizar un pedido que el cliente efectúa en su momento.

1

La UIT son las iniciales de Unidad Impositiva Tributaria y es un valor referencial utilizado en el Perú para determinar los impuestos, las infracciones, las multas u otro aspecto tributario que las leyes del país establezcan. El monto equivalente es de S/. 3950 para el año 2016.

El Anexo 7 muestra el mapa de procesos de gestión comercial propuesto que consta de cinco subprocesos que se han tomado en cuenta de acuerdo a la investigación realizada.

I.

En primer lugar tenemos a un único proceso estratégico denominado “plan de ventas”, cuya misión principal es la de consolidar el resto de subprocesos para que dicha integración pueda favorecer positivamente a la empresa. Primero, se tiene al pronóstico de ventas y pedidos –donde el pronóstico de ventas es para aquellas empresas que trabajan bajo la modalidad make to stock, mientras que el de pedidos es para aquellas que realizan sus procesos bajo make to order–. Para la determinación de un pronóstico más cercano a la realidad, se visto necesario disponer de información de ventas y pedidos de los últimos 12 meses. Mientras mayor sea la data, mejor será el pronóstico. A modo de agilizar los cálculos, se ha elaborado una plantilla en Excel con sus respectivas fórmulas (anexo 8-A) la cual solo necesita de la introducción de los datos que posea la mype para poder conocer las cifras. Una vez culminado el cálculo, este será enviado a los procesos de costos y PCP para fines explicados anteriormente en el diagrama relacional. Segundo, para cotizar un pedido o venta, se ha creado también una plantilla en Excel (anexo 8B) en la que, al igual que el caso anterior, la mype solo tendrá que colocar el margen de venta (en porcentaje) que desea ganar en un pedido determinado, el costo de producir una unidad de producto, dato proveído por costos y el costo de distribución si aplica. Tercero, se adjunta un modelo de encuesta de satisfacción al cliente (anexo 8-C) para poder llevar un control acerca de ciertas deficiencias que se hayan podido suscitar durante todo el proceso desde que el cliente se contactó con la empresa hasta que se le hizo entrega de su pedido. Esta encuesta permitirá también la mejora en dichos defectos. Por último, se tendrá que seguir el flujo del anexo 8-D para un mejor desempeño de las tareas. En dicho diagrama, es necesario establecer fechas para llevar a cabo cada punto inmerso en el plan y definir cada qué tiempo se actualizará el documento. Se recomienda también dar aviso a encargados y operarios acerca del establecimiento del plan de ventas para que puedan involucrarse más con la empresa. Es necesario verificar el cumplimiento del plan para encontrar posibles mejoras del mismo.

II.

En cuanto a los procesos clave, tenemos a tres, el primero de ellos es “identificar el tipo de clientes”, para que el microempresario sepa a quiénes debería darle mayor prioridad al momento de la compra, y esto lo podrá decidir según el volumen de ventas que presente cada cliente y/o la frecuencia de compra. Es decir, es recomendable preferir a aquellos clientes que solicitan pedidos de manera constante y/o a los que compran productos cuyo importe de venta es bastante más alto que el de los demás clientes. Cabe resaltar que ambos niveles de referencia variarán de

mype en mype, por lo que no se puede establecer un estándar para dichas cantidades. Además, la perspectiva de “alto” y “bajo” volumen o frecuencia de compra es distinta para cada microempresario. Así, se realizó el respectivo SIPOC2 (anexo 9-A) que muestra las entradas, salidas y recursos que intervienen en este subproceso de identificación de tipos de clientes. Para poder llevarlo a cabo, es necesario poseer una base de datos con todos los clientes que tiene la mype, además de los niveles de compra de cada uno y su frecuencia. Durante la identificación de los clientes se necesitará del historial de ventas conjuntamente con una computadora y el paquete de Microsoft. Como resultado se obtiene una base de datos organizada con los tipos de clientes ya identificados. Asimismo, para poder controlar este subproceso, se medirá el porcentaje de nuevos clientes mensualmente de acuerdo a la fórmula planteada en la ficha técnica del indicador (anexo 9-B), donde además se detalla al responsable de la medición que en este caso se trata del dueño, el objetivo y niveles de referencia a considerar para el cumplimiento de la meta. En cuanto a los controles internos de este subproceso específico, se dan algunas medidas para que el procedimiento se dé con normalidad. Por ello, se plantearon tres: mantener la base de datos de clientes ordenada, verificar la vigencia de los programas Microsoft y el estado de la computadora en la que se realizarán los trabajos. Existen también tres factores críticos ante este subproceso, que son: la mano de obra, ya que sin el dueño de la mype es poco probable que el proceso se lleve a cabo, los materiales como el paquete Microsoft y máquina como la computadora que es sumamente importante pues en ella se almacenará lo trabajado en los documentos; todos estos factores son aplicables solo a la primera actividad que es la verificación de base de datos. El flujograma de este subproceso (anexo 9-C) inicia con la verificación de la base de datos de clientes para luego agruparlos según el volumen y frecuencia de compra. Según esto, de tratarse de un cliente con frecuencia alta o media y volumen alto, entonces es necesario brindarle una atención más personalizada para fidelizarlos, si un cliente presenta frecuencia alta o media y volumen de compra medio, es recomendable investigar la capacidad de compra y pago. Por último, el procedimiento de este subproceso (anexo 9-D) explica lo detallado líneas arriba, pues es básicamente el flujograma especificado en letras. Luego del primer subproceso clave, tenemos al subproceso “ofrecer promociones”, que consiste

