XV Congreso Argentino de Farmacia Hospitalaria

¿Qué

es un Equipo?

Forma de organización explícita, de un grupo, que comparte objetivos, cuyo logro requiere realizar actividades interdependientes





FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN

FACTORES DE LA INTERACCION ENTRE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO



FACTORES DEL INDIVIDUO

·

FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN  Cultura organizacional

 Clima organizacional  Trama normativa

FACTORES DE LA INTERACCION ENTRE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO



Liderazgo



Poder e influencia



Comunicación - CONFLICTO

FACTORES DEL INDIVIDUO

Personalidad  Intereses  Motivación  Valores  Aptitudes. 

XV Congreso Argentino de Farmacia Hospitalaria

Liderazgo

P

Liderazgo Proceso de influencia entre Lideres y seguidores Para lograr los objetivos organizacionales Por medio del cambio

Liderar : PROCESO Proceso de influencia

Entre lideres y seguidores

Para lograr los objetivos organizacionales

Por medio del cambio

Influencia

Objetivos

Líderes y seguidores

organizacion ales

Liderazgo

Cambio

Personas

El Líder el liderazgo es una competencia que integra: conocimientos  las habilidades,  las conductas, que ejerce el funcionario–líder para tener éxito en las organizaciones en el momento de la interacción social que tiene con los pares o los colaboradores. 

Personalidad

Transaccional

Transformacional

Situacional

Enfoque del análisis de los lideres Rasgos/ Personalidad Transaccional Transformacional Situacional

Alto interés eficiencia

Bajo interés en la eficacia

Mando

Gestión

Maslow Motivación

Gestor de calidad

Previene La calidad asegura la sustentabilidad .Autocontrol. Política de reconocimiento

Realización Liderazgo. Logro constante de objetivo Integrado. Éxito sostenido

Por objetivos

Hay que cumplir los objetivos. Comunicación. Control

Prestigio Posicionamiento

Relacional

Lo importante es llevarnos bien. Paternalista

Pertenencia Participar en grupos Integrado a Red

Productor

La producción ante todo Taylor. Comunicación Vertical

Seguridad Resultados económicos

Separado

Se hace lo que se puede

Necesidades básicas

Enfoque

en rasgos

El líder Enfoque en los rasgos/ personalidad

Creativo Innovador Escucha activa Carismático Conoce sus propios defectos para entender a los demás Mantiene equilibrio intelectual y moral

Tipos de Líder  LIDER 



AUTORITARIO

LIDER AUTOCRATICO LIDER PATERNALISTA

 LIDER

DEMOCRATICO /DELEGATIVO

 LIDER

PARTICIPATIVO

Enfoque

situacional

Modelo Situacional o de contingencia  Paul

Hersey y Kenneth Blanchard, citado por Alvarado Oyarce, Otoniel (2003).

TEORÍA DE “ LI DERAZGO SITUACIONAL” DE HERSEY Y BLANCHARD  Centrado

en la tarea

 Centrado

en las Relaciones

 Líder

 Maduro  Equipo  Inmaduro

TEORÍA DE “ LI DERAZGO SITUACIONAL” DE HERSEY Y BLANCHARD

Líder  Centrado

en la Tarea

en las Relaciones

Equipo  Inmaduro

 Centrado

 Maduro

Modelo Situacional o de contingencia  Seguidores:  

Madurez laboral (saber hacer)- habilidades Madurez psicológica (querer hacer) – seguridadmotivación

 LIDER

Adecuar su estilo al nivel de madurez del equipo.  Hacia la tarea (los procesos)  Hacia las personas (las relaciones con el y entre ellos) 

Modelo Situacional o de contingencia Equipo inmaduro • Requiere de muchas tareas para que esté permanentemente ocupado, para volcar sus energías en un mejor rendimiento. • No dar lugar a peleas ni disputas personales

Equipo maduro

•Mas información a proporcionar y •menor la asignación de tareas •Dar tiempo necesario al equipo maduro para que oriente sus energías al desarrollo cualitativo de sus trabajos, • aporten ideas creativas y opiniones positivas para mejorar la calidad y eficiencia institucional.

