„Zwischen Anspruch und Wirklichkeit Wirkungsorientierung in der Stiftungsarbeit“ Hamburg, 30.11.2016
PHINEO-Analyse
Herzlich Willkommen!
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PHINEO – die Organisation
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PHINEO – das Analyse- und Beratungshaus für wirkungsvolles gesellschaftliches Engagement
Bei arbeiten 33 engagierte BeiPHINEO PHINEO arbeiten über 40 Menschen: Politologen, Volks- und engagierte Menschen: Von Biologen, Betriebswirte, Wirtschaftswissenschaftler, Politologinnen bis hin zu Juristen Philosophen, Juristen, Sozialund und Betriebswirtinnen. Geisteswissenschaftler, Kommunikationsprofis. Seite 4
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PHINEO will … ... den gemeinnützigen Bereich
... die Erfolge des sozialen Sektors
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Wie hilft PHINEO? ORGANISATIONEN
erreichen Ziele besser Seite 6
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INVESTOR I NNEN
investieren sinnvoller
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PHINEO‘s Beitrag für mehr Wirkungsorientierung Wissen generieren & verbreiten
Erfolge auszeichnen & Qualität sichern
Agenda Setting betreiben
Soziale InvestorInnen unterstützen Vision und Strategie
Partnerschaft und Dialog Wirkungsorientierung
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Besser wirken mit dem KURSBUCH WIRKUNG
Projekte wirkungsorientiert planen, umsetzen und die Wirkungen der Aktivitäten analysieren 135 Seiten Know‐how viele Illustrationen anschauliche Grafiken und Checklisten Praxisbeispiel und Literaturtipps kostenlose Arbeitsvorlagen als Extra‐Download Download kostenfrei: www.kursbuch‐wirkung.de Seite 8
02.12.2016
… und jetzt auch mit dem KURSBUCH STIFTUNGEN
Förderprojekte gemeinsam mit den Förderpartnern wirkungsorientiert planen, umsetzen und die Wirkungen der Aktivitäten analysieren viele Illustrationen anschauliche Grafiken, Checklisten und Arbeitsvorlagen Praxisbeispiel und Literaturtipps
Download kostenfrei: www.phineo.org/publikationen Seite 9
02.12.2016
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PHINEO baut Brücken
analysierte Non-Profit-Organisationen
Weitere PartnerInnen und FördererInnen
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22.8.2013
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Wirkung und Wirkungsorientierung
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Wofür ist Ihre Stiftung eigentlich da?
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Für ihre gesellschaftlichen Wirkungen!
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Stiftungen treten in unterschiedlichsten Rollen auf Innovator
Förderer
… im Sinne eines “Risikoinvestors“ der Gesellschaft” entwickelt die Stiftung neue anwendungsbezogene Ansätze und pilotiert diese in der Praxis. “Fruchtbares Scheitern” ist erlaubt, um systematisches Lernen zu ermöglichen.
… im Sinne eines “Enablers” fördert die Stiftung (finanziell und nichtfinanziell). wirkungsorientierte Projekte von Umsetzungspartnern.
(operativer) Umsetzer Think Tank … im Sinne eines “Vordenkers” bereitet die Stiftung “Policy Paper” mit neuen konzeptionell‐wissenschaftlichen Erkenntnissen für Entscheidungsträger und Themen für das Agenda Setting auf.
… im Sinne eines “Implementierers” setzt die Stiftung auf Basis von Eigenexpertise und Praxiserfahrung konkrete Projekte um (oft in Partnerschaften).
Skalierer Agenda Setter … im Sinne eines “Trendsetters” setzt die Stiftung ihre Expertise für bestimmte Themen öffentlichkeitswirksam ein, ev. auch beratend in politischen Prozessen.
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… im Sinne eines “Verbreiters” trägt die Stiftung erprobte Ansätze mit Partnern in die Fläche.
Quelle: Decision Institute; *Diese Rollen sind weder überschneidungsfrei noch vollständig. Man kann verschiedene Rollen-Schwerpunkte wählen und dabei Synergien schöpfen
Studie belegt: Wirkung nimmt in der Debatte hohen Stellenwert ein, spielt in der Praxis aber kaum eine Rolle. Studie „SHAPE THE FUTURE, Zukunft des Stiftens“ von Roland Berger im Auftrag der Robert Bosch Stiftung kommt zu folgenden Schlüssen: Wirkungsanalysen von abgeschlossenen Vorhaben werden kaum durchgeführt; die regelmäßige systematische Auswertung sowie die Befragung von Partnern sind (noch) die Ausnahme. Eine Kultur der Offenheit und des Austausches wird nicht gepflegt. Damit fehlen wesentliche Informationen über die tatsächliche Zielerreichung, Wirkungszusammenhänge und die Funktionsfähigkeit der verfolgten Ansätze – und ob sie tatsächlich zu einer Verbesserung des Gemeinwohls beitragen.