III.

en la estructuración de las promociones de venta para determinar qué productos estarán a precios más cómodos, durante qué período tendrá vigencia y los márgenes que se deben calcular para determinar el nuevo precio o descuento sin entrar en pérdidas de dinero. Una vez consolidada

2

El SIPOC es un diagrama que ayuda al análisis de cada proceso detalladamente. Sus siglas son: Supplier (proveedor), Input (entrada), Process (proceso), Output (salida) y Customer (cliente).

toda la información, esta deberá ser enviada a los clientes de la empresa. Se recomienda enviar las promociones más resaltantes a aquellos clientes con mayor volumen y frecuencia de compra (que se han identificado gracias al subproceso clave anterior) preferentemente. De este modo se busca también la fidelización por parte de dichos clientes hacia la empresa. El medio de envío puede ser vía e-mail, correo o teléfono, según sea la predilección de la mype. Para el SIPOC (anexo 10-A) tenemos tres entradas todas provistas por el dueño, y son: base de datos de clientes y ventas actualizadas, información de las promociones vigentes y la lista de precios también actualizada. Con esto, se pasa a determinar qué productos estarán en promoción, así como los descuentos a aplicar para cada uno. Culminada esta actividad se pasa al envío de las promociones a los clientes seleccionados. Durante la ejecución del subproceso son necesarios tres recursos básicos: computadora, paquete Microsoft y medios de comunicación. Luego, para hacer efectivo el cumplimiento de todos las actividades se aplican los mismos controles que el subproceso anterior: la verificación de la vigencia del paquete de oficina y del estado de la computadora; así como la base de datos ordenada. Como resultado se tienen las promociones elaboradas. Adicionalmente, se consideraron los mismos factores críticos para ambas actividades: mano de obra, pues el dueño es el responsable de llevar a cabo este subproceso, el material y máquina con que se trabajarán, que corresponden al paquete Microsoft y computadora respectivamente. En cuanto al flujograma del anexo 10-B, tenemos que se inicia con la selección de la herramienta promocional que utilizará la mype, es decir, si optará por porcentajes de descuentos, dos productos por el precio de uno, mayor cantidad de productos por el mismo precio, entre otros. Luego, se deberán identificar a aquellos productos a los que se les aplicarán las promociones para así poder estructurarlas y enviadas a los clientes elegidos.

El

procedimiento (anexo 10-C) para este subproceso muestra los pasos a seguir para la estructuración de las promociones, las mismas que han sido explicadas con el flujograma.

IV.

Como último subproceso clave se consideró a la “venta”, que inicia desde que el cliente entra en contacto con la empresa para solicitar el pedido que requiere. Previo a esto, el mype manejará una base de datos de todos clientes que posee y dispondrá también de la información sobre las promociones vigentes. Una vez que el cliente haya solicitado su pedido, se podrá saber a la brevedad si accede a las promociones de acuerdo al tipo de cliente que sea y al producto que haya solicitado –es decir, si dicho pedido está en promoción o no–. Una vez aclarada la promoción del pedido, se pasará a cotizar el mismo mediante una plantilla en Excel, y en la que solo se necesita del precio unitario de producción y el margen de venta que se desea obtener del pedido. Para dar por cerrada la venta, es necesario registrarla en una base de datos. Así, el