Es una teoría de aplicación evolutiva y DR24-I11-M6-P1- R11 Florencia Pittaluga diferenciada del liderazgo de acuerdo a como vaya desarrollando y cols. la madurez de los colaboradores

Enfoque situacional Líder Informativo

Seguidores

Persuasivo

Inmaduros psicológicos

Participativo

Inmaduros en la tarea

Delegativo

Totalmente maduros

Totalmente Inmaduros

E1 = alto en tarea Bajo en relación E2 = alto en tarea Alto en relación E3 = alto en relación Bajo en tarea E4 = bajo en relación Bajo en tarea

Delega

Tutor Guía

M1 = nivel bajo de madurez. M2 = nivel bajo a moderado M3= nivel moderado a alto M4 = nivel alto de Madurez Para la tarea.

Enfoque

transaccional

Enfoque transaccional Los seguidores son motivados por intereses personales

Premios y castigos según rendimiento

Recompensa contingente: intercambios recíprocos entre líder y seguidores (identificar necesidades del grupo y de las personas, recompensa por cumplimiento de objetivos) Manejo por excepción: El líder solo interviene cuando hay que hacer correcciones o cambios en las conductas de los seguidores, en general las intervenciones son negativas y de crítica.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

 Tiende

a ser transitorio, ya que una vez que una transacción se completa, la relaciona entre las partes puede concluir o redefinirse. 



Promueven la estabilidad.

Trata de satisfacer las necesidades individuales de los seguidores como premio para completar una transacción dada.

Enfoque

transformacional

Enfoque transformacional Proceso de influencia del líder a los seguidores en beneficio de la organización

Líder orienta su conducta según la respuesta de los seguidores

de crear un clima social Ser capaces de trasmitir una Visión clara del futuro,

una cultura organizacional que responda a los retos del futuro

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL  Es más duradero, especialmente cuando el proceso de cambio está bien diseñado y ejecutado.  Crean un cambio significativo tanto en los seguidores como en las organizaciones.  Inspira a los seguidores a ir más allá de sus propios intereses en bien del grupo. Concientizar sobre la importancia y valor de las tareas asignadas

Carisma Influencia Idealizada Inspiración motivacional: (Institucional e individual) Estimulación intelectual: (promoción del cambio y potenciación de esfuerzo mayor). Consideración individual (trato personal y apoyo)

Tolerancia psicológica (uso del humor, manejo de los errores)

Dimensiones del líder transformacional 1.

2.

3.

Carisma (influencia idealizada). Atributo y conducta. Intereses del grupo por sobre los personales. Conductas admiradas y valoradas. Comportamientos éticos y morales. Inspiración motivacional: (Institucional e individual) motivan e inspiran a los seguidores, alienta el espíritu de grupo, generan expectativas a futuro. OPTIMISMO Estimulación intelectual: (promoción del cambio y potenciación de esfuerzo mayor). Estimulan a tener nuevas ideas para viejos problemas, sin importar de quien las dijo.

Dimensiones del líder transformacional 4.

5.

Consideración individual (trato personal y apoyo) valorar a los seguidores personalmente, devoluciones individualizadas, orientadoras, conocer las diferencias. Tolerancia psicológica (uso del humor, manejo de los errores). Como forma de afrontar un momento conflictivo y los errores.

LIDER DEMOCRÁTICO Y PARTICIPATIVO/ DELEGATIVO

El

No liderazgo

El no liderazgo  Liderazgo    

leissez fair, ausencia de liderazgo

Las decisiones no son tomadas Las acciones son demoradas Las responsabilidades del líder son ignoradas Estilo de liderazgo ineficaz.

coaching Es un proceso De brindar retroalimentación motivacional Para mantener y mejorar El desempeño

Es un proceso

De brindar

retroalimentación

motivacional

Coaching Para mantener y mejorar El desempeño

Nuevos

enfoques

Nuevos enfoques: liderazgo del S XXI Cambios vertiginosos  Nuevas

tecnologías  Nuevas formas de trabajo (teletrabajo)  Nuevas expectativas y estilos de vida  Nuevas corrientes: Procesamiento de la información  toman en cuenta las percepciones de los seguidores y del líder al mismo tiempo que consideran el CONTEXTO en que estas ocurren

 Contexto  ¿Cuál

es el mejor estilo de liderazgo?