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Quelle: „SHAPE THE FUTURE“ Zukunft des Stiftens, Studie von Roland Berger Strategy Consultants im Auftrag der Robert Bosch Stiftung
3.01.2011
Fazit der Studie: Wirkungsorientierung muss Eingang in die Praxis finden. Stiftungen, die eine bessere Zielerreichung und eine Professionalisierung ihrer Arbeit anstreben, sollten sich mit Wirkung beschäftigen. Voraussetzung dafür ist: eine Kultur der lernenden Organisation, die flexibel und anpassungsfähig auf interne Entwicklungen und externe Einflüsse reagieren kann. sowie der Wille, Erkenntnisse (positive wie negative) zu gewinnen und diese im Laufe und nach Abschluss der Vorhaben für die weitere Stiftungsarbeit nutzbar zu machen. einen offeneren Umgang und Austausch – intern wie extern – zu den (Zwischen-)Ergebnissen der Stiftungsarbeit zu gewährleisten. Methoden und Tools für die Wirkungsanalyse pragmatisch auszuwählen. Ergebnisse und Aufwand sollten in entsprechender Relation zueinander stehen.
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Quelle: „ SHAPE THE FUTURE „, Zukunft des Stiftens, Studie von Roland Berger Strategy Consultants im Auftrag der Robert Bosch Stiftung
3.01.2011
Wirkungen sind Veränderungen ...
bei Zielgruppen, deren Lebensumfeld oder der Gesellschaft, die in Folge einer Intervention auftreten. Gesellschaftliche Wirkung wird als Impact, Wirkungen bei den Zielgruppen werden als Outcomes bezeichnet.
Ausgangssituation
Intervention
Wirkung
Ursache - Wirkungsbeziehung Seite 17
Wirkungstreppe
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Ab dieser Stufe sprechen wir von Wirkung
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Gesellschaft verändert sich
Lebenslage der Zielgruppen ändert sich
Zielgruppen ändern ihr Handeln
Zielgruppen verändern ihre Fähigkeiten / Wissen / Bewusstsein
Zielgruppen akzeptieren Angebote
Zielgruppen werden erreicht
Aktivitäten finden wie geplant statt
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I-O-O-I Wirkungskette
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Die Wirkungslogik im Kontext
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Quelle: PHINEO; eigene Darstellung in Anlehnung an Pollitt/Bouckaert 2000
Und was hat das mit unserer Stiftung zu tun? Was sind die relevanten Probleme in der Gesellschaft? Wie ist der Stiftungszweck heute sinnvoll zu interpretieren?
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Was haben wir als Stiftung bisher erreicht? Sind wir damit zufrieden? Was können wir besser machen? Wo wollen wir denn hin?
Wie setzen das Geld effektiver ein? Fördern wir tatsächlich die besten Projekte? Wie stellen wir sicher, dass es uns auch in zehn Jahren noch gibt?
Im Arbeitsalltag wird der Blick auf die Wirkung manchmal unscharf
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Wir sehen manchmal nicht mehr klar, wo wir eigentlich hin wollen
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Mit unangenehmen Folgen: Die Nachvollziehbarkeit der Projekte wird immer schwieriger – das erschwert die interne und externe Kommunikation.
Wir fokussieren stark auf das, was wir in unserer Projektarbeit tun und das, was wir dafür brauchen – so verlieren wir die Bedarfe der Zielgruppen aus den Augen.
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„Fehler“ werden verschwiegen – das verhindert Verbesserungsmöglichkeiten.
Unterschiedliche Vorstellungen führen zu Spannungen im Team und mit externen PartnerInnen. Ohne gemeinsame Ziele nimmt die Motivation der MitarbeiterInnen und Projektpartner langsam ab.
Wirkungsorientierung bedeutet … dass Projekte darauf ausgelegt sind, Wirkungen zu erzielen und entsprechend geplant und umgesetzt werden.
… das, was man erreichen will, im Blick zu behalten. Seite 25
Wozu Wirkungsorientierung und Wirkungsanalyse?