SIPOC (anexo 11-A) muestra tres actividades necesarias para la venta: la identificación de tipos de cliente, el ofrecimiento de promociones y la generación de la venta propiamente dicha. Para esto, el dueño deberá proveer de la base de datos de clientes, las promociones vigentes y la lista de precios actualizada. De esta manera, la mype tendrá toda la información necesaria para poder cerrar una venta exitosa. Para esto se necesita nuevamente del paquete de oficina y la computadora que a su vez son considerados factores críticos para los cuales se proponen también controles como la verificación de la vigencia del paquete Microsoft y del estado de la computadora, así como el orden de la base de datos. Como resultado, se obtiene el registro de ventas, la base de datos de clientes actualizada debido a que se agregaría un nuevo cliente o un nuevo pedido a un cliente antiguo, y la lista de stocks actualizada de tratarse de make to stock. El indicador contenido en el SIPOC posee una ficha técnica (anexo 11-B) en donde se detalla el objetivo al que se quiere llegar en términos cuantitativos, el responsable del cálculo de dicho indicador así como su fórmula. El procedimiento (anexo 11-C) es explicado también con el flujograma del anexo 11-D. Al momento en que el cliente brinda sus datos, se pasará a verificar si este se encuentra en la base de datos, de no encontrarse entonces se deberá introducir su información a la misma. Entonces, según el tipo de cliente que sea, se identificará a qué promociones puede acceder, tomando en cuenta también el tipo de producto y el plazo en que lo requiera. De darse el caso, se comunicará al cliente que su pedido está en promoción y con esto se realizará la cotización. Terminada esta actividad, se registrará la venta en una plantilla en Excel (anexo 11-E) para dar por culminado el subproceso.

V.

El último subproceso del mapa de procesos propuesto se denomina gestión de indicadores comerciales y consiste en la verificación del cumplimiento de la meta planteada de cada ficha técnica de indicadores (anexos 9-B y 11-B). Se ha planteado un flujograma (anexo 12-A) y un procedimiento (anexo 12-B) para un mejor entendimiento. El flujograma comienza con el cálculo de ambos indicadores planteados: porcentaje de nuevos clientes (mensual) y el porcentaje de ventas con promociones. Luego se pasa a un análisis de resultados para determinar el cumplimiento del objetivo planteado inicialmente. Si se logró la meta, entonces se recomienda fijar una nueva; de lo contrario, se tendrán que investigar las posibles causas que evitaron el alcance del objetivo, para lo cual se tomarán acciones correctivas con plazos y responsables determinados para evitar su repetición.

A lo largo de la propuesta se ha tomado en consideración la simpleza en la elaboración de los formatos presentados, debido a la magnitud de las mypes, las cuales deben ver que lo que se les

presenta es fácil de implementar y que es muy probable que lo sepan manejar. De esta manera, se espera incrementar la competitividad de las mypes para que puedan tener una estabilidad económica sólida y para que atraigan y fidelicen clientes según las variables de compra que presenten.

Finalmente, al tratarse de una investigación conjunta con doce compañeros, al finalizar el trabajo se realizará un consolidado de todos los formatos con ayuda de Microsoft Excel tanto del presente proceso (gestión comercial) como de los demás (gestión de costos, PCP, gestión de calidad, entre otros mencionados anteriormente), se enlazará la información de tal manera que una vez insertado un dato, se genere por defecto resultados de, por ejemplo, cotización del pedido.

ANEXOS Anexo 1: Flujograma Actual General Inicio

Recibir Pedido

Negociar

No

¿Hay Acuerdo? Sí

Sí

¿Hay Stock de Productos Terminados?

No

No No ¿Hay Recursos Disponibles?

Contactar Proveedores

Negociar

¿Hay Acuerdo?

Pagar Pedido

Verificar Materia Prima

Recepcionar Pedido

Sí Sí

Iniciar Producción

Verificar y Controlar Calidad

Almacenar Productos Terminados

Despachar

Cobrar Pedido

Fin

Anexo 2: Mapa de Procesos Propuesto

Anexo 3: Diagrama Relacional Propuesto

Anexo 4: Leyenda Diagrama Relacional

Anexo 5: Diagnóstico específico Tabla N°1 N°

PREGUNTA

1.

Productos que fabrican las mypes

2.

Producción de harinas

3.

Producción de conservas

4.

¿Aplican gestión por procesos?

5

Edad de la mype

6.

Proveedores nacionales e internacionales

7.

¿Exporta sus productos?