 Equipo 

Misión, la visión y los valores de la organización

 Comprender

el proceso

 Suficientemente

flexible

Tipo de equipo- tipo de líder requerido Equipo Inmaduro Inmaduro psicologico Inmaduro tarea

Maduro

Lider D Informativo

líder muy presente en las B actividades diaria, más atento. Tutor

C Persuasivo

Líder atento a las relaciones: tiene C que motivar

B Participativo

Líder atento a las tareas y a las relaciones, tiene que enseñar A porque quieren aprender

A Delegativo

Líder que deja hacer, equipo maduro interviene positivamente como orientador confia en el equipo y se D responsabiliza de los resultados

XV Congreso Argentino de Farmacia Hospitalaria

Comunicación

Comunicación Está presente en todos los ámbitos de la vida cotidiana.

Siempre comunicamos

Paul Watzlawich (1993) expresa que es imposible no comunicarse

5 axiomas de la comunicación

Modelo Emisor-Mensaje-Receptor  El

emisor tiene todo el poder sobre el proceso de comunicación: lo inicia, impone los contenidos, impone sus propios códigos.

 La

comunicación se da en una única dirección, desde el emisor al receptor. El feedback sólo implica constatación de que la comunicación ha sido exitosa desde la perspectiva del emisor.

Modelo Emisor-Mensaje-Receptor  Presupone

códigos.

la simetría de los

 Predominan

los intereses del emisor, ignorando las necesidades, cultura y valores del receptor.

 El

receptor es pasivo, permite cumplir las metas del emisor.

Ruptura del modelo E-M-R Modelos críticos de la comunicación

La comunicación es un conjunto de prácticas y espacios donde se hace posible la producción de sentidos que permiten procesos de interacción social.

Creación de sentidos a partir de los significados que genere cada una de los actores que participa del proceso de comunicación.

Desde esta perspectiva, la comunicación no es un proceso lineal, es una construcción social Depende de cada una de los actores que participa del proceso de comunicación.

Las particularidades propias de cada organización atraviesan a los sujetos que la conforman y delinean su manera de comunicarse

Pueden ser:

•ascendentes Director Asesor

•descendentes

jefe

Jefe

Jefe

Pares

•horizontales

pares

Pares

Pares

•transversal

Pares

Los mensajes ascendentes son los que produce algún miembro de la organización con el fin de contactarse con una persona de un nivel jerárquico superior.

Jefe de servicio

Entre otras funciones primarias, constituye una vía de retroalimentación fundamental en la vida de organización

Jefe de Sala

Administrativo

Auxiliar en Farmacia Hospitalaria Personal de Higiene

Los mensajes descendentes son aquellos que fluyen desde la cumbre de la pirámide jerárquica hacia niveles inferiores. En palabras de Gary Kreeps “es el sistema de mensajes formales más básico (…) y una herramienta de dirección para dirigir el desempeño de los trabajadores al cumplir con sus tareas de organización”. Direccion

Jefe Servicio

Jefe de Sala

Jefe de Sala

Jefe de Servicio

Jefe de Sala

Jefe de Unidad

Los mensajes horizontales fluyen “entre los miembros de la organización que se encuentran en el mismo nivel jerárquico; básicamente es la comunicación entre compañeros”.

Justo Villafañe plantea un cuarto nivel, aquel conformado por los mensajes transversales.

Este nivel se compone por mensajes que atraviesan todos los estratos de la organización, sin respetar jerarquías ni continuar línea alguna de la estructura organizacional. Estos mensajes, tienen como principal objeto el “configurar un lenguaje común y actividades coherentes con los principios y valores de la organización en todas las personas y grupos de la misma”.

COMUNICACIÓN INTERNA

Potenciar el uso del correo electrónico Comunicar de forma efectiva los Acuerdos de Gestión. Informar a los integrantes del Equipo Facilitar la participación en jornadas , cursos, eventos. Elaborar la ‘Cartelería’ Utilizar la Papelería institucional

Los espacios y modos en los que la comunicación circula, en función de lo cual puede diferenciarse la comunicación

formal

informal.

Comunicaciones formal es Conjunto de vías o canales establecidos por donde circula el flujo de información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la organización. Objetivo: lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la organización.

Comunicaciones formal es

Es aquella que se da a través de los canales y espacios comunicacionales explícitamente establecidos por la organización para tal fin. Este tipo de comunicación se conforma a partir del lenguaje y los significados “oficiales” de la organización.

Comunicaciones formal es

Esta comunicación suele utilizar medios tales como: teléfonos, Internet, circulares. memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, entre otros .

Comunicaciones Informal es Interrelaciones espontáneas basadas en preferencias y aversiones de los empleados, independientemente del cargo. Puede tener relación con las actividades de la organización o no. Este flujo de información es una forma de fomentar la participación, identidad y sentido de pertenencia.