WIRKUNGSORIENTIERUNG
UNTERSTÜTZUNG FINDEN •
•
berichten und legitimieren interessieren und motivieren
LERNEN UND VERBESSERN •
steuern
•
entscheiden
INTERN Vorstand, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, andere Abteilungen… EXTERN GeldgeberInnen: SpenderInnen, Politik und Verwaltung, Öffentlichkeit, Zielgruppen, Angehörige … ANGEBOTSBEZOGEN Die Wirkung einzelner Angebote der Organisation verstehen und verbessern ORGANISATIONSBEZOGEN Bedarfsanalyse zur strategischen Organisationsentwicklung
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Wirkungsorientiert arbeiten - Wirkungszyklus
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PHINEO-Analyse
Wirkung analysieren
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Monitoring und Evaluation
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Wirkungsanalysen bauen auf einen passenden Mix an Erhebungsmethoden Aufwand: Zeit, Kosten, Expertise Längsschnittstudien mit Kontrollgruppen und Kontrollvariablen Wiederholte standardisierte Tests Standardisierte und teilstandardisierte Befragungen Teilnehmende Beobachtungen durch externe Fachleute Strukturierte Interviews mit Fachexperten Monitoring und Statistiken von Teilnehmerzahlen, Anfragen etc. Foto-und Videodokumentation Anekdotensammlung Methode liefert eher „emotional“ überzeugende Daten Methode liefert eher informierende Daten
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Inhaltliche Aussagekraft
Wirkungsvolles Engagement
Worauf sollten Fördererstiftungen achten? Finanzielle Förderung von Evaluationen Monitoring und Evaluation von Beginn an miteinplanen Evaluationen sind wichtig, aber (z.T.) auch sehr aufwendig Förderer sollten Wirkungsnachweise nicht nur nachfragen, sondern Evaluationen auch finanziell unterstützen Nutzen von Wirkungsorientierung in der Qualitätsentwicklung zu sehen (to improve) Aktive Strukturförderung (Capacity Building) Neben der unmittelbaren Projektförderung sind Investitionen in Organisationsstruktur (Personalkosten oder Qualifizierungsmaßnahmen) wichtig. Förderung als partnerschaftlichen Prozess verstehen Im partnerschaftlichen Austausch zwischen Förderpartner und Mittelempfänger Ziele definieren: Was soll wann wie wo erreicht werden und mit welchem Aufwand? Feedback von Förderpartnern einholen Seite 31
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Wirkungstransparenz & Einführung in den SRS
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Was berichten?
Quelle: PHINEO
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Über Wirkung berichten In welcher Form lässt sich über Wirkung berichten? Zum Beispiel mit dem Social Reporting Standard (SRS). Der SRS ist ein einheitlicher Berichtsrahmen oder anders eine gemeinsame Sprache, um über die Wirkung seiner Arbeit zu sprechen. Initiatorinnen und Initiatoren u.a. Ashoka, Auridis, Uni Hamburg, pwc, PHINEO.
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Der SRS lohnt sich
Einfach nutzbare Vorlage für den Jahresbericht. Sichtbarkeit des gesellschaftlichen Wertes des Engagements. Erfolgreiches Fundraising durch nachvollziehbare Darstellung der Erfolge und Wirkungen. Bessere Vergleichbarkeit durch einheitliche Sprache und Systematik. Qualitätsgewinn: Förderung wirkungsorientierter Steuerung und Lernkultur in der Organisation. Nutzbar während des gesamten Förderprozesses (von der Antragstellung bis zum Abschlussbericht).
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Gliederung und Aufbau des SRS
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Gute Praxis – Wirkungsberichte nach dem SRS
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Wirkungsanalysen nutzen
Lernen und verbessern
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Wirkungsanalysen nutzen
Lernen und Verbessern Lernkultur fördern: Lernen ist ein dynamischer Prozess, der gefördert werden muss, damit eine Lernkultur selbstverständlicher Bestandteil der Organisation wird. Ressourcen zur Verfügung stellen: Lernen erfordert zunächst Ressourcen, d.h. in erster Linie Zeit für die Mitarbeitenden zu gemeinsamen Reflexionsprozessen, aber ggf. auch Sachkosten z.B. für den Aufbau eines Wissensmanagementsystems oder die Hinzuziehung externer Experten. Fehler akzeptieren: Fehler und Schwächen sollten mit dem Ziel betrachtet werden, daraus zu lernen und sich zu verbessern. Fehlerkultur bedeutet, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, zu Diskussionen ermutigt zu werden und offen sprechen zu können. Erkenntnisse transparent machen: Transparenz ermöglicht den Dialog und das Lernen untereinander (intern) und erfüllt gleichzeitig eine legitimatorische Funktion (extern), da durch Transparenz sichtbar wird, was Sie mit Ihrer Arbeit erreichen und wie Gelder eingesetzt werden. Seite 39
Wirkungsanalysen nutzen
Lernen und Verbessern Gelegenheiten zum Lernen anbieten: Zur Auswertung der Daten aus der Wirkungsanalyse sollten regelmäßige Treffen stattfinden. Innerhalb der Organisation: Monitoringdaten werden regelmäßig gesammelt, entsprechend können hierfür auch regelmäßige Austauschtreffen festgelegt werden. Bei Evaluationen können Lern- und Austauschtreffen anlassbezogen durchgeführt werden. Mit Stakeholdern: Das regelmäßige von- und miteinander Lernen ist vor allem für das Projektteam und seine laufende Arbeit relevant. Jedoch sollten – wo dies sinnvoll ist – auch weitere Stakeholder einbezogen werden, insbes. bei der Auseinandersetzung mit Evaluationsergebnissen. Zwischen Organisationen: Evaluationsergebnisse können auch für den lernorientierten Austausch zwischen Organisationen (mit ähnlichen Projektansätzen oder Zielgruppen) genutzt werden.
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Vielen Dank! Kontakt PHINEO gAG Bettina Kurz T: 030 52 00 65 311
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