RESULTADOS 24.40%

75.60%

Harina

Conservas

20%

80%

Cápsulas

Bolsas

3.20%

3.20%

25.80%

32.30%

35.50%

Deshidratados

Ensalada

Espárragos

Mermeladas

Congelados

19.50%

80.50% 29.30%

41.50%

Sí

No

7.30%

22%

Mayor a 10 años

Entre 3 y 5 años

22% Proveedor internacional 39%

78% Proveedor nacional 61%

Sí

No

Entre 1 y 3 años Entre 5 y 10 años

Fuente primaria 2016 Elaboración propia

Tabla N°2 N°

PREGUNTA

1.

¿Tiene plan o estrategia para dar a conocer sus productos?

2.

¿Considera que un plan o estrategia le beneficiaría considerablemente?

3.

¿Suele incentivar a sus clientes más frecuentes?

4.

¿Considera que tener ventas bajas en un período influye en la producción del siguiente período?

5

¿Utiliza herramientas que eviten las ventas bajas?

6.

¿Utiliza métodos para atraer o fidelizar clientes?

7.

¿Tiene un estimado de ventas para el siguiente período?

8.

¿Conoce qué tipos de clientes tiene?

Fuente primaria 2016 Elaboración propia

RESPUESTA Sí 9 22% 35

No 32 78% 6

85%

15%

10 24% 36 88% 8 20% 5 12% 15 37% 12 29%

31 76% 5 12% 33 80% 36 88% 26 63% 29 71%

Gráfico N°1 ¿Cómo hace para dar a conocer sus productos? 29,3% 24,4%

Utiliza redes sociales

Asiste a ferias de temática alimentaria Busca y contacta posibles compradores

46,3%

Fuente primaria 2016 Elaboración propia

Gráfico N°2 ¿Cómo hace para atraer nuevos clientes? 20%

Solicita recomendaciones por parte de clientes actuales

24%

Utiliza redes sociales

15%

Asiste a ferias de temática alimentaria Está localizado en un lugar estratégico

41%

Fuente primaria 2016 Elaboración propia

Anexo 6: Flujograma actual de gestión comercial

Elaboración propia

Anexo 7: Mapa de procesos propuesto de gestión comercial

Elaboración propia

Anexo 8-A: Pronóstico de ventas y pedidos

PRONÓSTICO DE PEDIDOS

PRONÓSTICO DE VENTAS

MES

VENTAS (unidades)

MES

PRONÓSTICO

VENTAS (unidades)

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Elaboración propia

Anexo 8-B: Cotización de pedido COTIZACIÓN DEL PEDIDO Nombre del producto:

Mermelada de fresa

Costo de producción unitario Costo de distribución Margen de venta unitario (%)

= = =

S/.4,50 S/.1,30 43%

Precio de venta unitario

=

S/.10,18

Precio con redondeo al mayor

=

S/.11,00

Precio con redondeo al menor

=

S/.10,00

=

50

Cantidad de unidades solicitadas

Cotización total sin redondeo = Cotización total con redondeo al mayor = Cotización total con redondeo al menor =

S/.508,77 S/.550,00 S/.500,00

Margen a ganar sin redondeo = Margen a ganar con redondeo al mayor = Margen a ganar con redondeo al menor =

S/.218,77 S/.260,00 S/.210,00

Elaboración propia

unidades

PRONÓSTICO

Anexo 8-C: Encuesta de satisfacción del cliente

ENCUES TA S ATIS FACCIÓN DEL CLIENTE

LOGO

Código:

GP-ESC-00

Revisión:

01

Cliente: Persona encuestada: Cargo del encuestado: Fecha de aplicación:

Instrucciones: M arcar el recudro según la persepción brindada por el cliente. Entiéndase como: 1 es totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo.

Nivel de satisfacción

ITEM 1

2

3

4

Producto(s) brindado(s) Cumplimiento del plazo de entrega establecido Estado del producto recibido Presentación del producto recibido Atención recibida Acuerdo con el vendedor Facilidad de acuerdo para el pedido Trato del personal encargado de la distribución Rapidez de respuesta Gestión comercial Cotización del pedido Rapidez de atención Gestión administrativa Atención a reclamos Complejidad en trámites administrativos ¿Qué aspectos considera usted que la empresa debería considerar o mejorar?