Comunicaciones Informal es

Este tipo de comunicación es conocida popularmente como “rumor”.

Espacios Formales      

Reuniones Asambleas Ateneos Cursos de capacitación Entrevistas Interconsultas

Espacios informales      

Pasillos Cocina Baños Bar cercano Momento del almuerzo Reunión en casa de integrantes del equipo

Canales de Información            

Pizarrón o pizarra Cartelera interna Cuaderno de comunicados Cursos de capacitación Afiches, carteles Memos Informes/actas/memorias Buzón de sugerencias Gacetillas Boletines Teléfonos/ mensajes de texto Correo electrónico

Soportes de información         

Pizarrón o pizarra

Soporte papel : Rotafolios o papelógrafo Afiches Cartillas Soportes audiovisuales: radio videos Soporte Informáticos

Todo el personal de una institución necesitan conocer •El propósito de la Organización . La razón de ser del Hospital /CAPS / región sanitaria/ secretaria de salud , para la comunidad y para la red sanitaria local y/o regional Misión

•La imagen idealizada de cómo desearían que fuera la organización

•Los principios activos que guían nuestra conducta dentro de la institución

Visión Compartida

Valores Compartidos

Fases en la resolución de un conflicto         

Tomar conciencia del problema Recabar información Definir el problema Formular objetivos Generar soluciones Seleccionar una solución Implementar la solución Evaluar Retroalimentar hasta solucionar el conflicto

NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS:  Las

personas: separe el problema de las personas. El problema de la percepción.  Atacar el PROBLEMA no las PERSONAS

NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS:

Concentrarse en los INTERESES no en las posiciones.  Definir claramente el conflicto o problema  Identificar los intereses contrapuestos.  Buscar los intereses en común.  Concentrarse en el PROBLEMA no en los intereses 

¿qué es lo que realmente quiere?, ¿por qué lo quiere? y ¿para qué lo quiere? ¿Qué es lo que le preocupa del problema?

Reuniones Productivas

REUNIONES EFECTIVAS

Positivo Ausente Sabelotodo

Discutidor

Tipos de participantes Cerrado

Locuaz Pedante

Avivado Tímido

REGLAS BÁSICAS DE REUNIÓN Descripción Es un conjunto de lineamientos que proveen la estructura básica y las reglas para la conducción de reuniones efectivas de trabajo. Son la clave del éxito del trabajo en equipo y de sus reuniones. Estos procedimientos operativos mejorarán la experiencia grupal.

REGLAS BÁSICAS DE REUNIÓN 1- Asistencia: Los miembros del equipo asistirán a todas las reuniones. Sólo legítimas razones justifican la ausencia. ¿Con cuántos miembros podrá sesionar? Describir la política de sustitución de los miembros. 2- Puntualidad: Todas las reuniones comenzarán y concluirán a horario. 3- Reuniones: Se especificará el cronograma de reuniones y el lugar. 4- Participación: Los aportes de los miembros del equipo serán valorados, todos escucharán respetuosamente las ideas de otros miembros, generando una comunicación libre y abierta

REGLAS BÁSICAS DE REUNIÓN Cortesía: No interrumpir, no realizar conversaciones paralelas, todos hablarán , pero uno por vez. 5-

6-

Asignación de tareas: ¿Cómo se realizará?

7- Registro: ¿Quién realizará esta función? Cómo rotará entre los miembros? 8- Agenda: La agenda será desarrollada por el secretario o líder del equipo y se publicará 48 horas antes de cada reunión 9- Decisiones: Cómo se tomarán las decisiones (por ej. por consenso, voto por mayoría)? Es importante definirlo previamente y estimular la participación de todos.

REUNIONES EFECTIVAS  Planificar la reunión Implementar la reunión Evaluar la reunión  Seguimiento de los acuerdos o tareas

Para Asegurar El Éxito Del Desarrollo De Este Evento, Te Invitamos A Leer Con Detenimiento Las Siguientes Recomendaciones.

Favor de apagar su celular o colóquelo en modalidad de vibrador. Dispondremos de un receso de 10 minutos. Proponemos, en la medida de sus posibilidades, utilizar los recesos para ir al baño. Participe con entusiasmo, pero no se salga del tema. Sea cortés, no realice una conversación privada mientras habla otra persona.