Responsable encuestador Nombre: Cargo:

5

Anexo 8-D: Flujograma plan de ventas

Elaboración propia

Anexo 9-A: SIPOC de Identificación de tipos de clientes

Anexo 9-B: Ficha técnica del indicador para el subproceso identificación de tipos de clientes

Código: GP-IDTC-00 LOGO

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR

Versión: 00 Pág. 1 de 1

1. Nombre: Porcentaje de nuevos clientes (mensual) 2. Objetivo: Aumentar el porcentaje de nuevos clientes en 10% 3. Fórmula de cálculo: % 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 =

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑚𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

4. Nivel de Referencia: Mayor a 20% Entre 10% y 20% Menor a 10% Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Dueño 6. Fuente de Información: Base de datos de clientes 7. Frecuencia de Medición: Mensual 8. Frecuencia de Reporte: Anual 9. Responsable del Reporte: Dueño 10. Usuarios: Encargados de áreas 11. Observaciones: Ninguna

Anexo 9-C: Flujograma del subproceso identificación de tipos de clientes

Elaboración propia

Anexo 9-D: Procedimiento del subproceso de identificación de tipos de clientes

EMPRESA

LOGO

CÓDIGO:

VERSIÓN:

GP-IDTC-00

TÍTULO:

00

PÁGINA:

IDENTIFICACIÓN DE TIPOS DE CLIENTES

1 de 1

1. OBJETIVO El presente procedimiento establece las acciones a realizar para identificar tipos de clientes. 2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE El presente procedimiento es administrado por el dueño de la empresa, e incluye los pasos a seguir desde la base de datos desactualizada hasta la definición de los tipos de cliente para mantener el orden de la base de datos. 3. DOCUMENTOS A CONSULTAR Base de datos de clientes 4. DEFINICIONES BDC: Base de datos de clientes 5.

CONDICIONES BÁSICAS 5.1. Tener la BDC actualizada

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO Actividad IDENTIFICACIÓN DE TIPOS DE CLIENTES: 6.1. Verificar BDC. 6.2. Definir los valores correspondientes para realizar la clasificación según frecuencia de compra (alta, media o baja) 6.3. Definir los valores correspondientes para realizar la clasificación según el volumen de compra (alto, medio o bajo) 6.4. Actualizar base de datos ACCIONES A REALIZAR: 6.5. Se tendrá que brindar una atención personalizada a aquellos clientes que presenten una frecuencia de compra alta o media y volumen de compra alto. 6.6. Se tendrá que investigar la capacidad de compra y pago de aquellos clientes con frecuencia de compra alta o media y volumen de compra medio. 7. REGISTROS No hay registros para este documento. 8. ANEXOS No hay anexos para este documento.

Responsable

Dueño

Dueño

Anexo 10-A: SIPOC del subproceso ofrecer promociones

Anexo 10-B: Flujograma del subproceso ofrecer promociones

Elaboración propia

Anexo 10-C: Procedimiento del subproceso ofrecer promociones

EMPRESA

LOGO

CÓDIGO:

VERSIÓN:

GP-OP-00

TÍTULO:

00

PÁGINA:

OFRECER PROMOCIONES

1 de 1

1. OBJETIVO El presente procedimiento establece las acciones a realizar para ofrecer promociones. 2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE El presente procedimiento es administrado por el dueño de la empresa, e incluye los pasos a seguir desde que él diseña la promoción según su disponibilidad hasta que el cliente recepciona la información acerca de la promoción formulada. 3. DOCUMENTOS A CONSULTAR Lista de precios actualizada Información de promociones Base de datos de clientes 4. DEFINICIONES BDC: Base de datos de clientes BDV: Base de datos de ventas 5.

CONDICIONES BASICAS 5.1.

La promoción debe ser actualizada periódicamente.

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO Actividad DETERMINACIÓN DE LA PROMOCIÓN: 6.1. Verificar BDC y BDV. 6.2. Analizar información. 6.3. Seleccionar producto(s) que acceden a la promoción. 6.4. Determinar el porcentaje del descuento. 6.5. Diseñar y documentar la promoción. 6.6. Definir clientes que pueden acceder a la promoción. ENVÍO DE PROMOCIÓN: 6.7. Definir medio de envío de la promoción (e-mail, correo, teléfono, etc) 6.8. Enviar promociones a clientes seleccionados. 6.9.

Recepcionar promoción

7. REGISTROS Promoción documentada 8. ANEXOS No hay anexos para este documento.

Responsable

Dueño

Dueño Cliente

Anexo 11-A: SIPOC del subproceso venta

Anexo 11-B: Ficha técnica del indicador del subproceso venta

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR

LOGO

Código: V-GP-00 Versión: 00 Pág. 1 de 1

1. Nombre: Porcentaje de ventas con promociones 2. Objetivo: Incrementar las ventas en 20% 3. Fórmula de Cálculo: 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

4. Nivel de Referencia: Mayor a 20% Entre 20% y 15% Menor a 15%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado. 5. Responsable de Gestión: Dueño 6. Fuente de Información: Base de datos de ventas 7. Frecuencia de Medición: Mensual 8. Frecuencia de Reporte: Anual 9. Responsable del Reporte: Dueño 10. Usuarios: Responsables de área 11. Observaciones: Ninguna

Anexo 11-C: Procedimiento del subproceso venta

EMPRESA

LOGO

CÓDIGO:

VERSIÓN:

GP-V-00

TÍTULO:

00

PÁGINA:

VENTA

1 de 1

1. OBJETIVO El presente procedimiento establece las acciones a realizar en el proceso de venta. 2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE El presente procedimiento es administrado por el dueño de la empresa, e incluye los pasos a seguir desde que el cliente solicita su pedido a la empresa hasta que se cierra la venta luego de haber generado el registro de venta. 3. DOCUMENTOS A CONSULTAR Base de datos de los clientes Promociones vigentes 4. DEFINICIONES BDC: Base de datos de clientes 5. CONDICIONES BÁSICAS 5.1.

Las promociones no aplican a todos los pedidos de clientes.

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO Actividad VERIFICACIÓN EN BASE DE DATOS 6.1. Verificar datos del cliente en BDC 6.2. Si el cliente no está registrado: 6.2.1 Solicitar sus datos 6.2.2 Ingresar datos a BDC 6.3. Si el cliente está en la BDC, identificar el tipo de cliente que es. PROMOCIÓN A APLICAR: 6.4.

Bridar información de pedido y plazos.

Identificar promoción a la que el cliente puede acceder según su pedido. 6.6. Si existe promoción para su pedido: 6.6.1 Aplicar promoción a su pedido 6.6.2 Dar a conocer al cliente que su pedido ha accedido a la promoción. VENTA: 6.7. Disponer de la información suficiente para realizar la cotización 6.8. Cotizar el pedido 6.9. Generar registro de venta 6.10. Cerrar venta

Responsable

Dueño

Cliente

6.5.

7. REGISTROS Registro de venta 8. ANEXOS Anexo 11-E

Dueño

Dueño

Anexo 11-D: Flujograma del subproceso de venta

Elaboración propia

Anexo 11-E: Registro de venta REGISTRO DE VENTAS MES Y AÑO EMPRESA RUC

N°

Fecha de emisión

: : :

Fecha de pago

Número de comprobante de pago

Información del cliente RUC

Razón Social

TOTAL

Valor facturado

Anexo 12-A: Flujograma del subproceso gestión de indicadores comerciales

Elaboración propia

Anexo 12-B: Procedimiento del subproceso gestión de indicadores comerciales

CÓDIGO:

EMPRESA

LOGO

GP-GIC-00 TÍULO:

VERSIÓN: 00

PÁGINA:

GESTIÓN DE INDICADORES COMERCIALES

1 de 1

1. OBJETIVO El presente procedimiento establece las acciones a realizar para la gestión de indicadores comerciales. 2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE El presente procedimiento es administrado por el dueño de la microempresa, e incluye los pasos a seguir desde que se tienen disponibles las fichas técnicas de los indicadores hasta que se procede a su cálculo para su posterior análisis. 3. DOCUMENTOS A CONSULTAR Fichas técnicas de indicadores comerciales 4.

DEFINICIONES

FTIC: Fichas técnicas de indicadores comerciales BDC: Base de datos de clientes 5.

CONDICIONES BÁSICAS 5.1. 5.2.

6.

Las FTIC con las que se trabajará debe estar actualizada El historial de ventas debe estar actualizado

DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

Actividad CÁLCULO DE INDICADORES Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 6.1. Requerir FTIC, BDC e historial de ventas 6.2. Establecer datos en una hoja de Excel 6.3. Definir información requerida para cada indicador 6.4. Realizar el cálculo correspondiente 6.5. Contrastar información con objetivo determinado 6.6. Si se logró la meta, es opcional fijar una nueva meta a cumplir en el próximo plazo. 6.7. Si no se logra la meta, se deberá proceder a realizar la investigación correspondiente con la finalidad de encontrar los motivos del no cumplimiento para tomar acciones correctivas en primera estancia. Posteriormente, se deberán establecer medidas preventivas. 7.

REGISTROS

Historial de ventas 8.

ANEXOS

No hay anexos para este documento.

Responsable

Dueño