Reunión es: Conjunto de personas reunidas físicamente en un local para tratar un tema coordinado por un conductor (más de 2 personas y cómo máximo 30)

Los Tipos De Reuniones Una clasificación de las reuniones podría ser: Por su objetivo o finalidad A) Informativas. B) Consultivo-deliberativas. C) Formativas. D) Decisorias.

Miembros O Asistentes a La Reunión La participación de los miembros que concurren a una reunión va a depender de: Α

Número De Asistentes.

B De Las Características Del Grupo.

DIRIGIENDO LA PRIMERA REUNIÓN 

1) Previo a la reunión, preparar la agenda.

2) Comenzar a tiempo. 3) Ambientación. 4) Explicar las metas de la reunión. 5) Definir funciones 6) Desarrollar la reunión 7) Evaluación de la reunión. 8) Preparar la agenda para la próxima reunión. 9)Realizar y comunicar el seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas por parte de las personas P responsables e implicadas A Ciclo de Deming

H

Tormenta de Ideas  Tormenta

de Ideas aleatoria

 Tormenta

de Ideas secuencial

 Tormenta

de Ideas Filtrada

Decisiones  Voto múltiple  Grupo Nominal

Ponderaciones  Planilla

de GUT

 Consensuar

otros

Criterios de ponderación

 Participación

personal

del

GESTIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

ISO 9004 Ap. 6.2.1

Compartir conocimientos  Sistema de reconocimientos : evaluación individuales de Logros  Sistema de calificación de habilidades “ Plan de Carrera” para promover desarrollo  Revisar nivel de satisfacción del personal, sus necesidades y expectativas.  Proporcionar oportunidades 

Identificar Competencia

Mantener y mejorar las competencias

Revisar y evaluar competencias

Necesidades de competencia

Implementar Planes de desarrollo y mejora de competencia

Clima laboral

Clima laboral percepciones

que los trabajadores respecto de sus experiencias y situación individual en la institución en que se desempeñan

depende

de sus actividades e interacciones cotidianas, así como de un conjunto de experiencias que afectan su posición y actuación dentro de la organización

Clima laboral El clima laboral es fundamental para que una organización alcance los objetivos y metas que se propone, porque condiciona las actitudes y el comportamiento de su personal. Por esta razón, es importante propiciar instancias de evaluación continua y sostenida en el tiempo, que aporten a una mirada crítica de los procesos intra-institución.

Encuesta de Clima Laboral

de una encuesta autoadministrada (escala Lickert)

 Diseño

Se intenta la adecuación de las estrategias al perfil y situación de cada institución.

Objetivos de la Encuesta de Clima Laboral

Generar acciones para

superar las situaciones problemáticas identificadas, con la participación y el compromiso de los trabajadores del hospital.

Propiciar la evaluación

continua y sostenida en el tiempo que aporte una mirada crítica de los procesos intrainstitucionales.

Objetivos de la Encuesta de Clima Laboral



Indagar las percepciones de los trabajadores acerca de la institución y el lugar que ocupan en ella, así como las relaciones entre ellos y con la comunidad. Detectar situaciones problemáticas que se deriven del análisis de estos aspectos y sus posibles causas.



La Encuesta de Satisfacción entendida como "Oportunidad" Quienes se desempeñan en el campo de la gestión, saben que la aplicación de una encuesta no constituye per se la única estrategia efectiva para una adecuada aproximación a las problemáticas que caracterizan a las organizaciones de salud.

Sobre la implementación de la encuesta: Planificación de una secuencia integral de trabajo, que en principio, podría incluir tres instancias claves: I.- Comunicación e instalación de la temática en el Hospital II.- Aplicación de la Encuesta III.- Procesamiento, administración y utilización de la información obtenida IV – Devolución de los resultados.

Algunas opciones: 1.

Distribuir el formulario y que el personal lo retire, complete y entregue (puede usarse un buzón colocado en un espacio accesible a todos lo trabajadores) en un plazo acotado de tiempo.

2. Designar a personas de la institución que actúen como “referentes” para que realicen un seguimiento del proceso durante el período de aplicación a través de recorridas por las áreas y servicios.

Principales dificultades encontradas en las Encuestas de Clima Laboral realizadas

Algunas situaciones problemáticas 1. Cuestiones vinculadas a problemas de comunicación 2. Cuestiones vinculadas a atender las necesidades del personal 3. Cuestiones vinculadas al reconocimiento e incentivos

Evaluación de Desempeño

0 1.

Eficacia-Eficiencia

1.

Capacidad para la planificación diaria de sus tareas

1.

Uso racional de los recursos

1.

Conocimiento para el desarrollo adecuado de sus tareas

1.

Actitud ante la crítica

1.

Capacidad de trabajo en equipo

1.

Relaciones interpersonales

1.

Comunicación con los paciente de su proceso

1.

Comunicación con los superiores.

1.

Si es aplicable – Comunicación con los colaboradores

1.

Conducta

1.

Prudencia y discreción

1.

Iniciativa en la toma de decisiones

1.

Involucro / Compromiso

1.

Integración al proceso de cambio

1.

Actitud de aprendizaje y desarrollo personal y del equipo

1.

Actitud enfocada en la satisfacción del paciente del proceso

1.

Conocimiento de la organización y las autoridades

1.

Puntualidad

1.

Presencia personal

1

2

3

4

5

Metodología de evaluación:  





El personal se auto-califica y además es evaluado por dos superiores jerárquicos. En caso de una diferencia mayor a 1 punto entre los superiores éstos deben discutirlo para lograr un consenso. Luego , en caso de una diferencia mayor a un punto con la autoevaluación del personal , se lo cita para explicar la calificación de la jefatura. En caso de existir un ítem inferior a 3 se considera un resultado no conforme y debe dar lugar a acciones correctivas que apunten a la mejora de la competencia.

Resumen de Evaluación

Objetivos de mejora para la próxima evaluación:

DEFINICIONES DE LOS NIVELES DE DESEMPEÑ0 5. EXCEPCIONAL: Actuación que sobrepasa todos los requisitos de la función. El empleado produce resultados que exceden todas las exigencias del cargo e impactan significativamente en los logros del Organismo. 4. MUY SATISFACTORIO: Actuación que sobrepasa la mayoría de los requisitos de la función. El empleado produce resultados que frecuentemente exceden la mayoría de las exigencias de su función. 3. MERITORIO: Actuación que sobrepasa algunos de los requisitos de la función. El empleado produce resultados que algunas veces exceden las exigencias de su función. 2. SATISFACTORIO: Actuación que satisface todos los requisitos y exigencias de la función. El empleado produce resultados de calidad, de acuerdo de las normas del manual de calidad, procedimientos e instructivos de trabajo. 1. POCO SATISFACTORIO: Actuación que satisface algunos pero no todos los requisitos de la función. El empleado debe mejorar su actuación para cumplir con las exigencias de la función. Implica reevaluar el desempeño dentro de seis meses. Efectuar análisis del proceso afectado. 0. INSATISFACTORIO: Actuación que no satisface los requisitos y exigencias de la función. Los resultados producidos son inaceptables. Implica reevaluar el desempeño dentro de tres meses. Efectuar análisis del proceso afectado.

Otras Estrategias

Test de Percepción de Problemas  Por

favor marque con una cruz la importancia que considera Ud. tiene el problema planteado en el sector donde trabaja. Referencias: 0: El problemas no existe. 1: es poco importante o infrecuente 2: Es importante 3: Es muy importante o muy frecuente. 4: Es muy importante y urgente su resolución

Problema Nº 1

Problema

2

Fallas en la organización de las tareas

3

Problemas de comunicación con mis superiores

4

Problemas de comunicación con mis pares

5

Problemas de comunicación con mis colaboradores inmediatos

6

Problemas de comunicación con los pacientes

7

Falta de elementos de trabajo

8

Fallas de trabajo en equipo

9

Falta de reglas , normas o procedimientos claros

10

Falta de reconocimiento por parte de mis jefes

11

Conflictos durante el desarrollo de mis tareas habituales

12

Resistencia a la innovación y al cambio. ( Al aporte de ideas nuevas)

13

Ambiente físico inadecuado. Falta de confort para el personal en el lugar de trabajo.

14

Ambiente psíquico inadecuado. Sensación de trabajo bajo presión permanente.

15

Superposición de tareas

16

Directivas múltiples

17

Falta de definición de roles y responsabilidades

18

Falta de normas de bioseguridad

19

Falta de posibilidad de participación en la resolución de problemas

20

Trato irrespetuoso

Desconocimiento para el desarrollo de mis tareas profesionales o técnicas

0

1

2

3

4

Muchas gracias